ГЛАВА 8

ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

8.1. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

Формирование и развитие личности, деятельность отдельного человека существенно зависят от социальной среды. Она представля­ет собой сложно организованное общество, в котором люди объедине­ны друг с другом в многочисленные разнообразные, более или менее устойчивые общности, называемые группами.

Человек нуждается в общении с себе подобными и получает ра­дость от него. Большинство активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях эти контакты кратковременны и незначи­тельны. Однако, если двое или более человек проводят достаточно много времени в непосредственной близости, они постепенно начина­ют психологически осознавать и существование друг друга. На степень такого осознания и время, требующееся для него, влияют ситуация и характер взаимосвязи людей. Однако его результат практически все­гда один и тот же. Понимание того, что о них думают и чего ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведе­ние, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотно­шений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

По мнению М. Шоу, группой являются два лица или более, ко­торые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влияни­ем других лиц. Это два или более индивидуума, которые собираются вместе для достижения определенных целей, т.е. человеческая общность, выделяемая на основе определенного признака, например на­личия и характера совместной деятельности, особенностей организа­ции и т.д. Соответственно строится и классификация групп.

Группы подразделяют на большие и малые.

Большие группы, в свою очередь, классифицируют на реальны (контактные) и условные (номинальные).

Реальные (контактные) большие группы образуют социальную общность, которая включает значительное число людей и существу в общем пространстве и времени. К подобного рода группам, напри­мер, относится трудовой коллектив предприятия или педагогический коллектив университета, где многие рабочие или преподаватели не находятся в непосредственной взаимосвязи друг с другом, но при этом подчиняются одним и тем же руководителям, придерживаются общих для всех правил внутреннего распорядка и т.д.

Условные (номинальные) большие группы выделяют и объединя­ют на основе некоторых признаков (половых, национальных, возраст­ных и др.). Люди, которые оказываются включенными в большую условную группу, могут никогда не встречаться друг с другом, но в связи с тем признаком, на основе которого они были выделены в подобную группу, иметь общие социальные и психологические характеристики.

Малые группы представляют собой контактные общности, свя­занные взаимодействием входящих в них индивидуумов и реальными взаимоотношениями между ними. Малая, или рабочая, группа явля­ется важнейшей частью любой организации. Примерами таких групп могут быть производственные бригады, различные комитеты и комис­сии, экипажи самолетов, бригады хирургов и т.д.

Малые группы могут быть формальными (официальными), име­ющими определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически фиксированные права и обязанности, назна­ченное или избранное руководство. Формальные группы создаются для решения конкретных задач. В условиях общественного разделения труда эти группы связаны социально заданной деятельностью.

Руководство создает формальные группы по своей воле для орга­низации производственного процесса, когда производит разделение труда по горизонтали (на подразделения) и по вертикали (на уровни управления). Как бы малы ни были эти группы, они являются фор­мальными организациями, чья первейшая функция по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и дос­тижении определенных целей. В организации существует три основ­ных типа формальных групп: командные (соподчиненные) группы Руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя включает в се­бя руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная груп­па состоит из президента компании и старших вице-президентов. В рабочую (целевую) группу входят лица, вместе работающие над одним и тем же заданием. Хотя они имеют общего руководителя, эти группы отличаются от командных тем, что у них значительно больше самосто­ятельности в планировании и осуществлении своего труда. Руководство целевых групп считает, что они устраняют недоверие между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возмож­ность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уров­ня. Комитет целенаправленно создается для решения определенных задач.

Все соподчиненные и целевые группы, а также комитеты долж­ны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, влияющих на поведение отдельной лич­ности в коллективе. Руководители этих групп не всегда считают сво­им долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.

Организация эффективно решает свои глобальные задачи толь­ко в том случае, если каждое из ее структурных подразделений обеспе­чивает деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффек­тивности, и чем лучше он владеет искусством управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Выделяют также неформальные (неофициальные) группы, не имеющие юридически фиксированного статуса, но характеризующие­ся сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, сим­патии, взаимопонимания, доверия и т.д.). Такие группы не являются организационной структурой, а возникают сами вследствие потребно­сти людей в социальных контактах.

Неформальные группы подразделяют на группы по интересам и дружеские. Оба вида неформальных групп играют важную роль в удовлетворении социальных потребностей своих членов.

Группы по интересам включают в себя людей, формально не свя­занных по работе, но объединяющихся для решения некоторых специ­фических задач, например проведения совместного досуга. Дружеские группы состоят из индивидуумов, имеющих ряд общих характеристик, например: компания болельщиков одной спортивной команды или выпускников одной учебной группы университета. Их взаимодействие, не замкнутое кругом профессиональных задач, оказывает большое вли­яние на их поведение.

Границы между формальными и неформальными группами условны и относительны. Важной задачей менеджеров является формирование такого рода неформальных (неофициальных) групп, существование которых укрепляло бы и обогащало функционирование формальных (официальных).

Общение и деятельность в любых группах (больших и малых) определяются и регулируются общественными отношениями, форми­рующими образ жизни входящих в эти группы людей, их ценности, идеалы, убеждения, мировоззрение.

Одним из признаков классификации групп является уровень группового развития — характеристика сформированности межлич­ностных отношений, результат процесса формирования группы. Ос­новой для выявления уровня группового развития является деятель­ность группы, ее ценности и цели, от которых зависит характер межличностных отношений. С учетом этого строится психологичес­кая типология групп, различающихся по уровню развития: высокораз­витые группы — коллективы и слаборазвитые — просоциальные ассо­циации, диффузные группы, асоциальные ассоциации, корпорации.

Формальная группа создается по воле руководства. Однако, как только такая группа создана, она становится также социальной сре­дой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руковод­ства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотноше­ний рождается множество дружественных, неформальных групп, ко­торые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная группа представляет собой спонтанно образовав­шийся коллектив людей, которые вступают в регулярное взаимодей­ствие для достижения определенной цели. Как и у формальных групп, эти цели являются причиной существования такой неформальной группы. В крупной организации всегда существует не одна неформаль­ная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть, поэтому некоторые считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных групп. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам одни и те же люди обычно соби­раются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они Решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимо­действовать друг с другом. Члены одной организации во многих Аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого ин­тенсивного социального взаимодействия является спонтанное возник­новение неформальных организаций.

У неформальных групп много общего с формальными группа­ми, в которые они оказываются вписанными:

1)  они практически организованы так же, как и формальные группы, — у них имеется иерархия, лидеры и задачи;

2)  в спонтанно возникших группах также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организа­ции эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощ­рений и санкций. Специфика заключается в том, что формальная груп­па создана по заранее продуманному плану, а неформальная является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потреб­ности.

Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая заработная плата.

Важнейшими причинами вступления в группу являются: чув­ство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

1. Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в этом чувстве является самой первой причиной вступления в неформаль­ную группу. Еще до Хоторнских экспериментов Э. Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддержи­вать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Исследования показали, что возможность принадлежать к груп­пе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью со­трудника. Однако, несмотря на то что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознатель­но лишают людей возможностей социальных контактов. Рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным группам, чтобы эти контак­ты обрести.

2. Взаимопомощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непос­редственному начальству за советом или для обсуждения своих про­блем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или нет, многие люди считают, что их началь­ник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помо­щи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной группы, и про­исходит это двумя путями.

3.  Взаимозащита. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических лю­дей объединяться в племена, была дополнительная защита от враж­дебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. И сегодня члены неформальных групп, состоя­щих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причи­няющих им вред правил.

Иногда руководители также образуют неформальные группы для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерога­тив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такой способ, как неформальные собрания для выработки путей противодействия «врагам».

4. Тесное общение. Люди хотят общаться и знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Тем не менее во многих формальных группах система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчинен­ных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной группе является доступ к неформаль­ному каналу поступления информации — слухам.

5.  Заинтересованность. Люди часто присоединяются к нефор­мальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто рабо­тают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу час­тично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе или обращаться к начальству с просьбой о повы­шении заработной платы и улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом.

Неформальные группы имеют следующие характеристики:

■ социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохра­нить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы например четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола;

■  сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения предполагающихся или фактических перемен которые возможны в их отделе или организации. В таких группах на­блюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объяс­няется тем, что изменения часто несут в себе угрозу их дальнейшему существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расши­рение производства и, следовательно, появление большой группы но­вых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или организации либо сокращению возможностей взаимодействия и удов­летворения социальных нужд. Последствием таких изменений явля­ется возможность для конкретных групп добиться положения и влас­ти. Поскольку люди реагируют не на объективную реальность, а на то, что происходит, по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем в действительности. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы усмотрят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию как та­ковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, интере­сам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в при­нятии решений;

■  неформальные лидеры. Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобре­тает свое положение, добиваясь власти и используя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в сред­ствах, применяемых лидерами формальных и неформальных групп для оказания воздействия. К факторам, определяющим возможность стать лидером неформальной группы, относятся: возраст, должностное по­ложение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики зависят от принятой в группе системы ценностей. На­пример, в некоторых неформальных группах пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот.

Групповая динамика — это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлет­ворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Процесс формирования групп исследовали Б. Такмен и Д. Дженсен. Они выделили следующие этапы создания группы:

1)  формирование — стадия, на которой происходит директив­ный или добровольный отбор членов команды в соответствии с их функциональным и техническим опытом или другими навыками;

2) этап смятения — характеризуется возникновением конфлик­тов внутри группы, по мере реализации поставленной цели члены груп­пы выражают различные интересы, которые они не высказали на ста­дии формирования. Члены группы осознают, что каждый из индивидов имеет специфические интересы, другие приоритеты и руководствует­ся различными мотивами. В результате возникают разные мнения и складываются особые отношения в группе. Какие-то группы на дан­ном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям, подавляют их либо открыто обсуждают. Успешное прохождение дан­ного этапа во многом зависит от лидера команды, который должен про­вести группу от смятения до следующей стадии;

3)  нормирование — связано с приспособлением членов группы к индивидуальностям своих коллег. На данном этапе разрабатывают­ся общепринятые нормы ожидаемого поведения относительно подхо­дов к выполнению заданий, взаимодействий и отношений к различи­ям. Члены команды выбирают роли, которые будут играть в группе. Существует два основных вида ролей: 1) целевые — дают возможность членам группы отбирать и выполнять групповые задания. К ним отно­сятся инициирование деятельности, т.е. выработка новых идей, пред­ложения решения какой-либо проблемы и выдвижение нового подхода в решении проблемы, поиск информации, сбор мнений, представле­ние информации, обобщение; 2) поддерживающие — определяют по­ведение, способствующее активизации деятельности группы. Эти роли включают в себя поощрение, обеспечение участия — это требует со­здания такой обстановки, которая позволила бы каждому члену груп­пы внести свой вклад; установления критериев, формирующих нормы поведения в группе; исполнительности; выражения чувств группы;

4)  выполнение работы — осуществляется в соответствии с вы­двинутыми к ней требованиями и нормами;

5) расформирование группы.

Ряд финских психологов, специалистов по управлению (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен и др.), предложи­ли свою оригинальную конструкцию, описывающую поведение групп. Согласно ей формальные и неформальные группы проходят примерно одни и те же стадии развития, и чем более развита группа, тем выше эффективность ее деятельности.

Стадия I. Формирование новой первичной группы. На этой ста­дии устанавливаются взаимоотношения, вырабатываются нормы и рас­пределяются целевые роли, необходимые для существования группы Поведение группы в целом формально и направлено на избежание критических ситуаций. Групповая деятельность как таковая важной пока не считается, и при выполнении работы используется коллектив­ный метод — каждый вносит свой индивидуальный вклад, решения принимаются на основе голосования. Основным объединяющим фак­тором является работа, поэтому руководителю рекомендуется для пер­вичной группы подбирать простую, знакомую, достаточно интересную работу, чтобы увлечь всех членов группы.

Стадия II. Приобретение навыков. В этом случае происходит определение форм деятельности. Она начинается, когда группе пору­чают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения осо­бого значения не имеют, так как важно групповое решение. Трудным моментом является временное недоиспользование потенциала каждо­го работника и вызванное этим недовольство. Здесь же происходит окончательное распределение ролей.

Стадия III. Упрочение. Группа выступает как единый коллектив. Роли определены, выработаны собственные приемы работы и ее ха­рактер (методичный, творческий, спонтанный и др.). Будучи пока за­крытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта откры­тость регулируется жесткими нормами. Основная проблема для каждого члена группы — компромисс между индивидуальностью и сво­бодой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам — с другой. Необходимость компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности: молчание и отход от деятельности группы, вы­сокомерие; критический настрой, подчеркивание собственного превос­ходства; приведение коллег в замешательство при помощи неожидан­ных ответов и реакций; жесткий формализм в отношениях, наблюдение за поведением других; пробуждение в других чувства вины, ложная скромность и т.д.

Как указывают О.С. Виханский и А.И. Наумов, восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требо­ваниям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не раз­делять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбина­ции сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

1. Преданный и дисциплинированный член организации. Полно­стью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае чело­век старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он ис­кренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и фор­мой поведения. Результаты действий такого человека в основном за­висят от его личных возможностей и способностей и от того, насколь­ко верно определено содержание его роли.

2. Приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам по­ведения, принятым в организации. Он делает все правильно и по пра­вилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой чело­век с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы до­биться повышения заработной платы.

3.  Оригинал. Человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он может порож­дать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руковод­ством. Однако, если организация может позволить себе отказаться от Устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

4. Бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни цен­ностей организации. Он все время входит в противоречие с организа­ционным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев бунтари порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Матрица типов включения человека в организацию

 

Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Первый подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными качествами, которые могут гаранти­ровать желаемое для организации поведение ее членов. Второй под­ход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении.

Стадия IV. Разделение на клики. Это критическая стадия «отрез­вления». Она сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации: недовольства, ранее по­давляемого во имя формирования отношений, форм и методов обще­ния. В группе это проявляется в неприкрытом раздражении, пониже­нии желания сотрудничать, во взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и от­дельными членами группы и падении производительности и эффек­тивности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослабле­нию ее воздействия на группу и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами. При выявлении неразрешимых психологи­ческих или формальных (властных) противоречий происходит разру­шение группы или образование нескольких меньших групп с различ­ными внутренними нормами.

Стадия V. Внутренняя гармония. На этой стадии вырабатывает­ся общее согласие на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также осознание ценно­сти группы в организации и ее положительных сторон; возрастает ста­бильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера ,  и появляется самоудовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе - самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблем состоит в повышении содержа­тельности работы и улучшении взаимоотношений с другими группа­ми и отдельными работниками.

Стадия VI. Дробление (разрушение группы). Этот процесс про­исходит в результате неразрешенных проблем. Если группа эффектив­на, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации и разъяснение пользы группы для организации. В про­тивном случае разрушение следует признать логическим завершени­ем групповых отношений.

 

8.2. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И ГРУППОЙ

 

Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гиб­костью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с це­лями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики - осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение вне­шних условий. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с групповыми взаимосвязями формируют групповую струк­туру фирмы. При успешном управлении возникает мультиплексный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работ­ника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем не управляемая руководителем.

Для эффективного управления группой большое значение име­ют следующие основные факторы, определяющие качественную сто­рону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и ма­териальных поощрений и льгот для участников группы:

а) структурные — величина группы, членство в группе, комму­никации в группе и организации;

б)  независимые — физическое расположение группы, взаимо­связь с другими группами;

в) переменные - характер задачи, стоящей перед группой; сте­пень сложности задачи; условия решения задачи;

г) мотивационные - мотивации членов группы; групповая моти­вация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе);

д) промежуточные — стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат процесс принятия решений в организации.

Согласно модели процесса эффективного управления группой факторы групп а—г через факторы-инструменты группы д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении ряда условий.

1.  У группы должны быть четко сформулированные цели, сба­лансированные с целями членов группы и организации в целом.

2.  Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.

3.  Необходимость определенной ответственности за результаты следует из коллективного способа принятия решения.

4.  При взаимодействии с группой руководитель должен всяче­ски избегать соперничества между ее членами, так же как и соперни­чества между группами. Это может снизить эффективность коммуни­каций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.

Таким образом, руководитель может изменить группы факторов а—в для того, чтобы изменить факторы группы г, что, в свою очередь, приведет к желаемому результату через использование факторов груп­пы д (рис. 8.2).

Руководитель может непосредственно изменить (1) структурные факторы (а) и переменные условия задачи (в). Это повлечет за собой на следующем этапе адекватные изменения в области мотивирующих факторов (г). При дополнительном воздействии (2) руководителя на мотивирующие факторы в целях их усиления через использование (3) промежуточных факторов (Э) с необходимыми изменения­ми руководитель получит требуемый результат.

Неформальные группы динамически взаимодействуют с фор­мальными. В модели Д. Хоманса под видами деятельности понимают­ся задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способ­ствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в бу­дущем:

 

Таким образом, любая группа функционирует в условиях спе­цифической внешней среды, и ее выживаемость определяется тем, на­сколько она соответствует изменениям среды. Д. Хоманс указывал, что на предъявляемые к группе требования со стороны внешней среды особое влияние оказывают следующие факторы:

1) физические — территория, география, климат;

2) технологические — здание, оборудование, станки;

3) культурные — ценности, цели, традиции.

Под воздействием этих и других внешних сил формируются ожидания людей в отношении деятельности, взаимодействий, эмоций и норм групп. Эти элементы Д. Хоманс назвал внешней системой груп­пы, а другие исследователи — формальной системой организации.

Модель Хоманса демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные группы, и показывает необходимость управления не­формальной группой. Групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, поэтому они могут также воздействовать на эффективность формальной группы. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам. Потому группой всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она достигла целей.

Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. На это влияют: групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам; групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения,  что соответствует сплоченности или несплоченности группы.

При анализе влияния оплаты труда на групповое поведение важно учитывать одновременно две совокупности факторов (рис. 8.3):

1) насколько взаимозависимы действия членов группы;

2) насколько велика дифференциация в оплате.

Рис. 8.3. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

 

Возможны четыре комбинации этих факторов:

1) низкая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;

2) низкая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате;

3) высокая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;

4) высокая взаимозависимость — высокая дифференциация в оп­лате.

Первый и четвертый случаи порождают проблемы во взаимоот­ношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи способствуют успешному функционированию группы и развитию бла­гоприятных отношений между ее членами.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индиви­дуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, называ­ется командой. Это коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремить­ся к созданию команды. Для этого используют следующие способы формирования группового сознания:

1) вера в цель;

2) доверие членов команды друг к другу;

3) оптимальный стиль руководства;

4) участие в управлении.

Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководств

Неформальные отношения основаны на личных контактах, зна­комствах с работниками других подразделений, общении во время от­дыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером не­формальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.

Руководитель неформальных групп должен:

■  быть осведомлен об их существовании, а также знать лиде­ров;

■  учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхожде­ния мнений;

■  наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимо­сти прийти к компромиссу;

■  в случае отказа от сотрудничества бороться с лидером;

■  не допускать обособления неформальных групп;

■ поддерживать неформальную группу, если ее интересы не противоречат интересам организации.

Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела. При этом необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность работы группы.

1. Размер. Теоретики управления посвятили много времени опре­делению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Р. Дэвис указывал, что идеальная группа должна состоять из 3—9 человек. Его мнение склонен разделить К. Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное число членов группы — пять человек. Исследо­вания показывают, что фактически на собрания приходят 5—8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчи­тывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные реше­ния, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследо­вания также показали, что в группах из пяти человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера, так как в группах из двух или трех человек ее чле­ны могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем пяти человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. По мере увеличения размера группы общение между ее членами услож­няется и становится более трудным достижение согласия по вопросом, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению несогла­сующихся целей.

2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства лич­ностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при реше­нии проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение груп­пы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. На базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зре­ния. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, не­которые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмот­реть взаимосвязь различных аспектов. По мнению Г. Майнера, когда группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похо­жие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зре­ния вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

3. Групповые нормы. Первыми исследователями групп в трудо­вых коллективах было выявлено, что нормы, принятые группой, ока­зывают большое влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей орга­низации или противодействие им. Нормы призваны подсказать чле­нам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они так сильно влияют потому, что только при условии сообразования сво­их действий с этими нормами отдельная личность может рассчиты­вать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

4. Сплоченность группы. Это мера тяготения членов группы друг к другу и группе. Высокосплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Такая группа хорошо работает в коллективе, поэтому высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что возника­ют, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать акцент на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчинен­ных с целью обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степе­ни сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция по­давления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принад­лежности и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член груп­пы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере груп­пового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если есть иная информа­ция или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку ник­то не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Так как никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настро­ены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эф­фективностью, потому что вся необходимая информация и альтерна­тивные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного ре­шения, которое никого не заденет.

5.  Конфликтность. Различие во мнениях приводит к более эф­фективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может так­же привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям от­крытого конфликта, которые всегда пагубны.

6. Статус. Та или иная личность в организации или группе име­ет свой статус, который определяется рядом факторов, включая стар­шинство в должностной иерархии, название должности, расположе­ние кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут повышать и понижать статyc в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на компанию непродолжительное вре­мя, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении како­го-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То я<е самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Для принятия эффективных решений необхо­димо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспе­чения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее чле­нов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

8.3. ЛИЧНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА

 

Проблема личности менеджера была и остается предметом при­стального внимания ученых-обществоведов и руководителей-практи­ков. Так, психологами создано немало своих теорий личности. Наибо­лее известными и применимыми для управления считаются теории трех главных школ:

1) психоанализ 3. Фрейда — эту школу прошли К. Юнг, А. Ад­лер, К. Хорни, X. Салливан, Э. Фромм и др.;

2) теория научения, или поведенческая школа, — к ее теорети­кам относят И.П. Павлова, американских психологов Дж. Уотсона и Б. Скиннера;

3) теория роста, или «гуманистическая психология», — яркими представителями являются американские психологи А. Маслоу и К. Роджерс.

В понимание проблем личности внесли свой вклад отечествен­ные ученые, которые разработали четыре главные теории личности:

1) теория отношений — А.Ф. Лазурский (1874—1917), В.Н. Мясищев (1892-1973);

2) теория деятельности — Л.С.Выготский (1896—1934), А.Н.Леонтьев (1903-1979);

3)  теория общения - Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская;

4) теория установки — Д.Н. Узнадзе (1886—1950). 280

Человеческая личность давно уже подвергается атакам с разных углов психологического пространства. За большинством из них про­сматривается методология бихевиоризма. Дж. Поттер и М. Уезерел указывают, что тема человеческого «Я» всегда была для психологии проблематичной и противоречивой. Одно время считалось, что изу­чать научно феномен с такими запутанными и разноплановыми про­явлениями и так глубоко скрытый внутри индивида просто невозмож­но; этот конфликт частично развивался в спорах гуманистически и бихевиористски ориентированных психологов. В последние годы эта дискуссия получила дальнейшее развитие, приняв новую форму: социальные психологи поставили под вопрос само понятие индивида или субъекта — понятия, находящиеся в центре психологической науки.

Эта тенденция распространяется и на психологию управления. В теориях управления личность руководителя обесценивается всякий раз, как только появляется новый принцип или метод организации деятельности. Т. Эмерсон, один из тех, кто стоял у истоков научного управления, писал, что, вооружив хотя бы посредственного современ­ного директора фабрики новым производственным применением ста­рого организационного принципа, ему дается возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величай­ших производственных гениев, работающих по старой системе [22].

Трудно понять, почему этот выдающийся теоретик управления так противоречиво сталкивал «производственного гения» и работу «по старой системе» и, следовательно, «посредственного современного директора» с «новым организационным принципом». По крайней мере, здесь чувствуется влияние распространенного представления о лич­ности как величине постоянной. Т. Эмерсон полагал, что если совре­менный человек работает производительнее людей, живших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в колоссальном внешнем различии всей обстановки, всего оборудо­вания [22]. Другими словами, в области управления предполагалась только одна линия развития — технологическая.

В явной форме эта точка зрения сформулирована «отцом науч­ного управления» — Ф. Тейлором, который также занимал сдержан­ную позицию относительно личности руководителя. Он сетовал, что на администрацию до сих пор не смотрят как на искусство, обладающее  законами, столь же точными, столь же ясно определенными, как, Например, основные положения инженерии, и требующими тщательного изучения и обсуждения. Администрация все еще остается вопросом личности, причем устарелый взгляд сводится к тому, что раз найдется подходящий человек, то методы управления могут быть всецело

предоставлены его усмотрению [14]. «Вопрос личности» для Тейлора является свидетельством незрелости теории управления, ее имплицит­ного состояния. Ему хотелось перевести «администрацию» из «лично­стного» состояния в открытую систему знаний и навыков, т.е. в техно­логию. «Вопрос личности» являлся, в сущности, вопросом психологии но Тейлор не был психологом и не видел пользы в психологических исследованиях управленческих процессов и явлений. Он просто не знал что можно делать с личностью менеджера.

Тейлор скептически относился к возможности найти человека подходящего во всех отношениях на руководящую должность. Отсю­да его идея разделения управленческого труда, упразднения единона­чалия — «организации военного типа», и замены ее функциональной администрацией, т.е. таким распределением работ по управлению, что­бы каждый служащий — от помощника директора до низших должно­стей — исполнял, возможно, меньшее количество функций. Все это проявления одной и той же позиции — базового недоверия к личности.

Только Г. Черч попытался дать более или менее уравновешен­ное соотношение личностных и технологических факторов управле­ния. Он считал, что никакая система не может быть больше того адми­нистратора, который управляет ею. История знает примеры, когда бездарные главнокомандующие срывали все успехи самых блестящих и дисциплинированных армий. Время от времени бывали и такие слу­чаи, когда талантливые вожди добивались победы при сравнительно слабой организации. Принципы управления, по его мнению, изучают­ся не для того, чтобы отменить руководство, а для того, чтобы найти самую эффективную систему передоверия функции, максимально облегчающую работу вполне компетентного руководителя. Таким об­разом, каковы люди — таковы и системы, в том числе системы управ­ления.

Были и более решительные заявления относительно роли лич­ности менеджера. К ним можно отнести, например, замечание Т. Эмер­сона о том, что организация — это лишь удлиненная тень одного инди­вида [22].

Противопоставляя науку управления личности руководителя, Ф. Тейлор действовал в том направлении, в котором можно было рассчитывать на реальный успех. Он разрабатывал методические инструменты руководителя. Вооружение менеджеров рациональными методами управления и организации труда объективно являлось способом развития их личности. Тейлор самостоятельно конструировал метод лучшей организации труда и пропагандировал их. В дальнейшем психологи научились находить технологические составляющие деятельности путем моделирования искусства выдающихся представителей социальных профессий (менеджеров, психотерапевтов, учителей и др.).

Таким образом, в теории управления очень рано наметились две позиции: личностная и технологическая. Личностная позиция отража­ет, что роль и функции руководителя предъявляют специфические требования к личности. Только обладая соответствующими качества­ми, человек может возглавить коллективное дело, совершенствовать­ся в управлении той или иной организацией и вести ее к успехам. Жизненное назначение личностной концепции управления — создать научные условия для того, чтобы задачи отбора лидеров, организации их деятельности и их личностного роста решались адекватными мето­дами. Ее теоретическая роль — развитие общепсихологической тео­рии личности, обогащение ее данными о чертах психологии такой категории людей, как руководители — организаторы социальных про­цессов.

Технологическая позиция акцентирует методы решения управлен­ческих задач и является, в сущности, непсихологической. В эпоху ин­дустриализации и преклонения перед машинами технологический подход приобретал технократический оттенок.

Это вызывало тревогу у ряда психологов. Например, А.Ф. Лазурский писал в 1916 г., что индивидуальная психология в своем стрем­лении сделаться прикладной наукой идет не по тому пути; этот путь приведет лишь к полному порабощению личности технической машинообразной культурой.

Продвижение в области управленческих технологий было зна­чительным. Разработано и внедрено множество методов решения управленческих задач — от организации перетаскивания металличе­ских болванок до создания системы учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке. Высшей точкой в результатах данно­го направления явилась школа количественных методов управления, вызвавшая к жизни особый тип личности менеджера, представителем которого является, например, Р. Макнамара, который, как пишет Л. Якокка, пользовался репутацией человека-робота. Ум его был столь глубок и дисциплинирован, что часто затмевал собой его подлинную личность. Он обладал феноменальным коэффициентом умственного Развития и необычайно цепкой памятью. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Макнамара умел также предвидеть. Во время разговора с ним чувствовалось, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия каждого из возможных вариантов решения. Он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвеши­вать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом ни­какими записями [23].

Навязчивое стремление все измерять и выражать количествен­но наталкивается на очевидные трудности, когда речь идет о челове­ческих факторах управления. Отсюда тенденция к игнорированию человеческого фактора, объявлению его величиной постоянной или «самым слабым звеном в системе». Об ограниченности рационалистического направления в теории и практике менеджмента Р. Уотермен сказал, что рациональные доводы не определяют успеха организации. Рациональность, по его мнению, подсказывает путь, но успех непо­средственно определяется степенью поддержки со стороны людей.

Технологические подходы в теории управления оперируют упро­щенным, подчас бытовым представлением о личности, вариантами ко­торого явились концепции человека «экономического», «институци­онального» (модель Т. Веблена), «административного» (Г. Саймон), «профессионального» и др. Это вполне соответствовало духу техно­кратического мышления. Даже сегодня, несмотря на декларирование важности человеческого фактора, в центре внимания «технологов» ме­неджмента находятся рычаги хозяйственного механизма (формы хо­зяйственных связей, цены, экономические нормативы и т.д.), что отра­жает инструментальный подход к человеку, ограниченный вопросами уровня квалификации, производственной инициативы, ответственно­сти и состояния здоровья работников. Такой подход неизбежно приво­дит к узкому взгляду на человека как на средство решения производ­ственных задач. Кибернетические концепции управления оттесняют деятельность человека на задний план, отождествляя функции управ­ления с информационной технологией их выполнения. Даже такие воп­росы, как управление персоналом, мотивация деятельности, организа­ционное развитие, организационное поведение, обсуждаются без признания социально-психологической природы их предмета.

Судьба личностного направления в теории менеджмента оказа­лась сложнее. Личностно ориентированные подходы воспроизводили в своем развитии динамику психологии. Их практическим приложением явились преимущественно не технологии решения управленских задач, а методы развития и коррекции личности менеджера, повышения его психологической компетентности и стрессоустойчивости,  налаживания взаимоотношений с подчиненными. Нередко личности направление называют клиническим не в последнюю очередь потому, что его представителям временами приходится иметь дело с лично­стными дисгармониями менеджеров, обусловленными диктатом тех­нологических, технократических тенденций. Вместе с тем личностное направление в менеджменте вполне заслуживает того, чтобы называть его гуманистическим.

Достижениями личностно ориентированных концепций управ­ления явились: доктрина человеческих отношений, концепции «сетки менеджмента», стилей управления, теории управленческого мышле­ния, организаторских способностей и др. Важным результатом иссле­дований личности менеджера стало управленческо-психологическое консультирование.

Прогресс личностного направления зависел от характера ответа на вопрос о методах изучения личности руководителя. Одно из реше­ний этого вопроса носило бихевиористский характер. Однако в рам­ках бихевиоризма личностный подход был утрачен и заменен пове­денческим, точно так же как личность отождествлена с тем, что человек делает. На почве поведенческого подхода сложился ситуативный, провозгласивший «власть ситуации».

Ситуативные теории управления строятся на гипотезе о том, что личность не играет определяющей роли в занятии человеком позиции руководителя, что управленческая роль исполняется тем или иным человеком в силу ряда обстоятельств, среди которых личностные фак­торы не являются решающими. Главными являются условия, в кото­рых лидер действует и в которых развертывается лидерское поведе­ние. Действия, приводящие лидера к успеху в одной ситуации, могут быть неподходящими в другой. Лидерство больше зависит от ситуа­ции, чем от личных качеств людей.

Представитель теории ситуативного управления Ф. Фидлер ука­зывал, что один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией.

Причин для появления ситуативных теорий немало. Управлен­ческие качества личности плохо поддаются научному описанию, по­этому представления о них достаточно неопределенные. Существует много личностных типов руководителей и способов добиться успеха Управлении, которые не может отразить нормативный подход к описанию личности. В теории и практике управления есть и парадоксы: иные руководители не выделяются ни очевидным интеллектом, ни этикой, тем не менее успешно справляются со своим делом.

Можно привести много примеров, когда власть ситуации очевидна. Очень часто между системой управления и личностью руководителя устанавливается некоторое соответствие, поскольку действует сознательный и бессознательный отбор: руководителями становятся преимущественно такие типы людей, какие этой системой принима­ются. Личность руководителя тогда почти сливается с той или иной моделью управления. Например, модель рационального управления вызвала к жизни тип управленца, представителем которого является Макнамара (менеджер компании «Форд мотор», а затем министр обо­роны США).

Личностная позиция в психологии менеджмента исходит из того что при всех обстоятельствах ключевым звеном системы управления организацией является руководитель. Начальник — начало коллектив­ных дел. Руководитель, по определению, — динамичный, инициатив­ный элемент в любом деле. Успех всякой организации зависит от ка­честв и действий лидеров, они определяют выживание и процветание в бизнесе, государстве и обществе. Без руководителя ресурсы органи­зации не станут производством.

Не является простым и положение руководителя в структуре деловых и межличностных отношений. Руководитель сосредоточива­ет в своих руках власть над своими сотрудниками, многие из которых видят во власти зло и подчиняются ей не без сопротивления. Типич­ные реакции людей на представителей власти — бунт, подчинение, уход. Не случайно некоторые психологии полагают, что центральной про­блемой психологии управления является вопрос ликвидации негатив­ных последствий применения власти, которые имеют место в лично­стной сфере подчиненных.

Множество управленческих проблем нельзя решить, не опира­ясь на теорию личности руководителя. Личность руководителя как объект познания представляет значительные трудности. По этой при­чине теории личности руководителя нельзя назвать вполне успешны­ми. Отражением теоретических и практических сложностей в позна­нии личности как раз и явились теории ситуационизма, противостоящие личностным теориям управления.

Принято считать, что на неудачи личностных теорий управле­ния обратили внимание в конце 40-х гг. XX в. В это время Р. Стогдилл установил низкую степень согласия между исследованиями по лично­сти руководителя — всего 15%. Правда, обобщив данные более чем 3500 работ, этот автор, которого обычно представляют в качестве критика личностных подходов, в свою очередь, выделил десять главных менеджерских качеств, а именно: доминантность, уверенность в се эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, креативность стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость и общительность.

В дальнейшем, однако, научный поиск характерных черт, объяс­няющих разницу между теми, кто может стать эффективным лидером, а кто нет, был заброшен. Распространялось мнение о биологизаторской природе теории лидерских черт; утверждалось, что в основе ли­дерства лежат врожденные и даже наследуемые преимущества одних людей над другими. Утверждалось, что человек не становится руково­дителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Между тем разнобой в описаниях личностных качеств руково­дителей объясняется тем, что согласно принципу эквифинальности нет «царской дороги» к эффективному управлению. Дело не в том, что та­ких качеств, которые принято называть лидерскими, не существует. Они, безусловно, есть, но их много, и они многообразны. Руководи­тель в разных группах и на разных этапах их развития должен реали­зовать много функций. Д. Креч, Р.С. Крачфилд и Э.Л. Балачи насчита­ли 14 лидерских функций, или ролей:

1) координатор деятельности группы;

2) определяющий цели и политику группы;

3)  планирующий способы и средства достижения групповой цели;

4) эксперт;

5) представитель группы вовне;

6) контролер внутригрупповых отношений;

7) раздающий награды и наказания;

8) арбитр и посредник;

9) пример поведения для других;

10) символ группы;

11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения;

12) идеолог группы;

13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально свя­заны и идентифицируются с ним;

14)  «козел отпущения».

В этом переплетении ролей каждый руководитель выбирает свой путь к успеху. Надежнее всего не ориентироваться на какой-то норма­тивный образец лидера, как это было принято не так давно, а развивать собственные качества, опираться на себя, полнее осознать свой стиль управления, с тем чтобы с наибольшей отдачей использовать Уникальные внутренние ресурсы.

Психологи, провозгласившие «власть ситуации», поставили за­дачу — понять, почему существует небольшая связь между личностными свойствами человека и эффективностью лидерства.

Необходимость этой задачи очевидна. Личностные характеристики являются более или менее надежными данными для предсказа­ния поведения человека в предметно-деятельной среде (естествоис­пытатель, мастеровой, инженер и т.д.). Но как только человек оказывается в социальной (коммуникативной, межличностной) ситу­ации, предсказательная сила знания его качеств уменьшается. В дело вступает механизм межличностных взаимодействий. Влияние людей на поведение человека более значительно и неопределенно, чем влия­ние факторов предметной (безличностной) ситуации. По мнению Э. Аронсона, человеку обычно доступен широкий спектр различных видов поведения. Некоторые из его социальных ролей как бы вытяги­вают поведение из одной части спектра, а другие социальные роли -из иной части спектра. В общем, способность предсказывать поведе­ние наблюдаемого лица находится под влиянием таких социально-пси­хологических механизмов, как фундаментальная ошибка атрибуции, тенденциозность деятеля-наблюдателя и тенденциозность в познании себя.

Появление «ситуационизма» связывают с исследованиями, ко­торые подвергли сомнению продуктивность научного познания лич­ности. В 1968 г. У. Мишел и Д. Питерсон в двух независимых друг от друга обзорах литературы отметили, что предсказуемость индивиду­альных реакций в конкретных ситуациях настолько низка, что этого достаточно, чтобы подвергнуть сомнению предположения о согласо­ванности поведения, разделяемые как обычными людьми, так и пси­хологами личности. Работа У. Мишела, посвященная личностной пси­ходиагностике, до самого основания потрясла здание психологии личности.

Множество психологических теоретических и практических вопросов в организации решается с опорой на явную или скрытую (им­плицитную) теорию личности руководителя. Практика психологиче­ского отбора, в том числе получившие значительное распространение «центры оценки», непосредственно базируется на той или иной тео­рии личности.

Согласно личностной теории управления распределение власти осуществляется по принципу элитарности, т.е. руководителями становятся «лучшие», — именно им люди вручают власть тогда, когда он могут это делать свободно и обдуманно. Следовательно, быть лучшим значит быть способным к метадеятельности, в отличие от частных и специальных видов деятельности. Как правило, метадеятельность н сит не предметно-вещественный, а социальный, межличностный характер, заключаясь в упорядочении деятельности других людей.

Задача психологии управления, придерживающейся личностно­го подхода, заключается в том, чтобы установить:

■  какие именно качества человека необходимы для занятия ру­ководящей позиции в той или иной группе (перечень лидерских черт);

■  в какой мере эти качества врожденны (наследуемы), а в ка­кой формируются в ходе обучения и опыта;

■  как находить данные качества и как их формировать;

■  как качества лидера будут взаимодействовать с качествами других людей.

Обратимся к вопросу об управленческих качествах личности в его старой (прямой) постановке. В истории человеческой культуры накоплено множество суждений о том, кто такой руководитель, каки­ми качествами он должен обладать. Предложено немало теорий и ги­потез, которые позволяют объяснить, почему одни люди устойчиво уп­равляют другими.

Некогда определенный успех имела «формула Наполеона»: руко­водитель должен иметь столько же характера, сколько и ума. Если харак­тер перевешивает ум, то человек будет действовать решительно и муже­ственно, но неразумно; при преобладании ума у руководителя будут хорошие идеи и планы, но не будет воли для того, чтобы осуществить их.

Эта формула кажется убедительной. Но она слишком общая — каждому человеку полезно быть такого рода «квадратом». Требования Наполеона не специфичны для руководителя.

Встречается немало указаний на то, что руководитель должен быть психологом. Б.Г. Ананьев, П.П. Блонский, С.Л. Рубинштейн, Б.М. Теплов и другие русские психологи указывали именно на это. Это требование адекватно, но точно так же можно утверждать, что руково­дитель должен быть бухгалтером, финансистом, политиком, экономи­стом и т.д., что не совсем реально.

Предпринимались попытки объяснить личность руководителя при помощи инстинкта власти, который развит у некоторых людей сильнее, чем у остальных.

Фактически допускал возможность данного инстинкта М. Вебер, который различал три вида оснований легитимности: традицион­ное господство, авторитет личного дара (харизма) и господство, опи­рающееся на веру в обязательность легального установления и деловой компетентности, обоснованной рационально созданными правилами (ориентация на подчинение при выполнении установленных правил). Особый интерес у Вебера вызывало господство, основанное на пре­данности тех, кто подчиняется чисто личной харизме вождя. Преданность харизме пророка, или вождя на войне, или выдающегося демагога в народном собрании или в парламенте как раз и означает, что человек подобного типа считается внутренне «призванным» руководителем людей, что последние подчиняются ему не в силу обычая или установления, но потому, что верят в него. Именно к личности вождя и ее качествам относится преданность его сторонников: апостолов последователей, только ему преданных партийных приверженцев.

Немецкий педагог А. Дистервег находил, что есть определенная духовная сила человека, которая делает его руководителем. Эта сила заключается главным образом в твердости воли и проявляется в уме­нии возбуждать силы и укреплять характер других людей. Эта сила может иметь разнообразные жизненные проявления.

Следовательно, задача состоит в изучении механики отношений между толпой и тем человеком, которого она признает великим.

На некоторые вопросы о личности руководителя можно отве­тить, опираясь на теорию А. Адлера. Основатель индивидуальной пси­хологии убедительно проводил мысль о том, что человек обладает стремлением к превосходству, которое часто принимает форму «воли к власти». Стремлению к власти он придавал особое значение; эта цель подразумевает общественное признание и положение. По его мнению, жить среди людей — значит непрерывно оценивать себя, это порожда­ет желание главенствовать и надежду на успех в соревновании. В дет­ских фантазиях почти всегда встречаются ситуации, в которых ребе­нок над кем-то властвует. Благодаря врожденному социальному чувству люди подчиняются влиянию друг друга в той или иной степе­ни по доброй воле.

Будучи слабым, ребенок чувствует свою неполноценность и на­ходится в ситуации, которую с трудом может вынести. Однако в нем заложено стремление развиваться в направлении, определенном це­лью, которую он для себя выбирает. Ребенок ищет самую сильную лич­ность в своем окружении и делает ее своим образцом, а подражание ей — целью. Чувство неполноценности и стремление к превосходству универсальны. Человек всегда стремится найти ситуацию, в которой он превосходит всех. Так, дети с развитым чувством неполноценности намеренно избегают более сильных детей и играют с теми, кто слабее их, кто позволяет управлять собой и подавлять себя.

Среди тех, кто проводил серьезные исследования по личности руководителя, был Л. И. Уманский. В 60-е гг. XX в. в Курске он провел серию хорошо подготовленных экспериментов, позволивших более четко представить организаторские способности лидера. Речь шла о таких качествах, как психологическая избирательность, практический

психологический ум, психологический такт, общественная энергич­ность, требовательность, критичность, склонность к организаторской деятельности, а также способности к целеполаганию, прогнозирова­нию, планированию, принятию управленческих решений. К числу орга­низаторских были отнесены способности: коммуникативные, мотиви­рующие, контроля. Сегодня, спустя почти полвека, этот перечень представляется несколько односторонним, больше подходящим для практикующего психолога, чем для руководителя, тем не менее он про­изводит внушительное впечатление.

Современные менеджеры должны обладать определенными ка­чествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и со­держанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Су­ществуют различные модели, например «модель трижды семь», разра­ботанная Я.В. Михайловым. Она содержит три уровня: 1) важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управлен­ческого труда. Задаются качества менеджера, без которых невозможен успех работы; 2) основные сервисные требования, которые носят об­служивающий характер по отношению к функциональным требова­ниям; 3) объединение сервисных требований меньшей значимости по сравнению с основными. Каждый уровень включает семь требований.

1. Функциональные требования:

1)  понимание людей — психологическая интуиция, т.е. умение понять психические свойства и состояние личности; психологический такт, т.е. умение найти нужную форму общения; коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей;

2)  качества лидера — способность понять, выразить и отстоять интересы людей; желание брать ответственность на себя; способность неформально влиять на окружающих;

3) знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике — грамотный выбор стиля руководства; эффективная мотивация; умение организовать подготовку и принятие решений;

4) компетентность — знание специальных вопросов, определяе­мых профилем и спецификой работы организации; знание основ трудового и хозяйственного законодательства;

5) способность предвидеть развитие событий;

6) умение ставить цели — необходимо для планирования;

7)  способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль — для рационального разделения труда, выбора способов контроля.

2. Сервисные основные требования:

1) ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели связанные с личной жизнью и работой, — осознание целей позволяет менеджеру судить, насколько важно для него то, что он делает, как впи­сывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотива­цию, способствует последовательности и основательности в решени­ях. Менеджер, не способный прояснить личные цели, не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом;

2) стремление к совершенствованию себя и организации в про­тивовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоен­ности — проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям;

3)  энергичность, инициативность, решительность и настойчи­вость в достижении целей — качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопро­тивление, которое приходится преодолевать;

4) владение стратегией эффективного мышления — способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное;

5) эффективное использование времени как синтетический по­казатель уровня организации труда;

6)  нравственные качества, адекватные уровню морали, господ­ствующей в коллективе, — единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к лю­дям, забота о персонале;

7) здоровье — физическое и психическое, достаточное для обес­печения требований к менеджеру.

3. Сервисные дополнительные требования:

1) личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы;

2)  объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других;

3)  гибкость, понимаемая как способность быстро перестроить­ся, отказаться от неэффективной стратегии и тактики;

4) способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях;

5) способность находить необходимую информацию;

6) знание технических возможностей современной оргтехник >

7) способность коротко и ясно говорить о деле.

8.4. ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

 

Понятие лидерства. Проблемы лидерства являются ключевы­ми для достижения организационной эффективности. Предприятия, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определен­ного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает вли­яние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Слово «лидер» в переводе с английского языка на русский име­ет несколько значений: 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглав­ляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная коман­да, идущие первыми в соревновании и др. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качества­ми руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство — это управленческие взаимоотношения между ру­ководителем и последователями, основанные на эффективном для дан­ной ситуации сочетании различных источников власти и направлен­ные на побуждение людей к достижению общих целей.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие харак­теристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Как указывают О.С. Виханский и А.И. Наумов, основные подходы к ли­дерству выделяют, используя две переменные или два измерения — динамику поведения и уровень ситуационности (рис. 8.4).

Подход с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале XX столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период 30—50-х гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обла­дают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества можно было выявить, люди могли бы научиться воспиты­вать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе (табл. 8.1).

 

В 40-х гг. XX в. ученые начали изучать факты о соотношении личных качеств и лидерства. Но несмотря на сотни проведенных ис­следований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, кото­рые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Р. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в обла­сти лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежно­стью, ответственностью, активностью, социальным участием и соци­ально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали раз­ные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набо­ром личных свойств.

Поведенческий подход. Этот подход создал основу для класси­фикации стилей лидерства. Согласно данному подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его ма­нерой поведения по отношению к подчиненным.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало «стержень для писания на восковой доске», а позднее упот­реблялось в значении «почерк». Поэтому можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в действиях руководителя.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства за­ключается в том, что он помог провести анализ и составить классифи­кацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к под­чиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным и его коллегами. По классификации Ле­вина, стиль является одномерным и может быть авторитарным, демок­ратичным и либеральным (табл. 8.2). Авторитарное руководство ха­рактеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: Руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Демократичному руководству присуще разделение власти и участие трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, мень­шая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демокра­тичным руководством при либеральном объем работы уменьшается качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах вы­ражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина дало основу для поисков другими учены­ми стиля поведения, который может привести к высокой производи­тельности труда и высокой степени удовлетворенности.

           

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Р. Лайкерт и его кол­леги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью тру­да в различных организациях. Они считали, что разницу в производи­тельности может объяснить стилем лидерства. Аналогично континуу­му по теориям «X» и «Y» Мак-Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X») — до другой — сосредоточенные на человеке (тео­рия «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, заботится прежде всего о проектировании задач и разработке системы вознаграждений для по­вышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя служит Ф. Тейлор, который строил задачу по техниче­ским принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые пе­ревыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на челове­ке, являются люди. Такой руководитель акцентирует внимание на по­вышении производительности труда путем совершенствования чело­веческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на чело­веке, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, он ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящих­ся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одно­временно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситу­ации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и являлся оптимальным пове­дением руководителя.

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарная — руководители имеют харак­теристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу;

2) благосклонно-авторитарная — руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием;

3) консультативно-демократическая — руководители проявля­ют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется дву­стороннее общение; важные решения принимаются наверху, но мно­гие конкретные — подчиненными;

4) основанная на участии — руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее и нетрадиционное; принятие решений в высшей степени децентрализовано; ориентированы на че­ловека.

Он рассчитывал, что эти системы помогут классифицировать поведение руководителей. Исследования Лайкерта показали, что са­мые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их под­чиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные груп­пы и ставили перед ними усложненные задачи, а также использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Выводы Р. Лайкерта и работы Д. Мак-Грегора дали мощный им­пульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-прак­тики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руко­водства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комп­лексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на ра­боте, или только на человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по двум па­раметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точ­ке зрения руководители могут оказывать влияние на людей своим по­ведением, которое различается по этим двум критериям (рис. 8.5).

Внимание отношениям в структуре подразумевает такое пове­дение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производствен­ные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении задания. Внимание структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотно­шения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руково­дителем и подчиненными. Такой руководитель участвует в двусторон­нем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

 

Рис. 8.5. Стили лидерства по результатам исследований Университета штата Огайо

 

 

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то что самая высокая производительность ассоциировалась с руково­дителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум кри­териям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифици­рована и популяризована Р. Блейком и Д. Моутон, которые построили Решетку (схему), включавшую в себя пять основных стилей руковод­ства (рис. 8.6).

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производ­стве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки:

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требу­ется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества рабо­ты, которое позволит избежать увольнения;

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого каче­ства выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9.1 — авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечива­ет и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная под­готовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководи­телям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.

В настоящее время ученые-бихевиористы классифицируют стили управления по одному (рис. 8.7) или нескольким критериям (рис. 8.8):

Рис. 8.7. Классификация стилей управления

 

По причастности к управлению выделяют авторитарный, авто­номный и сопричастный стили управления (см. рис. 8.8).

Авторитарный стиль отличается единоличным, централизован­ным проявлением воли при наличии власти для менеджера. При этом проявляются разные варианты стилей управления:

■  абсолютистский (диктаторский) стиль управления — менед­жер решает без участия управляемых и строго приказывает; сотруд­ники должны вынужденно следовать под угрозой санкций;

■  автократический стиль управления — в распоряжении менед­жера имеется обширный аппарат для власти;

■  бюрократический — авторитет менеджера выводится из фор­мальных иерархических положений, менеджеры и сотрудники подчи­нены одной подробной системе правил;

■ патриархальный (матриархальный) — менеджер решает с по­мощью авторитета «главы семьи», проявляя заботу и беря на себя пол­ную ответственность, объясняет решение и приказывает, сотрудники  подчиняются на основании их неограниченного доверия;

■  благосклонный — менеджер основывает свой авторитет на особенных, неповторимых чертах личности и пользуется благодаря  этому высоким личным авторитетом; сотрудники следят за его реше­ниями, так как они убеждены в его положительных внутренних каче­ствах.

При автономном стиле менеджер в процессе решения берет на себя роль модератора (т.е. сдерживающую роль) и затрудняется в сум­мировании решений; сотрудники решают сами, без задания рамок, при­нимая решение, как правило, большинством.

Для сопричастного стиля характерно участие сотрудников в про­цессе принятия решений. При этом следует различать следующие ва­рианты стилей управления:

■  коммуникационный — менеджер затрудняется в принятии решения и поэтому принимает решение лишь после информирования сотрудников; сотрудники могут задавать вопросы, выражать свое мне­ние, однако в конце концов должны следовать распоряжениям;

■  консультативный — менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, а также после предложе­ний со стороны сотрудников об оптимальном решении проблемы; со­трудники выполняют решения, в принятии которых они совещатель­но участвовали;

■  с совместным решением — менеджер только выдвигает про­блему и устанавливает ограничивающие условия для ее решения, со­трудники сами принимают решения о проводимых мероприятиях в сог­ласованных пределах; менеджер разрешает, но оставляет за собой право вето.

По выраженности функций выделяют следующие стили управ­ления:

■  управление через нововведение — подчеркивает требование разработки инноваций в качестве руководящего задания;

■  через задание цели — ставит на первый план задачу операци­онных целей на каждом иерархическом уровне; что касается ответ­ственности, то имеется свобода в виде и методе осуществления цели, но ограниченная сметой и контролируемая проверками по мощности и достигнутому успеху.

К преимуществам этого стиля управления относятся свобода реализации, осуществление личных целей и ответственность за резуль­таты, а к недостаткам — недвусмысленная система планирования, ин­тенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников и издер­жки контроля;

■  через сопричастность — управление с известным привлече­нием сотрудников в процесс формирования цели, ее осуществления и обеспечения.

Этот стиль управления обусловливает идентификацию, а следо­вательно, лучшее осуществление целей работы, а также улучшает со­стояние информации и координацию частичных целей. Однако успех сопричастности зависит от уровня задач и квалификации сотрудников;

■  через согласование цели — смешанная форма управления че­рез задание цели и управления через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие при установлении целей, которых необходимо достичь. Достигается договоренность о текущих целях. Этот план предполагает, что ознакомление сотрудников с целями пред­приятия тем лучше, чем больше они привлекаются к процессу опреде­ления целей. Из этой компетентности систематически следует улуч­шение работы.

К преимуществам этого стиля управления относятся: ознаком­ление, которое обусловливается согласованием целей, а следователь­но, лучшее достижение целей, свобода в реализации; ориентирование на цель, а не на способ; систематическая подготовка к цели; осуществ­ление личных целей в работе, общий контроль; ответственность за ре­зультаты; сопричастность. Недостатками стиля являются: жесткая си­стема планирования; затраты времени на коллективные согласования; общая для всех постановка целей и контроль, которые требуют ликви­дации иерархических структур;

■ через систему — акцентирует общий контроль предпринима­емых процессов в системе кибернетического цикла управления. Исхо­дят из того, что предприятие состоит из большого числа вертикально и горизонтально устроенных контуров регулирования и является от­крытой, динамичной, исключительно комплексной и вероятностной системой.

К преимуществам этого стиля управления относятся целостная исходная идея и акцент на динамических и адаптационных аспектах, а к недостаткам — механическое представление и неучет персональ­ных элементов;

■ через ориентацию на результат — требует ярко выраженных плановых заданий, системы контроля, стимулов или санкций.

Преимуществами такого стиля управления являются свобода реализации, сильные стимулы к действию, ориентировка на успех и ответственность за результаты, а недостатками — ярко выраженная система планирования, интенсивный контроль со стороны и отсутствующая ориентировка на личность;

■  через передачу задач — при этом стиле управления на первом плане находится передача задач и связанная с этим ответственность вместе с иерархически подчиненными инстанциями и лицами, кото­рые в пределах их компетенции могут работать целиком самостоятель­но;

■  через правила решения — вместе с передачей задач задаются правила, по которым следует достигать привычных решений. Инфор­мация о способах, правила и помощь в виде указаний должны обеспе­чить направленность на достижение общей цели;

■  управление только в исключительных случаях — менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит только в исключительных ситуациях (из ряда вон выходящие и критические решения, игнорирование воз­можности решения и отклонения от заданных целей);

■  через мотивацию — подчеркивает управление через создание стимулов, которые соответствуют индивидуальным запросам сотруд­ников;

■  через координацию и коммуникацию — снижает конфликт­ность через согласование частичных сфер деятельности и информаци­онных потоков;

■  через освоение процесса — поведение менеджера отличается четко выраженным непосредственным влиянием и контролем;

■  через личное развитие — придает особое значение развитию личности, подчеркивая тем самым образование и тренировку менед­жеров и сотрудников для достижения высокого уровня деятельности.

Проводя такую классификацию стилей лидерства, всегда стре­мились выявить наилучший. Наибольшее число сторонников завое­вали автократичный подход и подход с позиции человеческих отно­шений. Однако сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фак­тами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Можно было бы решить многие орга­низационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие подчиненных в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительнос­ти. Тем не менее этого не происходит. Бывают случаи, когда подчинен­ные участвуют в принятии решений, но степень удовлетворенности низкая, или удовлетворенность высокая, а производительность низкая. Создается впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. По­скольку кроме поведения руководителя и его личных качеств имеют­ся и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

Ситуационный подход. Логического соотношения между лич­ными качествами и поведением руководителя, с одной стороны и эффективностью — с другой, не смогли выявить ни подход с пози­ции личных качеств, ни поведенческий подход. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. На­оборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности управле­ния решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, кото­рые включают в себя потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющу­юся у руководителя информацию. Поэтому современная теория ли­дерства обратилась к ситуационному подходу. В настоящее время уче­ные пытаются выяснить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным обстоятельствам. Результа­ты их исследований показывают, что аналогично тому, как разные си­туации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от ха­рактера конкретной обстановки. Таким образом, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и произ­водительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководи­теля и исполнителя, а на все положение в целом. Как часто бывает в те­ории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложно­стях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь—цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем Врума " Йеттона, модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.

Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1) отношения между руководителем и членами коллектива характеризуются лояльностью, проявляемой подчиненными, их доверием к своему руководителю и привлекательностью личности руково­дителя для исполнителей;

2) структура задачи — подразумевает привычность задачи, чет­кость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес-структурность;

3) должностные полномочия — объем законной власти, связан­ной с должностью руководителя и позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает ру­ководителю формальная организация.

Ф. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, но стиль того или иного управляющего остается в це­лом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к обстоятель­ствам, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, кото­рые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемы­ми обстановкой, и личными качествами руководителя, а следователь­но, высокую производительность и удовлетворенность (рис. 8.9).

Отношения между руководителем и членами коллектива подразделяются на хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя -сильными или слабыми. Различные сочетания этих трех размерностей дают восемь потенциальных стилей руководства. Если руководители ориентированы на задачу, то они действуют наиболее эффективно в си­туациях 1—3 и Я, а если на человеческие отношения, то в ситуациях 4—6. В ситуации 7 хорошо работают как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача структурирована, дол­жностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому ситуация 8 — наиме­нее благоприятная, так как должностные полномочия невелики, отно­шения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Резуль­таты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в этих крайних случаях будет ориентация на зада­чу. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Ф. Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благопри­ятных для руководителя ситуациях. В таких случаях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество под­чиненных. В отличие от неблагоприятной ситуации 8 здесь подчинен­ные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается, и предоста­вить возможность выполнить его желание. Если руководитель слиш­ком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполни­телей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Подход Митчелла и Хауса «путь—цель» во многом аналогичен модели Фидлера и также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. По су­ществу, эта ситуационная модель лидерства пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчинен­ного. Согласно подходу «путь—цель» руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Р. Хаус от­мечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличи­вая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Ниже при­ведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2) оказание поддержки, наставничество и устранение сковыва­ющих помех;

3) направление усилий подчиненных на достижение цели;

4) создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель дос­тигнута.

Поначалу Р. Хаус рассматривал два стиля руководства: поддер­жки и инструментальный. Стиль поддержки аналогичен стилю, ори­ентированному на человека. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на задачу.

Позже профессор Р. Хаус включил в свою модель еще два стиля: поощряющий участие и ориентированный на достижение. Стиль, по­ощряющий участие подчиненных в принятии решений (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими работниками и использует их идеи и предло­жения для принятия решений группой. При этом сильный акцент дела­ется на консультации. Основой стиля, ориентированного на достиже­ние, является постановка перед подчиненными довольно напряженной цели, ожидание, что они будут работать в полную меру своих возмож­ностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень индивидуальной выработки. Руководитель стремится добить­ся высокой производительности, а также старается вселить в подчи­ненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и пред­почитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует силь­ная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, Предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных в том, что руководитель способен воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют ее пунктом контроля. В своей основе пункт контроля показывает степень уверенности руководите­ля в том, что его действия влияют на происходящее с ним. Индивиды которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, пред­почитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большая часть исследований сосредоточена на инструменталь­ном стиле и стиле поддержки. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

Согласно теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполните­лей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность не­сти ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставлен­ной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно П. Херси и К. Бланшару, зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а ско­рее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зави­симости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стрем­ление к достижению цели, способность нести ответственность за по­ведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над по­рученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют кон­кретному уровню зрелости исполнителей (рис. 8.10).

Для стиля 5, «Указания» характерно сочетание большой степе­ни ориентированности на задачу и малой — на человеческие отношения. Этот стиль подходит подчиненным с низким уровнем зрелости,  так как они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль S2 «Продажа» подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отноше­ния. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их жела­ние и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Стилю S3 «Участие» присуще умеренно высокая степень зрело­сти. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за вы­полнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии Подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к вы­полнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навя­зая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Стиль  S 4 «Делегирование» характеризуется высокой степенью зрелости. В этом случае подчиненные и могут, и хотят нести ответ­ственность. Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчинен­ные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей прича­стности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

В качестве ситуационной модели модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Однако, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного ме­тода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «Ука­зания», «Продажа», «Участие» и «Делегирование» и неясность в отно­шении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Еще одной ситуационной моделью принятия решений руково­дителем стала модель Врума — Йеттона. В ней сконцентрировано вни­мание на процессе принятия решений. С точки зрения В. Врума и Ф. Йеттона, имеется пять стилей, которые может использовать ру­ководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным раз­решается участвовать в принятии решений.

1.  Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2.  Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит про­блема. Роль подчиненных в принятии решений — предоставление не­обходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных реше­ний.

3.  Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчи­ненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он принимает решение,  которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

4.  Руководитель доводит проблему до группы подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

5. Руководитель объясняет проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согла­сия касательно выбора альтернативы. Роль руководителя схожа с пред­седательской. Он не пытается влиять на группу, чтобы она приняла его решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, который начинается с автократичного стиля принятия решений (1-й и 2-й стили), затем идет консультативный (3-й и 4-й) и, наконец, завершается полным участием (5-й). Применение каждого из этих стилей зависит от харак­теристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, В. Врум и Ф. Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается си­туация «подчиненные — руководитель»:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководите­ля для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчи­ненных;

6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организа­ции, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Хотя модель Врума — Йеттона отличается от трех других ситу­ационных моделей, поскольку в ней сделан акцент на принятии Решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие Универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

При использовании модели ситуационного лидерства Стинсона - Джонсона исходят из того, что зависимость между поведением Стилем) лидера и структурой работы (задания) является более сложной, чем это представлено в модели «путь—цель». Хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последова­ли выполняют высоко структурированную работу, уровень интереса Работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими. Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

1) работа высоко структурирована, и последователи имеют силь­ную потребность в достижении и независимости. При этом они обла­дают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполне­ния работы;

2) работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:

1) работа высоко структурирована, и последователи не испыты­вают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

2) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них боль­ших знаний и опыта для выполнения данной работы.

На рисунке 8.11 показано поведение лидера в различных ком­бинациях структурированности работы и возможностей последовате­лей. Характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критически­ми при выборе лидером эффективного стиля.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, может позволить себе применять какой-то один стиль руководства протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научить­ся пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наибо­лее подходящими для конкретной ситуации. В настоящее время стало ясно, что самым эффективным стилем в быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что К. Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Ситуационный анализ характера эффективного лидера. Рас­смотренные ранее традиционные и ситуационные концепции лидер­ства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана так­же тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односто­ронний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изу­ченные стороны вместе, т.е. провести ситуационный анализ эффектив­ного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в по­ведении.

Концепция атрибутивного лидерства, или причинно-следствен­ный подход к изучению лидерства, опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произош­ло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. При атрибутив­ном подходе к лидерству исходят из того, что выводы лидера, в равной мере как и действия последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер по­лучает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поступках каждого из работников и выбирает стиль своей деятельности таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на пос­ледователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в мо­ральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту уси­ливает эту потребность. Желание такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импуль­са к действиям.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства или лидерство для изменений имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и цен­ности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы довери­тельности и убеждения последователей в необходимости саморазви­тия. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он про­являет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преоб­разующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у ли­дера и последователей определенного поведения, пригодного, по мне­нию разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

 

8.5. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

 

Власть есть предпосылка всякой сколько-нибудь успешной управленческой деятельности. Без власти руководитель не в состоя­нии выполнять свои функции и осуществлять свои замыслы. Власть проявляется в способности и возможности оказывать целенаправлен­ное воздействие на поведение людей. Реализуется она посредством вли­яния на деятельность других.

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вно­сит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы вли­ять — надо иметь основу власти. Обладающий властью индивид должен получить возможность держать под своим контролем что-либо значимое для исполнителя, то, что создаст его зависимость от него и заставит исполнителя действовать так, как желает он. Это «что-то» есть у всех. Согласно пирамиде Маслоу человек имеет следующие основные потребности: физиологические, потребность в защищенности , социальные, потребности в уважении и самовыражении. Власть основана  обращении к активным потребностям работника.

Все формы влияния побуждают людей либо оправдывать жела­ния другого человека, удовлетворяя его потребности или препятствуя этому, либо ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворе­на в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предполо­жения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его поведения на состояние его потребностей. Руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководи­тель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведе­ния на будущее.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективны­ми, руководитель должен развивать и применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Во многом она зависит от окружения руководителя, и прежде всего — от его под­чиненных. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается его подчиненными.

В противодействии власти руководителя люди могут заходить довольно далеко. Возможности реализации руководителем своих вла­стных полномочий ограничены позицией подчиненных, т.е. обладает властью не только он, но фактически и подчиненные. Так возникает проблема баланса власти, разумное решение которой обусловлено адек­ватным пониманием руководителем источников власти.

Во всякой организации, основывающейся на частной собствен­ности, источник власти заключен именно в институте собственности. Тот, кто владеет капитализируемой собственностью, обретает право власти, которая от него может быть передана управляющим (менед­жерам). У наемного персонала, в сущности, нет иного выхода, кроме как принять эту власть. Собственник всегда найдет возможность ос­вободиться от неугодного работника. Тот, конечно, и сам может отка­заться от работы в фирме. Практика изобилует примерами того, как собственники увольняют, если считают нужным, даже именитых Управляющих. Так поступил Дж. Форд, уволив без предупреждения Управляющего своей компанией Л. Якокка [23]. Иное дело — власть Управляющего над подчиненными, но и она является производной от права собственности.

Как бы ни была сильна власть менеджера, ему приходится опре­деленным образом корректировать ее с учетом своей зависимости от подчиненных. Для эффективного осуществления формальной власти требуется находить решения, которые, с одной стороны, гарантируют обеспечение интересов организации, а с другой — исключают опасность конфронтации и социальных конфликтов. Такие решения, требующие не просто знаний и опыта, но и мудрости, доступны, к сожалению, далеко не всем руководителям.

Конкретные формы власти в организации многообразны. М. Вебер предложил классифицировать власть по признаку отношения к ней людей на следующие виды:

■  традиционная — базируется на вере в ценность и незыблемость традиций и установлений, на инерции мышления;

■  легитимная — основана на убеждении в разумности существу­ющего порядка вещей, на вере в правовой порядок и функциональную компетентность руководителей;

■  харизматическая — поддерживается убежденностью в чуть ли не сверхъестественные качества руководителя, в его способность удов­летворять интересы коллектива.

Веберовская типология, определяемая сугубо субъективными критериями, оказала воздействие на многих социологов. Так, француз­ский юрист Ж. Бюрдо рекомендует в историческом плане выделить следующие три основных типа власти: безличную (анонимную), когда обладателем власти является коллектив в целом; институционализированную, воплощенную в государственных учреждениях и институ­тах; личную (персональную), к которой прибегают для усиления эф­фективности власти. Режим личной власти при этом оправдывается якобы действующей общей тенденцией к персонализации власти в од­ном лице, к повышению роста бюрократического аппарата и расшире­нию его полномочий.

Носителями властных полномочий в организации являются ру­ководители уровней иерархии управления, выполняющие различные функции. Все они взаимосвязаны и работают на единую конечную цель. Среди организационных структур встречаются линейные, функцио­нальные, штабные структуры (службы), между ними формируются отношения власти по вертикали и горизонтали, обусловливаемые как характером их служебных обязанностей, так и местом, занимаемым ими в иерархии управления. Линейные структуры обеспечивают прямое непосредственное руководство подчиненными. Каждый линейный работник представляет собой звено в цепи команд — получает пред писание от вышестоящего и отдает распоряжения нижестоящим. Функциональные структуры базируются на разделении между ними функций, включая общие и специальные. Штабными принято называть обслуживающие или обеспечивающие службы. Успешная работа  управляющей системы возможна только при аргументированных ношениях между названными структурами (полная формализация этих отношений нецелесообразна и практически невозможна).

Специалистами разработано много разных подходов к класси­фикации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источ­ников власти, предложенных Д. Френчем и Б. Рэйвеном: принужде­ние, вознаграждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма. Позже был добавлен шестой источник — инфор­мация, а потом и седьмой — связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситу­ационной. Основой власти называется то, откуда она происходит, а ис­точником власти — то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включа­ются власть примера, экспертная власть, законная власть, власть ин­формации, потребность во власти.

Власть примера (эталонная власть) связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его при­влекательности, наличию у него харизмы. Этот источник власти не­редко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стрем­ление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную осно­ву власти. Характеристики или свойства влияющего настолько при­влекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влия­ющий. Эту власть называют харизматической. Личность, обладающая ею, имеет следующие черты: излучает энергию и заряжает ею окружа­ющих, внушительная внешность, независимость характера, хорошие Риторические способности, достойная и уверенная манера держаться.

Под экспертной властью понимается способность руководите­ля влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уров­ня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Исполнитель верит, что влияющий об­ладает знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Ог­раниченность этого типа власти связана с тем, что разумная власть Менее устойчива, чем смелая вера, при помощи которой влияют хариз­матические личности. Она действует медленнее и формируется более Длительное время. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью и характеризуется уровнем, на котором руководитель Демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает приме­нение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают моло­дые руководители, им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Если руководитель обладает законной властью, то исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг -подчиняться им. Он исполняет приказания руководителя, так как тра­диция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потреб­ностей, поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный пови­нуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструмен­том, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей органи­зации. Формально руководители, занимающие одни и те же должнос­ти, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каж­дый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во мно­гих случаях данный источник власти может быть единственным, осо­бенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кро­ме того, рассматриваемый источник власти, в отличие от других, име­ет более четкие границы применения данной власти в пределах предо­ставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нуж­ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю при­нимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Ко­ординация информационных потоков и контроль за коммуникацией ной сетью делают человека властным. Информация играет важную  роль в формировании власти руководителя. Особое значение это при обретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации еле дует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличия у них экспертной власти, особенно в спе­циальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Мотивационная теория Д. Мак-Клелланда акцентирует внима­ние на потребности во власти как желании иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчи­вых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других, укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, вхо­дят в качестве источников власти: принятие решения, вознагражде­ние и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той сте­пени, в которой носитель этой власти может воздействовать на весь процесс принятия конкретного решения. Поэтому этот источник вла­сти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые, так как в их подготовке, принятии и выполнении участву­ет более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. Исполнитель верит, что влияющий имеет возмож­ность удовлетворить насущную потребность или доставить удоволь­ствие. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получае­мой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаг­раждения — это один из самых давних и широко используемых источ­ников власти в организации, который является достаточно эффектив­ным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко применяется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального пра­ва на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, Давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации ру­ководителем своей способности влиять на поведение подчиненного Посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными, поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворении насущной потребности, или вообще может доставить какие-то друг, неприятности. Недостатком принуждения является создание жесткой системы контроля, что требует высоких затрат. Вообще, власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образ­цов. Однако, как показала современная практика управления, «на стра­хе далеко не уедешь». Он ограничивает инициативу, творчество и мо­жет даже привести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуж­дения своими неверными действиями, несправедливо наказывая под­чиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в раз­личных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финан­совые средства, оборудование и инструменты и т.п. Важность получе­ния требуемого количества того или иного ресурса очевидна. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти над ресурсами. В организации поток распределений ресурсов имеет направ­ленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между постав­ленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обыч­но существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уров­ням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контроли­ровать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффек­тивно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздейство­вать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого инди­вида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о воспри­ятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Наряду с традиционными формами и источниками власти в временном менеджменте формируются две формы партнерского влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. Возможность передачи пол­номочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе влас­ти. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между ру­ководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становит­ся все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграж­дении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходи­мости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары хариз­мы или выдающиеся знания. Одним из самых главных способов влия­ния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет пу­тем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать,— он «прода­ет» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может умень­шить возможность руководителя действовать. Другими словами, ру­ководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повли­яет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руко­водитель может обладать полномочиями для внедрения новой орга­низационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все Мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добива­ясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на Потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния Путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководи­тель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, то к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет ем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логи­кой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный при­мер путем убеждения — отношения между продавцом и покупателем Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на по­требность потенциального клиента в защищенности.

Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются «про­дажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способ­ность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия, а его аргумента­ция — учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не долж­на быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. К мето­дам влияния путем убеждения относятся:

1) точное определение потребностей слушателя и апелляция к этим потребностям;

2) создание образа, вызывающего большое доверие и ощущение надежности;

3) просьба о немного большем, чем на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с са­мого начала попросить больше, можно получить именно столько, сколь­ко действительно нужно). Этот метод может сработать и против руко­водителя, если запросить слишком много;

4) беседа с учетом интересов слушателей, а не своих собствен­ных. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, ка­кое отношение к его потребностям имеет то, что влияющий хочет, что­бы он сделал;

5) участие в разговоре в последнюю очередь, если высказывает­ся несколько точек зрения, аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Методы убеждения — это воздействие на работника с использова­нием логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать — важно для руководителя. Методы убеждения служат дополнениями других методов, прежде всего экономических и административных.

 К основным формам убеждения относятся: 1) беседа — вызвать у собеседника доверие, сомнение в его доводах, изложить свою точку зрения;

2) убеждение вышестоящего руководства — краткое изложение аргументов;

3) разъяснение — информирование работников.

 Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной,

учитывать особенности убеждаемых, их эмоциональный настрой, иметь атмосферу доверия и благожелательности. Убеждающий должен глу­боко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда его аргумент прозвучит четко, ясно, логично. Процедуре убеждения так­же должна быть присуща логика рассуждений и мышления.

Логические доводы при убеждении используют двояко: так, что­бы вызвать благожелательное отношение к своему мнению или отри­цательное отношение к противоположным точкам зрения. В процессе убеждения доводы превращаются в психологические приемы, которые аппелируют к чувствам, желаниям, мотивам.

Успех убеждения зависит от упорядочения доводов, выделения главных доводов, использования приемов, соблюдения чувства такта, обстановки, внешности и манеры убеждающего.

Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный влас­тью, которая основана на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в от­личие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все снача­ла, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Использование убеждения не означает отказа от других имею­щихся инструментов влияния, например, харизма только способству­ет убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководите­лем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения Усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значи­тельно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеж­дение не помогает, то руководитель, имеющий другие средства влия­ния, может прибегнуть к ним. Когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях ли­нейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больший объем работы, так как он считает что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, который получил приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда ка­жется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.

Через участие работников в управлении можно влиять даже больше, чем посредством убеждения в признании власти и способно­стей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы на­вязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует сво­бодному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потреб­ностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может воздействовать на руководителя так же, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений явно аппелирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовы­ражении. Следовательно, этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирую­щими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Значимость авторитета руководителя каждого уровня в осуще­ствлении его властных полномочий трудно переоценить. Сказанное в равной мере справедливо по отношению к любой власти.

Авторитет (от лат. auctoritas — власть, влияние) — это общее признание значимости руководителя в организации (в той или иной сфере деятельности), основанное на его высоком профессионализм и заслугах, а также и на личных достоинствах. Это профессионализм, признаваемый большим, чем собственный.

Авторитет руководителя складывается как единство авторитет должности и авторитета личности. Авторитет должности формируется в системе функционально-организационных, официальных отношений, регламентируемых и поддерживаемых властными полномочи­ями. Авторитет личности создается качествами личности руководите­ля, в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива. Важно, чтобы авторитет должности не оказался «на голову выше» своего носителя (часто не догадывающего­ся об этом). Нельзя путать авторитет должности с собственным автори­тетом. Важно добиваться, чтобы руководителя не боялись, а уважали. Тот, кто хочет оказывать влияние на других людей, должен быть человеком, действительно стимулирующим и продвигающим этих людей.

Факторы завоевания и укрепления авторитета целесообразно рассматривать в трех аспектах: с точки зрения его объективных пред­посылок; его сущности как социального и психологического явления; анализа путей, средств и механизмов его становления и поддержания.

Наиболее существен авторитет руководителя, признаваемого одновременно и формальным, и неформальным лидером, опирающе­гося в своей деятельности не на формальные санкции, а на средства социально-психологического воздействия, внутригрупповые отноше­ния, носящие неофициальный характер. В коллективе практически всегда находятся люди, занимающие более или менее сильные лидер­ские позиции даже в ситуации, когда сам официальный руководитель воспринимается как лидер. Важно, чтобы он видел в них не угрозу сво­ему авторитету, а возможный дополнительный резерв усиления воз­действия на подчиненных и соответственно строил отношения с ними.

Власть немыслима без ответственности, являющейся существен­ным условием эффективного руководства. Более того, без ответствен­ности невозможно существование социума, организации. В управле­нии ответственность понимается в общем виде как обязанность отвечать за свои действия, поступки, а применительно к руководите­лю — это его обязанность отвечать за надлежащее исполнение предо­ставленных ему властных полномочий.

Власть есть ответственность. Часто ответственность трактуется как наделенность определенными правами и обязанностями и, следо­вательно — обладание возможностями для выполнения каких-либо Функций. В этом случае категории власти и ответственности слиты воедино. Власть без соразмерной ответственности провоцирует безот­ветственность, прежде всего за неблаговидные результаты своих нера­зумных решений. Необходимость ответственности подтверждается и тем, что в интересах организаций следует поощрять полезные действия и наказывать за вредные.

Ответственность обычно настолько же не любят, насколько ве­лика жажда власти. Боязнь ответственности подавляет полезные качества руководителя, парализует его начинания. Осознанная ответственность сопряжена с мужеством.

 

8.6. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ И КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ (ОБРАЗ) МЕНЕДЖЕРА

 

Создание положительного имиджа менеджера — управленца ком­пании необходимо при работе с людьми и сопутствует нормальной ра­боте предприятия. Для его формирования требуется постоянно рабо­тать над собой, но зато новый образ работает на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды. Имидж — это образ, который человек представляет окружающим, своеобразная форма самопрезентации.

Понятие имиджа включает в себя как природные свойства лич­ности (внешние данные, темперамент), так и специально созданные для достижения успеха. Людям с привлекательной внешностью всегда симпатизируют, недаром А. Шопенгауэр назвал красоту рекоменда­тельным письмом личности к обществу. Конечно, никто не потребует от менеджера быть похожим на фотомодель или античную статую, од­нако умение пользоваться внешними данными важно при работе с людьми. Психологи отмечают, что красивый человек более уверен в себе и способен произвести хорошее впечатление на оппонента. Од­нако отсутствие привлекательной внешности не закрывает дорогу к формированию положительного имиджа. Личность может компен­сировать недостаток одних качеств развитием и подчеркиванием дру­гих. Обаяние — это не только приятная внешность, но и умение общать­ся, слушать собеседника, одеваться со вкусом, вести себя соответственно правилам этикета. Однако есть одно обязательное условие, необходи­мое для создания образа, — постоянная работа над собой.

Эмоциональность напрямую зависит от темперамента, причем каждый из его четырех типов обладает своими достоинствами и недо­статками. Сангвиники и холерики отличаются быстротой реакции, хваткой, готовностью рискнуть и воплотить перспективную новую идею, флегматики и меланхолики — обстоятельностью, расчетливо­стью, склонностью к аналитическому подходу в решении проблемы.

К природным качествам относят также коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), рефлексивность (умение выслушать и понять собеседника) и красноречие (способность воздей­ствовать силой слова). Трудно представить на месте менеджера неком­муникабельного человека хотя бы потому, что управление персоналом и производственным процессом требует постоянного общения. Крупный менеджер является, по сути, посредником, принимающим решения на основе обмена информацией с различными людьми — начиная от владельца предприятия, сотрудников фирмы и заканчивая государ­ственными чиновниками, конкурентами, иностранными партнерами. Природная коммуникабельность дает дополнительные преимущества по сравнению с управленцем, предпочитающим уединение. Рефлексив­ность только на первый взгляд кажется простым качеством: получен­ная информация требует молниеносного анализа, ложные намерения собеседника необходимо отделять от истинных, суть проблемы не должна тонуть в частностях. Красноречие предполагает способность дово­дить свои намерения до собеседника в однозначной, эстетически це­лесообразной форме. Заставить слушать себя — уже проявление власти, красноречие обеспечивает признание этой власти не как навязанной извне, а как чего-то должного. Парадоксально, но даже в период широ­кого развития информационных технологий живое слово оказывает наибольшее воздействие. Недаром основные решения принимают на совещаниях и переговорах, эффективность которых зависит от уме­ния представить предложения в привлекательной словесной форме.

Профессиональный имидж — это гармоничное сочетание при­родных и приобретенных качеств, среди которых главную роль играет компетентность: человек получает должность управляющего именно потому, что от него ждут квалифицированных действий. Практика показывает, что приоритетными являются экономические познания. Знания экономики позволяют осуществлять непосредственное руко­водство, заключающееся в определении номенклатуры товаров и услуг, выборе рынков сбыта, конкуренции и сотрудничестве, ценовой поли­тике и др. Менеджер должен иметь представление о деятельности вве­ренного ему предприятия как в реальном секторе, производящем то­вары, так и в сфере торговли и услуг (в противном случае невозможно контролировать среднее и низшее звенья управления и принимать ком­петентные решения). Отслеживая новые конъюнктурные тенденции, он предлагает собственникам предприятия изменить структуру инве­стиций и схему ценообразования, сфокусировать внимание на других рынках, увеличить или сократить штат сотрудников. Только при на­личии высокой профессиональной квалификации можно принимать эффективные решения, рисковать материальными ресурсами ради Получения большей прибыли.

Теоретические знания обязательно должны быть дополнены Практическим опытом, поэтому среди генеральных директоров и дру­гих высокопоставленных менеджеров не встретишь вчерашних выпускников вузов. Немаловажную роль играют старые связи и знакомства, так как в российской экономике принято полагаться на личные отно­шения, а не на стихию рынка.

Не обойтись современному руководителю без элементарны  юридических познаний. Конечно, всегда можно воспользоваться услу­гами профессиональных юристов и юрисконсультов фирмы (при офор­млении документов их помощь незаменима), но хороший менеджер должен уметь самостоятельно ориентироваться в лабиринтах налого­вого и трудового законодательства.

Профессиональному менеджеру должны быть присущи такие черты, как воспитанность и образованность. На Западе добросовест­ность и профессиональная этика давно вошли в составляющие поня­тия «имидж». Образованность расширяет кругозор, обостряет интуи­цию, что помогает более продуктивно решать поставленные задачи и находить неожиданные решения. Недаром начальники разных уров­ней управления стремятся попасть на тренинги, развивающие твор­ческое мышление. Руководитель при всей своей загруженности не дол­жен останавливаться в творческом росте, так как жизнь выдвигает новые проблемы и предъявляет новые требования.

Таким образом, в профессиональном имидже успешного менед­жера можно выделить качества прирожденные и приобретенные. Сре­ди прирожденных качеств основными являются коммуникабельность, рефлексивность, красноречие и внешние данные, а среди приобретен­ных — компетентность, опытность, воспитанность и образованность. Умелое и творческое их сочетание приведет к созданию положитель­ного имиджа. Для его формирования потребуется приложить усилия, но зато потом новый образ будет работать на менеджера, возмещая зат­раты и принося дивиденды.

Правильно подобранный имидж представляет собой наиболее эффективный способ работы с массовым сознанием. Имидж отражает те ключевые позиции, на которые безошибочно реагирует массовое сознание, — это попытка перевода массового сознания на автомати­ческие реакции. Имидж, как указывает Г. Почепцов, выполняет следу­ющие основные функции: идентификация, идеализация и противопо­ставление (рис. 8.12).

 

Выполняя функцию идентификации, имидж задает апробирован­ные пути идентификации объекта, в результате чего объект становится узнаваемым и неопасным, его действия легко прогнозировать. На фун­кции идеализации имидж пытается выдать желаемое за действительное. Когда объект перестраивается под желания населения, подобная адапта­ция носит положительный характер. И в том, и в другом случае имидж имеет функцию противопоставления, так как он формируется системно, исходя из уже имеющихся иных имиджей, на контрасте с ними.

Процесс формирования имиджа менеджера включает в себя три

основных этапа:

      1) индивидуализация — выделение среди других;

      2) акцентуация — подчеркивание выделенных характеристик;

      3) продвижение — порождение контекстов, где эти характери­стики могут наилучшим способом проявиться.

По мнению американских исследователей Т. Питерса и Р. Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, которые имеют компании с более широким диапазоном ценностных установок. Конкретнее этот более широкий диапазон ценностей можно опреде­лить как идеологию компании, ее внутренний и внешний имидж.

Идеология компании — это система ценностных установок и ориентиров, принимаемая персоналом компании. Воплощенная в жизнь идеология формирует имидж как внутренний (воспринимае­мый занятым персоналом), так и внешний (воспринимаемый внеш­ней окружающей средой компании). Идеология компании является теоретической установкой на систему ценностей и моделей поведения, а имидж — реальным образом компании с конкретной идеологией. Та­ким образом, имидж представляет собой практическую сторону идео­логии компании, воплощение идеологических установок в конкретных жизненных ситуациях.

Идеология компании и ее имидж тесно связаны. Чистая идео­логия как система ценностей моделей поведения, не подкрепленная верно построенным имиджем компании, воспринимается как искус­ственная нереальная установка. В то же время имидж компании без идеологической наполненности не воспринимается цельно, он явля­ется как бы набором ярких фрагментов без общего смыслового содер­жания. Формирование цельного имиджа без единой идеологии невоз­можно, в то время как существование чистой идеологии без имиджевой Поддержки хотя и возможно, но бесполезно.

Грамотно построенная идеология компании обеспечивает четыре основные функции: постановка цели, мобилизация ресурсов, само-идентификация коллектива, создание системы ценностей и смыслов для занятых. Для осуществления перечисленных функций идеологии необходимо создать адекватное восприятие идеологических установок у занятых. С этой целью компания формирует внутренний имидж, или образ, фирмы, воспринимаемый занятыми. Этот образ складывается как из вербальных компонентов (история, мифы и т.д.), так и из невер­бальных (отделка помещений, стиль поведения менеджеров и т.п.).

Внутренний имидж компании выполняет следующие функции' создание эмоционального тона восприятия идеологических установок, иллюстрация идеологии в ярких и доходчивых образах, формирова­ние у персонала личной заинтересованности в принадлежности к иде­ологическому сообществу. Эти функции обеспечивают реализацию каждой функции идеологии.

Идеология должна обозначать цель, т.е. давать прогноз. Основ­ным элементом прогноза является идеал, который означает не просто то, что будет, а то, что должно быть. Немаловажную роль в восприя­тии этого идеала играет имидж компании. От того, насколько близко примут и поймут занятые идеал, зависит успех идеологического воз­действия. Занятые в основном плохо воспринимают чужеродные идеи и идеалы. Для того чтобы нужный идеал стал предметом веры, необхо­димо, чтобы человек считал его своим собственным идеалом. Имидж компании, представляя собой набор ярких и доходчивых образов, каж­дый из которых несет в себе нужную идею, дает человеку материал для индуктивного вычленения этой идеи из воспринятого имиджа. Таким образом, идеал, донесенный посредством имиджа, в конечном итоге становится предметом убежденности и веры.

Наличие внутреннего имиджа способствует мобилизации допол­нительных ресурсов компании. В то время как идеология воздейству­ет на сознательное восприятие персонала, давая ему стимул для моби­лизации, имидж влияет на эмоциональный фон занятых. Таким образом, персонал получает как рациональные, так и эмоциональные стимулы для мобилизации.

Атмосфера работы в компаниях, уделяющих внимание разработ­ке своей идеологии и имиджу, разительно отличается от атмосферы деидеологизированных фирм. В последних люди работают только ради денег или карьеры. Коллектив таких компаний разлагается сплетня­ми и нездоровыми слухами, которыми заполняется идеологический и имиджевый вакуум. О рациональном использовании трудовых ре­сурсов и их мобилизации в таких компаниях говорить нельзя.

Внутренний имидж компании неразрывно связан с ее историей. Фактически имидж строится на истории и не может существовать без 332

лее. Функция имиджа в процессе создания системы ценностей заклю­чается в предложении персоналу ярких и простых примеров — кейсов, имеющих сильную эмоциональную окраску. Вербализованная в эти­ческих нормах идеологическая установка на систему ценностей и мо­делей поведения нуждается в ярких иллюстрациях, направленных на чувственное восприятие. Приняв разумом идеологическую установку, человек знает, что такое хорошо и что такое плохо, а под воздействием имиджа он не только знает, но и чувствует это.

Корпоративный имидж значим и в финансовом менеджменте. Имидж представляет собой неявный (нематериальный) актив и отра­жается в соответствующей статье активной части балансового отчета североамериканских и западноевропейских компаний в стоимостном выражении.

Имидж является инструментом достижения стратегических це­лей организации. Его можно создавать заново (для новой организа­ции) и изменять. Успешный процесс его формирования требует уп­равления (планирования, организации, контроля). Деятельность по формированию имиджа оценивается качественно (цели, структура, содержание, исполнители, технологии) и количественно (затраты, сро­ки, результаты, экономическая эффективность).

Осуществляя процесс управления корпоративным имиджем, необходимо иметь четкие представления о структуре имиджа органи­зации и особенностях психологических процессов формирования имиджа в сознании индивидов.

Выделяют следующие шесть этапов создания и продвижения корпоративного имиджа:

1) социологический опрос — определение характеристик идеаль­ного объекта этого типа и реального объекта;

2) ранжирование — размещение характеристик по приоритетно­сти, связи друг с другом;

3) выражение — определение способов, которыми можно выра­зить требуемые характеристики;

4) планирование — выявление того, как и по каким каналам дой­дет до целевой аудитории требуемое сообщение;

5) реализация — проведение информационной кампании;

6) эффективность — проверка эффективности, с которой была проведена информационная кампания.

Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, фор­мирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о раз­личных сторонах деятельности. Содержание понятия имиджа организации включает в себя две составляющие: описательную (информаци­онную), которая представляет собой образ организации или совокуп­ность всех представлений (знании) об организации, и оценочную, или составляющую, связанную с отношением. Оценочная составляющая существует в силу того, что хранящаяся в памяти информация не вос­принимается безразлично, а пробуждает оценки и эмоции, которые могут обладать различной интенсивностью, так как конкретные черты образа организации могут вызывать более или менее сильные эмоции связанные с их принятием или осуждением. Люди оценивают органи­зацию через призму своего прошлого опыта, ценностных ориентации, общепринятых норм и моральных принципов.

Образ и оценка поддаются лишь условному концептуальному различению. В реальности они неразрывно связаны и образуют еди­ное целое.

Таким образом, имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она является.

Структуру имиджа организации составляют представления лю­дей относительно организации, которые условно можно разделить на восемь групп (компонентов).

1. Имидж товара (услуги). Его составляют представления лю­дей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мне­нию, обладает товар.

2. Имидж потребителей товара. Для товаров широкого потреб­ления имидж пользователей товара включает в себя представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.

3. Внутренний имидж организации. Это представления занятых о своей организации. Занятые в этом случае рассматриваются не толь­ко в качестве фактора конкурентоспособности, одной из ключевых групп общественности, но и как источник информации об организа­ции для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутренне­го имиджа являются культура организации и социально-психологи­ческий климат.

Культура как интегрированное понимание норм и ценностей, принятых в организации, наполняет каждую систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение занятых. Системы, являясь продуктом культуры организации, в свою очередь, воспроизводят или поддерживают ее, а потому могут быть названы элементами культуры организации.

Социально-психологический климат представляет собой социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потреб­ностью людей в общении и ее удовлетворением. Таким образом, соци­ально-психологический климат организации можно рассматривать как удовлетворенность (неудовлетворенность) ее членов межличностны­ми отношениями, которая проявляется, по мнению В.В. Бойко, в та­ких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, инди­видуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.

Управление персоналом в организации носит многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем. К первому уров­ню — уровню социальной адаптации — относятся системы подбора и обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культу­ры организации, а также форм предметной деятельности (способов вы­полнения профессиональных обязанностей). В случае успешной адап­тации новые работники становятся носителями культуры организации и в последующем передают ее новому поколению. Второй уровень структуры управления персоналом, называемый уровнем отношений, составляют система власти, или отношений руководства и подчине­ния; система внутренних коммуникаций, опосредующих отношения между руководителями и подчиненными, а также между работника­ми; система взаимодействия (отношений) с внешней средой. Третий уровень — уровень мотивации — включает в себя систему аттестаций — оценки работы персонала на основании принятых в организации кри­териев; систему вознаграждений; систему социальных трансферов (трудовых и социальных льгот); систему идентификации. Последняя имеет особое значение, так как идентификация работника со своей организацией означает, что личные цели и ценности работника совпа­дают с целями и ценностями организации, работник предан организа­ции и испытывает чувство причастности к общему делу. Человек, раз­деляющий цели и ценности организации, при выполнении работы руководствуется собственной мотивацией, не требующей дополнитель­ного стимулирования. Такой результат во многом достигается благо­даря культивированию внешних признаков принадлежности к орга­низации (элементов фирменного стиля, объектом которых может стать Униформа), а также ряда других символов организации, таких как гимн, корпоративная легенда, основатель организации и т.д.

4. Имидж основателя и (или) основных руководителей организа­ции. Индивидуальный имидж каждого руководителя включает в себя представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, цен­ностных ориентациях и психологических данных основателя (руководителей) на основе восприятия открытых для наблюдения характе­ристик, таких как внешность, социально-демографическая принадлеж­ность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности, или, точнее, контекст, в кото­ром действует(ют) основатель (руководители) организации.

Внешность не требует для своего опознания длительного вре­мени и представляет собой один из источников невербальной инфор­мации о человеке. Это собирательное понятие: внешний облик чело­века создают одежда, прическа, физические характеристики (тип телосложения и т.д.). Внешность в значительной мере влияет на то, что думают о человеке другие, так как люди склонны связывать от­дельные внешние характеристики с определенными характерологиче­скими чертами.

Социально-демографическая принадлежность определяется полом, возрастом, уровнем образования, доходами, жильем, жизнен­ным циклом семьи и т.д.

К особенностям вербального и невербального поведения относят­ся мимика, жестикуляция, улыбка, контакт глаз и речь, которая харак­теризуется тембром, тоном, громкостью голоса, артикуляцией и про­изношением.

Поступок является формой поведения человека в конкретной си­туации. Именно поступки служат базой для выделения черт личности.

Параметры неосновной деятельности составляют социальное происхождение, этапы профессиональной карьеры, семейное окруже­ние, интересы, мнения, активность личности вне работы (спорт, хоб­би, манера проводить отпуск и т.д.). Заполнить эту информационную ячейку очень важно, так как, по мнению западных имиджмейкеров, имидж строится не на абстрактных понятиях, а на небольших, но убе­дительных фактах из жизни личности.

5. Имидж персонала. Это собирательный, обобщенный образ пер­сонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты:

■  компетентность — степень подготовленности человека к раз­личным видам деятельности, или знания, владение широким классом навыков, опыт, умение общаться с людьми и т.д.;

■  культура — доброжелательность, аккуратность, вежливость, терпимость, внимательность, эрудиция, ответственность, сво­бодное владение языками и т.д.

■  социально-демографический профиль — возраст, уровень об­разования, соотношение мужчин и женщин.

Имидж персонала формируется главным образом на основе пря­мого контакта с работниками. При этом каждый подчиненный может 336

рассматриваться как «лицо» организации, по которому судят о персо­нале в целом.

6. Визуальный имидж организации. Он включает в себя мнения об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере и экстерьере офиса, торго­вых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного стиля). На визуальный имидж организации оказывают влияние индивидуальные (эстетичес­кий вкус), психологические и этнические (символика цвета в различ­ных национальных культурах) особенности восприятия предметов, в том числе одежды, помещений и их оформления. Кроме того, визу­альный имидж организации находится под воздействием социальных факторов, например: моды, мнения других людей.

7.  Социальный имидж организации. Такой тип имиджа характе­ризуется видением широкой общественностью социальных целей и ро­ли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества. Он формируется посредством информирования о соци­альных аспектах деятельности организации, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т.д., содействие кон­кретным лицам.

8. Бизнес-имидж организации. Это представления об организа­ции как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес-имиджа предпринимательских организаций вы­ступают деловая репутация, или добросовестность/недобросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в осуществлении предпринима­тельской деятельности, а также деловая активность организации, ин­дикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рын­ка, инновационность технологии и степень ее освоения, патентная защита, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики и доступ к сбытовым сетям.

Имидж организации обладает относительной стабильностью. Требуется длительное время и большие усилия, чтобы изменить пред­ставления людей, так как человек всегда идет по пути достижения мак­симальной внутренней согласованности. Согласно теории когнитивного Диссонанса, рассмотренной Л. Фестенгером в 1957 г., представления, чувства и идеи, вступающие в противоречие с другими представлени­ями, чувствами и идеями индивида, приводят к нарушению гармонии личности, к ситуации психологического дискомфорта. Испытывая Потребность в достижении внутренней гармонии, человек готов пред­принимать различные действия, которые способствовали бы восстановлению утраченного равновесия. Следовательно, очень важно, что­бы каждый элемент структуры имиджа был информационно заполнен самой организацией. В противном случае массовое сознание в силу определенных стереотипов наполнит содержанием недостающий эле­мент самостоятельно, что не всегда оказывает положительное воздей­ствие на организации: в последующем, внедряя в массовое сознание новую информацию, придется преодолевать барьер уже существую­щей установки.

Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения, как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для умения вести себя в обществе, но и для обыкновения жи­тейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удов­летворение от деятельности. Менеджер, который хочет стать цивили­зованным и преуспевающим, должен:

1)  помнить, что руководитель высокого класса способен пре­вращать вредное (мешающее делу явление) в полезное (помогающее достижению цели);

2)  выработать привычку — все, с чем он сталкивается, рассмат­ривать с точки зрения пользы для своего дела;

3)  выполнять обещания в срок. Если не смог выполнить -не оправдываться, а определить новый срок и сдержать слово, пусть с опозданием;

4)  быть внимательным и объективным к «бесполезным» пред­ложениям;

5)  отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо;

6)  будучи уверенным в себе, избегать самоуверенности, так как она — предпосылка использования не лучших приемов и методов в ра­боте;

7)  помнить, что ничто так не компрометирует предпринимате­ля, как его растерянность;

8)  уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам;

9)  воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу;

10) никогда не забывать, что его мнение не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие;

11) руководствоваться в работе тремя «не» — не раздражаться, не теряться, не распыляться;

12) быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают его бизнесу

13) хвалить на людях, поощрять с глазу на глаз;

14) уметь слушать, иметь бесконечное терпение;

15) предоставлять сотрудникам максимум свободы для дости­жения целей предприятия.

 

8.7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

 

Каждая процветающая компания обладает своим «фирменным рецептом» успехов и достижений. Не последнее место в этом ряду за­нимают имидж компании, психологическая обстановка внутри коллек­тива и корпоративная культура. Комплекс необходимых условий успеха компании все чаще называют корпоративной культурой.

Универсальной, приемлемой для всех корпоративной культуры не существует. Однако существуют определенные принципы построения успешной работы, когда соблюдается согласованность всех аспектов дея­тельности: приемы управления, стиль руководства, обучение сотрудни­ков, продвижение продукции, взаимодействие с клиентами и т.д.

Корпоративная культура определяется нормами поведения со­трудников фирмы — традициями, принципами построения неформаль­ных отношений, правилами и стандартами поведения, образующими лицо компании. Имеет смысл рассматривать корпоративную культу­ру как набор допущений, убеждений, норм и ценностей, которые раз­деляются всеми членами компании.

Формирование корпоративной культуры происходит либо со­знательно (ведущие члены организации транслируют и внедряют ее основы в текущую деятельность), либо такая культура формируется спонтанно, а для этого требуется время.

Корпоративная культура включает в себя два основных момента:

1)  ответственность — социальная (экология, благотворитель­ность, спонсорство, шефство, культурные программы) и юридическая (следование нормам и законам государственного регулирования);

2)  этика — поведение сотрудников компании в соответствии с Установленными правилами.

Корпоративная культура играет важную роль в деятельности Компании, так как это весьма динамичное явление, влияющее практи­чески на все события в организации.

Явление корпоративной культуры быстро меняет формы, оказывая на сотрудников решающее действие по мере развития компании:

 ■  формирует их представление о компании;

■  стимулирует чувство ответственности;

■  создает чувство стабильности;

■  вызывает осознание преемственности;

■  помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании;

■  создает чувство безопасности.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что, в свою очередь, определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении раз­вития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами:

■  общность возраста, интересов, взглядов;

■  продолжительность совместной работы;

■  опыт взаимодействия, совместного преодоления трудностей.

Для внешней стороны корпоративной культуры характерно со­здание истории возникновения фирмы, легенды, символов, ритуалов («фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера).

Символы и атрибуты компании, подчеркивающие принадлеж­ность людей к единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание включает в себя правила, роли, ценно­сти и общую философию компании.

Хорошо развитая корпоративная культура способствует форми­рованию стратегии развития компании, а также осознанию единства собственных целей и целей компании через принятие ее норм и цен­ностей.

Корпоративная культура тесно связана с организационным по­ведением, принятым в коллективе, так как, с одной стороны, она обес­печивает разумные формы организационного поведения, а с другой — серьезно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Структурное содержание корпоративной культуры включает в себя следующие основные характеристики:

1) высокая степень информативности — знания о возможных способах применения в компании профессиональной информации, осведомленность о том, как формируется стратегия фирмы с учетом интересов отдельного сотрудника. Столь важная составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», ина­че это станет элементом «элитарной культуры», доступной избранным;

2) определенная целевая установка — помимо выполнения фун­кциональных обязанностей, она позволяет сотрудникам успешно фор­мировать самостоятельные цели, взвешивать мотивы, принимать ре­шения и вносить в свои действия разумные коррективы;

3)  формирование отношений на уровне симпатии или антипа­тии к руководству компании, к себе, к коллегам — доброжелательные, взаимовыгодные, партнерские отношения, но не стоит исключать и су­ществование элементов манипулятивной корпоративной культуры, построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархиче­ском подчинении;

4) способность члена коллектива различать понятия «Я» и «не Я» — осознание непротиворечивости принятия себя как личности и се­бя как члена коллектива. В противном случае возможны два вариан­та — либо сотрудники «личностно прорастают в компании», т.е. ра­ботают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения сво­их личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию;

5)  формирование и употребление характерного корпоративного языка — язык оформляется в ходе создания имиджа, разработки филосо­фии и стратегии компании, в процессе внутрифирменного общения — на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праз­дниках, в перерывах на обед и чаепитие. Если в компании такой язык су­ществует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успеш­но влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.

Формирование и упрочение позиций корпоративной культуры осуществляется двумя путями:

1) постепенное осознание членами коллектива своей принадлеж­ности к фирме, принятие ее линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании;

2)  управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение Мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься  и разделяться сотрудниками вполне естественно.

Сочетание этих двух способов обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс не управляется, Происходит спонтанное формирование элементов культуры — в меро­приятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перформансах. Практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок менять стиль управления, отслеживать активность своего персон В связи с этим задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоратив ной культуры. Положительный результат при решении этой пробле­мы требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая четко спланированная систе­ма позволит достигнуть результатов и станет хорошей опорой для ин­тенсивного развития компании.

Организационная культура — это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложивши­еся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на сис­тему ценностей организации:

 

 

То, с чем люди сталкиваются в повседневной жизни — таблички с именами на груди персонала компании «Макдоналдс», фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии — исполнение гимна в начале рабочего дня, — это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, следующих из базисных ценностей организации.

Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности являются чем-то не­материальным и воспринимаются сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работа, общение с руководителя­ми, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и др.

Влияние организационной культуры на результаты очень вели­ко—в случае несоответствия организационных целей или ее структу­ры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внут­ренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Организационная культура претерпевает изменения:

■  эволюционирует естественным путем под воздействием из­менений во внешней среде;

■  может быть сознательно изменена руководством или другой  влиятельной группой сотрудников.

Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настой­чивости, терпения, стратегического мышления. Существуют культу­ры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях, и, наоборот — препятствующие этому. Изменение организационной культуры занимает порой многие годы.

На основе многочисленных социологических исследований мо­тивов поведения человека различные школы приходят к одному нео­споримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя, подчиняясь прежде всего собственным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей действитель­ности и своего места в ней. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Однако для того, чтобы они стали побудительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно человек должен воспринимать их как собственные интересы и цели.

Поведение человека в любой организации является произволь­ным, так как оно подчиняется прежде всего личным интересам и це­лям. Личные цели и интересы человека могут не совпадать с целями организации и даже вступать с ними в противоречие. В этом случае его произвольное поведение будет носить дезорганизующий характер. Таким образом, человек — потенциально дезорганизующий элемент в любой социальной системе, каковой является и предприятие. Он не робот, не машина, а мыслящее существо, поэтому может вести себя про­извольно, а это не всегда совпадает с интересами организации или об­щепринятыми представлениями о правилах поведения.

Г. Форд считал, что личность думает и уже этим опасна, она долж­на быть заменена автоматизированной системой или превращенным в машину коллективом. Еще с давних времен там и тогда, где хоть кто-либо управлял хотя бы одним человеком, он прежде всего был озабо­чен тем, чтобы заставить этого человека поступать не как тому забла­горассудится, а как это надо для дела. В ход шли различные способы принуждения. Страх перед наказанием, вплоть до смертной казни, за­ставлял человека вести себя так, как это надо хозяину, а не как ему хочется. Однако и в этом случае в своем поведении человек руковод­ствовался собственными интересами самосохранения. Позже появи­лись законы, уставы, положения, инструкции, распорядок рабочего дня, Режимы времени, планы, нормы и т.п. Все это является организацион­ным регламентирующим инструментарием, призванным снизить по­тенциально дестабилизирующий фактор произвольного поведения.

Вместе с тем именно человек создает организационный инстру­ментарий и организует связи в процессе труда, контактирует с другими работниками при выполнении общего дела. Являясь активным, Мыслящим элементом социально-экономической и технической системы, каковой является предприятие, он выступает как ее организую­щий фактор.

Поведение человека в организации имеет двойственную приро­ду: с одной стороны, потенциальную дезорганизующую, с другой -организующую. Организующая роль человека наряду с прочим про­является и в его способности к самоорганизации, умении вносить в ор­ганизационный регламент рационализацию. Последнее есть не что иное, как производное от склонности к произвольному поведению Толковый квалифицированный рабочий может выполнить задание без технологической карты, организуя трудовой процесс по своему усмот­рению, стремясь при этом найти методы работы, обеспечивающие наи­большую производительность при заданном качестве и экономии соб­ственной энергии. Хороший специалист (служащий) как бы говорит своему руководителю: «Не диктуй мне, как я должен делать свою ра­боту. Поставь цель, сформулируй задачу, задай свои требования и кри­терии оценки результата, а выбор способов его достижения оставь на мое усмотрение, так как я считаю себя специалистом в данном деле».

Организующая роль человека, его способность к позитивной самоорганизации не сразу были взяты на вооружение менеджментом. В истории развития теории и практики менеджмента борются две тен­денции: с одной стороны, регламентационный подход к организации, призванный снизить дестабилизирующий фактор произвольного по­ведения; с другой — мотивационный подход, стимулирующий пози­тивное организационное поведение и мобилизующий конструктивные процессы самоорганизации.

В классической литературе сторонниками регламентационного подхода традиционно считаются Ф. Тейлор и все представители адми­нистративной школы (А. Файоль, М. Вебер и др.). Сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителей школы человеческих отношений (М. Фоллетт, Э. Мэйо и пр.) и всех школ поведенческих наук (А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг и др.). С по­мощью специальных экспериментов и социологических исследовании они, в частности, показали, что от человека можно добиться большей отдачи, если развязать и мотивировать способность к самоорганиза­ции, чем посредством жесткой регламентации.

Для того чтобы придать процессам самоорганизации позитив­ный характер, учитывая, что в своем поведении человек прежде всего руководствуется своими интересами и целями, необходимо привести эти интересы и цели в соответствие с интересами и целями организации. Поняв это в свое время, даже такой ярый сторонник регламентационного метода управления, как Г. Форд, стал искать и успешно реализовывать способы привязки интересов работников к целям  и интересам своего предприятия.

Со второй половины XX в. теоретики и практики менеджмента стали уделять все большее внимание мотивационным методам орга­низации. Однако это вовсе не означает, что мотивационный подход следует рассматривать как альтернативу регламентационному или во всех случаях отдавать ему предпочтение. Правильное понимание двой­ственной природы поведения человека в организации приводит к вы­воду о том, что и тот, и другой подходы имеют право на взаимодопол­няющее сосуществование. При этом в каждом отдельном случае необходимо выбирать наиболее оптимальное их сочетание примени­тельно к специфике самой организации. Так, при управлении военной организацией или, например, атомной электростанцией необходимо отдавать большее предпочтение регламентационному инструментарию управления; в условиях управления коммерческой организацией, где многое зависит от творческой инициативы работника, следовало бы предпочесть мотивационный подход.

Появление дисциплины «Организационное поведение» связа­но с отчетом, опубликованным Р. Гордоном и Д. Хауэлом в 1959 г. Дан­ный отчет был результатом их знакомства с учебными курсами, опро­сов студентов и преподавателей большого числа американских бизнес-школ. Их выводы свидетельствовали о том, что такая академи­ческая дисциплина, как психология, не полностью удовлетворяет по­требностям руководителей, они испытывают затруднения при приме­нении теоретических положений науки на практике. Требовался новый подход, аккумулирующий в себе накопленный опыт исследований, оценки, прогнозирования, консультирования, конструирования в об­ласти поведения отдельных людей и их групп в организациях. Орга­низационное поведение объединило в себе соответствующие области общей, социальной, экспериментальной и индустриальной психоло­гии, социологии, политологии и антропологии.

Особенности организационного поведения в современном мире обусловлены четырьмя группами изменений: рабочей силы, ожиданий клиентов, организаций и процессов управления.

Существует несколько точек зрения на предмет, объект и методы исследования в организационном поведении. Приведем два опре­деления организационного поведения, которые дополняют друг друга:

1) систематический, научный анализ индивидов, групп и орга­низаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации;

2)  изучение людей и групп в организации. Это академическая Дисциплина, которая помогает руководителю принимать хорошие ре­шения при работе с людьми в сложной, динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам и организациям в целом.

Существует три уровня рассмотрения проблемы поведения: лич­ностный, групповой и организационный. Поведение человека опреде­ляется его собственными свойствами, влиянием условий формирова­ния индивидуальной деятельности, особенностями группы, в которую он включен, и условиями совместной деятельности, особенностями организации и страны, в которых он работает.

Таким образом, организационное поведение — это такое поведе­ние человека в организации, в результате которого устанавливаются, обес­печиваются или исполняются определенные организационные связи.

Организационное поведение может проявляться в двух формах: исполнение предписанного регламента и самоорганизация. Исполнять предписанный регламент можно по-разному: добросовестно, с высо­ким уровнем самоотдачи или халатно, формально. От этого во многом зависит успех организации в целом. Одной из задач менеджмента яв­ляется обеспечение такого регламентированного организационного поведения работников, при котором не допускалось бы нарушений организационных связей или их некачественное исполнение. Дости­гается это посредством контроля и регулирования, а также повыше­ния уровня исполнительской дисциплины.

Качество выполнения связи, т.е. исполнения определенных фун­кций и обязанностей, зависит не только от дисциплины, но и от про­фессиональной компетентности исполнителя. Вследствие этого необ­ходимо решать такие задачи менеджмента, как правильный подбор, расстановка и профессиональная подготовка кадров. Регламент, пред­писанная служебная функция, рабочее задание вовсе не предполага­ют бездумного, безынициативного исполнения. Производительное и качественное выполнение работы, предписанной функции зависят от добросовестного отношения к ней, а это уже связано с мотивами организационного поведения.

Таким образом, для обеспечения целесообразного регламенти­рованного организационного поведения работников в арсенале менед­жера имеются следующие методы:

■  контроль и регулирование;

■  укрепление исполнительской дисциплины;

■  рациональный подбор и расстановка кадров;

■  профессиональная целевая подготовка и повышение квалификации персонала;

■  поощрение добросовестного, производительного и качественного исполнения, а там, где это уместно, — инициативного поведения.

Организационное поведение в форме самоорганизации может носить как конструктивный, так и деструктивный характер. Это сле­дует из самой природы процессов самоорганизации. Человек как мысляший, активный элемент системы обладает способностью самостоя­тельно устанавливать и реализовывать организационные связи. Однако эта деятельность носит произвольный, а не регламентированный ха­рактер, поэтому она не всегда может совпадать с системными целями организации.

Самоорганизация проявляется в образовании неформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне системы. Человек во­лен поступать сообразно собственным целям и интересам. Опасность для организации представляют неформальные связи деструктивного характера, наносящие ущерб регламентированным формальным свя­зям. Попытка бороться с этим путем ужесточения регламента, как пра­вило, не приводит к ожидаемым или долговременным результатам, но всегда связана с повышением затрат на обеспечение более жесткого контроля и сбор дополнительной информации.

Человек — существо адаптивное. Он всегда найдет способы реали­зации и защиты собственных интересов даже в условиях жесткой регла­ментации. Следовательно, выход один — привести интересы людей в соответствие с интересами фирмы. Будучи существом социальным, человек стремится устанавливать коммуникативные отношения с дру­гими людьми как внутри, так и вне организации. Отношения складыва­ются на основе общности целей и интересов. Таким образом, происходит самоорганизация формальных и неформальных групп, которая тоже мо­жет носить как конструктивный, так и деструктивный характер.

Выделяют несколько подходов к изучению организационного поведения. Первый подход предполагает накапливание жизненного, управленческого опыта, поиск эффективных моделей поведения в ре­альной деятельности. При этом преобладают методы «проб и ошибок», анализа реальных ситуаций и синтеза новых знаний на основе их обоб­щения и т.п. История знает множество примеров менеджеров, создав­ших на основе накопленного управленческого опыта собственные тео­рии организационного поведения. Второй подход связан с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками. Ее основой являются научные исследования, использование специальных мето­дов и методов смежных научных дисциплин. Научным фундаментом «организационного поведения» являются следующие постулаты:

■  сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;

■  предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются;

■ в качестве закономерностей, которые могут быть использова­ны на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержден­ные устойчивые связи и отношения.

Для руководителя важно сочетание двух подходов. Общие за­кономерности, выявленные с помощью строгих научных методов и ос­военные в учебных и тренинговых программах, конкретизируются проверяются и дополняются в их управленческой деятельности с уче­том индивидуальных особенностей самого руководителя, специфиче­ских особенностей фирм, отраслей производства, стран.

При изучении организационного поведения используются та­кие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (например, изучение документов), на­блюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться «лицом к ли­цу», по телефону, с использованием компьютеров. Разработано боль­шое число стандартизированных опросников (анкет). С их помощью, в частности, измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко ис­пользуется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяют следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой об­ласти составляют лабораторные и естественные эксперименты.