Практическое задание

Изученный материал должен не только дать вам знания, необходимые кадровому работнику в области имиджелогии, но помочь сконструировать свой собственный деловой имидж. Насколько вы продвинуты в этом процессе, поможет установить предлагаемый тест.

            На каждый из его вопросов ответьте: «да», «нет», «затрудняюсь ответить». Запишите, сколько раз вы дали положительный, неопределенный и отрицательный ответы. Если у вас еще нет опыта работы, моделируйте ситуацию, опираясь на взаимоотношения в студенческом коллективе, бытовое взаимодействие и т.д.

            Тест «Имидж руководителя кадровой службы»

            1. Выработан ли у вас идеальный образ руководителя кадровой службы, к которому вы стремитесь?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            2. Производите ли вы впечатление, отражающее положительные качества вашей личности?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            3. Впечатление, которое вы производите на людей, способствует вашему дальнейшему контакту с ними?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить,

4. Ваш стиль одежды соответствует избранному поведенческому стереотипу?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            5. Вы оказываете на людей эмоциональное воздействие?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            6. Знаете ли вы, как вас воспринимают окружающие люди?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            7. Подражают ли вам окружающие, воспроизводя ваш стиль поведения, манеры и т.д.?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            8. Верят ли люди вашему слову?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            9. Часто обращаются к вам за личным советом?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            10. Умеете ли вы выполнять представительские функции?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            11. Помогает ли ваше участие разрешить конфликтные ситуация?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            12. Гордятся ли окружающие сотрудничеством, дружбой с вами?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            13. Меняете ли вы форму поведения согласно обстоятельствам?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            14. Помогают ли вам личные отношения решать деловые вопросы.

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            15. Можете ли вы привлечь к выполнению своей идеи людей, организации, способных оказать поддержку?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            16. Можете ли вы установить в коллективе (учебной группе) отношения товарищества?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            17. Интересны ли вы людям, рассказывают ли они о вас окружающим?

                        Да. Затрудняюсь ответить.

            18. Ваш имидж подчеркивает ваши достоинства?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            19. Интересуются ли окружающие вашими литературными и художественными вкусами?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            20. Стремятся ли окружающие вам понравиться?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            21. Умеете ли вы посмеяться над своими недостатками?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            22. Имеете ли вы свои ораторские приемы?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            23. Включает ли ваш имидж специфические невербальные средства общения (мимика, жесты, позы)?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            24. Можете ли вы сформулировать, какие свои качества хотите подчеркнуть в общении?

                        Да. Нет. Затрудняюсь ответить.

            Для подведения итогов теста оцените каждый положительный ответ в десять очков, а каждый отрицательный — в одно очко. Если вы колеблетесь при ответе, поставьте себе 3 очка. Те из вас, кто набрал от 240 до 180 очков, имеют свой имидж, предопределяющий успешную карьеру.

            При наборе от 179 до 134 очков можно считать, что у вас начинает складываться положительный имидж, но нужны еще серьезная корректировка, целеустремленный тренинг, анализ собственных свойств и их восприятие окружающими.

            Если у вас менее 133 очков, следовательно, с созданием имиджа неблагополучно. Необходимо составить развернутый план его Формирования. Проведите самоанализ своих внешних и внутренних качеств, определите, какие из них следует подчеркнуть, а какие завуалировать, постарайтесь отработать приемы воздействия на окружающих, установление симпатий с их стороны, пересмотрите свою манеру общения.

            Не становитесь в позицию безразличия к впечатлению, которое вы производите на людей; в большинстве случаев это неприемлемо для руководителя. Если вы справитесь с созданием собственного имиджа, вы сможете профессионально работать в этом направлении с персоналом организации.

Часть II.РАБОТА КАДРОВЫХ СЛУЖБ: ОРГАН ИЗАИИЯ, ФУНКЦИИ, ТЕХНОЛОГИЯ, КАДРЫ

Глава 10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

В организации структуру

Создать — первейшая забота,

                                                                                                  Она совсем как партитура,

                                                                                                   И в ней расписаны все ноты.

            Современный научный менеджмент дифференцирует понятия «отдел кадров» и «отдел управления персоналом».

            Под отделом кадров подразумеваются функционально-технические структуры, имеющие ограниченные задачи и использующие консервативные методы, обусловленные представлениями о кадрах лишь как одной из составляющей производства.

            Отделы управления персоналом это ведущие подразделения организации, обладающие высоким статусом, применяющие современные методы воздействия на коллектив, согласно которым именно он рассматривается в качестве главного потенциала развития учреждения.

            Термины «кадровые службы» и «кадровые центры» применяются как обобщающие. Оба понятия акцентируют внимание на общих характеристиках традиционных и новаторских подразделений.

            Разделяются также понятия: «управление кадрами» и «управление человеческими ресурсами». Последний термин представляется более широким. В. Шкатулла так раскрывает его содержание: «Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации». Это интегральный процесс, в котором участвуют все менеджеры компании, к какой бы структуре они ни относились.

            Управление кадрами — более ограниченная и централизованная функция соответствующего отдела, направленная на подбор нужных сотрудников. Подбор сотрудников и распределение их функций должны гарантировать слаженный ход производства, компромисс при выполнении заданных социальных и экономических задач.          Такие представления заимствованы из зарубежного менеджмента и еще не устоялись в условиях России.

            В учебнике не делается строгое разграничение этих понятий, которые используются в тексте как синонимы, если не разрушают смысла изложения. Работники кадровых служб могут иметь должность менеджеров, что характерно для современных организаций, или инспекторов в традиционных подразделениях. В ряде учреждений совмещают должности менеджеров по кадрам как носителей более высокого статуса и инспекторов-исполнителей. В кадровых службах присутствуют также должности инженеров, психологов, экономистов, конфликтологов и др. в соответствии с функциями и образованием сотрудников.

            Структура и функции кадровых служб

            Кадровые службы являются важной составной частью управленческой системы любой организации. Они осуществляют задачи, связанные с социально-психологическими аспектами руководства персоналом, которые были рассмотрены в первой части книги.

            Все более активизируется роль менеджеров по кадрам в разработке моделей оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством как одно из важнейших направлений мотивации деятельности. Эти вопросы в рамках настоящего учебника излагаются только под углом зрения стимулирования труда.

            Кроме того, кадровые службы имеют свои функции, которые присущи им при любой структуре управления персоналом. Их перечень формируется по-разному соответствующими специалистами с различной степенью детализации и использованием неодинаковой терминологии. Однако, по существу, они большей частью сводятся к:

            • отбору персонала;

• оформлению трудовых правоотношений;

            • социальной адаптации принятых работников;

            • стимулированию труда;

            • управлению дисциплинарными отношениями;

            • оценке трудовой деятельности;

            • подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;

            • перемещению персонала;

            • ведению кадровой документации. Структура кадровых служб определяется ее задачами, функциями и взаимосвязями с другими управленческими подразделениями. Отделы управления персоналом подчиняются президенту (главе) учреждения или его заместителю — вице-президенту по кадрам.

            В крупных фирмах выделяются старший вице-президент по человеческим ресурсам и вице-президенты, или исполнительные директора, по отдельным направлениям. Например, по текущему управлению, стратегическому управлению кадрами, международным трудовым ресурсам, планированию и системам человеческих ресурсов и т.д. В этих условиях формируются большей частью центральные отделы управления персоналом и подчиненные ему подразделения, имеющие свои более частные задачи и функции.

            В менее крупных организациях создаются отделы кадров с секторами, например, по найму служащих, подготовки и продвижения кадров, стимулирования и оплаты труда, изучения кадров, трудовых отношений, профориентации и адаптации служащих, стратегического управления, охраны труда и безопасности.

            В организациях с небольшой численностью работников соответственно и кадровые отделы невелики по своему составу и не имеют своих подразделений. Инструкторы-менеджеры таких отделов выполняют одну или несколько функций, вмененных в обязанности их службе.

            Передовой опыт управления персоналом в зарубежных странах определяет подход к численности кадровых служб исходя из 130-150 служащих организации на одного менеджера по кадрам. Россия значительно отстает в этом вопросе, и большей частью организации экономят средства за счет числа кадровых работников. Отделы по персоналу различаются не только в зависимости от направления деятельности организации, ее кадровой политики, объема производства, численности служащих и т.д., но и от стадии развития учреждения. Структура и функции кадровой службы меняются вместе с развитием организации, усложнением форм и направлений деятельности.

            На стадии зарождения организации управление персоналом в основном занимается наймом и увольнением работников, ведением личных дел, участием в разработке и обеспечении функционирования модели оплаты труда. Расширение организации, специализация ее деятельности, увеличение числа подразделений и рынка сбыта товаров или услуг усиливают внимание к поиску квалифицированных кадров, их подготовке и тренингу в соответствии с должностными обязанностями.

            Расширение организации и усложнение направлений ее работы, диверсификация производства и повышение профессионализации управления предполагают более высокий статус кадровых служб, получение ими большего объема информации, автоматизацию ее обработки и выдачи и широкое участие в социально психологических аспектах управления, ориентированных на получение результата деятельности.

            Период развития, связанный с усилением интеграции различных процессов, дальнейшей диверсификацией производства, созданием децентрализованных систем, проектной и матричной формой управления, отражается на функциях кадровых служб, ориентированных на интеграцию способов воздействия на коллектив, расширение кооперации с другими менеджерами, широкое применение информационных технологий, стимулирование инноваций и т.д. Наиболее эффективные современные формы развития культуры сотрудничества, создание адаптационных систем в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде опираются на кадровые службы, расширяя и углубляя их функции и одновременно интегрируя их в единый процесс управления. Делаются акценты на долгосрочное планирование человеческих ресурсов, эффективность их использования. В этой ситуации кадровые службы находятся в компетенции высшего руководства фирмы или его первого заместителя.

            На основные задачи кадровой политики влияет форма собственности, являющаяся преобладающей для фирмы и в определенной мере отражающаяся на ее целях. Мировой опыт показывает, что государственные организации стремятся обеспечить привлечение к работе наиболее подходящих для нее людей и создать некий компромисс между экономическими и социальными целями функционирования. Частные фирмы стремятся сформировать корпоративные цели и максимально сделать работника носителем корпоративной культуры и стимулировать у него направленность на стратегические задачи организации.

            В российских условиях эти тенденции пока проявляются слабо. Частные фирмы ориентируются на быстрое получение при были и эксплуататорский характер управления персоналом, вплоть до несоблюдения трудового законодательства. Государственные учреждения пытаются сохранить рабочие места и некую стабильность в условиях резкого дефицита ресурсов. Работа кадровых служб часто консервативна, традиции становятся тормозом, мешающим проявлению современных подходов к формированию коллектива. Распространена практика новой по форме системы управления персоналом при сохранении старых методов работы.

            В. Шкатулла приводит характеристики проявления консервативной направленности кадровых служб как невыполнение следующих функций:

            • анализ рынков рабочей силы;

            • тестирование и интервьюирование работников;

            • планирование найма рабочей силы;

            • анализ трудовых отношений;

            • изучение социальной напряженности в коллективе;

            • адаптационные процессы в коллективе;

            • корректировка жизненных планов работающих;

            • анализ качества трудовой жизни работающих;

            • изучение морально-психологического климата в коллективе;

            • оценка кадров;

            • планирование внутриорганизационных перемещений;

            • планирование своей деятельности;

            • изучение условий труда и планирование их корректировки;

            • стратегическое планирование;

            • выяснение степени несоответствия работников занимаемому месту и планирование их перемещения;

            • составление личных планов работы;

            • заключение письменных трудовых договоров (соглашений). Современная направленность кадровой службы, как правило, выражается в преимущественном внимании к таким функциональным задачам, как:

            • планирование трудовых ресурсов в соответствии со стратегией развития организации;

            • создание резерва персонала;

            • профориентация и социальная адаптация набранных работников;

            • оценка результатов трудовой деятельности каждого сотрудника;

            • повышение, понижение должностного статуса, перевод на

другую работу, увольнение в зависимости от результатов деятельности;

            • стимулирование труда за счет определения заработной платы, преимуществ и льгот материального и морального характера;

            • организация обучения кадров, повышение их квалификации и поведенческой культуры;

            • управление дисциплинарными отношениями;

            • подбор и подготовка руководящих кадров.

            На функциях центров по персоналу сказываются не только общие подходы и концепции, но и реальные задачи организации. Если целью учреждения является высокое качество товаров и услуг, для кадровой службы становятся ведущими отбор высокопрофессионального персонала и его мотивация. Ориентация на стандартный продукт или услугу побуждает работать с менее квалифицированными кадрами при жестком контроле за их использованием и исполнительской дисциплиной. Инновационная стратегия обусловливает подбор не просто квалифицированных работников, а новаторов по своему подходу к деятельности с высоким стимулированием их труда.

            Современное управление персоналом включает направления, которые традиционно принадлежали экономическим службам организации, независимо от того, входят ли они в кадровые структуры или находятся в отношениях взаимодействия; экономика труда рассматривается как фактор управления трудовыми ресурсами. Это не означает, что кадровые службы принимают на себя функции технологического характера, связанные с организацией, повышением производительности, нормированием труда и его охраной и т.д.           Их роль определяется усилением управленческой стороны этой деятельности, ее влиянием на человеческий фактор. Оценка, аттестация и перемещение сотрудников не могут проводиться изолированно от количественных оценок труда; система повышения квалификации связана с исчислением затрат на обучение и определение меры их эффективности.

            Конкретные знания этих вопросов обеспечиваются в процессе изучения экономических дисциплин. Наша цель состоит лишь в том, чтобы показать их значение для менеджера по персоналу, обусловить контур его вмешательства в экономическую деятельность организации хотя бы на отдельных примерах.

            Одними из экономических параметров, нуждающихся в управленческой оценке, являются работоспособность персонала, ее общий потенциал, возникающий при максимальной производительности, установленный для организации стандарт и фактическое состояние. Управление персоналом воздействует на них за счет объективной оценки и стимулирования труда, использования социально-психологических направлений влияния, обучения персонала и планирования карьеры.

            Тесные взаимосвязи необходимы при осуществлении функций нормирования труда, так как оно напрямую связано с определением потребности в численности и квалификационном уровне персонала, с оценкой изменения производительности, форм стимулирования.

            Свою роль сотрудник кадровой службы может осуществлять не путем вмешательства в непосредственную работу экономических подразделений, а на уровне выработки соответствующих методик, включающих аспект управления человеческим фактором, создание специальных подсистем обучения плановиков, экономистов, нормировщиков и других специалистов методам кадрового менеджмента и т.д.

            Практически аналогичные связи могут возникать со всеми структурами организации — плановыми отделами, технологическими службами и др. Чем разветвленное и глубже интегральные связи управления персоналом, тем эффективнее его работа и деятельность всей организации.

            Кадровая политика          

            Организация проводит определенную кадровую политику. Кадровая политика — это система принципов, методов и практических мероприятий органа управления, направленная на определение целей, задач, форм и методов кадровой работы.

            Обычно выделяются следующие типы кадровой политики:

• пассивная, характеризующаяся отсутствием целевой программы работы с персоналом, исключающая экстренное планирование конфликтных ситуаций;

            • реактивная кадровая политика, основанная на контроле за состоянием кадров, учитывающая влияние кризисных ситуаций, их диагностирование, и принятии соответствующих мер;

            • превентивная кадровая политика, строящаяся не только на контроле за ситуацией, но и на краткосрочном, и среднесрочном прогнозе потребности в кадрах, и четком определении задач по развитию персонала;

            • активная кадровая политика, также строящаяся на прогнозной основе, включая долгосрочную, с учетом наличия средств для ее реализации и развития всех основных направлений кадровой деятельности.

            Кадровая политика определяется с учетом внешних и внутренних факторов. Внешняя среда выдвигает ряд требований к кадровой работе по установлению общих правил и ограничений. Кроме того, она рассматривается как рынок труда, на котором выбирают сотрудников. Внутренние факторы являются определяющими. Из них как наиболее существенные можно выделить:

            • цель функционирования организации;

            • стратегические цели организации;

            • социальную политику организации;

            • структуру организации;

            • стиль управления;

            • тип организационной культуры;

• условия труда;

            • количественную и качественную характеристики коллектива. Обычно при выработке кадровой политики проводится ее проектирование, включающее несколько этапов. На первом этапе формируется модель поведения сотрудника, отвечающая целям организации, которая должна в дальнейшем определять методы работы с персоналом.

            На следующем этапе разрабатываются программа достижения поставленных целей, кадровая технология.

            В завершающей стадии отрабатываются процессы диагностики и прогнозирования кадровой политики, анализируются ее показатели на всех направлениях и стадиях управления персоналом, выстраивание единой системы.

            Кадровая политика зависит от стадии развития производства. Так, В. Шкатулла, анализируя этот вопрос, использует передовой опыт фирм и приводит следующую таблицу взаимодействия названных факторов (табл. 10 .1)

            Кадровый состав служб по управлению персоналом

            Уровень выполнения функций по управлению персоналом напрямую зависит от человеческого потенциала кадровых служб. В российских условиях это одно из самых слабых звеньев системы управления,

            Э. Старобинский рисует следующую картину управленческих кадров: «85% руководителей имеют высшее или среднее техническое образование, 13 — экономическое и 2% — технических специалистов. А в США, например, на руководящей работе всего 2% технических специалистов, остальные — экономисты, юристы, психологи, либо профессионально подготовленные управляющие» .  Он также ссылается на исследование профессора Б. Лисина, проведенное в ряде регионов страны, которое показало, что только 5,5% руководителей при оценке кадров применяют специальные методики. Собственную подготовленность в области экономики оценивают положительно 40% опрошенных, в области управления — 3,5, в области права и психологии — около 4%.

            В кадровых подразделениях сложилось еще более тяжелое положение, работники многих из них вообще не получили высшего образования. Двое из пяти имеют среднее образование и до перехода в кадровую службу работали секретарями-машинистками . Примерно каждый четвертый имеет среднее специальное образование — техник строитель, техник-механик, воспитатель детского сада, товаровед и т.д. Обладатели высшего образования большей частью — учителя средних школ, юристы и военные в отставке и т.д.

            Из этого нужно сделать вывод, что молодому специалисту в кадровых подразделениях предстоит не столько адаптироваться к условиям их деятельности, сколько ее активно преобразовывать. Значительную помощь при этом окажут специалисты-консультанты — представители фирм, которые занимаются профессиональной оценкой ситуации, выявлением «узких» мест в работе, выработкой рекомендаций по совершенствованию деятельности, а также убеждают заказчика принять разработанные меры.

            В консультационных фирмах, как правило, работают высоко квалифицированные специалисты, сосредоточивающие свое внимание на проблемах организаций разного типа, объема, формы собственности и т.д. На консультацию могут быть приглашены и отдельные частные лица, имеющие опыт и знание в области управления персоналом, как, впрочем, и по любому другому вопросу. При низком уровне подготовки персонала кадровых служб это достаточно апробированный метод повышения уровня управления. Практикуется в российских условиях и так называемый лизинг специалиста», т.е. его одалживание на время работы из другого учреждения, где он проявил себя как эффективный работник по осуществлению аналогичного вида деятельности.

            Кадровые службы в культурно-досуговой сфере

            В культурно-досуговой сфере развитые кадровые структуры, выполняющие достаточно полный объем функций, присущи только федеральным и региональным органам управления, крупнейшим учреждениям федерального подчинения, некоторым туристским фирмам и централизованным системам, паркам культуры и отдыха, выделяющим управление кадрами как специальную функцию.

            Исследование авторов показало, что из 148 опрошенных сотрудников, работающих в культурно-досуговой сфере, только 9% наделили начальников кадровых служб руководящим статусом, остальные считают их простыми исполнителями, отвечающими за кадровые документы. 89% опрошенных указали, что в течение 5 лет работы сталкивались с кадровыми службами не более трех раз. Причем наиболее типичные случаи обращения в отделы кадров связаны с получением трудовых книжек для представления в другие учреждения, оформлением пенсий, выдачей страховых документов и форм военно-учетного стола. 91% респондентов считают, что роль кадровиков в процессе их служебной аттестации имеет формальный характер, а должностные перемещения находятся только в компетенции непосредственно начальника и высшего руководства учреждения. 98% опрошенных высказали мнение, что кадровые службы не имеют никакого отношения к

оплате и стимулированию их труда.

            Роль менеджеров по персоналу в поддержании трудовой дисциплины признали 2% сотрудников культурно-досуговых учреждений. 99,5% ответов фиксируют полную отстраненность этих менеджеров от разрешения служебных конфликтов и создания имиджа организации, причем 40% даже специально отметили, что уровень работы их кадровых служб формирует отрицательный имидж учреждения.

            Наиболее высокий рейтинг получило выполнение таких функций, как:

            • подбор кадров (41% опрошенных признают их эффективность);

            • организация повышения квалификации (32% опрошенных признают их эффективность);

            • оформление кадровых документов (73% опрошенных считают вполне удовлетворительным).

            Причины неэффективной работы кадровых служб сотрудники культурно-досуговой сферы видят в недооценке их роли со стороны высшего руководства, низком уровне профессионализма, недостаточной технической оснащенности. Но особенно тревожным является тот факт, что каждый четвертый участник исследования считает, что роль кадровых служб в организации ограничена, они не являются частью системы управления и должны быть задействованы как вспомогательное подразделение.

            Несмотря на то, что социологический опрос не может претендовать на репрезентативность, он достаточно убедительно показал, с какой ситуацией придется столкнуться менеджеру по персоналу в дальнейшем.

            Преобразование кадровых служб

            В практике менеджмента выработаны определенные методы эффективности работы кадровых центров.         К ним относятся:

            • прием новых специалистов в отдел по персоналу;

            • переобучение действующих сотрудников;

            • обучение линейных руководителей исполнению ими функций по управлению персоналом;

            • введение внешних экспертов по управлению персоналом.

            Эти организационные меры окажутся действенными только в том случае, если будут поддержаны высшим руководством организации и ее коллективом. Особая роль принадлежит здесь линейным руководителям, а также их вовлечению в управление персоналом, использованию в трудовых отношениях социального партнерства между различными группами сотрудников и их органами самоуправления.

            Приступая к реорганизации деятельности учреждения, менеджер по персоналу должен знать его специфику, цели, ограничения, связанные с недостатком ресурсов, связи во внешней среде, его конкурентоспособность, сферу сбыта товаров и услуг, данные рынка труда и другие ведущие параметры функционирования. Кроме того, он должен четко представлять, на каком этапе своего развития находится организация. Необходимо определить ориентацию своего учреждения на свободный рынок с признанием всех

его экономических законов и ограничений или номенклатурную административную систему, где определяющим является иерархия власти. Без решения этой проблемы невозможно выработать оптимальные рекомендации по более частным вопросам. Поэтому работникам отделов по персоналу в современных условиях так важны знания всего комплекса экономико-управленческих дисциплин и их разделов, связанных с воздействием на персонал.

            К перспективным направлениям деятельности кадровых служб, которые не нашли системного применения в работе управления персоналом в культурно-досуговой сфере, можно отнести:

            • создание управленческих команд, позволяющих реализовывать коллективные формы управления и формирующихся из групп специалистов различных структурных подразделений;

            • организационно-кадровый аудит, выполняющий функцию оценки соответствия структурного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

            • использование экономического инструментария и результатов исследований внутренней и внешней среды организации для оценки кадров как человеческого капитала.

            Все преобразования осуществляются на основе подробного анализа и плана, согласованного с высшим руководством, в пределах реальных ассигнований, выделенных на эту работу.

            Практическое задание

            Материал, изложенный в этой главе, не ориентирован на простое запоминание отдельных положений. Он требует комплексного усвоения, которое может быть проверено при тестировании. В связи с этим вам предлагается следующий тест.

            Тест Структура и функции кадровых служб»

            Ответы на предлагаемый тест требуют детального рассмотрения вопросов, которые разделены на 6 блоков. В некоторых из этих блоков, выбрав разные ответы, можно набрать одинаковое количество очков.

            Ваша задача внимательно прочитать содержание вопроса, выбрать один из четырех вариантов ответа, ориентируясь на крупную организацию, имеющую возможность создать оптимальную кадровую службу.

            Впишите номер блока (1, 2, 3, 4, 5, 6) и номер ответа в этом блоке (1,1; 1,2 и т.д.). Затем по таблице очков к тесту суммируйте свои результаты и сверьте их с выводами, данными к тесту.

            Блок 1. Выберите название для отдела:

            1.1. Центр управления персоналом.

            1.2. Отдел кадров.

            1.3. Центр по персоналу.

            1.4. Центр управления трудовыми ресурсами.

            Блок 2. Сколько сотрудников вы планируете иметь в кадровой службе организации, численность персонала которой 1500 человек?

            2.1. 2.

            2.2. 5.

            2.3. 8.

            2.4. 10.

            Блок 3. Включите ли вы в свой отдел, обслуживающий крупное учреждение, следующие группы:

            3.1. Найма рабочей силы; изучения и оценки кадров; подготовки и продвижения кадров; стимулирования и оплаты труда; трудовых отношений; профориентации и адаптации; стратегического управления персоналом; охраны труда и безопасности.

            3.2. Табельного учета; приема на работу, перевода и увольнения; делопроизводства; разработки социальных программ; подготовки кадров.

            3.3. Планирования и найма персонала; трудовых и дисциплинарных отношений; подготовки и продвижения кадров; изучения и оценки кадров.

            3.4. Не будете создавать специализированные группы.

            Блок 4. Определите четыре основные задачи отдела.

            4.1. Развитие человеческих ресурсов; стабилизация трудовых отношений; стимулирование труда; применение передовых технологий в кадровой работе.

            4.2. Подбор и продвижение кадров; обучение кадров; регулирование дисциплинарных отношений; ведение дело производства.

            4.3. Наем кадров; аттестация кадров; ведение делопроизводства; обучение кадров.

            4.4. Развитие человеческих ресурсов; управление трудовыми отношениями; стимулирование труда в соответствии со стратегическими задачами; вхождение в единую систему управления.

            Блок 5. Меняются ли функции управления в зависимости от направленности деятельности учреждения, его стратегии, формы собственности, этапа развития?

            5.1. Полностью зависят от названных характеристик.

            5.2. Видоизменяются, но сохраняют главную направленность.

            5.3. Видоизменяется только форма работы, но не содержание.

            5.4. Видоизменяется принципиальный подход к персоналу, но сохраняется ряд традиционных функций, адаптирующихся к новым условиям.

            Блок 6. При реорганизации кадровой службы целесообразно:

            6.1. Полностью поменять ее состав.

            6.2.Переобучить персонал кадровой службы.

            6.3. Привлечь консультантов, сохранив старый состав.

            6.4. Поменять часть работников, привлечь консультантов, переобучить весь персонал.

Максимум набранных очков составляет 24, а минимум — 4. Если ваш результат 24-22 очка, вы отлично усвоили материал

и ориентированы на современный подход к развитию кадровых служб, понимаете их роль в системе управления не только на уровне общего утверждения, но и как специалисты в этой области.

            При наборе от 21 до 17 вы хорошо усвоили материал, но ориентированы на традиционный путь развития управления персоналом. Возможно, это связано с реальным положением кадровых служб в вашей отрасли, и другой подход представляется вам слишком абстрактным и нереальным.

            При наборе 16 очков и менее вы в основном ориентируетесь на практику и не готовы к изменению функций управления персоналом. Материал учебника показался вам сложным и неубедительным. Рекомендуем вам возвратиться к его изучению еще раз и повторить тестирование.

Глава11.ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Ты, формируя персонал,

Решаешь сложную задачу,

                                                                                                            И если он командой стал,

                                                                                                       Ему сопутствует удача.

11.1. Планирование потребности в кадрах

            Формирование трудовых ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.

            В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.

            При этом учитываются следующие факторы:

• цели и задачи организации, стратегия развития и направления функционирования;

            • количество товаров и услуг, производимых в единицу времени;

            • структура организации;

            • масштабы и возможности технологизации определенных процессов труда;

            • индивидуальные показатели производительности и возможности ее стимуляции;

            • объем и структура рабочего времени организации.

            Планирование трудовых ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.

            При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы.

            1. Фиксируется потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д.

            2. Возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений и т.п.

            3. Потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т.д.

            При расчете потребности в кадрах применяются различные коэффициенты. К ним относится коэффициент текучести кадров F.

Учитываются возможности временной перестановки кадров на участки, дающие наибольший эффект в определенный период, а также совмещение профессий и расширение зон трудовой деятельности персонала, применение совместительства и использование консультантов.

            В соответствии с логикой политики определяют допустимый или желательный процент текучести кадров и методы сохранения стабильного коллектива в условиях колебаний рынка сбыта, товаров и услуг.

            Планирование потребности в кадрах осуществляется с учетом результатов анализа рынка труда. Практически проводится сравнение качественных характеристик действующего персонала и потенциально возможного с точки зрения его уровня квалификации и опыта. При этом необходимо учитывать объективные возможности привлечения более подготовленных сотрудников за счет привлекательных систем оплаты труда, технологических и социальных условий в коллективе. Немалую роль в этом вопросе играет и позиция руководства, связанная с желанием или нежеланием иметь специалистов, обладающих определенными преимуществами по сравнению с ними. В учреждениях, где менеджеры не заинтересованы впрямую в экономических результатах деятельности, очень трудно бороться с тенденцией не допускать в организацию возможных соперников для руководства.

            В культурно-досуговой сфере задача сохранения определенных сотрудников может стать превалирующей. Так, для того чтобы занять наиболее известных актеров театра, подбирают определенный репертуар, разрешают временно поработать в других творческих коллективах и т.д. В музеях нередко работают уникальные специалисты, дальнейшая деятельность которых требует углубления и расширения определенных исследований и форм работы. Замещение персонала во многих творческих организациях планируется на основе изменившегося подхода к должностным обязанностям сотрудника.           Так, в информационных программах на телевидении отказываются от традиционных дикторов: их заменяют ведущими авторских передач. Такой индивидуальный подход в ряде случаев оправдан и продуктивен.

            Туристские фирмы довольно часто подвержены колебаниям на рынке сбыта услуг и вынуждены при расчете потребности в кадрах опираться на прогнозы развития платежеспособного спроса населения. Для зрелищных мероприятий, при высоком качестве услуг, подобные тенденции менее значимы и позволяют сохранять кадры даже в период экономического спада.

            Консервативно развивающиеся учреждения культурно-досуговой сферы при определении перспектив численности персонала очень часто опираются на методы экстраполяции. Таким образом, характер деятельности учреждения оказывает безусловное влияние на планирование потребности в кадрах.

            Планирование потребности в кадрах связано с созданием плана их использования, т.е. определением мероприятий по созданию условий для эффективной реализации квалификации, способностей, психофизических возможностей сотрудников за счет правильного подбора выполняемых функций, видов работы, рабочих мест, создания благоприятной атмосферы в коллективе и т.д.

Методы отбора персонала

            Методы отбора персонала соответствуют общей концепции учреждения, которая в самом общем виде может сводиться к функциональному подходу к сотруднику строго в соответствии с его должностными обязанностями или направленностью на использование всех его качеств для развития инновационных тенденций деятельности. От этого зависят как требования, предъявляемые к кадрам, так и формы их определения.

            Работа начинается с выявления качеств, необходимых для сотрудников, принимаемых в коллектив на определенную должность. Для этого проводится анализ рабочих мест и функций набираемых кадров. Определяются требования к их квалификации, образованию, профессиональному опыту, личным качествам, степени совместимости со сложившимся коллективом.

            Ю. Одегов и П. Журавлев предлагают таблицу факторов, влияющих на отбор кадров по управлению персоналом (табл. 11.1).

            Использование такой методики позволяет отнестись к подбору персонала с учетом разно факторных элементов, определяющих развитие коллектива. На основе проведенного анализа уточняются каналы набора кадров, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки, превалирующие в конкретных условиях.

            Каналы набора персонала

            Кадровые службы многих зарубежных фирм, ориентированные на стратегические цели, отбирают специалистов в период их обучения. Это происходит на основе контактов со студентами университетов второго или третьего курса. Выделяются наиболее способные из них, которые могут быть в дальнейшем полезными для успешного развития фирмы. Они приглашаются на лекции специалистов этой организации, годовые собрания, проходят в период каникул стажировку и на старших курсах уже ориентированы на конкретную деятельность.

            В российских условиях такая форма применяется большей частью в усеченном виде. Представители организаций присутствуют на государственных экзаменах и подбирают себе наиболее способных выпускников. Однако ряд фирм уже наладили тесные связи с лицеями, колледжами и вузами, а в отдельных случаях вводят их в свои структуры, спонсируют учебу. Элитные кадры сегодня рекрутируются из информационной базы Интернет, куда поступают сведения, как правило, о специалистах с высокими амбициями и требованиями к оплате труда. Через этот канал можно установить связи с зарубежными профессионалами, желающими работать в России. Широко распространен набор кадров через объявления в средствах массовых коммуникаций (печать, радио, телевидение). Такая форма создает возможность конкурсного отбора наиболее подготовленных кадров. Однако надо иметь в виду, что это дорогостоящая и трудоемкая операция. Имеет свои преимущества и подбор кадров посредством личных рекомендаций работающих в организации сотрудников. Привлекательна организационная простота такого решения, минимум затрат и система поручительства за деловые и личные качества претендента. Подобный подход способствует развитию корпоративного духа организации. Однако в результате может сложиться слишком консервативный коллектив.                  При необходимости подбора кадров на не самые престижные и оплачиваемые должности целесообразно использовать возможности служб занятости, которые сегодня ставят на учет и людей с высокой квалификацией, потерявших работу в силу экономической ситуации. Надо иметь в виду, что эти службы финансируют переквалификацию претендентов, что бывает очень важно для организаций с ограниченными ресурсами.     Условия найма на определенные должности связаны с юридическими нормами, предусматривающими открытый конкурс, объявления в печати, рассмотрение данных всех заявителей. Это относится к научным сотрудникам, преподавателям высших школ; используется на телевидении и т.д. В культурно-досуговой сфере существуют и свои, особые каналы привлечения специалистов. В актерской среде практикуются ярмарки, на которые приезжают лица, ищущие работу. Собирают информацию о вакантных местах ряд профессиональных ассоциаций, объединяющих работников культуры и искусства. Начали работать и частные фирмы, которые по договорам с организациями подбирают для них кадры.

            Анализ документов претендента

            При приеме на работу необходимо получить от поступающего определенные документы, которые дают информацию о нем. В соответствии с сегодняшним трудовым законодательством их перечень в основном является компетенцией организации. Однако не исключено, что это положение будет пересмотрено и ограничено трудовым законодательством, как это было до 1992 г.

            Претендент должен в обязательном порядке представить листок по учету кадров или справку-резюме с перечислением не только профессиональных характеристик, но и устремлений в карьере, желательного размера заработной платы, причин поиска новой работы, состояния здоровья, в непрофессиональных навыков и тд. Работники кадровых служб обязаны ознакомиться с документами, удостоверяющими личность и гражданство претендента (паспорт), его образовательный статус (аттестаты, дипломы учебных заведений, дипломы, присваивающие звания, степени), а также фиксирующими трудовую деятельность, если она не была начата в данном учреждении (трудовые книжки). Рассматриваются также наградные документы. При этом службы персонала не выполняют нотариальных функций, связанных с установлением подлинности документов, если у них не возникает сомнений, требующих вмешательства других органов.

            Широко распространено требование рекомендаций-характеристик с предыдущих мест работы или учебы. Однако их значение ограничено недопущением упоминания о недостатках сотрудника. При подборе кадров на определенные должности руководящего характера, связанные с воспитательными функциями и материальной ответственностью, необходимо убедиться, что у претендента нет ограничений, связанных с судебными постановлениями или решением общественных органов. Учитываются также недопустимость работы в ряде ситуаций близких родственников в роли руководителя и его прямого подчиненного, а также привлечение совместителей из числа лиц, выбранных в государственные и местные представительные органы, и организаций определенной соподчиненности.

            Анализ документов претендента осуществляется в сопоставлении с квалификационными требованиями к профессии; используется инструментарий, определяющий характер служебных функций и необходимый уровень труда. Все эти процедуры дают первоначальное представление о претенденте как о профессионале и человеке, его дальнейшем диагностировании.

11.2. Методы диагностирования претендента на должность

            Методы оценки набираемых кадров можно условно разделить на глубокое диагностирование и пилотажное, более поверхностное. Применение их зависит от категорий замещаемых и вновь вводимых должностей, определяющих степень значимости работы для организации, уровень ее сложности.

            Формы глубокого диагностирования нами уже рассмотрены при изучении вопроса о подборе менеджеров. Они могут применяться и при оценке специалистов других направлений. Претенденты на рядовые должности обычно проходят тестирование и собеседование.

            Тестирование

            Тестирование — это выполнение стандартизированных заданий, по результатам которых судят о знаниях, умениях, навыках испытуемого, а также его психофизиологических и личностных характеристиках. Разработано большое количество тестов, позволяющих выполнить эту задачу. Однако надо иметь в виду, что каждый тест построен на определенной концепции управления персоналом и может не соответствовать требованиям конкретной фирмы.

            В российской практике авторы столкнулись с тем, когда различные организации одинаковые ответы на аналогичные вопросы оценивали с прямо противоположных позиций. Так, одни присваивали высокий рейтинг претендентам, готовым вмешаться в деятельность подразделений, в которых непосредственно не работают, а другие считали это абсолютно недопустимым. Кроме того, некоторые тесты более чем субъективны. Так, одна японская фирма по подбору персонала ввела в комплекс тестов проверку обоняния, считая, что его нарушения означают склонность к агрессии и даже садизму.

            Тесты нуждаются в авторской корректировке и анализе с точи зрения основной кадровой политики фирмы.

            При оценке результатов тестирования обычно определяют число очков, которые необходимо набрать для права занять соответствующую должность. Многие специалисты считают, что стоит обратить внимание на людей, набравших минимальное число очков: среди них бывают нестандартно мыслящие личности.

            Тестирование может происходить не в форме заполнения стандартизированных вопросников, а как выполнение конкретных заданий, результаты которых оцениваются по качеству, скорости и другим параметрам. Такой подход целесообразен при наборе переводчиков, стенографисток, машинисток, дикторов и т.д.

            Предстоящее тестирование повышает ответственность претендентов на работу и заранее отсеивает сотрудников с низкой квалификацией. Кроме того, создается представление об объективном подходе к подбору кадров со стороны проводящего его учреждения.

            Обязательным элементом диагностирования является собеседование.

            Собеседование

            Собеседование — это интервью, включающее группу типовых вопросов, позволяющих выявить профессиональные и личностные качества претендента. Предлагаемые вопросы должны помочь разобраться, проявляет ли сотрудник интерес к общим целям организации, имеет ли серьезные жизненные планы и цели, стремится ли к повышению квалификации, готов ли он уверенно оценивать профессиональные проблемы и ориентироваться в них, как он относится к своим прежним руководителям и коллегам, может ли он выезжать в командировки, работать сверхурочно, заменить отсутствующего сотрудника и т.д.

            Результаты ответов на типовые вопросы могут формализоваться и получить оценку в баллах. Кроме того, ряд вопросов возникает спонтанно, по ходу беседы и обеспечивает индивидуальный подход к испытуемому.

            Собеседование должно проводиться в доброжелательном стиле, так, чтобы претендент чувствовал себя свободно и непринужденно; его внимание концентрируют на вопросах личного соответствия требованиям, предъявляемым к должности.

            Интервьюер получает информацию не только на содержательном уровне; он оценивает своевременность прихода на беседу, ее тон, языковую подготовку, внешний вид человека, манеру поведения, позы, жесты и т.д.

            Современный менеджмент придает считыванию неформальной информации очень большое значение для оценки персонала. Она отличается высокой степенью объективности, так как человек, как правило, непроизвольно воспроизводит характерную для него манеру поведения, языковые приемы, стиль общения. Существуют методики для оценки интуитивных впечатлений, базирующихся на восприятии мимики, жестов и телодвижений претендента. Используются и данные физиологии, характеристика пропорций черт лица, форм тела. В настоящее время такой подход стал достаточно моден, но он может дать только дополнительные сведения о человеке; заключения на его основе часто имеют ошибочный характер.

            Собеседование может проводиться поэтапно руководителем отдела кадров, начальником подразделения, в которое поступает сотрудник, или сразу несколькими лицами. При найме персонала высокого статуса организуется беседа с руководителями учреждения. Надо иметь в виду, что собеседование выполняет функцию, не только направленную на диагностирование кадров, но и предусматривает выдачу информации о характере работы, ее условиях, оплате труда, перспективах работы и т.д.

            Завершающим этапом оценки претендента на должность является испытательный срок, в ходе которого непосредственно в процессе труда проверяется обоснованность выводов о его пригодности к выполнению соответствующих функций.

            Испытательный срок

            Испытательный срок по соглашению сторон может быть установлен продолжительностью до трех месяцев, а в отдельных случаях, по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом, продолжаться до шести месяцев.

            Согласно Трудовому кодексу испытания не применяются к лицам, не достигшим 18 лет; молодым рабочим по окончании профессионально-технических учебных заведений; специалистам по окончании высших и средних специальных учебных заведений; принятым на работу в порядке перевода в другое учреждение, прошедшим по конкурсу, избранным на выборную должность, беременным женщинам и некоторым категориям граждан.

            В период испытания сотрудник должен получить четко определенные конкретные задачи и критерии их оценки и опираться на помощь других членов коллектива. Если работник не справился со своими функциями, он может быть уволен, хотя до этого и был введен в штат организации. Совершенно недопустимо использовать испытательный срок как наем более дешевой рабочей силы, которая заведомо периодически меняется.

            Целесообразно использовать на этапе приема на работу деловые игры, моделирующие реальную производственную ситуацию. В этом случае испытательный срок не назначается.

            В культурно-досуговой сфере для ряда профессий применяются специфические методы диагностирования. Киноактеры, фотомодели могут представлять свои фотоальбомы, слайды и т.п.

            В шоу-бизнесе распространен метод прослушивания заранее подготовленных заданий, зафиксированных на технических средствах воспроизводства. Актеры, принимаемые в Государственный академический Большой театр, обычно проходят испытания на его сцене.

            Вместо деловых игр распространены творческие кастинги просмотры, инсценировки. Выбор дополнительных форм диагностирования находится полностью в компетенции организации.

11.3. Оформление трудовых отношений

            Трудовые отношения сторон оформляются специальными документами, форма и содержание которых установлены трудовым законодательством и могут дополняться по соглашению между работниками и работодателями в пределах компетенции последних.

            Различаются три основных типа таких документов, каждый из которых предусматривает особенности трудовых отношений с представителями различных профессий. К этим документам относятся трудовой договор, контракт и подрядный договор.

            Основное отличие между трудовым договором и контрактом (коммерческим договором по поводу купли-продажи рабочей силы и ее использования) состоит в том, что в первом договоре определяют трудовые функции, а во втором — предмет договора (например, проведение маркетинга). Кроме того, контракт позволяет индивидуализировать трудовые условия с учетом особенностей квалификации работников, деловых качеств, уникальных способностей работника, специфики выполненных работ, что очень важно для социально-культурной сферы. На практике многие кадровые службы трудовой договор и контракт рассматривают как единый документ. В трудовых договорах и контрактах конкретизируется срок, на который устанавливаются трудовые отношения.

            Это дает возможность оговорить результаты, ожидаемые от нанимаемого, и бесконфликтно расторгнуть договор. Однако здесь есть свои ограничения. Срочный трудовой договор может быть заключен только в следующих случаях:

            • трудовые отношения могут быть установлены только на определенный срок в связи с характером предстоящей работы;

            • работник — сам инициатор такой формы отношений;

            • случаи, прямо предусмотренные законом (избрание на 5 лет и т.д.).

            При заключении договора фиксируются такие параметры:

            • место работы — наименование организации, в которую принимается сотрудник;

            • его трудовая функция, работа в соответствии с квалификацией по определенной профессии;

            • обязанности работодателя по обеспечению охраны труда;

            • дата начала и окончания работы в срочных договорах.

            В дополнительных условиях можно оговорить установление испытательного срока, совмещение профессий, переподготовку и обучение дополнительным профессиям, предоставление дополнительного отпуска, особый режим работы, условия работы и т.д.

            Предлагаемые организацией пункты не должны ухудшать положение сотрудника по сравнению с требованиями трудового законодательства. В трудовом договоре рекомендуется отразить вопросы оплаты труда и возможности их изменения в зависимости от достигнутых результатов. Могут быть установлены формы стимуляции труда — премии, вознаграждения по итогам года, выплаты за выслугу лет и т.д., дополнительные услуги по социальному обслуживанию, медицинскому страхованию и другим видам обеспечения за счет средств организации.

            В трудовой договор не должны вноситься по согласованию сторон следующие условия:

            • основания для увольнения;

• не предусмотренные законодательством дисциплинарные взыскания;

            • введение полной материальной ответственности в случаях ее несоответствия трудовому законодательству;

            • порядок рассмотрения трудовых споров. В российском трудовом законодательстве почти нет ограничений на занятия должностей, кроме требований по образованию и

стажу. Трудовой кодекс имеет в сфере найма работников целый ряд нюансов. Так, при заключении не обычного трудового договора, а договора подряда работодатель обязуется только принять на работу сотрудника и оплатить его труд. Все же остальные вопросы (процесс труда, увольнение, выплаты по больничному листу, регулярность и продолжительность выходных дней, предоставление отпуска) в этом случае не регламентируются и должны оговариваться отдельно.

            Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации учреждения, имеющей такие полномочия, или органа центральной службы по подчинению. Приказ объявляется под расписку.

            Особенности заключения трудовых отношений с иностранными гражданами

            Заключение трудовых отношений с иностранными гражданами должно быть соотнесено с Федеральным законом от 25 июля 2002 г. № 15-Ф3 «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации», определяющим перечень документов у иностранца, позволяющих ему вести трудовую деятельность в России. В частности, таким документом может быть трудовой договор или гражданско-правовой договор на выполнение работ (оказание услуг).

            Иностранный гражданин, зарегистрированный в РФ в качестве индивидуального предпринимателя, осуществляет деятельность без образования юридического лица. Иностранный гражданин имеет право осуществлять трудовую деятельность только при наличии разрешения на работу. Однако указанный порядок не распространяется на ряд лиц, работающих в социально-культурной сфере: сотрудников дипломатических представительств, консульских учреждений, международных организаций, журналистов, аккредитованных в РФ, обучающихся в профессиональных образовательных учреждениях и выполняющих работы (оказывающие услуги) в течение каникул и в свободное от учебы время в качестве учебно-вспомогательного персонала в тех образовательных учреждениях, в которых они обучаются, приглашенных в РФ в качестве преподавателей, за исключением лиц в учреждениях религиозного образования.

            Иностранные граждане пользуются правом свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию.

            Заказчиком работ (услуг) являются физическое или юридическое лицо, получившее в установленном порядке разрешение на привлечение и использование иностранных работников и использующее их труд на основании заключенных гражданско-правовых договоров на выполнение работ (оказание услуг).

            Имеются определенные ограничения на объекты и должности, где не могут быть использованы иностранные граждане, а также другие факторы, не позволяющие работать в РФ (участие в экстремистских сектах, неснятая судимость, наркомания и др.).

            С другой стороны, существуют привилегии для заключения трудового договора или контракта у иностранных граждан при наличии у них экстраординарных способностей, а также в областях, поощряемых государством.

            Практическое задание

            Предлагаем вам проверить свои знания главы путем ответов на вопросы теста «Формирование трудовых ресурсов». Он содержит 7 вопросов, имеющих три варианта ответов. Выберите по каждому вопросу ответ, который расцениваете как правильный. Выпишите его индекс (1.1, 3.2, 6.2 и т.д.); после этого по таблице определения очков к тесту выпишите и суммируйте число набранных очков.

            Тест «Формирование трудовых ресурсов»

            1. Планирование потребности в кадрах учитывает:

            1.1. Только введение дополнительных должностей.

            1.2. Введение дополнительных должностей и замещение предусмотренных вакансий.

            1.3. Все изменения в составе коллектива.

            2. Текучесть кадров:

            2.1. Можно рассмотреть как положительный процесс.

            2.2. Необходимо регулировать его показатели.

            2.3. Чисто отрицательный процесс.

            3. Отбор персонала:

            3.1. Проводится установленными методами.

            3.2. Не регламентирован.

            3.3. Имеет обязательные и дополнительные элементы.

            4. Каналы дополнительного набора кадров:

            4.1. Одинаковы для всех категорий персонала в учреждении

            4.2. Могут различаться в зависимости от категории персонала.

            4.3. Выбираются в связи с целым рядом факторов.

            5. Перечень документов от претендента на должность:

            5.1. Регламентируется работодателем.

            5.2. Регламентируется трудовым законодательством и дополняется нанимателем.

            5.3. Полностью устанавливается работодателем.

            6. Методы диагностирования претендента на должность:

            6.1. Устанавливаются для всех сотрудников работодателем.

            6.2. Регламентируются трудовым законодательством.

            6.3. Устанавливаются работодателем для некоторых категорий работников.

            7. Трудовое соглашение применяется:

            7.1. Только для отдельных категорий работников.

            7.2. Для всех категорий работников по одной форме.

            7.3. Для всех категорий работников, но форма может быть различной.

Таблица определения очков к тесту

«Формирование трудовых ресурсов»

            Если вы набрали 21 — 20 очков, вы «отлично» знаете основные вопросы темы и можете применить их на практике.

            При наборе от 19 до 18 очков ваши знания соответствуют оценке «хорошо», имеются некоторые трудности в принятии решений по технологии формирования кадров.

            При наборе от 17 до 14 очков оценка «удовлетворительно», следует более внимательно рассмотреть материал и выявить свои ошибки.

            Набор менее 14 очков означает неудовлетворительную оценку; повторите материал, проконсультируйтесь с преподавателем.

Глава 12.ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОИ РАБОТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА

                                                                                      Карьера — это сложный путь,

                                                                                 На нем свои есть светофоры

                                                                                            На «красный» — осторожным будь,

                                                                                «Зеленый» — реагируй споро.

12.1. Управление деловой карьерой

            Обеспечение работоспособности персонала — одна из основных функций управления. В ней можно выделить целый ряд направлений, способствующих развитию и использованию кадров в соответствии с целями и задачами организации, а также потребностями и мотивами самого человека. На этом пути выработаны организационные решения, многие из которых являются абсолютно обязательными, в то время как другие имеют многовариантный характер и зависят от реальной ситуации. Эффективность обеспечения работоспособности персонала требует мониторинга (постоянного слежения) за содержанием и организацией труда как объективными условиями его протекания, так и его субъективной стороной, характеризующей деятельность каждого человека, его адаптацию к этим условиям, профессиональный и карьерный рост, достижение высокой степени самовыражения и максимальной отдачи.

            Профессиональная адаптация

            Управление персоналом включает функцию создания условий для успешного развития карьеры сотрудников. Человек, нанятый на работу, стремится реализовать свои возможности, получить удовлетворение от труда, достойное вознаграждение и перспективы роста, т.е. сделать карьеру.

            Карьера — это продвижение по служебной лестнице. Она имеет субъективную сторону, связанную с самооценкой своих возможностей, и объективную — их реализацию в виде должностного роста. Этот рост определяется развитием способностей, квалификационных возможностей, навыков и т.п.

            Для успешного карьерного продвижения внутри организации необходимо обеспечить сотруднику социальную и профессиональную адаптацию в коллективе. Этот процесс достаточно важен и управляется службами персонала.

            Под социальной адаптацией понимается «процесс познания нитей в идеологии, принятой в организации» .

            Профессиональная адаптация включает освоение специфики труда в учреждении, условий его протекания, техники безопасности принятых технологий, технического обеспечения, организации рабочих мест и т.д. Информация поступает к сотруднику через централизованные и неформальные каналы. Централизованно представляются сведения о:

            • характере работы, ее содержании и формах;

            • принятых в организации критериях оценки эффективности деятельности;

            • корпоративных ценностях организации;

            • правилах техники безопасности;

            • организации рабочего места;

            • эффективных приемах труда;

            • должностных обязанностях;

            • иерархической системе организации и т.д. Неформальную информацию сотрудник получает непосредственно в коллективе. Он узнает о неписаных правилах, шансах на продвижение и повышение оплаты труда, особенностях характера руководителей, степени их реальной власти в учреждении.

            Для профессиональной адаптации используются наставники, инструкторы, помогающие освоить целесообразные трудовые приемы, приобрести дополнительные навыки. Процесс адаптации, как правило, совпадает по времени с испытательным сроком.           Его результат рекомендуется документально фиксировать в оценочных листах или других формах. В них отражают качество труда; выполнение норм; индивидуальные достижения; позитивный социальный вклад, связанный с принятием корпоративных ценностей, формой поведения; степень инициативности, настроенности на стратегические цели и т.д.

            Менеджеры по управлению персоналом заинтересованы в дальнейшем профессиональном росте сотрудников, раскрытии их индивидуальных способностей.

            Развитие карьеры

            Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития сотрудника в рамках данной организации и реализуется в трех основных направлениях:

            • вертикальном — перевод на более высокую ступень структурной иерархии;

            • горизонтальном — перемещение в другую функциональную область деятельности, выполнение роли руководителя временных целевых программ и групп, а также расширение и усложнение задач на прежней ступени с адекватным изменением оплаты труда;

            • центростремительном — движение к ядру руководства, получение непосредственно от него важных заданий, участие в совещаниях высокого статуса и т.д.

            Кроме того, в последнее время все чаще встречается вид карьеры, которую называют карьерой-молнией, т.е. стремительный путь к престижной должности, видному общественному положению, статусу звездности, вхождению в профессиональную элиту за чрезвычайно короткое время.

            Карьера может иметь смешанный характер (ступенчатая) и совмещать в себе элементы горизонтального и вертикального продвижения, принимая как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

            Обеспечение карьерного роста апробировано не только на уровне практического менеджмента, им занимаются и в научном плане. Существует специальная наука «акмеология», сформировавшаяся на стыке общественных, естественных и гуманитарных дисциплин и изучающая закономерности механизма развития человека на ступени его зрелости и особенно при достижении им наиболее высокого уровня в этом развитии (вершины, или «акме»). Ее выводы и методы могут быть использованы при управлении человеческими ресурсами.

            К практическим приемам развития карьеры персонала можно отнести:

            • адаптацию сотрудника к социальным и профессиональным условиям организации;

            • интеграцию целей организации и отдельного сотрудника;

            • направление карьеры с учетом индивидуальных качеств работника;

            • использование сотрудника в соответствии с конкретной ситуацией в организации и перспективами ее развития;

            • устранение карьерных тупиков, приостанавливающих дальнейший рост работника;

            • изучение потенциала персонала;

            • применение ясных критериев служебного роста и их использование, стимулирование результатов труда;

            • включение в систему дисциплинарных отношений;

            • сокращение нереалистических надежд сотрудников, направление их в объективное русло.

            В коллективах с ориентацией на стабильный кадровый состав сотрудники проходят все основные этапы своего профессионального развития: предварительный, первоначальный, становления, продвижения, стабильной работы. Каждый из них связан с оценкой деловых качеств сотрудника, его обучением, стимулированием труда, позволяющими достигнуть максимального профессионального уровня, доступного данному индивиду.

            В ряде случаев такой рост не может быть достигнут в рамках данной организации, и сотрудник закономерно переходит в другую организацию, обеспечивающую его профессиональную карьеру. Оценка степени эффективности труда каждого работника— обязательный элемент развития его карьеры и контроля со стороны администрации.

            Оценка и аттестация кадров

            В условиях стабильного положения организации оценка ее кадров, как правило, проводится два раза в год. В неустойчивой ситуации она проводится чаще. Деятельность по текущему диагностированию работника называют аттестацией. Некоторые ее положения для служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, регламентируются постановлениями соответствующих министерств.

            Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей в соответствии с квалификационными требованиями и единой тарифной сеткой; на основании конкретных характеристик, введенных в отраслевые положения об аттестации, оцениваются деловые качества и квалификация аттестуемого и решается вопрос об установлении определенного разряда оплаты его труда.

            Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и другие служащие отраслей бюджетной сферы, условия оплаты труда которых регламентируются единой тарифной сеткой. Кроме показателей, общих для всех категорий работников: уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки для выполнения закрепленного вида работ, для отдельных групп служащих применяются свои особые показатели. Требования к менеджеру и методы его оценки нами были уже рассмотрены.

            Дополнительные требования напрямую зависят от кадровой политики учреждения и могут включать такие качества, как самостоятельность, ответственность, инновационный подход к работе, стиль общения и т.д. К сожалению, эти качества трудно поддаются формализации при выработке конкретных показателей их оценки.          Это часто приводит к поверхностному подходу к аттестации, когда учитываются только типовые признаки работника, но не его индивидуальный потенциал и вклад.

            Подготовка и проведение аттестации осуществляются администрацией соответствующих профсоюзных организаций. Ведущую роль при этом играют отделы по управлению персоналом. Аттестация включает:

            • подготовку необходимых документов на каждого работника,

            • разработку графиков проведения аттестации;

            • определение состава аттестационных комиссий;

            • организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.  

            На каждого аттестуемого не позднее чем за две недели до начала проведения работы составляется его непосредственным руководителем представление, содержащее всестороннюю оценку, с которой сотрудник должен быть ознакомлен. В состав аттестационной комиссии включаются председатель (обычно заместитель руководителя организации), секретарь и члены комиссии — руководители подразделений, менеджеры по персоналу, высококвалифицированные специалисты, председатели профсоюзной организации.

            Аттестационная комиссия рассматривает представления, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Окончательная оценка деятельности сотрудника проходит в его отсутствие открытым голосованием. По результатам аттестации выносится решение о соответствии занимаемой должности работника и об отнесении его к определенному разряду по оплате труда.

            Могут быть выдвинуты рекомендации повысить должностной статус, перевести на другой участок, зачислить в резерв на повышение или, наоборот, о неполном соответствии должности и др. Они доводятся до руководителя учреждения, который в месячный срок принимает решение. Результаты аттестации сообщаются сотруднику сразу же после голосования комиссии, и он может их оспорить в порядке рассмотрения трудовых споров.

            Оценка содержания труда

            Аттестация персонала в большей мере основывается на анализе содержания труда, универсальных методах его оценки с учетом специфики его конкретных видов. Соответствующие методики предполагают создание специальных качественных характеристик содержания труда, а для наиболее сложных его форм, которые трудно алгоритмизировать, — свободные описания.

            Так, наш опыт работы по руководству сетью научно-технических библиотек страны показал важность разработки сквозных характеристик, процессов, применимых для всех видов информационного и библиотечного труда. В эти характеристики вошли такие параметры, как: объем рутинных работ; частота принятия решений; объем и уровень контактов с потребителем; объем работы с иностранными источниками; частота обработки материалов на основе современных компьютерных технологий; число подчиненных и степень разнообразия их труда; квалификация, оценка возможных ошибок. При анализе подобных характеристик все виды труда разделялись на три группы по объекту основной деятельности: документация; потребители; сотрудники.

            Эффективное изучение труда сопряжено с непрерывной аттестацией рабочих мест. В культурно-просветительных учреждениях это обычно пространственные характеристики (метраж); уровень освещенности; выход на коммуникационные связи (телефон, телетайп, факс, пишущие машинки, принтеры, компьютерная техника), наличие справочно-информационных библиотек и вспомогательных технических и транспортных средств. В музыкальных и театральных организациях, шоу-бизнесе особое внимание уделяется качеству музыкальных инструментов, классу средств аудио и видеозаписей, механизации установки декораций, акустическим характеристикам залов, оборудованию гримерных и т.д. Представление о том, что аттестация рабочих мест малоприменима в социально-культурной сфере, давно уже устарело и не соответствует современному подходу к организации досуга.

            Нормирование труда

            Аттестация работника требует определения меры его труда. В современной практике все шире применяется нормирование труда, позволяющее более точно определить трудозатраты и результаты деятельности, установить оптимальную численность сотрудников и их соотношение по различным группам.

            Нормирование труда включает такие процессы, как анализ деятельности с расчленением трудового процесса, изучение его передовых приемов, методов и технологий и выбор оптимальных для данной организации, научное обоснование и определение норм, их внедрение, установление режима труда и отдыха и др.

            Нормы труда вырабатываются для отдельных операций (операционные нормы), комплекса работ (комплексные нормы), для совокупности трудозатрат персонала, занятого в технологических процессах (технологическая трудоемкость), в обслуживании производства (трудоемкость обслуживания), в управлении организацией (управленческая трудоемкость, а также определяется полная нормативная трудоемкость). применяются нормы выработки, обслуживания, численности, управляемости и др.

            Основными методами нормирования являются:

            • аналитический, предлагающий расчленение операции на элементы с определением всех факторов, влияющих на их продолжительность;

            • технический, организационный, экономический, психофизиологический, социальный методы, способствующие проектированию рационального состава и последовательности операций, выработке прогрессивной нормы по каждому элементу и определению нормы времени на операцию в целом.

            Распространены хронометрирование труда реального персонала и на первом этапе введение временных норм, позволяющих проверить их обоснованность. Для работников с повременной оплатой труда большей частью применяется нормативное задание. Оно базируется на составе и объеме работ, выполняемых одним сотрудником или группой в конкретный отрезок времени с установлением качественного уровня их выполнения.

            Для нормирования труда служащих большей частью используются межотраслевые и отраслевые нормативные материалы:

            • единые нормы времени;

            • типовые нормы времени;

            • нормативы численности по различным функциям;

            • нормы управляемости.

            К персоналу с различными функциями, должностями, квалификацией, категориями при нормировании их труда применяется дифференцированный подход. Причем в социально-культурной сфере это большей частью установление норм обслуживания (число читателей, спектаклей, массовых мероприятий и т.д.).

            Нормы труда должны систематически пересматриваться с учетом развития научно-технического прогресса и роста квалификации персонала, обеспечивающих повышение производительности труда. Они изменяются администрацией по согласованию с трудовым коллективом, подразделениями организации и отдельными сотрудниками. Перевыполнение норм экономически стимулируется как путем оплачиваемого расширения зон обслуживания, так и по итогам работы.

            Охрана труда

            Обеспечение трудоспособности связано с охраной труда. Это система правовых, технических и санитарных норм, создающих безопасные для жизни и здоровья персонала условия выполнения работ.

            Администрация и профсоюзные организации внедряют современные средства техники безопасности, предупреждающие производственный травматизм и гарантирующие санитарно-гигиенические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний.

            Техника безопасности основана на соблюдении определенных требований к производственным помещениям, всем видам оборудования и технологическим процессам с точки зрения их безопасности. Проводятся обучение персонала и его инструктаж, направленный на прочное усвоение техники безопасности. Это систематическая работа, связанная как с изменением технических средств, так и с необходимостью ликвидировать ослабление внимания к привычным требованиям.

            В культурно-досуговой сфере нередко недооценивается это планирование работы. Между тем она все более оснащается сложными электронными приборами, предусматривающими соблюдение безопасности эксплуатации; многие помещения находятся в аварийном состоянии и становятся опасными для использования, режим труда и его напряженность диктуют необходимость рекреационных (восстановительных) мер для возмещения израсходованных сил человека в процессе труда.

            Охрана труда — непременное условие его развития; чувство безопасности — один из важнейших мотивов при выборе места работы и лояльности по отношению к работодателям.

            12.2. Управление дисциплинарными отношениями

            Деятельность сотрудников реализуется в рамках определенных дисциплинарных отношений и во многом зависит от их соблюдения. Это также управляемый процесс, построенный на методах убеждения, поощрения, принуждения и организации труда.

            Убеждение как процедура включает следующие виды деятельности:

            • анализ имеющихся правовых убеждений и выявление дефектов правосознания, повышение правовых знаний и совершенствование трудового законодательства, степень принятия корпоративных ценностей;

            • формирование положительного отношения к правовым знаниям, принципам, нормам, целям и формам достижения требований, устанавливаемых законом и внутренним распорядком организации.

            Поощрения

            Поощрения как метод управления дисциплинарными отношениями — это публичное признание заслуг работника, предоставление ему льгот, преимуществ, повышение его престижа.

            Виды поощрения устанавливаются трудовым законодательством, а также правилами внутреннего трудового распорядка. К ним относятся: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценными подарками; награждение Почетной грамотой; занесение в Книгу почета, на Доску почета; присвоение званий и т.д.

            Большинство организаций, принимая на собрании трудового коллектива правила внутреннего трудового распорядка, устанавливают дополнительные меры поощрения при достижении определенных показателей в работе, отсутствии нарушений в деятельности в течение длительного периода, наступлении юбилейных дат, победе в конкурсах, соревнованиях и т.д.

            К формам поощрения можно отнести получение грантов. Грант это дар, дарение, предоставление денежных средств научным и другим организациям, дотация правительства учебным заведениям, творческим коллективам, индивидуальным ученым.     Его характерная особенность состоит в том, что стимулируется не результат труда, а инициатива проведения крупных значимых работ, финансирование которых обеспечивается должностными лицами (вплоть до Президента РФ), российскими и зарубежными организациями различного уровня и типа, фондами и спонсорами и т.д.

            Распределение грантов является частью социального планирования и поддержкой наиболее эффективных направлений деятельности. Получение такой формы возможности реализации идей требует определенных организационных мер со стороны руководства учреждения-претендента, обоснования важности и реальности задачи, четкого плана ее разрешения и кадрового обеспечения. Выделение гранта престижно для организации, руководителей и исполнителей работ и создает условия для их проведения.

            В социально культурной сфере многие общественно значимые программы осуществляются таким способом и создают поле деятельности для наиболее квалифицированных и талантливых сотрудников.

            За особые трудовые заслуги работники представляются к поощрению в вышестоящую организацию, к награждению орденами, медалями, Почетными грамотами, нагрудными значками и к присвоению почетных званий и звания научного работника по данной профессии.

            В культурно-досуговой сфере присваиваются звания: заслуженный артист Российской Федерации, заслуженный деятель искусств Российской Федерации, народный артист Российской Федерации, заслуженный художник Российской Федерации, народный художник Российской Федерации, заслуженный работник высшей школы Российской Федерации, заслуженный деятель науки Российской Федерации, заслуженный работник культуры Российской Федерации, заслуженный рационализатор Российской Федерации, заслуженный учитель Российской Федерации и некоторые другие.

            Кандидатура может быть рекомендована к награждению собранием коллектива или его советом, органом местного самоуправления. После этого готовятся ходатайство и наградной лист, которые представляются в соответствующие органы власти субъектов             Российской Федерации или в федеральные органы государственной власти.

            Принуждение

            Принуждение применяется к работникам, допустившим нарушение трудовой дисциплины, неисполнение своих обязанностей, их некачественное выполнение, превышение прав и др. В соответствие с тяжестью дисциплинарного проступка и его последствий, обстоятельств, в которых он совершен, оценкой предшествующей работы и отношением человека к своему проступку применяются следующие дисциплинарные взыскание: замечания; выговор; строгий выговор; увольнение.

            До наложения взыскания от нарушителя получают объяснения в письменной форме. После этого, не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, накладывается взыскание. За каждое нарушение применяется только одно наказание, действующее в течение года; по прошествии года считается, что сотрудник не имеет взыскания.

            Администрация может передать решение вопроса о наказании на рассмотрение трудового коллектива, имеющего право принимать меры общественного взыскания: товарищеское замечание, общественный выговор или другие формы воздействия.

            Проступок может оцениваться в выборных общественных органах — товарищеских судах, в компетенцию которых входят: объявить товарищеское предупреждение; вынести общественное порицание; объявить общественный выговор; наложить денежный штраф; поставить перед администрацией вопрос о переводе или увольнении сотрудника. Общественные меры воздействия часто наиболее эффективны, так как отражают коллективную оценку коллег по работе, создают определенную атмосферу неприятия нарушения трудовых отношений.

            Могут быть применены и более мягкие формы наказания, имеющие предупредительный характер и не содержащие прямого порицания: уменьшение размера премии, лишение премии, предоставление отпуска в менее удобное время, перевод с гибкого графика на строгий режим работы и т.д.

            Организация труда

            Организация труда — одна из основных мер установления правильных дисциплинарных отношений. Если в этой области велико поле неопределенности, самый добросовестный сотрудник может попасть в ситуацию, приводящую к нарушению дисциплины.

            В современных условиях каждая организация самостоятельно определяет правила внутреннего трудового распорядка на основании законодательных норм. Это система нормативных документов, включающих правила внутреннего трудового распорядка; технические правила и инструкции; должностные инструкции и т.д. Она должна быть обсуждена и утверждена общим собранием организации или подразделения. Без этого документы не имеют юридической силы.

            Развитие организации требует постоянного совершенствования этих документов, их систематического пересмотра на основании анализа эффективности новых задач и реалий.

            В правила внутреннего распорядка целесообразно включать разделы, связанные с оплатой труда, социальными гарантиями, видами страхования, охраной труда. В них могут быть внесены требования сохранения коммерческой тайны и другие особые условия.

            Не менее важно, чтобы должностные инструкции соответствовали условиям проводимой работы, четко оговаривали права и обязанности сотрудника, его место в служебной иерархии. В них могут включаться дополнительные пункты, обусловленные индивидуальными характеристиками должностного лица, предъявлением к нему особых требований и делегированием соответствующих полномочий по сравнению с типовыми инструкциями. В то же время они должны корреспондироваться с квалификационными требованиями к профессии.

            В тех организациях, где процессы труда поддаются алгоритмированию, большое значение имеют технологические инструкции, устанавливающие четкий порядок осуществления соответствующих функций и их изменения на основе новых технологий. Во многих культурно-досуговых учреждениях ряд работ не может поддаваться подобной формализации. Вместо технологических инструкций готовятся документы концептуального характера, ясно обозначающие ожидаемый результат труда, но предоставляющие альтернативу в выборе средств его достижения.

            Управление дисциплинарными отношениями позволяет повысить их уровень, добиться положения, когда исполнение обязанностей и использование прав соответствуют задачам организации на определенном этапе ее развития и способствуют карьерному росту персонала.

Повышение и понижение должностного статуса, перевод и увольнение персонала

            Перемещение работника в организации проводится на основе его оценки в рамках действующего трудового законодательства. Так, перевод сотрудника возможен только с его согласия, право на расторжение трудового договора, контракта тоже ограничено. Повышение должностного статуса является конкретным случаем перевода и требует соответствующего оформления по соглашению сторон и изучения трудового договора. Понижение должностного статуса осуществляется при наличии для этого объективных причин:

            • нарушение дисциплины;

            • ухудшение качества работы в связи с состоянием здоровья;

• отказ от повышения квалификации и другие основания, если они сказываются на результатах труда. Ротация кадров происходит путем перемещения и перевода на другую работу. Перевод осуществляется на основе оценки труда, инициатором его могут быть администрация, работник и третьи лица, дающие соответствующую рекомендацию. Перевод с юридической точки зрения обусловлен:

            • несоответствием специальности, квалификации выполняемой работы;

            • изменением работы и ее оплаты, льгот и преимуществ;

            • существенным изменением условий труда.

            Перемещение внутри организации не требует согласия работника, если проходит строго в пределах специальности, квалификации или должности. Его признаки:

            • изменение рабочего места;

            • изменение структурного подразделения в той же местности;

            • поручение работы на другом агрегате или механизме.

            Наиболее конфликтным процессом в работе с кадрами является увольнение. Правила увольнения зависят от того, кто является его инициатором, и от характеристики причин, обусловливающих расторжение трудового договора.

            Увольнение может быть формой наказания; реакцией на объективные причины прогрессивного и регрессивного развития учреждения, а также может удовлетворять личные потребности сотрудника, связанные с вне организационной карьерой и различными обстоятельствами жизнедеятельности. В любом случае оно строго регламентируется трудовым законодательством как в рамках проведения процедуры, так и в определении понятий (прогул, состояние здоровья и т.д.).

            При увольнении по инициативе сотрудника руководитель принимает его заявление и совместно с отделом управления персоналом выясняет подлинные причины проступка, которые часто позволяют выявить недостатки в работе и устранить их. Грамотное увольнение работника в предусмотренные сроки и с выдачей необходимых документов (трудовой книжки) регламентируется Трудовым кодексом РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.

            Увольнение или прекращение трудового договора может быть проведено по следующим основаниям:

            • соглашение сторон;

            • истечение срока трудового договора, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

            • расторжение договора по инициативе работника;

            • расторжение трудового договора по инициативе работодателя;

            • перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выбранную должность;

            • отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности организации либо ее реорганизацией;

            • отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

            • обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

            • нарушение правил, если эти нарушения исключают возможность продолжения работы.

            Увольнение по инициативе администрации должно быть основано на юридических фактах. Каждый из них диктует специфику этого процесса и имеет строгие ограничения.

            Случаи увольнения по инициативе работодателя и их применение требуют знания некоторых нюансов. Так, расторжение трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации, а также на основании несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе допускается, только если нет возможности перевести сотрудника на другую работу. Не допускается увольнение по инициативе администрации в период временной нетрудоспособности или пребывания в отпуске.

            В ряде случаев обязательно участие выборного профсоюзного органа в рассмотрении вопросов, связанных с увольнением.

            Определенные категории работников — наиболее квалифицированные; семейные — при наличии двух и более иждивенцев; получившие в данной организации трудовое увечье или профессиональные заболевания; инвалиды Великой Отечественной войны и боевых действий по защите отечества; повышающие свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от производства; беременные женщины и некоторые другие категории — имеют преимущественные права на сохранение рабочего места.

            Увольнение — процесс строго регламентированный с точки зрения трудового права. В советский период было чрезвычайно сложно уволить работника, он обладал высоким иммунитетом, близким к японскому пожизненному найму. Текучесть кадров рассматривалась как крупный недостаток в работе кадровых служб независимо от объективных обстоятельств.

            В период перехода к рыночным отношениям в коммерческих структурах слабо соблюдалось трудовое законодательство. Создание рынка труда потребовало нового подхода к системе увольнения персонала. На повестку дня встал вопрос о пересмотре трудового права в соответствии с новыми реалиями. Права работодателя в этой области расширяются, снижается роль профсоюзов в решении вопроса об увольнении работников.

            Однако сохраняется строгая правовая регламентация процесса увольнения, за юридическую грамотность которого отвечают кадровые службы. Локальные договоры, оговаривающие особые условия найма, увольнения и перемещения работников в конкретной фирме, не могут выходить за рамки правового поля и призваны не ущемлять права персонала. Они должны проходить юридическую проработку и обоснование, приниматься по установленной процедуре, доводиться до сведения всех работников и фиксироваться в контрактах, заключаемых при приеме на работу.

            Руководители организаций при переориентации деятельности их учреждений заранее принимают меры по переподготовке персонала. В противном случае на организацию в законном порядке возлагается обязанность возместить работнику расходы на переподготовку.

            Увольнение является событием для всего коллектива, стиль и метод его выполнения сказываются на работе и самочувствии сотрудников, оставшихся в организации. Поэтому его проведение требует как юридической обоснованности, так и создания психологического климата, позволяющего персоналу воспринимать расторжение трудового договора с рядом работников как объективное, справедливое, не нарушающее общую стабильность функционирования.

            Обращается внимание и на состояние увольняемого работника, признание его бывших заслуг в случае ухода на пенсию, выясняются возможности более эффективной работы в других условиях, перспективы его дальнейшего использования при расширении производства и т.д.

            Многие зарубежные фирмы выработали ритуал щадящего увольнения, включающий психологическую подготовку; запрет объявления об освобождении наказания накануне выходных дней, когда человек остается наедине со своей бедой; сохранение контактов с ушедшим сотрудником; оказание ему социальной помощи и т.д.