Социализация личности

            Человек не является замкнутой системой, он реализуется в обществе, коллективе, группе. Происходит его социализация, т.е. адаптация к социальной среде.

            А. Кибанов так представляет сущность этого процесса (рис. 2.1.).

            Трудовой коллектив — основное пространство социальной адаптации человека в период профессиональной деятельности. Этому способствуют заданные параметры любого коллектива— социальная значимость работы, наличие единой цели и ценностной ориентации, организация совместной деятельности и управление ею, формирование организационной культуры и дисциплины, выполнение узаконенных и неписаных морально-этических норм. Вместе с тем имеется и другой неформальный контур, влияющий на человека, — личное взаимодействие друг на друга, межличностные отношения.

            Механизм социализации имеет свои особенности в зависимости от области деятельности организации, ее масштабов, структуры, форм собственности, системы управления.

            По-разному влияет на поведение человека стадия развития коллектива. В период возникновения преобладают настроения ожидания, настороженности и одновременно поиск способов проявить себя. Идет формирование кадрового состава, системы и принципов работы. На стадии формирования создается общественное мнение, возникают неформальные группы со своей ценностной ориентацией, идет сплочение коллектива, определение в нем роли и места каждого человека. Личность становится более управляемой, подверженной коллективным стандартам поведения; складываются критерии оценки кандидатов на работу.

            На стадии интенсивного роста происходят развитие и укрепление корпоративной культуры, преодоление ее размывания новыми сотрудниками; формируются основные приоритеты поведения в разных ситуациях.

            Стадия стабилизации совпадает с достижением коллективом зрелости. Действуют формальные структуры и неформальные группы, сформировалась социальная норма, сложилось общественное мнение. Человек начинает ощущать свою значимость не только как индивидуум, но и как член коллектива. Это подкрепляется регулярными оценочными процедурами, укреплением кадрового состава, целенаправленной адаптацией новых сотрудников, разработкой и совершенствованием системы стимулирования труда.

            Стадия подготовки к изменениям оказывает на каждого сотрудника существенное воздействие, разделяет людей на группы «поддержки» и группы «сопротивления». Для одних раскрываются новые горизонты и возможности проявления: они стремятся к дополнительному обучению, рассматривают ситуацию в целом, опираются на корпоративные ценности. Другие ощущают неуверенность, страх потерять работу. Изменения потребности в знаниях, конкретных установках и индивидуальном, и групповом поведении.

            Стадия спада (кризиса) приводит к сокращению персонала, переоценке кадрового потенциала, разработке программ реструктуризации. В коллективе создается новая система отношений: часто она имеет остроконфликтный характер, ярко проявляются индивидуальные свойства людей, слабее срабатывают коллективные нормы поведения, происходит замена лидеров.

            Различные люди в большей или меньшей степени способны к адаптации. Она может иметь глубинный характер, преобразующий в определенной мере свойства человека, развивающий ранее невостребованные способности, создающий основу для включения в новые связи, меняющий самооценку личности. При поверхностной адаптации происходят только изменение формы поведения, внешнее примирение с условиями его протекания. Человек может занять конформистскую позицию приспособленчества, пассивного принятия существующего порядка, господствующего мнения, некритического следования образцу, обладающему наибольшей силой давления.

            Уровень социализации сотрудника в коллективе зависит не только от его личной предрасположенности, но и от комплекса специальных мер, имеющих целенаправленный характер.

Групповое повеление

            Рассматривая научные основы кадрового менеджмента и поведенческие факторы, мы уже коснулись вопроса влияния факта принадлежности работника к группе на производительность его труда, мотивацию деятельности, ценностные приоритеты.

            В реальной жизни это воздействие значительно шире и сказывается на всей структуре поведения.

            Группа — это совокупность людей, возникающая в результате их взаимодействия. Люди сопричастны ко многим группам: постоянным, временным и случайным. На производстве создаются формальные группы, имеющие организационную структуру, четкое распределение ролей и в основном обезличенные социальные отношения.

            Образуются и неформальные группы, в которых социальные отношения имеют личностный характер и осуществляются через роли, определяемые внутренней средой в результате взаимодействия.

            Группа оформляется, когда все ее члены ориентируются на общие нормы и преследуют общие цели. Происходит конвергенция — сближение сходных, но неодинаковых целей отдельных членов группы. Именно это вынуждает всех, входящих в группу, действовать в одном направлении. Личностные потребности индивида смыкаются с социально значимой задачей функционирования группы. Причем этот процесс осуществляется и на подсознательном уровне через механизм взаимного внушения.

            Отдельный человек вне группы часто выбирает другую форму поведения и совершает другие поступки. Но как член группы он спонтанно и добровольно действует в ее интересах. Это не означает, что в группах не возникают конфликты или они не проходят стадии, приводящие к распаду, образованию подгрупп, смене лидеров, удалению инакомыслящих и т.д. Важно, что в успешной группе с наибольшим эффектом реализуются общие цели и возникает удовлетворение от взаимодействия.

            Существуют различные модели управления группами, имеющие свои достоинства и недостатки в зависимости от ситуации; но выбор группы как объекта управления поведением человека, условия его социальной адаптации — одни из самых перспективных.

            Деловое повеление

            Ряд исследователей специально выделяют вопрос о деловом поведении человека. Рассматриваются две концепции. В одной поведение является результатом организации индивидуальных рабочих мест, а конечный результат зависит от самого работника. Другой подход выносит на первый план организацию партнерского сотрудничества. В любом случае деловое поведение понимается как осуществление работником целей, поставленных руководством, и как ответственность за их своевременную и качественную реализацию. Деловое поведение — это единство профессиональной деятельности и профессионального общения.

            Исследование, проведенное в музыкально-эстетическом центре «ЭПИ» (Москва), показало, что наиболее продуктивно влиять на деловое поведение можно при условии вовлечения сотрудников в совместный напряженный трудовой процесс, меняя в нем его роли — ответственный исполнитель, инициатор предложений, участник творческого процесса и т.д.

            К деловому поведению предъявляют определенные требования, которые вырабатываются в процессе трудовой социализации под влиянием групповых и корпоративных ценностей, а также за счет организационных мер. Деловое поведение должно быть функционально определенным, соответствующим. должностным инструкциям, с использованием прав и ответственности, с возможностью инициативы. Оно регулируется поощрительными и карательными санкциями, которые сотрудник заранее прогнозирует.

            Деловое поведение происходит в условиях временной заданности, которая является рычагом для мобилизации трудовых усилий и психологических ресурсов.

            Деловое общение обладает свойством само регуляции, осуществляющейся за счет включения личной программы деятельности в общую организационную программу. Если последняя имеет изъяны, то деловой подход проявляется в требованиях отладить программу или систему ее обеспечения.

            Свойством положительного делового поведения является мотивационная гармония, интегрирующая потребности и интересы личности с целями и задачами организации.

            Одно из важнейших требований к деловому поведению — профессиональная сработанность на основе самодисциплины и взаимной требовательности друг к другу.

            Развитие поведенческого фактора происходит в сценарно воспроизводимой форме в соответствии с управленческой ситуацией. Руководитель (сценарист) задает правила поведения, которые сотрудники воспроизводят в своих ролях. В сценарии может активизироваться инициатива или исполнительность, а может, наоборот, блокироваться определенная форма поведения. Сценарий делового общения всегда важно обеспечивать определенным набором стимулов на всем временным отрезке его воплощения.

            Организационная культура

            Многие специалисты интегрируют проблемы служебного поведения в понятиях организационной культуры. Это совокупность взглядов, ценностей, норм поведения, разделяемая большинством персонала организации и способствующая взаимопониманию внутри коллектива, между ее формальными структурами и неформальными группами в межличностных связях, интеграция установления администрации и личных норм поведения персонала. Организационная культура помогает налаживать контакты с внешней средой. Она поддерживается фирменной философией, нравственно-деловое кредо которой прививается различными методами всем членам коллектива.

            Выделяются:

• органическая организационная культура. Поведение работника рассматривается в ней с точки зрения его стремления реализовать свои социальные потребности. Чувство само идентичности достигается в такой системе во взаимоотношениях с другими людьми. Смысл деятельности в условиях «узкой» специализации и рационализации производства находится в плоскости социальных отношений. Воздействие коллег, как правило, сильнее инициативы руководства, мнение группы становится определяющим. Положительные реакции возникают в ответ на новации социального характера;

             • предпринимательская организационная культура. Она рассматривает поведение человека с позиций его заинтересованности личными целями и равнодушия к целям организации, кроме чисто коммерческих. Поэтому для ее жизнеспособности необходимо нанимать настойчивых и даже агрессивных людей, ориентироваться на их инициативу, осуществляемую под контролем. Главные стимулы — возможность самореализации и материального вознаграждения за успехи. Люди сами принимают на себя ответственность, идут на риск, одержимы стремлением к реализации своих целей, не придают значения должностям и званиям;

            • партиципативная организационная культура (в американском менеджменте), или корпоративная культура (в японском менеджменте). Она исходит из готовности работника трудиться для достижения общих целей. Он определяет корпоративные ценности, готов участвовать в решении общих проблем, настроен на стратегические цели. Сотрудники составляют единую команду, участвуют в планировании. Высоки самоконтроль за результатом деятельности и готовность к работе на различных участках. Руководитель со своей стороны считает каждого сотрудника уникальным, адаптирует стандартные управленческие подходы применительно к конкретному человеку, обеспечивает использование индивидуальных способностей, знаний, умений и навыков, создает осмысленную систему коммуникаций.

            Существуют и другие типологии организационных культур. Широко известна классификационная концепция Р. Харриса, подробно рассматривающая доминантные субкультуры личности, ролевого поведения, способов осуществления власти в соответствии со стратегией фирмы.

Практическое задание

            Вам предлагается тест, который поможет установить вашу позицию по отношению к поведению персонала и своему собственному. Тест может быть выполнен на основе знаний, интуиции и разделяемой вами общей концепции кадрового менеджмента. Активизируйте свои знания в области психологии и социологии и подойдите к решению задач комплексно.

            В тесте 15 вопросов; каждый из них имеет три варианта ответа. Выберите тот из них, который считаете подходящим. Выпишите его индекс (1.1, 2.3 и т.д.).

            Тест «Оценка поведенческого фактора человеческих ресурсов»

            1. Вы рассматриваете персонал организации:

                        1.1. Как конгломерат трудовых ресурсов, включающий различные типы людей.

                        1.2. Как наиболее квалифицированный набор сотрудников, имеющийся на рынке труда.

                        1.3. Исходя из состава реально работающих людей.

            2. Вы способны на интуитивном уровне оценить человека:

                        2.1. Только в совокупности с рациональными методами.

                        2.2. Да.

                        2.3. Затрудняюсь ответить.

            3. Вы будете оценивать сотрудника:

                        3.1. С точки зрения профессионального уровня и личных качеств.

                        3.2. Только как профессионала, которого нужно наиболее эффективно использовать.

                        3.3. С точки зрения выполнения вмененных ему обязанностей.

            4. Классификация человеческих характеров:

                        4.1. Интересна с научной точки зрения.

                        4.2. Может быть использована в практической работе.

                        4.3. Не представляет интереса.

            5. Поведение человека на производстве:

                        5.1. Должно регулироваться, но так, чтобы не ущемлять личность.

                        5.2. Может строго регулироваться.

                        5.3. Не должно приниматься в расчет, кроме случаев крайних проявлений.

            6. Вы обладаете чертами характера, необходимыми для вашей профессии:

                        6.1. В основном да, но некоторые буду корректировать.

                        6.2. Да.

                        6.3. Затрудняюсь ответить.

            7. Можете ли вы на основании модели типов людей (аналитический, целеустремленный, эмоциональный, гармоничный) охарактеризовать своих знакомых:

                        7.1. Да.

                        7.2. В определенной степени.

                        7.3. Затрудняюсь ответить.

            8. Для того чтобы судить о способностях человека:

                        8.1. Надо провести комплексное диагностирование.

                        8.2. Можно судить на основании тестов.

                        8.3. Это проявится только в работе.

            9. Ваше поведение в большей части рационально:

                        9.1. Да.

                        9.2. Только в служебной обстановке.

                        9.3. Затрудняюсь ответить.

            10. Ваше поведение меняется, когда вы включены в какую-либо группу:

                        10.1. Да.

                        10.2. Я мало подвержен (а) влиянию группы.

                        10.3. Затрудняюсь ответить.

            11. Есть ли какое-то свойство характера человека, не имеющее чисто негативного значения, которое не позволяет вам поддерживать с ним отношения:

                        11.1. Нет.

                        11.2. Да.

                        11.3. Затрудняюсь ответить

            12. Характер служебного поведения:

                        12.1. Должен отражать личность человека и его должностной статус.

                        12.2. Должен строго соответствовать нормам фирмы.

                        12.3. Должен быть естественным.

            13. Вы относите себя:

            13.1. К смешанному типу, между интровертом и экстравертом.

                        13.2. К экстравертам.

                        13.3. Затрудняюсь ответить.

            14. Вы считаете, что наличие хобби:

                        14.1. Может быть полезно в работе, а может ей препятствовать.

                        14.2. Отвлекает от работы.

                        14.3. Затрудняюсь ответить.

            15. Вы считаете, что создание корпоративной культуры в фирме:

                        15.1. Реально достижимая задача.

                        15.2. Это миф, но полезный для манипулирования персоналом.

                        15.3. Затрудняюсь ответить.

            Оцените ответы с номерами 1.1, 2.1 и т.д. в три очка, 1.2, 2.2 и т.д. в два очка, 1.3, 2.3 и т.д. в одно очко. Суммируйте результат. Разброс очков может составлять от 45 до 15.

Если вы набрали от 45 до 43 очков вы скорее всего склонны к теоретическому подходу к задаче. Ваша позиция абстрактно правильна, но будет сложно реализоваться. Вы скорее всего переоцениваете самого себя.

            При наборе от 42 до 35 очков можно говорить о вашем знании теории и понимании практики управления персоналом с учетом поведенческого фактора. Ваша самооценка, очевидно, объективна. Такой результат теста рассматривается как оптимальный.

            Если вы набрали менее 35 очков, то это свидетельствует о вашей неготовности оценить поведенческий фактор ни с точки зрения теории ни с точки зрения практики. Проблемы далеки от ваших реальных интересов. Не сложилась и самооценка привычного поведения.

            Вы можете не согласиться с выводами авторов. Этот тест достаточно условен. И все же задумайтесь над его результатами, и это вам поможет прийти к определенной позиции благодаря тесту или вопреки ему.

Глава 3.РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУЛА В УПРАВЛЕНИИ

                                                                                         Как в армии имеются погоны,

                                                                                     И полк, и часть, и место назначения,

                                                                   Такие все незримые законы

                                                                                      Присутствуют в системе управления.

            Менеджмент является профессией, требующей определенных знаний, навыков, умений и способностей в соответствии с реальным местом ее носителя в управленческой системе.

            Менеджер всегда, независимо от уровня, на котором он работает, функций, выполняемых в системе управления, продукции, производимой предприятием, осуществляет руководство людьми. Его задача — организовать людей на выполнение заданных работ.

            Труд управленца включает определение цели развития учреждения прогнозирование и планирование деятельности, ее организацию, мотивацию, учет, контроль и реорганизацию системы с целью перехода на более высокий уровень функционирования.

            Основным продуктом труда менеджера является принятие решений, объектом его воздействия — коллектив, производственным инструментом — информация.

            В своей деятельности он опирается на власть, т.е. получает и использует возможность оказывать определенное воздействие на деятельность коллектива с помощью воли, авторитета и права.

            Применение власти эффективно, если она основывается на авторитете — общепризнанном влиянии, сформированном знаниями, опытом, личными достоинствами и нравственными ориентирами менеджера.

            Власть менеджера — неоднозначное понятие. Она может быть:

            • традиционной, основанной на законе и уверенности коллектива, что руководитель имеет право принимать решения;

            • принудительной, внушающей страх потери работы, получения наказания, лишения премии и т. д.;

• поощрительной, мобилизующей положительные эмоции, делающей надежду получить возможность удовлетворить свои потребности в профессиональной деятельности, личном развитии, общественном признании и т. д.;

            • экспертной, основанной на вере в высокую компетентность руководителя в решении различных вопросов и путях достижения цели;

            • эталонной, базирующейся на личном примере менеджера, его качествах и способностях.

            Власть руководитель получает в силу своей должности, а авторитет только завоевывает.

            Хороший менеджер становится в коллективе лидером, оказывающим неформальное влияние на группы в коллективе и отдельные личности, направляя усилия людей на достижение целей организации.

            Рассматривая проблемы кадрового менеджмента, авторы опираются на опыт различных учреждений, организаций, фирм, компаний. Каждый из них имеет свою специфику. В отдельных случаях она оговаривается. Но в основном тексте типология организаций не дифференцируется, и их наименование используется в качестве синонимов.

            Разделение труда в управлении

            Система управления многофункциональна и основана, как и другие виды деятельности, на разделении труда. Наиболее типичным является выделение:

            • собственно руководителей, организующих деятельность коллективов, принимающих управленческие решения и несущих ответственность за работу руководимых организаций (директор, администратор, менеджер, заведующий отделом и т.д.). Их называют линейными руководителями;

            • специалистов — функциональных руководителей, обеспечивающих профессиональную подготовку решений (правовую проработку и т.д.), а также управление творческим процессом (дирижер, режиссер, главный специалист и т.д.).

            В управлении задействованы специалисты из самых различных областей, с которыми так или иначе связана деятельность коллектива постоянно или на определенных этапах развития (строительство, компьютеризация и т.д.). Значительную роль в управлении организацией занимают психологи.

            В крупных учреждениях задействованы «узкие» специалисты в области управления, отвечающие за маркетинг, рекламу, научную организацию труда, имидж сотрудников, разрешение конфликтных ситуаций. Они могут постоянно работать в коллективе и нести ответственность за результаты внедрения своих предложений или выполнять роль консультантов, экспертов. В настоящее время широко распространено привлечение специалистов-управленцев из консультационных фирм.

            В управлении задействованы и сотрудники, которые обеспечивают функционирование системы, выполняя вспомогательные функции, непосредственно не связанные с руководством людьми. Это секретари, референты, табельщики и т.д. Обычно в их труде много рутинных операций, хотя в современных условиях они опираются на машинные технологии, широко используя ЭВМ.

            Для линейного руководителя главное — организация работы с людьми. Для функционального — обеспечение профессионального уровня деятельности. На практике — это единый неразрывный процесс, требующий четкого взаимодействия линейных и функциональных руководителей. Функциональный руководитель в масштабе организации может быть линейным для сотрудников своего отдела. В небольших коллективах один руководитель выполняет все функции по управлению, вплоть до вспомогательных.

            В крупных учреждениях мы сталкиваемся с четким разделением функций управления. В различных структурах обязанности распределяются неодинаково, но всегда на ситуацию влияют человеческий фактор, мотивы, личные данные управленцев, особенно высокого ранга, где их проявление существенно влияет на весь цикл управления, начиная от выбора цели управления.

            Разделение функций в управлении является прогрессивным, обеспечивающим необходимую квалификацию менеджеров и высокий уровень управленческих решений. В то же время разделение труда должно быть гибким, отвечать конкретной ситуации. Для менеджера это означает, что ему необходимо хотя бы на дилетантском уроне владеть знаниями, охватывающими весь процесс управления, и профессионально выполнять функции, закрепленные за ним.

            Иерархические уровни управления

            Управление строится на иерархической основе. Специалисты в области теорий управления считают, что во всех сферах жизни — от управления государством до руководства предприятием — число иерархических рангов, связанных с прямым подчинением, составляет от 8 до 12 ступеней. Типизируя ситуацию, всех руководителей делят на три уровня. В государственном масштабе для общественного производства и сферы услуг выделяют руководителей, не связанных с отдельным учреждением, а направляющих хозяйственное и социальное развитие отрасли, региона. Это верхний уровень управления. На нем определяются цели функционирования, основные направления деятельности, стратегические планы. Об верхнем эшелоне управления говорят, что они решают, где строить мост, а как его построить— дело среднего звена.         Руководители среднего звена связаны с определенным учреждением, именно начиная с этого уровня, для квалифицированных, профессиональных управленцев, работающих по найму, применяется термин «менеджер». Они отвечают за реализацию цели развития, определение вытекающих из нее задач, оперативное планирование, организацию работы, учет и контроль за деятельностью. Объектом их воздействия являются менеджеры более низкого уровня.

            Спецификой труда управленцев низшего звена является то, что они непосредственно руководят коллективом производителей товаров или услуг, решают проблемы текущей деятельности.

            Уровни управления могут рассматриваться по отношению к конкретному объекту. Для американского и европейского менеджмента такой подход наиболее распространен. Крупная фирма обычно имеет в своем аппарате три уровня управления. Это Тор management — высшее звено, Middle management — среднее звено, First management — низовое звено.

            Реальные условия, связанные со спецификой деятельности, численностью коллектива, уровнем самостоятельности, формой собственности, региональными связями, финансовой устойчивостью и т.д., создают конкретную структуру управления, обусловливают количество менеджеров, систему их подчиненности и взаимодействия. При этом существует объем управляемости, определяющий, что руководитель может управлять не более чем 10 — 12 сотрудниками и только на низшем уровне; если труд подчиненных идентичен, один человек может непосредственно управлять десятками и сотнями людей.

            Для культурно-досуговых учреждений, находящихся на госбюджете как основном источнике финансового обеспечения, характерны жесткие иерархические связи отраслевого и регионального характера. Коммерческие учреждения более самостоятельны в организации менеджмента и отличаются большим разнообразием его структур. Наиболее многочисленная группа культурных учреждений обладает небольшим и средним штатом с ограниченным разделением управленческого труда. В отличие от советского периода преодолен типовой подход к организации управления, идет поиск наиболее эффективных его схем.

            Влияние структуры управления на функции менеджмента

            Построение системы управления зависит от организационных структур учреждений, предприятий, фирм.

            Среди них наиболее распространены следующие подходы, а именно разделение:

            • по функциям;

            • по производимой продукции (услугам);

            • по группам потребителей;

            • по региональному размещению;

            • по технологическим этапам;

            • по рабочим сменам;

            • гибкое;

            • комбинированное.

            В зарубежном менеджменте применяется и другая терминология, но сущность разделения труда почти адекватна.

            Разделение по функциям

            При разделении по функциям в управлении обособляются такие, как снабжение (комплектование), производство, маркетинг, кадровые и финансовые процессы.

            Под каждую функцию выделяется управленческая единица, централизованно в масштабах своей организации выполняющая закрепленный вид работ.

            Характер функций и их количество определяются спецификой деятельности организации. В большинстве культурно-досуговых учреждений основное внимание уделяется деятельности по производству услуг. Однако в туристских фирмах не менее значительна маркетинговая функция. Это в определенной мере относится и к шоу-бизнесу.

            Такой подход к управленческим структурам позволяет достигнуть достаточного развития каждой значимой для организации функции, использовать преимущество специализации. В то же время возникает сложность при координации работы функциональных подразделений, централизованном контроле за их деятельностью, подборе и продвижении кадров.

            Разделение по производимой продукции

            Разделение по выпускаемой продукции (услуге) применяется в организациях, производящих различные виды продукта (услуг). Например, библиотека может осуществлять выдачу книг, информационное обслуживание, копирование материалов, проведение массовых мероприятий и т.д.

            В этом случае каждая управленческая единица специализируется на одном из видов этих услуг. Управленческая единица осуществляет производство, реализацию, маркетинговую деятельность и т.д. относительно самостоятельно. При такой структуре обеспечиваются эффективное выполнение функциональной задачи, полностью подчиненной ее основному назначению, слаженность в использовании преимуществ специализации.

            К слабостям подобных структур относятся дублирование функций внутри организации, недостаточное использование специализации при вспомогательных, обеспечивающих производство работах, «узкая» специализация управленческих единиц. В культурно-досуговых учреждениях в чистом виде рассматриваемая схема применяется достаточно редко.

            Разделение по категориям потребителей

            Метод разделения по категориям потребителей используется в организациях, обслуживающих различные группы потребителей. Чаще всего этот метод применяется для культурно-досуговых учреждений, оказывающих услуги пользователям различного возраста, неодинакового образовательного уровня, профессиональной деятельности и культурно-вкусовой ориентации.

            Он обеспечивает наиболее эффективную ориентацию на потребности и запросы каждой группы населения, позволяет без излишнего бюрократизма планировать и координировать работу внутри управленческой единицы. В то же время затрудняется координация деятельности учреждения в целом, снижается уровень специализации обеспечивающих функций; это приводит к противоречиям между управленческими единицами.

            Разделение по региональному принципу

            Разделение управленческого труда в соответствии с региональным размещением характерно при наличии филиальной системы. При этом каждому филиалу предоставляется право, исходя из внутренних условий, без давления центрального руководства решать большинство управленческих задач. Это дает возможность максимально учесть местные условия, особенности потребителей конкретного региона, повышает оперативность обслуживания, способствует профессиональному росту руководителей филиалов и их продвижению на более высокие должности.

            Однако и этот метод имеет свои недостатки, так как приводит к раздроблению функций организации в целом, ослабляет общую координацию и уменьшает роль центрального аппарата.

            Среди культурно-досуговых учреждений такие структуры распространены, особенно для массовых библиотек. Иногда филиальная система в этих организациях не связана с решением управленческих задач, например, филиалы театров создаются для получения дополнительных площадей или выделения творческой группы со своей эстетической ориентацией.

            Разделение по технологическим этапам

            Разделение по технологическим этапам применяется на предприятиях, где процесс производства происходит в несколько этапов. Это позволяет обеспечить каждый этап конкретным управлением. Например, при создании кинофильмов выделяются этапы подготовки сценария, подбора актеров, создания декораций и костюмов, съемки, озвучивания, монтажа и т.д. Для каждого этапа возможно образование независимой управленческой единицы. Это позволяет использовать и сконцентрировать специализированные ресурсы в пределах этапа, координировать и контролировать его прохождение. Однако общая координация усложняется, и складывается «узкая» специализация руководителей определенного технологического процесса.

            Разделение по рабочим сменам

            Разделение по рабочим сменам применяется в крупных предприятиях и учреждениях, которые обеспечивают обслуживание потребителей в несколько смен. К такому методу прибегают библиотеки, культурно-досуговые центры, туристские фирмы и др. Работа делится на дневные и вечерние смены. Возглавляет работу начальник смены, имеющий свои функции и программы, которые могут отличаться друг от друга. В ряде случаев смены чередуются, и их управление имеет оперативный характер, не нарушая общую систему управления.

            Гибкое разделение

            Гибкое разделение означает создание временных управленческих единиц для осуществления определенных программ, исследований, являющихся первоочередными на данном этапе. Такой подход способствует автономности деятельности, освобождению ее от текучки, позволяет персоналу приобщиться к управленческой деятельности, выступая в качестве руководителей проектов. Сложностью становится общая координация работ и нарушение строгой иерархической подчиненности.

            Наиболее типично применение такой схемы в научных коллективах. Используется она и при осуществлении культурных программ, например, при организации культурного обслуживания Всемирных юношеских спортивных игр в Москве в 1998 г.

            Комбинаторный метод

            Комбинаторный метод (метод комбинированного разделения управленческого труда) применяется, когда использование одной схемы становится неэффективным. При этом реализуются преимущества каждого подхода и ликвидируются их недостатки. Большинство современных фирм прибегает к такому методу.             Характерно при любой основной организационной системе выделение финансовых функций, которые сегодня определяют жизнеспособность коммерческих учреждений.

            В реальной жизни применяются разнообразные организационные структуры. В современных условиях преобладает тенденция обеспечения тесных функциональных связей. Повышается значение центральных функциональных служб в области маркетинга, планирования, обеспечения основной деятельности, кадров и т.д. Эти службы, как правило, находятся в ведении высшего руководства организации.

            Современные крупные компании, в том числе и культурно-досуговые, создают различные услуги, т.е. используют путь диверсификации (разнообразия), что дает возможность выжить в условиях, когда идет временный спад на основные услуги или их производство нерентабельно. Поэтому создается несколько основных отделов, управление которыми осуществляют линейные службы, самостоятельно решающие текущие оперативные вопросы.

            Групповая система управления

            Очень крупные ведущие фирмы практикуют групповую систему управления, обеспечивающую связи между основными подразделениями и высшим звеном управления.

            При групповом уровне управления создается административная система, объединяющая несколько отделов. Такая административная группа руководителей отвечает за все аспекты деятельности отделов и возглавляется вице-президентом. Подобная схема применяется во Всероссийской государственной библиотеке иностранной литературы и некоторых других культурно-досуговых учреждениях.

            Распределение линейного руководства в различных учреждениях

            В развитых структурах работают менеджеры различных уровней.

            На высшем уровне это большей частью:

            • в коммерческих учреждениях — председатели Советов, директора, президенты, исполнительные директора и их заместители;

            • в культурно-досуговых бюджетных учреждениях — директора, заместители директоров;

            • в образовательных учреждениях — ректоры, проректоры (высшие школы); директора и их заместители (средние школы, колледжи, лицеи, образовательные центры).

            На низшем уровне это:

            • в коммерческих учреждениях — менеджеры-координаторы, мастера, рабочие;

            • в культурно-досуговых бюджетных учреждениях — заведующие секторами, главные специалисты;

            • в образовательных учреждениях — заведующие кафедрами (высшая школа, некоторые колледжи и лицеи); руководители методических объединений (средняя школа).

            Конкретное наименование должностей многовариантно. Многие бюджетные культурно-досуговые учреждения перенимают терминологию коммерческих.

            Особенности разделения труда менеджеров в культурно-досуговой сфере

            Условия рынка в культурно-досуговой сфере привели не только к развитию коммерческих организаций, но и существенно повлияли на управление бюджетными учреждениями. Их существование, выживаемость зависят от объема и качества услуг, их востребованности. Поэтому они широко опираются на профессиональный менеджмент, в сферу которого входит не только привлечение квалифицированных управленцев, но и перестройка структуры управления. Активно идет процесс специализации и централизации культурно-досуговых учреждений.

            С одной стороны, создаются уникальные, узкоспециализированные организации, такие как экологические библиотеки, школы искусств, национальные досуговые центры и т.д. Они ориентированы на определенного потребителя. В основе организации таких учреждений лежат посреднические технологии, основанные на тесных связях между производителем и потребителем услуг, их взаимозависимости.

            С другой стороны, все эти организации выполняют стандартизированные функции, связанные с материальным обеспечением, бухгалтерским учетом, изготовлением рекламы и др. Выполнение данных функций требует привлечения соответствующих специалистов, применения компьютеров, тиражирования материалов. Небольшому узкоспециализированному учреждению это не под силу, и они объединяются в корпорации, централизованные системы, ассоциации. Центральная служба корпораций и централизованных систем выполняет те работы, которые поддаются стандартизации, и их качество не страдает от определенной опосредованности от конкретного потребителя.

            Соответствие организационной структуры целям и особенностям учреждения является предпосылкой эффективного разделения труда менеджеров их оптимального взаимодействия по всем функциональным направлениям и иерархическим уровням, а также с непосредственными исполнителями работ.

Менеджер по персоналу в системе управления

            На начальных периодах организации менеджмента кадровые службы находились как бы на периферии и выполняли технические функции и консультационную работу для высших руководителей. Они не несли ответственности за разработку и реализацию общей стратегии фирмы. Финансовые и производственно-технологические факторы оказывались, как правило, ведущими по сравнению с кадровыми задачами.

            В соответствии с ограниченными задачами характер деятельности кадровых служб не связывался со специальной управленческой подготовкой, а уровень авторитета был невысок. Их статус приравнивался к низшему уровню, обеспечивающему задачи более высоких звеньев менеджмента.

            Начиная с 90-х годов ХХ в. положение в корне меняется. Менеджеры по персоналу становятся архитекторами кадрового потенциала организации, играющими ключевую роль в разработке и реализации долговременных целей фирмы. Они переходят в состав высшего руководства, достигая должностей вице-президентов по управлению кадровыми ресурсами. В их компетенцию входит воздействие не только на социально-психологические факторы развития, но и на основные экономические параметры, связанные с вознаграждением за труд.

            Т. Базарова и Б. Еремин так определяют роли менеджеров по персоналу в системе управления:

            • кадровый стратег, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии и организационные механизмы ее обеспечения (вице-президент по управлению персоналом);

            • организатор работы кадровых подразделений (руководитель службы по управлению персоналом);

            • кадровый технолог-разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджмента по персоналу областях деятельности (руководитель службы организационного развития или развития персонала);

            • кадровый инноватор-разработчик экспериментальных, инициативных, пилотажных проектов (руководитель программ, лидер групп);

            • исполнитель-специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;

            • кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал высочайшего уровня, принимающий участие в решении глобальных задач управления человеческими ресурсами, обладающий панорамным видением и экспертными способностями.

            Таким образом, менеджер по персоналу практически получил реальную власть в иерархической структуре организации, повысил функциональную значимость своей работы в условиях дифференциации процесса управления персоналом, усилил связи с представителями менеджмента всех направлений и уровней.

            Практические задания

            Полученные в этой главе сведения должны помочь вам не только в теоретической подготовке к профессиональной деятельности, но и в самооценке своих возможностей.

            На решение этой задачи направлены следующие практические задания, которые мы вам предлагаем выполнить.

            Задание № 1

            Предлагаемый тест поможет вам определить, к какому типу руководителя (линейному, функциональному, вспомогательному) вы тяготеете, и составить программу образования и самообразования исходя из этих позиций. Тест содержит перечень 45 функций управленцев, выберите из них 15, которым отдаете предпочтение. Выпишите цифровые индексы этих функций.

            Тест «Разделение труда в управлении»

            1. Организация планирования.

            2. Прогнозные исследования.

            3. Оформление кадров.

            4. Определение нормативных требований к прогнозу.

            5. Составление плана.

            6. Определение номенклатуры дел.

            7. Организация делопроизводства.

            8. Составление программы для компьютера.

            9. Проведение инвентаризации.

            10. Определение цели компьютеризации.

            11. Юридическая проработка вопроса.

            12. Непосредственная работа с компьютером.

            13. Определение структуры организации.

            14. Определение технологии работы.

            15. Перевод актуальных материалов по профессии с иностранного языка.

            16. Разработка принципов оплаты труда.

            17. Проведение нормирования.

            18. Составление обзора новых направлений в вашей области деятельности.

            19. Определение задач подразделений.

            20. Разработка технической оснащенности рабочих мест.

            21. Сбор документальных материалов.

            22. Организация финансовой деятельности.

            23. Определение норм финансирования на различные работы.

            24. Проведение тестирования при отборе кадров.

            25. Прием на работу руководителей подразделений.

            26. Составление тестов для подбора кадров.

            27. Организация пожарной безопасности.

            28. Предложения по совершенствованию методов основной деятельности.

            29. Составление бухгалтерских документов.

            30. Координация деятельности.

            31. Разработка творческих вопросов.

            32. Прием и передача телефонограмм.

            33. Организация обеспечения творческого процесса.

            34. Составление программы совещания.

            35. Разбор почты.

            36. Определение задач совещания.

            37. Проведение творческого эксперимента.

            38. Анализ исходящих документов.

            39. Организация системы по повышению квалификации.

            40. Проведение занятий по повышению квалификации.

            41. Тиражирование программ совещания.

            42. Определение перспектив деятельности.

            43. Подготовка мероприятий по улучшению психологического климата в коллективе.

            44. Контроль за исполнительской дисциплиной.

            45. Организация приема посетителей.

            Функции, помеченные индексами:

            БЛОК 1 (1, 4, 7, 10, 13, 16, 19, 22, 25, 27, 30, 33, 36, 39, 42)— собственно типичны для руководителей (администратора).

            БЛОК 2 (2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 28, 31, 34, 37, 40, 43)— характерны для руководителей-специалистов (функциональных).

            БЛОК 3 (3, 6, 9, 12, 15, 18, 21, 24, 25, 32, 35, 38, 41, 44, 45)— входят в обязанность вспомогательного персонала.

            Если все 14-15 функций относятся к одному блоку, вы определили свое мнение (место) в управлении, но, возможно, вам не хватает гибкости, и при перераспределении работ могут возникать трудности.

13 — 11 функций из одного блока — оптимально вы знаете, чего хотите, но готовы к работе в гибкой системе.

            Если менее 11 функций выбраны из одного блока, возможны два варианта: вы еще не определились или стремитесь к работе в небольшом коллективе без разделения управленческих функций.

            Возможен случай, когда ваш выбор просто моделирует ту реальную ситуацию, с которой вы связаны, тогда он не дает оснований для каких-либо дополнительных выводов.

            Задание № 2

            Предлагаемый тест позволит вам определить, к работе на каком уровне вы тяготеете.

            При его заполнении постарайтесь отрешиться от вашей реальной практики, так как в данном случае мы имеем в виду не анализ вашей трудовой деятельности, а определение перспектив, связанных с изменением статуса после завершения вашего образования.    Поэтому выбирайте те функции, которыми вы бы хотели заниматься, и обозначьте, какой объем своего времени в течение года вы планируете посвятить каждому из них. Условимся, что объем каждой функции может быть определен вами в пределах от 0 до 50%.

            Тест построен на небольшом фрагменте, составляющем часть управленческих работ, далеко не исчерпывающем их совокупность. Он дает возможность выявить ваши предпочтения.

            Итак, прочитайте предложенные пункты, выделите те из них, которыми вы бы хотели заниматься, и проставьте после каждого из выделенных вами пунктов процент установленного годового бюджета времени (от 0 до 50%) с тем, чтобы общий итог составил 100%.

            Тест «Иерархические уровни управления»

            1. Определение перспективных задач деятельности.

2. Определение кадровой политики.

            3. Командировки с представительской целью.

4. Участие в заседаниях, совещаниях, коллегиях и т.д.

5. Утверждение документов. 6. Выступление с докладами.

7. Работа с нижестоящими руководителями.

8. Прием по личным вопросам.

9. Текущее руководство.

10. Контакт с вышестоящими руководителями.

11. Разработка документов.

12.Непосредственная работа с кадрами.

13.Непосредственное участие в трудовом процессе по производству услуг.

14. Контроль за деятельностью.

15. Контакт с общественными организациями, государственными структурами и другими представительствами.

16. Ознакомление с информацией.

17. Определение эффективности работы коллектива.

18. Повышение собственной квалификации.

19. Учет итогов деятельности коллективов.

20. Работа с документами.

Правильно заполненный тест включает не менее 10 видов работ. Если вы отобрали меньше, то далеки от типовой ситуации, вернитесь к тесту и посмотрите, что еще считаете логичным включить.

Ни один из уровней руководства не должен включать все 20 видов работ, так как высшее и среднее звено управленцев не занимается непосредственно трудовой деятельностью по производству услуг (13), а низшее звено редко сталкивается с функциями (1, 2). Остальные функции могут присутствовать в работе на всех уровнях, но в разных объемах. Функции 8,9, 10, 14, 16, 17, 18, 20 в том или ином объеме должны присутствовать в деятельности любого звена. Если вы их не отметили, пересмотрите объемы работ и включите перечисленные.

Теперь подведем итоги: Если не менее 80% вашего рабочего времени отведено функциям 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10, 15, 16, 17, то вы тяготеете к работе на уровне высшего звена.

Если не менее 80% вашего рабочего времени отведено функциям 4, 7, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 19, 20, то вы тяготеете к работе на уровне среднего звена.

Если не менее 80% вашего рабочего времени отведено функциям 9, 10, 12, 13, 14, 17, 19, 20, то вы тяготеете к работе на уровне низшего звена управления.

Принятие решения по этому тесту методологически важно для вашего дальнейшего образования и самообразования. Чем на более высокий уровень вы претендуете, тем важнее для вас расширение общего кругозора, получение широкого спектра знаний, формирование собственной концепции развития культуры, выработки соответствующего имиджа и стиля руководства. Подготовка к работе для среднего звена требует наибольшего внимания к вопросам организации управления, методам, приемам.

Низший уровень руководства (понятие «низший» не имеет дискриминационного характера, это основной, первичный слой), помимо управленческих знаний, определяет необходимость доскональной проработки технологии основной деятельности учреждений культуры, в которых вы предполагаете работать. Приобретение навыков общения существенно для всех уровней управления.

Глава 4. КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

                                                                                   Природа свойств дает набор,

                                                                                   И в нем все важно и бесценно,

                                                                                А с ним почти что приговор

                                                                                            Кем стать ты должен непременно.

Каждая профессия требует от человека определенных способностей, психофизиологических свойств, интеллектуальных и волевых качеств, знаний, умений, навыков. Однако есть те области деятельности, которым может обучиться средний нормальный человек, и те, которые требуют особого дара, призвания. К какой из них относится менеджмент? Вопрос не так прост. Недаром менеджмент по общему признанию — это наука и искусство. Научное поле этой сферы деятельности может быть освоено путем обучения и приобретения опыта. Сфера искусства требует определенных врожденных качеств личности, проявляющихся и кристаллизирующихся в процессе учебы и практики.

4.1. Общие требования к профессии

            Требования к профессии менеджера являются с самого начала его становления предметом научного изучения. Собственно говоря, менеджмент имеет две основные составляющие: создание специальной доктрины, определяющей организацию общественного производства и профессиональные кадры, осуществляющие эту доктрину. С конца XIX — начала ХХ вв. работа управленцев рассматривалась как одна из ключевых, и их характеристике уделялось особое внимание. Существуют различные подходы к требованиям, которым должны соответствовать менеджеры. Причем различные теоретики и практики дают неодинаковый подбор ключевых характеристик. Их подбор всегда неабстрактен и связан с определенными параметрами организации. А. Файоль в книге «Общее и промышленное управление» рассматривает проблему через призму операций, которые должен выполнять менеджер любой организации. Он выделяет технические (производство), коммерческие (покупка, продажа, обмен), финансовые (страхование и охрана имущества), учетные (бухгалтерский учет, статистика) и административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль) операции. Каждой группе операций с его точки зрения соответствует определенная установка, которая основывается на совокупности качеств и знаний. А. Файоль выделяет шесть таких установок:

• физические качества: здоровье, сила, ловкость;

• умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума;

• нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства;

• общее развитие: знание различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняемых функций;

• специальные знания: относящиеся исключительно к какой либо одной функции - технической, коммерческой или административной;

• опыт, т.е. знания, вытекающие из практики, извлеченные из фактов.

А. Файоль попытался формализировать и конкретизировать такой подход, причем не только для промышленных предприятий, но и для любой организации. Он создал таблицу, где полная квалификация руководителя составляет 100 очков, а коэффициенты в зависимости от установок (функций) и размеров организации дал на основании своего личного опыта.

В итоге важность различных установок руководителя определена им при помощи следующей таблицы (табл. 4.1.)

Из этого сделаны выводы, которые, несмотря на некоторые изменения в терминологии и экономической ситуации в мире, передают принципиальный подход к характеру труда руководителей организаций различного размера. Показано, что по мере возрастания величины организации возрастает значение административной функции, а первое условие, которому должен удовлетворять руководитель крупной организации, — это быть хорошим администратором.

Хороший администратор с точки зрения А. Файоля должен обладать здоровьем и физической выносливостью, умом и умственной работоспособностью, твердой волей, активностью, энергией, мужеством и в известных случаях отвагой, ответственностью, чувством долга, заботой об общих интересах, иметь значительный круг общих знаний и быть сосредоточенным на административной установке. В последнюю очередь А. Майоль включает предвидение, организацию, распорядительство, координирование, контроль.

Таким образом, с самого начала разработки проблемы определялись как общие требования к руководителю, так и специфические, связанные с выполнением конкретных функций и соотношением их объемов.

Требования, предъявляемые к менеджерам разных уровней

На требования, предъявляемые к менеджеру, влияет и его положение в иерархической системе управления. На ее высшем уровне преобладают такие виды деятельности, как целеполагание, предвидение, стратегическое управление. Их выполнение связано с общекультурным уровнем руководителя, широкими знаниями в смежных областях, высокой профессиональной подготовкой, прогностическим даром, развитой интуицией, волевой концентрацией, умением брать ответственность на себя и делегировать полномочия. Перечень может быть продолжен, но именно на этом уровне формализация малоэффективна.

Высший руководитель должен обладать индивидуальностью. Его личностные характеристики сказываются на всей системе управления и во многом определяют ее. У него должны быть все свойства администратора крупнейших организаций, но, кроме того, он должен быть незаурядным человеком, предпочтительно харизматического типа, т.е. в буквальном смысле обладателем chalima (греч.) — милости, божественного дара, а на более современном языке — человеком, наделенным в глазах его подчиненных авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности, — мудрости, отваге, непогрешимости.

На среднем уровне управления необходим менеджер, обладающий широким набором качеств администратора. Он должен определять конкретные задачи, вытекающие из цели развития организации, планировать и координировать ее деятельность, проводить кадровую политику, осуществлять учет и контроль в масштабе организации.

Здесь на первый план выступают такие характеристики, как профессионализм, коммуникабельность, энергия и воля, объективность, внимание к деталям и умение ранжировать их значение для выполнения общих задач, трезвость ума и практическая смекалка, умение работать в команде и быть ее неформальным лидером.

На этом уровне более целесообразна формализация требований к качествам руководителя, но так как набор их чрезвычайно велик и вряд ли конкретные люди могут им соответствовать по всем параметрам, применяются комплексные оценки, позволяющие сконцентрировать внимание на ключевых свойствах.

Проблема требований к руководителю низшего уровня наименее разработана. Руководители этого звена осуществляют управление непосредственными производителями товаров и услуг. Для них в равной мере важны знание конкретного процесса производства и умение администрирования. Можно сказать, что они должны уметь сами выполнять любой вид работ, но на деле не допускать такого положения, а мобилизовать персонал на осуществление вмененных ему функций. На этой стадии очень велика роль текущего руководства, координирования, учета и контроля.

Менеджер, непосредственно работающий с производителем, должен быть профессионалом в той области, в которой занят, иметь не только соответствующие знания, но умения и навыки, обладать волей и энергией, высокой трудоспособностью, коммуникабельностью в соответствии с установками группы, которую возглавляет, способностью доводить информацию, поступающую из верхних уровней управления, до каждого исполнителя, объективно оценивать их работу, оперативно принимать решения и осуществлять контакты с вышестоящим руководством. Очень важно, чтобы такой менеджер был одновременно членом коллектива, в котором непосредственно работает, и всей управленческой системы организации, мог интегрировать интересы каждого своего сотрудника с главными целями функционирования всего учреждения.

            Требования к линейному и функциональному руководителю

            При формировании подходов к подбору руководящих кадров нельзя игнорировать и характер их работы с точки зрения того, являются ли они линейными начальниками или функциональными менеджерами. Если у линейного руководителя преобладают административные способности, то у функционального в зависимости от уровня, на котором он работает, и меры ответственности, которой он наделен не только за разработку вопросов, но и осуществление соответствующих работ, варьируется объем функций специалиста и администратора. Поэтому здесь необходим конкретный анализ. Но в большинстве случаев на практике утвердилось положение, что базовое образование и опыт функционального руководителя должны соответствовать области его использования (правовед, экономист, переводчик и т.д.). В отдельном случае это по образованию менеджер определенной отрасли общественного производства (строительной, транспортной, торговой, культурно-досуговой и т.д.). Самый лучший специалист часто не обладает административными способностями, и ему следует предпочесть, может быть, несколько уступающего в профессиональном мастерстве, но хорошего организатора. Бывает, что такой порядок нарушается, и это приводит к снижению уровня управления. Оценивая качества высококвалифицированного специалиста, впервые выдвигаемого на уровень функционального управления, необходимо учесть его общественную активность, коммуникабельность, мотивацию на осуществление общих целей организации. В общем стоит вспомнить слова американского социолога С. Дина: «Влияние на подчиненных составляет основу руководства».

4.2. Различные наборы качеств руководителя

            Требования к руководителю, выдвигаемые разными специалистами на уровне абстрактной ситуации в области менеджмента, всегда совпадают в своей базовой основе, хотя формулируются неоднозначно, с различной степенью подробностей. Т. Хортон считает, что преуспевающий менеджер должен досконально знать дело, которым занимается. Менеджер должен обладать одновременно качествами администратора и лидера. Ему необходимо учитывать баланс интересов всех сторон, участвующих в совместном бизнесе, быть коммуникабельным и обладать воображением стратега, иметь широкие интеллектуальные горизонты и высокие моральные стандарты.

            Р. Беннет отмечает, что руководитель в обязательном порядке должен обладать следующим набором качеств: высокой степенью интеллигентности, внимательностью, честностью, доступностью, авторитетностью, стремлением к пониманию других, вдумчивостью, тактичностью, коммуникабельностью, заинтересованностью в людях, цельностью характера, положительным отношением к действительности, мужеством, решительностью, порядочностью, чувством юмора, умением слушать других, твердостью, дружелюбием, энтузиазмом, стремлением помочь другим, решимостью довести дело до получения результата.

            М. Вудок и Д. Фрэнсис раскрывают содержание способности управлять через следующие навыки и способности: умение управлять собой; разумные личные ценности; четкие цели; упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям; умение влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность руководить; умение обучать и развивать подчиненных; способность формировать эффективные рабочие группы.

            Л. Фиткин и Д. Петроян рассматривают оценку руководящих кадров как две основные фундаментальные проблемы: каким должен быть руководитель и кто им может быть. Для этого они выделяют специфические личностные признаки, характеризующие организаторские способности. К ним они относят:

            • адаптационную мобильность — склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консерватизму; стремление учить других; ориентацию на качественные изменения в организации и собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание; предприимчивость и другие свойства;

            • контактность — общительность, экстравертивность, интерес к людям, высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей, умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

            • стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений;

            • доминантность — властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права, игнорирование авторитетов, самоуважение и высокая самооценка, завышенный уровень притязаний, смелость, волевой характер.

            Утвердилось единодушное мнение, что коммуникативные способности должны основываться в первую очередь на таких личных качествах, как оптимизм; юмор по отношению к самому себе, членам коллектива и сложным ситуациям; такт как основа взаимоотношений; психологическая точность в понимании людей, способность адаптироваться в коллективе, не растворяясь в нем и сохраняя свою личность и удерживая лидерство.

            Формализованный подход к качествам руководителя

            Существует несколько иной — не столько по содержанию, сколько по форме и степени детализации, подход к качествам руководителя. Он жестко формализован и включает порядка 200 свойств, отражающих личность руководителя. Весь этот набор разбивается на блоки, в которых, как правило, выделяются деловые и нравственно-психологические качества.

            На этой основе разрабатываются психограммы, дающие многосторонние характеристики руководителя, привязанные к конкретному анализу его труда и отраслевой специфике. Желательные характеристики работника в области его качеств, знаний, умений, навыков включаются также профессиограммы, представляющие описание определенного вида деятельности, ее места и организации. Близкий к этому подход нашел отражение в государственном образовательном стандарте высшего профессионального образования по специальности «Менеджмент», в котором сформулированы общие требования к профессиональному менеджеру и требования к знаниям и умениям по циклам дисциплин.

            Стандартизированная оценка руководителя содержится во многих тестах; набор анализируемых свойств в них соответствует задачам организации, проводящей тестирование.

            Для оценки конкретного руководителя как претендента на определенную должность такой подход конструктивен. Но этот подход больше относится именно к методам диагностирования менеджера, чем к определению его основных свойств. Конечно, грань здесь достаточно условна, и процессы взаимосвязаны.

            Надо иметь в виду, что практически нет людей, полностью соответствующих всем требованиям, предъявляемым к ним как к руководителям. Кроме того, если на бумаге и можно перечислить абсолютно правильный оптимальный набор качеств, то в жизни некоторые из них взаимно исключаемы для цельной личности. Разумеется, идеален руководитель, бескомпромиссно жесткий к себе и чуткий к своему персоналу. Но природа редко создает такие феномены. Достаточно расплывчаты и сами понятия, характеризующие ряд свойств (незаурядность, энтузиазм и т.д.).

            Оценка руководителя по результатам деятельности

            Широко распространено выявление качеств руководителя на основе анализа результатов его деятельности. Условно говоря, в этом случае оперативность работы менеджера считается характеристикой подвижности ума, наличия воли, коммуникабельности, профессионализма и т.д.

            В данной методике главным считается выделение не столько качеств руководителя, сколько заданных параметров качеств его работы. Например, это может быть: ориентация на будущее (прогностический склад ума); дух предпринимательства (умение анализировать рынок, подбирать команду и т.д.); внимание к клиентам (коммуникативные способности, способность анализировать спрос, чуткость и т.д.); постоянное движение вперед (умение ставить цель, само развиваться, удерживать лидерство и т.д.). Привлекательность подобного подхода очевидна, так как человек проявляется именно в действии. Недостатком данного метода является возможность анализировать конкретного руководителя в процессе работы, а не до ее начала. Однако анализ полученных результатов позволяет создать определенную научную базу, углубляющую представления о необходимых качествах руководителя и их влиянии на управленческую деятельность. Кроме того, существуют методы оценки менеджера, позволяющие в определенной мере использовать этот подход и на стадии приема на работу.

            Поведенческая оценка качеств руководителя

            Существуют попытки рассмотреть качества руководителя исходя не из логической модели, а на основании анализа групп действующих руководителей. В. Шкатулла приводит результаты исследований менеджеров, которые сгруппированы по их сходству с определенными группами приматов:

            «Горилла» — любит устраивать много шума из ничего, стремится занять высокое место, не выносит возражений, игнорирует критику, неравнодушен к своему имиджу.

            «Шимпанзе» — ценит коллектив; прост в обращении; широко улыбается; имеет много идей; мастер интриг; склонен к маркетингу и применению вычислительной техники.

            «Мартышка» — скромен, надежен, высоко компетентен, трудолюбив, мужествен, наделен чувством нового.

            «Макака» — невозмутим, устойчив к стрессам, сконцентрирован на главном, не позволяет себя сбить с пути.

            «Павиан» — переоценивает свои способности, недостаточно компетентен, эксплуатирует всех, демагог, напускает на себя важность.

            Распространены и другие условные, подчас с большой толикой юмора, обозначения группировки менеджеров по совокупности их качеств. Они несут в себе рациональное звено, стремясь отразить реальность и рассмотреть руководителя как биологическое существо, адаптирующееся к социальной жизни. Философская основа подобного подхода близка к бихевиористскому направлению, построенному на повышении эффективности труда на базе поведенческих наук. В совокупности с другими методами анализа качеств руководителя такой прием обогащает представление о менеджере и его биологических природных свойствах, которые нельзя игнорировать.

            Компенсаторный подход к качествам руководителя

            Имеет право на существование и компенсаторный подход к оценке качеств руководителя. Он основан на представлении о том, что не так важно соответствие свойств личности разработанной модели, как наличие мощной доминанты, одержимости профессией, таланта. В этом случае нивелируются даже недостатки, которые, казалось бы, наглухо закрывают путь к определенному виду деятельности.

            Известны случаи, когда заики становились актерами, и на сцене этот физический недостаток никогда не проявлялся. В данном случае речь идет о психологическом феномене, который вполне возможен и в работе менеджера.

            На самом деле есть крупные руководители, обладающие плохой памятью, имеющие ограниченный интеллект, непомерное самомнение и т.д.

            Очень важно понимать, что в этих случаях речь идет не о людях, получивших власть в силу каких-либо внешних причин и использующих ее авторитет, а о способности компенсировать свои недостатки.

            Любое свойство личности имеет определенную меру, интенсивность проявления. И если у менеджера есть, как теперь принято говорить, мощное энергетическое поле, способное вовлекать в совместную деятельность путем, не поддающимся логическому анализу, у него имеются основания преуспеть в своей профессии.

            Нельзя забывать, что недостатки личности часто являются продолжением ее достоинств. И в реальной жизни существуют разные пути достижения успеха. Можно потратить свои силы на преодоление недостатков, а можно — «на развитие достоинств, способных их компенсировать. Это только одна из точек зрения, нашедшая применение в психологии и пока не распространенная в научном менеджменте. Но авторам она представляется перспективной, позволяющей не отторгать талантливых людей, которых нельзя поместить в прокрустово ложе какой-либо модели.

Влияние политических и экономических установок на требования к качествам руководителя

            На требования к качествам руководителя накладывает отпечаток не только специфика его работы в организации, но и политико-экономическая ориентация власти в стране, характер этой власти. В советский период главным требованием к любому руководителю являлась его политическая благонадежность, под которой понимались идейная убежденность, способность правильно понимать и эффективно бороться за осуществление политики партии, рассматривать ее в качестве отправного пункта всей деятельности. Эта установка особенно довлела над работниками сферы культуры, которых относили к идеологическим кадрам; отсюда остракизм к инакомыслию, преследование диссидентов, т.е. лиц, отколовшихся от господствующей идеологии. Остаточные явления такого положения сказываются и сегодня и проявляются не только в попытках сохранить коллектив с прежней политической ориентацией, но и современной «идеологизацией» культуры, где на смену «партийности» приходит принцип «рыночности» не просто как экономический рычаг, но и как оценка услуги с одной точки зрения — возможности продажи.

            Другими словами, главным качеством современного руководителя является способность правильно понимать и эффективно бороться за осуществление рыночного механизма, рассматривать его в качестве отправного пункта деятельности.

            Характер управления в СССР поставил во главу угла такие свойства руководителя, как способность неукоснительно, беззаветно исполнять директивы, жестко контролировать работу подчиненных, создавать официальную систему отношений в коллективе, добиваться успехов любой ценой. Ценились, безусловно, и положительные качества для любой системы управления, такие, как профессиональная грамотность, четкость в мелочах, преданность делу, энтузиазм и др.

            Современная экономика развитых стран сегодня находится в ситуации насыщения спроса, крупных изменений в технологии внутри и вне фирмы, возникновения многочисленных новых конкурентов. Это определяет и подход к личности менеджера как к человеку с инновационным мышлением, ориентацией на стратегические задачи, гибкому, оперативному, умеющему переориентировать коллектив на новые задачи, способному вытеснять конкурентов и находить рынки сбыта, восприимчивому к научно-техническому прогрессу.

4.3. Менеджер культурно-досуговой сферы

            Можно задать вопрос в какой мере все вышесказанное относится к менеджеру культурно-досуговой сферы? Ответ достаточно проблематичен. Существует точка зрения, что менеджер, как профессионал, может быть использован в любой отрасли общественного производства, главное, чтобы он освоил искусство управления людьми. По мнению некоторых специалистов, искусство управления является настолько важным, что способные управляющие могут перемещаться с одного поста на другой и добиваться выдающихся результатов в каждом случае. Например, один и тот же человек успешно выполнял работу менеджера по продаже в компании, производящей дробилки, генерального менеджера трикотажной фабрики и президента химического концерна. И это не является единичным случаем. Возможно, еще более убедительным доказательством того, что способность управления есть особое искусство, является использование армейских и военно-морских офицеров в качестве управляющих в деловых фирмах.

            Далее он утверждает, что как хороший водитель может достигнуть совершенства в управлении автомобилем, не зная технических деталей его производства, так и хороший менеджер компании может получить все возможное от своих подчиненных, не зная точно, как каждый из них выполняет свою работу, но будучи осведомленным о возможностях каждой области деятельности, путях их использования для достижения оптимально возможных, результатов. П. Друкер подчеркивает, что независимо от того, связана ли работа менеджера с техникой, расчетными операциями или продажей продукции, эффективность ее зависит от его способности слушать и читать, говорить и писать. Ему нужно владеть искусством доводить свои мысли до сознания других, так же как и искусством выявлять мнение других людей. Авторы не разделяют эту концепцию, но рациональное зерно в ней есть, и оно касается по крайней мере двух моментов.

            Во-первых, менеджер в любой сфере является прежде всего управленцем, владеющим всем багажом управленческой науки и навыками искусства управления. Во-вторых, способность к управлению — самая важная составляющая его успеха. Однако в советской практике к управлению культурно-досуговыми учреждениями допускались отнюдь не талантливые руководители из других отраслей, а скорее отторгаемые ими «отставники», послушные винтики системы, часто не понимающие специфику учреждений культуры и искусства, пытающиеся стандартизировать их деятельность.

            В настоящее время вопрос о менеджере социально-культурной сферы решен, хотя бы на уровне их подготовки.

            Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования выделяет соответствующие специальности и определяет для них организационно-управленческую, планово-экономическую подготовку на фундаментальной гуманитарной и специальной (культурологической) базе. В большинстве государственных и коммерческих вузов культуры и искусства осуществляется обучение менеджеров, которые достаточно активно востребованы на рынке труда.

            Одновременно приходится констатировать, что развернутая психограмма для менеджера культурно-досуговой сферы отсутствует. Социологические исследования авторов в этом направлении дали неожиданные результаты, заставившие пересмотреть, первоначальную гипотезу. Так, на подготовительном этапе ожидалось, что большинство респондентов из учреждений культуры, и искусства разного типа будут выделять такие качества менеджера, как тонкий психологизм, гуманистическую направленность, способность к культурному росту, восприимчивость к явлениям искусства, педагогический талант и т.д. На деле эти свойства получили низкий рейтинг по сравнению с наличием харизмы, способностью к единовластию, умением налаживать связи с коммерческими структурами, дисциплинированностью, требовательностью, оперативностью, предприимчивостью, умением создавать имидж организации, с ориентацией на современные рыночные функции управления. Работники госбюджетных учреждений культуры и искусства особенно выделяли последнее свойство, отмечая, что их руководители часто не готовы к вхождению в рынок. Однако они в равной мере оценивали способность к сохранению традиций и направленность на просветительскую деятельность.

            В шоу-бизнесе оказался предпочтительным жесткий руководитель авторитарного плана с чертами не только менеджера, но и бизнесмена, обладающего высокой стрессоустойчивостью. В туристских организациях эти качества тоже рассматриваются как приоритетные, но наряду с коммуникативными способностями и ориентацией на потребителя.

            Значительный процент опрошенных работников театральных коллективов предпочитают видеть в своих руководителях творческое начало, одержимость искусством и традициями театра.

            При попытке комплексной оценки руководителя на основе результативности деятельности все респонденты посчитали главным: обеспечение жизнеспособности учреждения в рыночных условиях, сохранение стабильного коллектива, создание современной материально-технической базы, формирование привлекательного имиджа организации.

            Опрос самих менеджеров в культурно-досуговой сфере показал, что они достигают определенных высот за счет наличия специальных знаний, оптимизма, чувства юмора, сильной воли, трудоспособности и оперативности в работе, понимания процессов, происходящих в обществе, коммуникабельности. Театральные работники предпочитают, чтобы их руководителем был актер, режиссер. Представители шоу-бизнеса безразличны к отраслевой подготовке менеджера. Большинство работников учреждений культуры и искусства других типов, в том числе и туристских организаций, ориентированы на менеджера социальной сферы с дополнительной «узкой» специализацией.

            Это исследование позволяет сделать вывод, что менеджер культурно-досуговой сферы должен обладать всеми свойствами управленца, а различные учреждения, в которых ему предстоит работать, потребуют особого развития некоторых из них в соответствии с ситуацией. Наиболее эффективной для него представляется управленческая подготовка в отраслевом вузе.

4.4. Менеджер по персоналу

            Менеджер по персоналу может рассматриваться как самостоятельная профессия или по крайней мере квалификация. Это функциональный руководитель в масштабе всей организации и линейный для кадрового подразделения.

            Менеджер по персоналу отвечает за организацию кадровой службы, планирование трудовых ресурсов, отбор персонала, мотивацию труда, оценку трудовой деятельности, систему вознаграждения за труд, повышение квалификации сотрудников и др. Подробно эти функции будут рассмотрены в последующих главах учебника.

            Соответственно к нему применяются все требования, входящие в набор свойств руководителя. Среди них опорными являются административные способности, коммуникабельность, высокая дисциплинированность, воля, скрупулезность в работе, оперативность, умение разбираться в психологии людей и влиять на их поведение, объективность, способность и умение работать с консультантами и многие другие.

            Менеджер по персоналу должен знать весь цикл управленческих дисциплин, экономику отрасли, разбираться в проблемах психологии, профессионально изучить трудовое право и специфику работы в избранной отрасли производства товаров или услуг, владеть основами конфликтологии и психологии общения. Ему необходимо уметь вести делопроизводство и работать с компьютером, знать основы архивного дела и информатики, делового этикета, имиджелогии. Успешная карьера также требует освоения иностранных языков.

            В труде менеджера по персоналу главенствующее место занимают изучение сотрудников, умение учитывать их интересы и интегрировать их с задачами организации, влияние на ценностные ориентации работников, налаживание отношений с руководителями других подразделений, использование дисциплинарной власти, разрешение конфликтов в коллективе. Существует множество различных характеристик, необходимых менеджеру по персоналу.

            Авторы книги «Управление персоналом» предлагают следующие одиннадцать ключевых задач:

            • личная порядочность; этичность: уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

            • добросовестность: высокие требования к результатам своей работы;

            • рассудительность: способность принимать реалистические и обоснованные решения;

            • результативность: ориентация на конечный результат;

            • настойчивость: способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

            • преданность организации и деловая ориентация: готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

            • уверенность в себе: готовность и умение решать неординарные задачи;

• командная ориентация: понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими членами коллектива;

            • контактность: умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

            • коммуникабельность: умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

            • умение слушать: способность воспринимать, усваивать и: использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

            Таким образом, работа менеджера-кадровика многопланова и сложна. Ему приходится налаживать контакты с высшими организациями, учреждениями в системе подготовки и повышения квалификации кадров, юридическими и социальными службами.

            Если работник кадровой службы не владеет всеми методами и приемами работы, он, как правило, превращается в технического исполнителя, занимающегося в основном делопроизводством. На практике это широко распространено. Многие руководители организаций рассматривают менеджера по персоналу как представителя вспомогательных служб и не включают его в систему непосредственного управления людьми.         Подобное решение снижает общую эффективность организаций, приводит к необоснованному дублированию функций и отсутствию ответственности за конкретную кадровую политик.

            Для самого менеджера в такой ситуации исчезает возможности профессионального роста. Приобретенный опыт формирует консервативного чиновника низшего ранга. Поэтому работник кадровой службы должен прежде всего показать свой потенциал, защитить программу своей деятельности, включающей все присущие ей управленческие функции;

            В современных условиях есть объективная потребность в развитии кадровых служб, специалистов для которых только в последнее время начали готовить в высших учебных заведениях. Можно сказать, что тенденция формирования современных фирм способствует росту престижа менеджера по персоналу, созданию его привлекательного имиджа. Задачей менеджера является возможность воспользоваться этой тенденцией, реализовать ее в своей конкретной работе на базе профессиональных знаний, развития необходимых свойств подлинного управленца и адекватной оценки роли сотрудника кадровой службы в общей системе руководства.

            В крупных фирмах менеджер по персоналу имеет более четкие функциональные обязанности; в небольших организациях, характерных для многих учреждений культуры, кадровую работу осуществляет нередко глава администрации. Но сущность ее от этого не меняется; возникающие трудности, огромная загрузка требуют высокого личностного потенциала.

Оценка качеств руководителя

            Многогранность требований к менеджеру делает сложной оценку их качеств. Поэтому применяются специальные методы диагностирования управленцев. Эти методы начали складываться уже в период зарождения научного менеджмента; они постоянно эволюционируют в соответствии с представителями своего времени. Наиболее распространены следующие методы: рейтинг независимых судей, интервью, создание комитетов, оценочных центров и др.

            Метод рейтинга. В основе метода — разработка шкалы личных качеств. Составляется список задач, которые должен выполнять менеджер. При изучении его деятельности учитываются время решения, способы, затраты и др.

Оценки принято давать по семи балльной системе:

7 — очень высокий показатель;

6 — высокий показатель;

5 — показатель выше среднего;

4 — средний показатель;

3 — показатель ниже среднего;

2 — низкий показатель;

1 — очень низкий показатель.

Результаты формализуются в виде матриц. Метод целесообразно применять в крупных учреждениях культуры и искусства в тех случаях, когда происходит аттестация управленческих кадров и решается вопрос о продвижении руководителей из действующего состава на более высокую ступень управления. Он дает относительно объективные результаты в соответствии с принятой концепцией требований к менеджеру.

Метод независимых судей. Этот метод предполагает создание независимой комиссии из 6 — 7 человек. Они задают испытуемому различные вопросы, касающиеся всех сфер управленческой деятельности. После ответа на вопрос судьи оценивают его положительно (+) или отрицательно ( — ). Метод реализуется на ЭВМ, которая по подготовленной программе дает заключение.

Использование этого метода целесообразно в крупных учреждениях культуры и искусства и в органах управления ими. Он дает возможность диагностировать и проводить аттестацию действующих управленцев.

Метод интервью. Это социологический метод исследования личности. Он может базироваться на различных подходах к оценке руководителя. Совокупность вопросов разбивается на разделы. Содержание ответов сопоставляется с оптимальными. Этот метод может применяться в учреждениях культуры и искусства любого типа при подборе и аттестации руководящих кадров.

Метод создания комитетов. При применении этого метода деятельность менеджера разбивается на отдельные составляющие, по каждой из них определяется результативность в баллах по разработанной шкале. После испытания составляется список работ, которые выполняются всегда успешно, приносят успех или неудачу, и тех, которые в большей части неудачны. В основу анализа может быть заложено самое разное число качеств: на практике от пяти ведущих до 1000. Этот метод большей частью применяется при выдвижении кандидатов на руководящие должности внутри коллектива, но может быть адаптирован к условиям любого учреждения культуры и искусства.

Метод оценочных центров. Это метод испытаний, позволяющий выявить управленческие способности и определить индивидуальную программу их развития. Он широко применяется за рубежом. Проводят и готовят испытания специальные центры.   Менеджер низшего звена диагностируется в течение нескольких часов, среднего — нескольких дней, высшего — до недели.

Конкретные методики диагностирования управленческих кадров оценочным методом различны. В основе его лежит деловая игра, предполагающая анализ выполнения управленческих действий, работу в группе принятие решений, подготовку документов, разработку проектов и т.д. Результаты представляются в матричной форме, в которую заложены свойства личности менеджера, проявившиеся при различных действиях.

В отрасли культуры и искусства таких центров пока нет, но необходимость в них очевидна в силу того, что они могут отбирать, аттестовывать кадры и разрабатывать программы повышения квалификации. Отдельные компоненты метода могут использоваться в учреждениях культуры и искусства самостоятельно.

Для оценки личности менеджера и его реальной работы применяются и методы, разработанные для персонала других категорий, которые будут рассмотрены в следующих главах.

Практическое задание

Проверьте свою готовность работать менеджером по персоналу на основании предлагаемого теста. В нем представлено 60 вопросов, каждый из которых имеет три варианта ответов. Выберите один из них и зафиксируйте свой выбор.

Тест «Оценка готовности к работе менеджера по персоналу»

1. Умеете ли вы обращаться с компьютером: да, нет, посредственно.

2. Знаете ли вы иностранный язык: да, нет, посредственно.

3. Представляете ли вы, как практически применить знания по менеджменту: да, нет, относительно.

            4. Намерены ли вы повышать свою квалификацию: постоянно, нет, по графику организации.

            5. Умеете ли вы составлять психологический портрет человека: да, нет, иногда.

            6. Знаете ли вы трудовое законодательство: да, нет, посредственно.

            7. Умеете ли вы вести делопроизводство: да, нет, посредственно.

            8. Знаете ли вы особенности отрасли культуры и искусства, в которой собираетесь работать: да, нет, посредственно.

            9. Владеете ли вы деловым этикетом: да, нет, посредственно.

            10. Как вы учитесь в вузе: отлично, хорошо, удовлетворительно.

            11. Умеете ли вы общаться с людьми: да, нет, посредственно.

            12. Уважаете ли вы окружающих: да, нет, смотря кого.

            13. Требовательны ли вы к людям: да, нет, относительно..

            14. Есть ли у вас чувство юмора: да, нет, относительно.

            15. Умеете ли вы выполнять распоряжения: да, нет, не всегда.

            16. Можете ли вы увлечь людей своей идеей: да, нет, иногда.

            17. Корректно ли ваше поведение: да, нет, не всегда.

            18. Можете ли вы публично признать свои ошибки: да, нет, иногда.

            19. Умеете ли вы держать дистанцию в общении с людьми: да, нет, иногда.

            20. Справедливы ли вы к окружающим: да, нет, не всегда.

            21. Способны ли вы работать в неурочное время: да, нет, в случае острой необходимости.

            22. Скрупулезны ли вы в выполнении заданий: да, нет, не всегда.

            23. Умеете ли вы правильно рассчитывать свое время: да, нет, не всегда.

            24. Пренебрегаете ли вы существом дела ради соблюдения формальностей: да, нет, иногда.

            25. Разбрасываетесь ли вы между работами: да, нет, иногда.

            26. Отвлекаетесь ли вы на второстепенные дела: да, нет, иногда.

            27. Умеете ли вы делегировать ответственность: да, нет, не всегда.

            28. Прибегаете ли вы к консультациям специалистов, если: не знаете вопроса: да, нет, иногда.

            29. Имеете ли вы личный план своей работы: да, нет, в некоторых случаях.

            30. Умеете л вы объяснять валяная: да, нет, не всегда.

            31. Умеете ли вы показать результаты деятельности: да, нет, не всегда.

            32. Бывают ли у вас нестандартные идеи: да, нет, иногда.

            33. Черпаете ли вы идеи из смеховых областей знания: да, нет, иногда.

            34. Можете ли вы оценить способности человека при выполнении полученного задания: да, нет, не всегда.

            35. Возникают ли у вас неожиданно конструктивные идеи: да, нет, иногда.

            36. Способны ли вы удержать в памяти главные задачи: да, нет, не всегда.

            37. Доверяете ли вы своей интуиции: да, нет, иногда.

            38. Внимательны ли вы к назревающим проблемам: да, нет, иногда.

            39. Есть ли у вас тяготение к творческому саморазвитию: да, нет, относительно.

            40. Умеете ли вы делать выводы из своих ошибок: да, нет, иногда.

1          41. Умеете ли вы заразить своим энтузиазмом: да, нет, иногда.

            42. Можете ли вы заставить выполнить поручение: да, нет, иногда.

            43. Присущ ли вам оптимизм: да, нет, не всегда.

            44. Легко ли вы справляетесь со стрессами: да, нет, не всегда.

            45. Умеете ли вы принимать на себя ответственность: да, нет, не всегда.

            46. Способны ли вы находить выход из сложных ситуаций: да, нет, не всегда.

            47. Можете ли вы предъявить требовательность к личным друзьям: да, нет, не всегда.

            48. Можете ли вы сделать своих недоброжелателей своими сторонниками: да, нет, иногда.

            49. Способны ли вы отвлечься от личных неурядиц: да, нет, не всегда.

            50. Решитесь ли вы высказать свои взгляды вышестоящему лицу: да, нет, не всегда.

            51. Считают ли вас окружающие люди человеком с развитым интеллектом: да, нет, не знаю.

            52. Запоминают ли вас люди с первой встречи: да, нет, иногда.

            53. Доверяют ли вам люди: да, нет, некоторые.

            54. Считают ли вас человеком со здравым смыслом: да, нет, некоторые.

            55. Производите ли вы впечатление уверенного в себе человека: да, нет, не всегда.

            56. Считают ли вас окружающие люди ответственным человеком: да, нет, некоторые.

            57. Считают ли вас активным человеком: да, нет, некоторые.

            58. Считают ли вас человеком слова: да, нет, некоторые.

            59. Считают ли вас способным понять другого человека: да, нет, некоторые.

            60. Вызываете ли вы симпатию: да, нет, не всегда. Все ответы, получившие оценку «да», оцениваются двумя баллами. Суммируйте положительные ответы.

            Все ответы, получившие оценку «нет», оцениваются как минус один балл. Суммируйте их и вычтите из суммы положительных баллов.

            Остальные варианты ответов приравниваются к одному баллу; суммируйте их и прибавьте к полученному числу баллов.

            Разброс результатов достаточно велик; теоретически он может быть выражен положительной или отрицательной величиной.

            Если вы набрали от 120 до 100 баллов, можно предположить, что вы полностью подходите и готовы занять место менеджера по персоналу.

            В том случае если результат колеблется от 99 до 80 баллов, ваши шансы на успех в должности менеджера достаточно велики, но нужна определенная дополнительная работа над собой.

            При наборе от 79 до 60 баллов у вас есть шансы работать менеджером по персоналу после серьезного дополнительного тренинга.

            При получении отрицательного балла можно сказать, что менеджер по персоналу скорее всего не ваше поле деятельности. Однако не исключено, что вы человек, не раскрывающийся при тестировании; могло отразиться и негативное отношение к тесту, подспудное желание поступать наоборот.

            Результаты теста в определенной мере позволяют выявить ваши слабые места и наметить программу тренинга.

            Первые десять вопросов характеризуют набор и уровень ваших знаний. Посмотрите, какие из них дали отрицательный или низкий результат, и составьте программу самообразования или дополнительного образования.

            11 — 20 вопросы направлены в основном на анализ коммуникативных свойств и навыков. Если они у вас не сложились, обратитесь к преподавателю и совместно с ним составьте программу тренировок.

            Вопросы 21 — 30 помогают сориентироваться в степени вашей трудоспособности и уровне организации своего труда. Отрицательный результат поддается исправлению; важно только осознать свои ошибки. Однако он может вскрыть и некоторые природные психофизические свойства, не позволяющие быть усидчивым, равномерно работать, уделять внимание деталям и т.д. Существует много дополнительных тестов, показывающих возможность включения компенсаторных качеств. Целесообразно проработать их с преподавателем.

            Вопросы 31 — 40 ставят цель диагностировать ваш интеллектуальный уровень. Надо отметить, что большинство испытуемых среди уже работающих менеджеров не набирают здесь максимума баллов, за исключением менеджеров верхнего уровня управления. Но при этом при низком результате по данному блоку у успешно работающих менеджеров очень высокий балл в области знаний и волевых качеств. Кроме того, эта сфера личности также поддается развитию.

            Вопросы 41 — 50 в основном способствуют анализу волевых качеств и навыков. Неблагополучие в этой области, как правило, препятствует успешной карьере менеджера. В то же время при положительных результатах в остальных блоках стоит сосредоточить усилия на специальных тренингах.

            Вопросы 51-60 чрезвычайно важны: здесь делается попытка узнать, способны ли вы быть лидером в коллективе. Однако ответы на них условны, так как предполагают оценку через призму мнений других людей, которые вы можете недостаточно четко представлять.

            Кроме того, практика показала, что при наборе максимального числа баллов по всему тесту большей частью присутствует завышенная самооценка, что может неблагоприятно сказаться на работе.

            Надо также иметь в виду, что качества и навыки менеджера развиваются на протяжении реальной деятельности. Первый ее этап (20-24 года) является периодом становления и редко характеризуется полным соответствием должности. Обычно такое соответствие складывается к 30 годам.

Глава 5. СТИЛЬ PУKOBOДCTBA ПЕРСОНАЛОМ

                                                                                      Скажу я вам без лишних слов,

                                                                                          Суть управленческих решений—

                                                                            Основа всех удачных дел

                                                                                              И верный стиль взаимоотношений,

           Основные понятия

            Стиль (от греч. stylos) — в древности и в средние века заостренный стержень из кости, металла или дерева, которым писали на восковых дощечках или на бересте. Характер инструмента определял форму изображения.

            В области культуры и искусства стиль является важнейшей составляющей образной системы, средством художественной выразительности, творческим приемом, объективно ориентированным на определенные социальные слои.

            С. Ожегов дает следующее толкование этому слову: 1. Характерный вид, разновидность чего-нибудь, выражающаяся в каких-либо особенных признаках, свойствах... 2. Метод, совокупность приемов какой-нибудь работы, деятельности, поведения.

            Понятие «стиль управления общественным производством» можно сформулировать как совокупность методов и приемов, позволяющих оказывать целенаправленное воздействие на трудовую деятельность людей. Наибольшее внимание этому направлению уделяется в американской науке, основанной на специальных исследованиях бихевиористского толка, социологии и психологии и собственно управления. Существуют различные классификации стилей управления, которые в основном отличаются степенью детализации понятия и его рассмотрением в различных ситуациях.

            В самом общем плане можно сказать, что стиль зависит от представлений о людских ресурсах, мотивации их труда и степени управляемости, а также роли менеджера, лидера или как абсолютного авторитета в процессе управления, или как катализатора потенциала коллектива.

            Главной оценкой стиля является не столько абстрактное понимание его положительных и отрицательных сторон, сколько категория эффективности в конкретной ситуации. Именно с этой точки зрения рассматривается в данном учебнике стиль управления общественным производством.

            Несмотря на то, что в дальнейшем изложении мы будем строго дифференцировать различные стили управления, в реальной жизни они в определенной степени совместимы, и именно их сочетание определяет конкретный стиль руководства, его индивидуальный характер. Типология стилей служит в основном научным и учебным целям и помогает выработать свой собственный стиль, основанный на элементах неадекватных подходов к оценке основных качеств кадров, свойств и задач управленца.

            Типология стилей

            Исследование типов руководства и степени их эффективности, проведенное социологами и психологами, позволило выявить три наиболее характерных стиля управления — авторитарный, или автократический, демократический и либеральный.

            Они редко встречаются в чистом виде, обычно в той или иной степени сочетаются, но все же в каждом учреждении и действиях его руководителя превалирует определенный подход, позволяющий говорить о направленности приемов руководства.

            Для определения стиля обычно используются следующие параметры взаимодействия руководителя с подчиненными: приемы принятия решений; способ доведения решений до исполнителей; распределение ответственности; отношение к инициативе, к подбору кадров, к собственным знаниям; стиль общения; характер отношений с подчиненными; отношение к дисциплине, к моральному воздействию на подчиненных.

            Авторитарный стиль

            Авторитарный (от лат. auctoritas — власть) стиль руководства основывается на абсолютной воле руководителя в пределах учреждения, представлении о его непогрешимости и рассмотрении коллектива как исполнителя приказов. Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, единолично принимает решения; распоряжается, приказывает их выполнять; принимает на себя основную ответственность; подавляет инициативу; подбирает работников, которые не могут стать его соперниками; ориентируется на превосходство своих знаний и качеств; держит дистанцию с подчиненными, устанавливает жесткую формальную дисциплину, прибегает к наказаниям как мощному методу стимулирования труда.

            Руководители авторитарного стиля достигают высокой оперативности в работе, выполняют ее в большом объеме, требуют от подчиненных соблюдения строгой исполнительской дисциплины, не позволяют проявиться конфликтам. Эффективно использующие авторитарный стиль руководители оказывают сильное психологическое воздействие на коллектив, внушают ему идею о своей непогрешимости и выполнении общих интересов, превращают каждого работника в винтик, обслуживающий систему производства, широко применяют методы внушения.

            В коллективах, которыми руководят менеджеры, исповедующие авторитарный стиль, царит атмосфера страха, связанная с возможностью потерять работу, затормозить продвижение, получить наказание. Полностью парализуется инициатива, процветают внутренние конфликты, которые не получают огласки и не разрешаются позитивными способами; лучшие специалисты часто уходят из организации, процветает дух угодничества перед руководством.

            Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, обычно перегружен текущей работой, вынужден вникать во все детали и может постепенно начать отставать от перспективных направлений деятельности, терять гибкость при реагировании на ситуацию.

            Его сильной стороной является умение принимать на себя ответственность, создавать четкие иерархические структуры и использовать психологические методы давления на коллектив. Этот стиль эффективен в экстремальных ситуациях, а также в коллективах, занятых рутинными операциями, или в тех случаях, когда являестся единственным способом упорядочения противоречивых линейных амбиций и тенденций развития, ни одна из которых сама по себе не может обеспечить процветание учреждения.

Американский психолог Р. Лайперт разделяет авторитарный стиль руководства на эксплуататорско авторитарный и благожелательно-авторитарный.

Менеджеры, придерживающиеся эсплуататорско-авторитарного стиля, навязывают свои решения сотрудникам, осуществляют мотивацию труда посредством угроз, сосредоточивают всю ответственность только на высшем уровне управления, лишая ее руководителей более низкого ранга, отличаются малой коммуникабельностью.

Благожелательно-авторитарный стиль руководства предполагает снисходительное, отеческое отношение к подчиненным, мотивацию труда на основе вознаграждения, делегирования ответственности среднему звену управления.

Имеется опасность трансформации авторитаризма в волюнтаризм, т.е. субъективные, произвольные решения, игнорирующие объективные условия функционирования общественного производства.

Развитие коллектива, возникновение инициативы снизу часто приводят к сбою системы авторитарного руководства и необходимости ее демократизации.