В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальности и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, после продажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потрбительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворённость. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счёт установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, “разойтись” c конкурентами по разным рыночным сегментам.
Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам определённых потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие, как нефть, газ провода, гайки и т. д.
Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. 6.4. Они показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.
Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят
 |
о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens). Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.
В машиностроении в качестве примера дифференциации можно привести Горьковский автозавод, который наряду с автомобилем «Волга» конвейерной сборки стал производить его более дорогую модель, ориентированную на состоятельных людей, где потребитель по заказу может выбрать убранство и дополнительную комплектацию внутреннего салона.
Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade).
Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.
«Инком банк», например, отдельным клиентам предлагает услуги персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов и других банковских служащих.
Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.
Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на появившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I».
Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Aritston. Такие машины имеют, отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со средним уровнем доходов.
Вообще, западные производители в последнее время широко используют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало применяют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации торговых марок в легкой промышленности.
Так, Новосибирская швейная фабрика «Синар» (название фирмы - это сокращение от «сибирские наряды» наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой.
В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции:
• высокое качество товара, надежность;
• имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;
» ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;
• технические приоритеты, инновации;
• предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);
• отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);
• используемая технология (точность обработки);
• входное качество;
• квалификация и опыт работников (особенно в банковской деятельности);
• контроль деятельности;
• выгодное местоположение (например, розничных магазинов);
• степень вертикальной интеграции.
Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки (часы Rolex, зажигалки Zippo), полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции (бытовая техника фирмы Siemens).
Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в отрасли. Основные характеристики стратегии дифференциации приведены в табл. 6.2.
Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР
и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой
 |
маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.
Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковском деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т. д.
Российские предприятия, за исключением пищевой промышленности, пока недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно дифференциации торговых марок.
6.4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма
Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.
Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей.
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 6.3.
 |
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ: над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией' может происходить от других ниш отрасли.
Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикующий материалы на разные спортивные темы.
Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.
Например, американская компания нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину). Когда правительство упростило процедуру регистрации автомобилей, фирма нашла другую нишу — услуги по возвращению владельцам автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией за нарушения правил стоянки [10, с. 198).
По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посреди- не», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.
М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестроения: «Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им не удалось выявить особые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы)».
Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций [8, 13]. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества, как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху.
Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском, Первопроходцами являются инновационные фирмы — Sony, Motorola, Microsofi', General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Фирма Motorola постоянно разрабатывает новинки, о которых потребитель даже не догадывался, именно она предложила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество других новинок.
Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукциюю.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:
• данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;
• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;
• его проще завоевать, чем сохранить;
• при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл. 6.4.
Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.
Так, Соса-Cola достигла конкурентного преимущества в Японии, создав сбытовую сеть в каждом регионе. PepsiСо и другие конкуренты лишились сбытового преимущества, так как не были первыми.
Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью, как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия
 |
предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.
В хозяйственной практике России используется широкий набор средств, направленных на создание благоприятных дополнительных условий для фирм инновационного типа за счет получения поддержки правительства в виде льготного налогообложения либо льготного кредитования, получения средств на проведение научно-исследовательских работ из специальных фондов. Это Российский фонд фундаментальных исследований, Международный научно-технический центр, оказывающий финансовую поддержку конверсионным предприятиям. Предпринимаются меры по поддержке малого инновационного бизнеса. В настоящее время на территории Российской Федерации существует около 15 тыс. структур, поддерживающих малый бизнес, большинство из них создано или работает при содействии Министерства общего и профессионального образования РФ. Высшая школа имеет около 800 малых фирм, объединенных в технопарки. Целью технопарков является стимулирование малого инновационного предпринимательства на базе создания вокруг научного ядра (университета или другого исследовательского центра) определенной зоны с особой инфраструктурой, обеспечивающей процесс передачи технологий в промышленность. Кроме технопарков создаются так называемые бизнес-инкубаторы — целевые структуры, выполняющие разнообразные функции по отбору, приему, размещению и поддержке начинающих компаний. Бизнес-инкубаторы часто патронирует банк, готовый инвестировать в их некоторые проекты рисковый (венчурный) капитал.
Эффективное развитие системы технопарков как территориальных центров структурной перестройки российской экономики в настоящее время сдерживается отсутствием нормативной базы, конкретизирующей их статус, а также формы и методы государственной поддержки данных структур. Приходится с сожалением констатировать, что, имея высокий научно-технический потенциал, российские предприятия пока слабо используют меры по снижению коммерческого риска. Это относится как к патентованию, защите своих разработок, так и к использованию технологии маркетинга для оценки идей, подготовки рынка к появлению новинок.
Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес ведении (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы'. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес - единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.
Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество» [6, с. 152|. Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса».
Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий (более подробно эти проблемы рассматриваются в главе 8). Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.
Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 +. 2 < 4». И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений [1, с. 125]:
1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом, оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?
3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха (см. главу 7).
Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.
Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта. Мотивы и формы создания международных союзов будут рассмотрены в последующих главах.
*********************************************************
В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации. Вместе с тем российская практика выработала специфический, российский тип стратегии предприятия, который мы назвали стратегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговых структур на базе бывших крупных предприятий. Распространение такой стратегии (она широко представлена на крупных предприятиях Алтая и Новосибирской области) связано с возможностями ухода от налогов (когда были льготы малым предприятиям), с развитием инициативы дочерних предприятий в поиске путей выживания.
Что касается стратегии низких издержек, то она не получила пока распространения, поскольку до недавнего времени эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, наличие заменителей денег) значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Рационализация производства, направленная на снижение себестоимости продукции, предполагает организацию системы управленческого учета на предприятии, стимулирование роста производительности труда и другие мероприятия по повышению эффективности производства. Так, по словам директора Новосибирского оловянного комбината, введение системы управленческого учета позволило предприятию сэкономить значительные суммы. Однако зачастую проведение таких мероприятий требует первоначальных вложений средств.
Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стратегия раннего выхода на рынок с новыми товарами (пионерная стратегия) относительно редка для российских предприятий, так как требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще наблюдается в сфере услуг, которая была относительно не развита в бывшем Советском Союзе. Становление рыночных отношений сопровождается появлением на рынке массы новых видов услуг — от бытовых до разнообразных финансово-кредитных, риэлторских, страховых услуг.
6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес - единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы ее реализации.
Распространенной формой представления стратегии развития бизнес-единицы является бизнес-план — подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.
Бизнес-план имеет четко заданную структуру (приложение 3). Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной стратегии предприятия. Так, на правительственном уровне план финансового оздоровления российских предприятий назван бизнес-планом, хотя, строго говоря, это не всегда так.
Крупное или даже среднее российское предприятие выпускает, как правило, разнообразную продукцию и работает на разных товарных рынках, следовательно, оно должно разрабатывать портфельную стратегию предприятия, принимая решения о перераспределении финансовых потоков между хозяйственными подразделениями. Однако, как показано в главе 5, относительно портфельной (корпоративной), стратегии могут быть разработаны только общие, скорее качественные, рекомендации. На Западе считается, что бизнес-план — это инструмент формирования стратегии развития предпринимательства, он разрабатывается чаще всего именно для малых предприятий.
Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается на достаточно длительный период. Однако между ними существует ряд различий [3, с. 127]:
• бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса;
• бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. По истечении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану очередного периода по мере достижения показателей текущего периода). Таким образом, по своей форме бизнес-план тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
• в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.
Общая структура бизнес-плана с указанием номеров основных разделов представлена на рис. 6.5.
Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым документом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных возможностей предприятия или бизнес-единицы (рис. 6.6).
Качество плана существенно зависит от того, кто его
разрабатывает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприятия и консультанты. Другой взгляд — надо как можно шире привлекать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя
 |
различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполнимых решений, легче реализовывать план по принципу: «сами составляем — сами выполняем». Конкретный путь составления плана зависит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетентности работников предприятия, их опыта, знаний и многих других факторов. Наш опыт работы в бизнес-планировании показывает, что идеальным является вариант, при котором бизнес-план составляют предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов. Объективный взгляд профессионала может помочь улучшить бизнес-план, придать ему «товарный» вид. Обычно консультанты помогают правильно расставить акценты, реально оценить положение дел. Особенно важна роль консультанта при составлении финансового плана и оценки рынка сбыта продукции.
Необходимо заранее представлять, для каких целей подготавливается бизнес-план, средства каких кредиторов или инвесторов предполагается привлечь, так как их требования и ожидания различны. Так, например, крупные банки или специальные фонды, оказывающие поддержку предпринимателям, могут предложить собственные формы представления бизнес-плана.
Анализ нескольких сотен бизнес-планов и инвестиционных проектов позволил авторам 'выделить наиболее типичные и часто встречающиеся ошибки и погрешности в составлении бизнес-планов. Характерными чертами проанализированных бизнес-планов являются:
• производственный подход, выражающийся в том, что предлагается производство какой-либо продукции в связи с наличием технической идеи, изобретения или свободных производственных площадей без оценки перспектив потенциального рынка сбыта. Часто в бизнес-плане отсутствует обоснование возможного объема продаж. Между тем позиция кредиторов заключается в том, что предприятие должно доказать возможность сбыта своей продукции по планируемым ценам;
• слабое или чисто формальное знание рынка, возможных потребителей, их пожеланий и предпочтений. Недостаточное внимание к изучению конкурентов и позиции предприятия на рынке;
• непроработанность вопросов сбыта продукции, хотя в настоящее время это является основной проблемой практически всех предприятий;
• некорректность финансовых расчетов, которая проявляется в необоснованности используемых предположений (например, равномерность и неизменность затрат), упущении важных статей затрат (особенно часто забывают про местные налоги, включаемые в себестоимость продукции, упускают из виду затраты на рекламу, охрану, транспорт и т. д.);
• в случае привлечения заемных средств не прорабатывается схем» их возврата (разово, линейно и т. д.);
• в разделе «Менеджмент и права собственности» редко удается сформулировать требования к управленческой команде, которая будет реализовывать бизнес-план, ее опыту и квалификации, а также описать механизм реализации выбранной стратегии;
• очень часто в бизнес-плане не рассматриваются риски, трудности и проблемы, которые могут встретиться при его реализации. Излишние оптимизм и энтузиазм предпринимателей часто приводят к завышенным оценкам и темпам роста бизнеса. Между тем требуется время, а зачастую и средства на то, чтобы найти покупателей и продвинуть продукцию на рынок, наладить связи с поставщиками, с оптовыми и розничными торговцами или создать собственную дилерскую сеть. Рост предприятия может сдерживаться недоступностью дополнительных денежных ресурсов, а также такими факторами, как ограниченный или неправильно определенный спрос на продукцию, давление конкурентов и невозможность расширения рынка сбыта, экономическая и политическая ситуация в стране. Препятствовать или сдерживать реализацию выбранной стратегии могут и внутренние факторы. Очень трудно быстро развернуть новое производство, сформировать хорошую управленческую команду, создать имидж предприятия, завоевать своих потребителей. Еще одна деталь, на которую стоит обратить внимание, — это внешний вид и оформление бизнес- плана. Считается, что бизнес-план отражает лицо предприятия, поэтому он должен быть ясным, аккуратным, четким и понятным.
Распространение в хозяйственной практике бизнес-плана как формы обоснования предпринимательских проектов или стратегии развития бизнес-единиц объясняется гибким сочетанием в нем производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
7.1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация
Диверсификация (от лат. di versifi cati o — изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.
Б. Карлоф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х — начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства [6, с. 79]. В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска»'. Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь для предприятия важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.
Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратегией по следующим двум причинам.
1. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратегического маневра. Растущая корпорация с большей вероятностью получит финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства.
2. В растущей фирме у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.
Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств [10, с. 187]. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и цельные побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 7.1).
Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии — внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.
Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.
 |
Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование [10, с. 189].
Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 7.2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.
Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства, и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:
• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;
 |
• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:
* интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;
* интеграция «вперед», или прямая интеграция.
При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы (рис. 7.3). Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе— готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства. На стадии готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурентная стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергический эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли.
 |
Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений
предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня производства, снижение трансакционные издержек, получение доступа к источникам сырья и т. д.
Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках. К настоящему моменту образовано 16 вертикально интегрированных нефтяных компаний', среди которых «Лукойл», «Юкос», «Си - данко», «Роснефть», «Татнефть» и др. Причем, процесс интеграции в этих компаниях продолжается и дальше. Например, в начале 1998 г. нефтяная компания «Лукойл» приобрела контрольный пакет крупнейшего румынского нефтеперерабатывающего предприятия Petrotel, осуществив интеграцию «вперед», которая улучшила возможности переработки нефти в компании и открыла доступ на новые географические рынки.
В последние годы процессы вертикальной интеграции развиваются в лесной российской промышленности, которая традиционно была представлена совокупностью трех относительно самостоятельных отраслей; лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной. Анализ взаимоотношений в лесопромышленном комплексе, проведенный на основе выборочного обследования Госкомстатом РФ четырех регионов России, свидетельствует о зарождении монопольных отношений) на основе вертикальной интеграции. Леспромхозы оказываются объектами экспансии со стороны производителей конечной продукции — целлюлозно-бумажных комбинатов и деревообрабатывающих предприятий, которые выступают в качестве инициаторов и ведущего звена интеграции, играют роль экономических агентов, занимающих монопольное положение и оказывающих существенное влияние на производственную цепочку в целом. Согласно данным Госкомстата РФ, из всех подотраслей лесной промышленности рост производства имеет место только в целлюлознобумажной промышленности, которая является основой вертикальных взаимосвязей в данном продуктовом комплексе. При этом рост рентабельности и снижение затрат на рубль готовой продукции были достигнуты исключительно за счет вертикальной интеграции, поскольку ситуация на рынках сбыта в этот период складывалась неблагоприятно.
Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков [5, с. 219]. В этом случае про, изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д. Другой пример — объединение в 1997 г. двух американских фирм, торгующих спиртными напитками. В результате была создана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидером на американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего конкурента по объему продаж примерно в 2 раза [11, с. 18].
Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».
В России особенно активно горизонтальные объединения в форме слияний и поглощений происходят в банковской сфере, причем эти объединения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение. Например, в результате слияния «Столичного банка сбережений» и «Агропромбанка» образовался один из крупнейших российских банков «СБС-Агро», имеющий 64 филиала и 1200 отделений по всей стране. Затем этот банк приобрел контроль над «Сибирским банком» (г. Новосибирск), который стал его дочерней структурой. В Новосибирске «Сибирский крестьянский банк» слился с банком «Акцепт», передав ему все активы и пассивы, после этого банк «Акцепт» присоединился к группе «Онэксимбанка». Обменялись пакетами акций «Банк Москвы» и «Мосбизнесбанк». Эти примеры можно продолжить.
Несвязанная диверсификация или просто диверсификация — это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.
Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Ярким примером диверсификации является деятельность Западно-Сибирского металлургического комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической продукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организовано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.
При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация канала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем.
Например, отмечается, что «добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна».
Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долговременной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, отраслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наиболее вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную отрасль. Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учитывать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.
Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.
1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники).
2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех: предприятий.
3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.
 |
4. Обманчивый рост рынка. Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли. Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации приведено в табл. 7,1.И. Ансофф считает, то критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности,
избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности [1, с. 135]. В принципе, по мнению И. Ансоффа, возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:
• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;
• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь, затем принимаются к реализации.
У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратегического опыта.
Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:
* внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;
* внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений (M & А).
В российских условиях получили распространение оба пути. С одной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою деятельность путем разработки новой нетрадиционной для них продукции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс приватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий. Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватизации показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Использовался планомерный подход, в соответствии, с которым определялись привлекательные отрасли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали банки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской спецификой во многих случаях стала слабая связь между привлекательностью отрасли и эффективностью деятельности предприятия. Очень многое, оказалось, зависит от субъективных факторов: готовности менеджиров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; желания местной администрации поддержать такого рода сотрудничество; наличия интересов иных субъектов, желающих установить контроль над данным предприятием, и др. В результате новые собственники не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться.
Это произошло, например, с банком «Российский кредит», который приобрел контрольный пакет акционерного общества «Вега», выпускавшего когда-то довольно известную радиоаппаратуру. Затем банк с трудом; нашел покупателя на акции предприятия, которое в настоящее время
объявлено банкротом.
Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтверждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа, как внутренних возможностей, так и потребностей рынка.
7.2. Основные формы объединений
В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения — собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институтов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и производственная или контрактная кооперация. Воспользовавшись широко распространенным в западном менеджменте способом построения матриц возможных вариантов, построим матрицу основных форм объединений предприятий (рис. 7.4).
Вертикальный комплекс — это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик — потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называемого концерном, определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий американские концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевропейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией — владельцем контрольного пакета их акций (холдинговая структура). Примерами концернов в России являются российские акционерные общества, например, РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром».
 |
Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных объединений, связан с определением различий между крупным диверсифицированным предприятием (корпорацией) и вертикальным комплексом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифицированного предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль, т. е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована,
регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.
Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законодательства. При владении более чем 50% акционерного капитала филиала головная компания получает родительские права», возможность проводить свои решения на общем собрании акционеров, назначать своих ревизоров, представителей в руководстве, распоряжаться частью прибыли филиала, но только в пределах установленного размера дивидендов. В то же время головная компания не несет риска дочерней фирмы, не отвечает за ее убытки, если иное не оговорено в законодательстве. Законодательство различных стран по-разному регулирует взаимоотношения между головной компанией и филиалами. Как правило, оно ограничивает контроль собственника и устанавливает ответственность по договорным отношениям, охраняет свободу выбора партнеров и доступ к рынкам, в том числе рабочей силы и капитала.
По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее 25% считается целостной налоговой единицей, т. е. составляет консолидированный бюджет. Однако при этом концернам предоставляется налоговая скидка по сравнению со ставками обложения отдельных предприятий. В Англии это правило действует при 75-процентном участии в капитале. В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.
Аналогичное законодательство действует в России. До недавнего времени головное предприятие, желающее использовать консолидированную отчетность вместе со своими дочерними фирмами, должно было получать разрешение на предоставление такой отчетности, которое давалось очень редко. Сейчас положение меняется, однако многие технические вопросы по консолидированной отчетности пока не отрегулированы.
Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:
• стабильность хозяйственных связей;
• гарантированность поставок;
• контроль над ресурсами;
• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;
• доступ к технологиям.
Основная опасность интеграции связана с возможностью устранения действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, существует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутреннем обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные цены (т. е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать снижение издержек, освоение новых технологий и рост производительности труда, так как устраняется конкуренция. Необходимо также отметить, что эффект объединения может быть нереализованным по разным причинам. Однако специалисты отмечают, что в динамичных отраслях с широкой номенклатурой быстро обновляющейся продукции
(например, в электронной промышленности, производстве бытовой техники) вертикальные объединения растут особенно быстро [10, с. 162].
Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вариант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-первых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вторых, считается, что экономическая заинтересованность даже полузависимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой организации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможности развития интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами — участницами интеграции значительной хозяйственной самостоятельности.
Вместе с тем широкое распространение в мировой практике получает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях. Это позволяет предприятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукцией конкурентов. Это важно для оценки эффективности работы подразделений предприятия и для заключения контрактов с независимыми фирмами.
Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица — это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.
Многие российские фирмы располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности дальнейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала представляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенденция к диверсификации производства, присущая большинству предприятий в переходной экономике и связанная с поиском новых рыночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровождается переходом к производству более простых изделий и свертыванием отдельных направлений товарной политики, в частности сервисного обслуживания потребителей. «Примитивизация» продукции характерна, прежде всего для крупных и хорошо оснащенных предприятий военно-промышленного комплекса, машиностроения, станкостроения и приборостроения, т. е. для тех отраслей, технологическое отставание которых в будущем окажется наиболее губительным и труд непреодолимым для отечественной экономики.
Так, в Новосибирской области высокотехнологичное предприятие точного приборостроения запустило линию по производству быстро приготовляемой лапши, начало выпускать садовый инвентарь, предприятие электронной промышленности освоило выпуск стеклянных бутылок, предприятие радиопромышленности начало выпускать отделочные материалы.
Эти примеры можно продолжить, но следует подчеркнуть, что наряду с положительным эффектом обеспечения занятости работников, сохранения трудового коллектива и насыщения рынка потребительскими товарами, доля которых в общем, промышленном выпуске страны была явно мала, эта тенденция имеет отрицательные последствия изменения профиля предприятий (в целом за годы перестройки изменили свой профиль до 80% предприятий машиностроения').
Мера самостоятельности бизнес-единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финансового холдинга для эффективного управления. Финансовый холдинг — это особый тип финансовых компаний ,который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций.
Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ) — это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.
Одной из форм хозяйственных объединений являются совместные предприятия (joint ventures). Это обычно отдельные организационные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разработки месторождений нефти, газа, организации производства автомобилей и т. д. В России термин «совместное предприятие» чаще всего подразумевает участие иностранных партнеров, однако это не является обязательным условием. За рубежом совместные предприятия создаются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных проектов. При образовании нового независимого хозяйственного субъекта партнеры договариваются о распределении ответственности, риска и доходов.
В последние годы появились новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы - это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными ин
формационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.
Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпораций Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы Rover и японской фирмы Honda), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут снизить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предоставляют друг другу лучшие ресурсы.
Так, 1ВМ, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.
Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.
Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, например, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также British Petroleum и «Сиданко». Создаются стратегические альянсы и развиваются партнерские отношения российских коммерческих банков.
Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.
Так, в начале 1998 г. произошло одно из крупнейших слияний последнего времени — слияние двух компьютерных компаний Compaq и Digital Equipment Corporation. Слияния, поглощения и образование альянсов осуществляются не только в промышленности, но и в. банковской сфере и сфере услуг. Наряду с созданием объединений происходит и выделение подразделений в самостоятельные единицы. Так, в 1997 г. компания PepsiСо
выделила фирмы, связанные с ресторанным бизнесом, в новую самостоятельную единицу. В нее вошли компании Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, g Тасо Bell.
Журнал Industry Week опубликовал весной 1998 г. свой третий ежегодный список 1000 крупнейших промышленных компаний мира. По мнению специалистов этого журнала, слияния и поглощения компаний, а также выделение подразделений в самостоятельные единицы оказывали в 1997 г. значительно большее влияние на мировые промышленные компании, чем негативные последствия экономического и финансового кризиса в Юго-Восточной Азии.
Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или ослабить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные российские предприятия, прежде всего нефтяные компании и коммерческие банки.
7.3. Управление диверсифицированными предприятиями
Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями (типа Западно-Сибирского металлургического комбината) связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифицированные компании становятся практически не управляемыми из Я единого центра, то важнейшей проблемой является построение такой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со:,(~ стороны центрального руководства.
Основными функциями центрального органа управления на диверсифицированной фирме (но не в холдинге) являются следующие
• управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, который требует определенных затрат, связанных с осуществлением сделок (трансакционные издержки);
• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;
• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц. Рассмотрим организацию управления диверсифицированными компаниями в зарубежных странах.
 |
Например, немецкая корпорация Bayer имеет в своей структуре шесть направлении (групп бизнеса): это производство полимеров, медикаментов, химических продуктов для сельского хозяйства и дома, фотокино - продукции, а также отделения органической и неорганической химии. Корпорация Bayer является акционерным обществом, в котором работает более 150 тыс. чел. Упрощенная структура управления корпорации показана на рис. 7.5.
Контроль над корпорацией осуществляет наблюдательный совет, а непосредственное управление — совет управляющих несущих коллективную ответственность за деятельность корпорации. Совету помогают ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестициям и технологии, логистике и сервису, трудовым ресурсам, охране окружающей среды и технике безопасности.
Ряд управленческих функций сосредоточен в штабном подразделении корпорации, которое имеет следующие отделы:
• корпоративного планирования;
• корпоративных финансов;
• координации и контроля региональной деятельности;
• права, патентоведения и страхования;
• анализа и контроля корпоративной деятельности;
• по связям с общественностью;
• управления и координации международной кадровой политики. Другие функции, которые не выполняются в штабном подразделении, сгруппированы в пяти обслуживающих подразделениях:
* административные услуги (закупка, транспортные и распределительные услуги, реклама, бухгалтерское обслуживание, информационные услуги);
* управление персоналом (кадровая политика в целом и по отдельным предприятиям корпорации, управленческие кадры, пенсионная политика);
· природоохранные мероприятия и техника безопасности;
· централизованные исследования и разработки (химические исследования, технические разработки и прикладная физика, разработки в области сервисного обслуживания);
* централизованная инженерная деятельность (инженерная проработка проектов, утилизация отходов, система контроля технологических процессов, централизованное обучение).
Каждое из перечисленных шести направлений деятельности в свою очередь подразделяется на отдельные бизнес-единицы, действующие независимо и полностью отвечающие за конечные результаты работы. Например, полимерная группа включает следующие бизнес-единицы: пластмасс, синтетических волокон, синтетической резины и т. д. Зарубежные подразделения корпорации группируются по географическому признаку, образуя региональные группы: Западная Европа, Северная Америка и т. д.
Возможны и другие варианты распределения ответственности внутри единой структуры управления корпорацией. Вместе с тем можно выделить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированными фирмами за рубежом. Обычно в таких фирмах выделяются три уровня управления:
1. Высший уровень (top management) включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет общую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конкретное распределение обязанностей между ними регулируется национальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционерных обществах».
В целом считается, что совет директоров должен:
• разрабатывать стратегические направления и цели развития предприятия;
• определять структуру капитала и направления диверсификации;
• принимать решения о слияниях и поглощениях, образовании альянсов и заключении других партнерских соглашений;
• осуществлять контроль работы правления, оценивать его управленческую деятельность.
Безусловно, совет директоров сам не разрабатывает указанные решения, он лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендаций специализированных структур, создаваемых при совете директоров.
Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику в рамках общей стратегии и организует ее выполнение, осуществляя координацию деятельности на фирме. Обычно важнейшими задачами правления являются:
· осуществление текущего планирования;
· разработка и организация выполнения конкретных программ реализации стратегии и достижения поставленных целей;
· руководство всеми направлениями деятельности фирмы (НИОКР, логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том числе принятие решений по структуре управления и кадровой политике), делегирование полномочий на более низкие уровни управления, контроль прибыльности операций и состояния финансов и т. д.
2. Средний уровень (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подразделений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределения полномочий между ними и организации взаимодействия функциональных служб среднего уровня и уровня подразделений.
3. Низовой уровень (lower management) представлен производственными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизнеса. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы. Fnaee подробно проблемы управления диверсифицированными фирмами рассматриваются в работах [3, 4, 10]. Отметим, что эти проблемы резко осложняются при приобретении других фирм: их культура, система управления, сложившаяся команда могут существенно отличаться от аналогичных параметров основной фирмы.
7.4. Выгоды и издержки диверсификации
Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:
• потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;
• улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);
• постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;
• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;
• возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.
Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы.
1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.
2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Российская практика демонстрирует многочисленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприятий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды диверсификации.
3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски,
Например, ряд риэлторских фирм г. Новосибирска заключили соглашение о стратегическом партнерстве и объявили о проведении согласованной рыночной политики. Комитет по антимонопольной политике тут же выдал им предписание о нарушении антимонопольного законодательства. Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:
*стоимостью выхода на новые рынки;
*необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;
*проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.
Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие ей ограничения и риски. Так, известный специалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П.Друкера, только финансовый союз является неэффективным.
Например, в период спада автомобильного производства в 1980-е годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, страховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятельности ввиду ее нерентабельности.
В 1960 — 70-е годы американские нефтяные компании решили диверсифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, полагая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специализация обеспечивает большую эффективность [9, с. 163|.
Специалисты отмечают, что крупные российские предприятия так же, скорее всего, будут избавляться от избыточной диверсификации. Это определяется двумя факторами. Во-первых, укрепление позиций крупнейших российских корпораций на мировых рынках и соответственно необходимость адекватной реакции на конкуренцию на этих рынках требуют изменения системы управления. Во-вторых, по свидетельству аналитических центров, ведущие средние компании в Росси и стали динамичнее крупных корпораций. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке, корпорациям необходимо, сконцентрировать, усилия, определить, зону, своей, компетенции, т. е. установить, в, каком, бизнесе, фирма опережает другие компании.
Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании. В табл. 7.2 приведены данные по 36 диверсифицированным фирмам, выбранным Федеральной комиссией по торговле в конце 1960-х годов из списка фирм, которые объявили о стратегии диверсификации и не попали в стандартный классификатор отраслей, и по 500 фирмам, попавшим в список лучших в журнале Fortune.
М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986 — 1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью". Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых:
• экономические — диверсификация неизбежно увеличивает расходы;
• управленческие — повышается сложность управления предприятием;
• потребительские — эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;
• конкурентные — игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания
 |
тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства».
Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого, по мнению Г. Л. Азоева, необходимо [2, с. 122 — 123]:
1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производств в существующих структурах. Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.
2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации.
3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.
4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — организация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.
5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).
Российские предприятия активно занялись диверсификацией производства, видя в этом возможность, поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны.
СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ
8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
 |
Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис. 8.1), в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.
С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Отметим, что частично вопросы анализа отраслей рассмотрены при портфельном анализе (глава 5). В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний'.
Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:
• определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.
В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.
Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в инновационных отраслях практически все предприятия являются таковыми.
Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:
• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;
• как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.
На Западе, например, считается, что в течение года может быть организовано производство любого изделия, если оно не защищено патентами или не имеет ноу-хау (пример последнего времени — игрушки «тамагочи», разработанные в Японии, вскоре после их появления на рынке стали изготавливать китайские фирмы). Что касается сферы услуг, то она вообще не имеет таких средств защиты и зачастую дело упирается только в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности новинки следует контролировать рынок и стремиться завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупить затраты на новинку.
Предприятие — лидер на определенном товарном рынке занимает там доминирующую позицию, которую признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы, такие, как IBM, Sony, Siemens, ЗМ, Kodak, Rank Xerox, Procter & Gатblе.
Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией [4, п. 9.4]. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара (стратегия интенсивного роста, по И. Ансоффу). Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста.
Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление товаров-подделок) и утраты конкурентных преимуществ:
• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;
• инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;
• использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;
• консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;
• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе и т. д. Следует отметить, что фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.
В мире постоянно ведется скрытая борьба между фирмами-новаторами, разрабатывающими новые товары и услуги, и фирмами-последователями, которые имитируют, подделывают товары известных фирм. Предприятие-лидер тратит большие средства на проведение научно- исследовательских работ (НИОКР), сталкивается с большим риском, так как новинка может потерпеть неудачу. Эмпирические исследования западного рынка показывают, что в среднем из 100 новых идей лишь 4 — 5 воплощаются в новые товары или услуги, имеющие успех на рынке. В разное время терпели неудачу с новыми товарами такие известные фирмы, как Ford, IBM и другие, вложившие в новинки огромные средства и не сумевшие их окупить. От риска и связанных с этим потерь застрахованы фирмы-последователи, имитирующие товары известных фирм. Считается, что рынок товаров «second» (товаров-подделок) практически не ограничен. Зачастую покупатели, приобретающие такие товары, осознают, что это имитация, они психологически готовы к этому, так как оригинальные или фирменные товары им «не по карману». Данную психологическую особенность покупателей широко используют производители стран Юго-Восточной Азии (Китай, Таиланд и др.), нашедшие таким образом свою нишу на рынке. Многим китайским и другим фирмам, методично повторяющим, имитирующим товары известных фирм, присуща стратегия неотступного следования за лидером по принципу «и м тоже». Такие фирмы преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка.
Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие позиции зачастую оказывается легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и занять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конкуренцию. Так часто поступают японские фирмы, прибегая к фланговой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направление, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Классическим приемом такой атаки является «атака через цену», т. е. предложение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка: чем больше доля рынка, тем больше потери. Для уменьшения риска потерь рекомендуется следовать таким принципам:
• инновации должны основываться на стратегическом планировании;
• предприятия должны иметь патенты, ноу-хау или другие преимущества в области технологии, обеспечивающие прочные позиции на рынки;
• необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей и предвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпускаемым продуктам;
• важно правильно оценить время вероятного появления нового товара или услуги и время завоевания рынка этим продуктом, а также решить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособным продуктом;
• инновации, появление которых связано с потребностями рынка, чаще всего имеют больший успех, чем инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований, так как в последнем случае нередко отсутствует детальное исследование рынка,
Среди немногочисленных российских примеров удачных инноваций можно отметить самолет «Руслан», производители которого создали новую рыночную нишу на мировом рынке авиаперевозок — доставка по воздуху уникальных грузов (сверхгабаритных и сверхтяжелых грузов). Однако привлекательность этого рынка (его прогнозируемый рост 12,5% в год) привела к тому, что западные компании занялись разработкой аналогичных машин. Поэтому российским производителям авиаперевозчикам уже сейчас имеет смысл готовиться к жесткой конкуренции.
Аналогичная ситуация высокого потенциала спроса наблюдалась лет 15— 20 назад на рынке услуг по экспресс-доставке почты. Именно за счет роста спроса фирмы DHL и UPS обеспечили свое нынешнее лидерство на этом рынке.
Распределение дохода от новшества между компаниями-лидерами и их последователями зависит от двух факторов:
• защищенности позиций лидера;
• правильно выбранной ценовой стратегии. Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего, таким образом, устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.
Примером является светильник на прищепке «Микроша», предложенный на рынок фирмой «Зелко».
Следует отметить, что разработка стратегии инновационного предприятия наиболее сложна, так как предприятие не может воспользоваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнозировании будущего развития с использованием сценариев, метода Дельфи и других подходов. Более подробную информацию о возможных стратегиях таких предприятий можно получить в книгах И. Ансоффа, Б. Твисса (Twiss), Р. Фостера (Foster) и других авторов.
8.2. Стратегия предприятий зрелых отраслей
Характеристики зрелых отраслей представлены на рис. 8.2. На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.
1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.
2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.
3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.
4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.
5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.
6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.
7. Усиливается международная конкуренция.
8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.
9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.
Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.
Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 8.3). Например, рынок домашней аудиотехники в 1980е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства
 |
компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д.
 |
Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:
• неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;
• пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;
• проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.
Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.
Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях.
Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.
Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.
Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:
• значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;
• усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;
• сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;
• активное проникновение на экспортные рынки;
• улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
• улучшение маркетинговой работы;
• интенсификация усилий по снижению себестоимости;
• приобретения других предприятий или слияния;
• уменьшение долгов.
К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность.
8.3. Отрасли, переживающие спад.
Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.
Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад.
Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:
• тесные связи с выгодными покупателями;
• известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;
• гибкость в использовании активов и ресурсов;
• значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;
• возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается. Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти
составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад, приведены в табл. 8.1.
Для анализа можно воспользоваться матрицей (рис. 8.4), в которой представлены основные альтернативные стратегии.
Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.
1. Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым
 |
 |
расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.
2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.
3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.
Можно дать такие рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада:
• рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.);
• избегать изнурительных войн с конкурентами и к «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала.
В заключение важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.
Одним из следствий проведенных в России в 1992 г. рыночных преобразований, которое пока, однако, мало осознано и не исследовано, является глобализация российского бизнеса. Это связано с либерализацией внешнеэкономической деятельности, открытием российских границ, а также с тем, что рыночные преобразования в России в историческом контексте совпали с завершением эпохи локально ограниченной экономической политики, на смену которой приходит глобальное хозяйствование и управление.
Термин «глобальный» (глобалистика, глобальный маркетинг, глобальная стратегия) означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового маркетинга. Яркими примерами ведения глобального бизнеса и осуществления глобальной стратегии являются фирмы Соса-Cola, PepsiCo, McDonalds, Procter & Gamble, Sony, Kodak и другие крупнейшие корпорации или, как их раньше называли, транснациональные компании. Эти фирмы производят одинаковые продукты для различных стран.
Еще сравнительно недавно термина «глобальная стратегия» не существовало, говорили о международной стратегии. В соответствии с международным подходом стратегии для разных стран разрабатывались и реализовывались автономно, для каждой страны — своя стратегия. При новом подходе мир рассматривается как единый глобальный рынок. Глобальный рынок — это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга.
Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. При этом:
• исчезают национальные/региональные предпочтения, происходит всемирное выравнивание потребностей и запросов потребителей;
• возникает экономия на масштабе производства за счет стандартизации товаров;
• фирмы используют преимущества мирового маркетинга. Интернационализация рынков привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты;
• стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении: потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцированными) стандартизованных товаров на локальных рынках.
Эти факторы определяют особое значение глобализации. Однако недифференцированный подход пригоден не для каждого рынка, поэтому на практике выбирают нечто среднее, действуя по принципу: «стандартизация, — где возможно, дифференциация, — где необходимо». Следовательно, главная цель стратегии глобализации заключается в стандартизации товаров и услуг. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов деятельности, допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках.
Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. Фирмы начинают заниматься глобальным маркетингом с целью:
• использования возможностей роста и экспансии;
• защиты от разорения: угроза может возникнуть со стороны более конкурентоспособных глобальных конкурентов.
Вместе с тем термин «глобальный» не означает, что фирма стремится работать во всех странах. Просто при таком подходе она расширяет границы своего наблюдения и анализа возможностей и угроз (SWOT-анализ). Это связано с тем, что в современном мире все в большей степени правила игры определяет международная конкуренция. Именно она становится основным фактором угрозы (отрицательным явлением), который может привести к потере рыночных позиций любой фирмы. Причем позиций не только на мировом рынке, но и, что особенно важно, внутри страны. Именно с этим связана глобализация бизнеса.
Глобальная стратегия важна для полной реализации возможностей предприятия: фирма, которая боится стать глобальной, рискует потерять свои позиции и на внутреннем рынке. Так, крупнейший мировой рынок — США занимает менее '/, мирового рынка товаров и услуг. Поэтому американская компания, которая стремится захватить более 25% мирового рынка, вынуждена быть глобальной. Японский рынок является вторым по величине (после США) среди индустриальных стран Запада, но внешний рынок составляет 90% потенциала для японских компаний, которые вынуждены быть глобальными. Даже если глобальная стратегия не подходит для бизнеса, может быть полезным проведение глобального внешнего анализа. Анализ конкурентов, рынков и тенденций в других странах способен привести к определению важных возможностей, угроз и стратегических вопросов. Такой анализ, конечно, более труден, поскольку необходимо учитывать различия культур, экономических систем и политических рисков.
Глобализация бизнеса может привести к конкурентным преимуществам. Это может быть владение сырьем, сборочными комплексами и другие факторы, обеспечивающие снижение издержек фирмы относительно издержек конкурентов. Теория конкурентного преимущества утверждает: страна будет иметь сравнительные преимущества в тех товарах, которые интенсивно используют факторы производства (труд, сырье, образовательная база и т. д.), имеющиеся в относительном изобилии внутри страны (рис. 8.5).
 |
Экономия на масштабе производства может быть связана со стандартизацией товара и продажей его в различных странах. Развитие
взаимосвязей между странами нивелирует спрос и моду: практически во всех странах потребителям известны такие товары, как кофе фирмы Nestle, пленки Aodak, техника компании Sony, товары фирмы Procter & Gamble, шоколадные батончики Mars и т. д.
Доступ к дешевым ресурсам. Известные западные фирмы размещают производства в тех странах, где существенно дешевле земля и рабочая сила, ниже плата за экологическую вредность производства, имеется возможность использовать высококвалифицированную рабочую силу и исследовательские кадры.
Так, фирма Procter & Gатblе приобрела контрольный пакет акций и организовала производство стиральных порошков под своей торговой маркой в Подмосковье. В России организовано производство батончиков Mars, напитков Pepsi и Соса-Cola, действуют рестораны McDonalds — это все примеры глобального бизнеса.
Перекрестное субсидирование. Глобальная стратегия позволяет использовать ресурсы, полученные в одной части мира, для победы в конкурентной борьбе в другой его части.
Национальное стимулирование инвестиций. Страны, заинтересованные в привлечении иностранного капитала на свою территорию, могут предоставлять ему определенные льготы в виде бесплатного пользования землей, налоговых каникул, права использования норм ускоренной амортизации, займов под низкий процент, субсидирования энергетики и транспорта, бесплатного обучения персонала и т. д. Это делает привлекательным размещение производств в данных странах, так как позволяет снизить производственные издержки.
Преодоление торговых барьеров. Исследования показывают, что преобладают две главные цели иностранных инвестиций — преодоление тарифных барьеров и получение выгод от национальной поддержки инвестиций. Организация предприятий в других странах является важным путем создания благоприятного отношения к фирме, снижения транспортных и иных издержек, завоевания местного рынка.
Доступ к стратегически важным рынкам. Некоторые рынки стратегически важны в силу их размера или потенциала, обеспечения поставок необходимого сырья, возможностей привлечения низкооплачиваемой рабочей силы и доступа к высоким технологиям. Присутствие на таких рынках может быть важным, даже если оно не является прибыльным. Для производителей автомобилей и бытовой техники важным является рынок США. Производители модной одежды имеют выгоду от присутствия в странах, которые исторически определяют моду, например во Франции.
Международная конкуренция представляет не только угрозу стратегическим планам, но также и возможность расширить и использовать новые рынки. В сегментационном анализе страна (международный регион) может рассматриваться в качестве области рыночной сегментации, однако следует иметь в виду, что конкурентные преимущества могут меняться в различных странах (рис. 8.6).
Кроме того, реализация глобальной стратегии связана со значительными рисками (табл. 8.2).
 |
Надо ли заниматься разработкой глобальной стратегии? Осуществление глобальной стратегии не всегда возможно. Однако надо отметить, что анализ отрасли и предприятия, предполагающий реализацию такой стратегии, может помочь выбрать наилучший курс. Вообще глобальные стратегии наиболее уместны в следующих случаях:
• если возможно стандартизировать продукт и стандартизация может привести к значительной экономии на масштабе производства или к более эффективным маркетинговым программам;
• издержки производства могут быть уменьшены, и эффективность увеличена за счет размещения производств в различных странах;
• перекрестное субсидирование полезно;
• размещение производства необходимо для преодоления торговых барьеров;
• появляются конкуренты, имеющие глобальные стратегии. Одна из главных проблем реализации глобальной стратегии - сочетание стандартизации продукции с требованиями локального рынка и менеджеров. Она может быть решена путем создания совместных предприятий с местными фирмами. Возможными направлениями реализации глобальной стратегии наряду с созданием совместных предприятий является экспорт товаров, продажа лицензий, франчайзинг.
 |
М. Портер указывает, что в глобальных отраслях могут быть следующие стратегические альтернативы'.
• использовать широкую товарную линию глобальной конкуренции;
• сделать акцент на определенной товарной группе и внутри ее выбрать стратегию низких издержек или дифференциации продукции (глобальное фокусирование);
• выбрать стратегию фокусирования на национальном рынке;
• воспользоваться протекционистской рыночной нишей. Осознается ли явление глобализации российскими менеджерами и как оно влияет на российский бизнес? Для ответа на эти вопросы нами были проведены интервью с руководителями и специалистами ряда сибирских предприятий и коммерческих фирм, занимающихся внешнеторговыми операциями. Как правило, это высококлассные специалисты, которые, тем не менее, не до конца осознают проблемы глобализации бизнеса. Опрос показал, что многие российские производители рассматривают экспорт своей продукции как вынужденную меру, направленную на получение «живых» денег для пополнения оборотных средств — выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения «дефицитного» сырья, которое отгружают только за деньги. Они считают привлекательным российский рынок: он довольно емкий, цены здесь на многие товары выше мировых (это касается металлов, изделий из леса, химической продукции). Кроме того, положительным моментом либерализации внешней торговли является исчезновение двойного стандарта: в настоящее время продукция для внешнего и внутреннего рынка практически ничем не отличается.
Однако эти же преимущества российского рынка привлекают иностранных производителей, которые успешно осваивают отечественный рынок. Попытки защититься от конкурентов и ограничить проникновение глобальных фирм на российский рынок путем введения высоких таможенных тарифов или иных мер, в частности квотирования, могут быть преодолены различными средствами: создание совместных предприятий внутри страны, покупка акций российских предприятий и организация на них производств под иностранной торговой маркой (как поступила, например, фирма Procter & Gamble) развитие франчайзинговых сетей (Coca-Cola, Kodak, Fuji, Baskit Robbins, Inmarko и т. д.). Тем самым обеспечивается преодоление таможенных ограничений, снижение транспортных и иных тарифов завоевание местного рынка.
Экспансия глобальных фирм на отечественный рынок является очевидным фактом, реагировать на который местные производители могут по-разному. Можно прекратить производство и не конкурировать в тех сферах, где нет особого смысла (как сделало петербургско предприятие «ЛОМО», прекратив производство всего, что связано фототехникой). Другой путь связан с поиском возможностей производственной кооперации с известными на мировом рынке производителями продукции, вариантов участия в международном разделении труда. По такому пути идут производители крупного энергооборудования, судостроители (Балтийский завод), автомобильные и связанные с ними фирмы ГАЗ, Алтайский завод прецизионных изделий, предприятия легкой промышленности и других отраслей. Наряду с этим можно пытаться защитить позиции компании на рынке, формировать свой круг потребителей, приверженных торговой марке фирмы. Этой стратегии придерживаются российские предприятия пищевой промышленности, которые после непродолжительного отступления довольно успешно отвоевывают свои позиции на местном рынке.
В условиях, когда конкуренция с иностранными производителями переместилась на местный рынок, российские производители должны развивать различные формы внешнеэкономической деятельности, поскольку это позволяет осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и в конечном счете повышать конкурентоспособность фирмы.
Следовательно, глобализация бизнеса ведет к тому, что наряду с использованием имеющихся факторов производства для достижения успеха все большее значение приобретают следующие условия:
• обеспечение прочных позиций фирмы в ценовой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными производителями на внутреннем рынке;
• инновационная активность фирм, их стремление постоянно совершенствовать продукцию, повышать перечень оказываемых услуг, использовать новшества в управлении, маркетинге, финансах;
• умение использовать новые информационные средства, в том числе Internet, для продвижения своей продукции на рынок, получения новых идей относительно товаров и услуг, проведения исследований рынка.
С учетом российской специфики этот перечень необходимо дополнить: фирма должна добиться известности своей торговой марки, поддерживать имидж, завоевывая признание покупателей и общества в целом. В перспективе успех на конкурентных рынках будет обеспечен фирмам, которые способны ответить на вызов международной конкуренции, на равных с иностранными производителями бороться за потребителя на внутреннем и внешнем рынках.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
И УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
9.1. Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений.
Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Задачи, связанные с определением стратегических альтернатив, отражены на рис. 9.1.
Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестиционные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать
• Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены (матрица Бостонской консультационной группы)?
• В какие направления роста осуществлять инвестиции?
• Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса (матрица Ансоффа «товары — рынки»)?
Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать?
• Какие базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия?
 |
*Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?
• Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?
• Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходима, вовлечь в реализацию стратегии?
Важной проблемой при выборе стратегий конкуренции является координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели. Предприятия могут располагать несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах изменений внешней среды. В качестве внутренних ограничителей выступают потенциальные возможности предприятия, жизненны цикл: его продукции, состояние производственной системы и уровни экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Кроме того, велико значение управленческой культуры предприятия, его опыта реализации стратегических решений и многих других факторов.
Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределенности и риска затруднительна. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно. Кроме того, детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение.
В этом случае можно начать работу по двум-трем альтернативам, но осуществить ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она по каким-либо причинам», оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д.
Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. *Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?
• Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?
• Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходима вовлечь в реализацию стратегии?
Важной проблемой при выборе стратегий конкуренции является координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели. Предприятия могут располагать несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах Щ изменений внешней среды. В качестве внутренних ограничителей выступают потенциальные возможности предприятия, жизненны цикл: его продукции, состояние производственной системы и уровни экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Кроме того, велико значение управленческой культуры предприятия, его опыта реализации стратегических решений и многих других факторов.
Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределенности и риска затруднительна. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно. Кроме того, детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение.
В этом случае можно начать работу по двум-трем альтернативам, но осуществить ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она по каким-либо причинам», оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д.
Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченных временных, финансовых, человеческих и иных факторов. Идеальное решение может быть в пределах досягаемости, но время или необходимые затраты могут воспрепятствовать его достижению [3, с. 94 — 95]. Часто первым шагом в стратегическом развитии является определение миссии предприятия, роль которой заключается в том, что в процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т. е. миссия может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности предприятия. Однако иногда полезно определить сначала миссию:
• решение о масштабе внешнего анализа уточняется после определения миссии;
• определение миссии дает понятие о масштабе предприятия и направлениях его роста (ограничения анализа).
Для формулирования стратегических альтернатив необходимо, прежде всего, проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса, добавить родственное предприятие к корпоративному портфелю. При этом бизнес-портфель должен быть сбалансирован с использованием, например, подхода Бостонской консультационной группы.
Эти и другие стратегические альтернативы могут быть реализованы либо внутри предприятия на основе использования его возможностей и практического опыта, либо путем поглощений и слияний. При этом расширение одних видов бизнеса может сопровождаться закрытием, продажей или выделением из предприятия других его видов. Причины выделения отдельных бизнес-единиц из предприятия или их продажи следующие:
• приспособление к изменившейся экономической ситуации в рамках новой рыночной стратегии;
• неспособность использовать бизнес-единицу так же эффективно, как если бы она была независимой компанией;
• попытка исправить принятые ранее неверные инвестиционные решения;
• решение выгодно продать ранее приобретенное проблемное предприятие, стоимость которого увеличилась в результате искусного менеджмента или других факторов;
• избавление от убыточного бизнеса;
• потребность в деньгах, которые можно получить от продажи. Существует обширная литература по теории слияний и поглощений, объясняющей внешние причины расширения бизнеса. Среди них:
· снижение риска, затрат или времени для расширения доли рынка;
· получение выгод от дополнительных возможностей других фирм;
· доступ к важным ресурсам и заказам;
· получение больших выгод, чем создание с «нуля» нового бизнеса в рамках существующего предприятия.
Если инициируется поглощение, то стратегия сводится к выявлению благоприятных возможностей и поиску кандидата на поглощение. Начинается разработка тактики сделки, а после ее осуществления обязательно возникает потребность в разработке стратегии интеграции деятельности и организационных структур, чтобы реализовать выгоды слияния. Интеграция может стать непростой задачей, поскольку объединяемые фирмы, отлично дополняя друг друга стратегически, могут иметь большие различия в корпоративной культуре, стиле управления, организационной структуре.
Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9.1). Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ, которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж; между рентабельностью и гибкостью управления; гибкостью управления и синергизмом [1, с. 126]. Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии?
1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.
2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?
3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.
4. Следующий вопрос: достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?
5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.
6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отображают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей корпорации. Но окончательная стратегическая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров. Существуют различные приемы по организации совещаний по принятию стратегических решений, направленные на создание атмосферы свободного обмена мнениями, острой критики, выявление возможных просчетов той или иной стратегической альтернативы.
Один из приемов, используемых при обсуждении стратегических альтернатив, — введение специальной ролевой установки («дьявольского adeoaama»), работа которой состоит в выявлении всех потенциальных слабостей стратегических альтернатив. Этот прием возник в средние века и использовался иерархами католической церкви при принятии решений о канонизации.
9.2. Условия реализации стратегии: структура и система управления
Известная консультационная фирма McKincey выделила семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия. Эти факторы в английском языке начинаются с буквы S, и подход получил название «семи-S фирмы McKincey». Такими факторами являются: стратегия, структура, система, мастерство (квалификация) и персонал, стиль управления и культура организации. Данный подход не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, он просто представляет целостный системный взгляд на развитие предприятия и имеет познавательную ценность.
Обычно, когда предприятие собирается внести изменения в свою деятельность, то первым шагом, как правило, является определение стратегии. Взаимосвязь стратегии предприятия и основных факторов ее успешной реализации приведена на рис. 9.2, она помогает понять
сущность предприятия, вовлеченного в реализацию стратегии, и то, как оно должно измениться.
Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Предположив, что у предприятия существует определенная стратегия, необходимо, далее, определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления.
Управленческая структура предприятия
Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения
 |
начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.
Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.
Наш опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием — весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо в новых условиях (l, с. 454). Российская практика подтверждает этот вывод.
Один из структурных ключевых измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.
Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построенные по продуктовому признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпорация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных отделений с помощью использования горизонтальных связей.
Важная проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию.
Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standurd Oil Company о/ California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий.
1. Принятие новой стратегии.
2. Появление новых административных проблем.
3. Ухудшение результатов функционирования.
4. Разработка новой организационной структуры.
5. Достижение прежнего уровня прибыльности.
Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).
Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.
*Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?
* Должны ли решения приниматься централизованно руководством
или децентрализовано (управляющими на местах)?
• Должна ли компания управляться жестко (с множеством правили проверок) или более свободно?
• Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать
большую свободу действий подчиненным?
В компании, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово - рыночной ориентации могут быть выделены новые бизнес-единицы. При этом следует обратить
внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.
По определению фирмы под системами в McKi'ncey понимаются принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие системы: система планирования, система составления бюджета, система учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд. Реален риск, что сложившиеся на предприятии системы не смогут адаптироваться к требованиям, связанным с осуществлением новой стратегии. Система планирования реализации стратегии рассмотрена в разделе 9.4.
Отметим, что систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рассматриваются финансовые, материальные и людские ресурсы, а так же организационные системы и технологические возможности. Обсудим управление ресурсами, исходя из функционального общепринятого деления: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, информационные системы, персонал.
Маркетинг. Управляющий по маркетингу является связующим звеном компании с ее клиентами и конкурентами. Основная его забота — выбор рыночной позиции и комплекс маркетинга предприятия. Выбор рыночной позиции — это определение сферы рыночной концентрации на основе использования понятий «рынок», «продукт», «географическое расположение». На основе исследования рынка компания может провести его сегментацию, с тем чтобы определить, какие рыночные ниши обслуживать, какие новые продукты разрабатывать, как гарантировать, чтобы продукты, входящие в ассортимент компании, напрямую не конкурировали друг с другом.
Под комплексом маркетинга понимается комбинация ключевых переменных, контролируемых предприятием, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос. Эти переменные — товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок. Каждая из них подразделяется, в свою очередь, на ряд составляющих, которые могут быть сильной или слабой стороной компании. Отметим, что на российских предприятиях пока отсутствует комплекс маркетинга, развиваются его отдельные составляющие — реклама, мероприятия по стимулированию продаж, исследования рынка. Однако маркетинг пока слабо влияет на товарную политику предприятия и его стратегию.
Производство. Тип производственной системы предприятия (дискретная или непрерывная) в большой степени влияет на стратегию. Обычно выделяют четыре типа производственных систем.
1. Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий. Часто это уникальное изделие для конкретного клиента или опытный образец (турбины, уникальное оборудование, предметы роскоши). Такому типу производства соответствует стратегия фокусирования и в принципа не подходит стратегия низких издержек.
2. Массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и 1 конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе технологии массового производства. Массовому производству присуща стратегия низких издержек, хотя она может быть дополнена и другими стратегиями, например дифференциацией продукции.
3. Серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством. Этот тип производства характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий (инструменты, станки, аппаратура). Здесь сложно дать общие рекомендации по типу стратегии, так как ее конкретный выбор будет зависеть от учета множества факторов.
4. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (нефтепереработка, сталелитейное производство). Продукция унифицирована, поэтому исключается использование стратегии дифференциации и фокусирования, вполне применима стратегия низких издержек.
Хорошо поставленная на предприятии система управленческого анализа в числе прочих должна учитывать сложные взаимозависимости в системе «издержки — выпуск — прибыль — цена». Что случится с прибылью, если выпуск уменьшится? Если цена будет увеличена? Если издержки снизятся, а выпуск сократится? Важным инструментом анализа взаимосвязей является производственный рычаг (leverage), который отражает воздействие заданных изменений объема продаж на прибыль. Приблизительно 80% корпораций при изучении соотношения между постоянными, переменными затратами и прибылью используют понятие «точка безубыточности» (БгеаК-even point), которая представляет собой количество проданных единиц продукции, после которого доход от продаж превышает общие издержки. Указанные понятия, описанные в литературе по финансовому менеджменту, могут дать полезную информацию для принятия стратегических решений.
Так, фирма с низким уровнем автоматизации производств а и высокой степенью использования ручного труда имеет низкие постоянные затраты и норму безубыточности, но прямая переменных затрат относительно круто идет вверх, описывая ситуацию, которая характеризуется как низкий производственный рычаг. Низкий производственный рычаг препятствует фирме получать сверхприбыль при большом объеме продаж. Преимущество такой фирмы состоит этом, что она может функционировать при небольшом объеме производства и быть прибыльной. С точки зрения стратегии такая фирма должна искать рыночную нишу, для которой она может производить сравнительно малые количества товара.
Напротив, капиталоемкая фирма, оснащенная сложным оборудованием, имеет высокие постоянные затраты, относительно высокую норму безубыточности, прямая ее переменных затрат растет медленно. Преимущество такой фирмы состоит в том, что после прохождения точки безубыточности ее прибыль растет быстрее, чем у менее автоматизированных предприятий. С точки зрения стратегии это означает, что фирма должна найти рыночную нишу с высоким уровнем спроса, где она могла бы продавать большой объем продукции. Изменения в объеме продаж будут иметь усиленное (leveraged) воздействие на прибыль. В период спада фирмы такого типа, вероятно, будут терпеть значительные убытки. Фирмам с меньшей степенью автоматизации в такой период выжить легче, так как уменьшение объема продаж влияет главным образом на переменные затраты. Обычно проще бывает уволить работников, чем распродать специализированные активы.
Важное значение при формировании стратегии имеет также информация о состоянии производственного оборудования, системе контроля качества, организации оперативно-производственного планирования.
Финансы. Главной задачей управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денежных средств для ее осуществления. В процессе финансового анализа изучаются структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибылей и убытков, проводится анализ структуры затрат предприятия (в том числе определяется, пройдена ли точка безубыточности или нет).
Информационные системы. Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в компании в целях увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информацию необходимо собирать, хранить и обрабатывать таким образом, чтобы она давала ответ на важные тактические и стратегические вопросы. Эта функция становится все более важной. Информационные системы могут оказаться сильной или слабой стороной фирмы на всех этапах стратегического управления (формирование стратегии, ее реализация, оценка и контроль), а также могут являться средством достижения конкурентного преимущества.
Информационные системы могут выполнять четыре основные функции:
• быть основой анализа внутренней и внешней среды;
• автоматизировать рутинные операции;
• помогать в принятии традиционных решений (планирование производственных процессов, составление графика поставок и движения материальных потоков и т. д.);
• обеспечивать информацией процесс принятия стратегических" решений,
При оценке сильных и слабых сторон предприятия необходимо иметь в виду степень развития информационной системы на предприятии. Информационная система довольно быстро становится стратегическим ресурсом, который может быть использован для мониторинга внешней среды предприятия, а также при реализации его стратегии.
9.3. Условия реализации стратегии: культура и персонал предприятия
Корпоративная культура, по определению фирмы McKincey, — это система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура компании — это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.
Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обусловливает их способность сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих таких компаниях имеются подразделения или специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высших ценностей фирмы. Но сами эти ценности формируются высшим руководством компании и под его непосредственным контролем. Поскольку культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене стратегического курса. Основные составляющие понятия культуры предприятия представлены на
рис. 9.3.
 |
Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе (Procter & Gamble), обслуживание клиента (авиакомпания Delta), убеждение в важности экономического роста и прибыли и т. д. Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия, поэтому менеджмент активно применяет методы, заимствованные из сферы рекламы и пропаганды.
В понятие корпоративной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.
Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников. Причем культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития, так и продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации. В условиях, интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры.
Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.
Российские предприятия также начинают возрождать существовавшие ранее традиции и обычаи. Так, директор новосибирского предприятия «Элсиб» считает важным донести до каждого сотрудника общую миссию предприятия, на «Элсибе» чествуют ветеранов труда, возрождают другие традиции, направленные на создание нормального психологического климата. Многое делается для формирования и поддержания имиджа предприятия, на предприятии выпускается своя газета, имеется еженедельная радиопередача. Предприятие заботится и о внешнем облике завода, занимается благоустройством территории, оформлением проходных и остановок общественного транспорта около завода'.
Но, видимо, в наиболее ярком виде общепризнанные ценности проявляются в стандартах поведения, которые разрабатывают российские банки. В этих документах присутствуют практически все отмеченные выше элементы: миссия банка на рынке, провозглашенные приоритеты и ценности в отношении клиентов, требования к внешнему виду персонала и правила его поведения с клиентами, системы продвижения по службе, оценки и оплаты труда.
Так, рекомендации сотрудникам одного из известнейших российских банков в подготовке оценки их деятельности состоят из двух частей:
• системы оценки труда персонала и методики ее проведения;
• философии банка.
Под философией банка (корпоративным кредо), согласно этому документу, понимаются основные принципы, поведения, некий идеальный конечный результат, к которому должны стремиться все сотрудники банка. Банк считает, что с философии начинается корпоративная культура. Философия банка сформулирована в ряде принципов обслуживания клиентов, причем банк объявляет, что он не только декларирует новую философию, но и придерживается ее.
Далее, в документе описывается, какие деловые качества сотрудников особо ценятся и какое поведение от них ожидается. Это компетентность, инициативность; личные качества и корпоративное поведение. Документ дает рекомендации сотрудникам по совершенствованию имиджа делового человека, по формированию своего настроения и поддержанию психологического климата в коллективе, а также содержит правила поведения работников банка и нормы этикета.
Вообще стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии [6]. По мнению экспертов фирмы McKincey, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.
В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. «Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности» [2, с. 4]. Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управление персоналом включает в себя:
• планирование людских ресурсов компании;
• формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;
• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
• охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;
• формирование и поддержание системы коммуникаций внутри
компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.
Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.
В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение — готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель — создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы».
 |
Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. По аналогии с рассмотренными ранее итоговыми таблицами можно составить таблицу, которая обобщает внутренние стратегические факторы предприятия и его возможности в реализации стратегии (табл. 9.1).