ПРЕДИСЛОВИЕ

Реформирование экономической жизни в Российской Федера­ции сделало актуальной проблему общего управления. Рыночное хо­зяйствование характеризуется множеством форм, которые изменяют­ся под воздействием внешних и внутренних факторов. В настоящее время первоочередной стала задача повышения конкурентоспособно­сти организации (предприятия) на рынке, для решения которой необ­ходимо использовать различные методы управления всеми производ­ственными, в том числе и человеческими, ресурсами.

Вопросы общего управления широко освещались такими авто­рами, как М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, О.С. Виханский, А.И. Наумов, В.Р. Веснин, И.И. Семенова, В.А. Абчук, И.Н. Герчикова и др. Разнообразие российских авторских подходов к использованию управленческих методов менеджмента современной организации с уче­том зарубежного опыта требует разработки новых концепций систе­мы общего управления.

В предлагаемом учебном пособии проанализированы и обобще­ны материалы печатных работ, посвященных исследованиям в облас­ти общего управления. Некоторые разделы данного пособия подготов­лены самими авторами, а часть представлена в форме дайджеста наиболее интересных публикаций в научной литературе, что дает воз­можность самостоятельного осмысления и обобщения учебного мате­риала.

 

ГЛАВА 1

ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

1.1.         ПРИРОДА УПРАВЛЕНИЯ

И ИСТОРИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ ЕГО РАЗВИТИЯ

 

Первое, что приходит в голову при упоминании термина «ме­неджмент»,— это управление. Несмотря на то что для специалистов эти понятия далеко не синонимы, нужно признать, что менеджмент зародился как особый вид управленческой деятельности и поэтому его рассмотрение вполне справедливо начать с природы и истории разви­тия управления.

История управления несоизмеримо старше истории менеджмен­та. Когда появились два человека и им понадобилось сделать то, что одному не под силу, возникли зачатки управленческой деятельности: желаемая цель и необходимые для ее достижения совместные действия.

Человечество существует на Земле около 2 млн лет. Древние люди вели кочевой образ жизни и добывали себе пищу, занимаясь охо­той и собирательством. Они должны были прокормить собственные семьи и уже тогда решали эту задачу сообща: в племени существовали те, кто охотились, и те, кто готовили пищу и растили детей. Человек — единственное из биологических существ, обладающее возможностью изменять окружающий мир. Только человеку присущ интеллект — тем он и отличается от всех прочих жителей планеты Земля. Со временем люди научились разводить животных и выращивать растения — про­изошел переход от охотничье-собирательской деятельности к земле­делию.

Примерно 10 тыс. лет назад зародилось сельское хозяйство: люди расчищали участки земли от камней, вырубали лес под пастбища и пашни, орошали землю, отводя воду из рек. Этой работе была еще больше присуща определенная направленность, которую кто-то должен был задать, этот человек и становился управляющим. Таким образом, общая цель, совместные действия по ее достижению и направлен­ность (согласованность, скоординированность) этих действий, отчетливо проявляемые уже у древних людей, свидетельствуют о реа­лизации управленческих функций и существовании управления.

Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления в трех сферах человеческой деятельности: оборонительной (защита от диких зверей и врагов), политической (установление и поддержание порядка в груп­пе) и экономической (производство и распределение ограниченных ресурсов: пищи, одежды, орудий труда, оружия и др.) [37].

С развитием первобытного хозяйства управление ежедневными делами поселений усложнялось. Те, кто осуществлял его, приобретали навыки расчета, предвидения, становясь священниками, фараонами и королями, визирями и министрами. Именно они воплощали власть и управляли богатством в своих обществах [25]. Изначально во главе групп людей стоял один человек, но в связи с их дальнейшим ростом и услож­нением выполняемых действий возникла необходимость дифференциа­ции функций управления. Однако на это потребовались века.

Кратко остановимся на самой сути понятия «управление», о чем более подробно речь пойдет в гл. 2.

В «Толковом словаре» В. Даля по этому поводу можно прочи­тать: «Управлять, управить... править, давая ход, направленье; распоряжаться, заведывать, быть хозяином, распорядителем чего, порядничать... Управлять лошадьми, судном, рулем, давать направленье, за­ставлять идти правым, нужным путем...»

Современный «Энциклопедический словарь» дает следующее определение: «Управление — элемент, функция организованных сис­тем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержа­ние режима деятельности, реализацию их программ».

Первая глава работы А. Файоля «Общее и промышленное управление» называется «Определение управления». В ней автор пред­лагает такую трактовку данного понятия: «Управлять — значит пред­видеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контроли­ровать; предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действий; организовывать, т.е. строить двойной — материальный и со­циальный — организм предприятия; распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать; координировать, т.е. связывать, объе­динять, гармонизировать все действия и усилия; контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям» [39. С. 12].

При таком понимании управление не является ни исключитель­ной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и чле­нами социального тела, подобно другим существующим функциям.

Д.М. Гвишиани предлагает следующее определение: «Управле­ние представляет собой сложное субъект-объектное отношение... Эффективность системы управления обеспечивается умением руководи­телей овладевать искусством творческого применения научных прин­ципов управления в конкретных ситуациях» [10. С. 37].

Хотя управление образует особую, специфическую область че­ловеческой деятельности, его нельзя считать совершенно самостоятель­ным процессом, который существует сам по себе, так как оно включе­но в более широкую систему, определяющую видовые особенности управления. Всегда надо помнить, что видовые особенности формы управления и его технические средства определяются предметом управления и системой, в которой оно осуществляется. Это не означа­ет, конечно, что не существует общих принципов и закономерностей управления, относящихся ко всем его разновидностям [10].

Природу управления невозможно понять без рассмотрения сфе­ры его осуществления. В этой связи различают три сферы объектив­ной действительности и в соответствии с ними классифицируют про­цессы управления:

1) управление в неживой природе (технических системах, т.е. ма­шинами, механизмами, производственно-техническими процессами). Эта область управления является предметом изучения технических наук;

2) управление в живой природе (биологических системах). Изу­чается естественными науками;

3) управление в человеческом обществе (социальных системах, т.е. воздействие на деятельность людей с различными интересами, объе­диненных в группы, коллективы). Эта область управления наиболее трудна, поскольку люди неизмеримо сложнее всех объектов живой и неживой природы, и изучается социальными (общественными) на­уками. Именно в социально-экономических системах можно характе­ризовать управленческую деятельность термином «менеджмент». В этом и состоит их основное принципиальное, но не единственное раз­личие.

Проблемы управления тревожили умы философов и правите­лей всегда. Уже в древних цивилизациях, например в литературных источниках Древнего Египта, нашли свое отражение многочисленные вопросы организации и управления народным хозяйством. К их числу относятся «Поучения гераклеопольского царя своему сыну Мерикара», «Предложения Ипусера» [25], «Поучение Птаххотепа» и пр. Серь­езным вкладом Вавилонской империи можно назвать знаменитый кодекс Хаммурапи.

Более чем 3 тысячи лет назад в Китае уже были известны такие понятия, как «организация», «функция», «кооперация», «системный подход к деятельности», а также «меры по повышению эффективно­сти», «специализация», разные виды «техники контроля». Их источ­ником явились Конституция Чоу и летописи Менсиса (1100—500 гг. до н.э.). Вопросам государственного управления большое внимание уделил Конфуций (551 (552)—479 гг. до н.э.). В Индии же подобные вопросы были рассмотрены великим государственным деятелем Каутильей — советником царя Чандрагупты в его труде «Артхашастра» [25]. Нельзя не отметить прогрессивные взгляды на управление гене­рала Сан Цзу, которому принадлежит первый военный трактат «Искус­ство войны». В нем он поднимает такие проблемы управления, как пла­нирование, построение организационной структуры и взаимодействие в ее рамках, коммуникации и пр.

Древние греки уделяли особое внимание вопросам организации и управления производственными процессами, заботились о четкой специализации рабочих. Большой вклад в развитие данных взглядов внес Платон (427—347 гг. до н.э.). Он говорил, что человек не может одновременно одинаково хорошо работать и по камню, и по железу, и по дереву. Более того, каменщик не должен затачивать сам свой ин­струмент. А деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества.

Сократ (469—399 гг. до н.э.) считал, что успешным правителем мо­жет и должен быть тот, кто успешен в своих делах. Анализируя деятель­ность управленцев в различных сферах, он сформулировал нечто, что можно назвать универсальным принципом управления: поставить нуж­ного человека в нужное место и добиться выполнения своих указаний.

Аристотель (384—322 гг. до н.э.) заложил основы учения о домо­хозяйстве (сегодня — экономическая теория), в рамках которой указы­вал на необходимость разработки «господской науки», обучающей ра­бовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими. Ксенофонт (ок. 430—355 (354) гг. до н.э.) интересуется пробле­мами повышения эффективности труда работников и мотивацией. Большое внимание уделяет разделению труда, в том числе и в области управления.

Среди представителей Римской империи особо следует выде­лить Катона Старшего (234—149 гг. до н.э.). Он предлагал владельцу земли дать управляющему план работы на год и смотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После чего владелец земли должен требовать у управляющего отчет о проделан­ной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена.

Весомый вклад в развитие проблем управления внес итальянец Н. Макиавелли (1469—1527), который рассмотрел вопросы взаимоотношений руководителей и подчиненных, проблемы власти, лидерства и пр. Вопрос управления в своих работах затрагивали также Т. Гоббс, Ж.-Ж. Руссо, Дж. Локк, А. Смит и др.

Кроме трактатов философов, история оставила нам великолеп­ные архитектурные сооружения, свидетельствующие о великом талан­те управленцев древности, сумевших организовать коллективный труд.

Первыми в этом списке, безусловно, стоят египетские пирамиды.

Примерно четыре тысячелетия до н.э. египтяне имели в развитии цивилизации преимущество над остальным миром. Очень немно­гие могут представить степень, до которой эта культура опередила свое время. Если можно было бы провести сравнение, то, возмож­но, обнаружилось бы, что ни одна нация в наше время не ушла так далеко вперед от своих современников, как это сделали египтяне между 4000 и 525 гг. до н.э.

Наиболее очевидной демонстрацией совершенства являются стро­ительные сооружения, которые сохранились до настоящего време­ни. Египтяне построили гигантские сооружения замечательной цен­ности. Великая пирамида Хеопса, например, занимает 13 акров земли и содержит 23 млн каменных блоков.

Люди в Древнем Египте не только знали, как планировать объект, но и проявили большой талант мобилизации и использования че­ловеческих ресурсов. Управление 100 000 рабочих в двадцатилет­нем строительстве должно, конечно, быть удостоено награды [41]. В Ливане, недалеко от Бейрута, есть небольшой городок Баальбек. Это место известно во всем мире благодаря развалинам древнего храма, построенного много тысяч лет назад. В основании храма на­ходятся огромные плиты, верхний ряд которых лежит на высоте 8 м (размер трехэтажного дома). Это монолиты массой 750 т. Рядом воз­вышаются шесть самых больших на Земле полированных колонн весом 45 т и высотой более 20 м каждая. К храму ведет величествен­ная лестница шириной около 40 м. Все это поражает воображение и сегодня. Но наибольшее удивление, пожалуй, вызывает вот что: части колонн и каменные блоки ничем не связаны между собой. Они так подогнаны друг к другу, что кромка безопасной бритвы (тол­щина 0,01 мм) не входит в зазор. Кто и как все это мог сделать? Появилось предположение, что баальбекский храм — дело рук ино­планетян... Между тем сделано все это обыкновенными людьми. О том, как велись подобные работы, рассказывают высеченные на камне рисунки, сохранившиеся на подобных сооружениях Древне­го Египта [1].

Хочется привести и другие примеры.

Герои древнееврейской традиции проявляли редкостную мудрость в управлении людьми и действиями.

Ветхий Завет подробно рассказывает о жизни св. Иосифа, бывшего раба, который сумел достичь положения человека, облеченного вла­стью в Египте. Его талантливое управление зернохранилищами поддерживало Египет в течение семи лет голода, который уничтожил соседние районы.

 

Соломон, царь Израиля, руководил заключением сложных торго­вых соглашений и выработал несколько политических и экономи­ческих договоров. Пример Иосифа и Соломона указывает также на их исключительный организаторский талант [41].

Сегодня ряд авторов, занимающихся проблемами управления, считают, что примеры из прошлого свидетельствуют о том, что орга­низации существуют уже на протяжении многих тысячелетий и столько же времени существует менеджмент. На столетнем юбилее менеджмента П. Друкер сказал своим коллегам, что нельзя думать, будто историк менеджмента только 100 лет, поскольку все народы мира в течение ты­сячелетий осуществляли менеджмент. И одними из лучших менедже­ров были те, кто нес ответственность за строительство пирамид в Егип­те [43].

Однако, как указывают американские авторы М. Мескол, М. Альберт, Ф. Хедоури, управление и организации древности сильно отличались от современных. Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX в. вряд ли кто-нибудь за­думывался над тем, как управлять ими системно. Людей интересова­ло, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую практическую власть, но не то, как управлять ими [28]. Не стоит все же называть менеджментом управление людьми при перво­бытно-общинном строе или ведении феодального хозяйства. Менедж­мент появился в ходе качественного преобразования управления не­сколько позже.

Попытка систематизировать мировые исторические тенденции развития управления сделана в концепции управленческих револю­ций [40].

Управленческие революции — это качественные преобразова­ния управления в процессе исторического развития общественно-эко­номических формаций.

Первая управленческая революция вошла в историю как «рели­гиозно-коммерческая». Она произошла примерно 7 тыс. лет назад в древних Шумере, Египте, Аккаде. На данном этапе произошло зарождение незнакомого до этого времени слоя жрецов, которых по пра­ву можно назвать бизнесменами. Они по-своему переформулировали основополагающие религиозные принципы. Если раньше боги требо­вали человеческих жертв, то позднее, по мнению жрецов, им стала нуж­на жертва символическая. Боги будут удовлетворены, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и т.д. Надо признать гениальность авторов этой идеи. Шумерские жре­цы стали богатым и влиятельным слоем — они обладали огромным имуществом, собираемым в виде своеобразной дани и пускаемым ими в хозяйственный оборот.

Каждый из жрецов должен был отчитываться перед верховным жрецом за полученное имущество, чтобы соблюдать порядок и не по­ложить что-нибудь в свой карман «по забывчивости». Держать в уме сведения о своих доходах и расходах, производить сложные расчеты было тяжело, и жрецы были вынуждены как-то фиксировать большой объем информации, в результате чего — ни много ни мало — изобрели письмо. Сохранились глиняные таблички с их деловыми записями, которые и стали первыми письменами в истории человечества. На них можно увидеть доказательства того, что уже в древнем Шумере реализовывались такие функции, как снабжение, бухгалтерский учет, конт­роль и пр., что и сегодня является неотделимой частью процесса управления.

В результате первой революции в управлении менеджмент сфор­мировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельно­сти, постепенно превращаясь в особый социальный институт и новое профессиональное занятие [40]. Интересен следующий факт. Необхо­димость управления в этой древней цивилизации вызвала к жизни письменность, а она, в свою очередь, через глиняные таблички, дожив­шие до современности, свидетельствует о том, что уже этим древним Цивилизациям были присущи управленческие функции.

Вторая управленческая революция была связана с именем вави­лонского царя Хаммурапи (2123—2081 гг. до н.э.). Он разработал ко­декс Хаммурапи — важнейший вклад вавилонян в управленческую мысль, который состоял из 282 законов. Этими законами регулирова­лись сделки между людьми, контроль над соблюдением их условий, определялся минимум заработной платы, устанавливалась ответствен­ность исполнителей и пр. Это, несомненно, был качественно новый Уровень управления. Не на микро-, а на макроэкономическом уровие — уровне всей страны. Поэтому вторую управленческую револю­цию обычно называют «светско-административной». Кроме того, Хаммурапи интересовался проблемами лидерства и мотивации.

Третья управленческая революция связана также с правителем Вавилона — Навуходоносором II (605—562 гг. до н.э.) — и вошла в ис­торию как «производственно-строительная», поскольку была направ­лена на соединение государственных методов управления с контро­лем за деятельностью в сфере производства и строительства. На текстильных фабриках этого периода имеются примеры производ­ственного контроля и стимулирования работников. Как средство кон­троля над пряжей на каждую партию из еженедельного поступления прикреплялся ярлычок разного цвета, для того чтобы определить, сколь долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Труд женщин, которые работали с пряжей, оплачивался продуктами питания, и ко­личество их зависело от объема работы, выполненной каждой работ­ницей. Царь Навуходоносор II также был автором проектов некото­рых из семи чудес света, в частности Вавилонской башни и висячих садов Семирамиды.

Четвертая управленческая революция является наиболее значи­мой в истории менеджмента, поскольку именно она знаменует собой его формирование в том самом смысле, который вкладывают в него наши современники. Катализаторами этой революции выступили за­рождение капитализма и начало индустриального развития европей­ской цивилизации. Именно переход от феодализма к капитализму, за­рождение и развитие рынка, промышленная революция и дальнейшая индустриализация оказали на развитие управления наиболее сильное влияние по сравнению со всеми прочими факторами, наблюдаемыми в пору разных управленческих революций.

Начавшись в XVIII столетии в Великобритании, промышлен­ная революция вскоре пересекла Атлантику и достигла берегов Амери­ки. Основным ее достижением стала замена ручного труда машинным, что, в свою очередь, сделало экономически выгодным производство товаров не отдельными семьями, а в фабричных условиях. Эти фабри­ки представляли собой крупные предприятия со сложным технологи­ческим оборудованием, где отсутствовал личный контакт владельца с каждым работником, а также возможность непосредственного наблю­дения и контроля за ними. Старые эмпирические, дедовские методы здесь не подходили. Управление такими предприятиями нуждалось в знании оптимальных возможностей оборудования и рабочей силы, в определении норм выработки, усовершенствовании условий труда и взаимоотношений администрации и работников. Старая система это­го обеспечить не могла. Требовалось внедрение научного эксперимен­та—а это уже совершенно новое слово в управлении. Таким образом, 14

именно промышленная революция дает толчок развитию теории и практики управления.

Увеличение размеров предприятий привело к невозможности реализовывать все функции, связанные с его работой, одним челове­ком — владельцем бизнеса. Объективно возникла необходимость пе­редать полномочия по выполнению части работы от хозяина к наем­ному работнику — так управление начинает постепенно отделяться от собственности и появляется новая самостоятельная деятельность — наемное управление, которое перерастает в профессиональное управ­ление, или менеджмент. В ту пору менеджеры выполняли только тех­ническую работу и в основном контролировали реализацию намечен­ного владельцем курса действий. Однако, несмотря на это, совершенно однозначно можно утверждать следующее: во-первых, появилась по­требность в управляющем нового типа, а во-вторых, появился новый самостоятельный вид деятельности — профессиональное управление новыми предприятиями в новых (рыночных) условиях, который се­годня и называется менеджментом.

В эпоху монополистического капитализма в ответ на объектив­ную потребность постичь азы эффективного, научного, а не эмпири­ческого управления появились первые школы бизнеса и система про­фессионального обучения руководителей. Пятой управленческой революцией, произошедшей в конце XIX — начале XX в., стало появле­ние класса профессиональных менеджеров, что, по мнению специали­стов, явилось радикальным переворотом в обществе. Менеджеры вы­делились в отдельный от капиталистов класс.

 

 

1.2. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

В предыдущем разделе, характеризуя природу управления, рас­смотрена классификация процессов управления и указано, что разли­чают процессы управления в технических, биологических и соци­альных системах. Там же упомянуто, что термином «менеджмент» можно характеризовать управленческую деятельность лишь в соци­альной и социально-экономической системе. Отсюда следует вывод о том, что термины «управление» и «менеджмент» не синонимы: рус­ское «управление» гораздо шире американского «менеджмента». П. Друкер, американский авторитет в области теории менеджмента, дает сле­дующие разъяснения: «Термин „менеджмент" исключительно труден для понимания. Во-первых, он специфически американского проис­хождения и едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык,

включая английский язык Британских островов. Он обозначает функ­цию, но также и людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же самое время означает учеб­ную дисциплину и область научного исследования. Однако даже в американском употреблении менеджмент не адекватен как понятие: для организаций, не имеющих отношения к бизнесу, не говорят о менедж­менте и менеджерах». Менеджмент — это лишь одна из форм управления, а именно управление социально-экономическими процес­сами посредством и в рамках предпринимательской деятельности или акционерной компании [33]. Рассмотрим процесс выделения менедж­мента из управления на определенном историческом этапе.

Будем трактовать менеджмент как науку, учебную дисциплину, искусство управления, а также как самостоятельный вид профессио­нальной деятельности по эффективному управлению фирмой, действу­ющей в условиях рынка. Чтобы глубже разобраться в сути понятия «менеджмент», необходимо ясно представлять себе причины и факто­ры, способствующие его появлению и развитию.

Об управлении говорится с момента появления первобытного общества, а менеджмент гораздо моложе. Его отсчет начался со време­ни промышленной революции и индустриального развития европей­ской цивилизации. Появление менеджмента как особого вида деятель­ности — результат четвертой управленческой революции.

Выделяют следующие факторы возникновения менеджмента:

■  рыночные отношения;

■  индустриальный способ организации производства;

■  появление акционерной собственности.

Рыночные отношения. Речь идет о зрелом, сформировавшемся рынке, предусматривающем распространение рыночных отношений на подавляющее большинство общественных процессов [31]. Известный историк менеджмента Д. Рен так говорит о роли рынка: «Возникнове­ние и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни по­требность в более творческих управляющих, лучше информированных о том, как наилучшим образом управлять организациями. Столкнув­шись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие раз­вивали систему знаний о том, как лучше использовать ресурсы. Люди стали думать о личной выгоде и приспосабливаться к любой рацио­нальной административной системе. Возникновение современного менеджмента основано на рациональных способах принятия решений; организации больше не могли работать в соответствии с прихотями нескольких лиц» [42. С. 52]. Более кратко и емко о роли данного фак­тора в возникновении менеджмента сказать сложно.

Феодальная система хозяйствования, вековая власть церкви не способствовали развитию общества. Католическая церковь, которая доминировала в Средние века, предостерегала против извлечения ма­териальных выгод, ведения торговли, получения прибыли, трактуя бизнес как удел дьявола. Покорность и унижение, отсутствие матери­ального интереса и деловой активности — такой была господствовав­шая в то время мораль и этика [25]. Начиная с периода Реформации происходят изменения во взглядах, которые приводят к признанию необходимости получения людьми вознаграждений за земные страда­ния и к пониманию политической системы, которая способствовала бы свободе личности в условиях наличия частной собственности и жиз­ни людей по естественным законам разума, а не по правилам и капри­зам правителей.

Однако основой феодального общества было натуральное хозяй­ство, существующие немногочисленные ремесленники не испытыва­ли конкурентного соперничества, поэтому не возникало насущной не­обходимости искать более рациональные способы ведения хозяйства. Это не значит, что раньше люди не стремились повысить производи­тельность и улучшить качество своего труда — они, безусловно, заду­мывались над этими проблемами, но нерациональное управление не означало тогда гибель всего бизнеса. Оно было лишь менее эффектив­но, что многих бизнесменов вовсе не беспокоило. Лишь в условиях конкуренции хозяйствующие субъекты почувствовали необходимость «правильного», лучшего по сравнению с другими ведения дела — от­ветом на эту потребность и стало появление менеджмента. Менедже­ры были необходимы, чтобы предсказать изменения спроса и найти рынок сбыта, чтобы справиться с новыми тенденциями во внешнем окружении и выжить в конкурентной борьбе, которой раньше не было в принципе.

Итак, лишь только появление и развитие рыночных отношений создали почву для зарождения нового вида деятельности — менедж­мента.

Индустриальный способ организации производства. Экономи­ческая система капиталистического общества исторически сложилась на базе ручной техники, доставшейся ей от феодального хозяйства, и первоначально утвердилась в виде мануфактурной организации производства. Однако возникший к концу XVIII в. промышленный ка­питализм знаменует собой переворот в прежних методах организации производства и резко отличается от мануфактурного. Если мануфак­тура элементарно и механически соединяла известное множество ра­бочих и ремесел в одном помещении без разложения сложного труда на его составные части и не приспосабливала специализированных рабочих к выполнению сравнительно простых операций, то исходным пунктом капиталистической кооперации, напротив, явилось «действие многих рабочих в одно и то же время, в одном и том же месте... для производства одного и того же вида товаров, под командой одного и то­го же капиталиста» [31. С. 13]. Благодаря этому на капиталистическом предприятии сберегался постоянный капитал, достигалась экономия на условиях производства, что в итоге дало мощный импульс разви­тию производительных сил общества.

Крупнейшие фабрики и заводы объединяли под своей крышей тысячи рабочих. Превышением общих потребностей над возможнос­тями их удовлетворения прежними средствами был вызван к жизни машинный труд. На предприятиях устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложнейшие технологические процессы, основанные на новейших достижениях научно-технической мысли. Работать стали более образованные и грамотные люди, постепенно начавшие осознавать себя личностями и понимать свою роль в произ­водстве. Они организовывались для решения различных производ­ственных и экономических задач — происходил переворот и в произ­водственных отношениях. В результате индустриальная организация стала нуждаться в специфических формах управления и надзора за работниками крупных предприятий.

Г. Эмерсон, характеризуя сложившуюся на тот момент ситуацию, считал, что, даже обладая первоклассной техникой, американская про­мышленность не может как следует воспользоваться ею: сама организа­ция скопирована с устаревших английских образцов, настолько несовер­шенных по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использование превосходной техники.

Таким образом, индустриальные гиганты остро нуждались в бо­лее рациональной организации производства и труда, в четкой и взаи­мосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и ис­полнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами. Всего этого прежняя система управления, ба­зировавшаяся на эмпирическом подходе, обеспечить не могла. «Но­вое» управление, а в нем и заключалась суть менеджмента (как проти­вовеса старой системе управления), стало необходимостью, без которой функционировать фабричная система была просто не в состоянии.

Появление акционерной (корпоративной) собственности. Если типичная предпринимательская единица первой половины XIX в. при­надлежала конкретным лицам и ее размеры были очерчены личным капиталом владельца средств производства, который и контролиро­вал своих рабочих, то позднее на смену небольшим предприятиям при-18

шли «большие агрегации, в которых тысячи и даже сотни тысяч рабо­чих и собственность в сотни миллионов долларов принадлежат десят­кам и даже тысячам индивидов, которых корпоративный механизм соединяет в единую производящую деятельность под единым контро­лем и управлением» [31. С. 33]. По мнению теоретиков менеджмента, именно этот переход национального богатства из формы индивиду­альной частной собственности в форму собственности корпораций влечет за собой отделение собственности от распоряжения. Вместо собственника появилось много акционеров, владельцев одного капи­тала. Возникла проблема управления этой собственностью.

Как вести дела, какую стратегию и тактику выработать и — что не менее важно, как это сделать? Когда появляются хотя бы два вла­дельца бизнеса, то возникновение разногласий при управлении неиз­бежно. А если их тысяча? Каким образом в этом случае организовать процесс выработки их совместных решений? Ответ был найден в вы­делении одного лица или группы лиц, которые будут вести дела фир­мы и отчитываться перед собственниками. Они могут быть как из чис­ла собственников бизнеса, так и простыми наемными работниками.

По мнению западных социологов, упадку собственности в срав­нении с менеджментом способствовали два главных фактора:

1)  возросшие требования к управлению, продиктованные раз­мерами предприятий, сложностью технологии, необходимостью при­обретения управленческих навыков и т.д.;

2) дисперсия (распыление) собственности благодаря праву на­следования и неспособности части неквалифицированных в области бизнеса наследников эффективно распоряжаться ею [31].

Появление акционерной (корпоративной) формы собственно­сти породило необходимость в профессиональных управляющих — ме­неджерах и выступило дополнительным фактором возникновения ме­неджмента.

Таким образом, под воздействием рыночных отношений, индус­триального способа организации производства и возникновения ак­ционерной (корпоративной) формы собственности появился самосто­ятельный вид профессиональной деятельности по эффективному Управлению организацией, действующей в условиях рынка.

Менеджмент развивался в соответствии с теми задачами и про­блемами, которые выдвигала очередная историческая эпоха, т.е. ус­ловиями развития менеджмента. Рассмотрим трактовку, предлагаемую известным специалистом в области управления И. Ансоффом [3]. Он Разбивает историю развития предпринимательства на три эпохи: массовое производство, массовый сбыт, постиндустриальная эпоха (табл. 1.1) [19].

 

 

 

 

Эпоха массового производства. Она была вызвана мощнейши­ми достижениями научно-инженерной мысли. Техническая база для быстрого индустриального старта обеспечивалась появлением ряда се­рьезных изобретений, которые осуществлялись одновременно с выра­боткой одной из самых исторически удачных и действенных форм со­циальной организации — фирмы. На рынке существовал почти неограниченный спрос, а концепции конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не было создано. Конкурировать — значит доби­ваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперни­чать с ним на рынке. Понятие маркетинга было тогда бесхитростным и простым: фирма, предложившая стандартный продукт по самой низ­кой цене, должна была непременно выиграть [3]. Главные задачи, сто­явшие перед предпринимателями, которые и был призван решать ме­неджмент, заключались в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции, а также в уменьшении затрат на производство для предложения рын­ку наиболее низкой цены. Проблема заключалась в том, что производ­ственный процесс конца XIX в., основанный на дедовском принципе, был не в состоянии воспользоваться достижениями научно-техниче­ского прогресса того времени. Как никогда раньше, в индустриальном обществе стала ощущаться потребность в научной организации про­изводства, труда и управления. Рост эффективности производства стал невозможен без его дальнейшей рационализации, экономии времени и ресурсов. В ответ на эту потребность возникла первая школа науч­ного менеджмента. На данном этапе менеджмент зарождается как наука и научная дисциплина. Одним из ярких представителей школы научного управления и предпринимателей и менеджеров эпохи мас­сового производства был Г. Форд. Приведенный ниже пример удачно иллюстрирует анализируемую эпоху.

Эпоха массового производства и экономии от масштаба началась с американской автомобильной промышленности. Компания «Олд-смобил» первая ввела у себя недвижущуюся сборочную линию. Пос­ле пожара, который уничтожил завод компании в Детройте в 1900 г., «Олдсмобил» заключила договор с местными машиностроительны­ми предприятиями на изготовление и поставку деталей и узлов на вновь построенный завод, где они транспортировались от одного рабочего к другому с целью окончательной сборки. Благодаря этой технологии выпуск автомобилей был увеличен с 400 в 1901 г. до 5000 в 1903 г. Автомобиль фирмы «Олдсмобил» продавался тогда за 650 дол. и стал первым общедоступным автомобилем в Америке. И все же компании «Олдсмобил» не удалось сделать свой автомо­биль массовым. Решил эту задачу гений Г. Форда.

Г. Форд хотел создать автомобиль, который мог бы купить любой человек независимо от рода его занятий. Этой цели Форд достиг в 1913 г., когда установил первую движущуюся линию сборки. Ров­но за 5 лет до этого Г. Лиленд поразил мир производством практи­чески безупречных взаимозаменяемых частей, продемонстрировав простой эксперимент. До этого момента детали обычно производи­лись для конкретных автомобилей и подгонялись с особой точно­стью, и на это уходило много времени. В 1908 г. Г. Лиленд отправил три «кадиллака» в Англию, где они были разобраны и их детали были перемешаны с другими компонентами, взятыми с торговых складов. Затем из этих деталей были собраны три функциониру­ющих «кадиллака». То, что когда-то открыли для себя военные в от­ношении мушкетов, теперь обнаружили автомобилестроители. Быстрый темп работ и экономия стали возможны благодаря исполь­зованию взаимозаменяемых деталей.

В 1913 г. Г. Форд объединил концепцию компании «Олдсмобил» и идею Г. Лиленда в своей знаменитой движущейся сборочной ли­нии. Автомобильная рама двигалась по цеху на конвейерной ленте, в то время как рабочие по обеим сторонам линии устанавливали детали на раму. В 1908 г., до установки движущейся сборочной ли­нии, модель «Т» стоила около 850 дол. Это было дороже, чем у ком­пании «Олдсмобил», и превышало покупательную способность большей части промышленных рабочих. После того как была внед­рена линия, модель «Т» можно было изготовить менее чем за два часа и она стала стоить около 400 дол. Эта идея была столь успеш­ной, что более 15 лет, с 1913 г. до конца 1928 г., половину всех про­данных в США автомобилей составляли «форды» [17].

 

Эпоха массового сбыта. К концу 1920-х гг. эпоха массового про­изводства закончилась кризисом перепроизводства. Спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. У все большего чис­ла потребителей уже была «машина в гараже и курица в кастрюле», и по мере роста благосостояния они стали искать большего, чем удовлетво­рение основных потребностей. Спрос на продукцию, подобную фордовской модели «Т», начал падать. Возникла необходимость сменить ориентацию фирм с производственной на рыночную.

Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фир­мы, а извне. Первыми перешли к рыночной ориентации отрасли, вы­пускающие потребительские товары, а также отрасли со сложными технологиями, изготовляющие промышленные полуфабрикаты. Нередко в их деятельности возникал перекос: маркетинг развивался в ущерб эффективности производства. Компенсацией этого перекоса стала комплексная концепция маркетинга, призванная уравновесить противоречивые требования производства и сбыта. Те фирмы, кото­рые сохраняли производственную ориентацию, чаще всего довольство­вались застойными темпами роста, вместо того чтобы затратить уси­лия и повернуться лицом к рынку [3].

Проиллюстрировать эту эпоху также можно на примере Г. Форда. Когда менеджеры компании начали говорить Форду о том, что кон­цепцию следует менять, что одной модели «7» уже далеко не хвата­ет, чтобы удовлетворить изменившиеся требования потребителей, то он, известный своей авторитарностью, и слушать ничего не хо­тел, проводя свою маркетинговую политику согласно следующей фразе: «Дайте им ее [модель ,,Т”] любого цвета, только пусть она бу­дет черная». А в это время пост руководителя компании «Дженерал моторе», не имеющей возможности (на тот момент) составить кон­куренцию «Форду», занял А. Слоун (1875—1966). Форд был в зени­те славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универ­сальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск не­скольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов по­купателей, создание централизованной системы управления, рассчи­танной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений. Покупательскими предпочтениями определялись форма радиатора, число цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действо­вать законы парижских модельеров. Чтобы привлечь покупатель­ниц, «Дженерал моторе» предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927 г. для «кадиллаков» приме­нялось около 500 различных колеров, которые можно было подби­рать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов. До 1920-х гг. о проблеме спроса на автомобили мало кто задумы­вался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каж­дая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса. После 1923 г., когда в США начался экономический подъем, поку­патели стали утрачивать интерес к «форду» — однообразной старо­модной машине черного цвета, несмотря на то что модель ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться длительный срок благодаря возможности замены вышедших из строя деталей и узлов. По же­ланию ее можно было превратить в грузовик или пикап и обратно, переставляя только кузов. Моральным и техническим устаревани­ем «форда» воспользовалась «Дженерал моторе». Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдс-мобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди па­раметров которого решающую роль стали играть внешний вид, от­делка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, «шевроле» стоил несколько дороже «форда», но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид «шевроле» приближался к ди­зайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог запла­тить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похо­жий на дорогой, но стоивший дешевле.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержа­ния рынка снижать цены, «Дженерал моторе» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукци­ей Г. Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене. А. Слоун высоко оценивал достижения Форда, но тот все более пре­вращался в самовластного непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосре­доточился на выпуске только одной универсальной модели «Г». «Дженерал моторе» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассорти­мент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька [45].

Когда Г. Форд все же осознал необходимость перестройки управления, он предложил рынку модель «Л», однако она не имела зна­чительного успеха. «Форд мотор» была серьезно «подвинута» с арены Рынка как фирма, не сумевшая вовремя понять конец эпохи массового производства. Компания же «Дженерал моторе», наоборот, явила со­бой яркий пример успешной рыночной стратегии новой эпохи массо­вого сбыта.

Постиндустриальная эпоха. С середины 1950-х гг. началось Ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять граничы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами все чаще вставали новые и неожиданные задачи, уводившие настолько далеко, что П. Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей», а Д. Белл дал ей название постиндустриальной эпохи [3].

Функции организации управления приобрели новое содержа­ние и еще большее значение. Оказалось, что общество нуждается те­перь не в росте объемов производства, а в качественных показателях уровня жизни. За пределами фирмы управляющий должен был посто­янно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обес­печивать точные сроки поставок, выпускать продукцию все более вы­сокого качества, назначать цены с учетом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребите­лей. Внутри фирмы он должен был вести неустанную борьбу за рост производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных про­цессов. Он должен был снова и снова уступать требованиям профсою­зов и в то же время обеспечивать рост производительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платить акционерам ди­виденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспече­ния ее роста [3]. В таких условиях развивался и развивается менедж­мент в постиндустриальную эпоху. Сегодня возникают новые пробле­мы: значительная роль интеллектуального капитала в факторах производства, активное вытеснение человека из процесса производ­ства материальных благ (в США и Японии в большинстве промыш­ленных отраслей доля издержек на оплату труда производственных рабочих в общей стоимости продукции не превышает 5%, что значи­тельно меньше доли отчислений на амортизацию), глобализация эко­номики, инновации, инновационные технологии, этика бизнеса и пр., — и все эти проблемы предстоит решать современному менеджменту.

Новые условия развития менеджмента обозначали необходи­мость поиска эффективных решений по разным вопросам. Ответы на эти вопросы оформлялись в научные труды, которые складывались в различные школы и подходы к менеджменту.

Синтезируя имеющиеся к настоящему времени учения и взгля­ды на историю менеджмента авторитетных исследователей, можно сделать следующий вывод: менеджмент как наука и искусство, а так­же как вид профессиональной деятельности имеет разный возраст.

Менеджмент как искусство управления, искусство ставить чет­кие, верные цели и реализовывать их наиболее эффективным способом уже достаточно стар. Как пример здесь как нельзя лучше подойдет строительство египетских пирамид. И вот тогда тех, кто руководил этим строительством, можно по праву назвать великими менеджерами.

Как вид деятельности менеджмент гораздо моложе — он появил­ся во времена четвертой управленческой революции под воздействи­ем таких факторов, как рыночное хозяйство, индустриальный тип про­изводства и акционерная (корпоративная) собственность.

В качестве науки и учебной дисциплины менеджмент относитель­но молод. Их зарождение было вызвано объективной необходимостью систематизации накопленного практического опыта и его передачи дей­ствующим владельцам и управляющим бизнеса. Как только в 1886 г. Г. Таун на собрании Американского общества инженеров-механиков прочел доклад «Инженер в роли экономиста», была заложена основа менеджмента как учебной дисциплины, поскольку данный доклад мож­но смело считать первой лекцией. Успешная практика управления стала не просто достоянием ее авторов — известных управляющих с бага­жом эффективного управления за спиной, они систематизировали по­зитивный и негативный опыт и готовы были делиться им с окружаю­щими. В конце концов этот опыт стал знанием тех, кто стремился сделать свой бизнес более эффективным и успешным, а значит, он ма­териализовался в теорию, теорию менеджмента, которая стала препо­даваться, публиковаться, читаться и которой мог попытаться овладеть каждый. Д. Дункан в своей книге «Основополагающие идеи в менедж­менте» пишет: «Мы можем, конечно, обратиться к советам Макиавел­ли, которые он давал в XIV столетии в своем „Государе". Несомненно, мы можем многому научиться у Моисея... Однако уводить менеджмент в глубину веков было бы иллюзией, мифом, волшебной сказкой. Безусловно, и тогда были менеджеры и организационные структуры, многие люди знали толк в процессах управления и лидерства. Но тог­да отсутствовала такая научная дисциплина, как менеджмент. Муд­рый совет, каким бы важным он ни был, еще не составляет область научного исследования. Семена управленческой мысли не были посе­яны тогда, когда люди начали заниматься менеджментом, они попали в почву человеческой истории, когда люди стали задумываться над смыслом того, что они делали. Менеджмент как научная дисциплина начался тогда, когда люди стали систематизировать и вырабатывать рекомендации о том, как лучше управлять. В конечном итоге появи­лись теории, которые можно преподавать и изучать. Это и стало нача­лом менеджмента» [17. С. 15].

 

1.2.         ЭТАПЫ И ШКОЛЫ В ИСТОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Школа научного управления (1885-1920). К концу XIX в. ра­ботать по-старому новая фабричная система больше не могла. Она не справлялась ни с новыми достижениями научно-технического прогрес­са, ни с возросшими масштабами и концентрацией производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали те­перь тысячи рабочих, применялись сложнейшие технологии и исполь­зовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому предпри­ниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это были невыполнимые задачи для прежней системы управления. Старые методы управления не справ­лялись с новым объемом и, что особенно важно, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные прин­ципы менеджмента. Ответом на потребности этой эпохи — эпохи мас­сового производства — и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором.

Спортивная слава недолговечна, и пример Ф.У. Тейлора — лишнее тому подтверждение. Кто в наши дни помнит чемпиона США по теннису в парных соревнованиях 1881 г.? И кому придет в голову, что этот чемпион и классик менеджмента — одно и то же лицо? Ф. Тейлор родился 20 марта 1856 г. в американском городе Фила­дельфия, в семье юриста. В его характере причудливо соединились мягкость и застенчивость отца, энергия и предприимчивость мате­ри, равно как и их общие качества - верность долгу и непоколеби­мость принципов, независимость и нонконформизм, столь типич­ные для квакеров (представителей одной из разновидностей протестантизма, возникшей в XVII в. в Англии, широко распрост­раненной в США. Квакеры отвергают церковную организацию, цер­ковные таинства и обряды, проповедуют пацифизм). Родители Тей­лора были квакерами. Они стремились дать сыну разностороннее образование и именно поэтому отправили Тейлора обучаться в Ев­ропу. Надеясь пойти по стопам отца и стать юристом, он в 1872 г. поступил в Академию Ф. Экзетера в Нью-Гемпшире. В этом учеб­ном заведении с очень строгими порядками, занимаясь по ночам, Тейлор испортил себе зрение. От карьеры юриста пришлось отка­заться.

В 1875 г. Тейлор поступил на работу в маленькую гидравлическую мастерскую в Филадельфии, где выполнял обязанности механика и модельщика. Тремя годами позже он устроился в Мидвейльскую сталелитейную компанию, в которой быстро выдвинулся из простых механиков в главные инженеры. В 1883 г., занимаясь заочно, Тейлор получил диплом инженера-механика Стивенского техноло­гического института.

Тейлор был выдающимся изобретателем и за свою жизнь получил более 100 патентов. Наиблее известным его открытием стало созда­ние им и Л. Уайтом быстрорежущей стали.

С 1890 г. Тейлор работал главным управляющим компании, произво­дившей бумажное волокно, а с 1893 г. — инженером-консультантом по менеджменту сразу на нескольких предприятиях. В 1898—1901 гг. Тейлор работал исключительно в Бетлехемской сталелитейной ком­пании, где активно внедрял свои нововведения. В 1895 г. он опуб­ликовал свою первую статью по менеджменту. В возрасте 45 лет Тейлор (отчасти по состоянию здоровья) решил прекратить трудиться ради денег. Вместе с женой и тремя прием­ными детьми он поселился в Филадельфии, где занялся выращива­нием роз и культивацией газонов, а также активной пропагандой гольфа. Впрочем, еще активнее он пропагандировал собственную систему «научного менеджмента», выступая с лекциями в универ­ситетах и технических обществах. В 1903 г. вышла его книга «Це­ховой менеджмент», а в 1911 г. — «Принципы и методы научного менеджмента». В 1906 г. Тейлор был избран президентом Амери­канского общества инженеров-механиков.

Широкая известность пришла к Тейлору в 1912 г. после его вы­ступления на слушаниях специального комитета Палаты предста­вителей по изучению систем цехового менеджмента. Умер Тейлор неожиданно, 21 марта 1915 г., после тяжелого и скоро­течного заболевания пневмонией. На его надгробном камне начер­тано: «Отец научного менеджмента» [39].

Стать лидером на рынке конца XIX — начала XX вв. означало в боль­шинстве случаев предложить потребителю наиболее низкую цену путем снижения затрат и повышения эффективности хозяйствования.

Недостаточную эффективность промышленных предприятий Ф. Тейлор объяснял низким уровнем менеджмента. Именно отсутствие грамотного управления препятствовало росту производительности труда рабочих. Наблюдая за работниками, Тейлор ужасался невероят­но низкой производительности их труда. Однажды ему довелось на­блюдать, как один из наиболее медлительных работников очень ак­тивно двигается около своего дома, играя с домочадцами и выполняя Разного рода домашнюю работу. Он видел, что одну и ту же работу раз­ные люди выполняют разными способами и никто не обучает их тому, как делать эту работу правильно, никто не интересуется, способен ли вообще конкретный работник выполнять возложенные на него функции. Особенно важен тот факт, что работодатели не знали сами, как дол­жен работник выполнять вверенные ему трудовые операции и ка­кой должна быть его выработка. Тейлор понимал, что нельзя узнать, насколько производительно работает данный человек, и работники об этом прекрасно знают. Именно отсюда их медленный темп при выпол­нении заданий, выработка не более трети возможного, а следователь­но — низкая эффективность.

Сегодня трудно представить подобную ситуацию. На каком-либо заводе она выглядела бы примерно так. Руководство желает произ­вести определенное количество изделий и набирает для работы в цех столько рабочих, сколько будет достаточно, чтобы наконец достичь желаемого уровня. Взяли на работу 10 человек. Они не успевают. Берем еще одного, второго, наблюдаем, затем еще и так до тех пор, пока не произведем нужное количество. Мы пытаемся их жестко кон­тролировать, но даже не знаем, какова должна быть выработка од­ного работника, не знаем средних физических возможностей чело­века, а потому мы, скорее всего, так и не сможем определить, кто слишком медлителен, кто не способен к физическому труду, а кто просто уклоняется от выполнения своих обязанностей. Если в на­стоящее время кто-то работает по такому принципу, то можно с уве­ренностью сказать, что он отстал в своем развитии, по крайней мере, на 100 лет. Но, к счастью, сегодня мы вряд ли найдем такие заводы.

Во времена Тейлора данная система была нормой. Не существова­ло точных концепций, определяющих круг обязанностей управляющего и рабочего, практически не было стандартов эффективности, и люди на­меренно работали в медленном темпе. Руководство принимало решения, основываясь лишь на собственных догадках, ощущениях и интуиции. Распределение по рабочим местам проводилось без учета личных спо­собностей человека и его возможностей выполнять задания. Менеджмент и исполнители находились практически всегда в состоянии конфликта. Вместо того чтобы сотрудничать во имя достижения взаимной выгоды, обе группы рассматривали существующие взаимоотношения как абсолют­но неплодотворные, при которых любого преимущества одной из сторон можно достигнуть исключительно за счет другой стороны [36]. Тейлор стал искать один наилучший путь выполнения работы. В работе «Прин­ципы и методы научного менеджмента» он утверждает, что задача уп­равления как раз и заключается в том, чтобы, используя научные мето­ды, найти самый рациональный путь выполнения конкретной работы и довести этот путь до исполнителя.

Для поиска данного рационального пути необходимо провести анализ содержания каждого вида работ, определить ее основные операции, расчленить каждую операцию на элементарные составные час­ти, выявить с помощью хронометража наиболее прогрессивные спосо­бы работы, включающие в себя лучшие элементы трудового процесса лучших рабочих, и изменить рабочие операции с целью устранения лишних движений, а также разработать стандартные приемы их вы­полнения для повышения эффективности работы.

В самом начале своей работы Тейлор делает акцент на том, что отношения «предприниматель — работник» не должны строиться на антагонизме. Обеспечение максимальной прибыли для предпринима­теля в соединении с максимальным благосостоянием каждого занято­го работника он называет главнейшей задачей управления предприя­тием. Именно с понимания этого факта должно начинаться любое управление. Однако он впоследствии признает, что научное управле­ние не привело к желаемому доверию между рабочими и руководством.

Исследуя причины того факта, что труд большинства работни­ков далек от наивысшей возможной производительности, Тейлор вы­деляет три момента.

1.  Опасение рабочих, что реальное повышение выработки приве­дет в итоге к лишению работы других рабочих. Тейлор говорит о том, что у людей не хватает знаний и образования сделать выводы, кото­рые уже сделаны самой историей: рост производительности труда вле­чет за собой снижение себестоимости и цены, что стимулирует рост спроса на товары, а следовательно, рост производства с увеличением рабочих мест. Поэтому он призывает более информированных об этих экономических законах «инженеров и директоров» предприятий встать во главе движения по борьбе с этим заблуждением.

2.  Ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы. «Работа с прохладцей», как называет ее Ф. Тейлор, связана с тем, что, во-первых, люди по природе своей хотят работать медленно и спокой­но, поскольку им свойственна природная лень и что-то должно при­дать темп их деятельности (собственные рассуждения, убеждение, при­нуждение и пр.); а во-вторых, люди анализируют рабочие моменты, возникающие в ходе осуществления трудовой деятельности, и посту­пают согласно своим интересам.

Тейлор произвел учет рабочего времени по отношению к рабочему, от природы энергичному, который по пути на работу и с работы хо­дил со скоростью от 3 до 4 миль в час и зачастую бежал домой бегом после трудового дня. Но едва он приходил на работу, как тотчас же замедлял темп своей ходьбы до одной мили в час (приблизительно).

Так, например, катя нагруженную тачку, он шел хорошим быст­рым шагом даже в гору, для того чтобы как можно меньше времени тащить груз; но на обратном пути он тотчас же замедлял шаг до ско­рости в одну милю в час, пользуясь всякой возможностью замедлить ходьбу и только не усаживаясь прямо отдохнуть. Желая быть уве­ренным в том, что ему не придется работать больше, чем его лениво­му соседу, он уставал в своем стремлении ходить медленно. Эти люди работали под начальством главного мастера — человека хорошей репутации, о котором его хозяин был самого высокого мнения. Когда внимание мастера было обращено на это положение вещей, он ответил: «Ну что же, я могу помешать им садиться, но сам черт не заставит их ходить быстрее, когда они работают!» Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохлад­цей» [39. С. 231].

Существующая система, предусматривающая одинаковую опла­ту разным работникам за ежедневную выработку, неизменно ведет к то­му, что наилучшие рабочие постепенно замедляют темп своей работы до темпа наихудших, и в данной ситуации это абсолютно логично. Тейлор предлагает вести точный учет выработки каждого и повышать заработную плату рабочего в соответствии с увеличением его произ­водительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференциро­ванной системы оплаты труда.

Если рабочий вырабатывает установленную норму, то его стандарт­ная ставка равна 50 цен. за определенное количество единиц про­дукции, а стандартная рабочая норма равна 200 таких единиц про­дукции в неделю. Если рабочий производит 275 единиц продукции за неделю и если в соответствии с прогрессивной системой оплаты труда оплачивается разница в 10 цен. за единицу для всей продук­ции однажды установленной нормы, то рабочий должен получить 16 дол. 50 цен. (275 ед. х 60 цен.).

Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок заработной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т.е. возможность зарабатывать деньги. Следовательно, чем больше «ставки», тем больше труда должен затратить рабочий; система диф­ференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, так как от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

За интенсивность труда Тейлор платил больше, премии дости­гали от 30 до 100%. Все это давало прирост производительности труда в 2—3 раза, а заработная плата в среднем вырастала на 60%. Те же рабо­чие, кто не смог достичь определенного уровня производительности (рассчитанного научными методами), увольняются и заменяются спе­циально подобранными новыми работниками. Только так можно бо­роться с намеренным снижением производительности и активизиро­вать ее рост. Здесь хочется особо остановиться на одном из постулатов тейлоризма: «Ни в коем случае от рабочего не может требоваться ра­бота в таком темпе, который мог быть вреден для его здоровья... чело­век, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длин­ного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того чтобы переутомляться своей работой». Это — ответ критикам тейлоризма, тем, кто называл его систему «системой выжимания пота» (речь идет, в частности, об отношении к тейлоризму в Советском Союзе).

3. Непроизводительные, грубо практические методы производ­ства, применяя которые рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий. Любую выполняемую работу можно рационализи­ровать путем проведения научных экспериментов. Следует заменить грубо практические, устаревшие методы ее выполнения на научные, полученные путем устранения лишних движений и замены медленных и малопроизводительных движений быстрыми и более эффективными.

Тейлор не просто изложил свою теорию, он доказал ее прак­тически.

«Для первоклассного работника существует определенная нагруз­ка лопаты, при которой он дает в день максимальную выработку. Какова эта нагрузка? Сделает ли первоклассный рабочий больше работы в день с нагрузкой на лопату в 5,10,15,20,25,30 или 40 фун­тов? Это такой вопрос, на который может быть дан ответ только с помощью тщательных экспериментов. Таким путем было найде­но, что первоклассный рабочий даст максимальную дневную выра­ботку при нагрузке на лопату в размере около 21 фунта. На заводах Вифлеемской стальной компании было построено обширное склад­ское помещение для лопат и иных инструментов, в котором храни­лись не только лопаты, но также тщательно разработанные и фик­сированные в своих нормальных размерах (стандартизованные) рабочие орудия различного рода, как, например, ломы, ворота и т.д. Это дало возможность предоставить каждому рабочему лопату, ко­торая вмещала бы нагрузку массой в 21 фунт для любого рода ма­териала, с которым ему пришлось бы иметь дело: маленькую лопатудля железной руды, например, и большую — для золы. Железная руда является самым тяжелым материалом, с которым приходится иметь дело на металлургических заводах, а уголь является одним из самых легких материалов, вследствие того что он очень скользит на лопате. В связи с этим было выяснено при изучении традицион­ной организации этого вида труда в Вифлеемской стальной компа­нии, что в то время, когда каждый рабочий еще не имел своей соб­ственной лопаты, он зачастую непосредственно переходил от работы с железной рудой при нагрузке на лопату в размере около 30 фун­тов к работе с углем при нагрузке на ту же самую лопату менее 4 фун­тов. В первом случае он был настолько перегружен, что для него было невозможно выполнять полностью свою дневную норму, а во втором случае он работал с такой малой нагрузкой, что не мог до­стигнуть даже приближения к нормальной дневной производитель­ности.

Для того чтобы в кратких словах проиллюстрировать некоторые иные элементы, составляющие науку о работе лопатой, укажем, что были проделаны тысячи измерений с секундомером в руках для изучения вопроса о том, с какой скоростью рабочий, снабженный в каждом конкретном случае лопатой надлежащего типа, может по­гружать свою лопату в кучу материала, а затем поднимать ее с над­лежащей нагрузкой» [39. С. 244].

Подбору и подготовке рабочих Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику следует поручать такую работу, для которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум подготовки и инструкции, пред­писывающие рабочие движения, порядок и способы применения стан­дартизированных инструментов и материалов.

В итоге учение Тейлора можно свести к четырем основным прин­ципам научной организации труда:

1) выработка научного фундамента, заменяющего собой старые и грубо практические методы для каждого вида трудового процесса на предприятии;

2) тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, их тренировка и обучение;

3) сотрудничество администрации и рабочих в направлении до­стижения соответствия всех отдельных отраслей производства науч­ным принципам;

4) установление равномерного и справедливого распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, осуществляться специально разработанными методами и мероприя­тиями, т.е. необходимо проектировать, нормировать, стандартизиро­вать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Идеи Тейлора стали чрезвычайно популярными во многих стра­нах в начале XX в. У него появилось множество единомышленников.

Наиболее известными и активными представителями школы научного управления помимо Тейлора являлись Г. Эмерсон, супруги ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Форд и др.

Как отмечает в своем исследовании Д. Дункан, «трудно понять, что в идее эффективности могло привлечь внимание такого человека, каким был Г. Эмерсон» [17. С. 31].

Г. Эмерсон сочетал в себе утонченность интеллектуала, азарт пред­принимателя и настойчивость первопроходца. Он родился 2 авгус­та 1853 г. в американском городе Трентоне, штат Нью-Джерси. Его отец был университетским профессором, специалистом по англий­ской литературе. Обучаясь во Франции, Англии, Германии, Италии и Греции, Гаррингтон получил превосходное образование и в воз­расте 23 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска.

Но уже через 6 лет Эмерсон оставил научную карьеру и с головой погрузился в банковские операции и торговлю недвижимостью. Началась беспокойная, полная перемещений и разнообразных за­нятий жизнь. Шесть лет, с 1885 по 1891 г., Эмерсон выполнял экономические и инженерные изыскания для железной дороги. За­тем представлял в США, Мексике и Канаде интересы одного бри­танского синдиката, объездив в связи с этим множество заводов и рудников. Некоторое время он управлял компанией по производ­ству стекла.

Навыки научной работы и талант аналитика помогли Эмерсону творчески использовать тот богатый опыт, который дала ему прак­тика. Постепенно он пришел к ключевому понятию своей концеп­ции — «эффективности», или, в устоявшейся традиции перевода на русский язык, «производительности». Под этим термином он под­разумевал оптимальное соотношение между совокупными затрата­ми и экономическим результатом. В 1900 г. вышла его книга «Про­изводительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г. — главный труд его жизни «Двенадцать принципов про­изводительности ».

С 1901 г. началась деятельность Эмерсона как профессионального консультанта по менеджменту. Особо стоит отметить те новшества,

35которые он внедрил в 1904-1907 гг. на железной дороге Санта-ф, Выступая в 1910—1911 гг. в качестве главного свидетеля на судеб­ном разбирательстве по делу о железнодорожных тарифах, Эмер­сон оперировал данными результатов, полученными им в ходе из­менения системы управления и организации труда на этой железной дороге. Его слова о том, что американские железные дороги могли бы, следуя по этому пути, экономить более 1 млн дол. в день, момен­тально облетели всю страну. Они попали в заголовки газет и в одно­часье сделали известной идею «научного менеджмента», восприни­мавшуюся до этого в качестве непонятного учения, культивируемого группкой увлеченных инженеров.

С 1907 по 1923 г. он возглавлял Эмерсоновскую компанию инжене­ров по эффективности (термин, придуманный им самим) и был практически первым, кто обратил внимание на проблему принци­пов научного подбора и обучения служащих и даже выпустил (1913) книгу на эту тему.

«Работать напряженно, — считал Эмерсон, — значит прилагать к де­лу максимальные усилия; работать производительно — значит при­лагать к делу усилия минимальные». Следуя этому принципу, он до старости сохранял редкую трудоспособность и мобильность. Умер Эмерсон 2 сентября 1931 г. в Нью-Йорке [39].

В 1912 г. вышел главный труд его жизни «Двенадцать принци­пов производительности». В отличие от его единомышленников, изу­чавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, Эмерсон сосредоточил свое внимание на принципах трудовой деятель­ности применительно к любому производству, независимо от рода его деятельности. Эти принципы не потеряли своей актуальности и сегодня.

Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов, Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он при водит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из рал ных областей человеческой деятельности, а также из живой природы. Эмерсон делает вывод о том, что неправильная организация производ­ства — одна из основных проблем, снижающих эффективность хозяй­ствования. Он считал, что принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни, между тем современные амери­канцы организуют и ведут производство бессмысленно и бестолково.

Свою книгу он начинает следующим примером.

Владельцы одного крупного промышленного предприятия, имен много заказов, пожелали повысить выработку с 13 единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до 23. На такое повышение они давали 10 месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выработки он знал только одно средство, а именно — установку добавочных машин и наем добавочных рабочих. Поэто­му, когда владельцы потребовали от него 23 единицы в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. дол. новых машин. Но если бы такое колоссальное дополнительное вложение и было возмож­но, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на установку но­вого оборудования ушло бы не меньше года. Пока дело находилось в тупике, — владельцы требовали повышения выработки, а дирек­тор нового оборудования, — завод был обследован двумя знающи­ми и опытными менеджерами. Они представили обстоятельный отчет, который заканчивался следующими словами: «Ваш завод состоит из машинного цеха, котельного цеха, сбороч­ного цеха, кузнечной мастерской, литейной. Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с директором, управ­ляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определеннос­тью, что при условии нескольких мелких организационных усовер­шенствований и при теперешнем директоре или ином человеке по­добной же квалификации во главе дела продукция вашего завода может быть увеличена на 60%.

Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для это­го не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%. Этих результатов можно постепенно добиться в шестиме­сячный срок».

Для достижения указанной цели рационализаторы предложили ряд организационных принципов. Принципы эти были приняты и при­менены на деле. Каков оказался результат — покажет нам выдерж­ка из письма, написанного через 10 месяцев одним из ответствен­ных работников предприятия: «Нью-Йорк, 1 мая 1908 г.

Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную продукцию прошлого операционного года на 69,2%.

Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до де­вяти. Расходы по оплате труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс. дол. в месяц». Позже те же самые менеджеры были приглашены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приня­ла их принципы, провела в жизнь их советы. Трудно предположить, чтобы два человека с далекого Запада пришли на крупные восточ­ные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий

и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и пони­мать дело лучше опытных местных работников. Эти западные ме­неджеры, конечно, знали операции и машины, местные обстоятель­ства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато они гораздо лучше знали тот новый тип орга­низации, без которого немыслима высокая производительность [39].

Эмерсон делает такой вывод: «Если мы вооружим дикаря вин­товкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современ­ного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он да­леко оставит за собой величайших производственных гениев, работа­ющих по старой системе» [39. С. 91].

Эти принципы сводятся к следующему.

1.    Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенап­равленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Бо­лее того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т.д.

2.    Здравый смысл, т.е. подход с позиций здравого смысла к ана­лизу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

3.    Компетентная консультация, т.е. необходимость специаль­ных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет мо­жет быть только коллегиальным.

4.    Дисциплина — действие установленных правил и распорядка.

5.    Справедливое отношение к персоналу.

6.    Быстрый, надежный, точный и постоянный учет для полу­чения руководителем необходимой информации.

7.    Диспетчирование — календарное планирование времени и зат­рат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

8.    Нормы и расписание.

9.    Нормализация условий — достижение оптимального соче­тания времени, условий, себестоимости.

10.   Нормирование операций.

11.   Письменные стандартные инструкции — закрепляют пра­вила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12.   Вознаграждение за производительность — признание про­дуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику.

Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяже­лых» [39. С. 105]. В этой фразе кратко, но емко отражена суть и значи­мость той проблемы, которой он посвятил свою деятельность.

Трудно переоценить вклад в научный менеджмент супругов ф. и Л. Гилбрет.

Ф. Гилбрет родился в Фэйрфилде, штат Мэн, в 1868 г. Будучи сы­ном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца нео­бычную работоспособность и бережливость, характерные для пу­ритан Новой Англии. Отец умер, когда Гилбрету было всего 3 года. Рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачу­сетс. А в 1878 г. они переехали в Бостон, где Гилбрет стал готовиться к поступлению в Массачусетский технологический институт. Не­смотря на то что юноша успешно сдал вступительные экзамены, он принял неожиданное решение оставить учебу и поступил на работу учеником каменщика. В течение 10 лет, с 1885 по 1895 г., Гилбрет проделал путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инже­нера-смотрителя, которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изучению трудовых движений и разработ­ке усовершенствованного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича [44]. Л. Моллер родилась в Окленде, штат Калифорния, в 1878 г. Ее отец был преуспевающим промышленником, занимавшимся производ­ством рафинированного сахара. Обладая замечательными академи­ческими талантами, она смогла преодолеть господствовавшие в об­ществе предубеждения и получить степень бакалавра и магистра в Калифорнийском университете. Получив степень магистра, Лилиан тут же приступила к написанию докторской диссертации.

Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работа­ми Тейлора, но проводились независимо от него.

Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поис­ках методов бритья — почти совершенная краткая характеристика спе­циалиста по времени и движению.

Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказал­ся от этого. «Я могу сэкономить 44 секунды, — жаловался он, — но я потерял 2 минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты [41].

Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «вы брать», «взять», «найти» и т.д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии). При помощи «терблиг-диаграммы», т.е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли ана­лизировать любую конкретную рабочую операцию. Как уже упомина­лось выше, Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, труд­но ожидать какого-то повышения эффективности. Однако Гилбрет произвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устра­нил, на его взгляд, излишние движения. Он установил точное положе­ние работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстоя­ние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика. Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного ра­створа, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать не­сколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз на­жать на кирпич рукой. В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам ра­боты их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабо­чие, увеличивающие производительность своего труда, получали зна­чительную прибавку.

Научные интересы Л. Гилбрет были в большей степени сфоку­сированы на человеческом аспекте. Ее муж умер в возрасте 56 лет, ос­тавив на руках у Лилиан 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему — 19 лет, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила уче­ное звание профессора Университета Парду [36]. Л. Гилбрет стала пер­вой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Именно она положила начало менеджменту персонала.

Еще одним сторонником Ф. Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Г. Гантт.

Г. Гантт родился немного позже своего учителя (Ф. Тейлора), но вырос совершенно в другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в штате Мэриленд, но потеряла свое состояние в ре­зультате Гражданской войны (1861-1865). И хотя позднее он смог поступить в колледж, его детство было довольно суровым. Он по­знал лишь немногое из того, что называют «хорошая жизнь», кото­рая была знакома Тейлору. После окончания Технологического ин­ститута с дипломом механика он стал помощником главного инженера (Ф. Тейлора) в компании «Мидвел стил». Они успешно сотрудничали и получили шесть патентов. Их деятельность была столь успешной, что Гантт последовал за Тейлором в компанию «Симоне ролинг», а затем на заводы «Бетлехем стил», откуда оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назна­чений [17].

Объектом своего внимания Гантт, в отличие от своего учителя Ф. Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производствен­ный процесс в целом. Низкую производительность Гантт объяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами со­стоят в способах планирования и распределения задач, а также спосо­бах распределения поощрений за их выполнение.

Г. Гантт предложил график, который отображает плановые и ре­альные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные гра­фики стали называть «графики Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования.

Он был автором новой системы оплаты труда, которая доста­точно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элемен­ты повременной и сдельной форм оплаты.

Г. Гантт в своей в работе, представленной Американскому обще­ству механиков в 1908 г., высказал идею об использовании инструкто­ра для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные про­граммы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало зна­чения потенциальным преимуществам подготовки. Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.

Г. Форд — еще один талантливейший представитель школы на­учного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений.

Если кто-то задастся целью создать список из десяти имен, став­ших символом XX в., то в него, без сомнения, войдет и имя Г. Фор­да. Ибо Форд — не просто автомобильный король Америки и зри­мое воплощение «американской мечты». Он прежде всего символ организационного и технического прогресса, сознательный созда­тель общества массового потребления и социальных гарантий, т.е. всего того, что составляет лицо современного капитализма. О нем написано множество трудов. Но наибольший интерес, на наш взгляд, представляет автобиография Форда. Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863 г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет Г. Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретательству прояви­лась в нем очень рано. В свободное от работы время Форд занимал­ся часовым делом, которым увлекался всю жизнь. В 1891 г. он занялся конструированием газолиновой тележки. Еще несколько лет ушло на совершенствование ее двигателя. В 1893 г. Форд становится главным инженером эдисоновской ком­пании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем — в 1899 г. — главным инженером Детройтской автомобильной ком­пании, из которой уходит в 1902 г. Год спустя он создает «Форд мо­тор компани». К этому времени Форд уже имеет репутацию изоб­ретателя скоростных моделей, завоеванную благодаря участию его машин в автомобильных гонках. В 1906 г. Форд приобрел конт­рольный пакет акций своей компании.

Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «Т», озна­чавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он создавал ее, как скульптор, отсекая все лишнее, делал не рос­кошную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзошел все ожи­дания. За годы производства модели «Т» (1908—1927) было прода­но свыше 15 млн автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок.

Массовое производство потребовало стандартизации и унифика­ции всех технологических процессов.

Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филант­ропии. Однако его общественная деятельность — активные антиев­рейские выступления, круиз мира во время Первой мировой войны, попытка стать сенатором — носила преимущественно скандальный характер.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В 1930-е гг. произошли серьезные изменения в по­требительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концеп­ции, их не учел. В результате ведущие позиции в автомобилестрое­нии пришлось уступить другой крупной компании — «Дженерал моторе».

В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшее его единственному сыну Эдзелю) сво­ему внуку и тезке Г. Форду-второму и отошел от дел. Спустя два года — 7 апреля 1947 г. — в возрасте 83 лет Форд скончался [39].

«Террор машины» — так Форд характеризовал внедренную им систему управления. Четкая система контроля и планирования, кон­вейерное производство, непрерывные технологические цепочки — все это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме авто­мата.

Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и восьмичасовой рабочий день. Однако, улучшая социальное положение трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в даль­нейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937—1941 гг. На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 чело­век, что по тем временам было крупным новаторством. Основой но­вых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенных вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из несколь­ких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки клю­чом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Г. Форда, 43% рабочих можно под­готовить за один день, 36% — в течение недели, 6% — за одну-две неде­ли, для 14% — потребуется для обучения от месяца до года, а для 1% — От одного года до шести лет.

Его философия вошла в историю управления как «фордизм». ^е суть изложена в трудах Форда «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

Административная школа (1920—1950). Представители школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и концентрировали свое внимание на цеховом уровне. В от­личие от них сторонники административной школы рассматривают проблемы управления организацией в целом.

Административная школа связана с именами А. Файоля — во Франции, Л. Урвика — в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гьюлика, У. Ньюмэна, Л.Э. Аллена — в США, М. Вебера — в Герма­нии и пр. В отличие от представителей научной школы (Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета), которые начинали свою трудовую деятельность просты­ми рабочими, представители административной школы занимали довольно значимые посты. А. Файоль руководил крупной горно-металлургической компанией «Комамболь», Л. Урвик был консуль­тантом по вопросам управления в Англии, Дж. Муни работал под ру­ководством А. Слоуна в компании «Дженерал моторе» [28]. Возможно, именно это повлияло на формирование их теорий.

По мнению американских историков менеджмента, А. Файоль является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управ­ления Европа в первой половине XX в.

А. Файоль родился в 1841 г.; он был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании «Ком-ментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохра­нил титул главного управляющего до своей смерти в 1925 г. К тому времени, когда Файоль пришел в компанию, она была убы­точной. Когда же он уходил в отставку, фирма находилась в хоро­шем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался за­нимать такое положение, которое не имело бы прямой связи с его службой в «Комамболь» [17].

Выйдя в отставку в 1918 г., Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (впоследствии объединившийся с его согласия с французской организацией последователей Тейлора). Слава, признание, богатство — все это было у Файоля. Он был удостоен звания офицера ордена Почетного легиона, дру­гих государственных наград и научных званий. Однако меньше всего в нем наблюдалось желание воздвигнуть прижизненный памятник самому себе. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже в последний год жизни не прекращал исследований — на сей раз организации работы французской табачной промышленности [39].

Анри Файоль создал теорию администрации. Его первая статья по данной тематике вышла в 1900 г., а его книга «Общее и промышленное управление» — в 1916 г. Задержка с публикацией книги, которая произошла из-за Первой мировой войны, привела к тому, что францу­зы больше увлеклись распространившейся в ту пору теорией Тейлора л поначалу проигнорировали идеи своего соотечественника. Впрочем, вскоре они воздали им должное: образцовая организация и процвета­ние «Комамболя», вклад компании в общенациональные усилия в годы войны — все это неминуемо привлекло внимание к трудам Файоля. Сам Файоль не раз подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства.

Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности: технические (произ­водство, выделка, обработка); коммерческие (покупка, продажа, об­мен); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); стра­ховые (страхование и охрана имущества лиц); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.); административные (предвиде­ние, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции ме­неджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организа­цию — как построение структуры, создание материальной базы про­изводства и профессионального коллектива; координацию — как со­единение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль — как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установлен­ными правилами и изданными приказами.

Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается как способная их вопло­тить структура; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; об­ретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной Деятельности с помощью независимых штатных департаментов.

Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей про­изводительности подчиненных, используя свои лидерские качества, знания о бизнесе и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промыш­ленности А. Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способах осуществления управленческой деятельности, следуя которым организация обязательно добьется успеха).

1.  Разделение труда и его специализация предоставляют возмож­ность развития профессиональных навыков сотрудника и повыше­ния его производительности. «Цель разделения труда — увеличить производительность и повысить качество работы одновременно».

2.  Полномочия, равные ответственности. «В общем, ответственности боятся в той же мере, в которой ищут власти, а боязнь ответственно­сти парализует инициативу и разрушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать смелостью и вселять ее в окружаю­щих с целью вдохновить их на принятие ответственности».

3.  Дисциплина, «т.е. послушание, труд, вкладываемая энергия, пове­дение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками... Если дисциплина страдает или нет взаимопонимания между руководством и сотрудниками, то это яв­ляется следствием непригодности руководства».

4.  Единоначалие: каждый работник должен иметь только одного начальника без какой-либо путаницы в вертикали власти. «Везде: в человеческих отношениях, в промышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве — двойное руковод­ство является вечной причиной конфликтов...»

5. Единство направления. «Один руководитель и единый план дей­ствий при единой цели. Это важнейшее условие единства действий, координации усилий и концентрации сил».

6. Подчинение интересов одного работника общественным интере­сам, примирение конфликта интересов, где это необходимо («Это представляет собой великую трудность менеджмента»). Способы ее разрешения: а) твердость и хороший пример со стороны руковод­ства, б) максимально достойные соглашения, в) постоянный над­зор.

7.  Достойное вознаграждение. «Оплата труда повышает ценность персонала, поскольку улучшает условия жизни сотрудников, а так­же усиливает желание работать на всех уровнях, — следовательно, заработная плата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».

8.  Централизация или децентрализация. Решение вопроса о том, насколько необходимо быть независимым или зависеть от состоя­ния фирмы и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст наивыс­ший результат, — вот сложность выбора централизации или децен­трализации. Все, что увеличит важность подчиненности, — децентрализация, а все, что уменьшит, — централизация».

9.  Скалярная цепь, или иерархический принцип менеджмента, — путь, «продиктованный необходимостью передачи полномочий и принципом единства в управлении, но не всегда быстрый». Ска­лярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях,

начиная от занимающего самое высокое положение и заканчивая руководителем низшего звена. «Ошибкой является беспричинный отход от иерархической системы, но еще большей ошибкой будет удерживать ее, когда она наносит вред бизнесу... Когда подчинен­ный обязан выбирать между двумя поступками и не может просить совета у руководства, он должен быть достаточно смелым, чтобы поступить так, как будет полезно для общего дела».

10.  Порядок — материальный и социальный. «Социальный поря­док требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов их наполнения, а также постоянного баланса между ними».

11.  Одинаковое отношение к подчиненным. «Руководитель пред­приятия обязан бороться за укоренение чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».

12. Стабильность рабочего места для персонала. «В массе своей пер­сонал процветающих концернов стабилен, в компаниях, находящих­ся в упадке, — нет. Текучесть кадров в одно и то же время и причи­на, и следствие плохого управления. Но, конечно, изменений в кадровом составе не избежать... стабильность кадрового состава также зависит от структуры компании».

13. Инициатива. «Успешная реализация задуманного плана прино­сит огромное удовлетворение мыслящему человеку и является од­ним из сильнейших трудовых стимулов... Инициатива менеджера, получающая поддержку, если необходимо, представляет собой ве­ликий источник энергии бизнеса... Руководитель должен быть спо­собен принести в жертву свое тщеславие ради того, чтобы предо­ставить своим подчиненным возможность испытать подобные чувства».

14. Корпоративный дух — единство персонала. В единении — сила. Руководству жизненно необходимо поддерживать настрой на ра­бочих местах. «Требуется настоящий талант, — писал Файоль, — для координации усилий, поддержки желания трудиться, развития уме­ний человека и вознаграждения каждого по заслугам без возбужде­ния зависти или расстройства гармонии в отношениях» [21].

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления мож­но применять в организациях любой направленности, вне зависимо­сти от их размера, — на промышленных предприятиях, в коммерчес­ких, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менед­жмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству [36]. Сегодня уже многие авторы говорят о менеджменте как о всеобщей человеческой деятельности.

Связав стратегию с организационной теорией и уделив внима­ние развитию менеджмента и качествам лидера, Файоль на годы опе­редил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) говорил, что Файоль предвосхитил большую часть теорий современ­ного анализа бизнес-практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал при­менение функционального подхода в крупных и более сложных орга­низациях, чем во времена Файоля.

М. Вебер (1864—1920) — немецкий социолог и экономист, юрист по образованию, преподавал в университете Берлина и позднее стал профессором экономической теории в университетах Фрайбурга, Гейдельберга и Мюнхена. В 1918 г. он был членом совета, организо­ванного для написания конституции Веймарской республики. Ос­новной интерес для изучающих менеджмент и организационную теорию представляют идеи Вебера о теории структур власти, на­шедшие отражение в его книге «Теории социальных и экономичес­ких организаций», впервые вышедшей в свет в 1924 г. — через четы­ре года после смерти автора.

Вебер описывает организационную деятельность на основе от­ношений власти. Рассматривая устройство предприятий, Вебер выде­лял три типа власти: рациональную, традиционную и харизматическую. Рациональная или рационально-законная власть (он считал, что она доминирует в современных организациях) основывается на системе продуманных целей и функций, рассчитанных на увеличение произво­дительности организации, и внедряется в виде набора определенных правил и процедур. Власть в этой модели сконцентрирована в должно­сти человека, но не в нем самом. Такую обезличенную, описанную без всякого критицизма модель Вебер назвал бюрократией. Он считал бю­рократию одной из наиболее эффективных форм управления, так как она функционирует на базе общепринятых иерархий, вне зависимости от личностных особенностей и с помощью назначенных экспертов.

Традиционная власть в организациях рассматривалась Вебером как принадлежащая индивидууму, но не организации — такая форма типична для наследственной формы, где власть переходит к лидеру от его предшественника, как в семейном бизнесе. Коренится эта система в феодализме, с его правами и обязанностями, но все еще часто встре­чается в современных фирмах, где руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности, по Веберу, также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» пре­вращается в оправдание критики со стороны новичков.

Харизматическая власть вряд ли найдет себе наследника, по­скольку основана на определенных качествах индивидуума. Органи­зации с харизматическими отцами-основателями, такими как Г. Форд или Т. Уотсон из IBM, склонны к мутациям либо в традиционную (на­следственную) форму, с большим или меньшим успехом, либо в обра­зование, определяемое безличными факторами, т.е. в рациональную, бюрократическую форму.

Вебер не сомневался, что последняя форма власти является опо­рой для эффективного руководства — вне зависимости от условий, в ко­торых она оперирует. «Точность, скорость, отсутствие неопределенно­сти, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организа­ций и сокращение затрат труда и материалов — все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие» [21. С. 272], — писал он.

Преимущество этой похожей на отлаженный механизм систе­мы власти над другими состоит в ее иерархической форме, где роль каждого сотрудника определена регламентом, должности связаны чет­кой вертикалью власти, отлажена система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, которые встречаются в процессе функционирования организации, и где имеет место игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками органи­зации, а отбор и выдвижение работников происходит в соответствии с их квалификацией.

Идеальному типу бюрократического управления, по мнению Вебера, присущи:

■  разделение труда на базе функциональной специализации;

■  четкая иерархическая система распределения власти;

■  система правил и норм, определяющих права и обязанности

работников;

■  система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;          

■ отсутствие личностного начала в отношениях между сотруд­никами организации (только деловые отношения);

■  прием в организацию на основе компетенции специалиста  потребностей организации;

■  продвижение внутри организации на основе компетентности производственного опыта, которые достигаются в результате выслуги лет;

■  наличие стратегии к пожизненному найму;

■  четкая система карьеры;

■  управление административной деятельностью, которое состо­ят в разработке доскональных писем и инструкций для внутри организационной деятельности [21].

Итак, теория бюрократической организации М. Вебера была попыткой сформулировать идеальную модель для создания организа­ций. Она возникла как реакция на различные злоупотребления, с ко­торыми Вебер сталкивался в современных ему компаниях. Исследо­ватель считал, что его модель способна устранить двусмысленность, неэффективность и протекционизм, присущие многим фирмам. Хотя многие характеристики бюрократии по Веберу часто встречаются в со­временных организациях (особенно крупных), его модель несколько утратила свою популярность.

В рамках административной школы большое внимание уделя­лось постановке целей как предпосылке любой организационной ра­боты, а также проблеме построения организационных структур.

Обобщая деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах [30]:

1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более круп­ные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности за исполнение.

4.  Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Рассмотрим их краткую характеристику.

1. Сектор — это группа рабочих с одним руководителем, кото­рая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организаци­онной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:

■  диапазон контроля — предельное число подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегруз­ке руководителя;

■  экономичность масштаба — объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масш­табов производства;

■  координация — группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуще­ствлении;

■  содержание работы — важно учитывать при выборе того уров­ня менеджмента, который будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема — тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.

2.  Делегирование полномочий — это передача прав по приня­тию решений в организации и использованию ее ресурсов. В один пре­красный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальней­шего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. По мере ро­ста размеров организации и усложнения ее деятельности начинает происходить делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому какие полномочия и в каком объеме делегировать. Каким образом закрепить их в ходе организа­ционной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Из­начально, утверждают последователи классической школы, менедже­ры должны определиться с объемом работ, который они хотят закре­пить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.

3.  Важно не забыть, что полномочия должны обязательно соот­носиться с ответственностью. Избыток прав в сравнении с ответствен­ностью ведет к произволу, и наоборот — превышение ответственности сковывает инициативу. Следует найти грамотный баланс.

4.  Подразделения, на которые разделена компания, должны ра­ботать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.

Все представители данной школы сосредоточились на организаци­онных вопросах. Они разрабатывали общие теории о работе управ­ленческого персонала и составляющих успешной управленческой практики. Классическая школа менеджмента в недостаточной сте­пени учитывала человеческий фактор как основополагающий эле­мент эффективности организации. Поэтому в 30—50-х гг. XX в. по­лучила распространение неоклассическая школа, а в ее составе — школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в уп­равлении с выполнения производственных задач на отношения меж­ду людьми.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг.). Данную школу иногда называют неоклассической, так как она возникла в период развития психологии, социологии и основыва­ется на недостатках двух предыдущих школ, которые можно считать классическими. Представители школы человеческих отношений кри­тикуют как школу научного управления, так и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации — людей. Классики подходят к проблемам человека с физиологической и механистической сторо­ны, не обращая внимания на их эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фак­тором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассмат­риваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влия­ние на процесс их достижения. Появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организа­ции. В противном случае эта структура будет действовать во вред.

Итак, в основе проблем — человек.

Попадая в организацию, люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в ко­торых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не знать о своих способностях к таким действиям, которые в группе покажутся ему относительно естественными. Группа демонстрирует поведение, отличное от поведения отдельного индивида. Она может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, т.е. ее влияние будет либо не­гативным, либо позитивным, но оно обязательно будет.

Эта школа связана в первую очередь с именами Г. Мюнстерберга, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера, М. Фоллет.

Немецкий психолог Г. Мюнстербергер (1863—1916), переехав­ший в США, фактически создал первую в мире школу промышлен­ных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кад­ров, тестирование, совместимость и т.д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должнос­ти. Он считал необходимым перенести испытания профессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, каби­нет психолога; отделил испытание профессиональной пригодности от обучения.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих от­ношений принадлежит психологам Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергеру.

Австралиец Э. Мэйо (1880—1949) считается основателем промыш­ленной социологии, особенно идеологии движения под лозунгом «За человеческие взаимоотношения», основанной на его открытиях вре­мен хоторнских экспериментов (1927—1932), в ходе которых изуча­лась мотивация повышения производительности труда сотрудников. Выпускник университета Аделаиды и студент-медик из Лондона и Эдинбурга, Мэйо преподавал философию в университете Квинсленда (1911 — 1919). В 1923 г. он эмигрировал в США, где начал с ра­боты над трехлетним исследовательским проектом на текстильной фабрике в Пенсильвании, а будучи профессором в Гарвардском уни­верситете, занимался исследованиями промышленного производ­ства (1926 г.).

В итоге Мэйо занял должность профессора кафедры промышлен­ных исследований в Высшей школе бизнес - управления. Он также сотрудничал как консультант по проблемам промышленности в пос­левоенном министерстве по трудоустройству Великобритании, ко­торое возглавлял в то время К. Эттли.

Самым значительным открытием Э. Мэйо стало обнаружение источников удовлетворения от труда во внеэкономической сфере, а также привязка их скорее к заинтересованности в результате труда, чем к финансовому вознаграждению. Тем самым он пересмотрел убеж­дение, что лишь материальные поощрения жизненно необходимы для функционирования организации, существовавшее со времен работ Тей­лора. Мэйо объяснял, что работники отвергают тейлоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является насильно насаждаемой системой и не учитывает мнения работника.

Жизненная необходимость коммуникации «руководитель — со­трудник» — ключевая находка Мэйо — подтолкнула к размышлениям многих ученых менеджмента, включая Т. Питерса и Р. Уотермана («В поисках совершенства»), и целую школу социологии 1950-х гг., возглавляемую К. Арджирисом, Ф. Герцбергом, А. Маслоу и др.

Хоторнские эксперименты, связанные с именем Мэйо, были на­званы в честь завода Hawthorne Works чикагской компании Western Electric. Под руководством Мэйо эксперименты выполнялись с 1927 по 1932 г. и продолжались еще 5 лет после его ухода. Они проводились командой ученых из Гарварда с помощью 75—100 интервьюеров-ис­следователей, трудившихся среди 20 000 сотрудников завода.

Эксперименты родились из серии тестов, проведенных на заво­де, в которых осуществлялись замеры производительности при изме­нении условий работы (и результаты перемены производительности сотрудников поражали). В тестах участвовали две группы работников, в одной из которых условия труда были изменены. Продуктивность этой группы сильно возросла, но увеличилась она и в другой группе.

Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив число пара­метров изменений до десяти, сокращая количество рабочих часов, ма­нипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Ра­бочая команда плотно работала с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин), включая совместные обсуждения

изменений до их внедрения. После каждого изменения производитель­ность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям рабо­ты (48-часовая рабочая неделя без стимулов и перерывов), произво­дительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекордным достижением стало снижение прогулов на 80%.

Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что сотрудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтиками огромной машины. Этому содействовало и общение между исследователями и работниками, позволившее всем почувствовать важность и ответственность собствен­ного труда, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощуще­ние единения и самоуважения оказало большее влияние на произво­дительность, чем какие-либо изменения на рабочем месте.

Его эксперименты в Чикаго привели к не менее важному выво­ду: конфликт между сотрудниками и руководством часто рождается из причин, не стоящих даже внимания, — таких как перекуры или не­достаток света, а никак не из личностных несоответствий. Работники руководствовались логикой чувств, считал Мэйо, а руководители — логикой цены и эффективности. И поэтому при отсутствии понима­ния различий и готовности идти на компромисс конфликт неизбежен.

Важнее всего, как считал Мэйо, что хоторнские эксперименты продемонстрировали несостоятельность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовыми сотрудниками неформальных союзов и творческих отношений в коллективе, а также их готовность соответствовать созидательной атмосфере в коллективе. «Желание выглядеть положительно в глазах окружающих, так называемый ассо­циативный инстинкт человека, легко может перевесить личный инте­рес и логику, на которой зиждется столько принципов менеджмента», — писал он в работе «Социальные проблемы промышленной цивилиза­ции» [21. С. 189].

Однако Мэйо не был принципиально против научного менеджмен­та, возражая лишь против жестких тейлоровских методов его внедрения. «Наблюдение, навык, эксперимент и логика — вот что следует считать первыми шагами вперед», — писал он в той же книге [21. С. 190]. Мэйо верил, что его открытия доказали несостоятельность понимания об­щества как толпы неорганизованных индивидуумов, где каждый дей­ствует в собственных интересах ради выживания.

Открытие Мэйо важности работы с группой привело его к вы­воду, что внутри каждой формальной организации существует множе­ство неформальных объединений, которые можно побудить к увеличению производительности за счет их внутренних ресурсов. Вклад Мэйо в мышление бизнеса был весьма плодотворен. Он обратил вни­мание на то, что человеческие эмоции и отношения внутри фирмы важны для производственного процесса и их следует учитывать при управлении. Он первым разработал концепцию взаимонаправленных коммуникаций между руководством и сотрудниками, что в то время было новинкой, как и то, что уважение к личности необходимо в отно­шениях между боссом и работником.

Вместе с Э. Мэйо работал Ф. Ротлисбергер. Он рассматривал пред­приятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться рав­новесия между технической и социальной сторонами и направлять уси­лия работников на сотрудничество друг с другом и на достижение общей цели. Он отмечал, что за последние 100 лет произошло значительное тех­ническое развитие производства, в то время как отношение к рабочему осталось на прежнем уровне, что недопустимо. Необходимо обеспечить каждому рабочему достойное положение, что непосредственно отразит­ся на повышении эффективности работы предприятия [37].

Важную роль в формировании этого направления сыграли также исследования М. Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологи­ческих аспектов управления. Она развивала социально ориентирован­ные идеи, радикально отличавшиеся от теорий научного управления. Фоллет считала, что организации должны быть основаны не на инди­видуализме, а на коллективизме, и показывала, что индивидуальный потенциал остается всего лишь потенциалом до тех пор, пока не про­ходит через коллектив. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которое заключалось прежде все­го в том, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива.

В 1920 г. Фоллет опубликовала книгу «Новое государство». Эта книга сделала ее влиятельной в мире государственного управления и ру­ководства. Лидеры бизнеса стекались к Фоллет. Ее советы высоко це­нили. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессиона­лизм, участие, творчество и гуманность. Она была на своем месте в свое время, чтобы приладить друг к другу три звена в цепочке управления: научное управление, человеческие отношения и администрирование [41]. Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, власти и полномочий.

Главным вкладом концепции человеческих отношений в разви­тие менеджмента стало доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно суще­ственно увеличить производительность труда. Ее представители де­лают выводы о том, что повысить производительность можно не толь­ко под воздействием рационализации труда, повышения заработной платы и соблюдения принципов менеджмента, но и за счет улучшения взаимоотношений в коллективе.

Позднее концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепцией. В отличие от первой, концентрирующей свое внимание на проблемах взаимодействия в группах, поведенческая концепция затрагивает такие аспекты менеджмента, как власть и ав­торитет, мотивация, лидерство и пр. Ее возникновение связывают с именем Ч. Барнарда. Впоследствии она была развита в трудах А. Маслоу, Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса и др.

Количественная школа (школа науки управления) (с 1950-х гг.).

Представители данной школы осваивали различные стороны, компо­ненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математи­ческие и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптими­зации, информационных моделей и методов компьютерного модели­рования. В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распре­деление ресурсов по системе целей — исследование операций. Исполь­зование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например успешному форсированию Ла-Манша англо-аме­риканскими войсками. После окончания Второй мировой войны мно­гие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса.

Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х гг. уделялось проблемам, связанным с применением современных техни­ческих средств управления, использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. По­явилось множество работ по данным проблемам, которые и были объ­единены в количественную школу, или школу науки управления (не путать с научным менеджментом). Основой всех методов и подходов этого направления являются категории математики или других точ­ных наук. Достаточно большое число научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому данное направление в менеджменте может носить еще и такое одноименное название. Пробле­мы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же ста­ли популярными.

В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических изданий по вопросам «исследования операций». Более 20 высших учеб­ных заведений США регулярно готовили специалистов соответству­ющего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по исследованию операций. Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости ком­плексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, меж­ду тем как практика требовала единства всех частных решений [10].

Сегодня пользу от применения достижений научно-техниче­ского прогресса трудно переоценить — это просто новая реальность, полностью изменившая деятельность менеджеров всех уровней. Бла­годаря развитию экономико-математических методов и ЭВМ многие качественные решения задач были, да и будут еще заменены на коли­чественные решения.

Наиболее известными представителями данной школы являются Р. Акофф, Л. фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган и др. [37].

 

1.4.         ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

 

Процессный подход. Многие современные идеи и методы управ­ления берут свое начало из работ приверженцев школы администра­тивного управления. В качестве одного из них можно назвать филосо­фию процессного подхода, поскольку она основана на представлении об основных управленческих функциях. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью дру­гих (организаций, людей) — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каж­дое из которых само по себе является процессом, называют управлен­ческими функциями [28. С. 72].

До этого применяемый подход (с позиции выделения различных школ) рассматривал фирму как нечто, состоящее из отдельных Полированных элементов, функционирующих по неким общим закономерностям. В соответствии же с процессным подходом управлен­ская деятельность рассматривается не как ряд самостоятельных актов, а как серия непрерывных, взаимоувязанных действий, представ­ляющих собой функции управления, среди которых традиционно вы­деляют: планирование, мотивацию, организацию и контроль.

По мнению А.В. Бусыгина, менеджер чаще всего в своей прак­тической деятельности использует именно процессный подход. Содер­жание такого подхода свидетельствует о настроенности менеджера по­нимать под объектом управления организацию, внутри которой объектом управления для него выступает именно процесс (произво­дительный процесс — то, ради чего функционирует организация). Про­цессный подход позволяет менеджеру структурировать все совершае­мые в рамках организации действия профессионального характера в их логической последовательности — начиная с момента контактов с по­ставщиками и заканчивая моментом передачи результата своей дея­тельности потребителю. Он также позволяет менеджеру разбить весь целостный производительный процесс на отдельные и относительно изолированные блоки, что дает ему возможность глубже проанализи­ровать все стадии производительного процесса, выявить резервы или постепенно оптимизировать целостный производительный процесс через оптимизацию каждой его стадии. Именно процессный подход лежит в основе ряда управленческих концепций, таких как, например, концепция минимизации издержек производства, максимизации при­были, оптимизации производительного процесса, что свидетельству­ет об особой значимости для практикующего менеджера понимания процессного подхода [5].

Однако можно выделить и недостаток процессного подхода процесс управления рассматривается как простая сумма всех его час­тей (функций управления) и не показывается связь организации с внешней средой и взаимосвязь всех ее внутренних составляющих, т.е. отсутствует системность в рассмотрении процесса управления.

Системный подход к управлению. Системный подход — это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и дру­гие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими [11]. Он начал­ся с развития так называемой теории общих систем, а также многопла­нового, комплексного подхода к изучению предмета менеджмента. Тер­мин «теория общих систем» был выдвинут Л. фон Берталанфи (1901 — 1972) на семинаре в Чикагском университете в 1937 г., хотя рас­пространение он получил лишь в послевоенный период. В основе сис­темного подхода лежит идея декомпозиции и интеграции системы, ее подсистем и элементов при анализе взаимосвязей организации с внешней средой и принятии управленческих решений, обеспечивающих комплексный подход к ее функционированию и получению желаемо­го результата с учетом совокупного воздействия внешних и внутрен­них факторов [12].

Можно назвать, по крайней мере, три отличительные особенно­сти нового системного подхода от прежнего процессного.

Во-первых, он исходит из многомерности организации и соот­ветствующего ей управления. В управленческой деятельности стало учитываться влияние и взаимодействие множества факторов, находя­щихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и кос­венное воздействие на ее функционирование.

Во-вторых, управленческие учения, пользующиеся новым под­ходом, в большей или меньшей мере исходят из наличия синергетического эффекта. Суть последнего заключается в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

В-третьих, при системном подходе в противоположность про­цессному изменение каждого элемента управленческой деятельности рассматривается как неизбежно обусловленное изменение всех осталь­ных, а в конечном счете — всей организации. Это требует комплексно­го решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных. Системный подход в отличие от всех ос­тальных подходов представляет организацию как единство образую­щих ее элементов [25].

Система определяется как целостность, состоящая из взаимо­связанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характерис­тики целого. Организация в мире менеджмента рассматривается как система, состоящая из отдельных элементов, каждый из которых име­ет свои характеристики, четко обозначенные цели и непременно вно­сит свой вклад в ее функционирование.

Выделяют два основных вида систем:

1) закрытая (относительно закрытая) — границы такой системы закрыты для импорта и экспорта вещества, но открыты для энергии (информации);

2) открытая — ее границы открыты как для вещества, так и для энергии.

Системный подход учит, что организация — это открытая сис­тема, а управлять организацией — значит воспринимать ее как систе­му и непременно использовать методы анализа и синтеза.

Для того чтобы представить себе систему организации, восполь­зуемся примером из учебника «Основы менеджмента» американских авторов М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури.

Авторы говорят, что структуру организации изображают, как правило, в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы, что представляет собой удобную модель и помогает увидеть сложные вза­имоотношения между подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но если было бы возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл» — подвижное изоб­ражение, а не блок-схема. Из опыта известно, что, когда касаешься ка­кого-то участка этого «мобайла», все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части касаются и с какой силой воздействуют на нее. Положение других частей меняется не сразу — необходимо время на реакцию, и оно зависит от того, насколько сильно и в каком месте касаются «мобайла». Точно так же, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все дру­гие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Эти изменения могут сказаться на будущей эффективно­сти организации в целом [28]. Например, руководство увеличило за­работную плату. С одной стороны, оно имеет более заинтересованных и производительных рабочих (если мотивация была грамотной), а с другой — рост расходов и, возможно, снижение прибыли.

Элементы системы должны быть взаимозависимыми или взаи­модействующими. Можно объединить разнообразные части в «целое», но пока не обеспечен особый механизм взаимодействия этих частей, «целое» не будет представлять собой систему. Например, если собрать в единую «кучу» все детали автомобиля, то их вес составит ровно столько же, сколько и собранный автомобиль, и они будут занимать такой же объем, но пока технология не соединит их должным способом, а дви­гатель не придет в движение через еще один элемент системы — бен­зин, системой груда металла, пусть даже самого дорогого, не станет.

Подобно автомобилю, все элементы организации взаимосвяза­ны и взаимозависимы и смогут слаженно работать лишь только тогда, когда будут сведены менеджером в систему. Именно поэтому систем­ное мышление очень важно для менеджеров, особенно высшего уровня.

Сущность системного подхода Д.М. Гвишиани обобщает и сво­дит к трем основным постулатам [10]:

1) формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с при­нятием решений;

2) достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и мето­дов достижения целей и осуществления соответствующего выбора;

3) количественная оценка целей, методов и средств их достиже­ния, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесто­ронней оценке всех возможных и планируемых результатов деятель­ности.

Системный подход устранил главный недостаток подходов раз­личных школ к управлению, который заключался в сосредоточении внимания на какой-то одной части организации. Он позволил увидеть ее в единстве составляющих, а поскольку любая организация в обще­стве является открытой системой, то и в единстве с внешним по отно­шению к организации миром.

Ситуационный подход. Те, кто только начинают изучать менедж­мент, часто в процессе обучения пытаются понять, как сделать орга­низацию успешной, правильно управлять ею, что такое вообще пра­вильное управление. Наверное, они будут сильно разочарованы, услышав о том, что ответов на эти вопросы не существует. Иначе не появлялись бы отличники, потратившие огромные средства на обуче­ние и не сумевшие применить свои знания на практике, а также двоеч­ники, оказавшиеся гораздо прозорливее своих учителей в вопросах ве­дения бизнеса, которому последние упорно учили. Не издавалось бы так много учебников и разнообразных теорий. Наконец, не было бы крахов корпораций, и все они были бы успешны. Если бы только тот самый единственный путь привести организацию к успеху существо­вал. Однако реальность такова, что можно лишь попытаться опреде­лить единственный путь правильного управления для конкретной орга­низации.

В менеджменте нет стандартов, нет универсальных принципов управления — в этом и заключается философия ситуационного подхо­да, который владеет, а точнее, должен владеть умами всех образован­ных современных менеджеров. Только познание науки управления и умение верно применить нужную научную теорию в ситуации, для которой она предназначена, является залогом успеха современного менеджмента. Талант и профессионализм менеджера проявляются в том, чтобы определить ситуацию, в которой находится фирма, и ис­пользовать приемлемые для нее методы управления.

Ситуационный подход — это концепция, утверждающая, что опти­мальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде [11. С. 325]. Под ситуа­цией в теории и практике менеджмента понимается вся совокупность об­стоятельств и условий, побуждающих или вынуждающих менеджера при­нимать решения и предпринимать управленческие действия.

У менеджера нет универсальных инструментов управления, ис­пользуемых везде и всегда. У него есть лишь принципы, методы, мето­дики, которые пригодны для различных случаев. Выдвигая в качестве основной предпосылки идею о многообразии, а не однозначности ра­циональных форм организации производства и управления, ситуаци­онный подход стремится не просто ввести градацию организационных структур, механизмов координации в зависимости от ситуации, но и дать систему взаимосвязанных характеристик ситуации. К таким ха­рактеристикам относятся: окружающая среда, организационная за­дача, технология организационных процессов, фактор нововведений и т.п. Интересны в этом отношении работы Дж. Вудворд, Т. Бернса и Д. Столкера, П. Лоуренса и Дж. Лорша, Дж. Гэлбрейта, Дж. Томпсо­на, Ч. Перроу.

Ситуационный подход затронул почти все основные школы аме­риканской теории управления и проявился при изучении любого эле­мента управления: организационной структуры, группового поведения людей в организации, стилей руководства, влияния различных мето­дов руководства на поведение групп и индивидов и др. В этом состоит отход от традиционного стремления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации. М. Фоллет еще в 1920-е гг. говорила о «законе ситуации», однако должным образом этот подход был разработан лишь в конце 1960-х гг. Сегодня ситуаци­онный подход к проблемам управления является доминирующим.

Одна из первых работ по исследованию взаимосвязи между тех­нологией и организационной структурой выполнена Э. Чеплом и Л. Сэйлсом. Они утверждают, что тип технологии (определенной как последовательность потока работ) должен быть основным критерием при проектировании организационной структуры. Дж. Вудворд из Им­перского колледжа при Лондонском университете также интересова­лась вопросами влияния технологии на организационную структуру. Т. Берне и Д. Столкер исследовали вопрос проектирования организа­ций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. Сложное исследование вза­имосвязи структур организации со средой, т.е. с внешними условия­ми, было проведено Д. Пью, Д. Хиксоном, К. Хинингсом и К. Терне­ром. Список этих и подобных теорий, в основе которых лежат ситуационные факторы, можно продолжать до бесконечности — прак­тически все современные теории ситуационны. Они отвергают любые универсальные методы управления и основаны на применении конк­ретных управленческих действий в конкретных ситуациях, определя­ющих набор этих действий. Единственный универсальный закон в ме­неджменте — стремиться быть другим [9].

 

1.5.         РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

Менеджмент в нашей стране зарождался неоднократно. По край­ней мере, можно выделить два его рождения: первое — приблизитель­но в то же время, что в Европе и США (конец XIX в.), а второе — в го­ды перестройки. В данном случае речь идет о классическом понимании менеджмента организации как о профессиональном управлении фир­мой, действующей в условиях рынка. Если принимать позицию ряда авторов о том, что управление государством также можно считать и на­зывать менеджментом, тогда нужно признать, что он был всегда. Однако история свидетельствует о том, что «родина» менеджмента — частный сектор, и потому смешивать эти понятия — «менеджмент» и «государственное управление» — не следует.

В условиях советского хозяйствования такой вид деятельности, как менеджмент, не мог существовать в принципе, поскольку отсут­ствовали его предпосылки — рынок и акционерная собственность. Представление о нем у большинства советских граждан было абсолют­но иным. В 1970—1980-х гг. в качестве основных целей менеджмента рассматривались получение высоких прибылей и постоянное опере­жение стран социализма по производительности труда в интересах укрепления позиций империализма; подрыв боеспособности рабочего класса и его организаций; ведение политической, идеологической и экономической борьбы против социалистических государств [19].

Развиваться менеджмент в России (вместо термина «менедж­мент» в то время наиболее часто использовался термин «движение за научную организацию труда (НОТ) и управления») начал достаточно рано, в этом она не отставала от развитых в данном направлении стран — США, Англии, Франции и пр. Более того, до Первой мировой войны Россия обгоняла некоторые из них по числу предприятий, работающих по системе научного управления. Это особенно ценно, по­скольку Россия по уровню экономического развития была гораздо сла­бее. В начале XX в. аграрное население преобладало над индустриаль­ным. В 1911 г. Россия произвела готовой продукции в 10 раз меньше, чем Америка, хотя население ее почти в два раза превышало населе­ние США. На Западе интенсивность и производительность труда были гораздо выше, чем в России. Это означало, что уровень организации производства у нас был существенно ниже: в промышленности преоб­ладали крупные фабрики, свидетельствовавшие о завышенной доле Ручного неквалифицированного труда [24].

В России появились труды профессора Н.В. Савина, Л. Крживицкого и др., которые занимались проблемами организации управления независимо от Ф. Тейлора и не менее успешно. Вместе с тем в Рос­сии интересовались и прогрессивными идеями зарубежных авторов. Первые упоминания о тейлоризме появились в 1908—1909 гг. в узко­специализированных журналах «Металлист» и «Записки Русского технического общества». Пик интереса к творчеству Ф. Тейлора при­ходится на 1912—1914 гг. В ряде петербургских и московских органи­заций проходят публичные диспуты о западных новинках НОТ. Пере­водятся основные работы Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета, Г. Гантта и др.

В результате Великой Октябрьской социалистической револю­ции частная собственность в России была ликвидирована, многие из ее владельцев покинули страну, которая оказалась в условиях необхо­димости управлять этой собственностью. Те, кто могли делать это ка­чественно, оказались лишены всего, а к власти пришли вовсе не хо­зяйственники. Возникла необходимость срочного решения данной проблемы. В 1917 г. был создан Высший совет народного хозяйства (ВСНХ), создавались Советы народного контроля и прочие местные органы экономического управления. В результате период становления социализма в СССР был неразрывно связан с вниманием к пробле­мам развития научной организации труда и управления. Прежде все­го, требовалось теоретическое обоснование сущности, природы НОТ и управления в социалистическом обществе. Теоретическая мысль была направлена на то, чтобы доказать, что только социализм создает объективные условия для развития научной организации труда и уп­равления. Под эгидой Народного комиссариата путей сообщения 20 ян­варя 1921 г. была проведена I Всероссийская инициативная конферен­ция по НОТ и производству, на которой поднимались теоретические проблемы управления народным хозяйством.

Вместе с тем в 1920-х гг. уделялось большое внимание практиче­ской направленности НОТ и управления, поиску наиболее рациональ­ных форм организации и методов выполнения ручных работ, распрос­транению их среди рабочих, недавно пришедших в промышленность из сельской местности. Разрабатывались методы профессионального отбора, анализировалась структура рабочего времени и т.д. Заметной вехой явилось проведение II Всесоюзной конференции по НОТ в 1924 г., определившей НОТ как процесс внесения в существующую организацию труда достигнутых наукой и практикой усовершенство­ваний, повышающих общую продуктивность труда.

В России развернулась острая дискуссия вокруг тейлоризма. Вскоре она приобрела государственный размах и политическую ок­раску. Сторонники тейлоризма утверждали, что это учение достаточно универсально и его необходимо применять в условиях советского хозяйствования. Противники же видели в системе Тейлора неприем­лемую в условиях социализма модель хозяйствования, основанную на жестокой эксплуатации человеческого труда. Интересно отношение и В. И. Ленина к данной проблеме. До 1917 г. он оценивал систему Тей­лора крайне негативно. Об этом красноречиво говорит название его работы, вышедшей в 1913 г., — «Научная система выжимания пота». Но вот произошла революция, большевики взяли власть. Главная их задача — доказать преимущество социализма над капитализмом. В 1918 г. Ленин на заседании Совнаркома во всеуслышание заявляет, что построить социализм без высокой культуры и производительно­сти труда невозможно, а эти факторы, в свою очередь, невозможны без внедрения тейлоризма.

Несмотря на то что первые ростки научного отношения к органи­зации труда и управления появились в России на рубеже XIX—XX вв., особо значимыми они стали в первые десятилетия XX в., когда в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и др. Самым интересным и плодотворным периодом отечествен­ной науки управления стали 1920-е гг. В этот период были созданы теоретические концепции и практические методы, сопоставимые с луч­шими зарубежными образцами. Именно это непродолжительное вре­мя дало серьезнейшие учения по росту эффективности управления. До такого качественного уровня развития управленческих идей оте­чественная наука не поднималась ни до, ни после этого периода.

По мнению ряда современных авторов, в эти годы достаточно четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная [6]. К первой группе концеп­ций можно отнести работы таких наиболее известных теоретиков, как А.А. Богданов (1873—1920) — концепция «организационного управления»; О.А. Ерманский (1866—1941) — концепция «физиологического оптимума»; А.К. Гастев (1882—1941) — концепция «узкой базы»; Е.Ф. Розмирович (1886—1953) — концепция «производственной трак­товки».

К группе социальных концепций принадлежат работы П.М. Кер­женцева (1881 — 1940) — «теория организационной деятельности»; Н.А. Витке — «социально-трудовая концепция»; Ф.Р. Дунаевского — концепция «административной емкости».

А.А. Богданова можно считать родоначальником новой науки — теории организации. Свои взгляды он изложил в монографии «Всеоб­щая организационная наука (тектология)», которая вышла в 1925 г. Целью тектологии (от греч. tekto — строить, logos — учение) является превращение мира в организационное целое, более совершенное, чем это было ранее [37]. По мнению Богданова, данная всеобщая органи­зационная наука должна систематизировать огромный организацион­ный опыт человечества и вооружить руководителей знанием органи­зационных законов, которые действуют в технике (организация вещей), экономике (организация людей), идеологии (организация идей). Ана­лизируя сущность организации, он высказал идею о необходимости системного подхода к ее изучению, дал характеристику соотношения системы и ее элементов, показав, что организованное целое оказыва­ется больше простой суммы его частей [22]. Если оказалось, что целое практически больше простой суммы своих частей, то это обозначается как организованность, в противном случае — это дезорганизация. Бог­данов сформулировал тектологический закон наименьших: «Прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев: скорость эскадры — наименее быстроходным из ее судов...» Эта идея позднее легла в ос­нову метода сетевого планирования и управления.

Всеобщая организационная наука включает в себя два основных механизма: формирующий и регулирующий систему. Компонентами формирующего механизма являются конъюгация (соединение комп­лексов), ингрессия (вхождение элемента одного комплекса в другой) и дезингрессия (распад комплекса). Суть регулирующего механизма сводится к подбору наилучшего сочетания элементов. Состояния рав­новесия сменяются его нарушениями (кризисами). Модель организа­ционного развития Богданова носит универсальный характер и исполь­зуется для характеристики большинства процессов и явлений, происходящих в обществе и природе. Данный факт является объек­том критики его теории.

О.А. Ерманский, автор концепции «физиологического оптимума», делал попытки сформулировать общие принципы рационализации управления производством. Совершенствование управления производ­ством он понимал широко, но основное свое внимание сосредоточил на проблемах управления предприятием и рабочими процессами. Он предложил закон рациональной организации как теории наилучшего, оптимального использования всех видов энергии и факторов произ­водства, основой которого являются три принципа: положительный подбор элементов, достижение организационной суммы, обеспечение «оптимума». Закон организационной суммы состоит в том, что орга­низационная сумма больше арифметической суммы составляющих ее сил. Но это возможно лишь тогда, когда все элементы производства гармонично сочетаются друг с другом в соответствии с принципом положительного подбора, т.е. такого сочетания человеческих ресурсов, инструментов, различных операции и пр., которое умножает совокуп­ный эффект в процессе функционирования этих элементов. Эти два принципа обеспечивают третий — принцип «оптимума». Его суть за­ключается в том, что управленцы должны постоянно контролировать процесс получения возможно большего полезного результата на еди­ницу затрат или использование возможно меньшей энергии на едини­цу достигаемого результата. Однако Ерманский свел многогранную проблему критерия рациональности к известному физиологическому закону, согласно которому «перенапряженный орган тратит большее количество энергии на совершение одной и той же работы, чем непере­утомленный орган, т.е. такой, который не превысил нормального пре­дела напряжения сил» [22. С. 37]. Интересна следующая концепция Ерманского, справедливо подвергшаяся критике. Правильно оценив прогрессивную роль механизации и автоматизации, он приходит к не­ожиданному выводу: скоро все станут руководителями, а работать бу­дут не живые люди, а сложные машины-автоматы. Он рассуждал следующим образом: 50 лет назад соотношение между руководителя­ми и исполнителями было 1 : 100, перед Первой мировой войной — 1 : 12, в 1920-е гг. — 1:7, на крупных предприятиях, применяющих НОТ, — 1 : 5, идеал Тейлора —1:3, наконец, в перспективе оно должно быть 1:0.

А.К. Гастев, руководитель ведущего научно-исследовательско­го института в области управления в России — Центрального инсти­тута труда (ЦИТ), лидер отечественной науки управления и НОТ в 1920-е гг., был автором концепции «трудовых установок» и «узкой базы». Деятельность созданного в 1921 г. ЦИТа во главе с Гастевым охватывала вопросы теории управленческих процессов, методики ра­ционального обучения рабочих, биологии, психофизиологии, эконо­мики, истории и педагогики. По мнению специалистов, здесь содер­жались в зародыше основы кибернетики и инженерной психологии, эргономики и праксеологии, которые широко стали развиваться в последующие годы, но опять же не у нас, а за рубежом [24].

В отличие от тейлористов, Гастев считал, что труд рабочего должен носить творческий характер, а сам работник быть активным раци­онализатором производственного процесса. Основной задачей концеп­ции трудовых установок он называл необходимость «таким образом перестроить производство, чтобы в самой его организационной техни­ке постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию, к непрерывному изобретательству, к непрерывному улучшению как про­изводства в целом, так и того ограниченного поля, на котором работа­ет отдельный работник» [37. С. 185]. Составными элементами этой концепции были теория трудовых движений в производственном про­цессе, организация рабочего места, управленческих процессов, мето­дика рационального производственного обучения.

Концепция «узкой базы» заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с отдель­ного человека, кем бы он ни был — руководителем или рядовым ис­полнителем. Гастев говорил, что рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка, и за­кономерности управления им можно распространить на предприятие и на государство в целом [6].

Также гастевцы сформулировали не имеющую аналогов в мире идею социальной инженерии, согласно которой человек выступает уже не просто как индивидуум, субъект деятельности, а как единица комп­лекса, составная часть целого организма, трудовой организации, но часть решающая, главная [22].

Е.Ф. Розмирович — ведущий сотрудник Института техники управ­ления — была автором концепции «производственной трактовки», кото­рая исходила из принципиальной однородности производственного и управленческого процессов. Процесс управления рассматривался как чисто технический, состоящий из совокупности распорядительских, планирующих, надзорных, контролирующих, регулятивных действий и принципиально ничем не отличался от производственного. Розми­рович считала, что любой управленческий аппарат всегда можно рас­сматривать как сложную систему, или систему машин, а его работу — как производственный процесс, который находит то или иное матери­ально-вещественное выражение в тех или иных физических объектах: папках, приказах, телефонограммах, карточках, делах и т.д. В резуль­тате делается вывод о возможности рационализации, механизации, автоматизации управления точно такими же методами, как и произ­водственного. Данная концепция переоценивала значение хрономет­ража, фотосъемок, с помощью которых якобы можно было получить точную картину управленческого процесса. А зрелая механизация, по мнению сторонников данного подхода, вообще сделает излишним труд по руководству людьми. Поэтому достаточно разработать максималь­но целесообразные приемы планирования, учета, организации, струк­туру, систему делопроизводства и не стоит изучать социальные про­блемы управления. Однако механистический подход к проблемам управления, игнорирование социально-психологических аспектов не помешали ей и ее сторонникам сделать значительный вклад в рацио­нализацию делопроизводства архивного дела, счетоводства и т.д., в ликвидацию параллелизма и рассредоточение функций управления на основе выделения трех «больших функций» — организации, плани­рования, учета — и их организационного оформления.

П.М. Керженцев был автором «теории организационной дея­тельности», которая относится к группе социальных концепций. Он распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой деятельности и выделил три составные части НОТ: человек и его деятельность; материальные средства (выбор места для организации, предприятия, подбор необходимого оборудования, ма­териалов и др.); использование рациональных организационных ме­тодов. Особое внимание Керженцев уделял последнему элементу. К ор­ганизационным методам он относил методы подбора и использования работников, вопросы дисциплины, ответственности, учета и контро­ля, подчиненности и т.д. [37]. Керженцев считал, что процесс НОТ и управления невозможен без поддержки широких масс трудящихся: «Необходимо, чтобы все участники организации являлись не только исполнителями директив, полученных сверху, но и сами давали толч­ки, направляющие работу» [6]. В то же время он не умалял роли про­фессиональных руководителей, поскольку в их руках — воздействие на трудовой коллектив.

Н.А. Витке был лидером российского движения «человеческих отношений». Во главе с ним представители социального направления выделяли в системе НОТ два подхода. Первый — рационализация тру­дового процесса, осуществляемая отдельным человеком во взаимодей­ствии с вещественными факторами производства. Это собственно НОТ. Второй — это рационализация взаимодействия человека с человеком. Этой областью должно заниматься второе течение, названное автора­ми научной организацией управления (НОУ). Таким образом, он чет­ко разграничивал «управление вещами» и «управление людьми» и сконцентрировал внимание на последнем.

Зарубежный подход Мэйо и его единомышленников был сфор­мулирован в 1930-е гг., хронологически позже, чем это сделали рос­сийские ученые. Только исключительно небрежным отношением к соб­ственному историческому опыту можно объяснить факт столь легкого Расставания с приоритетом отечественной науки в данной области [22]. В результате весь мир знает Мэйо и Фоллет, а не Н.А. Витке.

Ф.Р. Дунаевский сформулировал концепцию «административ­ной емкости», т.е. способности непосредственно руководить опре­деленным числом лиц. Она была результатом анализа административно-бюрократической системы и представляла собой один из наи­более ярких теоретических взглядов 1920-х гг. в области управления. Дунаевский считал, что эта способность руководителя может колебать­ся в зависимости от его личных качеств, но эти колебания очень не­значительны. С усложнением общественного производства, увеличе­нием управляемой территории и населения между центральными органами и низовыми администраторами катастрофически растет промежуточное звено руководящих органов, которое призвано компенси­ровать превышение «административной емкости» в центрах. Пробле­му промежуточного звена он предлагает решать двумя способами. Первый — тщательный отбор персонала, его подготовка, новые мето­ды планирования и стимулирования, т.е. совершенствование социаль­но-экономической стороны управления. Второй — расширение границ «административной емкости» с помощью техники, рационализация тех­нической стороны управления путем передачи машинам всей механи­ческой работы [22].

Перечисленные теории — далеко не все достижения управлен­ческой мысли российских ученых. К сожалению, в последующие 50 лет они не только не были развиты, но и фактически полностью утрачены. Начиная с конца 1930-х гг. теоретические проблемы управления в СССР не разрабатывались, а разработанные были забыты. В них про­сто не было необходимости — каждая организация была ведома мощ­ной рукой плановой экономики. Это отразилось на том, что вопросы организации управления зачастую решались эмпирически, сопровож­даясь ошибками, которых можно было избежать и только в процессе преодоления которых вырабатывались новые решения организацион­ных и управленческих вопросов.

Примерно с середины 1960-х гг. начинается возрождение инте­реса к теоретическим и практическим проблемам управления. К это­му подталкивали многие обстоятельства: усложнение хозяйственных связей, достижения научно-технической революции, развитие кибер­нетики и др. В стране осуществляется новая экономическая реформа, предоставившая большую самостоятельность основным производ­ственным звеньям. Появляется множество литературы, посвященной теоретическим разработкам проблем управления, экономическим эк­спериментам в отдельных отраслях и предприятиях, а также прямо или косвенно исследующей проблемы управления за рубежом. Создаются институты, исследовательские центры и лаборатории по самым раз­личным проблемам управления, а также соответствующие специаль­ности во всех экономических вузах страны. Но ограниченность, свя­занная с чрезмерной идеологизацией, не могла не привести теорию социалистического управления в тупик. После распада СССР и раз­рушения старой системы ведения хозяйства возникла необходимость перестройки во всех сферах жизнедеятельности. Такая перестройка системы управления означала формирование новой для нашей стра­ны (а точнее, хорошо забытой старой) концепции управления хозяй­ствующими субъектами. Эти хозяйствующие субъекты начинали дей­ствовать в условиях вновь формирующегося рынка, т.е. появились факторы возникновения менеджмента, в результате чего эпоху пере­стройки можно назвать вторым рождением менеджмента в России.

Руководители российских предприятий оказались в сложней­шем положении. Еще вчера перед ними стояли совершенно другие за­дачи — выполнить план, отчитаться перед вышестоящим начальством. А сегодня они вынуждены были самостоятельно думать о судьбе свое­го предприятия. Это удалось немногим — огромное число успешно функционировавших советских предприятий оказалось на грани бан­кротства, не сумев выдержать конкуренции с вновь образованными. Возникла абсурдная ситуация — управленческий опыт, полученный ранее, скорее мешал управлять в новых условиях, а обзавестись но­вым было негде. Большинство руководителей оказались в растерян­ности. Старые учения по менеджменту были забыты, имеющиеся были пригодны для другого общественного устройства, а новых еще не су­ществовало. Единственной «скорой помощью» стали переводные за­рубежные учебники, которые появлялись в огромных количествах, однако принести пользу на практике могли далеко не всегда: слишком особенный менталитет у русских, а теорий управления, пригодных для всех времен и народов, не существует. Каждая страна имеет опреде­ленные национально-исторические и культурные особенности, кото­рые должны быть учтены при внедрении основ управления. Отсутствие опыта хозяйствования в условиях рынка и современной отечествен­ной науки создало наисложнейшие условия для формирования совре­менного российского менеджмента.

Специфичность системы управления бизнесом на отечествен­ных предприятиях связана прежде всего с тем, что, действуя в искус­ственной среде, эта система оказалась вне эволюционной логики раз­вития, типичной для всех развитых стран. Для того чтобы успешно осуществлять «догоняющее развитие», наши руководители должны были понимать, что изменений требует:

1) позиция, с которой принимаются основные решения в сфере Управления, чтобы перестать действовать для исполнения указаний любой ценой, а начать действовать для достижения экономического успеха;

 2) отношение к проблеме оптимизации. Требование оптимиза­ции должно буквально пронизывать всю систему управления;

3) практика управления без ясно выраженной измеримой цели и выделения критического фактора успеха;

4) появившееся в ходе перестройки негативное отношение к ор­ганизационной культуре. Необходима новая культура, которая поддер­живала бы те глубокие преобразования, которые нужно будет совер­шить [13].

В постсоциалистических странах, в том числе и в России, во вре­мена перестройки образовалось, по сути, три вида менеджмента [25]. Первый — это широко распространенный менеджмент советской мо­дели, который все еще присущ не только государственным предприя­тиям, министерствам и ведомствам, органам местного управления, но и подавляющему большинству приватизированных организаций, во главе которых стоят бывшие государственные руководители. Суть и формы управления тут существенно не изменились. Поэтому боль­шинство таких организаций переживают глубокий кризис, хотя их ру­ководители лично стали более богатыми, чем раньше. Этот вид менедж­мента не поддается профессионализации, т.е. трансформации в настоящий рыночный менеджмент, поскольку у этих руководителей, с одной стороны, отсутствует мотивация к овладению менеджментом (они и так все имеют), а с другой — они не в состоянии этого сделать (преклонный возраст, неадекватное образование, нежелание изучать иностранные языки, административные стереотипы, принадлежность к определенным региональным кланам и пр.). Соответственно и пред­приятия, которыми они руководят, обречены на банкротство, если сами трудовые коллективы не лишат их власти.

Второй тип менеджмента — менеджмент здравого смысла. Он наблюдается в новых частных компаниях, среди руководителей кото­рых немало инженеров, физиков, химиков, программистов и т.д., но практически отсутствуют управленцы-профессионалы. Очень часто тут встречается соединение в одном лице главного руководителя и соб­ственника (ведущего акционера компании). Как правило, эти люди имеют серьезные мотивы к развитию своего бизнеса, что является ве­сомой предпосылкой для профессионализации деятельности этой груп­пы менеджеров. Они часто демонстрируют уважение к менеджменту.

Третий тип менеджмента представлен западными фирмами. Они несут с собой западную культуру менеджмента и способствуют повы­шению уровня профессионализации менеджмента как через персонал этих фирм, так и через партнеров, в первую очередь из числа предпри­ятий второй группы. Безусловно, в условиях постсоциалистических стран не стоит переоценивать роль западного менеджмента, который нередко бывает бессильным при решении конкретных задач. Но оши­бочно и недооценивать его значение.

По проблемам, касающимся особенностей современного россий­ского менеджмента, интересная и обоснованная позиция представле­на в статье М.А. Картавого и А.Н. Нехамкина «Методологические прин­ципы формирования российского менеджмента» (1999). Авторы считают, что перед Россией появились три возможные концепции раз­вития менеджмента [20].

1.  Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управ­лении экономикой. Для овладения теорией нужно лишь перевести за­падные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике.

2. Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предпо­лагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным россий­ским условиям. При этом возникает важная проблема — какую из запад­ных теорий менеджмента адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно различаются между собой. Какой из дан­ных вариантов принять за аналог? Однако при любом выборе существует риск использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономиче­ского развития данных стран, ментальность их жителей.

3.  Концепция создания российской теории менеджмента. Исхо­дит из полного учета особенностей российской ментальности с исполь­зованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозмож­но ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое и второе одинаково неприменимо.

Именно последняя концепция является наиболее подходящей Для России. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский Менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремле­нием к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Россия всегда стояла между Европой и Азией. От Азии Россия впитала форму группового мышления — группизм, а от Европы — индивидуализм с присущим ему мировоззрением. В настоящее время Дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на ка­чественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирание общинных традиций — с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Его динамика, тенденция становления позволяют смоде­лировать систему менеджмента, адекватную российскому менталите­ту. В нем выделяются следующие синтезирующие блоки.

Первый синтезирующий блок «группизм (коллективизм) — ин­дивидуализм» предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методов управления. В каждом отдельном случае необхо­димо учитывать их соотношение и в зависимости от этого пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллектив­ной и индивидуальной ответственности; коллективного и индивиду­ального контроля; бригадной и индивидуальной оплаты труда и т.д.

Другой противоречивый блок — соотношение трудолюбия и ле­ности. Контраст русской души, как никакой другой, впитывает в себя это противоречивое единство. С одной стороны, нужен «кнут и пря­ник», чтобы работать, с другой — имеются примеры высочайшего тру­долюбия, которыми по праву восхищается весь мир.

В формируемой системе управления необходимо учитывать и со­отношение таких качеств, как настойчивость, стремление к осуществ­лению цели, и имеющуюся расхлябанность, доходящую до своей край­ней формы — преступная халатность, взрывы, пожары и т.д. Последняя должна искореняться специальной системой управленческих мер, ис­пользующих как коллективные, так и индивидуалистические меры воздействия экономических и правовых факторов.

В России уживаются рядом догматизм и стремление к новому. Аскетизм и безудержное мотовство, огромная набожность и ничем не прикрытый воинствующий атеизм и безбожие. И все это может при­чудливо сочетаться в одном коллективе в самых различных соотно­шениях. Поэтому особенность русского менеджмента видится в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности.

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающе­гося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Специфической чертой российского менедж­мента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. Российский менеджмент должен учи­тывать христианские традиции.

Осторожный подход к формированию российского менеджмен­та, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, — важнейшая стратегическая задача об­щества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной эко­номике, но и место России в мировом сообществе [20].

 

ГЛАВА 2

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

 

2.1. ПОТРЕБНОСТЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА

 

Управление как явление и сфера человеческой деятельности возникло задолго до того, как стало предметом научного изучения. Необходимость объединения усилий двух и более людей для дости­жения общих целей обусловила возникновение управления, т.е., что­бы действия этих людей носили согласованный характер, кто-то дол­жен был взять на себя работу по их координации. Следовательно, вполне обоснованно отметить, что управление старо как мир. Оно за­рождается и развивается вместе с цивилизацией, являясь ее неотъемле­мым элементом и в то же время фактором успешного формирования.

Управление — категория чрезвычайно изменчивая. Особый ин­терес представляет точка зрения на данное явление древних истори­ков, в том числе грека Полибия и китайца Сым Цяня (145 или 135 — ок. 86 гг. до н.э.), некоторые идеи которых по данному вопросу не устарели до настоящего времени.

В работе «Всеобщая история» Полибий (ок. 210 — ок. 122 гг. до н.э.) подробно анализирует смену форм государственной власти, имев­ших место у его народа, — эллинов. Он выделяет положительные, про­грессивные формы власти и отрицательные. Это деление происходит не только по количественному признаку (в зависимости от того, в скольких руках эта власть находится), но и по качественному.

Царство, аристократия и демократия у Полибия — категории по­ложительные. Им он противопоставляет монархию, олигархию и ох­лократию. Царство и монархия представляют собой «власть одного». Однако в первом случае — это власть, основанная на рассудке, власть достойнейшего, который действует по доверенности народа, а во вто­ром — власть узурпатора. Аристократия и олигархия — «власть немно­гих». Под аристократией понимается власть самых рассудительных и справедливых, выбранных народом, а под олигархией — кучка за­хватчиков, действующих по собственному произволу. По такому же принципу различаются и оставшиеся две формы власти. Демократия — это народовластие, при котором жизнь и интересы каждого индивида

подчинены общим интересам, а охлократия — тоже власть народа, но действующего не как единое целое, а как стихийная масса, толпа.

Согласно Полибию, отрицательные формы власти связаны с по­ложительными по закону природы: каждая положительная форма пе­реходит в отрицательную. Когда царское управление заменяется соот­ветствующей ему извращенной формой, т.е. монархией, тогда на развалинах этой последней вырастает аристократия. Когда затем и ари­стократия выродится в олигархию и разгневанный народ выместит обиды, нанесенные правителями, тогда нарождается демократия. Не­обузданность народной массы и пренебрежение ее к законам порожда­ют с течением времени охлократию. Демократия разрушается и, в свою очередь, видоизменяется в беззаконие и господство силы. Толпа вла­ствует, пока не одичает совершенно и снова не обретет себе властите­ля и самодержца. Таков, по мнению Полибия, круговорот государствен­ного общежития, порядок природы, согласно которому формы правления меняются, переходят друг в друга и снова возвращаются.

Смену форм государственной власти Полибий считает законо­мерностью. То, что эта смена в целом протекает по принципу перехода противоположностей одна в другую, для него — конкретное содержа­ние этой закономерности, обусловленное принадлежностью человече­ской жизни к общей жизни всего сущего, в которой действует «поря­док природы» — общий закон смены противоположностей. Однако для исторического процесса характерно действие не только закономерно­сти, но и ее случайности.

Для Сым Цяня главными являлись вопросы: на чем была пост­роена власть в сменявших друг друга царствах, почему власть в дан­ном царстве установилась на таком, а не на ином принципе и что в нем привело эту власть к гибели? К их решению он подошел очень своеоб­разно. Власть в его представлении — это управление людьми, поэтому первое, что должен знать правитель, — природу человека. Затем мож­но выбрать ту сторону этой природы, опираясь на которую можно управлять людьми. Сым Цянь увидел, что наиболее важными с точки зрения управления являются следующие свойства человеческой натуры: прямодушие — чистая и в этой чистоте благая непосредствен­ность; инстинкт почитания; действующее в человеке культурное нача­ло — стремление к творчеству. История, в представлении Сым Цяня, показала, что можно, используя эти свойства человеческой природы, Управлять людьми и двигать вперед общественную жизнь. Однако каждое из этих свойств несет в себе свой «вред». В конечном счете эти Принципы правления приводят к кризису: дикости, т.е. к интеллекту­альной и моральной первобытности в первом случае; слепому культу власти — во втором; приверженности к внешнему, показному — в тре­тьем. Поэтому история и отменяла последовательно каждый из этих принципов, заменяя его другим.

Представляет интерес философский взгляд на природу и сущ­ность современного управления японского менеджера О. Моримасы.

Отойдя от дел после более чем сорокалетней работы, японский менеджер О. Моримаса, занимавший управленческие посты на протя­жении 20 лет, по собственному признанию, вдруг однажды задался вопросом: что же такое управление? Оглянувшись на пройденный путь, он пришел к заключению, что управление — это нечто похожее на де­рево в бурю. Если сравнивать с деревом, то успех управления заклю­чен в листьях. Пышная зеленая крона дерева управления говорит о том, что в настоящее время дела идут хорошо. Однако состояние окружаю­щей дерево среды меняется очень быстро. То же самое можно сказать и об управлении. Окружающая обстановка постоянно претерпевает значительные изменения. Период быстрых темпов роста можно срав­нить со временем, когда стоит благоприятная для роста дерева погода. И находящимся сейчас в благоприятных условиях предприятиям в один прекрасный день неизбежно придется повстречаться с бурями. Каким бы большим ни было дерево, в бурю падают листья и ломаются ветви. Возрождение зависит от того, насколько силен ствол.

Размышляя таким образом об управлении, Моримаса сделал вывод о том, что в самом основании ствола лежат идеи управления. А выше расположено то, что называют политикой, целями, стратегия­ми, призванными соединить усилия всего персонала при реагирова­нии на внешние бури. Политика, цели и стратегии должны быть четко сформулированы и глубоко осознаны персоналом фирмы.

По мнению Моримасы, развитие управления в большой степени зависит от того, насколько творчески к нему подходят. Важным зве­ном управления является лидерство и гибкость реагирования на пере­мены. Наконец, самым важным в управлении является его жизнен­ность. В основе жизненности должна лежать мечта. Без мечты и видения далекого будущего менеджмент не станет жизненным, как бы ни соблюдались остальные условия.

Однако сейчас, в период резких перемен, ситуация изменилась. Если нет долгосрочного планирования, основывающегося на четком предвидении и стратегии, то очень велика вероятность того, что мечта, разрастаясь в своих размерах, станет такой, что ее будет невозможно охватить. Поэтому необходимо долгосрочное планирование совершен­ствования внутренней структуры организации.

Эти моменты являются частями ствола дерева управления. Все части этого ствола абсолютно необходимы, но именно идеи управле­ния, лидерство и мечта, материализуемые в форме стратегий, струк­тур и долгосрочного планирования, должны быть надежно усвоены как чисто свои, своеобразные, а не заимствованные путем подражания эле­менты управления. Более того, по мнению Моримасы, здесь нельзя по­лагаться на чужой ум и принимать советы [7].

По мнению современного ученого О.С. Виханского, управление можно представить как определенный тип взаимодействия, существу­ющий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодей­ствии находится в позиции субъекта, а второй — объекта управления. Субъект направляет объекту управленческие команды, в соответствии с которыми он должен действовать. Субъект управления получает дан­ные управленческие воздействия и функционирует согласно получен­ной информации. В основе управления лежит, с одной стороны, по­требность и возможность субъекта управлять, а с другой — потребность и возможность объекта выполнять эти управленческие воздействия.

Согласно «Толковому словарю» СИ. Ожегова и Н.Ю. Шведовой, «управлять» значит направлять ход, движение кого-либо или чего-либо. Управлять можно кораблем, конем, оркестром, государством, хозяйством, производственным процессом и т.д. Таким образом, управ­ление — это широкое понятие, объектом которого могут быть разнооб­разные по своей природе явления, процессы и предметы.

В «Советском энциклопедическом словаре» управление трак­туется как элемент, функция организованных систем различной при­роды (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятель­ности, реализацию их программ и целей. Социальное управление оп­ределяется как такое воздействие на общество, которое имеет целью его упорядочение, сохранение качественной специфики, совершенство­вание и развитие.

Таким образом, можно выделить три класса управления:

1)в неживой природе (технических системах);

2) живой природе (биологических системах);

3) обществе (социальных системах).

В неживой природе {технических системах) осуществляется управ­ление производственно-техническими процессами, механизмами, систе­мами машин, которое изучают главным образом технические науки.

Управление процессами, протекающими в живой природе и свя­занными с жизнедеятельностью организмов, относится к управлению биологическими системами. Их изучением занимаются преимуще­ственно естественные науки.

В обществе (социальных системах) происходит управление людьми. Оно охватывает воздействие на деятельность людей, объеди­ненных в группы, коллективы с их различными интересами. Это наи­более сложная область управления, которая является объектом изуче­ния социальных (общественных) наук. В процессе производства, распределения и потребления материальных благ люди объединяют­ся в различные организационные формы, т.е. социально-экономиче­ские системы.

Социальное управление — свойство, присущее человеческому обществу. Оно воздействует на обвдество в целях его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимо­стью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение управ­ления как особого вида общественной деятельности вызвано прежде всего появлением и развитием разделения труда, которое специализи­ровало труд производителей и коллективов.

Совместная работа многих лиц во взаимодействии друг с дру­гом в одном или связанных между собой процессах производства со­ставила одну из форм общественного разделения труда — кооперацию. При этом связь и единство общего процесса работы обеспечиваются одной управляющей функцией, которая оказывает воздействие на весь коллектив работающих. Управление присуще всякому общественно­му труду. С увеличением масштабов все больше возрастает роль управ­ления.

Таким образом, управление в социальных системах можно пред­ставить как управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности: управление государством, регионом, армией, церковью, библиотекой, больницей, национальной безопасностью, не­предпринимательской либо предпринимательской корпорацией и др. Во всех названных организациях управление может рассматриваться как целенаправленная деятельность, позволяющая выполнять им кон­кретные функции.

С ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. До эпохи раз­вития рыночных отношений функции управления оставались более или менее универсальными. Управление производством осуществля­лось самим владельцем средств производства и небольшой группой его особо доверенного окружения. Однако в процессе концентрации капитала возникают новые организационные формы общественного производства в виде крупных предприятий, трестов, концернов. Это привело к расширению и дифференциации функции управления на отдельные виды управленческого труда. Появились сотни и тысячи людей, выполняющих управленческие функции. С развитием рыноч­ных отношений управление становилось деятельностью, охватываю­щей как сферу материального производства, так и сферу духовной жизни. Благодаря такой эффективно функционирующей системе ры­ночная экономика проявляет гибкость и способна удовлетворять мно­гообразные потребности человека, обеспечивая эффективное ведение хозяйства [4].

Управленческие решения всегда принимаются и реализуются исходя из свойств объекта управления и представлений о них. В связи с этим необходимо разграничить управленческую деятельность, вы­полняемую отдельным, использующим свои индивидуальные навыки и способности человеком, и управление как институционализирован­ную деятельность. Оба вида деятельности необходимы. Основной момент заключается в том, что организации формализуют и структу­рируют способ, с помощью которого осуществляется управление. Орга­низации институционализируют менеджмент, именно они являются источником механизмов, процедур и правил, с помощью которых оп­ределяется содержание управления, осуществляется его процесс и кон­троль. Управление инициирует создание организаций, воплощающих в своих процедурах и системах многие из видов деятельности, кото­рые могут выполнять управляющие.

Организации состоят из индивидов, которые для достижения определенных целей стремятся повлиять на других людей, создающих материальные блага или способствующих росту благосостояния, по­средством различных процессов, технологий, структур и культур. Раз­личные организации оказывают огромное воздействие на все стороны жизни каждого человека.

Организация — это устойчивая система отношений между субъектами, основанная на совокупности достигнутых ими соглаше­ний. Термины, используемые в данном определении, нуждаются в до­полнительном пояснении:

1) «...устойчивая система отношений». Устойчивость — это спо­собность системы сохранять требуемые характеристики и свойства в условиях действия возмущающих факторов;

2) «...система отношений». Любая организация представляет собой исключительно сложный для изучения объект, полный объем свойств и параметров функционирования которого принципиально непознаваем. Исследователь всегда имеет дело с некой абстракцией, моделью организации, отражающей отдельные аспекты жизни реаль­ного объекта. Представление организации как системы отношений есть одна из возможных ее моделей;

3) «...отношений между субъектами». В контексте организации между индивидами формируется множество типов отношений — от производственных до социально-психологических;

4) «...основанная на совокупности достигнутых ими соглаше­ний». Соглашения между субъектами также могут иметь разный ха­рактер — от официально утвержденных обязательств, регламентов ра­боты и поведения до неформальных договоренностей и создания «скрытых» коалиций.

Существует также ряд признаков, являющихся возможными, но не обязательными признаками организации.

1.  Заданный правовой статус. Принятие решения о государ­ственной регистрации организации как юридического лица приводит к следующим основным результатам: формируется легитимная систе­ма управления собственностью юридического лица; договорные отно­шения между учредителями, а также между организацией и контра­гентами становятся юридически значимыми; сама организация как юридическое лицо становится объектом правоотношений.

2.  Наличие идентифицируемых границ. В заданном контексте термин «граница» нуждается в уточнении. К. Бенсон утверждает, что реальностью является только организационная конструкция в умах организационных деятелей. Это полностью соответствует базовым положениям теории систем, согласно которым границы системы как абстрактного объекта задает разработчик ее модели.

3.  Коллектив, команда. До последнего времени наличие коллек­тива или даже команды работников считалось неотъемлемым свой­ством организации. При этом особое значение всегда придавалось на­личию и важности межличностных отношений между членами коллектива, собственно и превращающих множество индивидов в ко­манду. Однако новые тенденции мировой практики дают повод усом­ниться в корректности данного утверждения. К ним относятся:

■  создание распределенных групп работников, взаимодейству­ющих исключительно в «цифровом пространстве» и не знаю­щих друг друга лично;

■  аутсорсинг, т.е. передача функций по реализации отдельны* бизнес-процессов сторонним организациям;

■  практика неполной занятости, субподряды.

Коллективные, командные формы работы позволяют создавать комплексные продукты (товары, услуги), реализовывать сложные про­екты, но сами по себе они уже не определяют «лицо» организации.

4. Единое название, бренд. Существует два подхода к формиро­ванию бренда — восточный, характерный для стран Азии, особенно Японии, и западный, получивший распространение в экономически развитых государствах Америки и Европы. Восточная модель основа­на на идее интеграции, объединения ресурсов и продуктов под общей торговой маркой. Западный подход предполагает создание и продви­жение брендов отдельных продуктов или продуктовых линий. Харак­терной чертой последних лет стало взаимопроникновение данных под­ходов [17].

 

2.2. МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ПОНЯТИЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

 

Во время перехода отечественной экономики от административ­но-командного к рыночному методу хозяйствования появилось новое понятие — менеджмент. В настоящее время его используют как сино­ним понятия «управление». Они действительно являются родствен­ными, однако имеются и некоторые отличия.

Термин «менеджмент» (от лат. manus — рука) первоначально использовался для управления животными и означал искусство управ­лять лошадьми. Позже он был перенесен в сферу трудовой деятельно­сти и стал обозначать область науки и практики управления людьми и организациями. «Словарь иностранных слов» определяет менедж­мент как совокупность принципов, методов, средств и форм управле­ния производством. В «Толковом словаре русского языка» СИ. Оже­гов и Н.Ю. Шведова рассматривают менеджмент как искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресур­сами. Оксфордский словарь английского языка определяет менедж­мент как способ, манеру общения с людьми; власть и искусство уп­равления; особого рода умения и административные навыки; орган Управления, административную единицу.

Таким образом, содержание понятия «менеджмент» многоаспек­тно. Его можно рассматривать с различных точек зрения.

1. Менеджмент как функция. Выделение менеджмента в отдель­ную функцию связано с промышленной революцией и зарождением капитализма. В это время происходит отделение управленческого труда от непосредственной работы, а также отделение его от собственности зарождение класса профессиональных управляющих — менеджеров. Менеджмент как функция связан с выполнением определенных управленческих действий — функций. Согласно А. Файолю, выделяют пять таких функций. Он считал, что управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и кон­тролировать.

2.  Менеджмент как процесс. В этом аспекте он рассматривается в виде серии непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из ко­торых само по себе является процессом. Следовательно, менеджмент предстает как динамично развивающееся явление в целях решения за­дач организации и эффективного удовлетворения нужд потребителей.

3.  Менеджмент — это люди, управляющие организацией, т.е. оп­ределенная категория людей — профессиональных управляющих. Менеджмент, как универсальная деятельность менеджера, в различ­ной степени обособлен от других видов работ в организации. Однако отделение управленцев от других работников не является постоянным и неизменным. В исследованиях значительное внимание уделяется необходимости устранения некоторых аспектов иерархии менеджмен­та. Некоторые ученые придерживаются точки зрения о том, что обо­собление функции управления — неизбежное следствие роста круп­ных организаций. В то же время, по мнению А. Файоля, менеджмент является деятельностью, распределенной между всеми сотрудниками фирмы. Поэтому наиболее универсальным является следующее опре­деление. Менеджер — это индивид, выполняющий работу с помощью других людей.

4.  Менеджмент — это аппарат управления. Он является состав­ной частью любой организации и ассоциируется с понятием ее менедж­мента. Аппарат управления придает организации целостность, поз­воляет устанавливать взаимосвязи между ее отдельными структурными элементами/координировать соответствующим образом их деятель­ность и эффективно достигать поставленных целей.

5.  Менеджмент как наука и искусство управления. Выделение менеджмента в самостоятельную область деятельности произошло только в конце XIX в. Он имеет свой специфический предмет, методо­логию, методы и подходы к изучению и решению проблем. В начале XX в. были сформулированы и апробированы основные концепции менеджмента как науки. В их числе: научное и административное уп­равление, управление с позиции человеческих отношений и с пози­ции поведенческих наук, а также количественный подход.

Понимание менеджмента как искусства связано с тем, что орга­низации — это сложные социально-технические системы, которые ис­пытывают на себе влияние многочисленных (а часто малопредсказуемых) факторов внешней и внутренней среды. Это требует от людей, основу деятельности которых составляет решение управленческих за­дач, не только научного подхода, но и искусства его применения в раз­личных ситуациях.

Таким образом, управление по сравнению с менеджментом бо­лее широкое понятие, так как может быть использовано в отношении биологических и технических систем. Менеджмент — это профессио­нально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельно­стью предприятия в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов. В соответ­ствии с Международными стандартами ISO 9000:2000 менеджмент понимается как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией.

Требуемые для эффективного управления организацией навыки и умения необходимы не только профессиональной группе людей, кото­рых называют менеджерами. Каждый индивид управляет собственной жизнью, и в этом смысле все являются менеджерами. К. Хэйлс проводит четкое различие между менеджментом как всеобщей человеческой дея­тельностью и управлением как работой представителей особой группы профессионалов. Менеджмент в качестве общечеловеческой деятельно­сти распространяется на семейную, общественную и деловую сферы.

Когда индивид начинает управлять своей работой, он принима­ет на себя ответственность за ее цель, исполнение и результат, что тре­бует от него высшего напряжения всех способностей и использования прошлого опыта как в смысле перспективы (по отношению к тому, что произойдет), рефлексии (что происходит), так и ретроспективы (что произошло). Таким образом, менеджмент — это выражение человечес­кой силы, возможность активно формировать и управлять миром, а не просто реакция на его проявления.

К. Хэйлс считает, что всеобщий человеческий процесс включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов: 1) решение о по­становке цели и планирование деятельности по ее достижению; 2) рас­пределение времени и действий, необходимых для решения задачи; 3) мотивация или побуждение к действиям; 4) координация отдель­ных, но взаимосвязанных действий и 5) контроль сделанного, чтобы Убедиться в соответствии результатов намеченным планам. Согласно К. Хэйлсу, менеджмент — обязательный компонент большинства видов производственной деятельности человека.

Исторически труд (крестьянский, ремесленный) носил индиви­дуальный либо семейный характер. Субъекты производства самосто­ятельно контролировали свое время и другие ресурсы, используемые при производстве товаров или предоставлении услуг. Они решали, что именно производить, как организовать процесс производства, как или

когда будет реализована продукция. Процесс производства товаров и услуг предполагал и обусловливал переплетение, неразрывность ме­неджмента и труда. Именно так до настоящего времени осуществляет­ся множество видов деятельности. Творческие работники, профессио­налы, занимающиеся частной практикой, или индивидуальные частные предприниматели совмещают в одном лице оба вида деятельности управление и труд. Каждый человек, работая в домашнем хозяйств, или добровольно выполняя различные функции, является и менеджером, и работником.

Менеджмент как всеобщая человеческая деятельность предпола­гает принятие индивидом ответственности за свою работу и сознатель­ные усилия, направленные на достижение определенного результата [3].

Определяющей парадигмой менеджмента XX в. была вера в рав­новесие, в то, что во всем возможны устойчивость и целесообразность, она базируется на восприятии, далеком от равновесных представле­ний. Отсутствие равновесия означает, что в изменяющемся мире нич­то не является устойчивым. Новая парадигма предполагает поиск при­емлемого состояния социального объекта в процессе непрерывных изменений (табл. 2.1).

Под влиянием изменений в окружающем мире произошла гу­манизация управления, которая внесла существенные изменения в поведение менеджеров и объектов их управления, что отразилось на ми­ровосприятии людей и соответственно новой парадигме менеджмента. Сменились культура и ведущие ценности менеджмента. Проблемы решаются в изменяющихся и неопределенных ситуациях; технологии из механистических (физических) превратились в электронные; функ­ции, выполняемые сотрудниками, стали носить личностный, менталь­ный характер; структуры теряют иерархический вид и становятся плос­кими. Власть и контроль все чаще передаются на нижние уровни организации, а люди стремятся к карьере, которая открывает пути для индивидуального роста и обретения мастерства в решении сложных задач. При этом лидерство менеджеров приобретает черты власти и стремления к преобразованиям; квалификация исполнителей отли­чается многообразием и универсальностью; задачи решаются скорее командами, а не индивидами. Более того, новый мир характеризуется заинтересованностью в глобальных рынках и поставщиках, ориента­цией не столько на прибыль, сколько на потребителей, подходом к ин­формации как к главному ресурсу, отношением к наивысшему каче­ству как к норме. Управление, казалось бы, потеряло смысл, так как контроль за происходящими изменениями недоступен ни отдельным людям, ни компаниям. Поэтому становится востребованным новый тип работника — самореализующегося универсального подготовленного индивида.

В настоящее время вперед вырвался менеджмент знаний, обла­дающий большим потенциалом: огромные ресурсы управления скры­ваются в неиспользованных человеческих возможностях, которые рас­крываются при обучении управлению. Знания стали производительной силой, что принципиально изменяет содержание парадигмы управле­ния в сторону усложнения отношений и одновременного упрощения методов за счет освоения социальных и управленческих технологий.

Дальнейшее повышение степени неопределенности, неустойчи­вости рыночной среды, связанное с глобализацией мировых отноше­нии, всеобщей доступностью к базам данных в Интернете, открытостью границ и интенсивностью миграционных потоков, взаимопроникновением мировых культур, вызывает необходимость в непрерывной самоорганизации для настройки по «ситуации» подразделений предпри­ми, фирм, их персонала, а не только менеджмента. Командная работа ее обеспечение становятся главным содержанием менеджмента организаций. Поэтому управление приобретает форму обучения, т.е. передача менеджерами и усвоение персоналом знаний, технологий, ценностей деловой, организационной, трудовой, инновационной и других видов культуры. Изменяется не только поведение людей в организа­ции, но и их стиль мышления. Обучающиеся организации в настоящее время — высший тип менеджмента, освоившего культуру двух предыдущих парадигм управления [1].

 

2.3. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

 

Существует множество определений ключевого понятия «сис­тема». В философском смысле система — это объективное единство закономерно связанных между собой элементов, предметов, явлений, а также знаний о природе и обществе. По П.К. Анохину, система — это комплекс избирательно вовлеченных элементов, взаимосодействующих достижению заданного полезного результата, который принима­ется основным системообразующим фактором. «Толковый словарь живого великорусского языка» В. Даля определяет систему как план, порядок расположения частей целого, предначертанное устройство, ход чего-либо в последовательном, связном порядке.

Согласно «Большой советской энциклопедии» система (от греч. systema — целое, составленное из частей; соединение) — это множе­ство элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

Претерпев длительную историческую эволюцию, термин «сис­тема» с середины XX в. становится одним из ключевых философско-методологических и специально-научных понятий. В современном научно-техническом знании разработка проблематики, связанной с ис­следованием и конструированием систем разного рода, проводится в рамках системного подхода, общей теории систем, различных спе­циальных теорий систем в кибернетике, системотехнике, системном анализе и т.д.

Первые представления о системе возникли в античной филосо­фии, выдвинувшей онтологическое истолкование системы как упоря­доченности и целостности бытия. В древнегреческой философии и на­уке (Евклид, Платон, Аристотель) разрабатывалась идея системности знания (аксиоматическое построение логики, геометрии). Восприня­тые от античности представления о системности бытия развивались как в системно-онтологических концепциях Б. Спинозы и Г. Лейбни­ца, так и в построениях научной систематики XVII—XVIII вв., стремившейся к естественной (а не к телеологической) интерпретаций системности мира (например, классификация К. Линнея). В философии и науке Нового времени понятие «система» использовалось при исследовании научного знания; при этом спектр предлагаемых реше­ний был очень широк — от отрицания системного характера научно-теоретического знания (Э. Кондильяк) до первых попыток философ­ского обоснования логико-дедуктивной природы систем знания (И. Ламберт).

При определении понятия «система» необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, свя­зи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Выделяют следующие основные системные принципы:

■  целостность — несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого элемента, свойства и отношения систе­мы от его места, функций внутри целого;

■  структурность — возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обу­словленность поведения системы поведением ее отдельных элементов и свойствами ее структуры;

■  взаимозависимость системы и среды — система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, явля­ясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия;

■  иерархичность — каждый компонент системы, в свою очередь, может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой сис­темы;

■  множественность описания каждой системы — в силу прин­ципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание тре­бует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы и др.

Существенным аспектом при раскрытии содержания понятия «система» является выделение различных ее типов. Предложен ряд классификаций системы, использующих разные основания. В наибо­лее общем плане системы можно разделить на материальные и абстрактные. Материальные (целостные совокупности материальных объектов), в свою очередь, делятся на системы неорганической приро­ды (физические, геологические, химические и др.) и живые системы, куда входят как простейшие биологические системы, так и очень сложные биологические объекты типа организма, вида, экосистемы. Абстрактные системы являются продуктом человеческого мышления; они также могут быть разделены на множество различных типов (особые системы представляют собой понятия, гипотезы, теории, последовательная смена научных теорий и т.д.). К числу абстрактных систем относятся и научные знания о системах разного типа, как они форму­лируются в общей теории систем, специальных теориях системы и др.

Особый класс материальных живых систем образуют социальные системы, чрезвычайно многообразные по своим типам и формам (на­чиная от простейших социальных объединений и вплоть до социаль­но-экономической структуры общества). Основной связующий элемент социальной системы — человек. Социальные системы, в зависимости от поставленных целей, могут быть образовательными, экономически­ми, политическими, медицинскими, правовыми и т.д.

Наиболее распространены социально-экономические системы. Социальные системы, которые реализуют себя в производстве това­ров, услуг, информации и знаний, называются социальными органи­зациями. Соответственно каждый из этих видов имеет приоритет соб­ственных целей. Так, для социально-экономических организаций главная цель — получение максимальной прибыли; для социально-культурных — осуществление эстетических целей, а получение макси­мальной прибыли является вторичной целью; для социально-образо­вательных — достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также вторично [16].

Социальные организации играют существенную роль в совре­менном мире. Они способствуют реализации потенциальных возмож­ностей и способностей человека, формированию единства интересов людей, обладают сложностью, динамизмом и высоким уровнем не­определенности.

Эволюция социально-экономических систем качественно отли­чается от эволюции природных систем.

Во-первых, основной эволюционный принцип — принцип целе­сообразности — не проявляется в рамках общества столь однозначно как в природной системе. При естественном отборе выживают наибо­лее приспособленные особи. Парадоксально, но человек по сравнению с другими живыми существами располагает более скромными возмож­ностями приспособления. Только избыточные с точки зрения жесткой целесообразности факторы — дух и интеллект — компенсируют его физическую слабость по сравнению с другими животными, позволя­ют ему приспосабливаться к окружающей среде, создавая искусствен­ные структуры, компенсирующие его физическое несовершенство. Вот почему многие явления социальной жизни, избыточные с точки зре­ния целесообразности (мораль, религия, нравственность, идеологий мировоззрение), определяют развитие общества не менее жестко, чем сугубо материальные факторы.

Во-вторых, особенность социально-экономической эволюции — существование общепрогрессивной тенденции в ее развитии, что под­тверждается всей историей человечества, в то время как эволюция чисто природных систем при достижении наибольшей целесообраз­ности обнаруживает тенденцию к своеобразному повторению, циклич­ности, и нарушение этих долговременных естественных циклов в при­родной истории часто носило характер катастроф.

Еще одна особенность эволюции социально-экономических си­стем — передача исторического опыта будущим поколениям, что со­ставляет важнейшее условие их дальнейшего развития. Благодаря этой особенности социальная эволюция носит социокультурный характер, так как происходит путем усвоения, наследования, использования по­лезных навыков, знаний, традиций, выработанных предыдущими по­колениями людей, и поэтому осуществляется значительно более быст­рыми темпами, чем эволюция природных систем.

Общество представляет собой открытую неравновесную систе­му. В обществе сознательное управление дополняется самоорганиза­цией, т.е. стихийным воздействием на процессы, протекающие в систе­ме. Процесс самоорганизации в подобных системах начинается со случайных внешних воздействий, которые не подавляются, а усилива­ются и в конце концов приводят к образованию новой динамической структуры. В результате самоорганизации, осуществляемой по прин­ципу отрицательной обратной связи, в системе устанавливается новый порядок, называемый спонтанным, поскольку он возникает не под вли­янием внешних сил, а образуется самопроизвольно вследствие внут­ренних причин. Поддержание нового равновесия в системе уже осуще­ствляется на основе принципа положительной обратной связи [2].

Организация — в широком смысле — это социально-экономи­ческая система, созданная для достижения коммерческих или неком­мерческих целей, а в узком смысле — это объединение людей, реали­зующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Таким образом, можно отметить, что социально-экономическая организация — это обособленное объединение людей Для совместного решения экономических задач.

В условиях хозяйствования организация как основное звено наци­ональной экономики представляет собой сложную систему, объединяю­щую в себе взаимосвязанные компоненты социально-экономической, технологической и природной среды. Коммерческие, производственные организации, аккумулируя в своей структуре элементы различного про­исхождения — общественного, материального, информационного, отображают, по сути, сложную структуру народного хозяйства в целом.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Следовательно, жизнедеятельность организации можно представить в виде трех взаимосвязанных процессов: получе­ние ресурсов из внешнего окружения; изготовление продукта, услугу передача результата во внешнюю среду.

Определяя сущность современного предприятия (организации) с системных позиций управления как сложную, многоаспектную, тео­рия управления рассматривает предприятие как саморазвивающуюся систему, которая может с определенной степенью гибкости реагиро­вать на изменения внешней среды, адекватно изменять свою страте­гию, цели, формальные структуры, организационную культуру и по­ведение персонала. Эффективность реагирования предприятия на изменение окружения зависит от степени открытости системы, адек­ватности механизма управления логике эволюции предприятия и ок­ружения, равновесия в сочетании развития внутренней и внешней сре­ды. Усложнение последней характеризуется ростом дифференциации внешних хозяйственных условий, высокими темпами смены хозяй­ственных приоритетов, влияющих, в свою очередь, на выбор стратеги­ческих целей предприятия, глобализацией экономических отношений, в которые вступает предприятие.

В экономической науке известно несколько основных вариан­тов теории (модели) предприятия, описывающих с помощью неболь­шого числа фундаментальных предпосылок его возникновение, функ­ционирование и (или) ликвидацию. В каждом из них предприятие рассматривается в разрезе тех или иных особенностей изучаемого объек­та. Наиболее полно разработаны следующие пять вариантов теорети­ческой модели предприятия: неоклассическая (А. Маршалл, Дж. Кларк, Дж. Робинсон и др.), институциональная (Р. Коуз, О. Уильямсон, К. Эрроу, С. Гроссман и др.), эволюционная (Р. Нельсон, С. Винтер), пред­принимательская (М. Портер, Р. Хисрич) и агентская теория фирмы (У. Беркли, Г. Минз, У. Меклинг и др.).

Рассматривая указанные варианты модели предприятия в раз­витой рыночной экономике с точки зрения требований каждой из этих концепций к функционированию предприятий, можно выделить со­ставляющие этих требований.

1. Предприятие должно адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации (в том числе изменение цен на продукцию и на факторы производства), формируя свою объемно-номенклатурную и ценовую политику. Необходимо стремиться к максимизации разницы между доходами и расходами. В афористической форме этот прин­цип может быть изложен так: «Не бывает слишком больших расходов, 5ывают слишком малые доходы» (неоклассическая модель).

2.  Для устойчивого функционирования на рынке предприятие 1Оджно создавать условия для уменьшения внутрифирменных, трансакционных и внешних транспортных издержек, облегчая поиск внешних контрагентов. Вместе с тем (особенно в России) необходимо обращать особое внимание на контрактную деятельность предприя­тия, учитывая, что чрезмерная минимизация трансакционных издер­жек может привести к росту себестоимости и потерям доходов из-за низкого качества составления и реализации контрактов между пред­приятием и его контрагентами. Следует оптимизировать размер фир­мы за счет управляемости, мотивации работников и синергических преимуществ (институциональная модель).

3. Система внутрифирменного принятия решений должна быть объектом самостоятельного исследования и совершенствования. Нужно оптимально сочетать стабильность правил принятия стратеги­ческих решений с гибкостью тактических. Одна из главных задач пред­приятия — создать гармоничные условия взаимоотношений предпри­ятия с хозяйственной и административной средой, обеспечить соэволюцию предприятия и среды, противодействовать отставанию внутренних изменений от внешних.

4.  Необходимым условием эффективной работы предприятия в свободной рыночной экономике является наличие позитивной це­ленаправленной мотивации его работников — от рабочих до менедже­ров. Для значительного числа работников такая мотивация возможна только при создании возможностей реализации их предпринимательских качеств либо на самом предприятии, либо в «интеграционной зоне» предприятия. Весьма важной является проблема сближения интересов руководителя предприятия и коллектива, преодоление раз­рыва между поведением директора как физического лица и как пред­ставителя юридического лица (предпринимательская модель).

5.  Взаимоотношения между менеджментом и собственниками предприятия должны быть скоординированы с интересами бизнеса как продолжающегося процесса. Весьма сложную и важную задачу пред­ставляет собой поиск оптимальных соотношений между материаль­ной заинтересованностью и профессиональным развитием менедже­ра Асимметрия информации в треугольнике «работник — менеджер — собственник» создает предпосылки для нежелательного снижения производительности труда работников и менеджеров и падения эф­фективности использования средств собственника (агентская модель).

Для каждой из перечисленных моделей характерно преобладание тех или иных качеств, которые должны быть присущи предприятиям для выживания в длительной перспективе. Разные модели по-разному определяют множество факторов, свойств предприятий как сложных организационных систем, влияющих на качество их функ­ционирования и развития. Различны соответственно взгляды на фак­торы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем. В одних подходах эти качества вырабатываются прежде всего усилиями внутриорганизационных структур, приведением их к опти­мальному состоянию, в других — успех предприятия в большей степе­ни зависит от влияния рыночных воздействий, в третьих — главное это приведение организационной и внешней среды к гармоничному соответствию.

 

2.4. МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.

ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНО-ИСТОРИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ НА РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

В контексте поиска оптимальных путей развития отечественных предприятий и всей экономики в целом целесообразно рассмотреть подходы к решению проблем управления в развитых странах, добив­шихся определенных успехов в данном направлении. Речь идет не о слепом их копировании, а об осмыслении и творческой интерпрета­ции по отношению к реальным условиям функционирования предпри­ятий в России.

Историки отмечают, что если промышленная революция заро­дилась в Европе, а потом уже распространилась по Америке, то рево­люция научного менеджмента произошла в Америке, а потом уже вы­шла за ее пределы. По мнению С.Н. Чудновской, к такой модели США шли с момента провозглашения независимости в 1776 г. Когда шел процесс присоединения земель Среднего и Дальнего Запада, государ­ству уже принадлежала большая часть земли. Это помогало привлечь переселенцев из Европы и обеспечить всех желающих землей. С 1869 г., после завершения строительства железной дороги, соединяющей Ат­лантическое и Тихоокеанское побережья США, и сети дорог между западными, центральными, южными и восточными штатами, стала формироваться транспортная инфраструктура единого рыночного про­странства. Сегодня вся территория США пронизана сетью дорог фе­дерального значения, обеспечена доступность в любую точку страны.

По мнению многих исследователей, развитая инфраструктура играет одну из важнейших ролей в создании американского образа. Федеральная власть на всех уровнях экономики и во всех уголках страны стремится создать одинаковые условия для бизнеса, пол­ноценной жизни и безопасности граждан. С одной стороны, государ­ство гарантирует соблюдение прав бизнеса и человека, а с другой — воздействует на потоки капитала, товаров, услуг и миграции рабочей силы. С конца 1990-х гг. почти 1/3 потребления валового внутреннего продукта (ВВП) находится под непосредственным воздействием раз­личных рычагов управления государственных структур. Устойчивость спроса и последовательная реализация стратегических направлений экономики достигается с помощью государственного рынка товаров и услуг, федеральной контрактной системы финансирования научно-исследовательских и конструкторских работ (НИОКР) и фундамен­тальных научных исследований, поддержки аграрного сектора. Большой удельный вес среди занятых на постоянной основе — в госу­дарственных институтах всех уровней (15,1% всего трудоспособного населения страны), из них 61% трудится в местных органах власти, в том числе 14% — гражданские служащие федеральных органов, 86% — работники местных органов. В государственных структурах работает почти столько же человек, сколько и в обрабатывающей промышлен­ности. Таким образом, США через процедуры регулирования воздей­ствуют на весь воспроизводственный процесс.

Современный американский менеджмент в том виде, какой сло­жился в настоящее время, базируется на трех исторических предпо­сылках [13]:

1) наличие рынка;

2) индустриальный способ организации производства;

3) корпорация как основная форма предпринимательства.

Рыночный подход к распределению ресурсов общества предпо­лагает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вме­шательства общества. Этот подход, по мнению американского эконо­миста Р. Хейлбронера, является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятель­но устанавливают цены, требования к качеству товаров и пр. Рыноч­ные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность Менеджеров за их разработку и принятие.

Современная американская модель менеджмента ориентирова­на на такую организационно-правовую форму частного предприни­мательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т.е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к менеджерам специалистам в области организации и управления. В модели амери­канского менеджмента корпорация является в настоящее время основ­ной структурной единицей.

Американский менеджмент в 80-е гг. XX в. претерпел измене­ния, связанные с использованием в деятельности корпораций страте­гического планирования. Для процветания компаний в современных рыночных условиях необходимы разработка и внедрение принципи­ально новых продуктов, которые бы отвечали потребностям рынка, соответствовали законодательству в области регулирования цен, тре­бованиям контроля за инвестициями, экологии и энергосбережения.

Развитие стратегического управления в американских компани­ях обусловило иную организацию бизнеса, что проявилось в создании отделов стратегического развития на высшем уровне управления и стратегических хозяйственных центров. Каждый такой центр объе­диняет несколько подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий, и имею­щих общих конкурентов. Стратегические хозяйственные центры от­вечают за своевременную разработку конкурентоспособной продук­ции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установлен­ных показателей.

В ответ на противоречия быстро меняющейся социальной сре­ды появляется доктрина «производственной демократии», связанная с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприя­тия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д. Американ­ские специалисты в области управления называют привлечение не­профессионалов к управлению (партисипативное управление) новой управленческой революцией.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Его целью является совершенствование использования всего человеческого по­тенциала организации.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1) участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

2) создание совместных советов рабочих и управляющих;

3) разработка систем участия в прибылях;

4) привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Последняя форма на практике встречается очень редко [13].

Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте яв­ляется усиление социальной направленности управления, его ориен­тации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важ­ным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответствен­ность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены в основу управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей.

Современные методы управления сложились в Японии в усло­виях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не при­несло желаемого результата. Тем не менее идеи американских исследо­вателей способствовали установлению особого образа мышления и под­ходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, от­сутствующих в американской модели, в частности, принципы пожиз­ненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т.д.

Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иног­да их даже называют прямыми пережитками времен сегуната Токугавы (XVII в. — вторая половина XIX в.). В первые годы после Второй мировой войны, когда Япония не являлась серьезным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Позже их стали воспринимать как зловещие атрибуты, дающие Японии несправедли­вое преимущество в конкуренции. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но и получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели [15].

Е.Е. Вершигора выделяет следующие особенности японского Менеджмента.

1. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Однако особенностью японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличи­вает его эффективность. Современное японское производство ориен­тировано на то, чтобы, с одной стороны, перенимать, а с другой — со­здавать собственные нововведения.

2.  Учет социальных, культурных, исторических и национальных особенностей страны. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персо­нальная ответственность, индивидуальный учет производительности.

3. Система пожизненного найма, которая охватывает до 30% обще­го числа наемных работников. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до достижения пенсионного возраста, но и в слу­чае экономического спада производства и возникновения других не­предвиденных обстоятельств. Система пожизненного найма выгодна как для предпринимателей, так и для работников. Предприниматели получают верных и преданных работников, готовых трудиться с мак­симальной отдачей сил. Работники испытывают чувство глубокого удовлетворения от признания их способностей, у них появляется уве­ренность в завтрашнем дне, они чувствуют себя должниками фирмы.

В японском менеджменте не человек подбирается под должность, а должность под человека. На основе тщательного изучения и анализа особенностей и способностей конкретного человека делается вывод о его пригодности для выполнения определенного круга обязанностей.

В японских фирмах преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют до 70% крупных ком­паний. Работу по планированию выполняют плановые отделы цент­ральных служб. Характер планирования определяется структурой фирмы. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогно­зирование — более длительный период.

Образование является важным фактором растущего превосход­ства японского менеджмента [19]. Оно заключается прежде всего в еди­нодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, де­тей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравне­ние систем образования США и Японии показывает, что Америка ли­дирует только в системе высшего образования, у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, до­машнее, образование в повседневной жизни и профессиональное обу­чение. Отличительной чертой японского образования является ори­ентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и на­учная методология являются исходными материалами обучения.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке толь­ко ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам управления) включает в себя две составляющие: поддержа­ние повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.

К решению вопросов конкурентоспособности японские менед­жеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 1940-х гг. началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении на­выками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.

Вторым шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Ему стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, — потреби­тель лучше всех знал свои нужды и экономические возможности. Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персо­нал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. При этом все население стре­милось к участию в «качестве», а на государственном уровне всеобщее стремление поддерживалось законодательством и гласной оценкой ошибок, допущенных изготовителями продукции. В организации ра­бот по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры. Для этой категории работ­ников с середины 1960-х гг. по национальному телевидению стали спе­циально проводить курсы по овладению передовыми методами орга­низации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.

Реализации стратегии качества способствовала мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс больше известен как «кружки качества». Работа кружков представля­ла групповой анализ положения дел на конкретном участке производ­ства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества. Особенностью кружков была спокойная обста­новка обсуждения и академический дух дискуссий. Это помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.

Важную роль играло государственное влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рын­ке, подлежала обязательной сертификации. Если предпринимались попытки продать несертифицированную продукцию за рубежом, та­кие действия рассматривались как контрабанда (со всеми вытекаю­щими из этого последствиями).

В процессе реализации стратегии тотального качества руково­дители японских промышленных предприятий научились максимально использовать потенциал своих сотрудников с гораздо большей эффек­тивностью, чем в каком-либо другом государстве. Многие руководи­тели японских предприятий прошли все этапы становления системы качества и стали выдающимися менеджерами.

Подходы, используемые в менеджменте США и Европы, схожи, однако имеется и ряд отличительных черт, рассмотренных, в частно­сти, И.И. Семеновой [13].

Западноевропейские ученые и практики внесли значительный вклад в формирование всех четырех школ управления. Заметное влия­ние на формирование менеджмента оказали английские исследовате­ли. В 1896 г. в Великобритании вышла книга Д. Льюиса «Коммерческая организация предприятий». Идеи Ф. Тейлора в Англии пропаганди­ровались Л. Урвиком. Под его редакцией в 1956 г. вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содержится много сведений по исто­рии научного управления в разных странах.

Западноевропейские ученые занимались разработкой принци­пов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как «диапазон контроля». По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться 5—8 человек (за исключением особых случаев).

Разработкой принципов управления занимался и другой англий­ский исследователь — Л. Урвик. Им был сформулирован один из ос­новополагающих принципов управления, а именно принцип «соответ­ствия людей организации».

Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился, как и Файоль, создать тео­рию управления в целом. Наиболее крупной его работой является «Философия управления», написанная в 1923 г. По мнению Шелдона, управление включает в себя администрирование (выработку полити­ки и координацию функций), собственно управление (осуществление политики и использование организации) и собственно организацию. Особое внимание он уделял управлению производством, работе с кадрами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не счи­тал универсальными и рассматривал их лишь применительно к произ­водству.

Английские исследователи внесли существенный вклад в раз­работку метода исследования операций, который впервые стали при­менять в Англии в 40-х гг. XX в. для решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ пере­местился в Америку.

Во Франции вопросами научного управления занимались А. Ша-телье (1850-1936), Ш. Фременвиль (1856-1936), братья А. Мишлен (1853—1931) и Э. Мишлен (1859—1940). Неоценимый вклад в пони­мание менеджмента как науки внес А. Файоль.

Проблемами научного управления производством в Германии занимался В. Ратенау (1867—1922). Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог М. Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, на­званный им «бюрократия».

В Бельгии проблемы научного управления производством раз­рабатывал Э. Ландауэр (1883—1934). В 1925 г. он возглавлял организа­цию II Международного конгресса по научному управлению в Брюсселе.

Особого внимания заслуживают работы по организации произ­водства, которые выполнил К. Адамецкий (1866—1933). Он является автором теории гармонизации, в основе которой лежит необходимость разработки норм времени для выполнения производственных опе­раций. Труды Адамецкого были изданы в Варшаве только в 1970 г., а в СССР-в 1972 г.

Под влиянием бихевиоризма появилась тенденция психологи­зации управления на Западе. Заметное влияние на формирование это­го направления оказала книга X. Либенстейна «За пределами эконо­мического человека. Новая основа микроэкономики». Рассматривая модель организации как систему, на ее «входе», помимо труда и капи­тала, он предлагал рассматривать «икс-фактор», под которым пони­маются прилагаемые усилия работников. Либенстейн отмечал, что Денежное вознаграждение не является единственным фактором, пре­допределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психо­логическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Вслед за США в Европе стали проводиться эксперименты по обогащению труда, т.е. повышению его содержательности на рабочем Месте. Так, например, в шведском концерне «Вольво» был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров с 50 до 12% и повысить рентабельность на 35%.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах ши­роко прорабатывались также вопросы привлечения работников к уча­стию в управлении.

В настоящее время больше внимания стало уделяться коллек­тивной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая модель Гарцбурга предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея этой модели состоит в передаче права приня­тия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает ка­чество решений на всех уровнях управления. Каждый работник при­нимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции. Требование эффективности решений обусловливает постоянное повышение квалификации работников.

В 1929—1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис, для выхода из которого потребовалось активное го­сударственное вмешательство в экономическую жизнь стран. Англий­ским ученым Дж. Кейнсом (1883—1946) была сформулирована кон­цепция государственного регулирования экономики, основные положения которой были освещены в его книге «Общая теория заня­тости, процента и денег», вышедшей в 1936 г. Кейнс обосновал необ­ходимость государственного вмешательства в экономику, разработал основные принципы, формы и методы механизма регулирования. В дальнейшем формы и методы государственного вмешательства раз­вивались и совершенствовались.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Л. Эрхард (1897—1977). Под его руководством была осуществлена пол­ноценная экономическая реформа, позволившая Западной Германии не только «подняться с колен» после Второй мировой войны, но и за­нять одно из ведущих мест в мире по уровню своего благосостояния и развития.

В основу разработанной Эрхардом концепции социального ры­ночного хозяйства была положена теория косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществля­лось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны госу­дарства и свободе действий.

Теория социального рыночного хозяйства базируется на прин­ципе социальной ориентации рынка. Она направлена на развитие производства, которое обеспечивало всем работающим рост заработной платы при условии повышения производительности труда. Реформа сопровождалась снижением цен, которое было подкреплено приняти­ем закона, запрещающего их произвольное повышение. Были прове­дены меры, направленные на укрепление стабильности валюты, что позволило втрое увеличить экспорт.

Концепция социального рыночного хозяйства, по Эрхарду, вклю­чает в себя два основных положения:

1)  усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования;

2)  введение индикативного планирования, пришедшего на сме­ну директивному планированию. Индикативное планирование пред­полагало установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным. Директивное планирование преду­сматривало установление четкого и большого количества директив­ных показателей, обязательных для выполнения.

Государственный индикативный план составляют на 5 лет и еже­годно вносят в него коррективы. В плане приводятся ориентировоч­ные данные о приросте за 5 лет национального продукта, его распреде­лении, а также возможные структурные изменения, изменения цен и внешнеэкономических условий. Финансовые планы также состав­ляются на 5 лет и ежегодно корректируются.

Основой успеха индикативного планирования в Германии яви­лась поддержка всем населением главных целей социально-экономи­ческого развития страны на перспективу, а также баланс социально-трудовых интересов общества, известный как социальное партнерство.

Социальное партнерство представляет собой такой тип отноше­ний между предпринимателями и работниками, при котором между ними достигается социальный мир, а возникающие конфликты разре­шаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не ис­ключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, сниже­ния налогов и т.п. Однако политические забастовки, направленные на смену власти, отставку правительства или президента страны, нару­шают баланс социального партнерства.

Успехи Швеции в 50—60-е гг. XX в., как и Германии, объясняют­ся прежде всего правильным выбором модели общественного разви­тия. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Г. Мюрдалем (1898—1987). Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально ре­гулируемой экономики и социального партнерства.

Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал со­здание системы социальной защиты населения, которая гарантирова­ла бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так и для нетрудоспособного населения.

 

2.5. ПЕРСПЕКТИВЫ МЕНЕДЖМЕНТА:

 ВОЗМОЖНОЕ И ВЕРОЯТНОЕ

 

В настоящее время в сфере управления и политики, а также в тех­нике происходят глобальные революционные процессы. Немаловажен тот факт, что изменения происходят несравненно более высокими тем­пами, чем в последние десятилетия XX в., конкуренция становится безжалостной, качество всех видов деятельности постоянно повыша­ется. Все виды деятельности становятся более глобальными, посколь­ку понятие географических границ постоянно размывается. Конкурен­ция становится главной причиной слияния компаний. Ускоряются темпы технического прогресса, и возрастает его роль как фактора кон­курентной борьбы. Значительно большее внимание нужно уделять экологическим проблемам.

Недостаточно просто работать больше. Победителями в склады­вающихся условиях окажутся те, кто сможет организовать деятель­ность, нацеливающую всех сотрудников на обслуживание потребите­лей, запросы которых постоянно растут. Для того чтобы компания функционировала таким образом, необходимо будет создать «компа­нию, не имеющую границ». Для этого требуется устранение барьеров между разработкой, производством и маркетингом, а также между раз­личными категориями работающих. Должны исчезнуть и географиче­ские барьеры, чтобы сотрудники фирмы могли работать одинаково комфортно как в отделениях других стран, так и у себя в стране. Взаи­мосвязи фирмы с заказчиками и другими организациями в этом слу­чае подчинены только двум целям — обеспечению требований потре­бителя и завоеванию рынка.

Если ставить перед собой цель победы в конкурентной борьбе в следующем десятилетии, то необходимо оказывать больше доверия всем сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, пре­доставить каждому шанс на победу. Необходимо разрушить старую концепцию управления. Роль управления состоит не в том, чтобы сто­ять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдох­новлять их, придавать им новые силы.

Повышается и роль интеллектуализации трудовой деятельно­сти, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различныx иерархических уровнях. Ежегодные затраты на обучение и повы­шение квалификации должны рассматриваться не как дорогостоящие расходы, а как средство повышения эффективности деятельности фир­мы. Непрерывное обучение позволяет каждому служащему фирмы ежедневно находить лучшее решение возникающих задач. Победите­лями окажутся не отдельные бизнесмены, а фирмы целиком, в кото­рых будет создана изложенная выше организация деятельности, где не только не будут бояться быстрых темпов изменений, но и стимули­ровать их развитие.

Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогрес­са, значительное изменение кадрового состава вызывает у руково­дителей фирм большой интерес к новым управленческим идеям и кон­цепциям. Фирмы все в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. Этот повышенный интерес к проблемам управления фирмой породил целую плеяду но­вых идеологов ведения бизнеса. Некоторые из них работают в круп­нейших университетах, другие организовали собственные консульта­тивные фирмы, третьи выступают с лекциями по новым подходам к управлению. Среди фирм, пользующихся услугами этих приобрета­ющих известность консультантов, укрепляется мнение, что основным ресурсом в управлении становится не капитал, не предприятие, не пер­сонал как таковой, а знания, идеи, информационные ресурсы. Среди фирм, получивших ощутимый эффект от услуг консультативных компаний, можно назвать такие, как «Моторола», «Ксерокс», «Кодак», «АТТ», «Тексас инструменте», «Филипс», «ТФВ», «Хьюлетт-Паккард» и др.

Практически все консультанты новой волны сходятся на том, что небольшим предприятием (в том числе в рамках крупной фирмы) управляют лучше, чем большим. Также большинство из них считает, что управление должно быть основано не на функциональном прин­ципе (маркетинг, производство и т.д.), а на организации процесса про­изводства в целом. Это переносит центр тяжести с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию обеспечения нужд потре­бителей. Консультанты также считают, что время выполнения каждо­го вида работы может быть сокращено; роль самоуправляющихся групп велика; фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно Необходимо создать корпоративную сеть, объединяющую их с постав­щиками, потребителями и конкурентами.

Поскольку многие из современного поколения идеологов управ­ления пришли в бизнес из других областей деятельности, часто их кон­цепции заимствованы оттуда. Например, Д. Надлер часто черпает свои идеи из истории и философии архитектуры. Другой представитель новой волны в теории и практике управления М. Хаммер ранее быд профессором, преподавал в Массачусетском технологическом инсти­туте, а до этого разрабатывал компьютерные программы на фирме IBM Еще в те годы его занимала идея, что фирмам следует использовать ЭВМ не для автоматизации выполняемых процедур, а для переосмыс­ления методов ведения бизнеса. В 1987 г., через 5 лет после того, как он основал свою собственную консультативную фирму, он развил эту идею до концепции о том, как фирмам необходимо радикально пере­страивать организацию работ. Эту концепцию он назвал перепроекти­рованием, или реорганизацией (reengineering). Его главная идея состоит в том, что деятельность фирмы должна строиться не на функциональ­ном принципе организации производства. Любое простое дело (напри­мер, оформление заказа) на некоторых фирмах разбивается на десят­ки различных функций. Каждая функция обрастает своим аппаратом и т.п. Такая функциональная организация влечет за собой множество ошибок, задержек и увеличивает стоимость выполнения работ. Пере­проектирование всей организации и исключение всех ненужных про­цедур, по Хаммеру, позволяет сократить затраты времени и соответ­ственно финансовые затраты на выполнение работ.

В настоящее время стало очень модным сокращать число уров­ней управления на фирме. Хаммер, так же как и другие консультанты, считает, что это не панацея. Такая мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно сделает работу фирмы более продуктивной и быстро реагирующей на запросы рынка. Необ­ходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, одно сокра­щение уровней управления может просто привести ее деятельность к концу.

Идеи Хаммера частично перекликаются с идеями Дж. Сталка о времени как основном факторе в конкуренции. Еще в конце 1970-х гг. Сталк основал консультативную фирму Boston Consulting Group. Тогда в ней работало лишь несколько человек, они занимались хронометри­рованием и мониторингом самых различных процессов в деятельно­сти фирмы. Сталк пытался понять, почему продукция японских фирм значительно быстрее попадает на рынок, чем продукция их американ­ских конкурентов. Сталк и сотрудники его консультационной фирмы дают рекомендации о сокращении цикла от разработки до поставки продукции на рынок.

Концепция еще одного идеолога управления, П. Сенджа, сво­дится к «обучающейся организации». Он считает, что корпорации, так же как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Сендж, директор специальной програм­мы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, считает, что наилучший эффект дают игровые методы обу­чения. Один из способов улучшить обучение — предоставить возмож­ность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а за­тем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и ли­нейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее уви­деть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, начиная с крупнейшей кор­порации «Форд мотор компани».

Некоторые новые концепции вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляю­щим говорили о важности сильного лидера и поддерживании установ­ленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лиде­ру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полно­мочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управ­ляющим является тот, который может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лиде­ра, а на 80% — деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, де­легируя свои полномочия. Многие сейчас выдвигают идею, что очень ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми тра­дициями не дает возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации.

Даже понятие «стратегия корпорации» в последние годы пре­терпело существенные изменения. Раньше стратегия разрабатывалась в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спус­калась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом создания было соответствие задач корпорации имеющим­ся ресурсам. Однако при таком соответствии не остается места для творчества и инноваций. Только когда поставленные задачи явно не вписываются в существующие возможности, появляется элемент твор­чества, так как приходится искать новые пути для реализации идеи. Профессор Прехалад рекомендует фирмам сосредоточивать свою дея­тельность на той области, в которой они наиболее компетентны и где могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. Затем фир­ме следует искать пути расширения деятельности. Такими путями мо­гут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнерские взаимоотношения с поставщиками.

Однако пока наиболее цитируемым идеологом в мире бизнеса остается Т. Питере, соавтор бестселлера по управлению «В поисках эффективного управления». В прошлом сотрудник консультативной фирмы, Питере стал наиболее популярным в США консультантом по вопросам управления промышленной корпорацией. Почти все приме­ры эффективной организации работ Питере черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессио­нальные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организа­ции фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях вы­полняется многофункциональными рабочими группами, которые ис­пользуют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициато­рами работы, создают новые проекты, находят потребителей и созда­ют систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные цент­рализованные отделения в подобных компаниях практически отсут­ствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между кото­рыми устанавливаются свободные связи.

Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми факторами успеха являются знания и информация. Для выживания управляющим фирмой завтра придется действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совер­шенствования норм, процедур и т.д.

Президент компании «Юни Дата Систем» X. Суда полагает, что предприятие будущего будет ориентировано на выпуск изделий по индивидуальным заказам. В связи с этим требуется новая концепция производства, позволяющая определять потребности клиентов, кото­рые существенно диверсифицировались, а следовательно, должно быть диверсифицировано и производство. Кроме того, необходимо суще­ственное сокращение продолжительности цикла производства, которое контролировалось всегда. Однако базой для такого контроля стало время реализации заказа, измеряемое с момента получения материа­лов или заказа до отгрузки потребителю готовой продукции.

В современных условиях стало важно выпускать товары тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент переместился с того, как выпускать, на то, что, когда и сколько выпускать. Отсюда необходимость развивать такое производство, которое могло бы удовлетворить спе­цифические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, кото­рый может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение восьми дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.

Реорганизация современного производства должна преследовать решение трех основных проблем:

1)  интеграция разработки и производства. Для решения про­блем, вызванных увеличением числа модификаций изделий и повы­шением степени их специализации, необходима интеграция процес­сов разработки и производства;

2)  синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно орга­низовать производство, ориентированное на текущий спрос;

3) реализация выпуска единичных изделий на конвейере. Это оз­начает решение первых двух задач на поточном производстве. Серий­ное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансфор­мировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.

Реальные факторы новой организации производства включают в себя изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудо­вание. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей меж­ду этими факторами, то система станет неуправляемой вследствие сво­их исключительно больших масштабов. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных про­блем результаты обычно выражают в виде схем. Единственной возмож­ностью достижения прогресса в будущем таких систем является не­прерывное улучшение и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся услови­ям (рис. 2.1) [7]. В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей между деталями и оборудованием.

Рис. 2.1. Формирование признаков предприятия будущего

 

Наиболее распространенными стратегиями, обеспечивающими адаптацию фирм к изменениям рыночной ситуации, являются внедре­ние программ комплексного управления качеством, использование параллельного проектирования, организация производства по прин­ципу точно в срок, реорганизация информационных систем, организа­ция гибких систем производства, внедрение программ непрерывного совершенствования технологических процессов, привлечение потре­бителей к проектированию изделий на ранней стадии, размещение проектировщиков с учетом необходимости частого их общения с по­требителями результатов их труда, управление автоматизированной обработкой данных, организация самоуправляемых групп, обеспече­ние технологичности изделий и пр.