Практическое задание

            В данной главе содержится много фактического материала, который трудно запомнить, если у вас нет соответствующих практических навыков. Главное, чтобы вы разобрались в сути вопросов и знали, к каким источникам обратиться при их разрешении.        Поэтому предлагаемый тест не рассчитан на усвоение деталей, а должен выявить ваш подход к проблеме и уровень знаний в соответствии с государственным образовательным стандартом.

            Предлагаем вам провести самооценку на основании следующего теста. Перед вами ставятся семь вопросов с тремя вариантами ответов. Выберите тот из них, который считаете самым правильным. Выпишите его числовой индекс и по таблице определения очков присвойте каждому ответу установленное число очков и подсчитайте их сумму.

            Тест Управление карьерой, оценка и перемещение кадров»

            1. Социальная адаптация

            1.1. Неуправляемый процесс:

            1.2. Строго управляемый процесс.

            1.3. Включает элементы управления и неуправляемого процесса.

            2. Профессиональная адаптация

            2.1. Требуется только неподготовленному сотруднику.

            2.2. Необходимый элемент для каждого вновь принятого сотрудника.

            2.3. Требуется сотруднику, который работал раньше в других условиях.

            3. Карьерный рост — это

            3.1. Получение более высокой должности.

            3.2.Получение функций управления.

            3.3. Горизонтальное, вертикальное и центростремительное продвижение.

            4. Аттестация кадров

            4.1. Процесс отнесения к разряду по оплате труда.

            4.2. Периодическая оценка качества труда.

            4.3. Постоянный процесс оценки труда каждого сотрудника.

            5. Поощрение сотрудника

            5.1. Регламентируется законом.

            5.2. Полностью в компетенции руководства отрасли.

            5.3. Регламентируется законом и дополняется правилами трудового распорядка учреждения.

            6. Правила внутреннего трудового распорядка

            6.1. Не нуждаются в утверждении.

            6.2. Утверждаются общим собранием коллектива.

            6.3. Утверждаются вышестоящей организацией или руководством фирмы.

            7. Повышение, понижение, перевод и увольнение персонала:

            7.1. Акт, регламентируемый трудовым законодательством РФ.

            7.2. Находится полностью в компетенции руководства.

            7.3. Процесс, основанный на законодательных нормах, анализе качества труда и психологических моментах воздействия на персонал.

            Если вы набрали 21 — 20 очков, вы отлично разобрались в основных вопросах и сможете на практике при использовании дополнительных источников, в первую очередь трудового законодательства, принимать правильные решения в качестве менеджера по персоналу.

            При наборе от 19 до 18 очков вы хорошо разобрались в вопросе, но некоторые нюансы вами не осознаны и могут привести к ошибкам существенного характера. Для самостоятельной работы в отделе кадров требуется дополнительная подготовка.

17 — 16 очков свидетельствуют о посредственных знаниях темы. Эго тревожный факт, так как ошибки в этой области могут привести к юридическим последствиям. Перечитайте текст главы и дополнительную литературу. Проконсультируйтесь с преподавателем.

            Если вы набрали менее 15 очков, это говорит о неудовлетворительных знаниях и неготовности к практической деятельности в области управления персоналом. Прочитайте более внимательно текст главы и дополнительную литературу. Повторите тестирование, пока не добьетесь положительного результата.

Глава 13. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ

  Каждый день столкнувшись с новым,

                                                           Не ленись — учись.

                                                                     Знанья не считай оковой,

                                                               Это путь твой ввысь.

            Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной и культурной деятельности и этапам их реализации. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требует повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда. Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера и появляется потребность в получении новых. Это объективный процесс, проявляющийся во всех развитых странах.

            Смена целей общественного развития и способов их достижения, функционирование в рыночных условиях диктуют необходимость тотального переобучения кадров в плане освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приемов труда.

            В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда; планы технического обновления производства; планы изменения и диверсификации деятельности; анализ среднего уровня подготовленности новых сотрудников; программы, по которым обучался новый и кадровый персонал.

            Процессы, требующие изменения квалификации кадров, затронули социально-культурную сферу, которая начала производить новые услуги по содержанию и качеству, ориентированные не на среднестатистического потребителя, а на его отдельные группы, разделяемые по целому ряду различных признаков. Не востребованность услуг приводит к ликвидации организаций, занятых их производством, или их постепенному затуханию, прекращению развития. Консервативные, устаревшие подходы к работе стали не меньшим тормозом в ее прогрессе, чем финансовые ограничения.

            В отличие от советского периода учреждения культурно-досуговой сферы начали утрачивать типовой характер деятельности, достаточно мало зависящий от характера их кадрового состава, приобрели свое индивидуальное воплощение, отражающее уровень, профессионализм и ориентацию персонала. Утвердились новые профессии и специальности, а также области культурно-досуговой деятельности, которых не было на предыдущих этапах культурного обслуживания населения. Усложнились критерии оценки произведений искусства и явлений духовной жизни общества, отношение к традициям и новаторству, отечественным и зарубежным образцам творчества.

            От кадров потребовались высокий профессионализм и одно временно способность к быстрой адаптации к постоянным изменениям и колебаниям во внутренней структуре организации и во внешней среде.

            Однако подготовка новых кадров не осуществляется в короткий период, а одномоментное освобождение от работников, имеющих большой трудовой стаж, может перерасти в крупную социальную проблему. Поэтому перед каждой организацией культурно-досуговой сферы стоит задача обучения своего персонала наряду с подбором новых сотрудников и их профессиональной адаптацией.

            Отношение к этому вопросу зависит во многом от общей оценки уровня специалистов, работающих в культурно-досуговых учреждениях, возможности их переподготовки, повышения квалификации. Проведенный авторами социологический опрос 96 работников кадровых служб крупных учреждений (культурных комплексов и библиотек РФ) показал, что:

            • 38% респондентов считают кадры, работающие в учреждении более 15 лет, наиболее надежными, знающими свои функциональные обязанности, строго соблюдающими дисциплинарные отношения и готовыми к восприятию новых реалий и знаний;

            • 31% опрошенных, напротив, оценивают их как консервативные, не готовые к работе в рыночных условиях, не обладающие общей культурой и не способные использовать новые знания, отторгающие их;

            • 11% респондентов относят сугубо отрицательные характеристики только к руководящему составу учреждения и готовы идти на затраты для повышения квалификации специалистов;

            • 15% представителей кадровых служб считают, что работники, имеющие большой стаж, уступают молодым специалистам по многим деловым качествам, но готовы трудиться при минимальной заработной плате, которая не привлекает молодежь, поэтому пока еще на них стоит делать ставку и включать в систему переобучения и повышения квалификации;

            • 2% респондентов ответили, что все зависит от личных качеств сотрудников, а не от их возраста, стажа и времени получения базового образования;

            • 2% затруднились ответить на вопрос;

            • 89% опрошенных отметили необходимость переподготовки кадрового состава в области экономики, управления, культурологи, связи с общественностью, маркетинга и рекламы и некоторых других направлений деятельности.

            Оценивая целесообразность дополнительного обучения молодых специалистов, тот же контингент респондентов дал следующие ответы:

            • 35% — нецелесообразно ввиду невозможности закрепить их в организации на долговременную работу, так как в основе их ориентации лежат чисто экономические стимулы, на которые нет возможности воздействовать в условиях финансовых ограничений;

            • 26% — удовлетворены профессиональными знаниями и способностью к адаптации в данном учреждении культуры;

            • 13% — восприимчивы к формам повышения квалификации, дающим конкретные результаты, проблемам организации труда и взаимоотношений сотрудников, восприятию зарубежного опыта при недооценке общетеоретического характера обучения;

            • 11% — готовы к повышению квалификации, если она гарантирует служебное продвижение;

            • 9% — молодые руководители больше заботятся о престиже организации, а не содержании работы, не хотят осваивать присущие ей формы деятельности;

            • 3% — затруднились ответить на вопрос;

            • 3% — все зависит от индивидуальных характеристик. Несмотря на значительный разброс мнений, проведенный опрос показывает важность обучения групп людей с различным стажем работы и необходимость дифференцированного подхода к

этому процессу. Необходимо обратить внимание на большое число пожеланий в адрес руководства организаций, трудности их переподготовки как в связи с излишним консерватизмом, так и с поверхностным отношением к содержанию работы.

            Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации и функционально обеспечивают это соответствие. Такой процесс включает влияние на профессиональную ориентацию школьников, воздействие на систему профессионального образования и рекрутирование из его системы специалистов, обучение при поступлении на работу и организацию повышения квалификации.

            Профессиональное образование — это процесс и результат усвоения систематических знаний, умений, навыков при подготовке человека к труду в определенной сфере деятельности. Оно осуществляется путем обучения в образовательных учреждениях, самообразования и участия в трудовой деятельности.

            Система профессионального обучения основана на Законе РФ «Об образовании» и включает: начальное профессиональное образование; среднее профессиональное образование; высшее профессиональное образование; послевузовское профессиональное образование. Профессиональное обучение осуществляется в образовательном учреждении по перечням профессий и специальностей, устанавливаемым Правительством РФ, и по уровням образования. Таких уровней несколько.

Уровни профессионального обучения

            Основание образовательной пирамиды составляет профессиональная подготовка, не предусматривающая повышения образовательного уровня обучающегося и имеющая цель приобретение навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ.

            Подобная подготовка может быть предоставлена в профессиональных училищах, а также на предприятиях, в учреждениях, организациях, имеющих специальные подразделения и получивших лицензию на образовательную деятельность.

            Лицензия выдается государственным органам управления образованием на основании заключения экспертной комиссии, удостоверяющей:

            • соответствие условий образовательного процесса государственным и местным требованиям в части строительных норм и правил;

            • соблюдение санитарных и гигиенических норм;

            • организацию и соблюдение норм охраны здоровья обучающихся и преподавателей;

            • необходимый уровень и состояние оборудования учебного процесса, его оснащенность;

            • соответствие образовательного ценза педагогических работников их функциям, укомплектованность штатных работников, занимающихся педагогической деятельностью.

            Организация не имеет права заниматься профессиональной подготовкой без лицензии.

            Следующим уровнем профессионального образования является начальное профессиональное образование, которое может быть получено только в соответствующих образовательных учреждениях. Организация не может давать такого образования самостоятельно, если в ее структуре нет профессионального училища и она не является его учредителем.

            Целью начального профессионального образования является подготовка работников квалифицированного труда на базе основного общего образования или среднего общего. Среднее профессиональное образование готовит специалистов среднего звена на базе основного общего, среднего общего или начального профессионального образования, углубляя и расширяя их знания и формируя повышение личных потребностей в их приобретении. Среднее профессиональное образование могут дать средние специальные образовательные учреждения или учреждения высшего профессионального образования.

            Образовательные подразделения, работающие в структуре организации, не имеют права осуществлять такую подготовку. В то же время они могут выступать в качестве учредителя среднего специального образовательного учреждения, что особенно характерно для коммерческих организаций.

            Высшее профессиональное образование осуществляет подготовку и переподготовку специалистов соответствующего уровня, обеспечивая потребности личности в расширении и углублении образования на базе полного среднего общего или среднего профессионального образования. Высшее профессиональное образование имеет три уровня. Первый уровень — неполное высшее образование по окончании не менее двух первых лет обучения, дающих выпускнику профессию и квалификацию. Второй уровень обеспечивает подготовку по основной профессии и квалификацию «Бакалавр». Третий уровень дает полную подготовку по основной профессии и квалификацию «Магистр» или «Специалист» («Экономист», «Менеджер», «Инженер» и т.д.).

            Послевузовское профессиональное образование осуществляется через аспирантуру, адъюнктуру, докторантуру, организуемые при учреждениях высшего профессионального образования и научных учреждениях, получивших соответствующие права.

            Согласно ряду региональных конвенций в России и других странах признаются дипломы государственного образца, полученные за рубежом.

            После Лиссабонской конвенции, принятой Советом Европы Юнеско, все подписавшие ее страны де-юре признают дипломы друг друга.

            Следующим шагом явилось присоединение к Болонской декларации (2002 г.), установившей свободную конвертацию дипломов о высшем профессиональном образовании в большинстве стран Европы. Однако де-факто это положение далеко не абсолютно, и вопрос о получении работы на основании диплома, полученного в другой стране, решается соответствующей профессиональной ассоциацией.

            В культурно-досуговой сфере существует развитая сеть профессиональных образовательных учреждений разного уровня. В отрасли насчитывалось более 250 вузов. Высшие учебные заведения представлены консерваториями, институтами искусств, институтами и университетами культуры, театральными и театрально-художественными институтами, музпединститутами и пединститутами искусств, художественными институтами, академиями искусств, институтами искусств и культуры, хореографическими институтами, академиями и институтами музыки. Они обеспечивают подготовку как творческих специалистов, так и профессионалов правоохранительной деятельности, в области экономики, менеджмента, бухгалтерского учета и контроля, делопроизводства, архивоведения и др.

            Постоянное повышение образовательного стандарта, сложность и ответственность работы персонала, изменение условий и технологий труда требуют непрерывного дополнительного образования. Оно осуществляется на основании лицензии на дополнительные образовательные программы учреждениями повышения квалификации, курсами, палитрами профессиональной ориентации, музыкальными и художественными школами, школами искусств и др.

            Институты повышения квалификации функционируют при ведущих высших учебных заведениях на базе крупнейших учреждений культуры.

            Профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала могут осуществляться непосредственно в организации, где он работает. Для того чтобы выдавать соответствующие документы о профессиональной подготовке, такая организация должна создать образовательное учреждение, получить лицензию на право заниматься этим видом деятельности, пройти государственную аккредитацию. В то же время можно проводить обучение персонала по собственным программам без специальной лицензии, но при этом документ об образовании не выдается.

            Содержание и направление повышения квалификации персонала в организациях зависят от их общей кадровой политики. Это может быть углубление функциональных знаний, умений и навыков, которое обычно называют вертикальной системой. В соответствии с ней строится повышение квалификации в большинстве фирм США, что дает быстрый эффект для реализации тактических целей.

            Горизонтальная система, характерная для Японии, подразумевает подготовку персонала для работы на любом участке в фирме, что дает возможность мобильно использовать кадры при изменении конъюнктуры и создает стабильную занятость, укрепляет корпоративные ценности.

            Системы могут быть совмещены как для одной группы служащих, так и поэтапно для большинства. Таким образом, все работники осваивают основные технологические процессы данной организации и затем специализируются в тех, в которых добиваются наибольшего успеха. В качестве одного из видов дополнительного профессионального образования предусматривается стажировка специалистов на предприятиях (объединениях), в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультативных фирмах и федеральных органах исполнительной власти, в том числе и за рубежом.

            Повышение квалификации менеджеров

            Система переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров имеет свою специфику; в соответствии с ней созданы национальные программы, предусматривающие для высшего и среднего уровня управленцев стажировку за границей. В программе участвуют университеты, колледжи, школы бизнеса, курсы подготовки менеджеров, высшие школы бизнеса.

            Наиболее престижным является образование в американских высших школах бизнеса в Гарварде, Стенфорде и Чикаго, присваивающих степень магистра делового администрирования. Зарубежный опыт показывает, что в передовых отраслях подготовка менеджеров рассматривается как важнейшая задача руководства фирм и всех управленцев, отвечающих за своих подчиненных. Например, в «Дженерал Моторс» управляющие всех рангов на решение вопросов, связанных с повышением квалификации подчиненных, уделяют не менее половины того времени, которое занимает решение вопросов производства и сбыта. В компании «Форд», как и во многих других концернах, ежегодно для каждого управляющего разрабатывается специальный план повышения его квалификации. Стремление повысить свою квалификацию стимулируется преимуществами в должностном продвижении, включением в резерв на выдвижение, специальными надбавками к заработной плате и другими мерами.

            Очень большое значение повышению квалификации придается в Японии. Вот как описывает японскую систему Э. Старобинский. «На плацу 220 человек, очередной поток учащихся. Все служащие среднего звена промышленных и торговых фирм со стажем работы 1-2 года. Все, как того требуют правила приема в школу, физически здоровы и имеют спортивную подготовку. Фирма платит 1000 долларов за тринадцатидневное пребывание сотрудника в школе. За год курс одолевают 5 тысяч человек. У каждого на куртке 17 «лент позора». По числу дисциплин, изучаемых в школе. Сдал экзамен — ленточку разрешается снять». Ежедневно пишутся отчеты о прошедших сутках учебы.

            Интересна постановка повышения квалификации специалистов, в том числе и менеджеров, в Эстонии. Она основана на проблемных формах обучения и активных методах усвоения материала, направленных на создание определенного стиля мышления, укрепления воли и дисциплины.

            Т. Базарова и Б. Еремина в книге, «Управление персоналом» дают сопоставительный анализ традиционного обучения менеджеров и интегрированного, входящего как часть в систему организационного развития компании. Приведем данные их таблицы (табл. 13.1).

Эффективность профессионального обучения напрямую зависит от объема его финансирования. В последние десятилетия подобные затраты рассматриваются как прибыльные инвестиции, а отделы управления персоналом — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Согласно теории человеческого капитала знания, навыки, квалификация работников — это принадлежащий им капитал, приносящий доходы. Затраты средств и времени на получение необходимой квалификации рассматриваются как инвестиции в работника.

            По некоторым данным, в США в 80-е годы в среднем затрачивали на внутрифирменное обучение одного работника 230 долл. в год. Некоторые компании превышают такие расходы более чем вдвое. Затраты на среднее и высшее образование в этот же период составляли 350 млрд. долл. в год, что в перерасчете на одного обучающегося сопоставимо с затратами фирм.

            В России дело обстоит далеко не так благополучно, и кадровые службы не могут в полной мере реализовать свои задачи в обучении персонала.

Практическое задание

            Для проверки знаний по теме предлагаем вам ответить на вопросы теста. Выпишите цифровой индекс (1.1, 1.2, 1.3 и т.д.) одного из трех вариантов ответов по каждому из одиннадцати вопросов, который считаете наиболее правильным. По таблице очков присвойте каждому ответу соответствующий балл и подведите общий итог набранных очков.

Тест «Профессиональное обучение кадров»

            1. Профессиональное обучение кадров — это:

            1.1. Процесс занятий в учебных заведениях;

            1.2. Подготовка персонала по месту работы;

            1.3. Непрерывный процесс, включающий подготовку в учебных заведениях и по месту работы.

            2. Профессиональное образование осуществляется по перечням профессий:

            2.1. Утвержденных вузом;

            2.2. Утвержденных организацией-работодателем;

            2.3. Правительством РФ.

            3. Профессиональное образование разделяется:

            3.1. По уровням и другим параметрам;

            3.2. По уровню и перечню профессий;

            3.3. Только по перечню профессий.

            4. Специальность и профессия:

            4.1. Это близкие понятия, имеющие некоторые нюансы;

            4.2. Профессия — более широкое понятие, чем специальность;

            4.3. Специальность — более широкое понятие, чем профессия.

            5. Может ли организация давать документ о начальном и среднем профессиональном образовании:

            5.1. Нет, не может;

            5.2. Может только о начальном профессиональном образовании;

            5.3. Может, если она является учредителем профессионального училища или специального среднего профессионального учреждения.

            6. Высшее профессиональное образование имеет:

            6.1. Один уровень;

            6.2. Три уровня;

            6.3. Два уровня.

            7. Послевузовское профессиональное образование — это:

            7.1. Все формы обучения после окончания вуза;

            7.2. Аспирантура, докторантура;

            7.3. Некоторые формы образования после окончания вуза.

            8. Национальный диплом об образовании признается:

            8.1. В большинстве стран;

            8.2. Только в стране, где закончен вуз;

            8.3. В тех странах, с которыми заключена специальная конвенция.

            9. Повышение квалификации осуществляется:

            9.1. Большей частью по функциональным группам;

            9.2. В зависимости от кадровой политики организации;

            9.3. обязательно включает вертикальный и горизонтальный принципы.

            10. Методы обучения в системе повышения квалификации:

            10.1. Самостоятельно выбираются педагогами;

            10.2. Зависят от целей обучения в организации;

            10.3. Зависят от целей обучения и утвержденных программ.

            11. Повышение квалификации менеджеров:

            11.1. Имеет методы и формы, специфические для этой категории и общие для всего персонала;

            11.2. Адекватно с методами и формами, применяемыми для всего персонала;

            11.3. Основывается только на специфических методах.

            Если вы набрали от 33 до 31 очка, вы отлично знаете основные вопросы темы и скорее всего гарантированы от грубых ошибок в практике профессионального обучения кадров.

            При сумме очков от 30 до 28 можно говорить о сравнительно хорошем усвоении материала. На практике прибегайте как можно больше к предварительному изучению нормативных источников и передового опыта профессиональной подготовки.

            При наборе 27 — 26 очков ваши знания удовлетворительны; перечитайте материал главы, проконсультируйтесь с преподавателями, повторите тестирование.

            Если вы набрали менее 26 очков, то это свидетельствует о неудовлетворительной оценке. Постарайтесь понять, с чем это связано, может быть, вы не поняли формулировки вопросов, постарайтесь вникнуть в них.        Повторите изучение материала, найдите в нем правильные ответы. Если вы считаете, что придерживаетесь другой точки зрения, обоснуйте ее.

            Испытуемые могут прибавить себе одно очко, если считают, что неадекватно поняли содержание вопроса и поэтому дали неточный ответ.

Глава 14. ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУЛА

                                                                         О пропитании забота,

                                                                                     Конечно, стимул для работы,

                                                                                        Но есть в ней и другой мотив—

                                                                                             Суметь раскрыть весь свой актив.

            Труд — это использование умственных и физических способностей людей, их навыка и опыта в форме товара и услуг, необходимых для производства экономических и социальных благ.

            Стимулирование труда, как уже неоднократно указывалось, является центральным звеном системы управления. Одним из важнейших его направлений остается регулирование заработной платы. В консервативных системах управления — это чисто экономический вопрос, не входящий в компетенцию служб по персоналу.            Современные концепции, напротив, акцентируют внимание на управленческом аспекте определения систем вознаграждения за труд. Подразделения по оплате труда вводятся в структуру кадровых служб. Они продолжают оставаться специальными экономическими образованиями, возглавляемыми соответствующими специалистами, но их идеология, подход определяются концепцией управления персоналом.

            В культурно-досуговой сфере, где вопрос о показателях трудовой деятельности и их эффективности особенно сложен, это имеет первостепенное значение. Практика показала, что изменение подходов к оплате труда в данной области полностью пере ориентирует направления усилий персонала. Так, когда в основу оплаты труда библиотечных работников был положен объем библиотечных фондов, шло интенсивное комплектование необходимой и ненужной литературы и было минимизировано ее списание. Изменение показателей, определяющих группы библиотек по оплате труда, на критерии, связанные с объемом обслуживания, привело к резкому увеличению числа читателей. Темп их роста был настолько интенсивен, что в библиотечной среде появилась шутка, в которой утверждалось, что в скором времени в библиотеки будут записаны не только население, включающее грудных детей, но даже кошки и собаки.

            В настоящее время в России оплата труда является главным стимулирующим фактором, так как она еще не всегда обеспечивает удовлетворение минимальных потребностей человека. В этой ситуации другие, более высокие мотивы трудовой деятельности, отступают на задний план.

           Заработная плата — это плата за труд, или цена труда. Она должна отражать его объем, качество, физические и морально психологические, интеллектуальные затраты, условия протекания, сложность процесса, уровень престижности, степень риска, уникальность и т.д.

            Существуют разные теории, определяющие систему оплаты труда. Они отражают этап социально-экономического развития общества и его отдельных отраслей, сущность экономических отношений.

            Заработная плата в любой общественно-политической и социально-экономической системе в той или иной степени регулируется государством, которое может устанавливать минимальную заработную плату, тарифы оплаты труда. Если экономические механизмы страны нормально функционируют, то рынок не допускает чрезмерных различий в уровне оплаты труда для людей массовых профессий. Так, в США такой показатель составляет в среднем 2,6 по отраслям, хотя внутри фирмы разница между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего составляет отношение 20:1, в Японии такой интервал значительно меньше — 8:1, а в Скандинавских странах достигает минимума — 3:1.

            Уровень оплаты труда в обществе зависит от его экономических возможностей и системы социально-экономических отношений. Если заработная плата растет более быстрыми темпами, чем производительность труда, то снижается конкурентоспособность продукции. Однако дешевизна рабочей силы при определенных условиях сказывается на качестве труда и ведет к социальным конфликтам. Развитые страны отказываются от такой политики. Так, Япония уже не входит в число стран с низкой заработной платой. В 70-80-е годы ХХ в. уровень оплаты труда в этой стране по отношению к США повысился с 50 до 80%.

            Политика в области оплаты труда на макро уровне призвана обеспечить рост реальной заработной платы в тесной увязке с повышением ее результативности, с увеличением государственных гарантий, выводящих работающее население из черты бедности, с обеспечением устойчивого платежеспособного спроса и экономических стимулов развития производства, а также активизацию личного участия работников в своем социальном обеспечении и страховании.

            Уровень оплаты труда работников различных профессий и отраслей является ответом на ситуацию на рынке товаров и услуг, соотношением спроса и предложений. Поэтому различия в оплате труда между эффективно работающими и переживающими трудности предприятиями неизбежны. Однако такое положение ведет к оттоку кадров в учреждения с более высокой оплатой труда. Как правило, существуют отраслевые и региональные неписаные или установленные нормы оплаты за работу.

            Организация, ориентированная на стратегическое развитие с целью привлечения наиболее квалифицированных кадров, может временно пойти на превышение темпов роста оплаты труда по сравнению с ростом ее производительности, если у нее есть для этого экономические источники. Во многих учреждениях культурно-досуговой сферы понятие производительности труда достаточно условно и ориентир делается на его количество и качество, объем услуг от персонала в течение фиксированного периода времени.

            Оплата труда в рыночных условиях — это форма обмена между сотрудником и работодателем. Отдавая свой труд, работник ожидает, что этот труд обеспечит его средствами для жизни и поддержания работоспособности на основе справедливой оценки вклада работника.

            Руководители организации, формируя заработную плату, опираются на нормативную базу, применяемую исполнительной и законодательной властью, тарифные соглашения с профсоюзами и в этих условиях определяют систему, условия и объем заработной платы для различных категорий работников и должностных лиц.

            При этом они исходят из необходимости:

            • обеспечения воспроизводства рабочей силы;

            • стимулирования заинтересованности в развитии деятельности организации;

            • реализации принципов социальной справедливости;

            • измерения меры труда персонала в цене товара или услуги. Организация заработной платы — это комплекс мер социального, экономического, технического, психологического характера, призванных увязать труд с его оплатой. На практике существуют десятки систем организации заработной платы. Ю. Одегов и В. Журавлев группируют их следующим образом (табл. 14.1):

            Особенности этих систем рассматриваются в специальных разделах экономических дисциплин.

            Для оптимизации управления персоналом, если позволяют условия, выбираются поощрительные системы оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей и индивидуальной эффективности работы.

            Н. Герчакова приводит основные виды поощрительной, дополнительной оплаты труда, принятой в США для управленческого персонала. Это:

            • премии;

            • компенсационные выплаты при выходе в отставку;

            • специальные премии менеджерам вне зависимости от успехов труда;

            • при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

            • доплата за повышение квалификации и стаж;

            • продажа работникам акций и др.

            Распространены гибкие системы, которые предусматривают участие сотрудников в прибылях организации или в распределении ее доходов. Премиальные выплаты зависят от уровня производительности труда, качества товаров и услуг, экономии ресурсов, степени удовлетворения требований потребителей, надежности работы. При таком подходе премии получает каждый работник, а их размер зависит от результатов деятельности конкретного подразделения.

            Характер поощрительных выплат и льгот зависит от общих целей и задач организации. Это может быть стимулирование инноваций через финансовую поддержку, свободу в использовании определенного объема рабочего времени, систему грантов и субсидий в условиях культурно-досуговой сферы; именно эта форма может наиболее существенно повлиять на прогрессивное развитие организации.

            Если фирма нуждается в специалистах, владеющих рядом специальностей, что также очень важно для наибольших культурно-досуговых систем, применяются доплаты за квалификацию, т.е. оплата не только за реальный труд, но и за освоение новых специальностей.

            В тех организациях, где возникает прибыль (или экономия издержек производства), она может распределяться между работодателями и сотрудниками, участвующими в ее создании путем повышения производительности и качества труда, экономии рабочего времени. Может быть применено вознаграждение в виде бонуса, своеобразной премии за участие в прибыли прошлого, года, которая имеет характер немедленный или отложенный.    Последний выдается в денежной форме или акциях, получаемых в установленный срок, который допускается растягивать до трех— пяти лет.

            Единая тарифная сетка по оплате труда работников бюджетных сфер

            В ряде учреждений культурно-досуговой сферы система организации заработной платы связана с довольно жесткими регламентами. 30 марта 2000 г. Правительство РФ постановлением № 284 «Об утверждении тарифных коэффициентов единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы» установило тарифные разряды и тарифные коэффициенты. Они предусматривают 18 разрядов, каждый из которых имеет коэффициент повышения заработной платы по отношению к минимальной тарифной ставке.

            Отнесение к разряду определяется уровнем образования и стажем, причем для получения одного и того же разряда можно иметь более высокий уровень образования при меньшем стаже, или наоборот. Конкретные требования к определенной части разрядов (кроме самых высших, допустимых для данного учреждения) корректируются непосредственно в организации. При этом в обязательном порядке учитываются тарифно-квалификационные требования к специалистам и данные квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и служащих. Размер тарифной ставки первого разряда в соответствии с ростом потребительских цен и изменением минимальной оплаты труда утверждается Правительством РФ.

            Для определения заработной платы по разрядам применяются коэффициенты. Так, заработная плата второго разряда — это сумма, полученная от умножения базовой тарифной ставки на соответствующий коэффициент.

            Согласно постановлению Правительства РФ от 30 марта 2000 г. с 1 января 2001 г. для работников бюджетной сферы установлена тарифная сетка следующего вида (табл. 14.2).

            Применение тарифной сетки по оплате труда не означает, что не могут быть использованы и другие стимулирующие системы: премии, надбавки за коммерческую деятельность, работа на других ставках, выплата гонораров за другую выполненную работу, создание условий (помещения, оборудование) для коммерческой деятельности и другие, рассмотренные раньше.

            Организация заработной платы в госбюджетной сфере подвергается острой критике, существует проект перехода на отраслевую систему оплаты персонала. В ее основу закладывается разделение организаций и учреждений на группы (категории) в зависимости от уровня выполнимых функций и объема деятельности. Оклады руководящих работников напрямую зависят от группы учреждения. За выполнение дополнительных обязанностей предусмотрены надбавки. Заработная плата специалистов определяется занимаемой должностью и стажем. Для занятия должности устанавливаются требования к уровню образования и стажа. Сохраняются доплаты, предусмотренные законодательством (ученая степень и др.), а также планируется введение над тарифной части оплаты труда, включающей стимулирующие надбавки за напряженность и качество работы, за получение звания, а также повышение окладов высококвалифицированным работникам, занятым на важных и ответственных участках.

            Материальное стимулирование персонала должно отвечать определенным требованиям, апробированным практикой. К ним относятся:

            • простота и понятность системы симулирования для каждого сотрудника;

            • оперативность поощрения положительных результатов;

            • увязка объема поощрения с экономическими, организационными и психологическими факторами;

            • формирование у сотрудников ощущения справедливой системы стимулирования;

            • повышение интереса к общим результатам деятельности подразделения, организации;

            • стремление улучшить индивидуальные результаты деятельности.

            Если система вознаграждения построена неэффективно, она может стать дестабилизирующим фактором, породить равнодушие к своей работе, стагнацию или снижение производительности труда и его качества, конфликты в служебных и межличностных отношениях, высокую текучесть кадров, а также вызвать такие крайние проявления, как забастовки.

            В настоящее время имеется много проблем в области материального вознаграждения, как зависящих от отдельной организации, так и не зависящих от нее. К ним прежде всего относятся задержки в выплате заработной платы, причем, как правило, руководители предприятий и учреждений получают в это время тем или другим путем высокие доходы. В этой связи стоит вспомнить опыт знаменитого американского менеджера  Л. Якокки, который, борясь за выживание фирмы «Крайслер», добился федеральной помощи компании и пошел на понижение заработной платы сотрудникам. «Начал я с того, — пишет Л. Якокка,— что снизил свое годовое жалование до одного доллара. Руководить — значит подавать пример... Когда я начал жертвовать своими привилегиями, я увидел, что и другие подчиняются требованиям обстоятельств. Вот почему «Крайслер» устоял. Наши рабочие пошли на большие уступки: за 12 месяцев средний «крайслеровский» рабочий отказался в целом от 10 тысяч долларов».

            Рабочим было предоставлено право покупать некоторую часть акций компании, и это стало дополнительным стимулом работать хорошо. Материальная мотивация рассматривается не только как средство удовлетворения физиологических потребностей, но и как потребность в безопасности. И эта сторона в России недостаточно благополучна: изношенное оборудование приводит к авариям, пожарам, нарушениям техники безопасности.

            Осложнилась восстановительная функция сохранения здоровья в условиях, когда страховая выплата по временной нетрудоспособности утратила четкий стажевой порядок и в определенной мере зависит от решения местных органов профсоюзов. Ссылаются на опыт передовых зарубежных стран, который в данном случае используется неадекватно. Если в Америке страховая система возмещает потери, то у нас она еще не создана. Здесь можно привести сравнение с наличием некоторых микроэлементов на другой планете, способствующих ее развитию и, возможно, гибельных для землян.

            Иначе говоря, то, что действительно эффективно в условиях одной страны, может стать разрушительным в другой. К проблеме организации вознаграждения можно подходить только системно, учитывая уровень оплаты труда, страховые накопления, ценовую политику и т.д.

            В этой связи следует обратиться к другим методам, тоже применяемым в развитых странах, когда человек, сохраняющий свое здоровье, ведет соответствующий образ жизни, сводит до минимума свое отсутствие на работе по болезни, получая в связи с этим дополнительное вознаграждение.

            Стимулирование, связанное с самооценкой личности, признанием ценности его труда, подвергается неоправданной корректировке. Все чаще звучит утверждение, что независимо от содержания труда его низкая оплата должна вызывать у человека чувство стыда, представление о своей неприспособленности, вплоть до никчемности. Вряд ли эта политика дальновидна в современных условиях России. В ряде случаев, особенно в социально-культурной сфере, напротив, эксплуатируется престижность работы, которая должна как бы искупить ее низкое вознаграждение.

            В главе об управлении конфликтами уже рассматривались эти вопросы. Просчеты в стимулировании труда приводят к конфликтным ситуациям в коллективе и в свою очередь снижают эффективность управления персоналом.

            Центральная проблема руководства кадрами — это воздействие на их внутреннюю мотивацию, создание условий, порождающих убежденность в бесспорной важности своих знаний и трудовой деятельности, новаторских устремление, энтузиазма, партнерства в управлении и т.д. Для того чтобы такое воздействие было эффективным, необходимо проанализировать ведущие мотивы различных кадровых групп, провести их ранжировку по значимости и найти форму подкрепления, возможную в конкретной экономической ситуации.

Один из культурно-досуговых центров Северного округа Москвы провел такую работу и составил следующую таблицу (табл. 14.3):

            Таблица ни в какой мере не является типовой и отражает особенности кадрового состава и экономическое положение центра, но интересна своим подходом.

            Стимулирование как фактор обновления

            Большинство организаций России существуют в условиях, связанных с необходимостью перемен, и их задача — пережить кризисные явления. Поэтому значительный интерес представляют выводы Р. Уотермана, касающиеся стимулирования труда как фактора обновления. Показывая важнейшее значение мотивации, Р. Уотерман обращается к притче о трех рабочих, достигающих разных результатов труда на однородной работе. Когда их спросили, что они делают, первый ответил — «дроблю камни», второй сказал — «зарабатываю себе на жизнь», а третий сказал — «строю храм». Если за ежедневной работой человек может разглядеть возводимый храм, успех ее обеспечен в самых сложных обстоятельствах. Помочь такому видению может руководитель, ориентирующий сотрудника на общественную важность его работы, стимулирующий направленность на совершение благородной цели.

            Компании, переживающие кризис, не могут браться за решение слишком большого числа дел одновременно. Очень важно выбрать такую проблему, которая задает целое направление работы и дает ключ к решению всех остальных проблем. Это может быть устранение барьеров Мы — Они. Сотрудники должны себя почувствовать по одну сторону с руководством, ощущать его внимание и заботу в самых сложных условиях.

            Содержание и формы стимулирования труда не могут оставаться неизменными и в силу того, что меняются обстоятельства, и по причине стремления человека к переменам, привыкания к самым лучшим системам, снижающим роль «приевшихся» стимулов. Вознаграждение, которое человек ожидает, влияет на него в меньшей степени, чем неожиданное, непредсказуемое. Поэтому Р. Уотерман советует хотя бы раз в год вносить корректировку в систему стимулов, опираясь на главные — значимость работы, сопричастность к общим целям, индивидуальную заинтересованность.

            Распределяя дополнительные вознаграждения в виде оплаты, материальных и нематериальных благ и услуг, необходимо соблюдать принцип равенства в их получении работниками одного уровня квалификации и должностного статуса, дающими сопоставимые результаты труда. При этом надо иметь в виду, что разные люди неодинаково заинтересованы в том или ином виде поощрения. Не случайно стал применяться метод так называемого «кафетерия», позволяющий сотрудникам самостоятельно выбирать определенный набор дополнительных благ в рамках определенной условной «суммы».

Практическое задание

            Для проверки своих знаний и уточнения собственной концепции пройдите тестирование.

            Вам предлагаются 13 вопросов, каждый из которых имеет три варианта ответов. Выберите наиболее правильный с вашей точки зрения и выпишите его числовой индекс (1.2, 6.3 и т.д.). По таблице оценок присвойте каждому ответу установленное число очков и подведите итог.

            Поскольку некоторые вопросы связаны с определенными концепциями и могут быть неоднозначны, вы можете прибавить себе 2 очка, если готовы обосновать, что ваш ответ основывается на общем подходе к проблеме.

            Тест «Оплата и стимулирование труда»

            1. Оплата труда:

                        1.1. Всегда главный стимул работы.

                        1.2. Второстепенный стимул для творческих работников.

                        1.3. Один из стимулов, занимающий приоритетное место при отсутствии заработка, обеспечивающего основные потребности.

            2. Заработная плата:

                        2.1. Отражает личные факторы, связанные с квалификацией и условиями труда и т.д.

                        2.2. Должна зависеть только от производительности труда сотрудника.

                        2.3. Зависит только от должности сотрудника.

            3. Объем заработной платы зависит от:

                        3.1. Производительности труда.

                        3.2. Производительности труда и стратегии организации.

                        3.3. Индивидуального подхода руководителя.

            4. Размер вознаграждения зависит:

                        4.1. От должности, учреждения, где сотрудник работает, принятой системы вознаграждения.

                        4.2. Только от наличия дополнительных источников финансирования.

                        4.3. Только от стажа и квалификации.

            5. Тарифно-аттестационная форма оплаты труда:

                        5.1. Не может быть поощрительной.

                        5.2. Относится к поощрительным системам.

                        5.3. Поощряет ограниченно, нуждается в дополнении.

            6. Размер заработной платы:

                        6.1. Должен зависеть только от индивидуального вклада.

                        6.2. Зависит от результатов деятельности организации и индивидуального вклада.

                        6.3. Зависит от результатов общей деятельности всего учреждения.

            7. Система оплаты труда менеджера:

                        7.1. Самостоятельная система.

                        7.2. Не отличается по своим принципам от оплаты других сотрудников.

                        7.3. Часть общей системы, имеющая свои существенные особенности.

            8. Единая тарифная сетка по оплате труда работников бюджетной сферы:

                        8.1. Утверждается Правительством РФ.

                        8.2. Утверждается только первый разряд.

                        8.3. Является рекомендательным документом.

            9. Для изменения окладов работникам бюджетной сферы директивно изменяют:

                        9.1. Коэффициенты по разрядам. 9.2. Минимальный разряд.

                        9.3. Высшие разряды.

            10. Стимулирование труда:

                        10.1.Основывается на экономических факторах.

                        10.2.Основывается на комплексе экономических, организационных и психологических факторов.

                        10.3. В разных организациях к процессу подходят абсолютно по-разному.

            11. Утверждение, что низкая оплата унижает человека:

                        11.1. Всегда справедливо.

                        11.2.В зависимости от субъективной оценки человека.

                        11.3.Человек, занятый творческим, содержательным трудом, должен получать соответствующее вознаграждение, но низкий уровень вознаграждения не может унизить личность.

            12. Дополнительное вознаграждение должно:

                        12.1.Быть одинаковым в масштабе организации.

                        12.2.Зависеть от должностных обязанностей.

                        12.3.Быть основано на общих принципах и дифференцироваться по группам работников и индивидуальной мотивации.

            13. Система стимулирования труда:

                        13.1. Должна быть раз и навсегда установлена в организации.

                        13.2. Должна периодически пересматриваться.

                        13.3. Не система, а реакция на особые достижения.

            При наборе от 39 до 36 очков вы продемонстрировали отличные знания, и у вас есть единая концепция по проблеме оплаты и стимулирования труда. Скорее всего вы готовы к соответствующей работе в структуре управления персоналом.

            При наборе от 35 до 32 очков вы показали хорошие знания, но они не выстроились в целостную систему. Возможно, что ваш подход к проблеме имеет ситуационный характер и в определенных условиях может быть. оправдан.

            При наборе от 31 до 28 очков ваши знания можно оценить удовлетворительной оценкой. Возможно, вы слишком консервативны или не придаете должного значения проблеме. Рекомендуем повторить тестирование.

            При наборе менее 27 очков вы показали неудовлетворительное знание темы. Вернитесь к изучению материала и повторите тестирование.

Глава 15.ИНФОРМАЦИОНHO ДOKУMEHTAЛЬHOE ОБЕСПЕЧЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

                                                                                               Дает технический прогресс

Приблизить к грани идеальной

                                                                                                     Весь управленческий процесс,

                                                                                                   Скрепив его документально.

            Кадровые службы имеют дело с огромным количеством документов. Вся их работа основывается на базовых нормативных источниках информации, связанных с трудовым законодательством РФ, на документах по учету кадров, их аттестации и перемещении, использовании установленных образцов для связи с другими организациями и т.д.

            При управлении персоналом учитываются отраслевые положения и рекомендации, охватывающие различные стороны работы с кадрами. Одним из видов информационного потока являются разработки местных органов власти, определяющие ряд вопросов кадровой политики региона, имеющие свои требования к заполнению документов. Научные и образовательные учреждения, методические центры высылают в адрес организаций рекомендации по отбору, диагностированию мотивации кадров и другим направлениям кадровой политики.

            Внутри организации создаются свои документы, обеспечивающие правильный прием, адаптацию перемещения, аттестацию персонала, дисциплинарные отношения, программы обучения, использование социальной защиты, разрешение трудовых споров, нормирование и организацию труда, его оплату и т.д. Весь этот поток находится в непрерывном движении, обновляется, причем изменение в одном из документов часто требует корректировки всего массива.

            Отделы кадров ведут работу по оформлению документов при приеме на работу, переводе, увольнении, поощрении, предоставлении отпусков, выдают справки в различные учреждения (райвоенкоматы, райсобесы, образовательные учреждения, налоговую полицию, вышестоящие организации, биржи труда, ОВИРы, редакции газет, судебные органы, организации, где сотрудники работают по совместительству, статистические службы, медицинские учреждения и т.д.). Они составляют отчеты по всем направлениям кадровой деятельности, договоры с целым рядом учреждений. Ведение финансовой документации, связанной с оплатой труда, материальной ответственностью, составляет важный блок в документальной системе управления персоналом.

            Регистрационная и учетная функции кадровых служб также связаны с информационными потоками. Под кадровой информацией обычно понимают определенным образом организованное множество данных о персонале организации . К наиболее типичным задачам, связанным с информационно-документальным обеспечением, относят кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

            Кадрово-управленческое делопроизводство включает разработку штатных расписаний, должностных инструкций, ведение личных дел и подготовку приказов по личному составу, а также информацию о расчете заработной платы персонала. Внутриорганизационное кадровое планирование обеспечивает анализ, оценку и контроль затрат, связанных с их набором, аттестацией, использованием и т.д.

            Ведение кадровой информации — это технологические функции, обеспечивающие систему управления персоналом. В ее основе: входящая информация, хранение и переработка документального потока и исходящая информация. В системе разделяются информационные массивы по степени их актуальности и периоду использования. С этой точки зрения можно говорить о долговременных и оперативных под массивах.

            Для того чтобы документальный поток служил целям организации, необходимо наличие такого элемента системы, как метеоинформация, т.е. своды правил, алгоритмических действий, классификационных систем и т.д., обеспечивающих закладку всех необходимых параметров кадровой деятельности, возможностей их оперативного извлечения и корреляции.

            Очень важно, чтобы в систему были заложены не только производственные характеристики персонала, его демографические характеристики, но и права на определенные льготы, ограничения в использовании, карьерные перспективы и т.д. Могут возникнуть ситуации, когда потребуются дополнительные сведения о сотрудниках; те из них, которые относятся к типовым, также необходимо предвидеть и фиксировать.

            Сущностная закладка материалов в метеосистемы должна обеспечить кадровой службе оперативное получение статистических данных, их сопоставление и анализ. При этом необходимо иметь в виду, что оперировать приходится официальной статистикой, статистикой отрасли, внутрифирменной статистикой, статистикой производительности труда и т.д. На этой основе создаются обзоры, основанные на косвенных расчетах, исходя из данных переписей, занятости в определенной отрасли, тенденциях развития производительности труда и т.д. Большое число материалов базируется на основе первичной информации, полученной непосредственно в учреждении путем учета, наблюдения, проведения экспериментов, сопоставления результатов по годам и т.д.

            Все подготовленные формы отчетности и обзоры статистического и аналитического характера сами по себе становятся источниками информации. При рассмотрении каждого нового вопроса необходимо проверить, можно ли получать сведения из ранее составленных материалов. При этом служащие кадровых служб обеспечивают соответствие разрабатываемых документов требованиям государственных стандартов, принятой в деловых кругах практике.

            Переход к рыночной экономике поставил вопрос даже перед успешно работающими кадровыми службами об изменении системы сбора и обработки информации, так как администрации для принятия правильных решений требуются дополнительные сведения.   Работа с документами трудоемка, и многие ее стороны имеют рутинный характер. Кадровые отделы, выполняющие все процессы в ручном режиме, практически лишены времени для полноценной реализации своих творческих функций. Этот недостаток широко распространен и снижает значение кадровых подразделений как управленческих структур, превращая их в технические службы.

            Современные технические возможности и уровень программного обеспечения управления персоналом позволяют реализовать работу с документами на основе использования ЭВМ.

Автоматизированные системы управления кадровой информацией

            Крупные кадровые службы имеют собственные автоматизированные системы управления трудовыми ресурсами с оригинальными программами, полностью учитывающими задачи конкретной организации. При разработке такой системы руководители управления кадрами определяют ее задачи и формулируют их с учетом требований, обусловленных характером машинной переработки ЭВМ соответствующего поколения.

            В культурно-досуговой сфере подобные системы имеются в Министерстве культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации, некоторых региональных управлениях культуры и крупных учреждениях, обладающих большим штатом или персоналом, выполняющим централизованно функцию управления для подведомственных учреждений, филиалов и т.д. Эти системы могут быть адаптированы для различных организаций, занятых культурно-досуговой деятельностью.

            Автоматизация управления персоналом обеспечивает оперативный поиск документов, их бессрочное хранение, высокую скорость обработки данных, создание единой базы данных, полученных на различных участках учета и анализа, доступ к базам данных других организаций, быстро и максимально гибкую настройку на любые формы отчетности и другие возможности.

            Внедрение автоматизированной системы управления кадрами на основе типового программного обеспечения предусматривает несколько этапов работы. Она включает:

            • проведение обследования системы управления кадрами в организации;

            • проектирование системы с учетом особенностей организации, количественных и качественных характеристик ее кадрового состава;

            • доработку, тестирование и документирование модулей;

            • документирование технологических решений;

            • обучение сотрудников, участвующих в эксплуатации системы;

            • опытную стадию функционирования;

            • анализ ситуации, сложившейся после перехода к новой системе.

            Варианты и фазы внедрения системы дифференцируются в зависимости от характеристик организации и особенностей программного комплекса. Программное обеспечение не сводится к этапу начального функционирования; оно подразумевает поддержку пользователей, их сопровождение на дальнейших стадиях работы.

            Широкой известностью пользуются отечественные компании, предлагающие решения по управлению персоналом, реализующие такие функции, как: планирование штатных расписаний и формирование должностных инструкций; учет персонала; подбор новых сотрудников и перемещение кадров; использование трудовых ресурсов; расчеты с персоналом; учет подотчетных сумм и депонентов; систему управления документами; персонализированный пенсионный и налоговый учет и др.

            Крупные фирмы создают интегрированные управленческие информационные системы на базе ЭВМ, в которых управление персоналом является одной из подсистем, призванных решать целую группу сложных задач. Постановка задачи включает описание, точную количественную и качественную формулировку, ее экономико-математическую модель с учетом взаимосвязи и взаимодействия всех элементов.

            При постановке задачи описывают ее организационную и социально-экономическую сущность, круг объектов, для которых она предназначена, ее краткое содержание, периодичность решения, связь с другими задачами, место в комплексе управления, способ организации и сбора исходных данных, временные параметры решения, взаимосвязь с нормативной, оперативной и другой информацией.

            В. Шкатулла считает, что администрации организации целесообразно представлять на компьютер следующую кадровую информацию в виде таблиц (табл. 15.1).

            Поскольку решение задачи осуществляется ЭВМ, необходимо учитывать ее возможности и совместимость с классом и поколением электронной вычислительной техники в системах, с которыми предстоит взаимодействовать. При функционировании интегральной автоматизированной системы управления ее обслуживанием, как правило, занимаются специальные службы.

            Эксплуатация локальной системы управления персоналом осуществляется большей частью профессионалами, входящими в кадровые подразделения. Ручной характер работы с документальной информацией обычно диктует вовлечение в нее всех служащих в отделах управления персоналом. Поскольку на разных участках эта работа различается по своей трудоемкости, то используются перераспределение функций и возможности обработки информации, необходимой не для данного сотрудника, а для его коллег, или выделение технических помощников на определенных направлениях работы.

            Практика показывает, что современные условия создают все возможности для использования технических средств; в большинстве кадровых служб имеются компьютеры и люди, умеющие с ними работать. Однако еще достаточно часто кадровые службы снабжаются устаревшей техникой, не позволяющей решать их задачи и включаться в современные системы управления персоналом.

            Существует предубеждение, что чем меньше численность кадровой службы, тем более примитивной может быть ее техническая оснащенность. Между тем именно таким отделам необходима связь с централизованными системами, требующими эксплуатации современных ЭВМ. Однако исследование авторов показало, что «корень зла» заключается не в отсутствии техники, а в позиции работников кадровых служб.

            Опрос 96 сотрудников отделов кадров учреждений культуры показал, что 82% из них считают ведение документов своей основной обязанностью. Переход на современные средства хранения, обработки и выдачи документов вызывает у них тревогу с точки зрения возможности остаться не у дел и подвергнуться сокращению. Они предпочитают использовать вспомогательную технику, облегчающую труд, но не приводящую к переориентации на другие аналитические функции.

            16% респондентов, наоборот, считают, что рутинные процессы не позволяют им выполнять свои основные задачи, а уровень обработки документов имеет формальный характер и дает возможность выполнять, чисто бюрократические задачи, но не влиять на систему управления персоналом. Интересно, что подобное исследование в студенческой аудитории, предпринятое с выпускниками по специальностям, связанным с менеджментом в культурно-досуговой сфере, напротив, отразило стремление сосредоточиться на управленческих функциях, полностью используя возможности современной обработки документальной информации. Причем 79/о опрошенных считают, что они готовы к такому виду работы. Это обнадеживающий фактор, позволяющий сделать с определенной степенью достоверности вывод о благоприятной перспективе в развитии форм деятельности кадровых служб.

Практическое задание

            Изложенный материал не претендует на полное освещение вопроса. Его цель — активизировать ваши знания в области информатики, делопроизводства и др. и направить их в русло, необходимое для деятельности в службе управления персоналом. Предлагаемый тест направлен на выявление вашей позиции и подхода к работе с документами информационных потоков.

            Для тестирования необходимо выбрать один из трех вариантов ответа на 10 нижеследующих вопросов, выписать их цифровой индекс (1.2, 2.3 и т.д.). По таблице очков подсчитать полученный итог.

Тест «Информационно-документальное обеспечение работы с персоналом»

            1. Вы считаете организацию документального потока по кадровым вопросам:

                        1.1. Главной составляющей работника кадровой службы.

                        1.2. Второстепенной, несущественной задачей.

                        1.3. Важной задачей, реализуемой на ЭВМ и служащей аналитическим целям.

            2. Ваше решение создать автоматизированную систему управления кадровой информацией будет зависеть от:

                        2.1. Экономической целесообразности.

                        2.2. Наличия соответствующей техники в организации.

                        2.3. Экономической целесообразности с учетом необходимости решения задач аналитического характера.

            3. Целесообразно ли создавать автоматизированную систему управления кадровой информацией A. базе устаревшей техники:

                        3.1. Нецелесообразно.

                        3.2. Создавать систему целесообразно, но можно использовать дополнительные возможности по распечатке материала и т.д..

                        3.3. Да, целесообразно, если нет другой.

            4. Кто формирует задачи автоматизации системы управления кадровой информацией:

                        4.1. Ответственный за функции управления персоналом.

                        4.2. Программист.

                        4.3. Группа сотрудников кадровой службы.

            5. Приобретенные вами знания позволяют работать на основе автоматизированной системы управления кадровой информацией:

                        5.1. Да.

                        5.2. При дополнительной подготовке. 5.3. Нет.

            6. Вы видите основные трудности в работе с документами:

                        6.1. В их количестве.

                        6.2. В недостаточности исходных данных.

                        6.3. В несовершенстве методики аналитической обработки.

            7. Может ли автоматизированная система управления кадровой информацией включать анализ социально-психологических факторов работы с кадрами:

                        7.1. Нет.

                        7.2. Да.

                        7.3. При условии их формализации.

            8. Вы считаете более важным в работе с документами:

                        8.1. Оперативность при некоторой неполноте информации.

                        8.2. Полноту информации даже за счет не оперативности.

                        8.3. Сочетание оперативности и полноты информации зависит от конкретной задачи.

            9. Вы считаете, что имидж отдела управления персоналом:

                        9.1. Зависит только от качества работы.

                        9.2. Зависит от качества работы, которого нельзя достичь без применения современных технических средств, а также фактора их наличия в организации.

                        9.3. Существенно повышается за счет использования современных технических средств как самостоятельного фактора воздействия.

            10. Вы считаете, что вхождение в рыночную экономику изменило параметры, которые учитываются при анализе и выборе документального потока кадровой информации:

                        10.1. Нет, не считаю.

                        10.2. Да, считаю.

                        10.3. Частично.

            Если вы набрали от 30 до 28 очков, у вас современный взгляд на работу с потоком кадровой информации. Вы понимаете все задачи и имеете представление о методах реализации, готовы приложить усилия содержательного и организационного порядка для использования передового опыта кадровых служб в этой области.

            При наборе от 27 до 25 очков вы ориентированы на современные подходы к документальному обеспечению управления персоналом, но можете переоценить конкретные условия работы, придать им больше значения, чем необходимо для выполнения всей суммы функций управления кадрами.

            При сумме очков меньше 25 могут быть различные варианты:

            • вы недооцениваете кадровые отделы как управленческие структуры;

            • придаете значение модным атрибутам организации службы больше, чем ее содержанию;

            • ориентированы на реальную практику консервативных кадровых служб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

            В настоящем учебнике изложены основные признаки, методы и формы управления персоналом, знания о которых необходимы для практической деятельности, ее совершенствования на основе инноваций и научного осмысления. Особое внимание уделено объективным законам и принципам управления персоналом, которые признаны отечественной и зарубежной наукой и практикой. К ним относится, например, закон обратной связи между объектом и субъектом управления. Рассматриваются такие принципы управления персоналом, как научность, демократичность, плановость, единство распорядительности, централизация и децентрализация, линейное, функциональное и целевое управление.

            Как уже было показано, функции управления персоналом в конкретной фирме формируются и развиваются в соответствии с ее целями, задачами и возможностями.          Требования к профессионально-квалификационному уровню сотрудников, их численности и системе организации работы зависят от ее содержания, трудоемкости, объема и заданного уровня качества.

            В то же время управление персоналом — это система, которая в любых условиях должна обладать определенными свойствами. К этим свойствам относятся:

            • эффективность организации, означающая, что затраты на ее функционирование меньше, чем полученный эффект;

            • прогрессивность, т.е. соответствие передовым отечественным и зарубежным аналогам, адаптированным к конкретным условиям;

            • оперативность — способность предупреждать и своевременно устранять отклонения от оптимального или заданного уровня;

            • много вариантность — проработка различных возможностей работы с персоналом, выбор наиболее рациональных путей для реализации конкретных ценней;

            • научность — использование достижений управленческой науки и смежных с ней областей с учетом изменений в развитии экономики, рыночных условий и социальных отношений;

            • иерархичность — обеспечение взаимосвязи между всеми звеньями управления по вертикали;

            • автономность — рациональная степень самостоятельности различных структурных подразделений и их руководителей;

            • согласованность — взаимосвязи на вертикальном и горизонтальном уровнях в соответствии с целями организации, распределение функций и обеспечение синхронной работы в реальном времени;

            • многоаспектность — управление персоналом через различные каналы: административно-хозяйственный, планово-экономический, правовой и др.;

            • устойчивость — наличие специальных регуляторов, которые при отклонении от заданной цели организации побуждают работников к регулированию системы;

            • прозрачность и простота системы, основанные на применении единой методологии, доступной терминологии — общей для деятельности всех подразделений, единстве подходов к формированию этапов и функций управления персоналом для всех частей организации, налаженной системы коммуникаций;

            • комфортность — максимум удобств для творческих процессов, исключение излишних видов работ, разнообразие обработки материалов в соответствии с их содержанием и т.д.

            Управление персоналом осуществляется на законодательной основе, к которой относится Конституция Российской Федерации, принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 г., Гражданский кодекс Российской Федерации — первая часть введена в действие с 1 января 1995 г., вторая — с 1 марта 1996 г., а также Трудовой кодекс Российской      Федерации, принятый 30декабря 2001 г .№ 197-ФЗ. Особое значение для управления персоналом имеют Законы РФ: «О занятости населения Российской Федерации» (1991 г.), «О коллективных договорах» (1992 г.), «О порядке разрешения трудовых споров» (1995 г.), «Об основе государственной службы» (1993 г.), «Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан» (1993 г.), Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (1996 г.), указы Президента Российской Федерации и постановления Правительства РФ. При управлении персоналом учитываются также конвенции и рекомендации Международной организации труда (МОТ).

            В Российской концепции управления персоналом в настоящее время формируются новые подходы, связанные с развитием рыночных отношений в стране. Постепенно происходят ослабление иерархической системы управления, жесткого административного давления и увеличение значения экономических методов управления. Приоритетное место в системе ценностей организации занимают сотрудники, причем резко меняются требования к ним. Вместо дисциплинированного исполнителя, преданного системе и начальнику, во главу ставится инициативный, экономически мыслящий, творческий работник, нацеленный на конечный результат деятельности. Одной из основополагающих задач в управлении персоналом становится умение сочетать интересы рынка с формированием организационной культуры, базирующейся на нормах нравственности и профессиональной этики.

            Возвращается в арсенал формирования персонала воспитательное воздействие, но уже не в форме дидактических приемов, а как составная часть коллективной деятельности в интересах всей организации.

            В управлении персоналом появилось много новых идей и методов работы, которые научно осмыслены в трудах А.П. Егоршина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, Л.А. Лобанова, Ю.Г. Одегова, Э.Е. Старобинского, В.В. Травина, Г. Шмидта, С.В. Шекшени и др. Изучение результатов их исследований значительно расширит кругозор специалиста. Однако многие проблемы еще не решены или имеют неодинаковую трактовку, в которой необходимо разобраться самостоятельно, на основе полученных знаний.

            Различные модели управления персоналом в странах Европы и Америки требуют глобального осмысления с учетом возможности их адаптации в России, так чтобы использовать передовой опыт, не разрушая лучших качеств, присущих российскому производителю, таких как ориентация на интересы коллектива, отзывчивость в отношениях между собой, способность работать в сложных условиях и т.д.

            Глобализация, охватившая менеджмент, должна основываться на национальных традициях народов, населяющих нашу страну, и мировом опыте, оправдавшем себя в определенных условиях. Столкновение с практикой кадровой работы может создать у молодого специалиста первое впечатление, что изучаемая дисциплина была преподнесена в академическом ключе и не соответствует реалиям жизни. Такое представление глубоко ошибочно и может привести к закреплению негативного опыта.

            Авторы учебника исходили из прогрессивных тенденций управления человеческими ресурсами, основанными на передовом опыте развитых стран, в том числе и отечественного. Однако в тех организациях, где еще не существует конкретизации в области привлечения наиболее эффективного кадрового состава, работа с персоналом имеет формальный характер и лишена своего основного содержания. Это организации вчерашнего дня, выживание и развитие которых как раз и зависит в первую очередь от кардинального изменения кадровой политики. Сегодня в мире основное направление конкуренции связано со стремлением сформировать наиболее эффективный кадровый состав, активизировать его интеллектуальный потенциал.

            Реализации этой тенденции препятствует низкий образовательный уровень руководителей кадровых служб, не имеющих специальной подготовки. Поэтому повторение опыта, может быть, ранее и авторитетных кадровиков, придерживающихся консервативных взглядов, представляется бесперспективным.

            Большие сложности ожидают начинающего менеджера по персоналу в связи с неразвитостью кадровых служб, их ограниченной численностью. Однако управление персоналом выходит за рамки отдела кадров — это система, пронизывающая всю организацию сверху донизу, имеющая представителей в каждом структурном подразделении. Для того чтобы она стала эффективной, необходимо придать ей плановый, документально оформленный характер, а также использовать компьютерные технологии для освобождения ее работников от рутинных работ. Такой план не должен быть декларативным, он требует глубокой экономической проработки, обосновывающей эффективность инвестиций в человеческий капитал организации.

            Необходимо показать, что кадровые службы — узкотехнологические подразделения, в их функции входят такие, ранее не включаемые, виды деятельности, как:

            • анализ рынка рабочей силы;

            • тестирование и интервьюирование работников;

            • планирование найма рабочей силы;

            • анализ трудовых отношений;

            • изучение социальной напряженности в коллективе;

            • адаптационный процесс в коллективе;

            • корректировка жизненных планов работающих;

            • изучение качества трудовой жизни работающих;

            • изучение морально-психологического климата в коллективе;

            • оценка кадров;

            • планирование внутриорганизационных перемещений;

            • изучение условий труда и их корректировка;

            • стратегическое планирование;

            • выяснение степени соответствия работника занимаемой должности;

            • составление личных планов работников.

            Управление персоналом — творческий процесс; освоение алгоритмов кадровой деятельности — первоначальный этап приобретения мастерства в этой области. Успешный менеджер по персоналу должен быть эрудированным человеком в различных сферах науки, хорошим психологом, умеющим воздействовать на коллектив, имеющиеся в нем различные группы и на каждого человека отдельно.

            Одни и те же задачи решаются по-разному в конкретных ситуациях в зависимости от форм собственности, миссии организации, человеческого фактора, состояния материально-технической базы, системы финансирования и ряда других исходных данных.

            В настоящее время в социально-культурной сфере при работе с персоналом предстоит решить ряд специфических проблем. Одной из ведущих является проблема закрепления кадров в государственных учреждениях культуры и Искусства, которые призваны сохранять и развивать лучшие традиции отечественной культуры, противодействовать распространению стандартов массовой культуры с ее низким духовным уровнем и чисто развлекательной направленностью. Эта задача требует особого мастерства, поскольку материальное вознаграждение в бюджетных учреждениях кардинально отстает от уровня оплаты труда в коммерческом секторе. Стимулом для долговременной работы в таких организациях может быть интерес к содержанию труда, возможность самореализации, творческий и карьерный рост, благоприятная атмосфера в коллективе. Такой подход нуждается в выработке эффективной кадровой политики не только для отдельной фирмы, но и на отраслевом и региональном уровнях, создании условий для оптимального удовлетворения потребностей общества в определенных специалистах и перспектив их полноценной реализации. Принципиально важным становится развитие корпоративной культуры в организациях, творческих союзах, ассоциациях, включающей средства и методы корпоративного сознания на основе общеадминистративных и узкопрофессиональных норм и ценностей.

            Поднятая проблема уже осознается обществом и государством как существенная, но она еще далека от своего разрешения, и специалистам — менеджерам нового поколения предстоит принять участие в ее реализации. В процессе конкретной деятельности менеджер по персоналу будет вынужден принимать самостоятельные решения, руководствуясь уровнем своих представлений о задачах и методах работы с кадрами, реальными возможностями их стимулирования и развития.

            Мастерство в этом виде деятельности требует глубокой обще гуманитарной теоретической подготовки, прочных узкопрофессиональных знаний и их творческого использования. Надеемся, что предлагаемый учебник сыграет свою роль в решении этих задач.