ГЛАВА 3

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Менеджмент — это вид управленческой деятельности и система методов управления в условиях рынка (рыночной экономики), которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, посто­янное стремление к повышению эффективности производства с наимень­шими затратами с целью получения оптимальных результатов.

Управление — это процесс планирования, организации, моти­вации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и до­стичь целей организации (М. Мескон).

Суть управления состоит в оптимальном использовании ресур­сов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвя­занных функций: планирования, организации, мотивации сотрудни­ков и контроля.

В современных условиях рынка менеджмент как управление означает:

■  ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запро­сы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечен­ную прибыль;

■  постоянное стремление к повышению эффективности произ­водства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

■  хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, что несет конечные результаты деятельно­сти фирмы или ее подразделений;

■  постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

■  конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений, который выявляется на рынке в про­весе обмена;

■  необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при Принятии оптимальных и обоснованных решений.

Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом терми­на «управление», это его синоним, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным сфе­рам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); разным сферам деятельности вообще (управление в неживой приро­де, биологических системах, управление государством); органам управ­ления (подразделения в государственных и общественных организа­циях, а также на предприятиях и объединениях).

Термин «менеджмент» употребляется лишь в управлении соци­ально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыль­ности или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление про­изводством и развитие техники — технологической базой, а также эф­фективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каж­дого работника.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функ­ционирования хозяйствующего субъекта исходя из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности, который в конечном счете определяет рынок. Прибыль создает дополнительные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопления на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничить и преодо­леть риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения на рынке конку­рентов, в условиях и формах финансирования, состояниях хозяйствен­ной конъюнктуры в отрасли или стране в целом, в обстоятельствах торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие рынка.

Следовательно, целью менеджмента является преодоление рис­ка или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются денежные средства и предоставление менеджерам оп­ределенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяю­щимся условиям.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

■ обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

■  стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

■  постоянный контроль за эффективностью деятельности фир­мы, координация работы всех ее подразделений;

■  постоянный поиск и освоение новых рынков.

■  определение конкретных целей развития фирмы;

■  выявление приоритетности целей, их очередности и последо­вательности достижения;

■  разработка стратегии развития фирмы — хозяйственных за­дач и путей их решения;

■  выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;

■  определение необходимых ресурсов и источников их обеспе­чения;

■  установление контроля за выполнением поставленных задач. Выполнение задач менеджмента по регулированию организации, координации и контролю за производительным процессом и достиже­ние намеченных целей получают оценку на рынке.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста мас­штабов производства, требующего обеспечения все возрастающим объемом ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

Задачи управления можно рассмотреть с иной функциональной точки зрения. В этом случае к основным задачам управления относятся:

■  управление персоналом (коллективом, кадрами);

■  качеством продукции;

■  инновациями (нововведениями в организации);

■  стратегическое управление (стратегия роста, стратегия огра­ниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий);

■  финансовыми ресурсами;

■  материальными ресурсами и запасами;

■  информационными ресурсами;

■  временными ресурсами (сетевое планирование);

■  производительностью труда;

■  антикризисное управление предприятием;

■  управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, на­пример, стратегиями «цена — качество»);

■  управление по целям (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процессов управления; необходимо  только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд мероприятий для ее недопу­щения);

■ управление по результатам (цикличный процесс: постановка результатов (целей) — процесс ситуационного управления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на нео­жиданные ситуации и напористость менеджера).

Менеджмент неразрывно связан с людьми, которые занимают­ся управлением. Постановка целей, их достижение, решений задач за­висит от управляющих.

Руководитель — это человек, наделенный полномочиями при­нимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. В процессе осуществления управленческой деятельности менеджер, в зависимости от ситуации, выполняет набор определенных ролей. Под ролью руководителя понимают набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности (Г. Минцберг). Выделяют 10 основных ролей руководите­ля, которые он играет в различные периоды своей работы.

Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

1)  межличностные — руководитель выполняет роль лидера, т.е. отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работника­ми. Главный руководитель играет роль единоначальника — главного верховного руководителя;

2) информационные — являясь приемником информации, руко­водитель получает разнообразную информацию и использует ее в це­лях организации. Следующая роль руководителя — распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так­же представительские функции, т.е. передает информацию об органи­зации при внешних контактах;

3) роли по принятию решений — руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он играет роль человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руко­водитель распределяет ресурсы своей организации и к тому же явля­ется лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя в совокупности определяют объем и содержание работы менеджера любой организации. Предметом тру' да менеджера является информация, а результатом — управленческое решение.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого уда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во главе отдель­ных подразделений, отделов, а вертикальный — создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделен­ную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей традиционно делят на три категории:

1) руководители низшего звена (операционные руководители) — это самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низше­го звена является самой разнообразной, характеризуется частыми пе­реходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответствен­ности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда;

2) руководители среднего звена — контролируют работу руко­водителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: главный бухгалтер, коммерческий директор, заведующие отделами, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности;

3) руководители высшего звена — это самая малочисленная ка­тегория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии органи­зации, принятие особо важных для нее решений. К ним относятся: пре­зидент компании, генеральный директор фирмы, ректор и т.д. Работа Руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как Фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа в основном заключается в умственной деятельности. Они постоянно Должны принимать управленческие решения.

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по-новому осмыслить понятие «управление» в современной организации, Переформулировать профессиональные характеристики управляющего необходимые для успешного управления организацией в современ­ных условиях. В настоящее время все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России в период переходной экономики повышается спрос на менеджеров в обслуживающих сферах — торговле, финансах, информационных техно­логиях. Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом и владеть навыка­ми принятия решений в условиях неопределенности.

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

■  ориентироваться на людей, так как люди — самый жизненно важный ресурс организации;

■  иметь дух соперничества, т.е. уметь добиваться успеха в усло­виях острой конкуренции;

■  владеть внешней перспективой, т.е. способностью вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур;

■  ориентироваться на системное управление;

■  обладать гибкостью и способностью принимать решения в условиях неопределенности;

■  ориентироваться на будущее;

■  представлять свою фирму и себя как профессионала и лич­ность.

Таким образом, менеджмент — это самостоятельный вид профес­сионально осуществляемой деятельности, направленной на достиже­ние фирмой определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического анализа.

 

3.2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

В общем виде процесс управления (менеджмента) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены для до­стижения этих целей. Некоторые фирмы, как и индивиды, могут дос­тичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Предприятие, создающее страте­гические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организа­ции, мотивации и контроле.

Тем не менее формальное планирование может создать важные и часто существенные благоприятные факторы. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения, формальная часть которой при этом способствует снижению риска. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации, так как оно служит для формулирования установленных целей.

Для стратегического планирования характерны следующие по­ложения:

1) небольшой плановый отдел (менее шести человек) корпора­ции дополняется планированием на низших уровнях;

2) продолжительность функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях не превышает 10 лет;

3) стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

4) годовой стратегический план объединяется с годовым финан­совым планом;

5) в большинстве организаций считают, что функция планиро­вания может быть усовершенствована.

Организовать — значит создать некую структуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возмож­ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координа­ции многих задач. Существует два основных аспекта организационно­го процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий.

В рамках организационной функции особую актуальность при­обретает построение организации. При этом целесообразно восполь­зоваться следующими положениями:

1.  Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффек­тивное взаимодействие с окружающей средой и достижение намечен­ных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, по­тому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократиче­ские структуры управления. Традиционной структурой бюрократии яв­ляется функциональная организация, при которой последняя разбива­йся на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4.  Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использо­ванию дивизиональных структур, которые могут быть ориентированы на различные виды продукции, группы потребителей, регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого эле­мента в стратегических планах организации.

5.  Структуры, предусматривающие международные отделения чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных про­даж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наи­более подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состо­ят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотруд­ников и органов управления, профессиональном росте, базирующем­ся на компетентности, и упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и не­гативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности по­ведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к опе­ративным нововведениям. Масштабы этих проблем резко возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружаю­щей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основ­ные типы адаптивных структур — это проектная организация, матрич­ная организация и конгломераты.

8.  В проектной и матричной организации происходит наложе­ние специально созданных, временных целевых образований на посто­янную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9.  Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних ком­паний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических цент­ров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние компа­нии в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную состав­ную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать акцент на децент­рализацию полномочий, с тем чтобы дать нижестоящим руководите­лям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений - усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации ха­рактеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся техно­логией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнитель­но медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Ее преимущества состоят в экономически эффективном использова­нии персонала, высокой степени координации и контроля за специа­лизированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13. Для того чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Если организация дей­ствует в устойчивой окружающей среде и использует технологии мас­сового производства, то для ее интеграции подходят методы, связан­ные с разработкой и установлением правил и процедур, свойственных иерархическим структурам управления. Для организаций, действую­щих в более изменчивой окружающей среде и использующих разно­образные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, считается более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.

Мотивация как функция менеджмента характеризуется следу­ющими положениями. При планировании и организации работы ру­ководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная орга­низация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений проведен эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения, применяя на практике основ­ные принципы мотивации.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и дру­гих к деятельности для достижения личных целей или целей органи­зации. Систематическое изучение мотивации с психологической точ­ки зрения не позволяет определить точно, что же заставляет человека трудиться. Однако исследование поведения человека дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректиров0 в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших особенностей контроля как функции управления, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том что контроль должен быть всеохватывающим. Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ник­то ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления .Ни планирование, ни создание организационных структур, ни моти­вацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Факти­чески все они являются неотъемлемыми частями общей системы кон­троля в данной организации. Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществ­ления все они схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно бли­же к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, его применяют по отно­шению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляют, когда работа уже идет, и обычно производят в виде контроля работы подчиненного его непосредственным началь­ником. Заключительный контроль проводят после того, как работа за­кончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по от­ношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее ра­боту, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

 

3.3. СРЕДСТВА И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Метод (от греч. methodos — исследование) — это способ исследо­вания явлений природы, подход к изучаемому явлению, планомерный путь к установлению истины. Так, метод есть прием, способ или образ  действия.

В управленческой деятельности под методом понимают при практической реализации задач и функций власти в деятельности административных органов на основе закрепленной за ними компетенции в установленной форме и в соответствующих границах метода в подобном виде позволяет понять, как функционирует механизм руководства и власти, как практически выполняется управленческая функция, какие средства при этом используются. Следовательно, метод управления является средством практического осуществления функций управленческой деятельности и достижения ее

целей.

Для методов управления наиболее характерны следующие при­знаки:

1) они органически связаны с целевым назначением управлен­ческой деятельности как особого вида практической реализации еди­ной системы менеджмента;

2) выражают управляющее воздействие субъектов управления на соответствующие объекты;

3) используются субъектами менеджмента в качестве средств реализации закрепленной за ними компетенции;

4) имеют своим адресатом соответствующий объект;

5) зависят не только от организационно-правового статуса субъекта управления, но и от формы собственности, индивидуального или коллективного характера и т.д.

Необходимо различать методы:

1) управляющего воздействия, имеющие внешнее юридически-властное значение и выражение, которые являются собственно мето­дами управления;

2) организации работы аппарата управления, имеющие исклю­чительно внутри аппаратное значение;

3) свершения определенных управленческих действий — мето­ды процедурного характера.

С общетеоретических позиций действие методов любой деятель­ности проявляется в виде убеждения и принуждения.

С помощью средств убеждения стимулируется должное поведе­ние участников управленческих отношений путем проведения воспи­тательных, разъяснительных, рекомендательных, поощрительных мер в основном морального воздействия. Принуждение рассматривается как вспомогательный метод, используемый в случае нерезультативно­сти убеждения. Оно выражается в применении административной или Дисциплинарной ответственности.

Таким образом, методы управления — это способы воздействия субъекта управления на коллективы и отдельных работников для достижения поставленной цели.

Различают методы управления и методы процесса управления, первые характеризуют законченный способ воздействия на объект управления, а с помощью вторых выполняются отдельные работы.

Выделяют методы прямого и косвенного воздействия, формаль­ные и неформальные. Использование способов прямого воздействие предполагает непосредственный результат воздействия. При помощи методов косвенного воздействия могут создаваться условия для достиже­ния высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.

Методы управления могут иметь в своей основе объективные закономерности, присущие производству как объекту управления и специфику отношений, складывающихся в процессе совместного тру­да. По этому признаку методы управления подразделяют на три груп­пы: административные, экономические и социально-психологические. Из множества классификаций методов управления последняя явля­ется наиболее удобной и часто используемой в менеджменте.

Административные методы квалифицируются в качестве спо­собов и средств прямого или внеэкономического управляющего воз­действия со стороны субъектов управления на соответствующие объек­ты управления независимо от конкретной области общественной жизни. Свое выражение они находят в совершении субъектом управ­ления таких действий, в содержании которых проявляется властное обеспечение должного поведения объектов.

Прямое их направление означает, что субъект управления при­нимает управленческое решение, обязательное для адресата управле­ния. Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Для этих методов характерно их со­ответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления являются организаци­онно-распорядительными, т.е. основанными на силе и авторитете вла­сти, например указах, законах, постановлениях, приказах, распоряже­ниях, указаниях, инструкциях и т.д. Они позволяют:

■  регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

■  обеспечивать организацию нормативами (времени, численно­сти персонала, нормативами выработки, концентрации вредных ве­ществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

■  поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение-ознакомление, советы).

Организационно-распорядительные методы управления вклю­чают в себя:

■  установление государственных заказов;

■  формирование структуры органов управления;

■  утверждение административных норм и нормативов;

■  правовое регулирование;

■  издание приказов, указаний, распоряжений;

■  инструктирование;

■  отбор, подбор и расстановку кадров;

■  утверждение методик и рекомендаций;

■  разработку положений, должностных инструкций, стандартов организации;

■   исполнение других регламентирующих документов;

■  установление административных санкций и поощрений.

Экономические методы представляют собой способы или сред­ства экономического или косвенного воздействия со стороны субъек­тов управленческой деятельности на соответствующие объекты управ­ления. Главное при этом заключается в том, что с помощью данных методов субъект управления добивается должного поведения управ­ляемых путем воздействия на их материальные интересы, т.е. опосре­дованно, в отличие от способов прямого властного воздействия, кото­рые здесь отсутствуют. Объект управления ставится в такие условия, когда он сам начинает действовать не под влиянием директивных пред­писаний субъекта управления, а в силу того, что такое его поведение материально стимулируется, чаще всего экономически (например, ма­териальное поощрение, предоставление имущественных льгот и т.п.). Тем самым стимулируется экономическая (материальная) заинтере­сованность объекта в выполнении поставленных перед ним задач. Должное поведение может быть достигнуто и угрозой материальных санкций. Следовательно, экономические рычаги, используемые в про­цессе решения управленческих задач, устанавливают систему матери­альных стимулов. Однако управляющее воздействие составляет содер­жание и таких рычагов, что сближает их по конечной цели с рычагами прямого (административного) характера.

Таким образом, экономические методы основаны на материаль­ном стимулировании коллективов и отдельных работников, исполь­зовании экономического механизма управления.

Как способы воздействия экономические методы управления основаны на экономических отношениях и экономических интересах людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении данных противоречий, поиске возможных компромиссов. К возможным экономическим рычагам управления относятся: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдача, цена за работная плата и др.

Экономические методы управления включают в себя:

■  технико-экономический анализ и обоснование;

■  планирование;

■  материальное стимулирование;

■  кредитование;

■  ценообразование;

■  участие в прибылях и капитале;

■  налогообложение;

■  установление экономических норм и нормативов;

■  страхование;

■  установление материальных санкций и дотаций.

Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию и основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.

Социальные процессы идут на четырех уровнях:

1) уровне всего общества (государства);

2) коллектива (организации);

3) рабочей группы;

4) индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процес­сов, относятся: демографические факторы, возраст, пол, этническая принадлежность, уровень образования и квалификация, размер рабо­чей группы, психологический климат.

Для менеджера очень важно верно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кад­ры на рабочих местах; создать условия для максимального проявле­ния индивидуальных профессиональных качеств работника.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Это относится к системе взаимоотношений в коллективе, социальным потребностям сотрудников и т.п. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы включают в себя:

■  проведение социального анализа в коллективе работников;

■  социальное планирование;

■  создание творческой атмосферы в коллективе;

■  участие работников в управлении;

■  социальное стимулирование развития коллектива;

■  удовлетворение культурных и духовных потребностей;

■  формирование коллективов, групп, нормального психологи­ческого климата;

■  установление социальных норм поведения;

■  развитие у сотрудников инициативы и ответственности;

■  установление моральных санкций и поощрений.

Методы этой группы носят также косвенный характер воздей­ствия, поскольку нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и сложно определить силу их воздействия и конечный эффект.

Проблема методов управления диалектична. Это означает, что недопустимо антагонистическое противоречие между методами пря­мого и косвенного воздействия. Для этого имеются соответствующие причины.

1.  Управленческая деятельность по своей природе администра­тивная («административное» есть «управленческое»), поэтому любые методы, используемые в процессе ее практического осуществления, также административные. В силу этого выделение административных и экономических методов управления алогично; имеются в виду «управленческие методы управления», независимо от того, какое содержание в них вложено, т.е. единые по своей сути методы управ­ления.

2.  Средства прямого (административного) и косвенного (эконо­мического) назначения применяются с единой конечной целью — реа­лизацией управленческого воздействия субъекта управления на пове­дение объекта управления.

3.  Эти средства практически используются одними и теми же, а не различными субъектами исполнительной власти.

4.  Они применяются в отношении одних и тех же объектов управления. Не существует таких объектов, которые нуждаются ис­ключительно в косвенном управляющем воздействии.

5.  Прямые и косвенные средства используются в практической деятельности соответствующих исполнительных органов (должност­ях лиц) в рамках единого варианта, а именно как одностороннее и властное волеизъявление субъекта управления. Например, поощрительные или стимулирующие меры (премии, материальные льготы и т.п.) оформляются в виде соответствующих управленческих решений (приказ о премировании, решение о предоставлении кредитных или налоговых льгот и т.п.).

6. Для реализации прямого и косвенного управляющего воздей­ствия требуется, как правило, единая правовая форма. Между тем нередко при выделении административных и экономических методов исходят из того, что первые регламентированы правом, а вторые ба­зируются непосредственно на объективных экономических законо­мерностях общественного развития. Подобная аргументация ошибоч­на. Методы управления в обобщенном виде могут быть представлены только как административно-правовые. Без правовой регламентации и юридической формы невозможно осуществлять эффективное, раци­ональное и грамотное управление, тем более что речь идет о самом су­щественном — непосредственном (или опосредствованном) управля­ющем воздействии на объект управления.

7.  На практике в правовых актах управления можно обнаружить органическое сочетание экономического содержания и административ­но-правовой формы.

Методы управления можно также классифицировать по призна­ку принадлежности к общей функции управления: методы нормиро­вания, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета и т.д.

 

ГЛАВА 4

 

ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

4.1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. ФАКТОРЫ ПРЯМОГО

И КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

 

Любая организация находится и функционирует в среде. В менедж­менте под средой организации понимают наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют приня­тия управленческих решений, направленных на их управление либо при­способление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общеприз­нано.

Под внутренней средой организации понимают хозяйственный организм, который включает в себя управленческий механизм, направ­ленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбы­товой деятельности. Внутренняя среда организации является источ­ником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следова­тельно, существовать и выживать в определенном промежутке време­ни. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду ее гло­бальная структура, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, вхо­дящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Однако внутренняя среда может также быть источником про­блем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает ее необходимого функционирования.

Под внешней средой организации понимают все условия и фак­торы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздей­ствие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управ­ленческих решений.

Набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйствен­ную деятельность различны. Обычно организация в процессе управ­ления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты ее деятельности в настоящий период и на будущую перспективу; проводимые исследования или текущие события сопровождаются  средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем преж­де всего выявляют и учитывают факторы внешней среды, оказываю­щие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего по­тенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящие­ся в этой же среде, поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позво­лило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

До 50-х гг. XX в. основным объектом изучения различных школ управления были внутренние переменные организации. Каждая школа уделяла внимание прежде всего тем аспектам организации, на которые, по ее мнению, руководство должно было бы обращать большее внимание Для успешного функционирования и достижения целей организации.

Школа научного управления акцентировала свое внимание на задачах и технологии управления работой, школа административного управления — на создании структуры и реализации универсальных Функций управления, которые должны были бы обеспечить достиже­ние целей организации, школа человеческих отношений и школа по­веденческих наук — на людях, их взаимоотношениях и поведении в от­вет на мотивацию и стимулы.

Вклад каждой школы оценивался с позиций повышения эффек­тивности достижения целей организации за счет направленного изме­нения ее внутренних переменных. Факторам вне организации практи­чески не уделялось внимания. Однако современным организациям в большей мере приходится приспосабливаться к изменениям именно во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять Изменения внутренних переменных.

Представление о необходимости учитывать внешние по отно­шению к организации факторы (внешние силы воздействия на деятельность организации) появилось в конце 50-х гг. XX в. в связи с развитием системного подхода к организации, которую стали рассматривать как открытую систему, действующую во внешней среде. Ситуационный подход к менеджменту позволил расширить теорию организационных систем за счет разработки концепции, согласно которой наибо­лее подходящий в данной ситуации вариант поведения организации с внешним миром определяется конкретными внутренними и внешни­ми факторами, соответствующим образом влияющими на него. Сис­темный и ситуационный подходы стали своего рода реакцией на изме­нения внешних факторов, которые в возрастающей степени оказывают влияние на успешность деятельности организации.

Окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации, поэтому необходимо огра­ничить понятие внешней среды для организации только теми факто­рами, которые существенно влияют на ее успех. Таким образом, вне­шняя среда организации определяется как совокупность факторов ее внешнего окружения, воздействующих на организацию и оказываю­щих влияние на эффективность ее функционирования.

Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее фак­торов на результаты деятельности организации. Это воздействие об­ладает рядом специфических черт.

1. Сложность. Характеризуется количеством и многообразием воздействующих факторов. Чем больше число переменных, тем боль­ше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой суще­ствует организация. Сложность оценивается степенью географической дисперсии (концентрации) таких элементов окружающей среды, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также являет­ся измерением разнообразия рынка, который формируется под воздей­ствием изменений в социокультурном, экономическом, технологиче­ском, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. В частности, сложность окружающей среды определяют следующие элементы:

■  число различных поставщиков одной категории материалов в конкретной рыночной нише;

■  уровень географической дисперсии или концентрации постав­щиков, труда, отраслевых продаж, компаний-конкурентов в обозначен­ном секторе рынка;

■  уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрас­ли внутри определенного сектора рынка;

■ степень социокультурной диверсификации в рыночной нише;

■ уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише;

■ показатель технологической диверсификации внутри отрасли.

2.  Взаимозависимость. Определяется степенью взаимосвязанно­сти взаимодействующих факторов. Так, у предприятий, которые рабо­тают с использованием комплектующих деталей, получаемых от внеш­них партнеров, зависимость от внешних факторов будет выше, чем при производстве этих деталей на собственном предприятии. Характери­стика взаимосвязи факторов внешней среды особенно важна и значима для мирового рынка. Руководители организаций не могут больше рас­сматривать внешние факторы изолированно. В качестве примера мож­но привести снижение поставок нефти в 1970-е гг., что привело к ро­сту цен на продукты нефтепереработки. Это, в свою очередь, вызвало рост цен почти на все виды продукции и в конечном итоге мировой кризис экономики рыночно ориентированных стран.

3.  Неопределенность. Предполагает непредсказуемый, случай­ный характер многих процессов, сопровождающих бизнес и менедж­мент, и динамичность, показывающую скорость изменения факторов внешней среды организации. Для измерения неопределенности или динамизма окружающей среды предназначены следующие общие пе­ременные:

■  степень изменения цен поставщиков;

■   степень изменения цен конкурентов;

■  степень изменения в предложении труда;

■   степень изменения в кривой спроса на продукт;

■   степень изменения цены капитала;

■  степень изменения в возможностях финансирования;

■  степень изменения в методах конкуренции;

■  степень изменений в политике регулирования рынка;

■  уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией;

■  уровень активности, обусловленный новыми конкурентами, появившимися на рынке;

■  степень изменения в результате отклонений от нормы жиз­ненного цикла товара;

■  степень изменения в результате влияний новой технологии, появившейся в отрасли.

Тщательный анализ этих переменных показывает, что они опре­деляют степень изменений в таких категориях, как покупатели, постав­щики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе, поэтому и необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Все факторы внешней среды организации можно разделить ь две большие группы: факторы прямого воздействия (микросреда) и факторы косвенного воздействия (макросреда).

К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эф­фективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управ­ляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая систе­ма, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы).

Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потре­бители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Факторы прямого воздействия

 

Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятель­ность любой организации. С позиций системного подхода организация представляет собой механизм преобразования входов в выходы Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения ее хозяйственной деятель­ности. Зависимость организации от поставщиков ресурсов из внеш­ней среды — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.

Наиболее очевидно это в отношении сырья и материалов, капи­тала и трудовых ресурсов.

Сырье и материалы — важнейший компонент предприниматель­ской деятельности, а значит, и менеджмента. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в тре­буемых объемах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок, тщательной подготов­кой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников.

Капитал, необходимый для функционирования организации, поступает из различных источников и на определенных условиях через банки, поэтому задачами менеджмента являются изучение и обосно­ванный выбор источников капитала, проведение расчетов финанси­рования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.

От трудовых ресурсов и их источников во многом зависит успех менеджмента. Особое внимание при этом уделяется подбору и обуче­нию специалистов в новых областях деятельности, связанных с вне­дрением последних достижений науки, техники и технологий, в том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентам по продажам и другим направлениям деятельности, а также подбору и обучению менеджеров различных уровней. Хороший менеджер — се­годня самая дефицитная специальность. В развитых странах идет бук­вально охота за качественными менеджерами. Представители крупных фирм постоянно находятся при лучших учебных заведениях, готовя­щих менеджеров, подбирают себе кадры, присматриваясь к обучаю­щимся начиная с первого курса. Перспективным студентам оплачива­ется обучение, устанавливаются стипендии и гарантируется работа.

Потребители во многом определяют успешную деятельность организации. В качестве потребителей продукции организации вы­ступают граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребно­стей, и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом. Удовлетворение требований и конкретного спроса покупа­телей определяет цель и содержание бизнеса. Выживание и результа­тивная деятельность организации зависят от ее способности находить своего потребителя и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определя­ет для организации ее главную цель и политику.

Конкуренты являются внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятие долго не продержится на рынке. Во многих случаях именно конкуренты опре­деляют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за капи­тал (инвестиции), трудовые ресурсы, сырье и материалы и право ис­пользовать определенные технические нововведения. Конкуренция влияет также на условия работы и оплату труда внутри организации на характер отношений руководителей с подчиненными. Выделяют пять основных сил конкуренции, которые определяют уровень при­были в отрасли:

1) угроза появления в отрасли новых конкурентов;

2) способность покупателей добиваться снижения цен;

3) умение поставщиков добиваться повышения цен на их про­дукцию;

4) возможность появления на рынке заменителей продуктов и услуг организации;

5) степень ожесточенности борьбы между существующими в от­расли конкурентами.

Законодательство и органы государственного и муниципаль­ного управления также оказывают влияние на организации. Трудовое законодательство непосредственно отражается на деятельности орга­низации и должно учитываться при управлении. Наибольшее влия­ние оказывают налоговое законодательство, регулирование внешней торговли (экспорта, импорта), таможенное регулирование, обеспече­ние экологической безопасности и др. Число и сложность законов, имеющих отношение к бизнесу, в настоящее время сильно возросло. Состояние законодательства характеризуется:

■  степенью благоприятствования законодательства для деятель­ности организации, поощрения бизнеса и создания соответствующего нормативного обеспечения;

■  равенством условий деятельности для всех организаций дан­ной отрасли независимо от форм собственности;

■  возможностью быстрого и справедливого разрешения возни­кающих противоречий и конфликтов с поставщиками, потребителя­ми, конкурентами, партнерами по бизнесу в административном и су­дебном порядке;

■  долговременностью, стабильностью и определенностью пра­вовых норм.

При этом государственные органы обеспечивают принудитель­ное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетен­ции (Министерство финансов Российской Федерации, Министерство внешних экономических связей и торговли Российской Федерации, Государственный таможенный комитет Российской Федерации Главное управление (Национальный банк) Центрального банк; российской Федерации и др.), а также принимают свои требования имеющие силу закона (лицензии, надзор за качеством продуктов и медикаментов, охрана труда, экология и др.).

В этих условиях менеджеры должны моментально учитывав степень влияния всех факторов (табл. 4.1).

Факторы косвенного воздействия не действуют непосредствен­но на хозяйственную деятельность организаций, в отличие от факто­ров прямого воздействия. Тем не менее их приходится учитывать при управлении организацией. Влияние факторов косвенного воздействия обычно сложнее, чем среды прямого воздействия. Например, авария на Чернобыльской АЭС в 1986 г. коренным образом изменила обще­ственное мнение по отношению к АЭС и соответственно повлияла на развитие атомной энергетики в ряде регионов. Кроме того, последствия аварии оказали и оказывают существенное воздействие на экономику страны в целом, в том числе это отражается на деятельности практи­чески всех отечественных предприятий через соответствующие отчис­ления в бюджет для ликвидации этих последствий.

К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учетом достижений научно-техни­ческого прогресса), состояние экономики, социокультурные и поли­тические события (рис. 4.2).

Технология является одновременно внутренней переменной организации и фактором внешней среды косвенного воздействия. Тех­нический и технологический прогресс влияет на деятельность органи­зации, расширяя возможности производства существующих товаров и услуг, создает условия для появления новых товаров, повышая тем самым эффективность бизнеса. Вместе с тем технический и техноло­гический прогресс резко сокращает сроки устаревания товаров на рынке, предъявляет требования к их новизне и качеству.

Рис. 4.2. Факторы косвенного воздействия

 

Увеличение ско­рости изменения технологии в последние десятилетия объясняется ростом образования населения и, как следствие, увеличением числа ученых. Наукоемкие организации должны быстро реагировать на со­временные разработки и сами предлагать нововведения. Чтобы сохра­нить конкурентоспособность, всем организациям необходимо творче­ски переосмысливать появление новых технологий, от которых зависит эффективность их деятельности. При проведении технологического анализа окружающей среды организация должна обращать внимание на следующие характеристики:

■  государственные расходы на НИОКР;

■  выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

■  новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

■  совершенствование существующих товаров;

■  рост числа техногенных катастроф;

■  скорость передачи технологий (длина цепочки «исследова­ние — производство»);

■  скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий).

Примерами новых технологий, которые существенно отразились на Деятельности организации и общества в целом, могут служить: ком­пьютерная, лазерная, микроволновая и полупроводниковая техноло­гии, интегральные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических видов топлива и продук­тов питания, генная инженерия, новые материалы, биотехнология и др.

Состояние экономики в конкретной стране является важным фактором для деятельности организации. При этом возможно как от­рицательное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность конкретных организаций. Руководство организации должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации изменения в состоянии экономики. Состояние мировой экономики в целом также влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способ­ность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Экономическая среда воздействует на деятельность организа­ции, в частности:

■  на саму организацию, однако влияние подъема, спада, кризи­са экономики не однозначно, общий экономический спад может при­вести к подъему экономики организации, и наоборот;

■  покупательскую способность населения;

■   стоимость используемых организацией ресурсов (сырья, ма­териалов, трудовых ресурсов);

■  возможность и условия получения капитала (инвестицион­ный климат, государственный бюджет, процентная ставка кредита);

■  валютные курсы, курсы акций и ценных бумаг;

■  спрос, предложение и цену товаров;

■   возможность получения организацией внутренних и внешних займов;

■  условия и ставки налогов, пошлин, арендной платы.

Любая организация существует, по крайней мере, в одной социо­культурной среде, поэтому социокультурные события, в числе которых преобладают система ценностей общества, традиции, жизненные установ­ки населения, стереотипы поведения, влияют на организацию.

Система ценностей определяет практику деятельности организа­ции, ее руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для организации (например, «главное для нас — довольный потребитель»).

Соблюдение населением традиций дает организации возмож­ность использовать в своих интересах положительный опыт фирмы, связать его с ее сегодняшними задачами.

Большое значение имеет учет организацией ее жизненных уста­новок. Так, в ряде случаев в нашей стране складываются установки на то, что взятки, обман, хамство являются нормативными и неизбежны­ми спутниками в деятельности организации, но ведь возможны и про­тивоположные установки.

На деятельность организации не могут не влиять и сложившие­ся в стране, регионе стереотипы поведения. Например, существует отрицательное отношение к руководителям определенных возрастных групп (молодым, пожилым), руководителям-женщинам и т.д.

Влияние культурных и социальных факторов на деятельность организации в большей мере, чем других, зависит от работы менеджера его управленческих и воспитательных усилий. В одной и той же культурной и социальной среде могут существовать совершенно раз­ные по качеству и эффективности результатов деятельности органи­зации.

Влияние политических событий проявляется в следующих на­правлениях;

■  создает благоприятный фон для деятельности организации, гражданских институтов демократического общества, способствует привлечению инвестиций;

■  определяет наличие и характер дипломатических отношений с иностранными государствами, в которых заинтересована организа­ция, а также таможенную политику;

■  обусловливает отношение властей, в том числе и местной ад­министрации, к частной собственности и предпринимательской дея­тельности;

■  определяет формирование и функционирование в органах законодательной власти групп влияния (лоббистов), которые могут представлять и отстаивать интересы организации.

В связи с переходом России к рыночным отношениям внешняя среда организаций резко изменилась. Она отличается от других стран, развивающих эти отношения на протяжении многих десятилетий и уже умеющих противостоять воздействиям факторов внешней среды.

Особенности среды внешнего окружения заключаются в ее слож­ности и подвижности, а также неопределенности. Менеджерам прихо­дится учитывать очень большое число факторов, в том числе высокие налоги, правительственное регулирование и бюрократию, трудности в поисках источников финансирования и нахождения хороших работ­ников. Это очень важные факторы, так как именно они являются ос­новными препятствиями и проблемами.

Законодательство в России, в частности налоговое, настолько не идеально, что организации не могут как следует реагировать на его изменения. Законы в Российской Федерации изменяются чуть ли не каждую неделю. Штат бюрократического аппарата в нашей стране на­столько вырос и преобладание вертикальных связей в государствен­ном аппарате столь велико, что некоторые люди не могут открыть свое Дело, а организации должны отчитываться не перед одним, а несколь­кими чиновниками. Все больше проявляется коррупция в органах го­сударственной власти.

Трудности в поисках источников финансирования обусловлены экономическим и политическим кризисом, происходящим в настоящее время. Курс рубля падает, поэтому организациям невыгодно брать кредиты в банках, так как проценты, под которые он выдается, очень высоки.

Серьезной проблемой является нахождение хороших работни­ков, особенно менеджеров-профессионалов. У нас в России их едини­цы. Это объясняется тем, что ранее не проводилась специальная под­готовка людей, способных управлять в условиях рыночной экономики Только сейчас, понимая возникшую проблему, осуществляют подго­товку профессионалов-управленцев, которые могут проанализировать влияние макросреды на работу организации (табл. 4.2).

С этими факторами сталкиваются не только отечественные орга­низации, но и зарубежные предприниматели, которые предполагают начать свою деятельность в России. Они должны быть готовы к про­блемам и препятствиям, которых не существует у них в стране. К этим факторам относятся надежность деловых партнеров и поставщиков, банковское обслуживание, валютно-финансовые операции, преступ­ность против бизнеса, этические проблемы. Они также должны учи­тывать то, что их российские партнеры могут придавать меньшее зна­чение проблемам, важным с их точки зрения, таким как управление персоналом, реклама, несправедливая конкуренция, повышение ква­лификации работников, а также их обучение.

 

 

4.2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Внутренняя среда организации является той частью общей сре­ды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное воз­действие на функционирование организации. Совокупность элемен­тов внутренней среды определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация. Ее изучение позволяет выявить сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны служат базой, на ко­торую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — пред­мет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы их минимизировать.

Изучение внутренней среды осуществляется через анализ внут­ренних переменных для оценки конкурентной стратегической позиции организации. Менеджер формирует и изменяет при необходимости внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Однако они не всегда полностью контролируются руководством.

Организация — это группа людей, деятельность которых коор­динируется для достижения целей. Ее можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее работникам выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

К основным переменным организации, требующим внимания руководства, относятся цели, задачи, технология, структура и люди.

Цели — это конкретные конечные состояния или желаемый ре­зультат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специа­листы утверждают, что правильное формулирование целей и поста­новка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Прибыль является ключевым показателем деятельности орга­низации. В Гражданском кодексе Российской Федерации указано, что основной целью коммерческих организаций является извлечение при­были. Однако не у всех организаций получение прибыли является глав­ной целью. Это касается некоммерческих организаций, например по­требительских обществ, церквей, благотворительных фондов и т.п. Тем не менее организация может существовать только в условиях ее при­быльности. Тогда вместо максимизации дохода рост нормы прибыли определяется другими показателями:

■  удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

■  позиция на рынке, связанная с желанием рыночного лидер­ства;

■  условия благосостояния работающих и развитие хороших от­ношений среди сотрудников;

■  социальная ответственность и имидж организации;

■  техническая эффективность, высокий уровень производитель­ности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

■  минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается Дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать Цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнооб­разные цели, но больше уделяют внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последую­щие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходи­ма выработка целей, например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь, подразделения маркетинга в той же организации — сокращение числа жалоб потребителей, производственных подразделений — минимизация издержек и т.д. Цели подразделений в различных организациях, имеющих сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели под разделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. При этом цели подразделений являются частными, а цели организации — общими (общекорпоративными).

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть рабо­ты, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации. С технической точ­ки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность вклю­чает в себя ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выпол­нится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организа­ция будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делят на три категории: рабо­та с людьми, предметами, информацией. Например, задача мастера -это в основном работа с людьми, работа людей на обычном заводском конвейере состоит из работы с предметами, задачи бухгалтера в ос­новном связаны с информацией.

Двумя важными моментами в работе являются частота повто­рения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Ма­шинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий 1000 раз в день. Чтобы выполнить каждую опе­рацию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь реша­ет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, управленческая работа носит менее монотонный, по­вторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы уве­личивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связаны с эво­люцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок А. Смит, специалист может существенно уве­личить производительность труда. В наш век технологические ново­введения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.

Технология как фактор внутренней среды имеет большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками компьютерами. Однако социолог Ч. Перроу, который много писал влиянии технологии на организацию и общество, описывает техно­логию как средство преобразования сырья — будь то люди, информа­ция или физические материалы — в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т е. использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале XX в. появились сборочные конвейерные линии. Сей­час они используются почти повсеместно и очень сильно повышают производительность предприятий.

Технология как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения. Существует несколь­ко способов классификации, но наиболее известны классификации по Дж. Вудворд и Дж. Томпсону.

Классификация технологии по Дж. Вудворд пользуется наиболь­шей известностью. Она выделяет три категории технологий:

1)  единичное, мелкосерийное или индивидуальное производ­ство, где одновременно изготавливается только одно изделие;

2) массовое или крупносерийное производство, которое приме­няется при изготовлении большого числа изделий, идентичных друг другу или очень похожих;

3) непрерывное производство, использующее автоматизирован­ное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Например, переработка нефти, работа электростанций,

Д. Томпсон предлагает другие три категории технологий, не про­тиворечащие трем предыдущим:

1) многозвенные технологии, характеризуемые серией незави­симых задач, которые должны выполняться последовательно. Типич­ный образец — сборочные линии массового производства;

2) посреднические технологии, предполагающие встречи групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые явля­ется или хотят быть взаимозависимыми;

3) интенсивная технология, основанная на использовании спе­циальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в про­изводство.

Эти две классификации почти не расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь выз­ваны разными областями специализации авторов, т.е. Дж. Вудворд в ос­новном занималась технологиями промышленных предприятий а Дж. Томпсон охватывал все виды организаций.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в та­кой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура отражает сложившееся в организации выделение от­дельных подразделений, связи между этими подразделениями и объе­динение подразделений в единое целое.

В большинстве современных организаций разделение труда вов­се не означает случайного разделения работ между имеющимися людь­ми. Характерной особенностью является специализированное разде­ление труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В качестве примера можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализи­рованным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации -один из вопросов, являющийся существенным управленческим реше­нием.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разде­ление труда, необходимое для успешной групповой работы. Централь­ной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные облас­ти. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении не­сколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля, в зависимости от числа подчиненных. Обыч­но узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой — плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и вне ее могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не являются показателями вели­чины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, по вертикали, как это имеет место в крупных современных органи­зациях. Если руководство не создаст формальных механизмов коор­динации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствую­щей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации.

Формулирование и обобщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из много­численных механизмов координирования. Каждая функция управле­ния играет определенную роль в координировании специализирован­ного разделения труда. Руководители всегда должны отвечать на вопросы: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить?

Люди ставят цели, решают задачи, определяют технологию и ор­ганизационную структуру на основе вертикального и горизонтально­го разделения труда. Никакая структура и технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудниче­ства людей.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет орга­низации. Люди в организации создают ее продукт, формируют культу­ру и внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «пред­метом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает сис­тему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвиже­нию по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, националь­ность, семейное положение, способности и т.п. Все это может оказы­вать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положитель­ных результатов поведения и деятельности каждого отдельного чело­века и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины, человек имеет желания, и для него характерно Присутствие отношения к своим действиям и действиям окружающих. Это может серьезно влиять на результаты его труда, поэтому менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из множества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же широко осуществляемые в других организациях процессы могут либо отсут­ствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно вы­делить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управ­ления со стороны менеджмента:

1)производство;

2) маркетинг;

3) финансы;

4) персонал (работа с кадрами);

5) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, посту­пающих на входе в организацию, в продукт, который организация пред­лагает внешней среде. Для этого менеджмент совершает следующие операции:

■  управление разработкой и проектированием продукта;

■  выбор технологического процесса, расстановка кадров и тех­ники по процессу для оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

■  управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

■  управление запасами на складах, включающее в себя управ­ление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственно­го изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции:

■  контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребнос­тей клиентов организации и достижение своих целей. Для этого осу­ществляется управление такими процессами и действиями, как:

■  изучение рынка;

■  реклама;

■  ценообразование;

■   создание систем сбыта;

■  распределение созданной продукции;

■  сбыт.

Управление финансами заключается в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого производится:

■  составление бюджета и финансового плана;

■  формирование денежных ресурсов;

■  распределение денег между различными сторонами, опреде­ляющими жизнь организации;

■  оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производствен­ной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и перепод­готовка) и предусматривает выполнение всех управленческих дей­ствий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом об­работки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организа­ции вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

 

4.3. УПРАВЛЕНИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИМИ СВЯЗЯМИ

 

Расширение технологических и географических границ, а так­же развитие новых общественных институтов привели к формирова­нию деловой среды, характеризуемой конкуренцией в глобальном мас­штабе. Ее отличительными чертами являются использование зарубежных стран в качестве базы для производства и сбыта продук­ции и быстрое распространение новых товаров и процессов в между­народном масштабе.

Многие фирмы, предприятия, расширяя свою сферу деятельно­сти, вступают во взаимоотношения с компаниями других государств, открывают свои филиалы за рубежом, сливаются с другими компани­ями, образовывая крупные корпорации и т.д., т.е. начинают заниматься внешнеэкономической деятельностью. В этих условиях менеджеру, Увлеченному в процесс принятия решений в условиях международной конкуренции, необходимо знать особенности управления внешнеэкономической деятельностью.

Компании, имеющие отделения за рубежом, используют специальные методы и структурные построения, способствующие достижению соответствия целей зарубежных филиалов общим целям и философии корпорации.

Таким образом, внешнеэкономические связи включают в себя следующие направления и формы:                                                      

■  внешняя торговля;

■   международное производственное сотрудничество;

■   инвестиционное сотрудничество;

■   международное научно-техническое сотрудничество;

■  экономическое и техническое содействие;

■  валютно-финансовое сотрудничество.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы связана с переме­щением денег, товаров, капиталов, технологий, услуг через государственную границу.

К внешнеторговым целям экспорта фирмы относится:

■  расширение производства, увеличение прибыли за счет за­хвата новых рынков;

■  повышение или поддержание организационно-технического уровня производства с учетом международной конкуренции;

■  достижение экономии на масштабе производства;

■  увеличение валютных ресурсов фирмы. Внешнеторговыми целями импорта фирмы являются:

■  модернизация и расширение производственного аппарата фирмы;

■  достижение экономии на замене оборудования, сырья отече­ственного производства более эффективной зарубежной продукцией;

■  укрупнение производства, увеличение прибыли за счет за­хвата новых внутренних рынков;

■  расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.

Анализ экспортно-импортных возможностей фирмы входит в со­став маркетинговых, предпроектных исследований.

Одним из важнейших направлений внешнеэкономической дея­тельности является экспорт (импорт) капитала, который осуществля­ется в двух формах: ссудной и предпринимательской.

Ссудная форма вывоза (ввоза) капитала связана с международ­ными кредитами и займами. Международное кредитование осуществ­ляется специализированными предприятиями — банками.

Предпринимательская форма вывоза (ввоза) капитала представ­ляет собой международное инвестирование, т.е. создание за границе совместных предприятий и филиалов фирмы.

Международное инвестирование предполагает достижение следующих целей:

1) обход тарифных (таможенных) пошлин и ряда нетарифных протекционистских барьеров;

2) использование разницы в стоимости ресурсов в разных стра­нах, в том числе разницы в издержках производства;

3) повышение конкурентоспособности и более активное, чем в случае внешней торговли, внедрение на рынки; использование эф­фекта внедрения на рынок не извне (торговля), а изнутри;

4) вывоз капитала в обход не только таможенных барьеров, но и получение выигрыша по сравнению с национальными фирмами в об­ласти налогообложения, что при прочих равных условиях повышает конкурентоспособность предприятия как на внешнем рынке, так и на внутреннем с переводом полученной прибыли в страну базирования;

5) получение помощи в налаживании выпуска технически слож­ной продукции;

6) разовое получение новых технологий в расчете на их посто­янный приток;

7) решение проблемы обучения национальных кадров;

8) получение финансовой выгоды по сравнению с импортом то­варов и иностранными ссудами.

Вывоз капитала в предпринимательской форме подразделяется на прямые и портфельные инвестиции. Прямые инвестиции дают пра­во контроля объекта вложения (если имеется контрольный пакет ак­ций). Портфельные инвестиции не обеспечивают контроль за объек­том вложения. Это связано прежде всего с торговлей технологиями.

Существует несколько способов получения той или иной тех­нологии:

1)  покупка образцов, развертывание обширных и потому доро­гостоящих работ по исследованию этого материала, чтобы ответить на вопрос: «Как же это делают?»;

2) приобретение у владельца права на использование его техно­логии. Если технология новая, то она запатентована с выдачей патента.

Патент — это документ, удостоверяющий право собственности лица на какое-либо изобретение или открытие. Получив патент на изоб­ретение, компания вправе продать его, получив одноразовую прибыль, либо тиражировать его продажу, продавая право на временное исполь­зование патента.

Кроме того, возможна продажа ноу-хау — технических или дру­гих знаний и практического опыта технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющих коммерческую тайну, которая не оформляется патентом. Ноу-хау может быть как независи­мым по отношению к патентам, так и необходимым для их использования. Ноу-хау может включать в себя и незапатентованную инфор­мацию, недоступную для мировой общественности. Можно утверждать, что ноу-хау — это детальное описание какой-либо технологии, понимаемой широко: не только как описание производственного процесса но и объяснение проведения финансовых, коммерческих и других опе­раций.

Для использования патента или ноу-хау необходимо купить раз­решение. Готовность иностранного инвестора пойти на продажу ли­цензий предприятиям, капитал которых полностью или в основном принадлежит принимающей стороне, будет зависеть от уникальности и новизны этой технологии. Чем старше технология, тем больше веро­ятность, что она будет свободна от контроля капитала. В областях, где технология уникальна и является монопольной для одной или немно­гих фирм, иностранный капитал будет вкладываться исключительно в форме прямых инвестиций. Более охотно идут на продажу лицензий фирмы, собирающиеся создавать собственную производственную базу в стране-покупателе.

Технология, как и любой другой товар, имеет свою цену. Суще­ствуют два вида технологических платежей:

1)  роялти — периодические платежи за использование лицен­зии (доля или ставка роялти составляет 3—5%);

2)  паушальный платеж — единовременная оплата стоимости лицензии.

Купля-продажа капитала — очень сложная операция, поэтому здесь нужен тонкий экономический расчет с учетом множества внеш­неэкономических факторов. При заключении контракта необходимо помнить, что расчет может быть наличными и в кредит. Если валюты недостаточно, возможны следующие варианты действий:

■  бартер или простой товарообмен;

■  выкуп продавцом новой технологии у покупателя старой тех­нологии, тогда последний платит только разницу;

■  компенсационное соглашение, когда оплата будет произво­диться продукцией, выпущенной с применением купленной техники;

■  компенсация наоборот, когда изготовителю поставляется сы­рье (например, древесина), а потом на эту сумму он получает продукцию (например, бумагу).

Основой управления внешнеэкономическими связями являют­ся исследования и анализ, которые осуществляются для уменьшения неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ. Для уменьшения неопределенности необхо­димо понять, имеется ли рынок для конкретной продукции; можно ли  нанять квалифицированных работников; дают ли экономические и по­литические обстоятельства основание рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях. Список альтернатив можно расширить, определив, доступны ли новые источники средств или возможности сбыта, а также их местоположение. Этот список можно сузить, ответив на вопрос, какие альтернативы обеспечивают самые вязкие издержки производства. Для повышения качества оценки и контроля надо выяснить, достаточное ли число счетов (т.е. клиентов обслуживает дистрибьютор и какова доля рынка, принадлежащая

фирме.

Компании редко удается собрать всю необходимую информа­цию, что обусловлено в основном временными ограничениями, по­скольку необходимо взять под контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме того, любые предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость информации — еще один важ­ный фактор. Чем обширнее регион, в котором оперирует компания, тем больше альтернатив решений и сложнее сбор информации. Поэто­му полезно ограничиваться информацией только по проектам, имею­щим, по оценкам, наивысший потенциал. Один из методов состоит в оценке стоимости сбора данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего увеличения доходов или снижения затрат. На основе этого компания может расположить исследователь­ские проекты в порядке их предпочтения, исходя из ожидаемой отда­чи от затрат по сбору данных.

Нехватка сведений или наличие устаревших и неточных данных по многим странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных странах, например в США, государство соби­рает очень подробные данные о закупках, а также демографические Данные, которые за небольшую плату может получить любой человек или фирма.

Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может сделать довольно точные выводы относительно емкости и расположения сегментов рынка, по крайней мере по обобщенным категориям товаров. Кроме того, наличие множества открытых акцио­нерных компаний, например в США, от которых часто требуют раскрытия информации о деловых операциях, позволяет изучить сильные слабые стороны конкурентов. Наконец, фирмы могут использовать результаты многочисленных бихевиористских исследований, посвященных предпочтениям и привычкам американских потребителей. Располагая такой информацией, фирма может разработать анкеты или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получить данные, отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделенной группы потребителей, выбранной для сбыта продукции. Однако существуют страны, чьи данные по численности населения общенациональным доходам и внешней торговле вызывают сомнения, а данные по расходам потребителей вообще не собираются. В таки странах бизнесом приходится заниматься в атмосфере секретности о поведении потребителей - только догадываться, а от посредник получать уклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих первичных исследований можно выбрать нужные вари­анты решений.

Число организаций, занимающихся сбором и обработкой инфор­мации по международному бизнесу, а также число публикаций, посвя­щенных этому вопросу, чересчур велико. Но в целом основные источ­ники информации — это фирмы, живущие за счет ее продажи; фирмы предлагающие различные услуги по международному бизнесу; госу­дарственные учреждения и международные организации.

Почти в любой стране действуют фирмы, специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам консульта­ционные услуги. Качество и стоимость подобных исследований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно такой источник ин­формации является наиболее дорогостоящим в силу индивидуализи­рованного характера исследования, из-за чего распределить его сто­имость между несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает понесенные расходы.

Некоторые исследовательские организации выполняют специ­фические исследования, а затем продают полученные данные любой заинтересованной фирме намного дешевле, чем в случае индивидуа­лизированных исследований. Результаты исследований иногда офор­мляются в виде справочников по фирмам, работающим в конкретном регионе, где по ним приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса, например по лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию. Это могут быть и комплекс­ные справочники, например, с таким названием — «Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии».

Почти все организации, обслуживающие международные oпeрации, а именно банки, транспортные агентства, бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенциальным клиентам. Эти от­четы обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь регионе, либо конкретной теме, представляющей всеобщий интерес, например налогообложению или законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтобы обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробностей, важных для принятия решений, тем не менее они содержат полезную общую информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформально сообщить нения, например, о репутации возможных партнеров по бизнесу, а также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт. Руко­водство может также получить необходимую информацию от других компаний, работающих в выбранном регионе.

Правительство страны — еще один источник информации. Ко­личество и качество статистических отчетов меняются от страны к стра­не. Когда государство или государственное учреждение заинтересова­но в стимулировании иностранного бизнеса на своей территории, количество и многообразие статистической информации могут быть значительными.

Международные организации типа Организации Объединенных Наций, Международного валютного фонда, Организации экономиче­ского сотрудничества и развития, Европейского Союза функциониру­ют за счет многих стран и поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исследовательскими группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают отчеты и рекоменда­ции по общим тенденциям и проблемам. Многие банки, финансирую­щие международное развитие, субсидируют также проведение иссле­дований с целью технико-экономического обоснования проектов.

В отраслях производства многих видов продукции созданы тор­говые ассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным показателям отрасли. Значительная часть этой инфор­мации отражена на страницах торговых журналов, остальные же дан­ные могут быть доступны только для членов ассоциаций.

Существуют компании, располагающие службами поиска ин­формации, которые обычно создают базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из приведенных выше. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки любая фирма может получить доступ к этой компьютеризованной информации и тут же распечатать ее в нужной форме.

Международным корпорациям приходится своими силами вы­полнять многие исследования за границей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдении и интервьюировании,  проводиться другими известными способами.

 

ГЛАВА 5

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

 

5.1. РОЛЬ БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ

 

Управление как вид общественной деятельности основывается на достижениях многих наук, среди которых значительное место за­нимают поведенческие науки, в том числе эргономика, промышлен­ная психология, социология управления и др.

Социально ориентированный менеджмент при принятии управ­ленческих решений предполагает учет общественных отношений как внутри организации, так и вне ее. При этом необходимо предусмот­реть ценностной элемент — этику, которая позволяет преобразовать и ориентировать действия по управлению объектом. По мнению Ю.Г. Одегова, организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на развитие местных сообществ, в которых функционируют предприятия и их подразделения, а также общества в целом. Профес­сор Ли Престон указывает, что организации не могут длительное вре­мя работать ответственным образом, находясь в конфликте со своим окружением. Он утверждает, что для успешного управления органи­зация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать ее более благожела­тельной к организации. Расходы на социальную ответственность оп­равданы фактом совершенствования различных сегментов общества, а также улучшением отношения общественности к фирме. Это должно повышать лояльность потребителей к производителям продукции, снижать уровень регулирующего вмешательства государства и улуч­шать общее состояние общества. Тем не менее для любого предприя­тия на первом месте стоит прибыль, а следовательно, выживание, и только потом — проблемы общества. Если предприятие не способно приносить доход, вопрос о социальной ответственности становится по преимуществу академическим. Однако в любом случае организации должны вести свои дела в соответствии с общественными ожидания­ми. Иначе говоря, социальная ответственность для предприятия озна­чает нечто большее, чем просто филантропическую деятельность. Подразумевается, что организация действует ответственно и в согласии с заботами и надеждами широкой публики.

5.2. ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

 

Термин «этика» образован от древнегреческого слова «этос» /от греч. ethos — человеческое жилище, звериное логово, птичье гнез­до) В процессе развития цивилизации слово «этос» приобрело новый смысл — устойчивая природа какого-либо явления, в том числе харак­тер, внутренний нрав живых существ, а вместе с новым значением — нормативный оттенок, обозначая такую устойчивую природу явления, которая вместе с тем выступает в качестве образца. В смещении и уг­лублении значения слова «этос» (от местопребывания к характеру, ус­тойчивой природе) просматривается зависимость характера, устойчи­вой природы человека и животных от их совместного проживания, общежития.

Аристотель от слова «этос» (в значении характера, внутренней природы, нрава) образовал прилагательное «этический» или «этосный», т.е. относящийся к этосу. Им он обозначил особый класс качеств, относящихся к характеру человека и описывающих его совершенное состояние — этические добродетели. Этические добродетели (муже­ство, умеренность, щедрость и др.) отличаются как от природных свойств человека, аффектов, так и от качеств его ума. От прилагатель­ного «этический» Аристотель пришел к существительному «этика», являющемуся, с одной стороны, обобщением соответствующего клас­са добродетелей, а с другой — обозначением той области знаний, кото­рая изучает человеческие добродетели.

Характеризуя особенность этики, Аристотель говорил, что ее целью являются не знания, а поступки. Не для того человек изучает этику, чтобы узнать, что такое добродетель, а для того, чтобы стать доб­родетельным. Или, говоря по-другому, мораль как та реальность, с ко­торой имеет дело этика, не может существовать вне обращения к эти­ке. Этика — это философская дисциплина, изучающая мораль и нравственность и определяющая присущую данному обществу со­вокупность принципов человеческого общения.

Деловая этика представляет собой совокупность принципов поведения людей, занятых в сферах управленческой предприниматель­ской деятельности. Такая этика позволяет рассматривать и оценивать Еловые отношения предпринимателей, а также их личное поведение с точки зрения соответствия общепринятым в деловом мире принци­пам поведения. Этические принципы и нормы поведения деловых людей — это общепринятые в деловом мире принципы поведения. К ним относятся: свобода, терпимость, тактичность и деликатность, справедливость, деловая обязательность и др. Деловая этика базируется на такой общечеловеческой ценности, как свобода. Бизнесмен »4i менеджер должен ценить свободу своих конкурентов, что выражается в недопустимости вмешательства в их дела и ущемления, даже в мело­чах, их интересов.

Другим основополагающим принципом деловых взаимоотноше­ний является терпимость, которая означает осознание невозможности преодоления «с наскока» слабостей и недостатков партнеров, клиен­тов или подчиненных. Терпимость рождает взаимное доверие, понима­ние и откровенность, помогает «гасить» конфликтные ситуации. Дело­вые взаимоотношения всегда чреваты различного рода трудностями и конфликтами, поэтому они требуют тактичности и деликатности. Такт в таком общении — это не только понимание соответствия целей и норм поведения, но и умение применять этические нормы к кон­кретному человеку. Быть тактичным — значит в любой ситуации при­знавать своего партнера, клиента или подчиненного равноправной человеческой личностью с учетом особенностей пола, возраста, на­циональности, темперамента, привычек и т.д. Под деликатностью понимают вежливость и внимательность в общении, умение щадить самолюбие своих коллег. Это особая, свойственная только высоко­профессиональным менеджерам и бизнесменам форма проявления корректности и искренности при общении. Деликатность — наипро­стейший рабочий инструмент делового общения, помогающий с наи­меньшими морально-психологическими издержками решать деловые задачи. Деловая этика ориентируется на такое понятие, как справед­ливость, которая предполагает оценку личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость критике, самокритичность.

У деловых людей всего мира существует такое понятие, как де­ловая обязательность. В США, например, известен термин «техасское рукопожатие», когда стороны просто договариваются, что будут вмес­те заниматься какой-либо деятельностью. Если одна из сторон нарушила условия договора, никто больше не будет с этой фирмой (органи­зацией) иметь дело. Формула успеха западных предпринимателей проста: Преуспевание = Профессионализм + Порядочность. В бизнесе есть золотое правило: заботься о своих клиентах, а рынок позаботится о тебе.

Хорошую репутацию приобрести очень трудно, на это порой уходят годы, но зато утратить ее можно мгновенно, и зачастую из-за пустяка, не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность или отсутствие такта в любой другой форме. Для репутации важно все: культура речи одежда, манера  поведения, интерьер офиса. Деловые контакты обрываются сразу же, как только обнаруживаются некомпетентность или непорядочность предпринимателей.

Итак, основной постулат этики каждой уважающей себя компа­нии может быть выражен девизом: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли».

Управленческая этика — это цепь постоянно принимаемых, нрав­ственно обоснованных решений. Ее основополагающими принципа­ми являются гуманизм, коллективизм, социальная справедливость, патриотизм, единство слова и дела.

Управленческая деятельность направлена на совершенствование отношений, развитие коллективных форм организации и стимулиро­вания труда. Посредством управления должны разумно сочетаться общественные (государственные), коллективные и личные интересы. Обязательным условием выполнения профессиональных обязаннос­тей руководителя является объективное и доброжелательное отноше­ние к личным взглядам, служебным ожиданиям-притязаниям, профес­сиональному мнению подчиненных. Особое место имеет справедливая материальная и моральная оценка личного вклада каждого работника, трудового коллектива в целом в общее дело развития производствен­ной экономики. Руководитель постоянно находится перед моральным выбором, в результате которого его нравственное реноме не должно быть поколеблено ни в глазах людей, ни перед своей совестью.

В производственном коллективе существует сложная система механизмов регулирования поведения людей. Эти механизмы сраба­тывают тогда, когда наилучшим образом проявляются такие качества людей, как совесть, профессиональная честь, долг, нравственная от­ветственность за свои поступки и дела других.

Значительное место в управленческой этике занимает разработ­ка нормативных положений нравственного характера, в том числе мо­ральных кодексов. В них конкретизированы подходы, осуществляемые в управленческой этике при изучении нравственных качеств личности сформулированы основные нравственные требования к управлен­ческой деятельности, представлены правила управленческого общения и внеслужебного поведения руководителя. Знание управленческой этики руководителями — обязательное требование к их научно-профессиональной компетенции.

В различных профессиональных группах есть свои дополнительные требования к поведению, свои идеалы. Служебный этикет — это профессиональные требования к подготовленности человека, к соблюдению им канонов своей профессии. Культура служебного общения включает в себя ряд общих моментов — правил служебного этикета Так, неумение вести служебный разговор, неумение вести себя на работе, кроме потери времени, приносит множество неприятных момен­тов, в частности риск быть неправильно понятым, создание психоло­гической напряженности и даже нервных срывов у сослуживцев, что не способствует делу. Чтобы избежать подобных эксцессов, достаточ­но бывает соблюдать на службе хотя и формальные, но совершенно обязательные требования: вежливый тон обращения, лаконизм изло­жения, предварительную подготовку к докладу и четкие выводы.

Общение — сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями со­вместной деятельности и включающий в себя обмен информацией выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понима­ние другого человека.

Структуру общения характеризуют три взаимосвязанные стороны:

1)  коммуникативная — состоит в обмене информацией между людьми;

2) интерактивная — заключается в организации взаимодействие между индивидами, т.е. в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями;

3) перцептивная — означает процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой почве взаимопонимания

По характеру и содержанию общение бывает формальным (деловое) и неформальным (светское, обыденное, бытовое).

Деловое общение — это процесс речевой взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающий достижение определенного результата решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели Условно деловое общение можно разделить на прямое (непосредственный речевой контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей, чем косвенное, результативностью, силой эмоцио­нального воздействия и внушения. В нем непосредственно действуют социально-психологические механизмы.

В целом деловое общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задача которые требуют своего решения. В деловом общении сложно прекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь  обеих сторон). В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся

конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить (по желанию участников) в любой момент.

Деловое общение реализуется в различных формах:

деловая беседа — речевое общение между собеседниками, кото­рые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению;

деловые переговоры — основное средство согласованного приня­тия решений в процессе общения заинтересованных сторон;

деловые совещания — способ открытого коллективного обсуж­дения проблем группой специалистов;

публичные выступления — передача одним выступающим инфор­мации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и использованием ораторских приемов.

Практика деловых отношений показывает, что в решении про­блем, связанных с межличностным контактом, многое зависит от того, как партнеры (собеседники) умеют налаживать контакт друг с другом. При всем многообразии форм делового общения деловая беседа явля­ется наиболее распространенной и чаще всего применяемой.

Понятие «деловая беседа» весьма широко и достаточно неопре­деленно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и уст­ный контакт между партнерами, связанными деловыми отношения­ми. Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности позиции, с тем чтобы он согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач деловой беседы — убедить партнера принять конкретные предложения.

Деловая беседа выполняет ряд важнейших функций. К их чис­лу относятся:

■  взаимное общение работников из одной деловой сферы;

■  совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

■ контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

■  поддержание деловых контактов;

■  стимулирование деловой активности. Основными этапами деловой беседы являются:

■  начало беседы;

■  информирование партнеров;

■  аргументирование выдвигаемых положений;

■  принятие решения;

■  завершение беседы.

В данном учебном пособии не ставится целью рассмотрение правил проведения деловой беседы, так как на эту тему существует множество литературы. Рассмотрим лишь некоторые особенности дело вой беседы.

Максимальную трудность представляет для собеседников нача­ло беседы. Партнеры очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четко представляют результаты которые они хотят получить. Однако практически всегда появляется «внутренний тормоз», так как непонятно, как начинать, с чего начи­нать и какие фразы более всего подходят. Некоторые партнеры допус­кают ошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. Образно говоря, они переходят к началу поражения.

Некоторые считают, что начало беседы определяют обстоятель­ства, другие — что начинать беседу необходимо с конкретного вопро­са, третьи попросту не задумываются над этим. И лишь некоторые по­нимают важность этой проблемы. В любом случае на этом этапе нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику, так как начало беседы — это своеобразный мостик между собеседниками.

На первом этапе беседы ставятся следующие задачи:

■  установление контакта с собеседником;

■  создание благоприятной атмосферы для беседы;

■  привлечение внимания к теме разговора;

■  пробуждение интереса собеседника.

Многие беседы заканчиваются, так и не успев начаться, особен­но если собеседники находятся на разных социальных уровнях (по по­ложению, образованию и т.д.). Причина заключается в том, что пер­вые фразы беседы оказываются незначительными, а обычно более внимательно слушают именно начало разговора — из любопытства или ожидания чего-то нового. Часто выбор решения — выслушать собе­седника или нет — определяют несколько первых предложений, они же формируют внутреннее отношение к собеседнику и беседе, скла­дывают общее впечатление о нем.

Любой человек, общающийся со множеством людей, постепен­но накапливает опыт, формирует свои представления о приемах общения. Это необходимо учитывать, если возникают сложности в начале беседы, особенно с незнакомыми людьми. Типичным примером явля­ется спонтанное возникновение симпатии или антипатии, в основе которых лежит личное впечатление, вызванное тем, что собеседник кого-то напоминает. Это может оказать позитивное, нейтральное или даже негативное воздействие на ход беседы. Особенно опасно, если случайное впечатление подкрепится схематичным мышлением.

Таким образом возникают предубеждения и предрассудки. В таких случаях нужно действовать осмотрительно, не торопясь.

Информация не поступает сама по себе, для ее получения необ­ходимо задавать вопросы, которые позволяют активизировать участ­ников беседы и помочь вести ее в необходимом направлении. Вопро­сы предоставляют собеседнику возможность проявить себя, показать, что он знает. Большинство людей по многим причинам неохотно отве­чают на прямые вопросы, поэтому следует сначала заинтересовать со­беседника. Существуют пять основных групп вопросов.

1. Закрытые вопросы. Это вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Так как они способствуют созданию напряженной ат­мосферы в беседе, их применяют со строго определенной целью. При постановке подобных вопросов у собеседника складывается впечатле­ние, будто его допрашивают, поэтому закрытые вопросы задают не тог­да, когда нужно получить информацию, а только в тех случаях, когда необходимо быстрее получить согласие или подтверждение ранее дос­тигнутой договоренности.

2.  Открытые вопросы. Это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какой-то информации, например «что?», «кто?», «как?», «сколько?», «почему?». Такие вопросы задают, когда нужны дополнительные сведения или надо выяснить мотивы и пози­цию собеседников. Основанием для таких вопросов является позитив­ная или нейтральная позиция собеседника по отношению к задающе­му вопросы. В этой ситуации можно упустить инициативу, а также последовательность развития темы, так как беседа может затронуть интересы и проблемы собеседника. Существует также опасность поте­ри контроля за ходом беседы.

3. Риторические вопросы. На эти вопросы не дается прямого от­вета, так как их цель — вызвать новые вопросы и указать на нерешен­ные проблемы. Задавая риторический вопрос, говорящий надеется «включить» мышление собеседника.

4.  Переломные вопросы. Они удерживают беседу в строго уста­новленном направлении или активизируют целый комплекс новых проблем.

5. Вопросы для обдумывания. Они вынуждают собеседника раз­мышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано. Цель этих вопросов — создать атмосферу взаимопонимания.

В главной части беседы активной стороной обычно является Инициатор (исключение составляет отчетная беседа с подчиненными). Во время деловой беседы важно стараться от начала до конца придер­живаться выбранного основного направления путем постепенного, но настойчивого проведения собственных идей и последовательной постановки вопросов. Свое мнение надо навязывать. Информация излагается с помощью простых и точных понятий, соответствующих уровню подготовки и образованию собеседников. При выражении своей точки зрения не рекомендуется приводить излишне много доводов в ее защиту (их должно быть не больше трех-четырех).

Условием успешной аргументации считается достаточно эмоци­ональная, экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и очень быстрая создает впечатление уговоров; а тихая и мед­ленная ведет к затягиванию времени, вынуждает переспрашивать и раз­дражает). Экспрессивная — значит выразительная, яркая, со значи­тельным проявлением чувств, настроений, мыслей. Эмоциональная (от лат. emoveo — потрясаю, волную) — имеющая ярко выраженную субъективную окраску и охватывающая все виды чувствительности и переживаний. Дифференцированные и устойчивые эмоции, возни­кающие на основе высших социальных потребностей человека, обычно называют чувствами (интеллектуальными, эстетическими, нравствен­ными). Необходимо помнить, что близкие позиции воспринимаются как верные, а близкие взгляды — как более объективные, и наоборот. Начинать убеждение хорошо с нахождения близости позиций, инте­ресов и их подчеркивания. Здесь можно использовать такой прием, как перефразирование. Перефразирование — это передача собеседни­ку смысла его сообщения, но своими словами. Кроме упомянутого, это позволяет проверить правильность и точность понимания содержания высказанного, что, в свою очередь, побуждает собеседника при необ­ходимости делать уточнения.

Технология убеждения партнера во время деловой беседы мо­жет быть позитивной (открытой) и (или) негативной (спекулятивной). Назовем наиболее важные позитивные технологии.

Фундаментальная технология состоит в том, что собеседника без комментариев знакомят с фактами и цифрами, опровергающими его позицию.

Технология двусторонней аргументации заключается в одновре­менной концентрации внимания партнера как на сильных, так и на слабых сторонах его позиции, особенно если последние преобладают. Это создает основу для пересмотра его позиции в целом.

Технология замедленного темпа предполагает обстоятельное об­суждение наиболее слабых мест в позиции партнера, чтобы он сам по­нял необходимость ее изменения.

Технология извлечения выводов реализуется путем тщательно продуманных вопросов, задаваемых в определенной последовательно - для уточнения позиции собеседника, отвечая на которые он постепенно приходит к пониманию ошибочности своих взглядов. Важно оставить партнера в такое положение, чтобы он сразу же отвечал «да».

Технология видимой поддержки, видимого согласия с исходными предпосылками партнера призвана усыпить на первом этапе его бди­тельность. После достижения первого этапа следует неожиданная разгромная критика, опрокидывающая все доводы разом, заставляющая партнера менять свои позиции.

Технология использования авторитетов основана на цитирова­нии вне контекста высказываний известных людей или приписыва­нии им тех или иных высказываний, что на неподготовленных слуша­телей производит впечатление.

В заключение деловой беседы хозяин или инициатор подводит итоги, показывает, как может быть использована полученная инфор­мация, призывает остальных к ее осмыслению и последующим актив­ным действиям. Если продолжительность беседы специально не рег­ламентировалась, что чаще всего имеет место при приеме посетителей, это является сигналом к ее завершению. Однако существует и специ­альный комплекс приемов, позволяющих без нарушений правил веж­ливости дать понять участникам, что время истекло.

После беседы производится ее критический разбор на основе сделанных записей, позволяющих определить:

■  все ли было сказано, насколько четко формулировались мыс­ли; всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы и не инспирировались ли последние желанием кому-то угодить;

■  могли ли собеседники быть более откровенными;

■  не оказывалось ли на них психологическое давление;

■  можно ли считать результаты беседы удовлетворительными;

■  необходимо ли, а если да, то когда, продолжить обсуждение затронутых вопросов.

Переговоры — это факт повседневной жизни. Они являются ос­новным средством получения от других людей желаемого. Сегодня все чаще приходится прибегать к переговорам, поскольку каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их правильно нелегко. Нередко видят лишь две альтернативные стратегии ведения пере­говоров — быть податливым или жестким.

Человек с мягким характером желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Дело нередко кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и обижается.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию  как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позиции и упорно настаивающая на своем, получает больше. Он хочет победить и часто вызывает такую же жесткую реакцию с противополож­ной стороны, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с противником.

Любая стратегия переговоров должна отвечать трем критериям.

1)  приводить к разумному соглашению, если оно вообще воз­можно;

2)  быть эффективной;

3) улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения меж­ду сторонами.

При стандартной (позиционной) стратегии ведения перегово­ров каждая из сторон, как правило, отстаивает свою позицию и с тру­дом делает уступки, чтобы добиться компромисса. Эта стратегия мо­жет привести либо к договоренности, либо к неудаче, но при любом повороте событий переговоры занимают много времени.

Принципиальные переговоры могут применяться почти в лю­бых обстоятельствах. Для их успеха прежде всего следует сделать раз­граничение между участниками переговоров и их предметом. Нужно понять, что люди не компьютеры: они обладают эмоциями, у них час­то радикально различное восприятие, сильно мешающее процессу общения. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и раз­бираться с проблемой, а не друг с другом. Принципиальный подход к переговорам, суть которого состоит в концентрации внимания на ба­зовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и спра­ведливых критериях, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот подход позволяет принять совместное эффективное решение без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением жестко придерживаться тех или иных позиций. При этом разграничения, осуществляемые между отношениями людей и су­ществом проблемы, позволяют вести с людьми дело просто и с пони­манием и приходить к дружескому соглашению. Техника ведения Деловых встреч и переговоров в современном деловом мире играет настолько важную роль, что в западных странах даже функционируй исследовательские центры по переговорным процессам. В них чита­ются специальные курсы, проводятся семинары и имитационные игры  по научным программам. Методике переговоров обучают юристе бизнесменов, психологов, общественных деятелей.

Время от времени состояние человека на своем рабочем месте изменяется: бывают подъемы и спады энергии, хочется то есть, то спать, все это влияет на эффективность общения с коллегами и партнера. Настроение, время и место деловой встречи могут сказаться на ее результатах. Выбор лучшего времени дня и дня недели — первый шаг к успеху деловых переговоров. Каждый человек живет по своим мета­болическим часам, поэтому желательно знать как свои суточные био­ритмы, так и биоритмы партнера и с учетом этого назначать деловую встречу.

Если критические переговоры проводить в начале недели, пе­ред обедом или в конце рабочего дня, то участники получают пере­дышку и возможность остыть, прежде чем они снова увидят друг дру­га. Они имеют также шанс собраться с силами и к концу недели вновь почувствовать себя нормально.

Выбор места встречи для переговоров во многом влияет на их результативность. Встреча в офисе или кабинете бросает вызов чело­веку, который чувствует свою силу; внушает угрозу недостаточно вли­ятельному человеку; но является плюсом для клиента, желающего быть уверенным в возможностях, которые могут способствовать положи­тельному разрешению его проблемы.

Посещение кабинета партнера показывает уважение к нему. Если человек старше своего партнера, то это придает ему дополнительную авторитетность. Посещение места работы других людей дает возмож­ность понять, как они себе представляют собственную «силу» и какое впечатление хотят произвести на других. Разговор в чужом офисе на равных как бы приподнимает уровень партнера.

Руководитель, собираясь посетить кабинет своего подчиненно­го, должен договариваться с ним о встрече как бы между прочим, гово­ря: «Разрешите, я к вам загляну завтра часов в двенадцать, чтобы кое-что обговорить». Благоприятной средой для создания деловой атмосферы может служить нейтральная территория, например конференц-зал или другое помещение без каких-либо индивидуальных от­личий. Нейтральную территорию целесообразно использовать, когда надо сосредоточиться на бизнесе, а не на саморекламе. Недостаток встреч в конференц-залах состоит в том, что они слишком безлики. Если переговоры затягиваются или осложняются, то требуется немало усилий для того, чтобы сделать атмосферу встречи немного теплее. Еще до назначения встречи желательно поточнее знать, сколько вре­мени она займет. Если у партнера очень плотный график, необходимо проявить гибкость, выделить достаточно времени не только для изложения позиций обеих сторон, но и для обсуждения и ответов на воп­росы. Если речь идет о предмете, известном обеим сторонам, то изло­жение проблемы можно сократить, но так, чтобы было ясно, что общая заинтересованность при этом не пострадает. Если встреча предстоит сложная, то, возможно, не стоит слишком много времени уделять де­талям, а выделить главное, что способно заинтересовать партнера, причем надо стремиться к тому, чтобы информация настраивала на пози­тивный ответ, чтобы партнер не начал ориентироваться на отказ. С этой целью нелишни будут выражения типа: «Некоторые мысли на сей счет вас могут заинтересовать», «Это связано с получением дополнитель­ной прибыли».

Деловые совещания представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Такие совещания носят оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности орга­низации. В российской практике управления принято выделять следующие типы деловых совещаний: ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации); информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения); разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то); проблемное (коллективный поиск решения вопроса); инст­руктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяс­нение способа действий); оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и преодолении узких мест); координационное (обес­печение взаимодействия подразделений). Кроме того, по частоте про­ведения выделяют разовые, постоянно действующие и периодические совещания. По методам ведения деловые совещания разделяют на ав­торитарные, демократические и либеральные; по формам подведения итогов — связанные или не связанные с принятием документа. По мне­нию специалистов, эффективность деловых совещаний невелика, по­скольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвле­кают от текущих дел, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Тем не менее они необходимы, если нужно:

■  сделать важное сообщение, которое может породить вопро­сы, требующие обсуждения;

■  добиться согласованного решения принципиальной проблемы.

■  получить одобрение тех или иных действий;

■  проинструктировать группу людей по методам и процедуре  выполнения предстоящей работы;

■  публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

К деловому совещанию нужно тщательно готовиться за несколь­ко недель: проанализировать необходимые материалы, составить по­вестку дня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя.

Основу делового совещания составляет публичное выступление, поэтому менеджер любого ранга, равно как и рядовой работник трудо­вого коллектива, должен владеть искусством разговора. Публичное выступление должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является наиболее трудным, так как говорящие иногда не могут кратко, точно, однозначно, адресно выражать свои мысли, а слушающие не подготовлены к полному и быстрому восприятию речи. Неверно подобранные формы и виды речевого воздействия, сла­бая выразительность речи, наконец, неточно выражающие мысль сло­ва менеджера часто приводят к взаимному непониманию, вспышкам конфликтов, антипатии, неприязни среди работающих, что отрицатель­но влияет на результативность их труда, приводит к ослаблению и даже разрушению творческого начала в коллективе и у отдельных личнос­тей и в дальнейшем к уходу их из коллектива. Публичному выступлению должна быть присуща яркость и наглядность; четкость и ясность формулировок; направленность на главное; ритмичность и постоян­ное повторение в различной форме основных положений; присутствие элемента внезапности; различная насыщенность отдельных частей. Таким образом, от того, насколько владеет культурой речи менеджер, зависит эффективность методов управления коллективом и отдель­ными сотрудниками.

 

5.3. МЕХАНИЗМ ВНЕДРЕНИЯ ЭТИЧЕСКИХ НОРМ

 

Для того чтобы этические принципы, нормы, правила и стан­дарты превратились в реалии деловой жизни, они должны быть включены в процесс принятия решений на всех уровнях управления, а также в практику работы всех сотрудников, т.е. быть частью реальной кадровой политики.

Наиболее часто применяемым механизмом является этический кодекс, посредством которого около 90% зарубежных компаний внедряло этические принципы. Такой кодекс может быть разработан для компании в целом и содержать общие для всех этические правила. Кодекс,  как правило, разрабатывается специально созданным органом— комитетом, комиссией.

Комитет по этике корпорации имеет определенный набор функций, к которым относятся:

■  вынесение этических вопросов для обсуждения правление или топ –менеджерами ;

■  доведение основных требований этического кодекса до сведения менеджеров всех уровней и рядовых сотрудников;

■  разработка мер, поддерживающих кодекс;

■  анализ и пересмотр кодекса на основе ежегодных внутрикор­поративных отчетов и в зависимости от изменений внешней среды организации, особенно системы духовных ценностей и мнения обще­ственности;

■  составление отчетов о деятельности комитета для совета ди­ректоров;

■  обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями специалистов по этическим вопросам.

Большая часть этических кодексов компаний была разработана и внедрена в 1970-х гг. Объем их различен — от кодекса «Формулировка деловой этики» на одну страницу компании «Эксон корпорейшн» до «Этического стандарта компании „Ситикорп"» объемом бола 60 страниц.

По своему содержанию эти кодексы разнообразны, что показы­вает наличие существенных разногласий между представителями выс­шего менеджмента относительно предмета этического кодекса.

Характерной особенностью современных кодексов этики явля­ется то, что разделы, которые содержат рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов разработаны более подробно и тщательно, чем прочие. При этом ак­цент делается на столкновении интересов корпорации:

а)  с правительственными органами;

б)  сотрудниками или акционерами корпорации;

в)  правительствами иностранных государств. Большинство кодексов базируется на внутреннем корпоративном контроле за его соблюдением. Публичный (внешний) — со стороны общественных организаций — и государственный контроль за соблюдением кодекса требует создания соответствующей государственно структуры, достаточно дорогой, что обременительно для бюджета лю­бой страны.

Невозможно охарактеризовать и рассмотреть в кодексе любую  этическую проблему, с которой могут столкнуться сотрудники, но письменные инструкции могут помочь разрешению этических вопросов встречающихся наиболее часто.

Создание этического кодекса дает корпорации в целом и ее сотрудникам ряд преимуществ.

1. Кодексы представляют собой более обоснованные, собранные воедино «путеводители» к правильному поведению, чем советы и рекомендации отдельных личностей. Когда работникам приходится в повседневной практике определять уровень этичности служебного поведения, их суждения часто оказываются субъективными, завися­щими не только от уровня этического воспитания данного сотрудни­ка, но и от уровня его образования, культуры, информированности о по­ложении дел в корпорации, степени социальной ответственности, патриотичности и других факторов. Этические кодексы, которые вклю­чают в себя все перечисленное, помогают менеджерам сфокусировать свое внимание на основном, первостепенном и выбрать самые логич­ные решения.

2. Само существование этического кодекса корпорации как кол­лективного этического стандарта позволяет менеджерам корпорации проникнуться пониманием этичности своих деловых решений. Пись­менная форма придает кодексам еще большую значимость.

3.  Кодекс дает общий ориентир в тех ситуациях, когда трудно однозначно определить, что этично, а что неэтично в действиях менедж­мента корпорации, т.е. когда в противоречие приходят универсальная и профессиональная этика.

4.  Этические кодексы могут помочь контролировать власть тех менеджеров, которые иногда обращаются с просьбой или приказыва­ют своим подчиненным совершать не только неэтичные, но даже неза­конные поступки. Кодексы могут обеспечить определенный уровень юридической защиты как компании в целом, так и каждому сотрудни­ку в отдельности.

Однако этические кодексы обладают и недостатками:

■   они предполагают значительные затраты времени и денег;

■  требуют высокой квалификации тех, кто их составляет;

■  иногда имеют слишком расплывчатые рекомендации, и с их помощью с трудом можно решить конкретную этическую проблему;

■  допускают своим существованием применение наказаний для

нарушителей.

Вместе с тем все то, о чем в кодексе не говорится, можно оце­нить как допустимые действия.

Этические кодексы не гарантируют менеджерам ни контроля над внешними (по отношению к корпорациям) влияниями на деловую этику, ни способов решения глобальных этических проблем.

 Перечисленные ранее недостатки этических кодексов не умаля­ют их значения. Особенно большую пользу они приносят в корпора­циях, где менеджеры осознают недопустимость неэтичной практики.

 

5.4. ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Уже более столетия научное психологическое знание о труде и тру­дящемся используется для того, чтобы повысить эффективность реше­ния задач организации. Направленность психологических исследований, востребованных обществом в сфере хозяйственной деятельности, зави­села от особенностей общественно-политической обстановки и испо­ведуемых на конкретных исторических этапах управленческих кон­цепций. Так, когда на предприятиях внедрялись принципы научного управления и классической школы управления, использование науч­ного психологического знания в этой сфере общественной практики хотя и имело место, но обращение к достижениям экспериментальной психологии, по мнению Г. Мюнстерберга, выдающегося немецкого пси­холога и философа, было еще ограниченным. Наиболее часто приме­няются знания по психологии при общении.

В мировой экономике многие компании создают подразделения или нанимают отдельных сотрудников для разработки этических ко­дексов. Главной сферой реализации человеком своих деловых и лич­ностных качеств является трудовой коллектив. Технико-технологичес­кие и организационно-экономические условия производства требуют от работника соответствующих знаний и навыков, последовательнос­ти выполнения операций, установления и поддержания определенных общественных отношений. Вместе с тем, как бы ни был регламентиро­ван трудовой процесс, какими бы жесткими ни были экономические взаимосвязи людей, каждый из них должен соблюдать общепринятые этические, нравственные нормы поведения. Издавна в трудовой мора­ли выделяется профессиональная этика, которая определяет этические принципы и нормы поведения людей в рамках конкретного вида тру­довой деятельности. Она отражает особенности нравственного созна­ния, взаимоотношений и поведения людей, обусловленные специфи­кой профессиональной деятельности. Имеется немало различных рекомендаций, касающихся человеческих отношений, этических ко­дексов для управляющих, интересно написанных книг по этике слу­жебного и внеслужебного общения. В основном это отработанный идейно-психологический инструментарий управленческого воздей­ствия на сознание подчиненных. Менеджеры относятся к нему уважи­тельно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности его применения для решения экономических и социальных проблем пред­принимательской деятельности, обеспечения успеха в бизнесе.

Различают два вида общения: вербальное и невербальное. Об­щение, осуществляемое с помощью слов, называется вербальным. При невербальном общении средством передачи информации являются не­словесные знаки (позы, жесты, мимика, интонации, взгляды и т.д.).

Речь способна точно и беспристрастно фиксировать интеллек­туальные соображения человека, служить средством передачи одно­значно трактуемых сообщений. Она успешно используется для за­крепления и передачи разного рода научных идей, а также координации совместной деятельности, для осмысления переживаний человека, его взаимоотношений с людьми.

К невербальным элементам общения относятся:

1)  позы, жесты, мимика — общая моторика различных частей тела (рук — жестикуляция, лица — мимика, позы — пантомима), кото­рая отображает эмоциональные реакции человека. Именно эти особен­ности и называются кинесикой;

2)  качество голоса, его диапазон, тональность, в том числе осо­бенности произношения, тембр голоса, его высота и громкость — па­ралингвистика, или просодика;

3)  темп речи, паузы между словами, фразами, смех, плач, вздо­хи, речевые ошибки, особенности организации контакта — экстралин­гвистика;

4)  организация общения, учитывающая взаимную ориентацию и пространственные потребности его участников, — проксемика. Ее основатель Э. Холл называл ее пространственной психологией;

5) визуальное общение — контакт глаз.

Паралингвистическая и экстралингвистическая системы пред­ставляют собой «добавки» к вербальному общению.

Невербальные средства общения чаще всего используют в це­лях установления эмоционального контакта с собеседником и поддер­жания его в процессе беседы, фиксации того, насколько хорошо человек владеет собой, а также для получения информации о том, что люди в действительности думают о других.

Основными механизмами понимания другого человека в про­весе общения являются идентификация, эмпатия и рефлексия. Идентификация выражает простой эмпирический факт, что одним из самых простых способов понимания другого человека является Уподобление себя ему. Это происходит, когда в реальных ситуациях взаимодействия предположение о внутреннем состоянии партнера по общению строится на основе попытки поставить себя на его место.

Эмпатия — это способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания. Имеется в виду не рациональное осмысление проблем другого человека, а скорее эмоциональный отклик на его проблемы. Процесс понимания друг друга дополняется рефлексией. Это не просто знание или понимание партнера, а знание того, как партнер понимает тебя, своеобразный удвоен­ный процесс зеркальных отношений друг с другом.

Общение включает в себя определенные способы воздействия партнеров друг на друга, а именно заражение, внушение, убеждение и подражание. Заражение — это бессознательная, невольная подвер­женность человека определенным психическим состояниям. Оно про­является через передачу конкретного эмоционального состояния. Вну­шение представляет собой целенаправленное неаргументированное воздействие одного человека на другого. При внушении (суггестии) осуществляется процесс передачи информации, основанный на ее не­критическом восприятии, это эмоционально-волевое воздействие. Убеждение построено на том, чтобы с помощью логического обоснова­ния добиться согласия от человека, принимающего информацию. Под­ражание осуществляется не как принятие внешних черт поведения другого человека, а как воспроизведение черт и образов демонстриру­емого поведения этого человека.

 

ГЛАВА 6

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

6.1. КОММУНИКАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

Организации, которые добиваются значительных результатов в своей деятельности, имеют высокие достижения и в коммуникаци­онной сфере. Члены таких организаций своевременно получают ин­формацию, которая им необходима для принятия правильных реше­ний, и наоборот.

В теории организации и управления коммуникации представ­ляют собой прежде всего предпосылку принятий решений и способ существования и функционирования социальных систем [15]. Комму­никации рассматриваются как средство достижения устойчивого вза­имодействия, модификации поведения работников или социальных групп; как элементы процессов передачи информации; системы кана­лов связи, обеспечивающие обмен информацией и опосредующие ее содержание в процессе подготовки и исполнения управленческих ре­шений, а также как источник искажений, помех и шумов, возникаю­щих в процессе передачи информации, и др. Коммуникации в органи­зации являются также основой формирования, воспроизводства и изменения организационной структуры. На ранних стадиях иссле­дований коммуникаций в организации исследователи сосредоточили внимание на однонаправленном процессе передачи информации от ис­точника к получателю и единичном акте коммуникации. Процесс об­ратной связи и структуру коммуникаций, как правило, они не рассмат­ривали.

Первые работы в области формальных коммуникаций принад­лежат представителям классической школы управления. Одним из первых, кто попытался сформулировать принципы деловых формаль­ных коммуникаций в организации, был А. Файоль. Коммуникации в организации выступали в виде однонаправленного акта передачи ин­формации по иерархической вертикали формальной структуры. Со­гласно принципам коммуникации:

■ с одной стороны — предписывалась необходимость исполь­зовать все формально-иерархические звенья при передаче информа­ции, запрещалось прерывать линии коммуникации и «перепрыгивать» при передаче информации «через голову непосредственного руководителя», а также требовалось, чтобы устройство системы коммуникаций позволяло любому работнику передавать сообщение вверх или вниз по иерархии;

■  с другой стороны — допускались наиболее короткие взаимо­действия между работниками разного функционального назначения, но находящимися на одном иерархическом уровне.

А. Файолем была также впервые сформулирована проблема «ин­формационной перегрузки» и «закупорки каналов информации».

Новый этап в изучении структуры коммуникаций в организа­ции связан с проблематикой неформальной системы коммуникаций. Представители школы человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт и др.):

■  обратили внимание на то, что коммуникации в организации не ограничиваются официальными (формальными) сообщениями;

■  указали на важную роль неформальной структуры отноше­ний в организации деловых коммуникаций и на двусторонний харак­тер коммуникаций.

Важная роль формальных коммуникаций при передаче деловой информации подчеркивалась представителями:

■  эмпирической школы — Э. Дэйл связывал систему коммуни­каций с деятельностью руководителя и трактовал коммуникации в ор­ганизации как процесс передачи идей, информации, приказов или ин­струкций, причем таким образом, «чтобы адресат точно понимал их назначение»;

■  школы социальных систем — Ч. Барнард выделял роль нефор­мальных организаций в передаче неофициальных сообщений (слухов); Г. Саймон и Дж. Вудворд (представители социотехнической концеп­ции организации) указывали на значимость неформальных каналов Для реализации деловых коммуникаций и горизонтальных каналов связи. Особая роль в разработке теории коммуникаций организации принадлежит Г. Саймону, который впервые определил роль организа­ционной структуры как фактора, обеспечивающего предсказуемость отношений в организации.

Эффективность организации во многом зависит от надежности коммуникаций, так же как и эффективность ее групп и отдельных со­трудников. Группы могут принимать правильные решения и действо­вать на высоком уровне только тогда, когда их члены взаимодейству­ют друг с другом и с другими членами и группами организации. Таким образом, первая из важных черт коммуникаций — доведение инфор­мации до других людей [4].

Однако чтобы акт коммуникации совершился, просто довести информацию недостаточно. Вторая черта коммуникации — достижение взаимопонимания. Доведение информации для организации и слишком значимо до тех пор, пока люди не согласуют между собой что данная информация означает.

Таким образом, коммуникации — это доведение информации от одного человека до другого или до группы людей с целью добиться взаимопонимания, позволяющего принять хорошее решение. Обеспе­чение взаимопонимания не означает, что люди должны соглашаться друг с другом. Это означает, что люди должны иметь относительно точ­ные представления о том, что человек или группа пытаются им сооб­щить. Коммуникация считается надежной или эффективной, когда члены организации доводят информацию друг до друга и все участву­ющие стороны относительно ясно понимают, что данная информация означает. Коммуникация неэффективна в тех случаях, когда люди либо не получают необходимой информации, либо не вполне уверены в том. что полученная информация означает [4].

К коммуникационным целям в организации относят:

■  обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления, а также между организацией и ее окружением;

■  совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

■  создание информационных каналов для обмена информаци­ей между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий;

■  регулирование и рационализация информационных потоков. Эффективные коммуникации в организации выполняют ряд

функций [4].

1. Предоставление информации. Поступление информации чле­нам организации, позволяющей им принимать верные решения и до­биваться поставленных целей.

2. Мотивация членов организации. Мотивация — ключевой фак­тор деятельности организаций, поэтому коммуникации играют основ­ную роль в стимулировании членов организации на достижение по­ставленных перед ними целей. Мотивационная роль коммуникаций обусловлена тем, что сотрудники будут работать на более высоком уровне, если имеют конкретные и трудные цели и обратную связь " информацию о том, как они действуют. Менеджеры используют ком­муникации, чтобы доводить до сотрудников те цели, которых они дол­жны достичь, а также сообщать, как они двигаются по пути их дости­жения.

3. Контролирование и координирование усилий отдельных со­трудников. Для групп и организаций необходимо контролировать типы сведения своих членов и добиваться, чтобы те выполняли свою работу на приемлемом уровне. Когда член группы уклоняется от работы, дин из основных способов борьбы с этим явлением — доведение до ведения бездельника, что его поведение замечено и его не собирают­ся терпеть.

 

6.2. СИСТЕМА ИНФОРМАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИИ

 

Эффективный коммуникационный процесс в организации со­стоит из ряда этапов (шагов). Эти шаги и их зависимости друг от дру­га показаны в модели коммуникационного процесса (рис. 6.1) [6].

Рис. 6.1. Модель коммуникационного процесса

 

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообще­ний. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффектив­ности общения участвовавших в обмене людей и организаций. В про­цессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2) получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее;

3) сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;

4) среда — средство передачи информации.

Отправитель — это отдельный сотрудник, группа или организа­ция, которой необходимо или которая хочет довести информацию до Тугого сотрудника, группы или организации, чтобы добиться исполнения одной или больше из трех функций коммуникаций, описанных ранее.

Получатель — это отдельный сотрудник, группа или организа­ция, для которых предназначена указанная информация.

Сообщение — это информация, которую отправителю необхо­димо довести до других людей.

Эффективная коммуникация зависит от сообщений, которые должны быть выражены максимально четко и полно. Четкость — важ­ная характеристика сообщения независимо от его содержания, т.е. идет ли речь об обратной связи — информации для сотрудника о показате­лях его работы, выводах и заключениях специальной группы — или о реакции организации на новые регулирующие акты властей. Сооб­щение является четким, когда включает в себя информацию, которую легко интерпретировать или понять. Сообщение считается полным, если оно содержит всю информацию, необходимую для обеспечения общего понимания между отправителем и получателем. Проблемы в коммуникационном процессе могут возникнуть из-за того, что от­правитель расплывчато передает свою идею или не очень четко сам понимает, каким должно быть сообщение.

После того как отправитель решил, каким должно быть сообще­ние, осуществляется кодирование, т.е. перевод сообщения в символы или язык. Для повышения эффективности сообщения отправитель должен преобразовать его в такую форму, которую получатель сможет понять. Например, если идеи преобразуются в слова, то отправитель должен выбирать слова, понятные получателю.

Среда (канал передачи информации) — это пространство, че­рез которое закодированное сообщение передается получателю. Так, вербальные коммуникации представляют собой обмен информацией при помощи произносимых либо написанных слов. Среда вербальных сообщений включает в себя устное личное общение, устное общение по телефону и письменное общение — в виде записок, писем и отчетов, которые можно передавать по электронной почте или факсом. Каждая разновидность среды, применяемой для вербальных коммуникаций, имеет свои преимущества и недостатки. Четко сформулированных правил в отношении того, когда целесообразно использовать тот или иной вид среды, нет, однако существуют две общие рекомендации по его выбору:

1) следует использовать среду, на которую получатель обращает внимание. В отношении коммуникационных сред разные люди имею разные предпочтения;

2) целесообразно попытаться выбрать ту среду, которая больше соответствует сообщению, а при необходимости — несколько типов среды. Если надо передать личное и важное сообщение другому чело-реку (например, информацию об увольнении, повышении по службе, увеличении заработной платы или переводе сотрудника в другое под­разделение), лучше воспользоваться вариантом устного общения, пред­почтительно в ходе личной встречи. И наоборот, если сообщение от­носится к категории сложных, например предложение по открытию нового предприятия, более подходящим вариантом коммуникации для него становится письменный. Если сообщение относится к числу важ­ных, можно подкрепить письменный вариант устным.

Точно так же как отправителям приходится преобразовывать свои идеи или сообщения в форму, в которой их можно отправить, по­лучателям приходится извлекать смысл из полученных сообщений. Декодирование — это интерпретирование или попытка осмысления сообщения, полученного от отправителя. Декодирование сообщений, которые относительно четко сформулированы, например информация о повышении заработной платы или о конкретной цели, трудности не вызывает. Однако некоторые сообщения бывают расплывчатыми. На­пример, что заставило руководителя выглядеть недовольным, когда ему сообщили, что кампания стимулирования продаж провалилась? Был ли этот вид вызван неудовольствием от работы конкретного сотруд­ника или озабоченностью тем, что намеченных показателей продаж добиться не удастся? Или это был просто результат еще одной плохой новости за день? В ходе декодирования получатель пытается опреде­лить, какой вариант сообщения из всех возможных будет наиболее точным.

Если сообщение расплывчатое, то у получателя могут возник­нуть трудности с его расшифровкой или он может подумать, что сооб­щение означает не то, что имел в виду отправитель. В этом случае воз­растает вероятность, что получатель будет действовать не на основе самого сообщения, а исходя из своих представлений, ценностей, на­строений, восприятий, которые влияют на декодирование.

Все, что мешает коммуникационному процессу, называют комму­никационным шумом. Шум — это вмешательство в процесс коммуника­ции на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и ор­ганизационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала. В деятельности организации к помехам и барьерам (шумам), нарушающим качество сигнала, относятся:

■  отвлечения;

■  неправильная интерпретация со стороны приемников или тех кто послал сигнал;

■  различные значения, придаваемые одним и тем же словам разными людьми (семантические проблемы);

■  статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции, вследствие чего расширя­ется коммуникационный разрыв между ними;

■  ценностная оценка — приемник слышит только то, что хочет услышать; может не понять шифр; не увязать информацию с положе­нием лица, посылающего ее; обнаружить при передаче так называе­мые шумы.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе коммуникационного процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла сообщения. Уровень искажений можно регулировать в допустимых пределах, сохраняя основной смысл пере­даваемой идеи. На эффективность коммуникационного процесса зна­чительное влияние оказывает запас знаний персонала, степень его ин­формационной культуры.

На личностном уровне информационная культура связана с об­разованием работника и оценивается тезаурусом, который представ­ляет собой совокупность гуманитарных, управленческих и специаль­ных знаний индивида, «размещенных» в его памяти и «включающихся» в процессе восприятия и переработки информации. Чтобы содержа­ние сообщения было понятным, оно должно иметь общие точки со­прикосновения с тезаурусом получателя информации.

В этой связи различают три вида шума:

1) физический. Источники шума, которые могут создавать пре­грады на пути обмена информацией, различны — от использования языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования, до различии в организационном статусе между руководителем и подчиненным, ко­торые могут затруднять точную передачу информации;

2) семантический. Такой шум возникнет при бедном тезаурусе сотрудников, когда информационный поток наталкивается на барьер непонимания, неосведомленности. Однако адекватное восприятие информации еще не является гарантией того, что она будет примене­на. Семантический подход не позволяет дать ответ на вопрос, как по­лучатель оценит поступившие ему сведения, — использует ли их полностью для решения задач организации или частично либо вообще не примет во внимание;

3) прагматический. Этот вид шума появляется в случае, когда сведения могут быть полезны для организации, но менеджер, предпри­ниматель не хотят их использовать по тем или иным причинам, не заинтересованы в их адекватном восприятии и намеренно дают им неверную оценку, т.е. происходит субъективная оценка данных по их полезности л отбор тех данных, которые «устраивают» получателя информации.

Чтобы факты, какие-либо данные были преобразованы в значи­мые сообщения, полезную и нужную информацию, они должны прой­ти как бы трехслойный фильтр: фильтр пропускной способности фи­зических каналов.

На этом процесс коммуникации не завершается. Как показано на рис. 6.1, это только половина коммуникационного процесса, свя­занная с первоначальной трансляцией. До точки (и включая ее), в ко­торой получатель декодирует сообщения, коммуникационный процесс связан главным образом с обменом информацией. Члены организации знают, что они достигли понимания и осуществили эффективную ком­муникацию только после того, как завершается петля обратной связи, т.е. проходит вторая половина процесса, показанного на рис. 6.1.

После декодирования сообщения получатель должен отреаги­ровать на него. Сначала он должен решить, какое сообщение отпра­вить исходному отправителю. Иногда сообщение получателя очень простое и означает «я получил вашу записку и согласен, что нам необ­ходимо встретиться и обсудить этот вопрос». В другое время получа­тель может передать длинное и подробное сообщение, т.е. ту информа­цию, которую запрашивает отправитель. В ответе получателя может быть сказано и что он не понял полученного сообщения.

После того как получатель решил ответить, он кодирует свое сообщение и передает его, используя среду, которую отслеживает пер­воначальный отправитель. В свою очередь, первоначальный отправи­тель декодирует полученный ответ. Если он уверен, что получатель правильно интерпретировал исходное послание и понимание достиг­нуто, то коммуникационный процесс заканчивается. В противном слу­чае весь коммуникационный процесс должен продолжаться до тех пор, пока обе стороны не будут уверены, что добились понимания. Петля обратной связи в коммуникационном процессе так же важна, как и первоначальная передача сообщения, поскольку она подтверждает, что сообщение получено и понято правильно. Таким образом, эффектив­но общающиеся стороны делают все возможное, чтобы получить об­ратную связь.

Коммуникационный процесс может рассматриваться как действие, взаимодействие и собственно процесс. В зависимости от этот и различают следующие модели коммуникации:

■  коммуникация как действие. В такой модели источник разрабатывает послание, состоящее из символов. Затем символы превращаются в сигналы или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя, который их раскодирует или интерпретирует. Модель также включает в себя шум, влияющий на процесс. Эта модель перво­начально применялась к электронной коммуникации, однако исполь­зовалась также для описания коммуникации между людьми. Комму­никация рассматривалась как односторонний процесс. В этой модели нет места обратной связи;

■  коммуникация как взаимодействие. Эта модель обусловлена введением элемента обратной связи;

■  коммуникация как собственно процесс. Это наиболее полная и современная модель. В этом случае процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный или циркулярный. Сутью модели комму­никации как процесса является то, что человек одновременно и посто­янно играет в ней роль и источника, и получателя сообщения, инфор­мации. Развитие этой модели отражает трансформацию представлений о коммуникации: от линейной модели до модели процесса с акцентом на внутренние и внешние факторы окружающей среды процесса.

Коммуникационные модели обмена информацией образуют ком­муникационные сети и стили.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным обра­зом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помо­щью информационных потоков [3]. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает в себя потоки посла­ний или сигналов между двумя и более индивидами, и она концентри­руется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако ком­муникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение раз­рыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем организации сеть состоит из следующих видов связей:

■   вертикальные — строятся по линии руководства от начальника к подчиненным;

■  горизонтальные — возникают между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, начальниками отделов, подчиненными;

■  диагональные — осуществляются с другими начальниками и другими подчиненными.

Сеть этих связей создает реальную структуру организации. За­дача формальной организационной структуры заключается в том, что­бы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Размеры подразделений в организации ограничивают возмож­ности развития коммуникационной сети. Если величина группы уве­личивается в арифметической прогрессии, то число возможных ком­муникационных отношений возрастает по экспоненте. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы отличается большей или меньшей эффективностью.

Существуют различные виды сетей коммуникаций. Некоторые из них зависят от конкретного фактора — качества и количества ин­формации. Сеть коммуникаций в виде «круга» является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой. В этой сети члены группы могут вступать в коммуникацию только с теми, кто расположен рядом с ними. Сеть в виде «колеса» менее активна, имеет определенного ли­дера, хорошо, устойчиво организована, более упорядочена. Такая сеть имеет формальную, централизованную иерархию власти, при которой подчиненные вступают в коммуникацию друг с другом через своего начальника. Объективной основой этой ситуации является то, что лицо (лидер), находящееся в центре «колеса», имеет больше посланий со­циального влияния на других членов группы, ответственности за пе­редачу информации, от него главным образом ожидают окончатель­ного решения управленческой проблемы.

Многоканальная (внеканальная) сеть представляет собой то же «колесо», но со связью между подчиненными. Эти сети включают в се­бя полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют также открытыми коммуникациями.

Структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмыс­ленность посланий, на функционирование группы, чувство удовлет­ворения членов группы. Она является потенциально важным компо­нентом в типах взаимодействия, существующих внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач. С этих позиций структура в виде «колеса» считается наиболее простой для организации, хотя в некоторых группах она ока­зывается эффективной, а в других — нет. Значение типов коммуника­ционных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения. Характер взаимосвязи работ и людей в группе или организации определяет тип более эффективной ком­муникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей, а сложная — требует командного подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть не всегда может решить простую задачу.

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими [3]. Основой измерения межличностной коммуникации яв­ляются, например, открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.

Первое измерение включает в себя открытие или раскрытие себя для других и принятие ответных реакций, показывающих то, как вос­принимаются действия организации. Второе измерение определяет степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чув­ствами о них. Выделяют пять стилей межличностной коммуникации:

1) открытие себя — высокая степень открытости себя другим, но низкий уровень обратной связи со стороны индивида, использую­щего этот стиль;

2) реализация себя — максимальные открытость и обратная связь;

3) замыкание в себе — одновременно низкие уровни открытости и обратной связи;

4) защита себя — низкая степень открытости, но высокий уро­вень обратной связи;

5) «торговля за себя» — умеренные открытость и обратная связь, обмениваемые в процессе межличностной коммуникации.

 

6.3. МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ

 

Выдающийся математик К. Шеннон дал определение модели, согласно которому моделью является представление объекта, систе­мы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Главной характеристикой модели считается упрощение реаль­ной жизненной ситуации, к которой она применяется. Форма модели менее сложна, а не относящиеся к проблеме данные устраняются, по­этому модель зачастую повышает способность руководителя к пони­манию и разрешению встающих перед ним проблем, а также помогает ему совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

К причинам, обусловливающим использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром, относятся:

■ сложность — при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели возможности человека повышаются;

■  экспериментирование — встречается множество управленче­ских ситуаций, в которых желательно опробовать и эксперименталь­но проверить альтернативные варианты решения проблемы;

■  ориентация управления на будущее — невозможно наблюдать явление, которое не существует, поэтому моделирование является единственным способом увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.

В управлении существуют три базовые модели ситуаций.

1.  Физическая модель характеризует исследуемые объекты или системы с помощью их увеличенного или уменьшенного описания. Например, чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Та­кая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически размес­титься в пределах отведенного для него места. Шеннон указывал, что отличительная характеристика физической (называемой иногда пор­третной) модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность.

2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект анало­гом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как та­ковой. Например, график, иллюстрирующий соотношения между объе­мом производства и издержками, является аналоговой моделью. Он показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство может легко представить себе цепи про­хождения команд и формальную зависимость между индивидами и де­ятельностью. Такая аналоговая модель является более простым и эф­фективным способом восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвя­зей всех работников.

3. В математической, или символической, модели используют­ся символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Примерами такой модели являются математические формулы, описывающие зависимости между объектами.

Построение модели, как и управление, является процессом, состоящим из следующих основных этапов: постановка задачи, построение,  проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи способна обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Использование математики или компьютера принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. А. Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она со­стоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомыс­ленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт ее идентификации. Он обязан уметь отличать симптомы от причин.

В процессе построения модели разработчик должен определить ее главную цель, а также выходные нормативы или информацию, ко­торые предполагается получить при ее использовании. После постро­ения модели следует этап ее проверки на достоверность. Один из аспектов такой проверки заключается в определении степени соответ­ствия модели реальному миру. Специалист по науке управления дол­жен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуа­ции встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех реле­вантных переменных. Чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в при­нятии хорошего решения, если модель не слишком сложна в исполь­зовании. Другой аспект проверки модели связан с установлением сте­пени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

После проверки на достоверность модель готова к применению. По мнению К. Шеннона, ни одну модель науки управления нельзя счи­тать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не при­менена на практике.

Даже если использование модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом изменение во внешнем окружении, например появление новых потребителей, поставщиков или технологии, может обесценить допущения исходную информацию, на которых основывалась модель при роении.

Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей, в частности недостоверными исходными  допущениями, ограниченными возможностями получения нужной  информации, страхами пользователя, слабым использованием на прак­тике, чрезмерно высокой стоимостью.

На эффективность управленческой деятельности влияют раз­нообразные условия и многочисленные факторы. Однако независимо от структуры организации, стиля деятельности, доминирования тех или иных методов управления, влияния личностных особенностей цент­ральным звеном управленческой деятельности является процесс при­нятия решений, осуществляемый на всех этапах руководства. Так, зарубежные специалисты в области организационной психологии счи­тают, что суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия оптимальных решений [11]. Принятие решений — это главная функция менеджера, определяющая управление.

С точки зрения психологии принятие решения является воле­вым актом, в результате которого формируются конкретная цель и сред­ства ее достижения. Процесс принятия решений определяется выбо­ром того или иного варианта решения из нескольких альтернатив и представляет собой поведение человека в проблемной ситуации, где существуют другие возможности влияния на ход событий. При этом, как правило, ни одна из альтернатив в отдельности не позволяет пол­ностью достичь поставленной цели.

Процесс принятия решения требует поиска необходимой инфор­мации. Широко используют две модели этого процесса: классическую и административную.

Классическая модель принятия решений относится к предписы­вающей инструктивной категории, т.е. описывает, как люди должны принимать решения. В основе этой модели лежат два допущения:

1) люди имеют доступ ко всей информации, которая им необхо­дима для принятия решений;

2) в связи с возникшей проблемой или возможностью люди при­нимают решения, выбирая наилучший вариант действий.

В соответствии с классической моделью лицо, принимающее решение, должно определить, как реагировать на возникшую проблему или возможность, для чего ему необходимо выполнить ряд шагов.

1. Выслушать все варианты, из которых следует сделать выбор. Эти альтернативы представляют собой разные типы реакции на возникшую проблему или возможность.

2. Оценить последствия выбора каждой альтернативы, т.е. события, которые произойдут, если будет принят тот или иной вариант.

3.  Проанализировать собственные предпочтения в  отношении каждой альтернативы или последствии, а затем проранжировать  эти  последствия от наиболее к наименее желательному.

4.  Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия.

Если члены организации следуют указанному выше алгоритм то они выбирают оптимальный вариант, т.е. лучшее решение, которое можно сделать с учетом предпочтений лица, принимающего решение.

 Однако члены организации не всегда принимают решение в со­ответствии с классической моделью. В этом случае они не могут при­нять лучшее решение, если последуют четырем шагам, указанным ранее, так как в классической модели есть несколько изначальных ба­зовых ограничений. Классическая модель является в полной мере ре­алистической. Она исходит из допущения, что лица, принимающие решения, обладают всей необходимой информацией, требуемой для принятия оптимальных решений, что мало соответствует действитель­ным условиям. Даже если лица, принимающие решения, действитель­но обладают всей необходимой информацией, они не всегда могут ею воспользоваться. К тому же когнитивные способности этих лиц име­ют границы, и часто они не могут учесть всей той огромной информа­ции, которая им доступна.

Один из способов, позволяющий рассмотреть трудности, связан­ные с использованием классической модели, — сопоставить четыре шага, описанных выше, с фактическим процессом принятия решений, используемым в организации. Лица, принимающие решение, часто не знают обо всех альтернативных вариантах, из которых они могут вы­бирать. Одна из определяющих характеристик непрограммируемых решений — то, что поиск необходимой информации требует значитель­ных усилий. Даже после того, как этот поиск завершен, вполне вероят­но, что лица, принимающие решения, узнают только о части всех воз­можных альтернатив.

Понимая ограничения классической модели, Д. Марч и X. Саймонд разработали более реалистический подход к принятию реше­ний — административную модель. Она относится к категории опи­сательных моделей, которые объясняют, как люди на самом деле принимают решения в организациях. Модель исходит из того, что на этот процесс влияют неполная информация, действия психологиче­ского и социологического характера, когнитивные способности лип принимающего решение, и то, что руководители часто отдают пpедпочтение не оптимальным, а рациональным решениям. В соответствий с этой моделью выбираются варианты реагирования на возникающие возможности исходя из упрощения ситуации, т.е. из того, как лица, снимающие решение, рассматривают ситуацию. Эти лица не учитывают всей информации или возможностей, значимых для проблемы , а также всех возможных альтернативных вариантов и их послед­ствий. В отличие от авторов классической модели, в которой не принимаются во внимание когнитивные ограничения лиц, принима­ющих решения, Д. Марч и X. Саймонд признают, что эти лица из-за ограниченных рациональности и способности обосновывать свои действия, что объясняется особенностями человеческого ума, изучают только относительно узкий круг возможных вариантов. Модель Марча и Саймонда основана на том, что ограниченная рациональность — это факт организационной жизни, т.е. члены организации пытаются действовать рационально и принимать хорошие решения, которые бла­гоприятны для организации, но их рациональность ограничена когни­тивными способностями. Часто невозможно одновременно рассмат­ривать всю информацию, значимую для решения (даже если такая информация им доступна), и использовать ее таким образом, чтобы выбрать оптимальный вариант. Даже в случае применения компьюте­ров и новых разработок в информационных технологиях рациональ­ность всегда ограничена способностями человеческого ума. Поэтому лица, принимающие решения, только приближаются к наилучшим вариантам на основе собственных субъективных определений ситуа­ции и часто удовлетворяются не оптимальными, а рациональными решениями. Когда члены организации понимают, что принятие решений осуществляется скорее так, как это описывают Д. Марч и X. Саймонд, чем в последовательности классической модели, они могут лучше ра­зобраться, почему в организациях принимаются как хорошие, так и плохие решения и как в целом этот процесс может быть улучшен. Хорошие решения возможны при выявлении ключевых аспектов си­туаций и концентрации на них. Плохие решения могут быть и резуль­татом неправильной оценки ситуации.

В организациях принятием решений часто занимаются не от­дельные сотрудники, а их группы, которые могут иметь руководителя, контролирующего этот процесс. К преимуществам использования групп для принятия решений относятся разнообразие квалификации Членов группы, их знаний и опыта; суммарная память на факты; боль­шие возможности для коррекции ошибок и более лояльное отноше­ние к принятым решениям сотрудников, которых они напрямую каса­ется. Когда группа принимает решение, она может воспользоваться квалификацией, знаниями и опытом каждого ее члена. Лицо, принимающее решение, вполне вероятно, не будет обладать всеми разнообразными способностями, необходимыми для принятия хорошего решения по данной проблеме. Такое преимущество группового принятия решений исходит из допущения, что среди членов группы имеется необходимое различие в знаниях и опыте; также желательно иметь чле­нов группы разных возрастов, полов, рас и этнических принадлежно­стей, что дает группе возможность учесть самые разные точки зрения Например, группы, проектирующие новые автомобили в крупных ком­паниях, традиционно полностью состоят из мужчин. Однако в настоя­щее время некоторые автомобильные компании поняли, насколько важно иметь в командах женщин, а также иностранных разработчи­ков. Они привносят в конструкцию новые, нестандартные и часто очень важные идеи, результатами которых становятся характеристики, при­влекательные для женщин, покупающих автомобили, и покупателей из других стран.

Часто разнородная рабочая группа улучшает принимаемое ре­шение, однако эта особенность может вызывать и проблемы, так как члены группы могут иметь разные точки зрения и в результате им по­рой трудно согласиться друг с другом. Многие организации пытаются реагировать на эту проблему, прибегая к специализированным програм­мам подготовки, в которых учитывается такая разнородность, что по­могает членам организации лучше понимать друг друга и благодаря чему их совместная работа становится более эффективной [4].

Групповое принятие решений имеет определенные преимуще­ства перед индивидуальным, особенно когда решения сложные, тре­буют получения и обработки разнообразной или большой информа­ции и согласия с ними других членов. Но у группового варианта принятия решений есть и свои недостатки. Среди них большие затра­ты времени и возможность возникновения группового мышления.