ГЛАВА 7

 

ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

 

7.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Основные функции менеджмента сформулировал А. Файоль в ра­боте «Основные черты промышленной администрации — предвидение организация, распорядительство, координирование, контроль». В ней он указал, что управлять — значит прогнозировать и планировать, организо­вывать, руководить командой, координировать и контролировать.

Термин «функция» образован от лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль. В.И. Набоков и А.К. Семенов опреде­ляют функции управления как относительно самостоятельные, спе­циализированные и обособленные виды управленческой деятельно­сти [14]. Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определен­ную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обо­собление. Под содержанием подразумевают действия, осуществляемые в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, реализуемых в процессе управления, зависит от типа организации, ее размеров, отраслевой при­надлежности, уровня в управленческой иерархии, роли внутри орга­низации и других факторов.

М.П. Переверзев считает функцию менеджмента целенаправлен­ным видом управляющего воздействия, осуществление которого рассмат­ривается как составная часть процесса управления [13]. Он указывает, что такие функции формируются в результате разделения труда в управ­лении. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характе­ризуется назначением, повторяемостью и однородностью содержания, а также спецификой персонала, необходимого для ее выполнения.

Существуют различные подходы к классификации функции управления. Так, Е.Е. Вершигора подразделяет функции управления на общие и конкретные [1].

Общими функциями являются прогнозирование и планирование организация, координация и регулирование, мотивация, контроль, учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла и они определяют специализацию труда. Особенность общих функций состоит в их взаимном проникновении.

Конкретные функции характеризуются принадлежностью управ­ления в целом к деятельности организации или конкретным стадиям производственного процесса. Эти функции также устанавливаются по направленности на определенные факторы производства или содер­жанию задач обеспечения управления. Конкретные функции могут включать в себя подфункции, или специальные функции, которые представляют собой комплекс мер, направленных на достижение од­ной или нескольких целей организации.

По признаку участия в организации управления М.П. Перевер­зев выделяет общие, специальные (частные) и вспомогательные функции [13]. Он указывает, что общие, или основные, функции при управлении предприятием проявляются принципиально одинаково в любой сфере деятельности. К ним относятся: планирование, органи­зация, мотивация и контроль. Специальными, или частными, функци­ями являются делопроизводство, обеспечение оргтехникой и ее исполь­зование. В организации их выполняют отдельные структурные подразделения и должностные лица.

Вспомогательные функции зависят от процесса обеспечения (ком­пьютерного и информационного, логистики, контроля качества и т.п.). Они взаимосвязаны с основными функциями компании, косвенно ра­ботают на потребителя, но клиент не соотносит их с конкурентоспо­собностью продукта. Предприятия могут передавать выполнение не­профильных, вспомогательных функций внешней организации для сокращения операционных расходов.

Современные исследователи разработали перечень основных управленческих функций: планирование, организация, распорядитель­ство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, ведение переговоров или заключение сделок и др.

Заслуживает внимания позиция ученых, которые выделяют пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, Контроль и координация. Эти функции объединены связующими про­весами коммуникации и принятия решений.

Планы содержат перечень работ, необходимых для достижения вставленных целей, а также определяют последовательность, ресурсы и время их выполнения. Планирование включает в себя:

■  установление целей и задач;

■  разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

■  определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

■  доведение планов до работников, которые должны их выпол­нять, и лиц, несущих ответственность за их реализацию.

Функция планирования осуществляется на двух уровнях: страте­гическом и оперативном.

Организация представляет собой работу руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в со­ответствии с ее целями и планами. Руководитель подбирает людей поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы.

В современных условиях мотивация рассматривается с позиции создания внутреннего побуждения к действию. Она является резуль­татом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меня­ются. Для того чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и обеспечить работнику способ удовлетворять их пу­тем эффективной работы.

Контроль необходим для достижения поставленных целей пу­тем сопоставления фактически достигнутых и прогнозируемых резуль­татов. Эта функция позволяет получить информацию, необходимую для внесения корректив в деятельность предприятия.

Координация обеспечивает бесперебойность и непрерывность процесса управления. Ее главная задача — обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев предприятия путем установ­ления рациональных коммуникаций между ними. Для выполнения этой функции могут использоваться документальные источники (на­пример, отчеты, аналитические материалы), а также результаты обсуж­дения проблем на совещаниях, собраниях и т.д.

Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направ­лена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями предприятия, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероп­риятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и на­учно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР)> реализацию, финансы, коммуникации.

К задачам управленческой деятельности относятся: определе­ние конкретных целей развития предприятия; выявление их приоритетности и последовательности реализации; разработка на этой осно­ве хозяйственных задач и выявление путей их решения; выработка

системы мер для решения намеченных проблем; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; контроль за выполне­нием поставленных задач.

Управленческие функции осуществляет специальный аппарат, состоящий из взаимосвязанных подразделений. За каждым из них за­креплены свои специфические функции. Их выполнение связано с ре­шением конкретных задач, входящих в сферу ответственности соот­ветствующего органа управления.

Объектом управления со стороны менеджмента в организации являются пять групп функциональных процессов:

1) управление производством — предполагает, что соответству­ющие структурные подразделения осуществляют управление процес­сом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в конечный продукт, который организация предлагает целевым потребителям;

2) управление маркетингом — обеспечивает удовлетворение по­требностей целевого сегмента рынка за счет формирования комплек­са маркетинга;

3) управление финансами — заключается в оптимизации вели­чины и структуры финансовых ресурсов предприятия;

4) управление персоналом — позволяет использовать возмож­ности и способности работников для достижения целей организации;

5) управление эккаунтингом — состоит в управлении процессом обработки и анализа финансовой информации о деятельности пред­приятия для сопоставления фактического состояния с желаемым. Это способствует диагностике проблем и определению путей их решения.

 

7.2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ОЦЕНКА СИТУАЦИЙ

 

Цель представляет собой конкретное состояние или желаемый Результат, к которому следует стремиться, а целеполагание — процесс формирования целей и их взаимоувязки, который является важней­шим этапом планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели снижают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.

Цели устанавливают в соответствии с принятой системой цен­ностей. В этом смысле ценности — первичны, а цели — вторичны. Цен­ности формируются на основе опыта, образования и социально-эко­номического фона. Они направляют и ориентируют менеджеров в случае необходимости принятия стратегических решений.

Каждая компания должна иметь цели, которые оправдывают ее существование, и признание в обществе. Независимо от того, производит ли она продукцию или только начинает свой бизнес, целесооб­разно ответить на четыре вопроса.

1.  Каким бизнесом хочет заниматься компания?

2.  Какие потребности целевого сегмента компания будет удов­летворять?

3.  Каковы характеристики целевого сегмента?

4.  Какие меры предпримет компания для достижения постав­ленных целей?

От ответов на данные вопросы во многом будет зависеть страте­гия, вырабатываемая компанией. Одновременно с этим необходимо начать работу по формированию определенного имиджа своего пред­приятия. Выделяют два направления по позиционированию компании на рынке:

1) определение стратегических направлений деятельности и миссии компании;

2) формирование имиджа компании в деловых кругах и с точки зрения общественности.

Опыт работы предприятий в условиях рыночных отношений показывает, что для большинства из них актуальной проблемой явля­ется обеспечение длительного существования на рынке. Успех в усло­виях интенсивной конкуренции достигается за счет правильного оп­ределения потенциально значимых целей, которые должны быть реализованы в рыночных условиях; концентрации ресурсов на реше­нии поставленных проблем; формирования привлекательного имид­жа компании и высокой компетентности в принятии решений.

Основной целью компании является и миссия, т.е. четко выра­женная причина ее существования. Для осуществления этой миссии вырабатывают цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечи­вает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Структурно миссия может быть представлена в следующем виде:

1) характеристики целевого рынка, на котором действует фирма;

2) товар, который фирма предлагает целевому сегменту;

3) условия выживания фирмы на рынке;

4) границы экономического пространства, в котором действует фирма;

5) условия взаимодействия с органами власти, экономически­ми партнерами и конкурентами;

6) правила кадровой политики фирмы;

7) гарантии качества деятельности фирмы.

Эффективность целеполагания определяется как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной или достижение одних целей не влияло на достижение других, то эффективность зависела бы толь­ко от экономичности использования ресурсов. На практике решение проблем требует достижения множества целей, увязанных в иерархи­ческую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Следова­тельно, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и в особенности от противоречий между целями.

Для повышения эффективности целеполагания необходимо:

■  минимизировать противоречия целей;

■  в случае противоречивых целей отдать приоритет целям бо­лее высокого порядка;

■  организовать цели так, чтобы достижение одних способство­вало достижению других;

■  обеспечить адекватность средств целям.

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

■  соответствовать системе ценностей, принятых в организации;

■  обладать ориентацией во времени;

■  быть достижимыми, т.е. соответствовать возможностям орга­низации по ресурсам или другим факторам;

■  обеспечиваться адекватными ей средствами;

■  сложные цели должны быть структурированы и формировать Дерево целей, отвечающее требованиям эффективности.

Цели, обладающие перечисленными качествами, более эффек­тивны, чем те, у которых они отсутствуют.

Деятельность предприятия является своеобразным компромис­сом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся собственники пред­приятия, высший менеджмент, работники предприятия, потребители, Поставщики ресурсов, контрагенты, органы власти и управления, об­щество в целом. Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; ) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы [3]. На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: независимыми, конкурирующими (конфликтующими), взаимодополняющими. Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Степень неста­бильности, возникающей по этой причине, прямо пропорциональна мас­штабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявлен­ные и реально преследуемые цели могут существенно различаться.

Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик пред­приятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При не­обходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетин­говые, финансово-экономические, социальные подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое дерево целей предприятия. На его нижнем уровне формируется полный набор измеримых пара­метров оперативной деятельности. Впоследствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с параметрами внешней и внутренней среды, которая создает основу для принятия оптимальных управленческих решений.

В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard — BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой; 2) маркетинговой; 3) внутрен­них бизнес-процессов; 4) обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стра­тегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и каче­ственные критерии. Число иерархических уровней дерева целей зави­сит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый — корпоративный уровень, второй — уровень бизнес-единиц, третий — уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый — уровень подраз­делений и менеджеров среднего звена, пятый — отделов, низшего руководства, шестой — линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в раз­ках каждого из уровней. Вертикальная интеграция критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возни­кает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уров­не тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правиль­ном определении критериев эффективности [4].

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача опреде­ления для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Разнообразие и противоре­чивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальное оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, дерево целей предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, не одну, а набор количественно из­меримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными критериями, в том числе косвенными. Во-вторых, каж­дая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс разукрупнения приводит к построению многоуровневого дерева целей. При этом число уровней иерархии де­рева определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процес­сов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства оптимальности, так как влияние каждой мелкой цели на ис­ходную цель оказывается малым.

 

7.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В

СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Стратегия представляет собой детальный комплексный план Управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и вы6op стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Стратегическое планирование является инструментом, помога­ющим в принятии управленческих решений при проведении нововве­дений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1)  распределение стратегических ресурсов;

2)  адаптация деятельности и управления к изменениям ней среды;

3)  внутренняя координация работ;

4) организационное стратегическое предвидение.

Распределение стратегических ресурсов предусматривает приори­тетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важ­ных направлений деятельности предприятия, определяющих en. конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды охватывает все действия стратегического характера, которых улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и опасностям. Выявление таких возможностей и угроз является элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии пред­приятия с учетом их эффективного приспособления к изменению ок­ружающей среды.

Внутренняя координация работ включает в себя координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон пред­приятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предполагает осу­ществление систематического развития мышления менеджеров и осоз­нание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на развитие стратегического мышления менеджеров и повышение их квалификации.

Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.

Цель оперативного (тактического) планирования — распределе­ние ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и явля­ется предметом ответственности среднего и низшего управленческого звена. Основной вопрос перспективного планирования — чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конк­ретизирует то, каким образом и какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Таким образом, перспективное и опе­ративное планирование отличаются целями и средствами их дости­жения.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных дей­ствий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребите­лей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принять обоснованные решения при выборе способа дей­ствия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся пе­ред компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и бу­дет развиваться.

Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т.е. общей и единовременной) или последовательной [6].

Следовательно, существует два типа стратегии:

1) прямая (или целенаправленная);

2) косвенная (или стратегия последовательного внедрения).

Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является

планом или программой, устанавливающей цели и пути их достиже­ния как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия — способ реагирования на внешние воз­действия. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа страте­гии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стра­тегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разра­ботки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако прямая стратегия обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение кос­венной стратегии отдельно почти невозможно. Удачное сочетание пря­мой и косвенной стратегии, как правило, является залогом полного Успеха. В зависимости от уровня в иерархии процесса принятия реше­ний любая стратегия подразделяется на четыре вида:

1) корпоративная — для компании и сфер ее деятельности в це­лом;

2) деловая — для каждого отдельного вида деятельности компании;

3) функциональная — для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.;

4) операционная — для основных структурных единиц (заводов торговых региональных представителей и отделов).

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и распространяется на всю ком­панию, охватывая все направления деятельности, которыми она зани­мается. Такая стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций в различных отраслях промышленности.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий [15].

1. Достижение диверсификации. Проблемой диверсификации является определение сферы деятельности, в частности отраслей про­мышленности, в которых будет работать компания, и способ ее дей­ствий — путем открытия новой компании или приобретения существу­ющей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии выявляет, будет ли диверсификация огра­ничиваться несколькими отраслями промышленности или распрост­ранится на многие.

2. Улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере укрепления позиции компании в выбран­ных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности. Решения должны приниматься в отношении усиления конкурентных позиций в долго­срочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большин­ства наиболее перспективных предприятий; обеспечение нормально­го функционирования основных сфер деятельности; проведение ме­роприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях; отказ от неприв­лекательных сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конку рентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с по­хожими технологиями, характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими аналогичными условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания получает возможность передавать на­выки и опыт, совместно использовать мощности, а следовательно, сни­зить общие издержки и повысить конкурентоспособность продукции или услуг компании. Чем сильнее связь между различными направле­ниями деятельности компании, тем больше благоприятных условий она имеет для формирования конкурентных преимуществ.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы дея­тельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга инвестированием дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различ­ные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перс­пективные направления. Корпоративная стратегия может включать в себя самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривле­кательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в не­продуктивное производство позволяет выделить финансовые ресур­сы на приобретение новых привлекательных компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и ре­комендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего зве­на управления. Важнейшие стратегические решения рассматривают­ся и принимаются советом директоров корпорации.

Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления от­дельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда направлений, разрабатываемых руководством с целью достиже­ния наилучших показателей работы в одной конкретной сфере дея­тельности. Для отдельной компании, занимающейся одним видом биз­неса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление дол­госрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для Достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следую­щим основным направлениям:

1) реагирование на изменения, происходящие в данной отрас­ли, экономике в целом, политике и других значимых сферах;

2) разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут сформировать прочное преимущество перед конкурентами;

3) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

4) решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руко­водство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупа­телей, новые законопроекты и правовые требования и т.п. При значи­тельных изменениях внешних условий необходима новая стратегия Быстрота реагирования компании на окружающую среду зависит от того, на какой стадии развития событий руководство может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработ­ку стратегии реагирования.

В задачу деловой стратегии, дающей прочное конкурентное пре­имущество, входят:

■  решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

■  разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов;

■  нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции бывает одновременно атакующей и обо­ронительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основны­ми конкурентными подходами являются:

1) производство продукции с низкими издержками;

2)  использование стратегии дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслужива­ние, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая потре­бительская ценность;

3)  стратегия концентрации внимания на небольшом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей по­купателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирова­ния конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии направ­лены главным образом на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы, например на научные разработки, совершенствование технологического процесса, производственных мощно­стей, продажи и распределение, обслуживание покупателей и все, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это является основой преимущества ком­пании, так как представляет собой специфический опыт работы и на­выки, которыми не обладают конкуренты.

Главную ответственность за деловую стратегию несет менеджер, отвечающий за конкретное направление бизнеса. В диверсифициро­ванных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут дополнительно отвечать за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функцио­нального направления внутри определенной сферы бизнеса. Корпора­ция нуждается в такой стратегии для каждой основной производствен­ной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, не­обходимых действий по обеспечению управления отдельными подраз­делениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии состоит в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стра­тегии они работают в тесном контакте со своими заместителями и об­суждают основные вопросы между собой.

Операционная стратегия представляет собой конкретные стра­тегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными еди­ницами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных задач, имеющих стратегическую важность (рек­ламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилакти­ческий ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий биз­нес-план работы компании. Ответственность за их разработку ложит­ся на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных менеджерами на различных организационных уровнях управ­ления.

К основным элементам процесса стратегического планирования относятся: формулирование миссии и целей предприятия, анализ внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по от­ношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и вы­бор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.

Миссия является общей целью предприятия и определяет биз­нес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формули­ровании его целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели предприятия формулируются и устанавливаются с учетом его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентиру­ется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процес­са планирования и определяющим фактором стратегического управ­ления предприятием, необходимо четко сформулировать желаемый результат.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяют новые возмож­ности и угрозы для его развития.

Основными задачами анализа окружения являются:

■  изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;

■  выявление стратегических ключевых проблем развития спро­са на рынке и слабых сигналов будущего спроса;

■  определение данных для начала реализации стратегии огра­ничения или прекращения деятельности центров прибыли.

Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, кото­рые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предсто­ящий период. Для этого следует реализовать четырехшаговую процедуру:

1) определить объем информации, необходимой для формиро­вания полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;

2) создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;

3) выполнить анализ и обобщение полученной информации;

4) выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соответственно потенциальному клиенту.

Классификацию информации целесообразно производить по следующим основным группам:

■  экономическая ситуация в данном регионе;

■  технико-технологические процессы;

■  правовая ситуация;

■  политическая ситуация;

■  социально-демографическая ситуация.

Эти основные сферы общественного развития в наибольшей сте­пени влияют на успешную деятельность предприятия.

Управленческое обследование представляет собой детальную оцен­ку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования под­вергаются следующие функциональные зоны: производство, финан­сы, управление персоналом, маркетинг, менеджмент предприятия. Для этого можно использовать схему, представленную в табл. 7.1.

Представления о развитии предприятия целесообразно конкретизировать, используя на первом этапе словесное описание по представленным критериям. Для определения эффективности реализаций функций управления по критериям, представленным в табл. 7.1  за основу принимается сформировавшееся представление о среднеотраслевом уровне на аналогичных предприятиях. В результате деятельность Предприятия оценивается количественно в баллах. Если соединить оценки из табл. 7 1 ломаной линией, то получится профиль качества реализации основных производственных функций предприятия.

Результаты оценки сильных и слабых сторон организации используют для решения следующих задач:

■ понимание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, учитывая которые впоследствии можно строить собственную стратегию;

■ выделение слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления;

■ определение стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии;

■ квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия;

■  анализ ситуации, которая проектируется на предприятии от­носительно рентабельности его деятельности и факторов, ее определяющих;

■  познание стратегического потенциала успеха.

При определении конкретной стратегии предприятия необхо­димо выбрать базовую стратегическую альтернативу его развития. Та­кие альтернативы включают в себя: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную страте­гию состоящую из совокупности предыдущих.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректи­рованных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда пред­приятие в основном удовлетворено своим положением.

Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уров­ня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и уве­личению объемов продаж и совокупной доли рынка.

Стратегия сокращения имеет три разновидности:

1) ликвидация - прекращение деятельности предприятия и пол­ная распродажа материальных запасов и активов организации;

2) отсечение лишнего — уменьшение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые под­разделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода-

3) сокращение и переориентация — сокращение части деятель­ности предприятия и переориентирование высвободившихся ресурсов на другие виды производства.

При комбинированной стратегии используют две или три базо­вые стратегии применительно к различным направлениям бизнеса. Такая стратегия характерна для крупных диверсифицированных кор­пораций, активно действующих в нескольких отраслях.

Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы мак­симально повышает долгосрочную эффективность деятельности предпри­ятия. Для действенного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую концепцию развития предприятия.

На выбор стратегической альтернативы влияет ряд факторов.

1.  Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия.

2.  Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать риско­ванных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среде.

3.  Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гиб­кость руководства при выборе конкретной стратегической альтерна­тивы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стра­тегии и предпочитают не рисковать.

4.  Время. Реализация даже хорошей стратегической идеи в не­удачный момент времени может привести к банкротству предприятия.

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия разви­тия предприятия являются главными компонентами стратегического планирования. Для обеспечения скоординированных действий ответ­ственных исполнителей высшее руководство предприятия должно раз­работать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достиже­нию целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимо­сти внести соответствующие коррективы в достижение желаемого резуль­тата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разра­батывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случа­ев определяется на среднем уровне руководства. Результаты ее реализа­ции проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия.

Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Она является дол­госрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления. Политика представляет собой совокупность пра­вил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Ее разрабатывают, как правило, применительно к дости­жению функциональных целей предприятия.

Процедуры регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Использование процедур ограни­чивает свободу действий при принятии решений, а следовательно, уменьшает и число альтернатив, содержащих рациональное решение.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специ­фическом (единичном) случае. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются, когда имеется не­которая последовательность связанных между собой действий.

Тактические планы называют планами текущей деятельности, или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помо­щью которых товары и услуги производятся и поступают на существу­ющие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами Для каждой функциональной зоны (например, сбыт, финансы, произ­водство, закупки и т.д.) и тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Для каждого стратегического плана обязательно составляют комплекс программ и планов-проектов. Так, план развития организа­ции обосновывают кратко-, средне- и долгосрочными программами, Конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть Программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; пере­стройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уни­кален, так как имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Важной методологической особенностью формирования систе­мы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Сле­довательно, для обеспечения адаптивного характера стратегического планирования все планы, особенно тактические, должны предусмат­ривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти дей­ствия необходимо реализовывать через ситуационное планирование.

Ситуационные планы позволяют определить, до какой степени предприятию придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивный стратегический план должен представлять со­бой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внеш­ней среде организации.

Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основ­ной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически пред­варительным показателем качества плана или программы служит жела­ние руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помога­ют распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?

Наиболее распространенным методом формального планирова­ния, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработ­ка бюджетов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только показывают, сколько и каких ресурсов требуется, но и раскры­вают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета являет­ся количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатывают и оценивают в стоимостных показателях, но иногда применяют временные, трудовые и натуральные. Количественные по­казатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработ­ка бюджета — довольно сложная и ответственная работа, которая вы­полняется в рамках стратегического планирования.

 

7.4. МЕТОДЫ ОБОСНОВАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЙ И ИХ МОНИТОРИНГ

 

Основной целью разработки бизнес-плана является планирова­ние хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка. Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели фирмы, средства их достижения и прогнозируемое состояние фирмы. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвес­торов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана. Необходимо:

■  убедить инвесторов в целесообразности вложения средств в

бизнес или предоставления кредита;

■  помочь сохранить бизнес и не позволить случайным обстоя­тельствам отрицательно повлиять на результаты деятельности.

Основная цель бизнес-плана — достижение разумного и выпол­нимого компромисса между тем, что фирма хочет и чего может дос­тичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесто­рам целостность предлагаемой стратегии. Бизнес-план должен ответить на три ключевых вопроса:

1) где сейчас находится компания (текущее состояние бизнеса);

2) в каком направлении развивается бизнес (желаемое состоя­ние бизнеса);

3) каким образом будут достигнуты поставленные цели (наибо­лее эффективный путь достижения желаемых результатов).

Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельнос­ти фирмы на определенном товарном рынке. Технология разработки бизнес-плана представлена на рис. 7.1.

 

Модель бизнес-плана определяется его принадлежностью к to\,v или иному типу и особенностями предприятия, для которого он раз­рабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендациям, бизнес-план должен состоять из разделов, приведенных ниже.

1.  Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3.  Рынки сбыта товаров (услуг).

4.  Конкуренция на рынках сбыта.

5.  План маркетинга.

6.  План производства.

7.  Организационный план.

8.  Правовое обеспечение деятельности.

9. Оценка риска и страхование.

10.  Финансовый план.

11.  Финансовая стратегия.

В первом разделе бизнес-плана должно быть представлено ре­зюме, которое фактически является предельно сокращенным рефера­том, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Од­нако по содержанию оно несколько отличается, если для вновь начинающегося бизнеса требуются значительные внешние инвестиции. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезно­сти и выгодности намерений фирмы, а также заставить его подробнее познакомиться с планом.

При планировании действующего бизнеса резюме должно отра­зить основные изменения в деятельности предприятия: его экономи­ческий рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т.п.

Второй раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целесооб­разности выпуска нового вида продукта или услуги. В нем приводят описание технического уровня продукции в целом, основных каче­ственных параметров и уникальных свойств, недостатков и возмож­ностей модификации; дают сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукцию про­изводственного назначения рассматривают с точки зрения ее назначе­ния, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания.

Кроме того, в этом разделе приводят сведения о наличии у про­дукции различного рода сертификатов, защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками как в стране, так и за рубежом. На ос­новании перечисленных и иных сведений делают вывод о привлека­тельности продукции в целом и по сравнению с важнейшими конку­рентными образцами.

В заключение рассматривают жизненный цикл продукции, вре­мя, необходимое для ее освоения и запуска в производство, возможно­сти выпуска побочной продукции из отходов и необходимые для этого дополнительные капитальные вложения, научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки.

В третьем разделе оценивают рыночные возможности бизнеса, формируют реалистическую оценку состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими предприятиями.

Анализ внешней среды необходим для принятия верных управ­ленческих решений. Обычно процесс исследования рынка включает в себя:

■  анализ конкуренции на рынке;

■  основные характеристики потребителей;

■  оценку тенденций изменения рынка;

■  организацию сбыта.

Используя данные анализа, освещают следующие вопросы:

■  потенциальные потребители продукции (фирмы, индивиду­альные потребители), их территориальная принадлежность, числен­ность будущих клиентов, мотивы покупок;

■  особенности сегмента рынка, на который ориентируется фир­ма (степень удовлетворения потребностей, демографические особен­ности, географические границы, тенденции развития);

■  емкость рынка и перспективы его развития;

■  характер спроса — постоянный, сезонный, циклический; и характеристика конкурентов;

■  конкурентные преимущества фирмы;

■  барьеры входа на рынок (нехватка средств, времени, техноло­гические ограничения, инерция спроса, высокая себестоимость, отсут­ствие сбытовой сети и т.д.).

В четвертом разделе может быть дана оценка конкурентоспо­собности продукции, путей борьбы с основными конкурентами и за­воевания рыночной доли. При этом в качестве конкурентов рассмат­ривают не только реальных, но и потенциальных соперников.

В этом разделе приводят общее число конкурирующих фирм и перечисляют наиболее крупные с указанием контролируемой ими Доли рынка; характеризуют основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба.

В пятом разделе описывают основные составляющие маркетин­га: ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке. Цель — показать стратегию маркетинга, которая позволит выйти на Уровень продаж и прибыли, определенный в финансовом плане. В разделе также рассматривают:

■  подход к системе ценообразования — предполагаемая система скидок, анализ уровня цен на продукцию в динамике;

■  организацию сбыта продукции и каналы сбыта;

■  систему продвижения товаров на рынке — примерный объем затрат, организация рекламы, стимулирующие мероприятия, паблисити;

■  стратегию роста — выход на другие сегменты рынка, диффе­ренциация продукции.

Стратегия маркетинга находит выражение в плане маркетинга элементами которого являются: краткая сводка его основных целей и положений; описание текущей маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты, потребности покупателей, основные виды товаров, конкуренты, каналы распространения); опасности и воз­можности, открывающиеся в связи с реализацией товара; перечень за­дач и проблем; стратегии маркетинга; программа действий; затраты; способы контроля.

В шестом разделе целесообразно описать потребность в поме­щении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для дости­жения целей, а также систему снабжения. При этом желательно отра­зить:

■  расположение помещений, потребность в ремонте;

■  схему производственного процесса;

■  состав и поставщиков необходимого оборудования, условия поставок, стоимость;

■  сырье и материалы, их поставщиков, ориентировочные цены, норму запаса;

■  наличие альтернативных источников снабжения сырьем и ма­териалами;

■  экологичность и техническую безопасность производства, контроль качества;

■  требования в отношении трудовых ресурсов;

■  возможности снижения прямых и накладных расходов;

■  систему обслуживания и сервиса.

Седьмой раздел включает в себя организационный план. Он со­держит информацию о персонале фирмы и структуре управления ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квали­фикацией, уровнем образования и т.п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие 5 лет. В этом разделе излагают принципы подбора, оценки и продвижения кадров, полити­ку в области заработной платы, льгот и поощрений на ближайшие 5 лет, а также дают описание существующей организационной структуры и системы управления организацией и направления их изменения связи с ее развитием; здесь же рассматривают вопросы внедрения  методов управления.

Восьмой раздел посвящен правовым вопросам. В нем указы­вают:

■  организационно-правовую форму бизнеса — по товарище­ствам должны быть предоставлены условия создания и партнерства, по акционерным обществам — основные пайщики и принадлежащие им доли, число привилегированных и обыкновенных акций; приводит­ся доля государственной собственности в уставном фонде;

■  для акционерных обществ — состав совета директоров, крат­кие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в дея­тельность предприятия;

■  для открытых акционерных обществ — число выпущенных акций, возможность дополнительной эмиссии;

■  организационную структуру управления предприятием — команда управляющих, распределение обязанностей между ними, фор­мы и условия оплаты труда;

■  предполагаемые изменения в структуре управления в соот­ветствии с требованиями проекта — планируемое пополнение коман­ды менеджеров;

■  заинтересованность местной администрации в проекте;

■  консультантов, аудиторов фирмы.

В девятом разделе описывают условия, угрожающие деятель­ности предприятия, и пути снижения рисков. К основным типам рис­ков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи. В этом разделе дают примерную оценку величины этих рисков и со­ставляют список основных мероприятий, направленных на предотв­ращение ущерба или его компенсацию.

Десятый раздел содержит финансовый план, который включает в себя подготовку следующих документов:

■  прогноз объема продаж;

■  баланс денежных расходов и поступлений;

■  таблицы доходов и затрат;

■  сводный баланс активов и пассивов предприятия.

В одиннадцатом разделе, отражающем стратегию финансирова­ли, обосновывают следующие показатели:

■  потребность в финансовых средствах, метод расчета потребности, возможные источники получения средств;

■  использование финансовых средств (капитальные вложения пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение другие фирм);

■  долговременные финансовые стратегии (возможности изме­нения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита);

■  данные об аудиторской фирме, с которой сотрудничает предприятие.

Любой бизнес-план предоставляется конкретному заказчику и должен соответствовать его требованиям. Эти требования имеют свою специфику, поэтому не может быть универсального проекта и от­сутствует его единая стандартная форма.

Для отечественных разработчиков бизнес-планов характерно недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать, чтобы бизнес-план удовлетворил заказчика. Анализ показывает, что особое внима­ние уделяется рассмотрению финансов, эффективности проекта. В то же время мало анализируется рынок продукции и уровень ее конку­рентоспособности. Часто переоцениваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетин­говых исследований.

Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает отсутствие реальной информации о конкурентоспособ­ности продукции, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. В российской практике бизнес-планирования необходимо, чтобы при­менительно к производству был тщательно спрогнозирован и в пол­ной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг.

Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плаваю­щие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердую валюту, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплате­жей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.

Мониторинг — это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значении и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно определить, выполняются ли условия реализуемости и эффективности бизнес - проекта. По результатам мониторинга может быть либо сделан  вывод о необходимости внесения корректировок в план реализации проекта, либо принято решение о прекращении проекта.

По мере выполнения намеченного в бизнес-плане очень важно постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг представляется эффективным инструментом координирования бизне­са При анализе может выясниться, что проблемы состоят, например, в слабой координации работы персонала или неясности картины про­исходящего, ее индикаторов. Мониторинг может свидетельствовать о потребности развития управленческого потенциала на основе сле­дующих тенденций в бизнесе:

■  успешность деятельности компаний определяется степенью результативности проведения рыночной политики, а высший приори­тет отдается быстрой реализации бизнес-планов;

■  важной становится проблема затрат времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;

■  при распределении всех видов ресурсов необходимо учиты­вать стратегический подход.

 

7.5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей. Он имеет два основных аспекта: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стра­тегиям; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают воз­можность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование (от лат. delegate — посылать в качестве делегата, Уполномочивать) — это передача решений задач управления и полно­мочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выпол­нение на основе использования полученных полномочий [11]. Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать Ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных, делегированных ему управленческих  задач, а под ответственностью — обязательство выполнять эти задачи.

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другую сформулировал Ч. Барнард, который назвал ее концепцией принятия пол­номочий. Он определил полномочия как информацию (приказание) на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач орга­низации. Таким образом, по мнению Ч. Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существо­вание такой власти, которая часто уменьшает возможности руководи­телей применять свои полномочия.

Внутри организации пределы полномочий определяются поли­тикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Эти пределы расширяются в направлении более высоких уровней управ­ления организацией. Однако даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко­тором организация функционирует.

Линейные полномочия передаются непосредственно от началь­ника к подчиненному и далее. Именно они предоставляют руководи­телю узаконенную власть для направления своих подчиненных на до­стижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерар­хия называется скалярной цепью или цепью команд.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадаю в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует боль­шего вознаграждения. Вместе с тем во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не под­крепляются системой стимулирования. Исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к ра­боте, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может отрицательно повлиять на попытки распределить полномочия.

Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное зва­ние, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что под­чиненный видит четкую связь между принятием дополнительной от­ветственности и удовлетворением личных потребностей. Кроме того, для высшего руководства важно создать систему стимулирования ру­ководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отноше­ниям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата деле­гирования. Кроме того, российские руководители стремятся все дер­жать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может отрицательно повлиять на результаты дея­тельности компании).

При формировании организационной структуры особую значи­мость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотруд­ников организации по горизонтали, т.е. определить, какие проблемы Должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построе­ния организации является деление работ по вертикали.

Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне Должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.

Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном высшем уровне организации. Децентрализация управления — это пере­дача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней Управления на низшие.

Оценить степень централизации можно с помощью следующих, характеристик:

1) число решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;

2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации;

3) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровня: Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут принц мать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация является децентрализованной;

4) степень контроля за работой подчиненных. В децентрализо­ванной организации руководство высшего звена редко проверяет по­вседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их ком­петентности, и ориентируется на достигнутые результаты.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональ­ной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.

Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих зве­ньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют ли­нейные связи, т.е. отношения между руководителями и подчиненны­ми, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответствен­ность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отноше­ниях формируется принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем.

Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конст­руктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отноше­нию к числу работающих. В плоской структуре меньше уровней, по­этому число координаторов меньше по отношению к числу подчинен­ных. При вертикальной системе организации требуется больше  коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Зонтичные структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуаций внешней среды.

 

7.6. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Организационная структура управления — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управлен­ческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функ­ции управления.

Структура управления определяется составляющими ее звень­ями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечи­вать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может высту­пать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управ­ления, всю функцию управления или совокупность функций управ­ления, а также руководители.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) под­держиваются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равно­правных звеньев управления) носят характер согласования и являют­ся, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наи­более эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возни­кают между руководством и подчинением, они необходимы при иерар­хичности управления, т.е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной инфор­мации. Вертикальная структура подразделяется на высокую и плоскую. Высокая структура характерна для типа организации, имеющей относительно большое число уровней иерархии и относительно низкую норму управления, когда каждому руководителю подотчетно неболь­шое число подчиненных. Плоская структура свойственна типу орга­низации с относительно небольшим числом уровней иерархии и вы­сокой нормой управления, когда одному руководителю подчинено значительное число людей.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный  и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство под­менными. Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы: иерархические и адаптивны организационные структуры. Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компа­нии, формализацией используемых правил и процедур, централизо­ванным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Адаптивным организационным структурам (органи­ческие, гибкие) свойственны размытость иерархии управления, неболь­шое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентра­лизация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновид­ностей. При этом главное внимание ранее уделялось разделению тру­да на отдельные функции.

Прообразом современных организационных структур иерархи­ческого типа являются элементарные структуры управления. Элемен­тарная организационная структура отражает двухуровневое разделе­ние, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управ­ления является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 7.2). При такой структуре четко осу­ществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуще­ствляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Дан­ный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них полу­чают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

■  единство распорядительства, простота и четкость подчинения.

■  полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

■  оперативность в принятии решений;

■  согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

■  большую информационную перегрузку руководителя, множе­ственность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

■  высокие требования к квалификации руководителя;

■  отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обу­словленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно созда­ние структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 7.3). В услови­ях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специали­стов, отвечающих только за определенный участок работы.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание ли­нейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на ниже­стоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет, поми­мо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, пер­сонал и т.п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис. 7.4).

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

■  стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

■  уменьшение дублирования усилий в функциональных обла­стях;

■  улучшение координации деятельности в функциональны областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

■  возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

■  отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

■  резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий раз­ных функциональных служб;

■  потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

■  слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для круп­ных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к по­строению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставле­нием этим подразделениям оперативно-производственной самостоя­тельности и перенесением на этот уровень ответственности за получе­ние прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответствен­ность руководителей отделений за результаты деятельности возглав­ляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функ­циональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производ­ственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одно­му из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей вы­пускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориента­ции на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные струк­туры подразделяют на три типа:

1) дивизионально-продуктивные;

2) организационные, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные.

При дивизионалъно-продуктовой структуре полномочия по ру­ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 7.5). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту

Рис. 7.5. Дивизиональная продуктовая структура

 

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спро­са. Существенным недостатком продуктовой структуры является воз­можное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продук­ция производственно-технического и культурно-бытового назначе­ния). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 7.6).

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 7.7). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Рис. 7.6. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

 

 

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, свя­занных с местными обычаями, особенностями законодательства и со­циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделе­ний (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 7.7. Региональная организационная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

■ позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие внешней среде;

■  ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

■  приводит к уменьшению степени сложности управления, с ко­торой сталкиваются управляющие высшего звена;

■  помогает отделить оперативное управление от стратегическо­го, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

■ способствует переносу ответственности за прибыль на уро­вень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управлен­ческих решений;

■  предоставляет возможность улучшения коммуникаций. Недостатками рассматриваемого типа организационных струк­тур являются:

■  рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней ме­неджмента для координации работы отделений, группы и т.п.;

■  противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

■  возможность возникновения конфликтов между подразделе­ниями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

■  невысокая координация деятельности отделений;

■  неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конк­ретным подразделением;

■  увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных струк­тур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятель­ности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количе­ство, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности-проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные) сетевые организационные структуры.

Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифициро­ванных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рам­ках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудо­вых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Проектная структура управления

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности — от начала и до полного завер­шения проекта или какой-либо его части. В его функции входит опре­деление концепции и целей проектного управления, формирование Проектной структуры, распределение задач между специалистами, ши­фрование и организация выполнения работ, координация действий Исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:

■  интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;

■  комплексный подход к реализации проекта;

■  большую гибкость проектных структур. Недостатками проектной структуры управления являются:

■  дробление ресурсов и усложнение поддержки развития про­изводственного и научно-технического потенциала компании как еди­ного целого;

■  лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;

■  частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организацион­ном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 7.9): вертикальное направление — управление функциональными и линей­ными структурными подразделениями компании; горизонтальное на­правление — управление отдельными проектами, программами, про­дуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менед­жеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего ру­ководящего состава компании в этих условиях становится поддержа­ние баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиня­ется непосредственному руководителю функциональной службы, кото­рый наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществ­ления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, осно­ванная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В пер­вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае ру­ководителю проекта могут подчиняться временно только исполните­ли из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

■  интеграция различных видов деятельности компании в рам­ках реализуемых программ;

■  получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

■  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сфе­ру активной деятельности по реализации организационных проектов;

■  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на сред­ний уровень при сохранении единства координации и контроля за клю­чевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

■  сложность матричной структуры для практической реализации;

■  подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;

■  тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

■  чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Программно-целевая структура — это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конк­ретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в ком­плексной целевой программе.

В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программ­но-целевое управление используется организацией при возникнове­нии ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

Проблемно-целевая структура управления зависит от типа про­изводства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каж­дая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предпри­ятий, производственных отделений, высшей администрации. Они фор­мируются из специалистов функциональных подразделений, деятель­ность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпус­каемой продукции. Временные целевые группы формируются из ве­дущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в це­лях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для состав­ления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

Командные структуры управления состоят из узких специалис­тов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды ис­пользуются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Персонал получает возмож­ность овладевать различными профессиями и направлениями работы, может наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Члены командной группы сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.

Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10—15 человек (куда входят конструкторы, тех­нологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. Основными прин­ципами формирования бригадной организации труда являются: автотомность работы бригады, универсальность в составе персонала бри-гады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в ко­ординации деятельности бригады с другими бригадами, замена жест­ких связей бюрократического типа на гибкие. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повы­шение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, свя­занных с обновлением продукции и услуг, технологии их производ­ства; ориентация на небольшие сегменты рынка.

Сетевые структуры представляют собой объединения предпри­ятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработ­ка продукта — производство и поставка комплектующих — изготовле­ние и сборка изделия — продвижение к потребителю — продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирова­ния сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение осталь­ных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответ­ствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структу­ры заключается в ее конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аут­сорсинга. Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (например, разработка инженерных решений или уста­новка оборудования) при сокращении операционных расходов. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непос­редственного контроля, когда менеджменту компании приходится по­лагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сооб­щения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банк­ротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.

 

7.7. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

Понятие мотивации. В различных источниках приводятся раз­нообразные определения мотива. Л.В. Карташова утверждает, что мо­тивация — это процесс сопряжения предприятия и целей работника Для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это систе­ма различных способов воздействия для достижения намеченных целей и работника, и предприятия [8]. Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили мотивацию как про­цесс побуждения себя и других к деятельности по достижению лич­ных целей и целей организации [11]. Работник мотивирован, следова­тельно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В самом общем виде под мотивацией человека к деятельности понимают совокупность дви­жущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредова­на очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различ­ные люди могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Более того, поведение человека и осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в резуль­тате чего меняется как степень влияния воздействия, так и направлен­ность поведения, вызываемая этим воздействием.

Таким образом, мотивация — это динамическая система взаи­модействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами при этом понимают потребности, жела­ния, стремление, ожидания, восприятия, ценностные установки.

В узком смысле слова мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждени­ями действия человека, направленные на достижение своих целей и ре­ализацию своих интересов.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности, т.е. получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Она является важнейшим фактором результативности работы.

Мотив — это причина действий человека, внутреннее побужде­ние к деятельности, связанное с удовлетворением определенных по­требностей. Мотив труда появляется только в том случае, когда тру­довая деятельность — если не единственное, то основное условие получения блага. Большое значение для формирования мотивов тру­да имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение бла­га не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не возникает.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор

благ, соответствующий социально обусловленным потребностям че­ловека; для получения благ требуются личные трудовые усилия ра­ботника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудо­вой ситуации (потребности в безопасности).

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином бла­ге, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действо­вать работник.

Потребности. Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения (рис. 7.10).

Рис. 7.10. Модель мотивации через удовлетворение потребности

Потребность индивида — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Число и разнообра­зие потребностей огромно. Потребности классифицируют на первич­ные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией че­ловека и, как правило, — врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей пси­хологические и вырабатываются в ходе развития и обретения. Они Разнообразнее первичных и во многом зависят от психологической Развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе, например потребности в успехе, уважении, привя­занности, власти или потребность в принадлежности кому-либо или Чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приоб­ретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в боль­шей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или из­мерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению лю­дей. Они служат мотивом к действию. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда человек ощущает нужду, она пробуждает в нем состояние устремлен­ности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Вознаграждения (стимулирование). Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более ши­рокий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Однако оценки вознаграждения и его отно­сительной ценности у людей различны.

Вознаграждения классифицируют на внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости вы­полняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного тру­дового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в про­цессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения -создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения оно определяется как стимулирование труда.

Стимулирование ориентируется на фактическую структуру цен­ностных устремлений и интересов работника, более полную реализа­цию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое предполагает изменение существующего положения, а второе — его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: для выхода из кризиса необходи­мо качественно изменить мотивацию труда. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов без достаточного материального обеспечения не вызывает повышения трудовой мотивации, а снижает ее. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работ­ника.

Мотивация является основой трудового потенциала работника, который, в свою очередь, состоит из психофизиологического потен­циала, т.е. способностей и склонности человека, состояния его здоро­вья, работоспособности и выносливости, типа нервной системы, лич­ностного и мотивационного потенциалов.

Внешне субъект управления может воздействовать на работни­ка, принуждая его силой либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положитель­ную и отрицательную.

Положительная мотивация — это стремление добиться успеха. Она предполагает проявление сознательной активности и зависит от выражения положительных эмоций.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с нео­добрением и влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации че­ловек стремится уйти от неуспеха. Наказания приводят к возникнове­нию отрицательных эмоций и чувств, а следовательно, к нежеланию трудиться в данной области деятельности.

Многократное применение наказания существенно снижает дей­ствие. Такова психологическая закономерность. В результате сотруд­ники привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все вре­мя получает, например, материальную награду, то время от времени оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности или мотива в получении предоставляемого блага.

В начале XX в. представители школы научного менеджмента Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет и Г. Гантт предложили и тщательно разработа­ли модели прогрессивной заработной платы для мотивации работни­ков. Появилась «школа человеческих отношений», а затем содержа­тельные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера. За ними последовали процессуальные теории, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Процессуальные теории теснее всего связаны с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера. Разработано множество часто противоречивых теорий для объяс­нения, почему индивид действует, выбирает именно те действия, Которые совершает, почему некоторые люди обладают более сильной Мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеют не меньшие возможности и способности, а другие терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида, другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей сре­ды, третьи изучают основополагающие мотивы, делая попытку выяс­нить, какие из них являются врожденными и какие приобретенными четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориенти­рования деятельности индивида на достижение определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, оп­ределяемых другими факторами, такими, например, как привычка.

В настоящее время интегративные синтетические теории, акту­альные для современного менеджмента в плане объяснения мотивационной деятельности, отсутствуют. Группа содержательных и процес­суальных теорий стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности. Исследовательский интерес к теориям сохра­няется, однако согласованной комплексной теории пока не существует.

Содержательные теории мотивации. В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объе­динить в пять групп (уровней), находящихся в иерархическом отно­шении друг к другу. Маслоу представил их в виде пирамиды (рис. 7.11). Форма модели Маслоу показывает, что чем более высокое место зани­мают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они ста­новятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потреб­ности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пира­миды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потреб­ности следующего уровня, возместить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.), которые обеспечивают человеку эле­ментарное выживание, для чего необходим минимальный уровень за­работной платы и приемлемые условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопас­ности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработ­ной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет при­обретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определен­ные социальные гарантии.

Без удовлетворения первичных потребностей первого и второ­го уровней невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третью ступень Маслоу поместил социальные потребности в общении и поддержке со стороны окружающих, признании заслуг че­ловека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетво­рения необходимы участие в групповой работе, коллективном творче­стве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в признании со сто­роны окружающих, самоутверждении. Их удовлетворяют путем при­обретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, извест­ности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вруче­ние наград и пр.

Пятую ступень иерархии Маслоу занимают потребности в са­мовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, при­чем относительно независимо от внешнего признания. Для их возме­щения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Посколь­ку с развитием человека как личности безгранично расширяются его Потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда Не могут быть полностью удовлетворены.

Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребно­стей. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены без Иерархичности и выделены три их вида: в успехе, во власти и в прича­стности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека до­стигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если бу­дут гарантированы получение конечного результата и общий успех с удовольствием берут на себя персональную ответственность.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влия­ние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понима­ют лучше других, и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяго­ты. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.

Потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу, поэтому считают, что на практике эта теория больше применима к мотивации людей, занимающих высо­кие позиции в организации.

Сравнительно новой считается концепция ЕКО Альдерфера, в которой выделены потребности существования, примерно соответ­ствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу:

■  потребности связи, направленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безо­пасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвер­тую ступени пирамиды;

■  потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различ­ных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить по­требности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность, что создает дополнительные воз­можности для мотивации.

Согласно двухфакторной модели Герцберга на практике мо­тивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Нарастание одной и убывание другой явля­ются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияюшие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Ф. Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности по­казывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на дру­гой — от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами ясе потребности Герцберг разбил на две группы: «гигиенические», свя­занные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внут­ренней среды и т.п.), и мотивационные (в признании, успехе, творчес­ком росте, продвижении по службе и пр.).

Отсутствие или недостаточное удовлетворение «гигиенических» потребностей вызывает у людей недовольство работой и резко сни­жает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не озна­чает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает пред­посылки для активности. Таким образом, Ф. Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

«Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности рабо­той и ее условиями, поэтому для стимулирования трудовых усилий необходимо возмещать еще и мотивационные потребности.

Практика свидетельствует, что модель Герцберга лучше «сраба­тывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации. Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их можно ре­ально удовлетворить.

Процессуальные теории мотивации. Согласно теории ожида­ний Врума, помимо осознанных потребностей, человеком движет на­дежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. Степень желатель­ности, привлекательности, приоритетности результата для человека определяет валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность от­рицательна, если же безразличное — нулевая. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результа­там, получило название «ожидание». Его устанавливают исходя из ана­лиза ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обста­новку и свои возможности, оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание быва­ет двух видов:

1) возможности выполнения какой-то работы;

2) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что:

■  работник сможет справиться с поставленной задачей;

■  его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден;

■  он получит справедливое вознаграждение.

В соответствии с теорией справедливости Адамса на мотива­цию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с преды­дущими периодами, так и с достижениями других людей. Если чело­век видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и на­оборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения.

По мнению Дж. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оце­нивает отношение

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень ква­лификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и резуль­татов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отноше­нии других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается. Человек начина­ет «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рацио­нальности работы), перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое пове­дение они менять не склонны.

Теория постановки целей Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выпол­нения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работни­ка, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет до­биться в процессе их достижения. В успешной реализации целей при­верженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей.

К современным принципам мотивации относят:

■  создание атмосферы взаимного доверия, обратную связь;

■  сохранение занятости;

■  предоставление новых возможностей для продвижения в долж­ности и пр.;

■  защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

■  справедливое распределение доходов и эффекта;

■  возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используют совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфи­ки ее внутренних процессов.

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера — Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории спра­ведливости. В их модели присутствуют пять переменных: затрачен­ные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, сте­пень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью (рис. 7.12) можно сделать следующий вывод: достигнутые результаты труда за­висят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и ха­рактерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Вели­чина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера — Лоулера устанавливается соотношение между вознаграж­дением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребно­сти посредством вознаграждения, полученного за достигнутые резуль­таты.

Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Дос­тижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от выполненной Работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешним

Рис. 7.12. Модель мотивации Портера — Лоулера

 

вознаграждениям, например к похвале руководителя, премии, продви­жению по службе.

Теория рассматривает следующие возможные связи между ре­зультатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым):

1) результативность труда определенного сотрудника и выдава­емое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых ру­ководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом;

2) люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетво­рение является результатом внешних и внутренних вознаграждении с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оцен­ка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуации, которые будут возникать в процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера — Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большин­ство руководителей организаций. Руководители находятся под влия­нием более ранних теорий человеческих отношений, согласно кото­рым удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т.е. что более довольные работники трудятся лучше. По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, чувство выполненной работы, напротив, ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности тру­да. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удов­летворения, а не его следствием. Модель Портера — Лоулера дала ос­нования считать, в частности, что мотивация не является простым эле­ментом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий свидетельствует о неоднозначности восприя­тия вознаграждения разными людьми и уникальности мотивационной структуры каждого человека. Она ориентирует на целый ряд парамет­ров установления мотивационного климата, способствующего эффек­тивному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъектив­ный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступ­на всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаг­раждения, в которой оплата труда играет хотя и значительную, но не единственную роль. Кроме того, мотивирующая роль равенства суще­ствует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера — Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его резуль­тативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом  их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвя­зывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Таким образом, высокая результативность труда является при­чиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Теория «X» и « Y» Мак-Грегора несколько обособлена от других рассмотренных ранее процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее руководители также являются сотрудниками кол­лектива и им свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, поэтому ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакТрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Край­ними полюсами этой характеристики являются автократичное и демок­ратичное руководство. При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа:

1) человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

2) у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответствен­ности, предпочитая, чтобы им руководили;

3) эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Такая категория работников действительно встречается, напри­мер, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не про­являя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избега­ет навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс приня­тия решений и определение регламента работы. Предпосылки демок­ратичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «У». Согласно этой теории:

1) труд для человека — естественный процесс;

2) в благоприятных условиях человек стремится к ответствен­ности и самоконтролю.

Он может принимать творческие решения, но реализует эти спо­собности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее прием­лемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

 

7.8. РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. КОНТРОЛЛИНГ

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. роль является важной и сложной функцией управления. Одна из

особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, создание организационных струк­тур, мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемы­ми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и применяется по отношению к трудо­вым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль про­водится в процессе работы и обычно имеет форму контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истек­ло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Процесс контроля включает в себя три этапа: выработка стан­дартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и при­нятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реа­лизуют комплекс различных мер.

Первый этап представляет собой процесс формирования стан­дартов, т.е. поддающихся измерению целей, имеющих временные гра­ницы.

На втором этапе сравнивают показатели деятельности компа­нии с заданными стандартами и определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только суще­ственные отклонения от заданных стандартов должны вызывать сра­батывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и не­устойчивой.

На третьем этапе полученные результаты сопоставляют с за­данными стандартами. При этом менеджер получает возможность оп­ределить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действи­ями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы и стандартов или невмешательство в работу системы.

Четвертый этап состоит в корректировке деятельности фирмы, например пересмотре планов, перераспределении заданий, модифика­ции целей, совершенствовании технологии и процесса управления.

При разработке процедуры контроля менеджер должен прини­мать во внимание поведение людей. Однако это не единственный фактор, определяющий его эффективность. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствам иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременным, гибким, простым и экономичным.

Новый подход к управлению предприятием предлагает концепция контроллинга. Как инструмент управления сложными производ­ственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность. В настоящее время к его функциям относят по­строение стратегического и оперативного планирования, системы внут­реннего учета и информационно-аналитическую поддержку управле­ния по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т.е. контроллинг, используя управ­ленческую информацию, стремится снизить неопределенность буду­щего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющим­ся условиям.

Концепция контроллинга включает в себя два аспекта. С одной стороны, контроллинг — это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного су­ществования предприятия. С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию фило­софии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения эконо­мических расчетов, информационного обеспечения.

Концепция контроллинга предполагает:

■  преимущественную ориентацию мышления и действий со­трудников компании на рентабельность;

■  отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

■  гармоничное сочетание интересов клиентов с доходностью;

■  связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом по обеспечению роста рентабельности.

Контроллинг призван обеспечивать информационно-аналити­ческую и методическую поддержку менеджмента в процессе планиро­вания, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Планирование и контроль являются прежде всего задачами менеджмента в различ­ных подразделениях предприятия. Роль контроллинга заключается в разработке концепции системы планирования и контроля, в приме­нении системы планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность, в разработке плановых и отчетных форм, координировании процессов планирования. Информационную базу контроллинга составляют показатели управленческого и финансово­го учета.

В России интерес к контроллингу активно начал проявляться около 10 лет назад, когда в экономике победили рыночные принципы хозяйствования. К числу приоритетных задач контроллинга были от­несены:

■  создание системы управленческого учета;

■  разработка комплексной системы стратегического и оператив­ного планирования.

Современное состояние контроллинга характеризуется большим вниманием к оперативному контроллингу, который в методическом и инструментальном плане наиболее разработан. Наиболее развиты­ми его составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информацион­ной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контрол­линг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эф­фективности». Превалирование учетно-аналитической компоненты привело к микрокризису в современном контроллинге. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишнем анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показателей эффективнос­ти порядка 1—3% в год, что при существующем положении дел в оте­чественной экономике очень мало. В индустриально развитых стра­нах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми долями процентов.