Так, скажем, появление телевидения не могло не повлиять на дальнейшее развитие средств массовой информации и прогнозы их развития.

Необходимо отчетливо понимать, что прогнозы ценны не сами по себе как возможность профессионального предсказания ожидаемого хода развития событий в той или иной области человеческой деятельности, а, в большей степени, они ценны как необходимый и очень существенный элемент разработки важных управленческих решений.

Поэтому при выявившихся значительных отклонениях в ходе развития событий в прогнозируемой области деятельности, особенно в случае активного прогноза, в уже разработанный прогноз должны вноситься соответствующие коррективы.

Коррективы могут быть различного уровня значимости, сложности, трудоемкости и т.д. Если они не очень значительны, то эта проблема может решаться на уровне аналитической группы, сопровождавшей разработку прогноза.

Если коррективы более существенны, то может потребоваться дополнительное привлечение отдельных экспертов, а в особо важных случаях при наличии значительных изменений - дополнительная работа экспертной комиссии с возможным изменением ее состава.

Последнее необходимо, в особенности, в тех случаях, когда для корректировки прогноза требуется привлечение специалистов другой профессиональной ориентации.

Дадим краткую характеристику основных методов изыскательского и нормативного прогнозирования.

ТЕМА 4. ИЗЫСКАТЕЛЬСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Одним из основных методов, используемых в изыскательском прогнозировании, является экстраполяция временных рядов - статистических данных об интересующем нас объекте.

В основе экстраполяционных методов предположение о том, что закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем.

При этом, естественно, должны быть сделаны соответствующие поправки с учетом возможного эффекта насыщения и стадий жизненного цикла объекта.

К числу кривых достаточно адекватно отражающих изменение прогнозируемых параметров в ряде распространенных ситуаций является экспонента, т.е. функция вида:

Y= a e bt

где t - время, а и b - параметры экспоненциальной кривой.

К числу наиболее известных экспоненциальных кривых, используемых при прогнозировании (6) можно отнести кривую Перла, выведенную на основании обширных исследований в области роста организмов и популяций, и имеющую вид:

Y = L/ (1+ a e bt ),

где L - верхний предел переменной у. Не менее распространена кривая Гомперца, выведенная на основании результатов исследований в области распределения дохода и уровня смертности (для страховых компаний), имеющая вид:

Y =L e –be -kt

где k - также параметр экспоненты. Кривые Перла и Гомперца использовались при прогнозе таких параметров, как возрастание коэффициента полезного действия паровых двигателей, рост эффективности радио- станций, рост тоннажа судов торгового флота и т.д.

Как кривая Перла, так и кривая Гомперца могут быть отнесены к классу так называемых S - образных кривых. Для таких кривых характерен экспоненциальный или близкий к экспоненциальному рост на начальной стадии, а затем при приближении к точке насыщения они принимают более пологий вид.

Многие из упомянутых процессов могут быть описаны с помощью соответствующих дифференциальных уравнений, решением которых и являются рассмотренные нами кривые Берла и Гомперца (см., например, (11,6)).

В качестве примера можно привести дифференциальное уравнение, описывающее приращение объема информации (знания) 1 в зависимости от числа исследователей N, среднего коэффициента продуктивности одного исследователя q в единицу времени t и с - постоянного коэффициента, характеризующего динамику изменения объема информации.

Оно имеет следующий вид:

dl \ dt =q N e ct

Интегрируя это дифференциальное уравнение получаем формулу для объема информации

I =q N/с(е ct -1)

В общем виде динамика изменения прогнозируемых показателей и параметров во времени может быть представлена (6) в виде:

Yt = y(t)+ е(t)

где y(t) — функция - тренд, описывающая тенденцию изменения параметра,

e(t) - случайная функция, характеризующая отклонения прогнозируемой переменной от тренда.

При экстраполяции используются регрессионные и феноменологические модели.

Регрессионные модели строятся на базе сложившихся закономерностей развития событий с использованием специальных методов подбора вида экстраполирирующей функции и определения значений ее параметров.

В частности, для определения параметров экстраполирующей функции может быть использован метод наименьших квадратов.

Предполагая использование той или иной модели экстраполирования, того или иного закона распределения можно определить доверительные интервалы, характеризующие надежность прогнозных оценок.

Регрессионные модели обладают и определенными недостатками.

В частности, есть проблемы с корректным определением периода прогнозирования, с определением вида экстраполяционной кривой, а, самое главное, далеко не всегда в будущем сохраняются закономерности, имевшие место в прошлом.

Феноменологические модели строятся исходя из условий максимального приближения к тренду процесса с учетом его особенностей и ограничений и принятыми гипотезами о его будущем развитии (8).

При многофакторном прогнозе в феноменологических моделях можно присваивать большие коэффициенты весомости факторам, которые в прошлом оказывали большее влияние на развитие событий в прошлом.

Если при прогнозировании рассматривается ретроспективный период, состоящий из нескольких отрезков времени, то, в зависимости от характера прогнозируемых событий, можно большую весомость придавать значениям прогнозируемых показателей менее удаленным от момента прогнозирования по шкале времени и т.д.

Может быть, например, учтен и тот факт, что нередко при прогнозировании оценки экспертов относительно близкого будущего могут отличаться излишним оптимизмом, а оценки относительно более отдаленного будущего излишним пессимизмом. Может дополнительно учитываться характер корреляции между событиями.

Если в прогнозируемом процессе может участвовать несколько различных технологий, каждая из которых представлена соответствующей кривой, то в качестве результирующей экспертной кривой может быть использована огибающая частных кривых, соответствующих отдельным технологиям.

ТЕМА 5. НОРМАТИВНОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемом периоде.

К числу методов, используемых в нормативном прогнозировании, относится метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередности выполнения предлагаемых для достижения поставленных целей проектов.

Обычно используются двумерные или трехмерные матрицы. Наиболее часто горизонтальные матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. При этом в качестве ресурсов могут выступать денежные средства, рабочая сила, ее качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т.д.

В частности, одно измерение горизонтальной матрицы решений может соответствовать основным проблемам, возникающим при достижении цели, второе измерение — ресурсам, которые могут потребоваться для решения этих проблем.

Согласованные матрицы более низких иерархических уровней проблем объединяются в матрицы более высоких уровней вплоть до главных матриц для стратегических проблем организации.

В трехмерной горизонтальной матрице решений одно измерение, например, может соответствовать коммерческим миссиям (областям сбыта), второе - ресурсам, третье— времени. Ресурсы, в свою очередь, могут подразделяться на финансовые, коммерческие ресурсы сбыта, производства, оборудования и т.д.

Вертикальные матрицы решений предназначены для отслеживания вертикального перемещения технологий.

Вертикальная матрица решений для внутрифирменного планирования по рекомендациям Стэнфоррдского института может выглядеть, например, следующим образом:

В частности, трехмерная вертикальная матрица решений под названием "Общая схема разработки системы национальной космической программы" была разработана в компании "Норт америкэн авиэйшн".

Такая схема позволяет структурировать мышление и четко осмыслить конечное использование результатов деятельности.

Для более рационального выбора проектов для реализации могут быть использованы методы исследования операций такие, как:

-линейное программирование, позволяющее сформулировать оптимизационную задачу в виде линейных ограничений (неравенств или равенств) и линейной целевой функции;

-динамическое программирование, рассчитанное на решение многоступенчатых оптимизационных задач;

-целочисленное программирование, позволяющее решать оптимизационные задачи, в том числе задачи оптимального распределения ресурсов, при дискретных (целочисленных) значениях переменных и др.

В инструментарий нормативного прогнозирования входят методы построения деревьев целей, методы типа ПАТТЕРН и др.

Метод построения деревьев целей может быть использован также и в модели ожидаемой ценности.

Ценность проекта А = 0,6 * 8 + 0,4 * 5 = 6,8

Ценность проекта В = 0,6 * 4 + 0,4 * 7 = 5,2

Ценность проекта С = 0,6 * 6 + 0,4 * 6 = 6,0.

В этом случае каждой из рассматриваемых целей приписываются количественные весовые коэффициенты, а для каждого проекта оценивается вклад в достижение каждой из целей, если он ненулевой. Степень вклада впоследствии умножается на весовой коэффициент цели.

Эта процедура может быть проиллюстрирована следующим примером (Рис. 11).

Естественно для реализации целесообразно выбрать проект, представляющий наибольшую ценность.

ТЕМА 6. МЕТОД СЦЕНАРИЕВ

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев (см., например, (4), также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации как под действием различных управляющих воздействий, так и под воздействием фоновых, не зависящих от действий ЛПР, факторов способствует принятию, подчас единственно верных, решений.

Высказывается мнение (3), что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости.

Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные времена в разных странах.

Так в примере, приводившемся нами раньше, Кутузов, собравший военный совет в Филях, и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с французами, предлагавшиеся военноначальниками.

Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению- оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.

Однако, последующее развитие событий подтвердило его правоту. Предпочтенный им сценарий развития событий полностью себя оправдал.

Государственный деятель, занимающий ответственный ,пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается (3), что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем использовал Герман Кан (12).

Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер.

Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую ве- роятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как:

-получение согласованного мнения,

-повторяющаяся процедура независимых сценариев,

-использование матриц взаимодействия и др. (см., на- пример, (1), (12), (4)).

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

В работе (3) предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение пространства параметров, характеризующих систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденций развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем S(t+1), S(t+2) и т.д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t).

Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться как с учетом ограничений накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Предлагаемая технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t, t+1, t+2,....

При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в пространстве параметров расположенным в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени t.

В некоторый момент времени t+T ожидается, что система будет расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени t+T.

Все точки этого сечения могут считаться вероятным расположением системы в пространстве параметров. Естественно, что наиболее вероятным считается положение системы на центральной оси конуса.

Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, наибольшее внимание уделяя при этом наиболее вероятным точкам. При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжений между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие индикаторы, в частности, экономического или социального характера, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно измениться.

управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, если нашей целью является сохранение стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как впрочем и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития.

Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Рис. (1).

Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не к вероятного будущего.

Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным.

Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д.

Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им.

Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования ЭВМ для разработки неискаженных сценарных прогнозов.

Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов.

Анализируются, с возможным использованием контент- анализа, прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи.

Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена.

Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количественными переменными, используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально- числовых шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание.

Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности.

Если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений, для использования при анализе ситуации.

В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную.

Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария — дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации, переменные ее характеризующие принимают соответствующие значения те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из переменных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации.

Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде.

После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе.

Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации.

Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, т. е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию.

Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий и способствуют принятию более эффективных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что возможно оценивать значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для ЭВМ, а так же датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

РАЗДЕЛ 6. МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЙ ВЫБОР И ОЦЕНОЧНЫЕ СИСТЕМЫ

ТЕМА 1. МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ ОЦЕНКИ, ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМАМ КРИТЕРИЕВ

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного решения, наиболее соответствующего целям организации и ЛПР.

Правильная оценка способствует достижению поставленных целей, в то время как ошибочная оценка и, как следствие, неверно принятое решение затрудняют, если, вообще, не делают невозможным достижение поставленных целей.

Ниже мы обсудим технологии оценивания при принятии управленческих решений.

Оценочный процесс при принятии решений прерогатива является прерогативой человека - управленца. Поэтому мы будем говорить, прежде всего, о технологиях экспертного оценивания, поскольку основным субъектом оценочного процесса в нашем случае, чаще всего, является высококвалицированный специалист в области управления-эксперт.

А поскольку в разных случаях будут осуществляться оценки достаточно широкого круга проблем, начиная от весьма разнообразных ситуаций, встречающихся в управленческой деятельности, и кончая не менее разнообразными альтернативными вариантами управленческих решений, обсуждая инструментарий оценивания мы будем говорить об объекте оценивания или об объекте экспертизы.

В практике оценивания все большее значение приобретают многокритериальные оценки объектов экспертизы, которые во многих случаях обеспечивают получение более достоверной экспертной информации.

Действительно, во многих случаях объект характеризуется не одним критерием, а несколькими. Скажем, при оценке конкурентоспособности, число таких критериев может доходить до ста и более.

Наряду с термином "критерий" могут использоваться также термины "фактор", "показатель", "частный критерий" и т.д.

Если говорить о многокритериальном оценивании при принятии решений, то мы, прежде всего, хотим отметить связь, существующую между критериями и целями.

Организация, ЛПР при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели, как уже говорилось выше, должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если целью является обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев могут выступать показатели, характеризующие функциональные возможности изделия, экономические, экологические, эргономические, а так- же показатели надежности, безопасности и др.

Естественно, что оценив предварительно значения частных критериев для объекта, с большей уверенностью в достоверности мы можем говорить об оценке качества объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы - векторным критерием (1).

Цели ЛПР при принятии решений относительно как простых, так и, в большей степени, достаточно сложных объектов экспертизы нередко представляют в виде дерева целей, отражающего иерархическую структуру системы целей ЛПР.

А поскольку для оценки степени достижения каждой цели используется соответствующий ей критерий, то для представления системы критериев, предназначенных для оценки объекта, также целесообразно использовать дерево критериев, отражающее структуру их иерархической подчиненности. Более детально проблемы формирования деревьев цели и деревьев критериев обсуждались нами ранее.

Если вернуться к рассмотренному выше примеру, дерево критериев для интегрального критерия "качество изделия" схематически может быть представлено следующим образом.

Критерии третьего иерархического уровня дерева, приведенного на Рис. 12 образуют показатели, непосредственно характеризующие функциональные возможности изделия, экономические показатели и т.д.

Для того, чтобы рассчитать значения для оцениваемого объекта критериев более высокого иерархического уровня, необходимо предварительно рассчитать значения критериев более низкого иерархического уровня.

Способы расчета значения критерия по значениям критериев более. низкого иерархического уровня в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным. В литературе по принятию управленческих решений они хорошо известны.

1. Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы, либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если на- бор критериев предназначен для этого.

Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели.

Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность определить требуемую оценку объекта экспертизы.

2. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначены для оценок объектов при принятии решений, они должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР и способствовать выработке и принятию эффективных. решений. То есть они должны характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним.

3. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим Числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а по оценке некоторых авторов критериев должно быть не более 7, то целесообразно разбить их на более мелкие группы (разложить) для удобства одновременной работы с ними.

4. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения. Либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных.

5. Минимальная размерность. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна.

Решение многих стратегических задач определения наиболее важных направлений деятельности организации, установление приоритетности финансирования проектов и работ, оценка перспективности проектов и т.д. невозможны без использования систем многокритериального экспертного оценивания.

Ниже мы приведем описание методов, используемых при многокритериальном экспертном оценивании, при формировании оценочной системы, и, в конечном счете, при определении сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов решений.

ТЕМА 2. МЕТОДЫ "СТОИМОСТЬ - ЭФФЕКТИВНОСТЬ" И -ЗАТРАТЫ - ПРИБЫЛЬ"

При решении указанных выше задач ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью согласования подчас противоположных целей.

В качестве примера приведем один из методов поиска компромиссных решений, известный под названием анализа "стоимость-эффективность" и используемый как при принятии важных стратегических, так и тактических решений.

Остановимся на основных особенностях практического применения анализа "стоимость-эффективность".

Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых ЛПР предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость — меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и является наиболее предпочтительным.

Однако, в реальной практике принятия решений этот случай - крайне редкий. Поэтому для того, чтобы ЛПР мог выбрать действительно наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ - дополнительная многокритериальная, а в рассматриваемом случае, двухкритериальная, оценка.

Отметим, что в анализе "стоимость-эффективность" не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод "затраты - прибыль", при котором рассматриваются различные виды "прибыли".

Под различными видами "прибыли" здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем необязательно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода , заложенное в алгоритме принятия решения, - возможность складывать различные виды "прибыли" с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную вели- чину "прибыль", характеризующую проект.

В частности, поскольку, даже с экономической точки зрения, проекты могут характеризоваться различными критериями, составную "прибыль" могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т.д.

Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную "прибыль".

После того, как составные "прибыли" для проектов определены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при числе критериев большем двух к двухкритериальной.

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах "стоимость-эффективность" и "затраты-прибыль" является назначение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых "прибылей" при фиксированном объеме затрат.

Как уже говорилось выше, для метода "затраты- прибыль" более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

Здесь имеется ввиду не только стремление определить составную "прибыль", т.е. определить количественное значение, характеризующее в некотором смысле эффективность проекта, но и стремление на основании количественных оценок ранжировать проекты по предпочтительности.

В методе "затраты-прибыль" для каждого проекта с номером к, рассчитав значение составной прибыли Вк и требуемых затрат Ск, можно рассчитать и величину отношения Вк/Ск, характеризующую ожидаемое значение составной "прибыли" на единицу затрат.

Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отношения Вк/Ск, мы получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наиболее предпочтительным проектом является проект с наибольшей ожидаемой составной "прибылью", получаемой на единицу затрат.

Вторым по предпочтительности является проект, обладающий вторым по величине значением ожидаемой составной "прибыли", получаемой на единицу затрат и т.д.

Для того, чтобы сформировать портфель проектов, обладающих максимальной ожидаемой составной "прибылью", необходимо последовательно включать в такой перечень проекты по убыванию отношения Вк/Ск до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С*.

Если проекты, включенные в перечень согласно изложенному выше алгоритму, полностью исчерпывают С*, то мы получаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов.

В противном случае необходимо дополнительно учитывать возможное наиболее эффективное использование остатка выделенного объема финансирования.

Приведем примеры, иллюстрирующие применение перечисленных выше методов.

Пример 6.1.

Пусть имеется 7 проектов Р1, Р3, ..., Р7. Каждый из проектов имеет ожидаемую эффективность, скажем, ожидаемый экономический эффект за фиксированный промежуток времени.

Стоимость реализации каждого проекта также известна. Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости реализации проектов приведены в таблице 6.1

Данные о сравнительных показателях эффективности и стоимости проектов могут быть представлены в виде точек двумерного пространства показателей (Рис. 13)

Не делая никаких предположений о сравнительной значимости критериев, по которым оценивается предпочтительность рассматриваемых проектов, мы можем сделать вывод о том, то проекты N2 и N3 заведомо неконкуренто- способны.

Действительно, эффективность проекта N2 (18) ниже эффективности проекта N5 (20), а стоимость его реализации (9) выше, чем стоимость реализации проекта N5 (7). Поэтому проект N2 не может быть включен в кандидаты на наиболее предпочтительный проект. Его "перекрывает" проект N5.

Аналогичный вывод можно сделать о проекте N3. Его "перекрывает" проект N1.

Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособные проекты, получим проекты N1, N4, N5, N6, N7, которые образуют так называемое множество Парето. Т.е. получим такие проекты, среди которых нет проектов "перекрываемых" другими.

В данном случае множество Парето образуют проекты, для которых нельзя указать другие проекты, которые превосходили бы их по эффективности и одновременно были бы меньше по стоимости.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе "стоимость - эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода "затраты - прибыль" мы можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако, в отличие от метода "стоимость -эффективность", в методе затраты-приыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, привлекая дополнительные соображения.

Пример 6.2.

Для каждого из проектов Р 1,...,Р7, представленных в примере 6.1 известны оценки эффективности, которые в методе "затраты-прибыль" будем интерпретировать как значения составной" прибыли", а стоимость реализации проекта как затраты.

Пусть общий объем финансирования, выделенный для реализации проектов равен 45 млрд.руб. Как в этом случае определить наиболее предпочтительный для финансирования перечень проектов?

Поступим следующим образом. Рассчитаем для каждого проекта отношения Вк/Ск.

B1/c1 = 2,6; b2/с2 =2; bз/с3= 2,3; b4/c4= 2,25;

B5/с5 = 2,86; b6/с6 = 2,67; b7/с7 = 1,2.

Теперь мы можем упорядочить проекты по убыванию доли

составной "прибыли", приходящейся на единицу затрат:

Р5, Р6 Р1,P3, Р4,P2, Р7

После такого сравнительно несложного расчета легко определить наиболее предпочтительные проекты для первоочередного финансирования. Это проекты Р 5,Р 6, Р1, Р з, Р4. Их суммарные затраты составляют 45 млрд. руб, что совпадает с выделенным объемом финансирования, а суммарная ставная "прибыль" равна 112 условных единиц.

Можно непосредственно убедиться в том, что при любом другом варианте финансирования проектов в рамках выделенного объема финансирования достигаемая составная "прибыль" будет меньше, чем составная "прибыль", достигаемая при указанном нами варианте.

Возможны также более сложные процедуры принятия решений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов проектов.

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В соответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы.

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР — его выбору.

Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся полностью под контролем ЛПР (Рис. 14).

В соответствии с данной процедурой осуществляется оценка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуации, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева решений - принятыми управленческими решениями.

Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых ЛПР.

Целью этого раздела является описание методов многокритериального оценивания при принятии управленческих решений и, в частности, при организации и проведении инвестиционных конкурсов, экспертиз и т.д.

Практическая реализация многих процедур выработки и принятия управленческого решения возможна лишь с использованием, в той или иной степени развитых, оценочных систем.

ТЕМА 3. ОЦЕНОЧНЫЕ СИСТЕМЫ

Значительная роль при проведении процедур многокритериального экспертного оценивания принадлежит оценочным системам.

Приведем их описание.

Структура оценочной системы

Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие важные составляющие как:

- перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

-оценку сравнительной важности критериев;

- шкалы для оценки проектов по критериям;

- формирование принципа выбора.

Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой- либо из перечисленных выше составляющих либо недостаточное качество какой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и, как следствие, затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.

Остановимся подробней на каждой из составляющих оценочной системы.

Формирование перечня критериев

Перечень критериев, характеризующих сравнительную предпочтительность объектов принятия управленческого решения, должен удовлетворять ряду естественных требований.

Как уже говорилось выше, само понятие критерий тесно связано с таким понятием как цель. ЛПР привычно рассуждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия.

Однако, степень достижения цели может быть измерена лишь с помощью специальных критериев. В качестве таких критериев могут быть использованы экономические критерии: поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма окупаемости и т.д.

Нередко наряду с критериями чисто экономического характера приходится учитывать и критерии другой природы.

Например:

-критерии, характеризующие технические возможности продукции, выпуск которой становится возможен благодаря реализации проекта,

-критерии, характеризующие экологическую безопасность производства,

-критерии, характеризующие степень риска при реализации проекта и т.д. Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий как полезность объекта принятия управленческого решения, его ценность, важность, которые, как правило, достаточно сложны при практической работе

с ними, к более понятным критериям, составляющим указанные понятия, но гораздо более пригодным для оценки экспертами.

Сформулированная ЛПР цель может оказаться не оцениваемой количественно.

Как правило, цель, стоящая перед организацией, или

то более общее понятие, которое мы используем для оценки объекта принятия решения, заменяется совокупностью критериев.

К этой совокупности критериев предъявляется ряд требований. Как уже говорилось выше, лишь совокупность критериев, удовлетворяющая необходимым требованиям, может входить в состав оценочной системы.

К числу таких требований относится полнота совокупности критериев. Иными словами, совокупность критериев должна всесторонне характеризовать цель. В частности, при выборе проекта должны оцениваться такие критерии, как возможность успешной реализации проекта, полезность проекта и т.д., т.е. адекватно характеризоваться объект экспертизы.

Так, например, критерий "срок окупаемости" недостаточно полно характеризует экономическую целесообразность проекта.

Если мы его дополним критерием "прибыль за рассматриваемый период", картина будет более полной.

А, как мы помним, совокупность критериев полна, если по оценкам их значений ЛПР может адекватно судить о степени достижения цели.

С другой стороны, формируемая оценочная система должна быть удобной для практического использования, а, следователь но, не слишком громоздкой.

Поэтому совокупность критериев должна определять основные характеристики объекта экспертизы.

Критерии, используемые при формировании оценочной системы, должны быть измеримыми. То есть должна иметься возможность оценки любого рассматриваемого объекта экспертизы по каждому из критериев.

Отметим, что не все критерии могут допускать объективную оценку, хотя все критерии должны быть измеримыми.

В тех случаях, когда критерий, характеризующий объект, не может быть измерен объективно, мы говорим о субъективных критериях, имея в виду, прежде всего, что для оценки объектов по таким критериям отсутствуют объективные критерии и необходима разработка специальных вербально-числовых шкал.

Естественно, что такие критерии, как " продукции", «объем себестоимость производства», "срок окупаемости "могут быть отнесены к объективным . В то же время такие критерии как "гудвилл", связанный с оценкой интеллектуальной

собственности, "имидж фирмы", "социальная значимость проекта" и др. могут быть измерены лишь субъективно.

Отметим в то же время, что многие из объективных критериев, относящихся к будущим периодам времени не- редко также могут быть оценены лишь субъективно. Так, например, ожидаемые объемы производства продукции, которые станут возможными после реализации проекта, ожидаемая цена единицы продукции и др., часто во многом зависят от оценок экспертов, являющихся в строгом смысле слова субъективными.

Поэтому так необходим профессионализм при организации и проведении процесса экспертного оценивания, анализе и обработке результатов экспертных оценок, используемых при выработке и принятии управленческих решений.

Но первым шагом в процессе экспертного оценивания является формирование адекватной оценочной системы.

Мы обсудили некоторые требования, предъявляемые к совокупности критериев, включаемых в состав оценочной системы.

Практическое формирование перечня критериев также- представляет собой в значительной степени экспертную процедуру. Это могут быть 2-3- туровые экспертизы, когда предварительно сформулированный перечень критериев уточняется экспертами (2).

При формировании совокупности критериев должно быть обращено внимание на такие моменты как четкое понимание смысла каждого из критериев ЛПР и экспертами.

Иногда целесообразно агрегирование критериев. Этим может быть достигнуто как снижение избыточности критериев, особенно в случае, когда имеется частичное дублирование критериев, так и общее уменьшение количества критериев, что важно для снижения трудоемкости работы с оценочной системой.

К этой проблеме, нередко возникающей при формировании оценочной системы, примыкает и проблема формирования иерархически упорядоченной совокупности критериев. Иерархическая структура критериев, отражает, как правило, иерархическую структуру целей, стоящих перед ЛПР, методы формирования которой были обсуждены нами ранее,

Конечно, структурирование целей и критериев можно продолжать, формируя все новые и новые более низкие иерархические уровни, соответствующие большей степени детализации целей и критериев.

Однако и здесь следует помнить, что, в конечном счете, формируемая оценочная система - лишь удобный инструментарий, позволяющий осуществлять оценку полезности объектов по многим критериям.

Поэтому чрезмерная детализация может привести к противоположному результату — усложнить процесс оценки, что, в свою очередь, не способствует получению адекватной оценки объекта.

Во многих случаях целесообразным при определении состава критериев является использование, наряду с методами экспертного оценивания, методов, соединяющих возможности экспертного оценивания и формализованные математико - статистические подходы.

К числу таких математико - статистических подходов могут быть отнесены факторный и корреляционный анализ.

Дополнительные возможности при определении состава критериев, предназначенных для оценки объектов, возникают при эффективном сочетании методов экспертного оценивания и многомерного неметрического либо метрического шкалирования.

Завершать процедуру формирования перечня критериев должен содержательный анализ полученной совокупности критериев, предназначенных для формирования оценочной системы объектов, представляемых на экспертизу.

Определение сравнительной важности критериев

Когда альтернативы оцениваются не по одному, а по нескольким факторам, признакам, критериям, сложность анализа и обработки результатов экспертиз существенно возрастает.

Более трудоемким становится определение их сравнительной предпочтительности.

Для определения сравнительной предпочтительности необходимо знать, какие критерии и в какой степени влияют на оценку альтернатив при выработке и принятии управленческих решений как при сравнительных оценках альтернатив, имеющих явно выраженный количественный характер, так и при их качественных оценках.

После выявления критериев, определяющих оценки альтернатив, часто возникает задача формирования обобщенного критерия, с помощью которого можно рассчитать оценки альтернатив по оценкам значений частных критериев.

Далее будут более детально рассмотрены методы формирования линейных обобщенных критериев и обобщенных критериев более сложного вида. В их основе лежат различные предположения о природе обобщенных критериев и характере анализируемой информации.

ТЕМА 4. ОБОБЩЕННЫЕ КРИТЕРИИ

При принятии управленческих решений проблемы сравнительной оценки многомерных альтернативных вариантов играют особую роль.

Пример 6.3.

Пусть рассматриваются инвестиционные проекты в области машиностроения.

В качестве обобщенного критерия, характеризующего Сравнительную предпочтительность инвестиционных проектов, представленных на инвестиционный конкурс, определена сравнительная эффективность проекта.

В качестве частных критериев первого иерархического уровня выбраны конкурентоспособность, ресурсосбережения, экологическая безопасность и социальная значимость.

В этом случае:

К1-конкурентоспособность,

К2-ресурсосбережения,

КЗ-экологическая безопасность,

К4-социальная значимость.

Пусть инвестиционный проект А характеризуется вектором оценок

Xа=(4, 3, 2, 4),

а инвестиционный проект В характеризуется вектором оценок

Хв=(3 ,2, 2, 1).

Инвестиционный проект А более предпочтителен, чем инвестиционный проект В, поскольку вектор оценок Ха по всем компонентам (частным критериям) предпочтительней, чем вектор оценок Хв.

Приведем общие правила, согласно которым может быть осуществлено сравнение объектов экспертизы, характеризующихся соответствующими векторами оценок.

Альтернативный вариант (объект) аj не доминируем, если не существует альтернативного варианта а., превосходящего (не уступающего) aj по всем компонентам (частным критериям).

Естественно, что наиболее предпочтительный среди сравниваемых альтернативных вариантов а1, ..., an относится к числу недоминируемых

Недоминируемые альтернативные варианты, как уже говорилось выше, образуют множество Парето.

При выборе наиболее предпочтительных альтернативных вариантов, как правило, недостаточно ограничиться лишь указанием множества Парето, которому может принадлежать слишком много объектов.

Например, частные критерии К1, ..., Кs могут принимать лишь два значения: 1, если альтернативный вариант обладает соответствующим свойством, и 0 - в противном случае.

Тогда число альтернативных вариантов, половина оценок которых по частным критериям равна 1, может уже при s = 20 стать больше 100 000.

Очевидно, что ни один из этого множества альтернативных вариантов недоминируем другими, ему принадлежащими, и все они могут одновременно принадлежать множеству Парето.

В этом случае число альтернативных вариантов, признанных наилучшими, слишком велико.

Поэтому часто используются другие более тонкие методы сравнительной оценки альтернативных вариантов. Рассмотрим некоторые из них.

Пусть частные критерии К1, ..., Кs по которым оцениваются объекты принятия управленческих решений таковы, что К1 существенно важнее всех остальных частных критериев, К2 существенно важнее всех остальных частных критериев, за исключением К1, и т.д.

В этом случае, если альтернативный вариант аi предпочтительней альтернативного варианта аj. По частному критерию К1, то независимо от оценок аi, аj по остальным частным критериям а; более предпочтительна, чем аj.

Если же оценки альтернативных вариантов совпадают по первым r частным критериям и различаются по (r+1)-му частному критерию, то более предпочтительной в этом случае является альтернативный вариант более предпочтительная по (r+1)-му частному критерию.

Такое упорядочение альтернативных вариантов - объектов принятия управленческих решений по предпочтениям называется лексикографическим.

Легко заметить, что при лексикографическом упорядочении все альтернативные варианты оказываются строго проранжированными. Одинаково предпочтительными могут оказаться лишь альтернативные варианты с совпадающими векторами оценок.

В случае лексикографического упорядочения задача выбора заданного числа наиболее предпочтительных для эксперта или ЛПР альтернативных вариантов оказывается легко решаемой. Для этого достаточно выбрать нужное число первых альтернативных вариантов — объектов принятия управленческого решения в их лексикографическом упорядочении.

Однако далеко не всегда частные критерии оценки альтернатив К1, ..., Кs, настолько неравноценны, настолько не- соизмеримы о важности, что одни из них настолько более важны, чем другие.

Более типична ситуация, когда относительная важность критериев, по которым осуществляется сравнительная оценка объектов принятия управленческого решения, является сопоставимой.

В этом случае прибегают, если возможно, к различным методам свертки - построению обобщенного критерия, позволяющего дать единую численную оценку каждому из сравниваемых альтернативных вариантов.

Различные подходы к формированию обобщенного критерия будут обсуждены ниже.

Одним из наиболее важных предположений о характере частных критериев при установлении факта их сопоставимости является предположение об их независимости.

Для случая s = 2 (двух критериев) свойство независимости критериев может быть сформулировано следующим образом:

где хi1 и хj1 - значения оценок альтернативных вариантов а; и а) по частному критерию К1, а хi2 и хj2 - значения оценок альтернативных вариантов аi и аj по К2.

Соотношение (6.1) показывает, что предпочтения альтернатив сохраняются при любых одинаковых значениях оценок по частному критерию К2 и определяются оценками по К1, а соотношение (6.2) показывает, что предпочтения альтернативных вариантов сохраняются при любых одинаковых значениях по частному критерию К1 и определяются оценками по К2 .

Однако сформулированные условия независимости критериев оказываются необходимыми, но недостаточными для существования обобщенных критериев.

Сегодня известны необходимые и достаточные условия существования функций полезности

u1(x), ...,us(х) таких, что альтернативный вариант аi 0 предпочтительней альтернативного варианта аj 0 тогда и только тогда, когда

Поэтому не будем останавливаться на этом подробней. Нас, прежде всего, интересуют конкретные методы формирования обобщенных критериев, используемые при анализе и обработке экспертной информации.

Линейные обобщенные критерии строятся в предложениях аддитивности частных критериев и сопоставимости их по относительной важности. Случай, когда одни из частных критериев существенно важнее других, приводит к лексико- графическому упорядочению критериев, рассмотренному выше.

Заметим, что сравнивать по предпочтительности целесообразно лишь однородные критерии, измеряющие интенсивность свойств одной и той же природы.

В случае, когда критерии таковыми не являются, необходимо их преобразовать в однородные.

Для этого, если измерения по частным критериям произведены в шкалах отношений, оценки по ним преобразовываются по формулам:

k' = kv / хv

где Хv - максимально возможная оценка по v-му критерию.

Если измерения по частным критериям произведены в шкалах интервалов (3,4), оценки преобразовываются по формулам:

минимальная оценка по v-му критерию (3). Непротиворечивость частных критериев позволяет получать непротиворечивую информацию о сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов при экспертном оценивании.

Измерение частных критериев в шкале порядка не позволяет корректно вводить операции сложения оценок по различным частным критериям, например, по Кр и Kq, взятым соответственно с коэффициентами ср и cq.

Один из широко используемых методов сравнительной оценки многокритериальных объектов принятия управленческих решений в практике управления - метод обощенных линейных критериев.

В этом методе предполагается определение весовых коэффициентов с1,...,сs частных критериев

К1, ..., Кs содержащих большую информацию о сравнительной важности критериев, чем их измерение в шкале порядка (3,4).

Измеримость оценок важности частных критериев в шкале отношений делает корректной процедуру сравнительной оценки многокритериально оцениваемых альтернативных вариантов с помощью обобщенного линейного критерия:

Этот обобщенный линейный критерий позволяет установить отношение линейного порядка (предпочтительности) на множестве оцениваемых с помощью нескольких критериев альтернативных вариантов, что и является одним из способов решения задачи выбора наиболее предпочтительного альтернативного варианта наиболее эффективного управленческого решения.

Наиболее предпочтительным признается альтернативный вариант аi, для которого справедливо следующее соотношение:

Если необходимо выбрать k наиболее предпочтительных альтернативных вариантов, то ими будут k альтернативных вариантов, получивших наибольшие оценки по критерию (6.6).

При назначении весовых коэффициентов сv, характеризующих относительную важность частных критериев К1 ,...,Кs необходимо производить сравнение значений критериев, соответствующих их одинаковым уровням.

В качестве таких уровней можно выбрать уровень максимальных или минимальных значений частных критериев, как, например, это делается при сведении частных критериев к однородным.

Для определенности будем сравнивать максимальные уровни и в дальнейшем, говоря о сравнительном влиянии частных критериев на общую оценку альтернативных вариантов, прежде всего будем иметь в виду максимальные уровни, предполагая, что сравнительные влияния частных критериев на других, но обязательно одинаковых уровнях аналогичны.

Пусть улучшение значения оценки альтернативного варианта по критерию Ks на альфа единиц эквивалентно ухудшению значения оценки альтернативного варианта по критерию Кр на альфа, бетта единиц и не зависит от конкретных значений оценок альтернативных вариантов по критериям К1, ...,К m и, в частности, от конкретных значений оценок по критериям Кр и Кq.

Коэффициент альфа называют глобальным коэффициентом замещения.

Обобщенный линейный критерий (6.6) существует тогда и только тогда, когда значения частных критериев максимального уровня измеримы в шкале отношений (т.е. в шкале аналогичной той, в которой измеряются вес, длина и т.д.).

Отсюда следует (4), что для получения коэффициентов важности частных критериев К1, ...,Ks при практическом использовании оценочных систем можно воспользоваться любым методом, позволяющим получать измерения и оценки альтернативных вариантов в шкале отношений.

Внутри каждого частного критерия может допускаться равномерная зависимость значений частных критериев от оценок экспертов. Если характер оценок таков, что они не- линейно влияют на значения частного критерия, то для получения результирующей оценки необходимо в обобщенном критерии представить указанную зависимость.

С учетом неравномерных и, вообще говоря, нелинейных зависимостей значений частных критериев, по которым осуществляется оценка объектов принятия управленческих решений, от оценок экспертов

Кv (аi ) обобщенный аддитивный критерий запишется в виде

где Kv(ai) - могут быть и нелинейными функциями. Если обобщенный критерий построить не удается, не-

обходимо пользоваться другими методами сравнительной оценки многомерных альтернативных вариантов.

ТЕМА 5. ШКАЛЫ

Это даже не обязательно должны быть количественные измерения в привычном для нас понимании. Это могут быть и качественные оценки, позволяющие судить о происходящих изменениях, об их динамике.

Поэтому, когда мы говорим об оценках экспертов, мы понимаем под этим количественные или качественные измерения соответствующих показателей.

Отметим сразу, что экспертные измерения, т.е. оценки, которые даются экспертами при выработке и принятии управленческих решений, обладают некоторыми особенностями.

Обсудим их более подробно. Для этого нам придется вспомнить основные положения теории измерений.

Любое измерение производится, как правило, в определенной шкале. Например, если мы измеряем температуру, то обязательно производим это либо в шкале Цельсия, либо в шкале Фаренгейта, либо в шкале Кельвина и т.д.

Один и тот же объект, в один и тот же момент времени, в одной и той же точке пространства имеет, естественно, определенную температуру, которая будучи измерена в различных шкалах даст различные численные значения.

Измерения веса также могут производится в различных шкалах.

Но между шкалами, в которых измеряется температура, и шкалами, в которых измеряется вес есть одна существенная разница.

Если для второго типа шкал значение имеет только отношение значений веса измеряемых объектов, то для второго типа шкал к этому добавляются и различные точки отсчета.

Более детальное изложение основ теории измерений читатель может найти в работе (3).

Характер произведенных экспертных измерений необходимо принимать во внимание и при проведении процедур экспертного оценивания, выработке и принятии управленческих решений, определении коллективных решений.

Эксперты должны однозначно понимать что именно и в какой шкале они оценивают. Чтобы избежать ситуаций, когда эксперты оценивают один и тот же показатель, характеризующий объект, исходя из различных предпосылок.

В зависимости от целей экспертизы эксперты могут оценивать стоимость объекта, ожидаемую инфляцию, ожидаемые изменения валютного курса, степень удовлетворительности достигнутого уровня по тому или иному показателю, приоритетность финансирования, кредитные лимиты, устойчивость фирмы, рейтинг банка и т.д.

Оцениваемые показатели, как и объекты оценки достаточно разнообразны.

Если эксперт должен оценить значение количественного показателя, он может это сделать, указав соответствующее численное значение либо интервал, в котором, по его мнению, лежит значение оцениваемого показателя.

При коллективной экспертной оценке значения показателя, указанные экспертами либо усредняются, либо обрабатываться с помощью других специальных методов.

Могут использоваться также различные методы получения экспертной информации - различные методы экспертных измерений, которые мы обсудим ниже.

Если критерии, по которым оцениваются проекты, носят экономический характер и измеряются в рублях (долларах), годах(месяцах), процентах и т.д., то мы, как правило, пользуемся соответствующими общеизвестными шкалами.

Однако нередко при оценивании проектов возникает необходимость в использовании критериев, оценки по которым могут быть получены лишь с помощью специально разрабатываемых вербально-числовых шкал.

Вербально числовые шкалы применяются преимущественно в тех случаях, когда оценки по критерию носят субъективный характер.

Например, субъективный характер, в основе которого опыт и знания эксперта, носят оценки степени риска, ожидаемой конкурентоспособности продукции, сравнительной значимости того или иного фактора и многие другие.

Смысл вербально-числовых шкал в том, что они позволяют измерить степень интенсивности критериального свойства, имеющего субъективный характер.

В состав вербально-числовых шкал входят, как правило, содержательное описание градаций шкалы и числовые значения, соответствующие каждой из градаций шкалы.

В качестве примера вербально-числовой шкалы, имеющей достаточно широкое применение, мы приведем шкалу Каррингтона, характеризующую степень выраженности критериального свойства и имеющую универсальный характер.

Отметим, что численные значения градаций шкалы Харингтона получены на основе анализа и обработки большого массива статистических данных.

Однако при оценке объектов принятия управленческих решений по критериям, допускающим лишь субъективную оценку специалистов, целесообразна разработка и использование специальных шкал, отражающих специфику того или иного критерия, той или иной группы объектов при выработке и принятии управленческого решения.

Можно использовать следующую процедуру для формирования вербально- числовых шкал, специально предназначенных для оценки проектов по критериям, для которых общепринятые вербально числовые шкалы отсутствуют.

Формирование вербально- числовой шкалы можно разбить на два этапа:

-выбор градаций (делений) шкалы,

-определение численных значений градаций шкалы.

Очень важно при определении набора градаций шкалы, выбрать такие, содержательные интерпретации которых одинаково или почти одинаково с незначительными разногласиями, не превышающими заданного порога, принимаются всеми экспертами, участвующими в выработке управленческих решений.

Для получения численных значений, соответствующих содержательно описанным градациям шкалы, могут быть использованы специальные методы. Ознакомиться с алгоритмами формирования вербально-числовых шкал можно, например, в работе (3).

Таким образом нами рассмотрены основные проблемы формирования оценочной системы, предназначенной для выработки и принятия управленческих решений.

Самостоятельный интерес при формировании оценочной системы представляет определение принципа принятия решения, на основании которого по значениям критериев оцененных альтернативных вариантов решений устанавливается их сравнительная предпочтительность.

Некоторые методы и правила определения принципа принятия решений - выбора наиболее предпочтительного альтернативного варианта были обсуждены нами в предыдущей теме.

ТЕМА 6. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ

Остановимся теперь на основных способах экспертных измерений - способах получения экспертных оценок, играющих, во многих случаях, определяющую роль при принятии важных управленческих решений.

Методы получения количественных экспертных оценок

1. Непосредственная количественная оценка.

Непосредственная количественная оценка используется как в случае, когда надо определить значение показателя, измеряемого количественно, так и в случае, когда надо оценить степень сравнительной предпочтительности различных объектов.

В первом случае каждый из экспертов непосредственно указывает значение показателя для оцениваемого объекта. Это может быть конкретное численное значение показа- теля для оцениваемого объекта.

Например, стоимость жилой квартиры, цена единицы продукции, при которой она может иметь конкурентоспособный спрос, предполагаемая емкость рынка, оптимальный объем производства и т.д.

Если эксперт затрудняется указать конкретное значение показателя, он может указать диапазон, в котором лежит значение оцениваемого показателя.

Во втором случае, когда оценивается сравнительная предпочтительность объектов по тому или иному показателю, количественная оценка, указываемая экспертом, определяет степень их сравнительной предпочтительности.

Заранее необходимо условится, что, скажем, большее значение оценки соответствует более предпочтительному альтернативному варианту, Иногда количественную оценку сравнительной предпочтительности объектов целесообразней производить в баллах, используя специально разработанные балльные шкалы.

2. Метод средней точки.

Метод используется, когда альтернативных вариантов достаточно много. Если через f(a1) обозначим оценку 1-го альтернативного варианта значения показателя, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность объектов, через f(a2) - оценку второго альтернативного варианта, то далее эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант а3, оценка которого f(а3) расположена в середине между значениями f(a1) и f(a2) и равна f(a1 )+f(a2)/2.

При этом в качестве первого и второго альтернативных вариантов целесообразно выбирать наименее и наиболее предпочтительные альтернативные варианты.

Далее экспертом указывается альтернативный вариант а4 значение которого f(a4) расположено посередине между f(a1) и f(а3), и альтернативный вариант а5, значение которого f(а5) расположено посередине между значениями f(a1 ) и 1(а2).

Процедура завершается, когда определяется сравнительная предпочтительность всех участвующих в экспертизе альтернативных вариантов.

Этот метод может быть использован также при экспертной оценке численных значений показателей, имеющих количественный характер.

3. Метод Черчмена - Акофа.

Метод Черчмена - Акофа используется при количественной оценке сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и допускает корректировку оценок, даваемых экспертами.

В методе предполагается, что оценки альтернативных вариантов неотрицательные числа.

В нем предполагается также, что, если альтернативный вариант а1 предпочтительнее альтернативного варианта а2, то f(a1) больше, чем f(а2), а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов а1 и а2 оценивается как f(a1)+f(a2).

Все альтернативные варианты ранжируются по пред- почтительности и каждому из них эксперт назначает количественные оценки, как правило, в долях единицы.

Далее эксперт сопоставляет по предпочтительности альтернативный вариант а1 и сумму остальных альтернативных вариантов. Если он предпочтительнее, то и значение f(а1) должно быть больше суммарного значения остальных альтернативных вариантов, в противном случае - наоборот. Если эти соотношения не выполняются, то оценки должны быть соответствующим образом скорректированы.

Если а1 менее предпочтителен, чем сумма остальных альтернативных вариантов, то он сравнивается с суммой остальных альтернативных вариантов, за исключением последнего.

Если альтернативный вариант а1 на каком-то шагу оказался предпочтительнее суммы остальных альтернативных вариантов и для оценок это соотношение подтверждается, то а1 из дальнейших рассмотрений исключается.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока последователь но не будут просмотрены все альтернативные варианты.

При практическом применении в случае достаточно большого числа сравниваемых альтернативных вариантов в метод могут быть внесены некоторые коррективы, снижающие его трудоемкость.

Так, например, сразу может определяться сумма наибольшего числа альтернативных вариантов с отбрасыванием менее предпочтительных вариантов, которая меньше, чем f(а1) и т.д.

4. Метод лотерей.

Согласно этому методу для любой тройки альтернативных вариантов а1, а2, а3, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, эксперт указывает такую вероятность р, при которой альтернативный вариант а2 равноценен лотерее, при которой альтернативный вариант а1, встречается с вероятностью р, а альтернативный вариант а3, встречается с вероятностью 1-р.

На основании последовательной оценки сравнительной предпочтительности некоторого числа троек альтернативных вариантов рассчитываются числа u1, u2,...,un, с помощью которых формируется линейная функция полезности

U1 P1 + U2 P2 +….. + Un Pn

где р1, р2,...,рn- вероятности, с которыми рассматриваются альтернативные варианты а1, а2,...,аn.

Эта формула позволяет сравнивать по предпочтительности различные лотереи, характеризующиеся различными вероятностями реализации альтернативных вариантов а1, а2 .,аn.

Методы получения качественных экспертных оценок

Иногда специфика объектов экспертного оценивания такова, что эксперты затрудняются дать количественные оценки значений оцениваемых показателей либо объекту в целом, а в некоторых случаях такие оценки, попросту, неоправданны и не позволяют получить достаточно надежной экспертной информации.

В этих случаях нередко существенно более оправданным является использование методов качественной оценки объектов экспертизы.

Бывают также ситуации, когда характер экспертной информации таков, что количественные оценки в привычною смысле, практически, невозможны. Примеры таких ситуаций приводились выше.

Поэтому далее мы приведем описание методов, которые могут быть использованы именно для получения качественных оценок объектов или показателей их характеризующих.

1. Экспертная классификация.

Этот метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернативных вариантов к установленным и принятым к использованию классам, категориям, уровням, сортам и т.д. (далее классам).

Он может быть использован и тогда, когда конкретные классы, к которым должны быть отнесены оцениваемые объекты заранее не определены. Может быть заранее неопределенно и число классов, на которое производится разбиение оцениваемых объектов. Оно может быть установлено лишь после завершения процедуры классификации.

Если эксперту необходимо отнести каждый из альтернативных вариантов к одному из заранее установленных классов, то наиболее распространена процедура последовательного предъявления эксперту альтернативных вариантов.

В соответствии с имеющейся у него информацией об оцениваемом объекте и используемой им оценочной системы эксперт определяет к какому из классов оцениваемый объект принадлежит.

После завершения процедуры последовательного предъявления оцениваемых альтернативных вариантов эксперту может быть предъявлен результат его оценки в виде распределения всех оцененных им альтернативных вариантов по классам.

На этом этапе эксперту, как правило, предоставляется возможность, исходя из общего результата классификации, внести коррективы в данные им оценки.

Если проводится коллективная экспертиза, то результаты экспертной классификации, указанные каждым из экспертов обрабатываются с целью получения результирующей коллективной экспертной оценки.

В зависимости от целей экспертизы может возникнуть необходимость отнесения альтернативных вариантов к упорядоченным классам.

Скажем, необходимо отнести оцениваемые объекты к соответствующим категориям, причем так, чтобы более предпочтительные объекты были отнесены к более предпочтительным категориям.

Естественно, это отражается на процедуре экспертной классификации. Но главное, чтобы эксперт однозначно понимал поставленную перед ним задачу.

Если число классов, на которое должны быть разбиты альтернативные варианты, заранее не оговаривается, то целесообразно использование следующей процедуры.

Эксперту предъявляется пара альтернативных вариантов и предлагается определить относятся ли они к одному классу или к разным.

После этого эксперту последовательно предлагаются оцениваемые альтернативные варианты и выясняется может ли каждый из них быть отнесенным к одному из образовавшихся к тому времени классов или необходимо для данного альтернативного варианта образовать новый класс.

Процедура завершается после того, как эксперту будут предъявлены все альтернативные варианты.

2. Метод парных сравнений.

Метод парных сравнений является одним из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

При методе парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, для которых он должен указать более предпочтительный.

Если эксперт относительно какой-либо пары объектов затрудняется это сделать, он вправе посчитать сравниваемые альтернативные варианты равноценными либо несравнимыми.

После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам данного эксперта.

В результате парных сравнений, если эксперт оказался последовательным в своих предпочтениях, все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными по тому или иному критерию, показателю, свойству.

Если эксперт признал некоторые альтернативные варианты несопоставимыми, то в результате будет получено лишь их частичное упорядочение.

В практике использования метода парных сравнений нередко приходится сталкиваться с непоследовательностью и даже противоречивостью оценок эксперта.

В этих случаях необходимо проведение специального анализа результатов экспертизы.

Отметим также, что при достаточно большом числе оцениваемых альтернативных вариантов процедура парного сравнения всех возможных их пар становится трудоемкой для эксперта. В этом случае целесообразно применение соответствующих модификаций метода парных сравнений.

Например, если предположить непротиворечивость оценок эксперта, то, практически, достаточно однократного предъявления каждого альтернативного варианта в паре с каким-либо другим.

3. Ранжирование альтернативных вариантов.

Достаточно распространенной процедурой является также непосредственное ранжирование экспертом по предпочтительности оцениваемых альтернативных вариантов.

В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, но желательно не более 20-30 для их упорядочения по предпочтительности.

Если альтернативных вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжирований.

Например, ранжированию альтернативных вариантов может предшествовать их разбиение на упорядоченные по предпочтению классы с помощью метода экспертной классификации.

Ражирование сравниваемых объектов эксперт может осуществлять различными способами. Приведем два из них.

В соответствии с первым - эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т.д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы.

При втором способе эксперту первоначально предъявляется два или больше альтернативных вариантов, которые предлагается ему упорядочить по предпочтениям.

Если эксперту первоначально предлагается несколько альтернативных вариантов для упорядочения по предпочтениям, то он на этом этапе может воспользоваться первым способом ранжирования.

После проведения первоначального ранжирования эксперту последовательно предлагаются новые еще неоцененные им альтернативные варианты. Эксперт должен определить место вновь предъявленного альтернативного варианта среди проранжироных ранее.

Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта.

4. Метод векторов предпочтений.

Этот метод чаще используется при необходимости по- лучения коллективного экспертного ранжирования. Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого альтернативного вари- анта указать сколько, по его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный.

Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого - число альтернативных вариантов, которые превосходят первый, вторая компонента - число альтернативных вариантов, которые превосходят второй и т.д.

Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так:

( 3, 7, О, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2). Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один раз, то экспертом указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтениям.

В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтернативных вариантов.

Метод векторов предпочтений отличается сравнительной нетрудоемкостью и может использоваться с учетом характера экспертизы.

Этот метод может быть использован и когда у эксперта имеются затруднения при использовании других методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

При коллективной экспертизе, проводимой с использованием метода векторов предпочтений, целесообразно рас- считать результирующее коллективное ранжирование, отражающее коллективную точку зрения всех экспертов (3).

5. Дискретные экспертные кривые.

Если целью является разработка прогнозов или анализ динамики изменения показателей, характеризующих объект выработки и принятия управленческого решения, то целесообразно воспользоваться дискретными экспертными кривыми.

При построении дискретной экспертной кривой определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя от рассматриваемого параметра, а также значения показателя в характерных точках.

На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т.е. две соседние характерные точки кривой могут быть соединены отрезками прямой линии.

Если есть достаточно веские основания для того, чтобы определить нелинейные изменения значений показателя на участках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перейти к экспертным кривым.

При построении экспертных кривых отрезки прямых линий могут быть заменены отрезками нелинейных кривых либо кривых, построенных непосредственно экспертами.

Заметим однако, что далеко не всегда мы располагаем информацией, позволяющей надежно судить о поведении кривой на участках между характерными точками.

К тому же обработка результатов экспертных оценок и, в частности, определение результирующей коллективной экспертной оценки более надежна для дискретных экспертных кривых.

Использование экспертных кривых позволяет более наглядно и надежно представить различные сценарии развития ситуации, что часто бывает необходимым при разработке прогнозов.

В качестве примера дискретной экспертной кривой приведем экспертную кривую ожидаемого изменения темпов инфляции в период с октября 1995 г. по март 1996 г., разработанную экспертами в июне 1995 г.

Экспертные кривые могут эффективно использоваться как при анализе ситуации принятия решения, так и непосредственно при выработке и принятии управленческих решений.

РАЗДЕЛ 7. РАЗРАБОТКА И КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ

ТЕМА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией, детально обсужденное в Разделе 4. Оно - основа разработки управленческих решений. Такие управленческие функции как организация, мотивация, контроль могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий.

Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося "вслепую".

Ресурсы, Которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся и сырье, и материалы, и энергетические ресурсы, и технологии, и персонал, и информация, которая используется при подготовке управленческих решений.

Одной из основных особенностей ресурсов различной природы, которыми располагает организация, является, как правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рационально ресурсы распределены, во многом зависит степень достижения целей, стоящих перед организацией.

Одной из основных задач при стратегическом планировании является адаптация организации к внешней среде.

Она заключается и в непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, и в, контактах с общественными и государственными учреждениями, и в проведении эффективной рекламной компании и

т.д. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач.

Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные механизмы и активные силы, действующие внутри организации.

Как показывает опыт ((3), (2) и др.) организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие.

Для организаций, не планирующих свою деятельность, характерен скептицизм относительно целесообразности введения процесса планирования,

В то же время для организаций, которые ввели стратегическое и оперативное планирование, отмечается как увеличение отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложенный капитал, производительности, расширение сфер деятельности, так и повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и такое.

Как правило, необходим комплекс мероприятий. Планирование является тем инструментарием, который способствует повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов при стратегическом оперативном планировании деятельности организации является определение системы целей ее деятельности.

Цели организации реализуются во внешней среде. При анализе состояния внешней среды и ожидаемой динамики изменений обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать существенное влияние на стратегию деятельности организации, а так- же на факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а, с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее.

При этом может с помощью специальных коэффициентов определяться сравнительная значимость факторов.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со своими стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное обеспечение.

Одного лишь определения целей недостаточно для их достижения. Организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

На базе стратегических планов разрабатываются краткосрочные планы организации - ее тактика.

Если стратегия организации отражает ее долгосрочные цели, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями.

Тактика, как правило, разрабатывается средним звеном руководства организации в развитие стратегии и на более короткие сроки.

Процесс формирования тактических планов организации предполагает, как правило, процедуру их согласования между руководством организации и менеджерами среднего управленческого звена.

Нередко на стадии согласования тактических планов, которая может потребовать нескольких итераций, предметом обсуждения становятся объемы производимой продукции, ресурсы, необходимые для ее производства, распределение полномочий при их реализации, альтернативные варианты достижения запланированных результатов деятельности.

Нередко на разных фирмах в процессе согласования тактических планов можно наблюдать наличие противоположных интересов их руководства и менеджеров среднего управленческого эшелона.

Последние, как правило, стремятся занизить свои возможности в части объемов производства продукции и завысить объемы требуемых для ее производства ресурсов. Поэтому руководство организации должно располагать достоверной информацией об истинных возможностях и потребностях основных производств руководимого им предприятия.

Это позволит принимать реальные планы и, подчас, высвобождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможность производства дополнительных объемов продукции или решения более широкого круга проблем, стоящих перед предприятием.

Проверка результатов стратегического планирования нередко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются более значительные интервалы времени.

В то же время результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. А это означает, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При стратегическом планировании широкое применение находят методы программно-целевого планирования.

В программно-целевом планировании активно используется метод деревьев цели, обсужденный нами ранее.

Помимо стратегических и тактических планов при управлении организацией должна быть определена ее политика - общее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.

Политика организации определяется высшим звеном руководства на длительный период времени. Она содержит основные способы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу, предохраняет от принятия близоруких решений. В то же время политика не является жесткой регламентацией принимаемых решений, оставляя значительную свободу выбора действий и решений.

Если ситуации принятия решений повторяются, то, помимо определения политики организации, нередко разрабатываются специальные процедуры и правила, предписывающие для каждой типичной ситуации состав и порядок действий, которые необходимо предпринять.

Если правило содержит предписания относительно отдельного действия, то процедура содержит предписания относительно последовательности взаимосвязанных действий.

Использование процедур и правил позволяет избавиться от необходимости каждый раз заново решать проблему, заново анализировать ее и "изобретать колесо". Накопление опыта позволяет установить наиболее эффективные действия в повторяющихся ситуациях.

Стратегическое планирование является одной из основных составляющих стратегического управления.

В зависимости от управленческих традиций организации используются различные технологии стратегического планирования.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии, которые можно назвать изыскательским планированием и нормативным планированием.

В основе изыскательского планирования - планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

В основе нормативного планирования - планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь используя возможности, которыми организация располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра.

Примером широко используемых технологий как стратегического, так и тактического планирования является упоминавшееся выше программно-целевое планирование.

После того, как принято решение о разработке целевой программы (3), предварительно определяется ее состав, основные направления планируемой деятельности и подпрограммы.

При последующей разработке программы возможны корректировки и уточнения. Но для начала процесса планирования в качестве исходного материала может быть вы- бран предварительный эскиз будущей программы.

После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей. Как показывает опыт, чрезмерное дробление программы - слишком большое число уровней дерева целей, а, значит, и число иерархических уровней при организации процесса реализации программы иногда делает программу слишком громоздкой, затрудняет управление реализацией программы.

Так эффективным оказывается, например, построение программы по четырехуровневому принципу: программа в целом (генеральные цели) - подпрограммы - блоки мероприятий - отдельные мероприятия.

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть "материализуемым". Для каждого мероприятия - нижнего уровня дерева целей должны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эффект.

Одним из основных методов, используемых при разработке целевых программ, является метод экспертных оценок, позволяющий обеспечить наибольшую обоснованность и реализуемость формируемых целевых программ.

Необходимым инструментарием при разработке и управлении реализацией целевых программ является метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ необходимыми ресурсами и исполнителями, возможность осуществления контроля, в т.ч. упреждающего контроля, хода их реализации.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная работа играет определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы.

ТЕМА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целена- правленным системам. Согласно (6) иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия в организации определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделения- ми одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Пример двухуровневой подсистемы управления приводится на Рис. 16.

Подразделение организации, да и сама организация в целом, должны адекватно реагировать на изменения условий ее функционирования. Причем нередко действия должны быть оперативными и определяются характером произошедших изменений.

Но от момента возникновения изменения до соответствующего действия реализуется управленческий цикл. Если изменения существенные и требуется незамедлительная реакция подразделения (организации), то управленческий цикл должен реализовываться за минимально возможное время.

Естественно, что время следующей за изменением реакции зависит от характера изменения и сложности решения, иерархического уровня подразделения, принимающего решение, степени необходимого согласования и т.д.

Время, необходимое для принятия соответствующего управленческого решения, характеризует минимальный управленческий цикл для данного типа решений.

Время, затрачиваемое организацией для принятия необходимых управленческих решений и их реализацию, наряду с эффективностью ее действий, характеризует адаптивные свойства организации.

Если время минимального управленческого цикла меньше, чем время, необходимое для своевременной реакции на произошедшее изменение, то подразделение (организация) может функционировать успешно в складывающейся обстановке.

Если же время, которым располагает подразделение (организация) для адекватной реакции на произошедшие изменения, меньше времени минимального управленческого цикла, то оно теряет управляемость, что чревато значительными потерями.

Конечно, способность организации оперативно реагировать на изменения условий ее функционирования, возможности ее адаптации к изменяющимся условиям функционирования определяются не только быстротой реакции и эффективностью ответных действий.

Необходимо также учитывать возможности организации оперативно и эффективно реагировать на все основные изменения условий, которые могут происходить одновременно и на которые, практически, одновременно надо реагировать.

При этом не следует забывать, что необходимо своевременное и эффективное выполнение запланированного объема работ.

Если на менеджера, управляющего подразделением организации или организацией в целом обрушивается шквал проблем, относительно которых необходимо принять своевременные и эффективные решения, положение становится трудным.

Менеджер должен иметь возможность обратиться за помощью к оперативно и эффективно работающим экспертам, хорошо представляющим возникающие проблемы и имеющим положительный опыт их решения.

А значит они, практически, должны работать в штате самостоятельного структурного подразделения, что связано с дополнительными материальными и организационными трудностями.

Это не всегда оправдано. Особенно, если изменения возникают спонтанно, нерегулярно и нельзя заранее предвидеть характер изменений, а значит и состав экспертов, которые должны принимать участие в подготовке управленческих решений.

Как же быть? Немалую помощь менеджеру могут оказать специально разрабатываемые компьютерные системы сопровождения управленческого процесса (4). Созданию компьютерных систем сопровождения управленческого процесса для конкретного структурного подразделения или адаптации универсальной системы сопровождения для конкретного структурного подразделения должны предшествовать анализ его деятельности и разумная формализация процесса выработки управленческих решений.

Приведем математическую модель рационального распределения усилий и времени менеджера при управлении ситуацией, в которой возникло много проблем. В такой ситуации одним из основных умений менеджера является умение сосредоточить внимание на наиболее важных проблемах, которые обеспечат устойчивое развитие или выживание организации либо обеспечат наиболее эффективное ее функционирование.

Эта задача является задачей оптимального распределения времени менеджера в процессе управления деятельностью организации.

Пусть Т* - лимит времени, которым располагает менеджер для решения проблем, непосредственно связанных с изменением условий функционирования организации. Лимит времени, которым располагает менеджер определяется с учетом времени, необходимого менеджеру для управления организацией по обеспечению достижения поставленных перед организацией целей при осуществлении ее основной деятельности.

Если же его оказывается недостаточно для решения проблем, возникающих в связи с изменением условий функционирования организации, необходимо оценить сравнительную важность ранее запланированных работ и решать задачу рационального распределения времени менеджера как с учетом необходимости решения проблем, связанных с осуществлением основной деятельности организации, так и проблем, связанных с изменением условий функционирования организации.

Каждая возникающая проблема с номером i , принимающим значения от 1 до п (п - число проблем, требующих решения), требует для своего решения времени ti.

Важность проблемы характеризуется коэффициентом Сi. И пусть имеется пороговое 'значение С*, которое характеризует максимально допустимую суммарную весомость нерешенных проблем, превысив которое организация теряет управляемость.

Тогда задача выживаемости организации при необходимости решать проблемы, связанные с изменением условий её функционирования может быть сформулирована следующим образом.

Переменная задачи Хi= 1, если менеджер выделяет время для решения i-ой проблемы и Xi =0 в противном случае.

Выполнение условия (7.2.2.) гарантирует, что при решении возникающих перед организацией проблем лимит времени менеджера, предназначенного для решения этих проблем не будет превышен.

А выполнение условия (7.2.1) гарантирует, что допустимое пороговое значение, характеризующее нерешенные менеджером проблем, не будет превышено, то есть выживаемость организации с точки зрения эффективности процесса управления будет обеспечена.

Таким образом совместное выполнение условий (7.2.1) и (7.2.2.) гарантирует, что при имеющемся резерве времени менеджера может быть решено достаточное число проблем, чтобы обеспечить выживаемость организации в изменившихся условиях.

Решение этой задачи целесообразно на компьютере. Соответствующие пакеты стандартных программ для персональных компьютеров имеются.

Решение задачи (7.2.1), (7.2.2.), иногда называемое планом, позволяет исходя из оценок сравнительной значимости проблем и времени, необходимого для их решения, указать тот перечень проблем, решив которые организация обеспечит себе выживаемость в изменившихся условиях. Это будут как раз те проблемы, соответствующие которым переменные в результате решения задачи примут значения, равные 1 .

Может возникнуть ситуация, когда задача с условиями (7.2.1.), (7.2.2.) не имеет решения, то есть, когда располагая указанным резервом в реме ни, менеджер не в состоянии Решить проблемы, гарантирующие выживание организации.

Тогда следует увеличить лимит времени менеджера, предназначенный для решения проблем, возникших в связи с изменением условий ее функционирования возможно за счет времени, предназначенного для управления основной деятельностью организации.