Strategicheskij menedjment 4

9.4. Планирование реализации стратегии

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес - единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

Во внутрифирменном планировании мы определили программу как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ:

· программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности, новых руководителе и;

· программа проведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения;

· программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;

· программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.

Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. По определению, бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год). Общая схема процесса бюджетирование приведена в табл. 9.2.

Бюджет предприятия (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной части, причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной. Доходы бюджета состоят из выручки от реализации продукции, вне реализационных доходов, кредитов и займов, выручки от прочей реализации. Кроме того, необходимо учесть остатки на банковских счетах предприятия. Имея сводный план поступлений денежных средств, можно формировать расходную часть бюджета на планируемый период. Расходная часть планируется на основании графиков выплат: налогов в федеральный и местный бюджет, заработной платы работникам, платежей во внебюджетные фонды, оплаты материалов и комплектующих изделий, электроэнергии, погашения банковских кредитов, прочих платежей сторонним организациям. В табл. 9.3 приведена схема сводного бюджета предприятия по основным статьям.

Сами по себе бюджеты представляют собой простой инструмент, финансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации

а также использование бюджетов в контуре управления. Внедрение бюджетирования на российских предприятиях требует решения ряда проблем. Во-первых, применению стандартных технологий бюджетирования в российских условиях препятствует отсутствие необходимой, прежде всего маркетинговой, информации. Во-вторых, в настоящее время российский бухгалтерский учет мало приспособлен к принятию оперативных решений по управлению финансами. Необходимо развитие на предприятиях управленческого учета

(managerial accounting) как нового вида деятельности в системе управления. Его целью является обеспечение менеджмента финансовой и оперативной информацией, необходимой для анализа результатов функционирования, принятия управленческих решений и контроля за их исполнением. Кроме того, нужно уметь привязывать бюджеты к финансовой структуре, которая в большинстве российских компаний пока отсутствует4.

Финансовая структура — это центры финансового учета и центры финансовой ответственности, и их связи между собой. Центр финансового учета (ЦФУ) — подразделение или группа, с которой связано ведение финансового учета. ЦФУ используется для того, чтобы выделить какое-либо хозяйственное подразделение или группу подразделений и оценить отдельно результаты ее функционирования (например, три отдела, занимающиеся покупкой сырья). ЦФУ начали возникать в 1950-е годы. Постепенно они получали некоторую самостоятельность, часть их превращалась в центры финансовой ответственности (ЦФО), которые предполагают полную ответственность за получение прибыли. Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, который позволяет осуществлять планирование и контроль его деятельности.

Существуют несколько типов центров финансовой ответственности. Центр прибыли (профит-центр) — подразделение или группа бизнес-единиц, результаты функционирования, которых оцениваются с точки зрения их прибыльности. Менеджеры центра прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли. Центры прибыли обычно используются в компаниях с вертикальной интеграцией. Венчурный центр — подразделение, связанное с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Центры затрат — подразделения, которые обеспечивают функционирование центров прибыли и венчурных центров и непосредственно не приносят прибыли. Типичные центры затрат — административные подразделения, подразделения НИОКР и маркетинга.

Целесообразность выделения центров финансовой ответственности порождается не только удобством решения учетных задач, их структура определяется самой стратегией бизнеса, т. е. финансовая структура определяется стратегическим планом предприятия. Придание ЦФУ, статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, при которых эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. На Западе этот процесс продолжается уже 40 лет, в России он только начался. Именно такая реструктуризация позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными видами бизнеса. При максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т. е. происходит переход от дивизиональной структуры управления к холдинговой. Напомним, что холдинг — это организация с филиальной структурой, в которой некоторые бизнес- единицы являются юридическими лицами, а управление осуществляется через систему участия в капитале этих бизнес-единиц.

В заключение отметим, что как инструмент финансового планирования бюджет может выполнять три основные функции: планирования, координации и контроля. Причем если долгосрочные планы «написаны широкими мазками» и слабо координируют действия, направленные на осуществление той или иной функции, то чем короче планируемый период, тем большей интеграции требуют планы по различным функциям. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием.

Процесс планирования в крупных компаниях имеет свои особенности, может быть организован по-разному. Общим является то, что хорошо поставленная система внутрифирменного планирования предполагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мере сужения горизонта планирования увеличивается степень интеграции планов по различным направлениям деятельности предприятия. Кроме того, в рыночно-ориентированных компаниях процесс планирования имеет скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальное; планирование предполагает после окончания января уточнение плана на период февраль — апрель, после февраля план уточняется на период март — май и т. д.

И. Ансофф предложил следующую схему реализации стратегического плана (рис. 9.4). Первый шаг — развернутый стратегический.

анализ, который связывает между собой перспективы и цели для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических, для реализации которых разрабатываются программы. Текущие планы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы закладывают основы будущей рентабельности. Это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том; чтобы обеспечить равновесие, между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления: текущими задачами и стратегическими задачами. В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты.

Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Можно сказать, что процедуры типизируют действия, которые должны быть выполнены для реализации программ.

В нашем примере с магазинами процедуры должны устанавливать:

• как заказывать товар;

• как устанавливать цены;

• как работать с покупателями;

• как поступать в случае жалоб. Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т. е. характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают то, что все подразделения и сотрудники предприятия на аналогичных местах (возможно, в разных странах) будут придерживаться одинакового стиля деловой активности.

Отметим, что сложность реальной жизни обусловливает необходимость синтеза планомерного подхода и текущей корректировки планов. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянного согласования параметров производства и сбыта в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. При этом внимание стратегических управляющих должно быть направлено также на интенсификацию усилий, имеющих целью активное формирование рыночного спроса. И. Ансофф отмечет, что внешние угрозы, сигнализирующие о существенных изменениях внешней среды, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управния. Вообще способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее ценимых черт в истории управления бизнесом.

Заключительной частью модели стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, — сфер контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Соответственно стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. Естественно, что более легко устанавливаются стандарты для количественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, прибыль). В системе контроля стандарты разрабатываются не только для оценки конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина допустимого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на в необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении фирмой различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6 — 12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерархия стратегий, существует иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между % различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный ~ и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д. Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделений или проектов являются g бюджеты.

Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений или компании в целом часто также используются стандартные показатели, из которых самый распространенный — доход от инвестиций (return on investment, ROI). Доход от инвестиций определяется как отношение чистой прибыли после уплаты налогов к общим активам, он показывает, сколько потребовалось денежных средств, чтобы получить единицу прибыли. Данный коэффициент используется для определения конкурентоспособности предприятия на основе его сравнения со среднеотраслевым показателем, а также позволяет, сравнивать показатели работы различных бизнес-единиц.

Чистая прибыль (net income, или net profit) отражает конечный результат деятельности предприятия за отчетный период. Она подлежит распределению между акционерами в виде дивидендов и отчислению в качестве нераспределенной прибыли в собственный капитал или на какие-то конкретные цели. При оценке результатов, функционирования используется также ряд других стандартных показателей, например доход на одну акцию, производительность труда и т. д.

В заключение отметим, что правильно организованная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но также и первоначальную разработку стратегии.

Трудности реализации стратегии предприятия

Исследование около 100 американских компаний, проведенное в 1985 г., а также более поздние исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг' проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам [7, с. 90].

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия изменения в окружении предприятия.

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных 'руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9.Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.

ГЛАВА 10

ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

10.1. От программно-целевого планирования к стратегическому менеджменту

Можно выделить ряд этапов в развитии методов стратегической работы на уровне предприятий в нашей стране (табл. 10.1).

Поясним данную таблицу. В 1980-е годы в советскую экономику стали проникать с Запада идеи стратегического планирования. Этим направлением работ занимался Международный научно-исследовательский институт проблем управления (МНИИПУ), расположенный в Москве и учрежденный странами — членами СЭВ. Институт обобщал опыт стратегической работы на предприятиях Венгрии, Германии (ГДР), Польши, СССР и Чехословакии. Среди советских предприятий по уровню стратегической работы, безусловно, лидировали предприятия Эстонии. Аналитические материалы публиковались в издаваемом МНИИПУ журнале «Проблемы теории и практики управления». В этот период было издано довольно много книг по стратегическому планированию'.

Работы стратегического плана велись в это время в основном по инициативе или при поддержке министерств и ведомств, а в союзных республиках — по инициативе местных органов власти. В Эстонии, например, этим занималось Министерство легкой промышленности и его отраслевой проектно-технологический институт «Май - нор». Институт анализировал опыт Финляндии и других зарубежных стран и разрабатывал стратегию предприятий в области ассортиментной политики, управления персоналом и в других функциональных сферах. Аналогичные работы велись на крупных предприятиях (производственно-хозяйственных объединениях — ПХО) Москвы, Николаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов, часто к такой работе привлекались научные организации.

В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода. Работа велась по инициативе руководства предприятия и местных органов власти Казахстана. Группа консультантов была сформирована из сотрудников Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Академии наук (ИЭиОПП СО АН) с привлечением консультантов из Москвы, Челябинска и других городов. Возглавил группу академик А. Г. Аганбегян. Результаты данной работы опубликованы в научной монографии.

Необходимо отметить, что примерно до 1987 г. предприятия не проявляли особого интереса к стратегическим решениям. Лишь некоторое послабление регламентации деятельности, предоставление, как мы говорим, условной экономической самостоятельности в рамках проекта ЗС — «Самоокупаемость, самофинансирование, самостоятельность», а также развитие хозрасчета (1 и 2 модели хозрасчета, которые на деле мало отличались друг от друга) стимулировали активность предприятий и их интерес к разработке стратегических решений.

Это подтверждает опрос директоров предприятий в рамках подготовки обсуждения темы «Стратегия развития предприятий» на 11-м заседании Всесоюзного Клуба директоров предприятий (КД-11) в Херсоне в 1988 г.

Остановимся на результатах анкетного опроса, так как его итоги характеризуют позиции руководителей предприятий, их видение и опыт решения стратегических проблем в тот период. На анкету ответили 60 директоров из разных городов, в том числе 20 директоров предприятий из союзных республик (Украина, Молдавия, Армения, Казахстан), 18 директоров представляли предприятия европейской части России, 22 — Урал и Сибирь. Предприятия были разными по размеру и отраслевой принадлежности. Опрос показал, что на многих предприятиях использовались элементы стратегического планирования: оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений, создавались специальные организационные структуры по анализу перспектив развития предприятия, разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. При этом большинство директоров (88% опрошенных) отметили, что хотели бы усилить стратегическую направленность своей деятельности. В среднем работа на перспективу занимала у директоров в тот период 24% времени.

Для исследования накопленного практического опыта участникам опроса предлагалось выделить одну стратегическую проблему, которая, по их мнению, оказывает наибольшее влияние на развитие предприятия, и описать процесс формирования и реализации стратегического решения на предприятии.

Наиболее часто.(61% ответов) директорами выделялись научно-технические проблемы (обновление продукции, совершенствование технологии, техническое перевооружение и реконструкция предприятия), затем шли экономические проблемы — 17% ответов, среди которых в тот период директора называли новые методы хозяйствования (хозрасчет, изменения в оплате труда), использование ЭВМ в управлении, а также маркетинг. На третьем месте оказались социальные проблемы (15% ответов), среди которых выделялись социальное развитие коллектива предприятия, условия труда, жилищная и продовольственная проблемы. Затем следовали проблемы отношений с поставщиками и потребителями (4% ответов), т. е. проблемы материально-технического снабжения, развития кооперации и внешне - экономических связей. На последнем месте оказались проблемы охраны окружающей среды (3% ответов). Поскольку подавляющее большинство стратегических решений того времени было связано с научно-технической деятельностью предприятия, то естественно, что в их подготовке и решении принимали участие технические службы и главные специалисты, иногда с привлечением научно-исследовательских организаций.

Интересно, что хотя в подавляющем большинстве случаев, по мнению директоров, стратегические решения разрабатывались по инициативе предприятий (88% ответов), в том числе по личной инициативе директора (20% ответов), тем не менее, большинство директоров (60%) отметили, что предварительно согласовывали это решение с вышестоящими органами управления. Осуществление принятого стратегического решения на большинстве предприятий (68%) проходило нелегко, со значительными и многочисленными трудностями. Но трудности того периода были специфическими: 45% опрошенных указали трудности, связанные с недостатками в обеспечении материальными и финансовыми ресурсами (требовались поставки современного оборудования, материалов, отсутствовали валютные средства и т. д.), 25% директоров отметили неконструктивную позицию вышестоящих органов управления, отсутствие действенной поддержки с их стороны. Среди внешних проблем были обозначены также проблемы несовершенства правового обеспечения. Среди причин внутреннего плана (а их отметили только 20% директоров) были названы в первую очередь проблемы психологического характера, наличие психологического барьера по отношению к нововведениям, а также отсутствие соответствующих специалистов и другие кадровые проблемы.

Следует отметить, что данный опрос, а также другие исследования авторов показали, что практически все примеры эффективной организации стратегической работы относятся к тем предприятиям, на которых разработка их стратегии велась с привлечением широкого круга специалистов при активном участии и по инициативе директора предприятия. Активная творческая деятельность по обсуждению данного круга проблем, обеспечивала формирование коллектива единомышленников и являлась важным результатом стратегической работы.

В этот же период Институтом экономики и организации промышленного производства СО АН проведен ряд комплексных работ с предприятия

приятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией (более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 4). Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно- деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

• научно-техническое направление;

• экономическое направление;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное направление;

• экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть; изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направление может быть уточнено: речь может идти об управлении персоналом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что вместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия. Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка, возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблем, но деловая игра.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблемном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей. Перспективным математическим аппаратом, позволяющим адекватно описывать и оценивать возможные альтернативные варианты развития предприятия, являются альтернативные стохастические сетевые модели, рассмотренные в разделе 10.4.

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является много итерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия, в противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования.

10.2. Проблемно-деловая игра ПРОБА

Проблемно-деловая игра «ПРОБА» (полное название — «Перспективы развития объединения») была разработана сотрудниками Новосибирского государственного университета и Института экономики и организации промышленного производства СО РАН. Следует отметить, что в качестве консультантов приглашались эксперты — специалисты из научных и консультационных организаций, а также директора предприятий родственных отраслей или близлежащих заводов, по сути дела, менеджеры высокого, класса. Сценарная схема проведения игры приведена на рис. 10.1

Основными целями проблемно-деловой игры являются:

1. Ознакомление с основными понятиями стратегического планирования и управления на уровне предприятий.

2. Совершенствование навыков коллективной работы по формированию стратегии развития предприятия механизма ее реализации.

3. Освоение методики формирования комплексной программы развития предприятия как формы реализации стратегического планирования.

4. Формирование варианта комплексной программы развития предприятия с последующей его доработкой инициативной группой, составленной из участников игры и консультантов.

На подготовительном этапе проводится комплексная диагностика деятельности предприятия, направленная на выявление трудностей и проблем стратегического характера. Она включает: анализ отчетной и статистической информации; анализ внутренней и внешней ситуации;

изучение существующих на предприятии методик, рекомендаций и т.д.; беседы-интервью; опрос по специальной анкете. На данном этапе в работе обязательно участвуют работники предприятия и эксперты- консультанты. В процессе совместной подготовительной работы обсуждаются цели деятельности предприятия и основные направления достижения этих целей, которые будут определять структуру комплексной программы развития предприятия. По каждому направлению необходимо выявить проблемы, задачи, возможные пути их решения, ожидаемые последствия. К работе такого рода необходимо как можно шире привлекать руководителей и специалистов предприятия, например, в форме выездной трехдневной проблемно-деловой игры «ПРОБА».

Участники игры делятся на группы по основным направлениям деятельности или разработки стратегии предприятия. В группу входят специалисты предприятия и представители организаторов игры (игротехники). В группе выбирается руководитель, координирующий групповую работу. Каждая группа в процессе игры разрабатывает несколько направлений, что позволяет активизировать коллективную работу и внести в нее элементы состязательности. Группа определяет цели развития предприятия по своим направлениям, формулирует проблемы и задачи, отражая результаты обсуждения в виде структурных схем. Кроме того, должно быть определено, что требуется от других направлений для осуществления намеченных группой целей и решения выделенных проблем и задач. После обсуждения и защиты своих предложений каждая группа должна обсудить возможный механизм реализации программы развития предприятия, воспользовавшись подготовленным организаторами перечнем вопросов.

В процессе групповой работы (заполнение игровых форм и анкет, подготовка проектов и структурных схем, требований к другим направлениям, консультации с экспертами) и межгрупповых дискуссий (защита проектов, выступления рецензентов и экспертов) генерируются проблемы и задачи перспективного развития предприятия, намечаются и обсуждаются пути их решения, имитируются возможные трудности их реализации. В результате обсуждения подготовленных каждой группой проектов развития предприятия вырабатывается единый взгляд на перспективы предприятия и формируются основы комплексной программы его развития.

Использование принципов «погружения» в проблематику предприятия, состязательности, специальных методов организации совместных обсуждений в рамках игры позволяет значительно сократить время на генерацию стратегических альтернатив и разработку проекта комплексной программы развития предприятия. Описанная игра была проведена на четырех предприятиях г. Новосибирска, в ряде других городов.

10.3. Сетевые модели в стратегическом менеджменте

Альтернативные стохастические графы как аппарат формирования и оценки альтернативных стратегических решений

Стратегический менеджмент включает свой специфический арсенал моделей, методов и приемов, позволяющих осуществлять системный и ситуационный анализ позиций фирмы в рыночной среде, количественную и качественную оценку стратегических решений как особого типа организационно-управленческих решений, а также планирование их практической реализации. В главе 5 были описаны методы портфельного анализа, которые представляют собой специфический инструментарий стратегического менеджмента, широко используемый в процессе разработки продуктоворыночной стратегии корпорации. Рассмотрим возможности использования методов моделирования для формирования и оценки альтернативных стратегических решений и, в частности, остановимся на имитационных моделях, основанных на стохастических графах.

Процедура стратегического выбора, включающая формирование на основе результатов SWOT-анализа различных альтернатив развития организации, их последующую оценку и, наконец, выбор лучшей стратегии для реализации, является ядром стратегического менеджмента. Как уже отмечалось, для осуществления данного этапа практикой наработан целый спектр неколичественных методов, включающий специальные приемы групповой работы, организации совещаний, проведения игровых экспериментов, а также применение специальных форм стратегического аудита для комплексной оценки каждой стратегической альтернативы. Однако возможность количественной оценки различных вариантов развития предприятия (альтернатив в отношении новых продуктов, направления материальных и денежных средств на реконструкцию и развитие, каналов распределения) может существенно повысить объективность и обоснованность принимаемых стратегических решений.

В стратегическом менеджменте имитационная модель, основанная на альтернативном стохастическом графе, может использоваться для структуризации различных альтернатив будущего развития, а также для их количественной оценки по ряду важнейших параметров. Первоначально данная модель была разработана для анализа различных, конструкторских и технологических вариантов создания нового продукта, позже сфера ее применения была расширена до моделирования различных процессов, связанных с внедрением научно технического прогресса на предприятии. Реформирование современной системы управления предприятием, развитие маркетинга, методов управления финансами и оценки рисков предпринимательской деятельности, необходимость совершенствования товарной политики в направлении выпуска конкурентоспособной продукции, имеющей устойчивый сбыт, открывают новые дополнительные возможности применения аппарата стохастического сетевого моделирования.

Приведем краткое описание модели, основанной на альтернативном стохастическом графе. В отличие от детерминированного графа множество вершин стохастического графа неоднородно и распадается на подмножества вершин различных типов в зависимости от условий, имеющих место на их входе и выходе. В данной модели для отображения альтернативных ситуаций предлагается восемь типов вершин, причем альтернативы описываются вероятностями их реализации.

Простейшими в данной модели являются вершины типа вершин детерминированных графов, на входе и выходе которых реализуется логическое условие (логическая операция «И»). Кроме того, для отображения различного рода альтернатив вводятся другие типы вершин, на входе и выходе которых могут быть реализованы логические условия: v — логическая операция «ИЛИ»,v-логическая операция, исключающая «ИЛИ». Комбинируя возможные условия на входе (л,v) и выходе (л,v,v), мы получим шесть основных типов вершин альтернативного графа: лел, ле, ле v, чел, vev, vev. При анализе альтернатив могут встретиться ситуации, когда дальнейшее осуществление процесса, т. е. реализация работ, исходящих из некоторых событий, существенно зависит от выполнения дуг на входе событий. Для отображения таких ситуаций вводятся дополнительно два типа вершин, которые обозначаются следующим образом: vevlP

События, имеющие на входе логическое условие, считаются свершенными, если хотя бы одна работа (i, е) из множества, входящих в событие е работ, закончилась. Свершение событий, имеющих на выходе логическое условие л, означает возможность и необходимость начать все работы, исходящие из события е. Вершины с выходом типа v описывают ситуацию, когда на выходе альтернативного события е может реализоваться одна и только одна работа из всех непосредственно исходящих из события е работ. Каждая из этих работ (е, J) имеет вероятность реализации P (е, J'), причем сумма вероятностей

реализации всех дуг, исходящих из события е, равна единице (XP(e. J) = 1). Для событий, имеющих на выходе логическое условие v, может быть выбрана одна или несколько альтернатив дальнейшего развития, причем каждое направление выбирается независимо от других в соответствии с вероятностью выбора P(e, j) (О < Р (е, j ) < 1).

Наиболее сложными являются события типа ve ч (Р, че~ (Р (седьмой и восьмой типы соответственно), когда выполнение работ, исходящих из события е, существенно зависит от реализации дуг на входе этого события. В этом случае на выходе события е задается не вектор, а матрица вероятностей Р 1, в которой каждый элемент Р, означает вероятность наступления события j, в случае если событие е наступило в результате реализации работы (i, е). Для матрицы, описывающей вероятности реализации работ для событий восьмого типа, необходимо, чтобы сумма элементов по строкам была равна единице

ХР.

Построение моделей, основанных на стохастическом альтернативном графе, является сложным многоэтапным процессом. На первом этапе создания модели строится структурная схема исследуемого процесса, — процесса разработки стратегического решения. Построение структурной схемы заключается в декомпозиции возможного комплекса работ на укрупненные элементы. Структурная схема строится в виде графа 6, (Х, U) типа дерева, где Х — означают события графа, U, — функциональные связи между ними. Сначала выделяют события, в которых возможны альтернативные решения (множество А). Существенным для этого этапа является определение типа логических условий на входе и выходе каждой вершины из множества А. На следующем этапе основной задачей является определение возможно большего набора альтернативных направлений.

Итак, для всех вершин а ~ А определяется множество допустимых альтернатив, и каждая из них отображается дугой (а, 1). Для каждой альтернативы (а, 1) строится подграф G, ее реализации. Стохастический граф 6 (Х, U), отображающий процесс в целом, получается, посредством объединения на основе графа 6, графов G, и последовательной заменой дуг (а, 1) набором соответствующих подграфов, которые отображают альтернативы, предусматриваемые для вершин. Фрагмент альтернативного стохастического графа приведен на рис. 10.2.

Завершающим этапом построения альтернативного стохастического графа является определение параметров всех его дуг. Параметры дуг альтернативного стохастического графа G (Х, U), такие, как продолжительность работы t,, стоимость выполнения операции S, необходимые ресурсы А... связанные с выполнением работы (i ~ ), а также оценки вероятностей выполнения работ Р могут определяться двумя путями: либо с помощью групповых экспертных оценок, либо на основе статистических данных о прошлых процессах.

Для анализа альтернативных стохастических моделей созданы и реализованы на персональном компьютере моделирующие алгоритмы, основанные на методе статистических испытаний, с помощью которых граф G (Х, U) многократно «проигрывается» с целью получения статистического материала для определения его параметров. Анализ стохастического графа G (Х, U) начинается с моделирования топологии графа и вычисления временных характеристик. Моделирование топологии сети сводится к выбору альтернативных путей, т. е. к определению того, по какому пути пойдет моделируемый процесс в каждом частном случае. Таким образом, моделируется вся совокупность работ сети. В результате получается частная реализация стохастического графа, — фиксированная сеть из детерминированных работ.

Временные параметры графа определяются следующим образом:

1. Если событие е имеет вход типа л, то раннее время наступления этого события определяется, как T, = тах (Т~ Т,. + 1) где t, продолжительность работы (t, е).

2. Если событие е имеет вход типа v, то T> = min (Т~, Т~+ t,,).

Моделирование случайных исходов альтернативных событий осуществляется с помощью «разыгрывания» случайных чисел Я, распределенных равномерно в интервале (О, 1). Напомним, что вершины с выходом типа еч,еч)Р описывают ситуацию, когда из многих вариантов нужно выбрать только один, т. е. на выходе вершин е имеет место группа взаимоисключающих исходов. Пусть из вершины е исходит и работ (е, /,), (е, д.),,'~ Р(е, /,)

1. Тогда если выбранное значение случайной величины R удовлетворяет неравенству (е,j,) < R< ~,Р(е,~',) s=l s 1 то выполняется работа (е, jД), а остальные не участвуют в данной реализации графа. Разыгрывания исхода события ev/Р отличается от рассмотренного тем, что в качестве вероятностей реализации работ на выходе данного события выбирается соответствующая строка матрицы (Р,'Я

Для вершин типа ev, ev/P, когда каждое возможное направление развития выбирается независимо от других, моделирование случайных исходов событий осуществляется следующим образом. Пусть из вершины е исходит и работ (е, /,), (е, j), на каждой из которых задана вероятность ее реализации. Генерируется и распределенных равномерно на отрезке (О, 1) случайных чисел RД RД, RД которые сравниваются с вероятностями P(e, /'), ..., P(e, j ) соответственно. Выполнение условия Я„< Р(е, ~,) означает, что работа (е, j) выполняется, в противном случае эта работа не участвует в данной реализации графа. Аналогично разыгрывания исхода события ev /Р отличается тем, что в качестве вероятностей реализации работ на выходе выбирается соответствующая строка матрицы [P, ].

Проведение большого числа реализаций графа позволяет определить стохастические параметры процесса: такие, как математические ~ ожидания и дисперсии длительности Т и стоимости S, математические ожидания раннего времени наступления событий и резервов. Многократная имитация на ЭВМ стохастического альтернативного графа позволяет получить выборки значений случайных параметров Т:. и S и по этим данным построить для них гистограммы и эмпирические функции распределения. Функция распределения случайной величины Ч'(Т) дает возможность не только обоснованно прогнозировать срок окончания всего комплекса операций по данному направлению, но и определять вероятность его завершения к заданному сроку. Гистограмма и выборочная функция распределения стоимости также ~ несут ценную информацию, которая позволяет, в частности, оценить вероятность реализации стратегической альтернативы при заданных затратах. Итак, стохастическая сетевая модель комплекса операций позволяет имитировать на ЭВМ процесс оценки и принятия решений в местах альтернативного разветвления процесса, определять вероятность выбора каждой стратегической альтернативы, а также время затраты на ее реализацию.

Моделирование процессов реализации продуктовой стратегии на основе графов с возвратом

При разработке стратегии промышленного предприятия центральное место занимает определение продуктов и рынков, на которых базируется будущий рост компании. В современной ситуации для каждого российского предприятия на первый план выступает задача адаптации производственной деятельности к условиям внешней среды (состоянию товарных и финансовых рынков, меняющейся структуре спроса, динамике цен) и формирования продуктовой стратегии. Последняя выступает как общая концепция изменения номенклатуры и товарного ассортимента в направлении выпуска более рентабельной продукции, имеющей устойчивый сбыт и в конечном итоге способной обеспечить конкурентное преимущество предприятия в долгосрочной перспективе.

Продуктовая стратегия направлена на определение как конкретных видов новой продукции, которые фирма будет разрабатывать, и производить, так и способов повышения конкурентоспособности существующего товарного ассортимента. По отношению к нововведениям продуктовая стратегия может носить инновационный характер, ориентированный на высокую норму обновляемости продукции, или оборонительный характер, т. е. быть направленной на защиту занимаемых позиций на рынке. Выбор того или иного типа стратегической ориентации зависит от ряда факторов, среди которых наиболее существенными являются:

• текущая ситуация, в которой находится компания;

• характер отраслевого окружения;

• сложившаяся культура предприятия, в том числе отношение менеджеров к риску.

В отраслях высоких технологий успех, может быть, достигнут только благодаря ориентации управления на нововведения, широкомасштабные НИОКР, активный маркетинг. Однако предприятия, для которых характерен инновационный тип поведения, есть и в технологически зрелых отраслях промышленности. Для таких предприятий процесс разработки и промышленного освоения новой продукции выступает стержневым элементом продуктовой стратегии. В то же время инновации являются едва ли не самым сложным этапом продуктового цикла.

Правильно выбранная продуктовая стратегия предполагает формирование (на основе маркетинговых исследований рынка и прогнозирования динамики будущего спроса) портфеля инновационных проектов, способного поддержать цели компании относительно прибыли, и создание необходимого задела НИОКР, призванных обеспечить конкурентоспособность продукции в долговременной перспективе.

Три основных фактора обусловливают введение новой продукции в ассортимент предприятия.

1. Необходимость защиты вложенных в предприятие финансовых средств, поскольку компенсировать неизбежное снижение рентабельности выпускаемой продукции в долгосрочном плане возможно только за счет ввода на рынок нового изделия, пользующегося спросом у потребителей. Следовательно, непрерывное обновление продукции является фактором защиты от последствий устаревания существующей продукции вследствие конкуренции или морального износа.

2. Необходимость диверсификации производства для распределения коммерческого риска и уменьшения влияния конкуренции на отдельно взятую сферу деятельности. Хотя риск несвязанной диверсификации может перекрыть ожидаемые выгоды от нее.

3. Необходимость устранения колебаний объемов производства и сбыта, возможность получения синергического эффекта за счет совместного использования производственных площадей, сырьевых ресурсов, торгового персонала и более равномерного распределения накладных расходов.

Постоянное обновление продукции, как показано в исследованиях авторов, помогает сохранять и повышать конкурентоспособность и прибыльность предприятия. Современные товаропроизводители должны планировать свою деятельность с учетом такого фактора, как рыночный риск, поскольку объем их продаж будет зависеть непосредственно от соответствия товара требованиям потребителя. Другая задача состоит в исследовании технического прогресса, т. е. тенденций отраслевого и внутреннего технологического развития. При этом опыт показывает, что предприятие, даже технологический лидер, не должно ограничивать свою деятельность разработками, основанными только на собственных НИОКР, а активно искать перспективные, отвечающие целям его собственного развития объекты лицензирования. Таким образом, при формировании продуктовой стратегии необходимо эффективное взаимодействие экспертов двух областей: НИОКР и маркетинга. При этом маркетинговые мероприятия должны осуществляться параллельно с процессом разработки нового продукта, подкрепляя его необходимой конъюнктурной информацией, что позволяет снизить риск неудачи, подготовить потребителей и сбытовую сеть к моменту появления нового продукта на рынке.

Разработка продуктовой стратегии — это сложная и многоаспектная деятельность, которая предполагает решение ряда принципиальных вопросов, связанных с определением того, что производить, в каком объеме, кому и по какой цене продавать. При этом ядром формирования продуктовой стратегии для многих предприятий является управление процессом разработки и промышленного освоения продуктовых нововведений.

Общепризнанным аппаратом, используемым в практике управления нововведениями, являются сетевые методы. «Сетевые модели планирования ассортимента продукции, по мнению американских специалистов, могут быть использованы в нескольких целях. Они позволяют руководителям предприятия определить, сколько времени пройдет с момента появления замысла изделия до начала реализации изделия по всей стране при строгом соблюдении последовательности этапов, составляющих планирование ассортимента, продукции. Общая продолжительность нововведения может быть сокращена только при условии привлечения дополнительных ресурсов и приложения добавочных усилий на этапах критического пути, например, при исследовании рынка или проведении пробных продаж.

Использование сетевых моделей в практике управления нововведениями может принести значительный экономический эффект, который выражается в сокращении сроков и объемов затрат за счет улучшения координации и организации работ всех участников процесса создания новой продукции, рационализации использования ресурсов. Сетевые методы облегчают работу по созданию нормативной базы для последующего планирования нововведений, поскольку при их использовании накапливается статистический материал, который после обработки и проведения системного анализа может стать основой системы информационной поддержки принятия управленческих решений в области нововведений. В то же время стохастическая природа процесса создания и внедрения сложных инноваций, которая проявляется как в неопределенности нормативных затрат и сроков выполнения работ, так и в наличии в процессе разработки ситуаций, носящих случайный характер, требует введения в сетевой модели новых логических отношений. Действительно, сетевые графики адекватно описывают лишь детерминированные процессы. Более широкими возможностями отражения внутренней и внешней неопределенности продуктовых нововведений обладают стохастические графы.

В настоящее время актуальными направлениями развития теоретических и практических аспектов стохастического сетевого планирования являются: разработка принципов и методов формирования моделей, адекватно отображающих процессы создания и вывода на рынок продуктовых нововведений в условиях перехода к рыночной экономике, автоматизация построения и анализа таких моделей на базе современных средств обработки данных, а также создание информационной базы.

Одной из основных особенностей процесса создания новой продукции является сложная система согласования и координации отдельных этапов разработки. При этом предъявленный для согласования и утверждения этап разработки может быть принят и, следовательно, представляется возможность выполнять по плану следующие работы. Но может случиться, что этап отклонен, а это означает необходимость внесения изменений в проект, которые могут касаться уже созданных компонентов нового изделия. Отметим, что возврат на доработку и корректировку ранее выполненных этапов проекта не является исключением или следствием ошибок в планировании, он внутренне присущ процессу создания новой продукции. Внесение изменений в проект по ходу его реализации, естественно, связано с дополнительными затратами времени и ресурсов, причем затраты особенно велики, если изменение касается ранних стадий инновационного проекта. По некоторым данным, время, затрачиваемое на внесение изменений, составляет порядка 50% общего времени разработки нового продукта.

В целях адекватного отображения и количественной оценки ситуаций типа «контроль — доработка» авторами была разработана имитационная модель, основанная на стохастическом графе специального вида — графе с возвратом. Данная модель объединяет в единую структуру все разнообразные работы по реализации нововведения (конструкторские, технологические, маркетинговые, производственные), а также коммуникационные процессы, связанные с процедурой принятия решений по согласованию различных этапов инновационного процесса, локализованных на предприятии. Тем самым реализуется комплексный подход к планированию инноваций как важнейших стратегических решений.

В условиях централизованной системы управления разработанная имитационная модель подготовки производства новой продукции была основана на определяемом государственным стандартом перечне этапов работ, обязательных к выполнению при разработке продуктовых инноваций. Переход промышленных предприятий к рыночным методам управления и связанная с этим полная самостоятельность при выборе продуктовой стратегии обусловливают объективную потребность в выполнении комплекса маркетинговых мероприятий. Это- оценка потребностей рынка в новой продукции, учет пожеланий потребителей относительно ее технических и коммерческих характеристик, планирование работ по продвижению товара на рынок.

При такой модификации инновационного процесса ситуации типа «контроль — доработка» не только не исчезают, но, напротив появляются дополнительные условия, связанные с согласованием выполняемых параллельно конструкторско-технологических и маркетинговых работ (например, изменение потребительских характеристик продукции или ее упаковки по результатам тестирования рынка), что позволяет и в настоящее время использовать общую методологию построения и анализа графов с возвратом в качестве инструмента прогнозирования продуктовой стратегии предприятия. Возможность возврата на доработку и корректировку ранее выполненных этапов работ является, таким образом, «платой» за ускорение процесса создания новой продукции, а также следствием неопределенности, как самой технической разработки, так и внешней среды, главным образом потребительских предпочтений и действий конкурентов.

При построении модели на первом этапе необходимо идентифицировать типовые блоки работ по реализации нововведения, относящиеся по своему содержанию к функциональным различным сферам деятельности предприятия (НИОКР, маркетинг, товародвижение, логистика), с четкой регламентацией целей и результатов каждого этапа. Далее, необходимо построить различные варианты структурных и функциональных связей и отношений между составными блоками инновационного цикла, адекватные объективным процессам адаптации хозяйствующих субъектов к устойчивому функционированию в рыночной среде. Следующий этап построения модели состоит в углублении информационного представления об объекте исследования и включает в себя определение численных значений параметров и оценку вероятностных характеристик инновационного процесса. Дополнение системного описания инновационного цикла комплексом математических процедур, позволяющих осуществлять имитационное моделирование процесса на ЭВМ, является средством решения ряда математических задач: определения наиболее вероятных сроков и затрат, связанных с созданием и выводом на рынок конкретного изделия.

Приведем краткое описание модели, основанной на стохастическом графе с возвратом. Стохастический ориентированный граф с возвратом будем обозначать через G (1, U), где I — множество вершин, U— множество дуг графа G. Граф G (1, U) имеет следующие свойства:

1. В графе G (1, U) имеются одна начальная и одна конечная вершины.

2. Множество вершин 1 неоднородно и состоит из вершин х с Х, у e Y, ХИ' = 1. Здесь Х — множество вершин, на входе и выходе которых реализуется логическая операция л. В множество У входят вершины Ь, из которых возможен возврат, и вершины е, с которых следует начать доработку соответствующего этапа Y = (b} Y = (е), Y Y, u Y,.

3. Множество дуг U графа G (1, U ) неоднородно и состоит из дуг типа (i j) c U, детерминированного графа, построенного без учета ситуаций, порождающих возврат, и дуг возврата (b, е) c U, U= U) u UД.

4. Дуги возврата имеют в простейшем случае следующую структуру: ((Ь, е), Р), где величина Р является вероятностью реализации дуги возврата (b, е), 0 < Р„< 1.

5. Каждой детерминированной дуге (с, j) соответствует вектор, характеризующий параметры работы — время ее выполнения, стоимость, ресурсы.

Стохастический граф G(l, U) с возможным возвратом в отдельных фрагментах проекта на доработку строится в несколько этапов. Сначала строится сетевой график 6 (1, UД). При этом считается, что такой сетевой график соответствует детерминированной части разработки и отражает процесс создания изделия в идеальном случае.

На втором этапе выделяются события сетевого графика G(IД, U,), после которых может возникнуть необходимость возврата на предыдущие этапы разработки. Далее, возможные исходы всех событий, порождающих возврат, отображаются дугами возврата. Из любого события может исходить несколько дуг возврата, если предвидится несколько причин возврата на доработку. Вероятности возврата этих дуг могут быть связаны между собой различными условиями, учитываемыми при моделировании событий возврата и исходящих из него дуг. Формально сетевой график G(l Д, U,) дополняется дугами возврата Щ (b, e) и преобразуется в стохастический граф G(I, U), при этом возможно изменение топологии исходного сетевого графика. Фрагмент графа с возвратом приведен на рис. 10.3.

После построения стохастического графа дается количественная оценка его параметров. Отличительной особенностью рассматриваемой модели является обязательное выполнение всех входящих в граф G(IД UД) работ, причем некоторые могут выполняться из-за возврата неоднократно. Для изменения продолжительности повторяемых работ вводится коэффициент а который определяется отношением продолжительности t'.. работы (it, j) при ее повторном выполнении к первоначальной продолжительности этой работы /, то 5 есть а, = t/t„. Как правило, 0 < а,, < 1.

Дуга возврата описывается дополнительным параметром Р„— вероятностью возникновения данного вида возврата. Величина вероятности может существенно влиять на параметры графа.

Таким образом, стохастический характер и цикличность процесса выполнения комплекса работ по освоению новой продукции обусловливают адекватность его отображения с помощью имитационной модели, основанной на графе с возвратом. Для графа с возвратом

вводится ряд специфических временных параметров, часть из которых представляет собой развитие соответствующих характеристик сетевого планирования. Раннее время наступления события I — это время, необходимое для попадания из начального события в событие i в последний раз при движении по наименее благоприятному пути с учетом наступления возврата. Раннее время наступления конечного события графа совпадает с критическим временем реализации всего проекта. Позднее время наступления события i — это время наступления события i в последний раз, превышение которого приведет к увеличению критического времени.

Эти параметры не полностью описывают стохастический граф с возвратом, а характеризуют его однократную реализацию. Поэтому дополнительно вводятся статистические параметры графа, описывающие его в среднем, такие, как математическое ожидание и дисперсия времени реализации проекта, вероятность совершения события не позже заданного срока, гистограммы и выборочные функции распределения вероятностей времени совершения конечного и других наиболее важных событий, а также стоимость выполнения комплекса операций.

Алгоритм анализа графа с возвратом основан на использовании метода статистических испытаний и известного алгоритма Форда для сетевых графиков. Процедура Форда используется для расчета временных параметров отдельных фрагментов графа с учетом их топологии и задаваемых характеристик, а методами Монте-Карло имитируется реализация соответствующих дуг возврата. Таким образом, центральной процедурой алгоритма является моделирование событий контроля и согласования методом статистических испытаний. Исходы этих событий описываются вероятностями повторного исполнения определенных фрагментов проекта.

В результате расчетов модели на ЭВМ определяется ожидаемая (прогнозная) оценка длительности и стоимости разработки новой продукции. Для исследования возможностей сокращения длительности и стоимости процесса могут быть проведены вариантные расчеты по модели, направленные на выявление резервов сокращения длительности работ и вероятности возврата и ранжирование по важности организационно-экономических мероприятий, направленных на интенсификацию инновационного процесса. Следует отметить самостоятельную методическую важность первого этапа — построения сетевой модели процесса разработки и реализации стратегических решений, так как в ходе выполнения данного этапа проводится структуризация работ и установление необходимых взаимосвязей между ними. Тем самым обеспечивается комплексное представление работ по реализации стратегических решений и необходимая интеграция деятельности подразделений, участвующих в его реализации. Важно только, чтобы в этой работе участвовали все подразделения, от которых зависит успех реализации анализируемого стратегического решения. В первую очередь это касается отдела маркетинга, который должен включиться в проект на начальной стадии.

В заключение отметим, что описанный модельный аппарат может быть использован не только для анализа продуктовых инноваций, но для любых стратегических программ по внедрению нововведений: новых технологий, новых методов планирования и управления, для которых характерными являются ситуации типа «контроль — доработкам.