Для этого возможно делегировать часть управленческих полномочий менеджерам или подразделениям организации менее высокого иерархического уровня.

Если же необходимое наращивание управленческих ресурсов за счет перераспределения невозможно, то ситуация становится неуправляемой.

Задача перераспределения управленческих полномочий также может быть представлена в виде математической модели.

Обозначим через Dj оценку сравнительной важности единицы управленческой работы {например, это может быть проведение совещания, ознакомление с обзором конъюнктуры рынка, решение кадровых вопросов и т.д.), которую должен выполнить менеджер для обеспечения основной деятельности организации.

Через Yj - обозначим переменную, соответствующую j-ой единице управленческой работы менеджера. Индекс } принимает значения от 1 до m, где m - число единиц управленческой работы, которую может выполнить менеджер.

Переменная Yj, равна 1, если соответствующая единица управленческой работы будет выполнена менеджером, и 0 -в противном случае.

Через tj обозначим время, необходимое менеджеру для вы полнения единицы управленческой работы с номером .

Естественно, что время, необходимое менеджеру для решения жизненно важных проблем, возникших в связи с изменившейся обстановкой, и выполнения основной управленческой работы, которая не может быть делегирована другим менеджерам и является жизненно важной, не должно включаться в лимит времени Т*.

Тогда задача рационального распределения времени менеджера для выполнения основных управленческих функций и решения проблем, возникших в связи с изменившимися условиями функционирования организации, может быть сформулирована следующим образом, задачу, мы можем оптимизировать состав выполненных менеджером основных управленческих работ и решенных проблем, возникших в связи с изменившимися условиями функционирования.

oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo

Решив эту задачу, мы можем оптимизировать состав выполненных менеджером основных управленческих работ и решенных проблем, возникших в связи с изменившимися условиями функционирования.

При этом выживаемость организации, если оценка важности возникших проблем и допустимого порогового значения важности нерешенных проблем верна, будет гарантирована.

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновением проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Для подразделения организации управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей управленческой структуры.

И в первом, и во втором случае управленческий цикла. начинается с анализа поступившей информации.

В первом случае это информация о возникшей проблеме, степени ее важности, возможных подходах к ее решению, ожидаемых последствиях.

Во втором случае это информация о задании, возможных способах его выполнения, условиях выполнения, имеющихся и необходимых ресурсах, его специфических особенностях.

Организация в целом и ее структурное подразделение имеют общие цели, но могут иметь и различные цели, в части реализации делегированных им полномочий и в вопросах касающихся условий выполнения задания.

Поэтому в реальной практике управления организациями предусматривается в управленческом цикле согласование целей вышестоящей и нижестоящей структуры с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации, организация (подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделения организации , и отдельные исполнители, в соответствии с делегированными им полномочиями.

Определяется содержание и сроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственные исполнители, определяются показатели для оценки эффективности выполненной работы.

Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются последствия альтернативных вариантов решений.

По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный и после необходимых согласований становится программой действий.

Для принятия эффективных управленческих решений и планов менеджеры могут использовать модели рационального распределения ресурсов, аналогичные рассмотренным выше моделям распределения лимита времени менеджера.

Действительно, если через Сj обозначить эффективность i-ой составляющей плана, например, прибыль при выпуске единицы i-го вида продукции, через Rij обозначить ресурсы i-го типа, необходимые для реализации j-го вида продукции, а через Rj* - суммарный ресурс .j-го типа, то задача рационального распределения ресурсов, а по существу, и задача рационального планирования может быть сформулирована следующим образом.

здесь Xi - переменная, определяющая число единиц, выпускаемой предприятием продукции, а k - число распределяемых видов ресурсов.

Следующий этап управленческого цикла состоит в передаче информации о принятых решениях по соответствующим каналам как от вышестоящих структурных подразделений к нижестоящим, так и наоборот.

Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация же, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее на ее основании вышестоящая инстанция должна иметь четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений по вертикали между вышестоящими и нижестоящими подразделениями организации и по горизонтали, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов.

На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и, при наличии существенных отклонений, корректировка принятых ранее планов.

В частности, в ходе производственного процесса может выходить из строя оборудование, обозначиться перебои с обеспечением комплектующими, сырьем, другими видами ресурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на производимую предприятием продукцию, появиться принципиально новые технологии, позволяющие производить продукцию более высокого качества или снизить себестоимость производства.

Могут также изменяться внешние условия функционирования организации.

Например, может измениться налоговое законодательство, могут быть приняты законы, способствующие инвестиционному процессу и т.д. Может появиться возможность получения льготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкции предприятия и т.д.

Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структурного подразделения не могут не отразиться на ходе реализации принятых ранее решений.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функционирования организации.

Для того, чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы, необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка решений образуют внутренние малые циклы управления (6).

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения в условиях их реализации.

Если выбор вариантов корректировки достаточно сложен для повышения эффективности принимаемых управленческих решений, менеджерами могут использоваться модели ситуации принятия решения, аналогичные описанным выше.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

ТЕМА 3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В

УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

Эта тема посвящена более углубленному анализу влияния внешней среды на функционирование организации и, в том числе, на разработку и реализацию принимаемых управленческих решений.

Поскольку принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, ЛПР в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация.

Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Это означает, что для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь.

А для того, чтобы реализовать обратную связь, необходим эффективный контроль реализации принятых управленческих решений.

Все перечисленные нами аспекты взаимодействия организации и среды, в которой она функционирует, осуществляемого в условиях неопределенности и риска, будут обсуждены нами ниже.

Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию решений.

Начиная с 60-х годов становится все более очевидным, что значительную роль для эффективного функционирования организации играет стратегия ее развития на долговременный период.

Напомним в контексте, необходимом нам для дальнейшего изложения, что такое стратегическое управление и как оно влияет на взаимодействие организации и внешней среды.

Стратегическое управление организацией:

-предназначено обеспечить ее выживание, развитие, реализацию наиболее важных целей на долговременный период;

-основывается на анализе основных факторов и тенденций изменения среды ее функционирования;

-является фундаментом и гибким стержнем для оперативного управления.

Как сказал П.Друкер, стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня.

Одной из основных особенностей стратегического управления является возможность реагировать на изменения в окружающей среде для достижения целей организации в будущем (2).

Чтобы стратегическое управление было более эффективным, целесообразно использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную перспективу, включая разработку наиболее вероятных сценариев развития сферы функционирования организации. Это должна быть не одноразовая разработка прогноза,

а постоянная система непрерывного мониторинга и прогнозирования, когда все достаточно серьезные изменения внешней или внутренней среды организации фиксируются, становятся объектом анализа и реагирования.

Отсутствие периодической корректировки прогноза может сыграть отрицательную роль при стратегическом управлении организацией.

Стратегическое управление нередко оказывается достаточно трудоемким, поскольку требует проведения специальной работы специалистами высокого уровня. Однако отказ от стратегического управления, как правило, снижает эффективность функционирования организации.

Стратегическое управление предполагает сочетание разработки стратегических планов и их реализации. Какими прекрасными ни были бы планы, если они не реализованы, то не могут принести пользы организации.

Приведем в соответствии с (2) структурную схему стратегического управления (Рис. 17):

Выработка управленческих решений и, прежде всего, стратегических управленческих решений начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды (2).

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относится состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения устойчивого ее развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, которые также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

К внешним целям организации относятся цели, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и т.д. успеха.

К внутренним целям организации относятся цели, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам, как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам.

Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т.д.

Далее, в соответствии со структурной схемой стратегического управления, приведенной на Рис. 17, после определения миссии и цели организации осуществляется выработка и принятие стратегических решений.

Как уже говорилось выше, по своей роли в управленческом процессе цели подразделяются на стратегические и тактические (или иначе, оперативные, краткосрочные и т.д.).

Стратегические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, внутреннее состояние организации, основные направления деятельности и тенденции ее развития на долговременную перспективу в соответствии с ее миссией.

Тактические цели устанавливают желательные для организации состояния и взаимодействие с внешней средой, функционирование организации по реализации основной деятельности, внутренние состояния, конкретизирующие стратегические цели организации.

Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.

Для реализации стратегических решений в организации разрабатываются программы, проекты, планы, которые служат для координации действий структурных подразделений организации в процессе осуществления ее долговременной деятельности.

К сожалению, далеко не во всех функционирующих сегодня организациях должное внимание уделяется стратегическому управлению.

А в тех организациях, где оно осуществляется, нередко профессиональный уровень решения задач стратегического управления недостаточно высок.

Отсутствие профессионального стратегического управления организацией нередко приводит к более низкой эффективности функционирования организации по сравнению с возможной, а нередко становится одной из основных причин ее банкротства.

Мы лишь подчеркнем, что ошибки в принятии и реализации стратегических решений - самые дорогостоящие ошибки организации.

Как известно, никакая организация не может эффективно функционировать без эффективно действующей обратной связи.

В основе механизма обратной связи лежит контроль хода выполнения стратегических и тактических программ, проектов, планов, включающий оценку хода их реализации, установление существенных отклонений от хода их реализации и необходимости в их корректировке, а, возможно, и в корректировке самой стратегии.

Для эффективного контроля хода реализации стратегии организации необходима разработка оценочной системы, содержащей основные показатели, характеризующие ход реализации стратегии и их сравнительную значимость для реализации стратегии организации.

Отметим, что причиной корректировки стратегии могут стать изменения внешней либо очень важные изменения внутренней среды организации.

Поэтому необходимо постоянное отслеживание изменений во внутренней и внешней среде организации, осуществляемое, в том числе, и с использованием механизма обратной связи.

Своевременная и адекватная реакция организации на изменения внешней и внутренней среды организации, хода реализации ее стратегии - одно из основных условий устойчивого развития организации и достижения целей, стоящих перед организацией.

Как уже говорилось выше, для успешного функционирования организации и реализации ее стратегических решений необходим четко работающий механизм обратной связи, основанный на понимании основных тенденций развития окружающей среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.

Для понимания характера, особенностей и механизмов, действующих в окружающей организацию среде, тенденций изменения окружающей среды необходим ее анализ.

Такой анализ должен осуществляться, как уже говорилось выше, непрерывно, поскольку, особенно в период значительных изменений условий функционирования организации, изменения окружающей среды могут в значительной степени повлиять на условия функционирования организации.

Необходимо проводить анализ как внешней, так и внутренней среды организации.

Анализируя внешнюю среду организации, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное ее окружение.

Макроокружение определяет общие условия функционирования организации.

Хотя внешнее окружение организации и его изменения оказывает влияние не только на рассматриваемую нами организацию, но и на все другие организации, функционирующие в области деятельности организации, тем не менее при определении стратегии деятельности организации учет изменений макроокружения обязателен.

Изменения макроокружения сказываются на деятельности организации, особенно на достижении ее стратегических целей.

Анализ макроокружения организации предполагает изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование, политическая, социальная, технологическая.

При анализе экономической компоненты проводится анализ таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т.д. Большое внимание при анализе экономической компоненты уделяется положению на рынке ресурсов, необходимых для функционирования организации. Это и объем их , добычи, и тенденции изменения цены, и тенденции изменения спроса.

При анализе экономической составляющей обращается также внимание на наличие конкуренции в области деятельности организации, структуру и уровень доходов населения рынок рабочей силы и т.д.

При анализе правового регулирования обращается внимание на изменения в законодательстве, указы президента, постановления правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы, процессуальную реализацию законодательства.

Анализ политической компоненты предполагает составление представления о намерениях государственной власти относительно приоритетных направлений развития общества

и методов, с помощью которых такое развитие будет обеспечено.

При этом должно быть составлено представление о реальном соотношении политических сил, о влиятельности отдельных партий и группировок, об их влиянии на избирателей, о результатах выборов в федеральные и региональные органы, международное положение государства и его влияние на политические и экономические процессы, протекающие в мировом сообществе.

Поскольку происходят постоянные подвижки в соотношении политических сил, меняется политический климат, происходят события, влияющие на области активности орга низации, целесообразен непрерывный мониторинг политической жизни общества.

Социальная компонента также является одной из основных, характеризующих макроокружение организации.

Уровень жизни населения влияет на его платежеспособный спрос, на уровень образования, на профессиональный уровень работников, на степень удовлетворенности условиями жизни, труда, на степень занятости.

Уровень жизни населения оказывает влияние как на политическую расстановку сил, так и на внутреннюю обстановку в организации.

Технологическая компонента является определяющей при производстве конкурентоспособной продукции.

Постоянный прогресс в технологии производства, совершенствование используемого оборудования, внедрение новых материалов, организация послепродажного обслуживания и т.д. приводят к постоянному совершенствованию продукции, повышению ее качества.

Необходимо проведение постоянной работы в инновационной сфере. Без такой работы не только завоевание новых рынков сбыта, но и сохранение старых при современном уровне и темпах совершенствования производимой продукции, практически, невозможно.

Следует отметить, что различные компоненты, определяющие макроокружение организации, оказывают друг на друга взаимное влияние, поскольку являются составляющими единой системы.

Организация чувствительна к изменениям ее макроокружения. Однако различные компоненты по-разному влияют на деятельность организации. При этом замечено, что к изменениям макроокружения более чувствительны более крупные организации.

Однако это утверждение не имеет абсолютного характера и некоторые изменения макроокружения могут серьезно сказаться на деятельности малых предприятий.

В соответствии с основными положениями ситуационного анализа необходим непрерывный анализ изменений макроокружения организации, происходящих или ожидаемых с последующей выработкой рекомендаций о корректировке ее стратегии и тактики.

Для этого анализа целесообразно проведение анализа:

-материалов, опубликованных в средствах массовой информации;

-информации, полученной при участии членов организации в различного рода конференциях, семинарах, совещаниях;

-информации, полученной при сотрудничестве с государственными структурами или международных контактах;

-результатов работы консалтинговых фирм. Необходим также анализ влияния предшествовавших изменений макроокружения организации на результаты ее деятельности.

Это в значительной степени будет способствовать выработке эффективных стратегических управленческих решений.

Анализ непосредственного окружения организации предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, как

покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы.

Внутренняя среда насквозь пронизывается организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе, либо ослаблять, не . давая успешно развиваться даже при наличии хорошего

производственного и финансового потенциала. Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.

При принятии и реализации управленческих решений должное внимание необходимо уделить каждому из перечисленных выше факторов.

Как показывает анализ перечисленных факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на принятие управленческих решений и их реализацию, они в значительной степени влияют на разработку управленческих решений.

Полезную роль для более четкого представления ситуации принятия решения играет использование метода факторного анализа.

Он позволяет исходя из анализа статистических данных как выявить наиболее важные факторы, определяющие основные тенденции развития ситуации, так и их сравнительную весомость.

Однако надо понимать, что использование метода факторного анализа, как и использование других методов статистической обработки данных, справедливо лишь в предположении сохранения основных условий функционирования организации.

Если же происходят значительные изменения внутренних или внешних условий, то использование тенденций, характерных для уже изменившихся условий вряд ли принесет пользу.

В этих случаях более целесообразным оказывается использование методов экспертного анализа и прогнозирования (4).

Решения в условиях неопределенности и риска

Поскольку, как уже говорилось выше, процесс принятия . решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

А точно предсказать ход развития событий может разве что ясновидящий и то с определенной долей вероятности его наступления.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты - эксперты, Имеющие значительный опыт в той области, в которой должно быть принято управленческое решение.

И, наконец, с небольшой вероятностью угадать ожидаемый ход развития событий могут дилетанты, то есть люди, не обладающие достаточным опытом в области принятия управленческого решения.

Руководитель, которому делегированы соответствующие полномочия организацией, далеко не всегда является высококвалифицированным специалистом в области принимаемых решений.

Действительно, сегодня перед организацией возникают проблемы самого различного характера, начиная от экономических, социальных, экологических, и кончая проблемами, связанными с изменением законодательства и условий конкуренции, с изменением конъюнктуры рынка и т.д.

Если в каких-то областях руководителя и можно признать экспертом, то во многих или, как минимум в некоторых областях принятия решения, признать его экспертом нельзя. А, значит, его личные оценки могут быть не всегда точны.

Принцип, которого придерживаются некоторые руководители "я знаю все сам", нередко, оказывается плохим помощником. Самонадеянный руководитель - источник повышенной опасности для организации, которую он возглавляет.

Разве можно доверить руль водителю, знакомому только с частью правил уличного движения?

Давайте запомним раз и навсегда, что основной зада- чей руководителя, которому делегированы соответствующие полномочия, является не доскональное знание всех проблем, с которыми ему приходится сталкиваться в процессе работы, а умение так организовать процесс разработки и принятия управленческих решений, чтобы с высокой степенью вероятности принимались эффективные управленческие решения.

Это может обеспечить лишь принятие управленческих: решений с привлечением экспертов, обладающих необходимыми знаниями и опытом в области принимаемого решения.

Причем такими экспертами могут быть специалисты не только приглашенные извне, но и сотрудники, работающие непосредственно в самой организации.

Задача принятия управленческого решения возникает перед руководителем достаточно часто и необходимо, нередко, достаточно быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды, на изменение ситуации для управляемого объекта.

От эффективности принятого руководителем управленческого решения зависит и успешное функционирование, и выживаемость организации.

Хорошую службу для руководителя может сыграть владение современными технологиями разработки управленческих решений, наличие автоматизированных систем поддержки и сопровождения процесса принятия управленческого решения, четко налаженная технология привлечения и использования экспертов.

Итак, одна из основных проблем при разработке управленческого решения - снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

Одним из наиболее распространенных способов при- влечения экспертов для разработки управленческих решений является риск - менеджмент (1).

Неопределенность, присутствующая при принятии управленческого решения, предопределяет степень риска, с которым принимается управленческое решение.

Однако риском можно и нужно управлять. Управлять риском - это значит, правильно спрогнозировать наступление рискового события и принять соответствующие меры с целью снижения степени риска.

Эффективному управлению риском способствует знание;: природы и характера прогнозируемого риска, в частности, классификация риска.

Приведем в соответствии с (1) классификацию рисков. Риски бывают чистые и спекулятивные. Чистый риск - это возможность получения отрицательного или нулевого варианта. Спекулятивный риск - это возможность получения как отрицательного, так и положительного результата. Примерами чистых рисков являются:

-природно-естественные, связанные со стихийными проявлениями;

-экологические, связанные с загрязнением окружающей среды политические;

-политические, связанные с политической обстановкой в стране и независящие от конкретной деятельности организации;

-транспортные,

-часть коммерческих рисков таких, как имущественные, производственные, торговые риски, связанные с опасностью потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности.

Примером спекулятивного риска являются финансовые риски как часть коммерческих рисков.

Вышеприведенная классификация разделяет риски по признаку происхождения.

По структурному признаку риски делятся на -имущественные, связанные с возможностью потери имущества предпринимателя;

-производственные, связанные с убытком от остановки производства из-за гибели или повреждения основных или оборотных фондов, внедрения новой техники или технологии;

-торговые, связанные с убытками из-за отказа или задержки платежей, непоставки товара и т.д.;

-финансовые, связанные с вероятностью финансовых потерь из-за изменения покупательной способности денег или из-за потерь при вложении капитала (инвестиционные риски).

Финансовые риски включают в себя риск упущенной выгоды, риск снижения доходности и риск прямых финансовых потерь и т.д.

Многие финансовые операции такие, как венчурное инвестирование, покупка акций, кредитные операции нередко связаны со значительным риском.

Следует обратить внимание на то, что риску подвергаются значительные денежные ресурсы. Поэтому необходимо оценивать степень риска и возможные потери.

Степень риска - это размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия в соответствии с принятым руководителем решением.

Риск бывает вынужденный и не вынужденный. Вынужденным риск является тогда, когда безрисковое решение проблем, стоящих перед организацией невозможно. Например, вынужденным является риск является риск инвестора, вкладывающего капитал в реализацию инвестиционного проекта, поскольку, если деньги не будут вложены в дело и не будут работать, то они обесценятся в результате инфляции.

И в первом, и во втором случае возможны потери. Но, если в первом случае имеется вероятность выигрыша и увеличения капитала, то во втором случае потери (за счет инфляции), хотя и, возможно меньшего размера, неотвратимы.

Не вынужденный риск - это риск руководителя, принимающего решение о вложении средств с положительной вероятностью возможного выигрыша, при наличии безрискового альтернативного варианта решения.

Идти на риск или нет, а, если идти на риск, то какой альтернативный вариант решения, содержащего риск, пред- почесть - одно из основных решений, принимаемых руководителем организации.

По отношению к риску руководители могут подразделяться на категории, условно называемые:

-"предприниматель", если он вкладывает собственный капитал организации при определенной степени риска;

-"инвестор", если он вкладывая, в большей степени, чужой капитал, стремится к минимизации риска;

-"спекулянт", если он идет на заранее рассчитанный риск;

-"игрок", если он готов идти на не вынужденный риск при возможности выигрыша.

Приведенная классификация не кажется нам лишенной недостатков, тем не менее она отражает различное отношение руководителей к риску.

Профессионального руководителя характеризует умение правильно оценить риск и, исходя из этого принять эффективное управленческое решение.

Неопределенность ситуации принятия решения, в том числе и в бизнесе, объясняется такими причинами, как отсутствие достаточно полной информации, возникновением случайных факторов, противодействием конкурентов и т.д. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска.

Если ситуации принятия решения или их элементы повторяются и можно определить вероятность возникновения того или иного исхода, то можно рассчитать наиболее вероятный результат принятого управленческого решения.

Если с вероятностью 0,7 при благоприятном ходе событий вложенные деньги могут принести прибыль в размере 2 млн. долларов, а при неблагоприятном - с вероятностью 0,3 принести убытки в размере 0,6 млн. долларов, то наиболее ожидаемым результатом принятого решения является 1,58 млн. дол. = 0,7 * 2 млн. дол. + 0,3 * 0,6 млн. дол. Это, так называемое, математическое ожидание результата принятого руководителем решения.

Степень риска также характеризуют вероятность и размер отрицательного и положительного результатов, дисперсия, характеризующая степень отклонения действительных результатов от среднего ожидаемого или коэффициент вариации, характеризующий относительную величину отклонения,

Впрочем, при оценке степени риска рассматривать одновременно и дисперсию, и коэффициент вариации не имеет смысла. Достаточно воспользоваться одним из них, скажем, коэффициентом вариации.

Напомним, что дисперсия рассчитывается по формуле:

Чем выше коэффициент вариации, тем менее устойчива ситуация.

Поскольку коэффициент вариации измеряется в процентах, то принята следующая качественная градация результатов его расчета.

Если коэффициент вариации меньше 10%, то имеет место слабая неустойчивость (колеблемость) результата, если его значения лежат в пределах от 10% до 25%, то имеет место умеренная неустойчивость, если он выше 25%, то степень неустойчивости высока.

Риск-менеджмент - это совокупность стратегии и приемов, используемых для управления риском.

Согласно (1) в основе риск менеджмента организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода в условиях неопределенности при принятии управленческих решений.

Риск-менеджмент предполагает наличие четкой стратегии и тактики управления риском, весь комплекс процесса управления риском.

Одним из основных факторов при управление риском является информация. Эта информация может включать данные о вероятности страхового случая, спросе на товары или капитал, финансовой устойчивости и платежеспособности, курсах и тарифах, дивидендах и процентах.

Владеет рынком тот, кто владеет информацией. Наличие необходимой информации позволяет свести к минимуму вероятность потерь и, по возможности, увеличить доход.

В эффективно функционирующей организации должна быть хорошо поставлена работа с информацией, начиная от получения необходимой информации, ее анализа, систематизации и отбора для использования при принятии решения и кончая передачей информации о деятельности организации во внешнюю среду.

При этом без использования современных возможностей вычислительной техники, автоматизированных систем сопровождения и поддержки принимаемых управленческих решений в риск менеджменте обойтись, практически, невозможно.

Субъект управления в риск менеджменте реализует функции прогнозирования, организации, регулирования, координации, мотивации, контроля работы в условиях неопределенности и риска.

Объект управления в риск менеджменте реализует функции работы в условиях неопределенности и риска, рискового вложения капитала, работы по снижению величины риска, по страхованию риска.

В каждой организации должен быть определен перечень мероприятий по снижению риска.

Риск-менеджмент является специальной формой предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.

Одной из основных сфер риск- менеджмента является, страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, предоставляемые организациям и от-, дельным гражданам, преимущественно, страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.

Основными приемами риск менеджмента при управлении риском являются:

-избежание риска - уклонения от мероприятия, связанного с риском;

-удержание риска - оставление риска за инвестором " (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);

-передача риска - передача ответственности за риск, например, страховой компании;

-снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема,

Наиболее распространенными приемами для снижения степени риска являются:

-диверсификация,

-получение дополнительной информации о ситуации принятия решения,

-лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита,

-самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов,

-страхование.

Для более детального ознакомления с риск- менеджментом можно воспользоваться специальной литературой, которая сегодня представлена достаточно широко.

ТЕМА 4. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения, целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля, с одной стороны, - это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов.

С другой стороны, процесс контроля - это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуация, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины, и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений и по этой причине.

Может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, задание может быть недостаточно правильно понято, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно также именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и предварительный (5).

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Обратная связь позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий (5).

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал (4) можно получить инструментарий, позволяющий, пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить выполнены ли установленные стандарты - реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые, практически, не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны можно ничего не предпринимать,

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения требует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

-осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками,

-двустороннее общение с сотрудниками,

-отсутствие чрезмерного контроля,

-установление жестких, но достижимых стандартов,

-вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля вы- полнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые графики, ленточные графики, диаграммы Санта, матричные расписания и т.д. (7).

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования возможностей, представляемых современной вычислительной техникой и современными системами поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

РАЗДЕЛ 8. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

ТЕМА 1. КАК ВОЗНИКАЛО УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ?

Возникновение науки об управлении в начале ХХ века пробудило к жизни многие ее разделы и ответвления, цель которых одна - повышение эффективности управления современной организацией.

К числу одного из наиболее важных разделов науки об управлении относится управление качеством.

Качество — наиболее важная характеристика продукции или услуг любого бизнеса.

Исторически управление качеством возникало как статистический контроль качества при массовом производстве продукции, направленный на стабилизацию качества в процессе производства.

Отделы контроля и до этого существовали, практически, на каждом предприятии. Однако объектом контроля была, как правило, единичная продукция, производимая фирмой.

Переход к массовому производству сделал невозможной проверку каждой единицы продукции. Потребовался переход к выборочному контролю и использованию статистических методов для оценки качества.

Первые наиболее известные работы в области управления качеством принадлежат сотруднику Белл телефон лэбораторз Шуарту и относятся к 30-м годам ХХ века (3).

Им также впервые был предложен метод статистического контроля качества (7). Внимание специалистов было обращено на него в 30-х годах.

Правительство США во время 2-ой мировой войны непосредственно столкнулось с проблемами массового производства продукции, прежде всего, военного назначения, и ее поставок.

Заказы правительства США выполняли, преимущественно, частные предприятия. Необходимо было обеспечить эффективный контроль ее качества при больших объемах производства.

Вот тогда то и начал широко внедряться метод статистического контроля качества.

Большая роль в становлении и развитии науки и практики управления качеством и, прежде всего, методов статистического контроля принадлежит Демингу (7).

Деминг говорил, что статистический контроль качества является применением статистических методов на всех этапах производства, в наивысшей степени способствующем экономичному производству товаров, нужных покупателю.

Он распространил применение методов статистического контроля с продукции военного назначения и на продукцию гражданского назначения.

Большой вклад был внесен Демингом в становлении одной из наиболее развитых в мире системы управления качеством в Японии, хозяйство которой нуждалось в восстановлении после 2-ой мировой войны.

В промышленности тогдашней послевоенной Японии контроль качества был на очень низком уровне.

Деминг сыграл значительную роль в совершенствовании управления качеством в промышленности Японии и других наиболее развитых в промышленном отношении стран.

Им были выделены основные этапы контроля качества продукции предприятий, которые циклически повторяются при сопровождении процесса производства.

Широко известен так называемый цикл Деминга, в котором определена последовательность основных этапов контроля и место методов статистического контроля качества продукции (Рис.18).

На уровне 1959 г. некоторые японские специалисты начали склоняться к мнению, что термин "контроль качества" правильнее понимать как управление качеством. Это означает, что недостаточно ограничиваться лишь контролем качества готовой продукции, а надо контролировать все этапы производства и управления.

Примерно в это же время А.В.Фейгенбаум сформулировал тезис о всеобщем контроле качества (Total Quality Control (TQC).

Согласно Фейгенбауму принцип всеобщего контроля качества заключается в том, что такой контроль должен начинаться с разработки изделия и заканчиваться тогда, когда оно попадает в руки потребителя, полностью этим товаром удовлетворенного.

В Японии всеобщий контроль качества также нашел широкое применение. Однако в Японии он, в отличие от всеобщего контроля качества Фейгенбаума, который оставался, по существу, прежним контролем качества готовой продукции, развился до научных методов контроля и распространился на различные области - сферу услуг, торговлю, кадровые вопросы, принятие решений (7). Иными словами,

он распространился на весь управленческий цикл. Поэтому не меньшее значение и распространение, чем цикл контроля в процессе производства Деминга, получил цикл Деминга, распространяемый на весь управленческий процесс (Рис. 19).

Реализация цикла Деминга и составляет основную цель работы кружков качества в Японии.

В Японском промышленном стандарте дается четкое определение терминов "Контроль качества", "Статистический контроль качества", "Всеобщий контроль качества". Приведем их.

Контроль качества - это система мероприятий, обеспечивающих экономичное производство товаров и услуг, качество которых соответствует требованиям потребителей.

Статистический контроль качества - это современный контроль качества, использующий статистические методы.

Всеобщий контроль качества - это контроль качества, в котором участвуют и сотрудничают все работники фирмы и охватывающий всю деятельность фирмы.

ТЕМА 2. ЧТО ТАКОЕ КАЧЕСТВО

Остановимся более детально на понятии качество продукции (3).

Качество продукции, произведенной на предприятии, определяет степень удовлетворения предъявляемым к ней требованиям, сформулированным в виде технических условий.

Однако решающим фактором при определении качества продукции является степень удовлетворенности ею потребителем.

Поэтому при определении качества продукции необходимо учитывать не только степень ее удовлетворения техническим условиям, но и процесс распределения товара, послепроизводственное и послепродажное обслуживание.

Должны учитываться все основные этапы производства продукции и ее реализации, включая необходимое техническое обслуживание в период после ее продажи.

Качество продукции в сочетании с ее ценой - вот на что, в первую очередь, обращает внимание потребитель. Качество продукции в значительной степени определяет положение продукции на рынках сбыта и ее конкурентоспособность.

Для того, чтобы продукция предприятия была рентабельной, необходимо, чтобы потребитель согласился оплатить расходы на производство продукции (ее себестоимость) и предусмотренную при ценообразовании прибыль.

Наиболее сложной составляющей системы управления предприятием является управление качеством производимой им продукции, Для того, чтобы обеспечить необходимое качество продукции, необходимо организовать эффективную систему контроля, начиная от контроля поступающего сырья и кончая организацией послепродажного обслуживания.

Нецелесообразность производства товара плохого качества

Естественно, что потребитель предпочитает продукцию высокого качества, соглашаясь платить за нее более высокую цену. Продукция более высокого качества более полно удовлетворяет потребности потребителя.

К тому же более престижным считается пользоваться продукцией и услугами более высокого качества, более известных фирм.

Самостоятельное значение и ценность имеет товарный знак фирмы производителя продукция, нередко являясь своеобразным знаком качества, его гарантией.

Поэтому распространение сегодня получил франчайзинг - система передачи или продажи лицензий на технологию и товарный знак, сущность которого состоит в том, что фирма, обладающая высоким имиджем на рынке, передает не известной потребителям фирме право на деятельность по своим технологиям и под своим товарным знаком за определенную компенсацию (8).

Помимо сказанного выше в пользу производства продукции высокого качества, приведем в соответствии с (3) причины, по которым не следует производить товары плохого качества.

1. Производство продукции низкого качества приводит к материальным потерям. Действительно, существует высокая вероятность того, что продукция плохого качества не будет реализована в запланированном объеме.

Даже эффективно проведенная рекламная компания после отрицательной реакции на качество товара первых потребителей не спасет от провала.

Неполная реализация товара приводит к тому, что производство его становится убыточным. Нередко не удается даже возместить понесенные затраты на его производство.

Плохое качество изделий, производимых для использования в качестве комплектующих, составляющих, деталей сложной дорогостоящей продукции приводит к еще более значительным материальным затратам.

Ведь одна некачественная деталь может свести на нет труд большого коллектива людей, сделать нерентабельным дорогостоящее производство.

2. Другим важным фактором нецелесообразности производства продукции плохого качества является ответственность, которую несет производитель.

Ведь некачественно изготовленные автомобили, самолеты, поезда приводят к человеческим жертвам, некачественная пищевая продукция или лекарственные средства отрицательно сказываются на здоровье потребителя и т.д.

Во многих странах предусмотрена ответственность компаний, производящих товары плохого качества и не способные выполнять функции, для которых они предназначены.

По судебным искам за плохое качество продукции фирмы - производители продукции плохого качества производят многомиллионные выплаты.

Многие фирмы даже страхуют себя от производства некачественной продукции.

Помимо материального ущерба за производство некачественной продукции, большой урон фирмам- производителям некачественной продукции наносится средствами массовой информации, широко освещающими случаи производства некачественного товара. Это также наносит значительный ущерб имиджу таких компаний.

Любой произведенный фирмой товар может стать объектом судебного иска в связи с его недостаточным качеством.

3. Третья не менее важная причина, чем две предыдущие, это потеря клиентов, а иногда и всего дела.

Если потребитель не удовлетворен качеством продукции, которую приобрел, то в следующий раз он вряд ли обратиться к услугам этой же фирмы.

Как установлено, основной причиной, заставляющей потребителя, клиента и т.д. менять компании, товары которых они покупают или услугами которых пользуются, является плохое качество товаров или услуг.

А без потребителя или клиента, без спроса на вашу продукцию или услуги невозможна полномасштабная реализация вашей продукции или услуг, выручка от реализации будет оставаться ниже запланированной.

Потеря конкурентоспособности продукции или услуг приводит к невозможности обеспечить производственный процесс, что, в свою очередь, влечет к банкротству, к потере дела.

4. Отрицательное влияние на производственный процесс. Выпуск некачественной продукции на каком-либо из производственных участков может приводить к частичной или полной остановке производства.

Некачественно изготовленная деталь может стать причиной остановки конвейера. К таким же последствиям приводят ошибки в конструировании и проектировании изделия.

Не говоря уже о том, что материальные потери вызываются непосредственно изготовлением некачественной продукции и необходимостью ее переделывать, материальные потери наступают также вследствие того, что они вызывают временные потери на зависящих от них стадиях производственного процесса.

А ведь в производственном процессе важно, чтобы все производственные операции выполнялись последовательно и в срок.

Даже обнаруженный на стадии производства брак может привести к простоям рабочих и оборудования, каждые из которых чреваты для компании потерями.

Можно без труда заметить, что перечисленные выше причины взаимосвязаны, и каждая из них оказывает отрицательное воздействие и "включает" другие причины.

В науке об управлении хорошо известен принцип обратной связи, а также принцип отрицательной обратной связи, состоящий в том, что одни отрицательные воздействия влекут за собой другие отрицательные воздействия, делая, подчас, процесс их нарастания лавинообразным.

Стечение неблагоприятных обстоятельств и отрицательных воздействий приводит к потере управляемости предприятием, а это, в свою очередь, чревато крахом.

Эффективный бизнесмен никогда не станет на путь, в конце которого возможна гибель задуманного им дела, в которое, как правило, вложены значительные средства. Если же к этому будет вынуждать неблагоприятное стечение обстоятельств, необходимо приложить максимум усилий, чтобы не допустить снижения качества производимой продукции или оказываемых услуг.

Самой надежной гарантией хорошего качества является четко организованный контроль качества и, что подтверждают современные тенденции развития бизнеса, переход к созданию и внедрению систем управления качеством.

ТЕМА 3. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

Контроль качества должен охватывать все стадии процесса производства продукции и оказания услуг, являющегося целью деятельности фирмы (3).

Производство любого изделия начинается с его конструирования и проектирования.

Поскольку каждая продукция должна удовлетворять некоторую потребность, выраженную в виде платежеспособного спроса на рынке сбыта, то до начала проектирования изделия должна быть четко определена система требований, которой это изделие должно удовлетворять. Без этого реализация производимой фирмой продукции будет весьма сомнительна.

Для того, чтобы успешно справится с этой задачей необходимо проведение маркетингового исследования рынка, точного установления существующего потребительского спроса и постановка перед разработчиками продукции соответствующих задач.

Изделие должно быть спроектировано так, чтобы оно, с одной стороны, удовлетворяло всем предъявляемым к нему функциональным требованиям, а, с другой стороны, могло производится, практически, без брака.

Безусловно, далеко не всегда удается обеспечить производство без брака. Некоторый незначительный процент брака в сложном производстве бывает допустим. Однако в заранее оговоренных пределах. И возможность выдерживания допустимого предела брака является одной из основных проблем при проектировании изделия.

Не менее важным аспектом при конструировании изделия является удобство его производства и послепродажного обслуживания после того, как оно окажется в руках потребителя.

Контроль необходим на всех стадиях производства изделия. А для того, чтобы проконтролировать, надо измерить.

Еще древние говорили: "Управлять можно только тем, что измеримо". Измерение - центральная проблема при управлении качеством.

Контроль возможен, когда допустимы измерения в количественной форме. К сожалению, культура качественных (неколичественных) измерений начала интенсивно развиваться в последние годы, начиная с 60-х годов, когда предметом исследования и широкого внедрения стали методы экспертного оценивания.

Если количественные измерения, как правило, оказываются реализуемыми и достаточными при управлении производственными процессами, то неколичественные измерения приобретают первостепенную важность при управлении в социальных и экономических системах.

Качество производимых деталей, как правило, поддается количественным измерениям. Габариты детали могут затеряться. Химический состав устанавливается с помощью химических анализов. Функциональные характеристики изделия проверяются в ходе специальных стендовых испытаний и т.д.

Выдержать предъявляемые к производимым изделиям и деталям требования необходимо, чтобы они могли быть использованы для изготовления более сложных деталей и изделий в качестве их составной части.

Продукция, которая поступает непосредственно к потребителю, должна полностью удовлетворять своему предназначению.

Небольших отклонений избежать, как правило, не удается. Поэтому устанавливаются пределы, в которых отклонения от заданного значения допустимы. Однако отклонения от заданного значения выше установленной нормы недопустимы. Наличие таких отклонений должно устанавливаться с помощью контроля качества производимой продукции.

Скажем, при изготовлении детали станка отклонение в ее диаметре на 0,05 миллиметра оказывается допустимым. А отклонение на 1,5 миллиметра уже может быть недопустимым.

Если отклонения от запланированного уровня качества установлены, то должна быть разработана четкая программа действий по их устранению. Должны быть выявлены причины, приводящие к установленным отклонениям, и определены мероприятия, позволяющие их устранить.

Это может быть и ремонт оборудования, и замена станка, и изменение технологии, и повышение квалификации или замена работников, обеспечение поставок сырья более высокого качества и необходимость дополнительных финансовых вложений и т.д.

Нельзя забывать, что при сложном производстве заминка с одной, казалось бы, не очень важной, деталью, ее недостаточное качество может приводить к остановке всего производства.

Наряду с возможностью проконтролировать каждый участок производства продукции, необходимо иметь возможность проконтролировать эффективность работы и самой системы контроля качества.

Это позволит не только существенно повысить уровень управления качеством на отдельном предприятии, но и определить степень доверия к предприятию и производимой им продукции при принятии решения о приобретении предприятия, слиянии предприятий или при принятии решения об инвестировании предлагаемого предприятием проекта.

Как следует из обсужденного выше, контроль качества как наиболее важный элемент системы управления качеством необходимо рассматривать на двух уровнях (2).

На первом - более низком уровне системы управления качеством осуществляется непосредственный контроль качества изготавливаемых изделий с целью отбраковки бракованных деталей.

Чем раньше обнаружен брак, тем менее значительные потери несет предприятие.

Так одна и та же бракованная деталь дорогостоящего изделия, обнаруженная непосредственно в момент ее изготовления, может повлечь потери менее доллара, обнаруженная на более поздних стадиях производственного процесса - повлечь потери в несколько сот долларов, а обнаруженная непосредственно у потребителя - десятки тысяч долларов.

На первом уровне контроля качества в случае ограниченного количества производимых изделий возможен контроль за каждым изделием, в случае массового производства - реален лишь выборочный контроль качества производимой продукции.

В этом случае, как уже говорилось выше, целесообразно применение статистических методов контроля, позволяющих своевременно вывить неблагополучную партию деталей.

На втором - более высоком уровне системы управления качеством продукции анализу подлежит стиль работы всей компании по отношению к поставщикам, производимой продукции и к заказчикам (2).

Использование только методов статистического контроля качества продукции недостаточно. Оно должно подкрепляться соответствующим стилем работы предприятия в целом на всех стадиях производства и реализации продукции, . включая послепродажное обслуживание.

Упомянутый выше один из основоположников науки и практики управления качеством Деминг считал, что при эффективном ведении бизнеса заказчик должен получать такое удовлетворение, чтобы у него не оставалось ни малейших сомнений в том, кому можно поручить следующий заказ.

Для этого по общепризнанным критериям качество продукции должно быть высочайшим, а цена умеренной.

Казалось бы эти условия несовместимы. Однако, как показывает практика, повышение качества продукции не всегда связано с увеличением ее стоимости.

К повышению качества может приводить:

-более тщательный контроль производимой продукции,

-внедрение более эффективной системы контроля,

-закупка более качественного (но не обязательно более

дорогостоящего) сырья,

-внедрение более совершенной технологии производства и т.д.

К тому же более качественная работа может приводить к снижению себестоимости продукции, поскольку снижение числа бракованных изделий уменьшает потери.

Более высокое качество работы приводит к снижению сбоев в работе и простоев, что ведет к увеличению производительности и труда.

Это, в свою очередь, в совокупности с увеличением качества продукции и снижением цены приводит к увеличению числа продаж, завоеванию или расширению рынков сбыта, расширению бизнеса, возникновению новых рабочих мест и т.д.

Таким образом налицо положительная обратная связь, порождающая лавинообразный процесс, ведущий к укреплению позиций предприятия, увеличению прибылей, более эффективной маркетинговой политике.

Улучшение качества продукции

Снижение издержек

Повышение производительности

Увеличение объемов продаж посредством реализации продукции более высокого качества по более низким ценам Расширение бизнеса и увеличение числа рабочих мест Рис. 20

На Рис. 20 изображена схематически рассмотренная нами последовательность изменения ситуации управления, которая может привести к лавинообразной (нарастающей) положительной обратной связи.

Усиление международной конкуренции привело к совершенствованию стратегии управления качеством продукции. Были сформулированы три основополагающих принципа такой стратегии. Приведем их.

1. Принцип "точно вовремя", предполагающий получение материалов и комплектующих, необходимых для производства продукции точно в назначенное время.

При такой схеме поставки осуществляются, скажем, не раз в неделю, а несколько раз в день. И это оказывается оправданным.

На многих успешно функционирующих фирмах этот принцип вытесняет другие принципы поставки материалов и комплектующих.

2. Принцип «делать правильно с первого раза», предполагающий введение комплексной системы контроля качества.

В соответствии с этой системой контроль качества осуществляется всеми работниками компании на всех стадиях производства продукции. Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего. При этом роль централизованного контроля качества снижается, зато повышается роль контроля качества на каждом рабочем месте.

3. Принцип комплексного профилактического обслуживания. Этот принцип предполагает осуществление тщательной профилактики и обслуживания оборудования производственными рабочими с целью предотвращения аварий и поломок.

Прежде такие профилактические работы проводились силами специальных ремонтно-профилактических служб.

Внедрение этого принципа предъявляет повышенные требования к квалификации производственных рабочих.

Тем не менее, как показывает практика эффективно функционирующих предприятий, такой принцип приводит к более ритмичной работе предприятий, к сокращению сбоев и простоев, а значит к удешевлению производства и повышению качества производимой продукции.

ТЕМА 4. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

При внедрении системы управления качеством продукции необходимо иметь в виду, что как сам контроль, так и производство контролируемой продукции осуществляется людьми.

Это те работники, деятельность которых контролируется. Поэтому без учета поведенческих аспектов контроля создание эффективной системы управления качеством на предприятии, практически, невозможно.

Менеджер должен понимать, что внедрение системы контроля в той или иной форме оказывает значительное воздействие на поведение работников, занятых в процессе производства.

Многие менеджеры стремятся сделать процесс контроля нарочито видимым, предполагая, что это будет способствовать большей ориентации работников на достижение целей, стоящих перед предприятием.

При этом идея наглядности контроля состоит, наряду с выявлением бракованных изделий и других недочетов в работе, и в том, чтобы предотвратить эти нежелательные явления.

Следует отметить, что и, в самом деле, в большинстве случаев работники поступают так, как этого хотели бы руководители предприятия (5). Правда, это справедливо, как правило, только на эффективно функционирующих предприятиях.

Если же предприятие теряет управляемость в результате неэффективной работы, то и воздействие наглядного контроля перестает оказывать на работников желаемое воздействие.

Объектом контроля становится качество производимой продукции на всех стадиях производства, денежные расчеты в банках, финансовая деятельность организаций при независимых аудиторских проверках и т.д.

Таким образом эффективно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить брак в работе или другие недочеты, но и, по возможности, предотвратить возникновение нежелательных ситуаций.

Тем не менее надо иметь в виду, что достаточно жесткий контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.

Необходимо также отметить, что внедрение наглядной системы контроля, нередко, вызывает со стороны работников поведение, ориентированное на контроль.

Это означает, что работники стремятся добиться выполнения контролируемых показателей и добиться поощрения либо избежать отрицательных последствий во взаимоотношениях с руководством предприятия, отодвигая, порой, на второй план истинные цели, к достижению которых стремится предприятие.

Так, например, если контролируемым объявляется объем выпускаемой продукции, то иногда работник стремится к увеличению объема производства в ущерб своевременному ремонту оборудования, проведению профилактических работ, внедрению усовершенствований, позволяющих повысить качество изделия, и т.д.

При этом работник стремится, прежде всего, продемонстрировать успешное выполнение контролируемых показателей.

Такое смещение акцентов в поведении работников не всегда в полной мере способствует достижению целей, стоящих перед предприятием.

Еще одним отрицательным результатом наглядного контроля может стать внесение корректив в процесс планирования необходимых затрат, потребности в финансовых ресурсах, тактических целей, достижение которых является задачей структурных подразделений предприятия и отдельных работников.

Объем требуемых затрат может сознательно завышаться. И затем при принятии компромиссных решений менеджер, запросивший более высокую сумму оказывается в более предпочтительном положении. То же самое мы видим и при определении целей и задач, которые поручаются структурному подразделению или отдельному работнику.

Здесь при наглядном контроле имеется тенденция со стороны исполнителей к занижению своих возможностей.

Компромиссные решения и соглашения между исполнителями и .руководством предприятия дают определенные преимущества тем исполнителям, которые больше занизили свои возможности.

Поэтому опытные руководители должны располагать информацией об истинных возможностях исполнителей и исходя из этого разрабатывать свои планы и формировать кадровую политику предприятия.

Разработаны рекомендации в области управления качеством в части его поведенческих аспектов. Приведем основные из них (5).

1. Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками.

Устанавливаемые на предприятии стандарты должны достаточно полно и объективно отражать и регламентировать деятельность работников в процессе производства.

Если работники будут понимать, что это не так, то стандарты не будут должным образом выполняться и вызывать чувство неудовлетворенности у работников.

Разрабатываемые менеджерами или же исполнителями, которым поручена их разработка, стандарты должны признаваться работниками справедливыми и вызывать внутреннее чувство удовлетворения и согласия с их требованиями.

Этому может способствовать привлечение работников к участию в формировании целей деятельности организации, способам и технологиям исполнения работ, в разработке стандартов предприятия. Такие действия руководства организации, как правило, приводит к большему пониманию работниками своей миссии и более четкому исполнению своих производственных обязанностей.

2. Установление двустороннего общения. При введении системы контроля целесообразно открытое

обсуждение ее с работниками. Должны быть обсуждены суть вводимого контроля, что ожидается руководством фирмы от его внедрения.

Работники должны иметь возможность обсудить возникшие у них проблемы в связи с внедрением системы контроля. Такое обсуждение может оказаться взаимно полезным. С одной стороны, работники будут лучше представлять назначение и особенности вводимой системы управления качеством и чувствовать себя причастными к деятельности предприятия и более заинтересованными в результатах его деятельности.

А, с другой стороны, менеджеры, возглавляющие разработку стандартов могут лучше представить их реальные возможности и скрытые упущения, которые при разработке стандартов были незаметны.

3. Предотвращение чрезмерного контроля .Контроль должен осуществляться лишь в тех рамках, которые необходимы для эффективной реализации планов предприятия. Чрезмерный контроль может привести к тому, что затраты труда и времени работников, направленных на проведение контрольных мероприятий либо мероприятий, в той или иной степени связанных с контролем, будут превосходить действительно необходимые затраты.

Такой контроль осуществляется в ущерб эффективной деятельности предприятия.

Эффективный контроль должен быть нацелен на недопущение существенных отклонений от принятых планов. Мелочный контроль, излишние неоправданные придирки к работникам мешают созданию благоприятной трудовой обстановки, которая, как правило, положительно сказывается на результатах производственной деятельности.

Эффективно действующая система управления качеством производимой продукции и услуг - стержень современного производства, современной фирмы.

Именно она, наряду с эффективным управлением деятельностью фирмы, позволяет добиваться успеха в жесткой конкурентной борьбе, характерной сегодня для борьбы за потребителя, за удержание и завоевание новых рынков сбыта.

Следует отметить, что система управления качеством на современной фирме распространяется и на качество принимаемых управленческих решений, на всю систему управления фирмой.