ГЛАВА 11

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

11.1. РЕСУРСЫ, КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Эффективность управления является сложной, комплексной и многогранной экономической категорией, включающей в себя поня­тия эффективности государственного управления и менеджмента, а также эффективности менеджмента организации. Знание общей те­ории менеджмента, в том числе системного, процессного и ситуацион­ного подходов, обеспечивает формирование на этой базе цельной концепции современного эффективного менеджмента. Недостаток раз­личных подходов к управлению заключается в том, что они сосредото­чивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рас­сматривают эффективность управления как интегральный показатель, зависящий от многих разнообразных факторов.

Системный подход к эффективности управления. При рассмот­рении этих проблем с позиций системного подхода, широко использу­емого в менеджменте, эффективность управления раскрывается на основе слияния содержательного и формально-логического подходов.

Все объекты управления являются системами и не могут быть описанs одним параметром, они всегда многомерны. Эффективность управления организационной системой нельзя обеспечить, не выходя за рамки самого объекта управления. Организационная система (сис­тема управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система), и субъектом управления (управляющая сис­тема). Эффективное управление подразумевает взаимодействие управляющей системы (субъекта управления) с внешней и внутренней сре­дой объекта управления, обеспечивающее достижение управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами из воз­можны! альтернатив (результативность) при ограниченных ресурсах. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности деятельности социально-экономической системы, по­этому эффективность определяется также степенью результативности самой организационной системы. Результативность проявляется в том, что с точки зрения экономики и общества в целом своевременно и качественно «делаются нужные и правильные вещи»1. В то же время эффективность управления является следствием того, что в процессе оптимального функционирования объекта и субъекта управления пра­вильно создаются «эти самые вещи», обеспечивается развитие орга­низационной системы в запланированном направлении при выполне­нии определенных количественных и качественных показателей и ограничений.

С наибольшей эффективностью организационная система фун­кционирует в конкретных пространственно-временных границах, яв­ляясь открытой системой. Она представляет собой целостный комп­лекс взаимосвязанных элементов, ориентирована на достижение дерева соподчиненных, опосредованных целей, имеет устойчивую внутрен­нюю структуру, образуя особое единство со средой и представляя со­бой элемент системы более высокого порядка. Элементы любой орга­низационной системы обычно выступают как системы более низкого порядка, внося свой вклад в характеристику целостного комплекса, который всегда качественно отличается от простой суммы составляю­щих его частей. Организационная система (система управления) од­новременно является и объектом управления (управляемая система), и субъектом управления (управляющая система). Таким образом, эф­фективность управления, раскрываемая посредством результативно­сти объекта управления, является оценкой того, что делает управляе­мая система. Вторая составляющая эффективности управления (по отношению к организационной системе) является оценкой того, как система управления добивается соответствующих результатов. Успешность функционирования организационной системы — это ком­плексная оценка, слагаемая из приведенных выше составляющих.

Одной из основных задач любой организационной системы, обес­печивающей достижение ею результатов, является преобразование ресурсов, которые она получает от окружающей среды (рис. 11.1). К числу важнейших из них относятся: человеческие и материальные ресурсы, информация, знания, а также пространство и время. Эти ком­поненты в менеджменте принято называть входами.

В процессе преобразования открытая система обрабатывает эти входы, переводя их в желаемые конечные состояния или цели, в том числе в продукцию или услуги. Полученные результаты являются выходами системы, которые она выносит в окружающую среду, т.е. организацион­ная система представляет собой механизм преобразования входов в вы­ходы. Если управление организационной системой эффективно, то в процессе изменения появляются возможные дополнительные выходы, например прибыль, увеличение доли рынка, рост объема продаж (в бизнесе), достижение общественных, социальных целей и т.п.

Содержательный подход к изучению эффективности управле­ния учитывает все рассмотренные ранее аспекты познания идей и опы­та, относящихся к такому сложному и многостороннему виду челове­ческой деятельности, как управление социально-экономическими системами, в том числе людьми и организациями. Он обеспечивает формирование методологической основы, которая служит фундамен­тальной базой для последующего изучения специальных аспектов эф­фективного управления. Методологическое знание, создаваемое общей теорией, которая содержит функциональные категории, понятия, прин­ципы, методы, систему функций и задач менеджмента, выступает в форме познавательных приемов формирования знаний — особого специфического ресурса эффективного менеджмента.

Формально-логический (формализованный) подход к исследо­ванию сформулированной проблемы, используя аппарат дискретной  математики, аналитические и статистические методы, опирается на  методы компьютерного моделирования, повышающего эффективность  принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

Процессный подход к эффективности управления. Процессный подход в менеджменте рассматривает эффективное управление  как процесс достижения управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами в виде серии взаимосвязанных непре­рывных действий, называемых управленческими функциями, каждая из которых также представляет собой процесс. Управление является общей суммой всех функций, как основных (общих), характеризующих процесс управления в целом, так и конкретных, отражающих тех­нологическое распределение работ по управлению.

Процессный и системный подходы наиболее целесообразно при­менять в спокойной обстановке и в процессе планомерного управления

Ситуационный подход к эффективности управления. Ситуа­ционный подход (как и системный) представляет собой способ мыш­ления об организационных проблемах и их решениях. Этот подход расширил практическое применение теории систем, определив основ­ные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организа­цию. Его применение позволяет увязать конкретные приемы и кон­цепции менеджмента с определенными ситуациями для того, чтобы обеспечить достижение объектом управления своих целей и интере­сов с наилучшими результатами и таким образом сделать управление наиболее эффективным.

Основной целью управляющей системы является поддержание и развитие управляемой системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показа­телей и ограничений. К ее задачам относят:

■  мониторинг состояния системы управления;

■  выявление необходимости осуществления управляющих воз­действий;

■  разработку управляемого решения — целенаправленного воз­действия;

■  прогнозирование пути реализации и результата;

■  принятие управленческого решения;

■  планирование пути реализации и результата;

■  реализацию управляющего воздействия.

Эффективность государственного управления. Особенностью

такого управления являются политические, правоведческие, соци­альные аспекты управленческой деятельности, поэтому его эффектив­ность представляет собой относительную характеристику результатив­ности государственной власти в достижении общественных целей, удовлетворении общественных потребностей в условиях регламента­ции ресурсов государством.

Объектом и предметом государственного управления является управление общественной жизнью людей. Эффективность государ­ственного управления как структуры управления организационными системами проявляется на макро-, мезо- и микроэкономическом уров­нях управленческой деятельности. Субъектом государственного управ­ления в Российской Федерации выступает система органов публич­ной власти государства (законодательной, исполнительной, судебной)

во взаимосвязи звеньев организационной структуры государственно­го и муниципального управления. Каждый уровень публичной власти 1 (федеральный центр, субъекты РФ, местное самоуправление) имеет свои самостоятельные органы со своей исключительной компетенци­ей. Однако не все органы государства, государственные и муниципаль­ные предприятия, организации и учреждения непременно участвуют в управлении. Многогранность функций государства, его связей с об­ществом определяет различные направления и характер деятельности государственных органов, их служащих, разную меру и разные спосо­бы их участия в формировании и реализации управляющих воздей­ствий.

Эффективность государственного менеджмента. Государствен­ный менеджмент — это подсистема государственного управления (табл. 11.1). Эффективность государственного менеджмента, в пред­метную область которого входит государственное хозяйство, включа­ющее в себя управление отраслями, сферами экономики, государствен­ными и муниципальными предприятиями, характеризуется степенью результативности как объекта управления, так и собственно управлен­ческой деятельности. Степень этой результативности оценивается ко­личественными и качественными показателями, в том числе на феде­ральном уровне, уровнях субъектов РФ и муниципальных.

Эффективность менеджмента организации. В современной эко­номике всеобщей конкуренции, экономической свободы субъектов рынка и полной их ответственности за результаты хозяйствования ус­пех организации в достижении своих целей возможен при обеспече­нии эффективности ее менеджмента. Эффективность управленческой деятельности является обязательным условием выживания и долго­срочного успеха фирмы в рыночной среде, а конкуренция — двигате­лем эффективности.

Эффективность менеджмента организации как системы управ­ления характеризуется целесообразностью деятельности, результатив­ностью управляемой и управляющей систем, оцениваемых количе­ственными и качественными показателями (рис. 11.2). Анализ результатов деятельности организации и путей ее развития осуществ­ляется на основе сравнения возможных альтернатив. Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.

Управление предпринимательской деятельностью в постиндус­триальной экономике требует целенаправленного и целесообразного выполнения как основных функций руководства организацией, т.е. об­щих функций, отражающих процесс управления в целом, так и конк­ретных, соподчиненных с технологическим распределением работ по управлению. Таким образом, эффективность организации неразрывно связана с целями организации.

Согласно точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии М. Фридменом, истинная роль бизнеса состоит в получении прибыли честным способом, с отчислением государству соответствующих налогов.

Согласно другой точке зрения современные организации — это нечто большее, чем экономическая целостность, они несут ответствен­ность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспече­ния эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Орга­низации, являясь сложной частью окружающего мира, включающего в себя множество составляющих, от которых зависит само их суще­ствование, обязаны быть активно социально ответственными.

Таким образом, при рассмотрении эффективности менеджмен­та организации эффективность управления представляет собой отно­сительную характеристику результативности конкретной системы уп­равления, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъек­та управления), причем эти показатели бывают как количественны­ми, так и качественными.

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.

Внешняя эффективность управления определяет результатив­ность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы тре­бованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в ча­сти использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления — это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она по­казывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей ска­зывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инве­стиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, де­лового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

Трудовые ресурсы. Эффективный менеджмент, обеспечиваю­щий выживание и долгосрочный успех организации в условиях ры­ночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внеш­ней среды — на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды — на персонал. Исходное значение человеческих способностей в общественном производстве всегда отмечалось эконо­мистами. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматри­ваются с позиций человеческого капитала. Изменения в его структуре определяются развитием научно-технического прогресса. Люди явля­ются носителями следующих видов капитала: здоровья, культурно-нравственного, трудового, организационно-предпринимательского, интеллектуального. Человеческий капитал, целесообразно используе­мый для производственной деятельности по созданию продукции и ус­луг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества. Целостный вид теория человеческого капитала получила в работах ученых чикагс­кой школы Т. Шульца и Г. Беккера, которым была присуждена за их вклад в экономическую науку Нобелевская премия (1979 и 1992 гг.). Процесс воспроизводства и совершенствования человеческого капи­тала требует специальных социальных технологий и предприятий. Социальные технологии отличаются от технологий материального производства своей сложностью и длительностью трудовых процессов.

Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности  менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть вы­ражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использо­вания интеллектуальной собственности, оценки контролируемого ка­питала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управ­ления, гораздо важнее их качество.

Знания. П. Друкер, рассматривая роль трудовых ресурсов в обе­спечении эффективности управления, выделяет знания в особый специфический ресурс. «Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание — это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности... Знание само по себе бесполезно в бизнесе (и не только в бизнесе); оно эффективно только в той мере, в которой оно вносит вклад в жизнь за пределами бизнеса, — в мир рынков и потребителей...» [4. С. 275]. Источником выживания

бизнеса и его роста является особое специфическое знание, которое обусловливает специализацию группы людей в конкретном виде пред­принимательской деятельности. В связи с тем что любое знание уста­ревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Вы­воды анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возмож­ности, а также определить потребность в новых знаниях или в совер­шенствовании уже существующих.

Материальные ресурсы — это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.

Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наи­более мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распреде­ления. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресур­сов и прежде всего высококвалифицированных кадров является мак­симизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проде­ланных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыле­ние первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перс­пективной для фирмы цели, недопустимо.

Информация. Информационные товарные рынки и рынки ин­теллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начина­ют охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В совре­менной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в иннова­ционной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продук­тов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важ­нейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозмож­но без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее ог­ромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измере­ния издержек на управление, а также результатов управления и полу­чения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы успешно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Ин­формация организационной системой используется постоянно и не­прерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преоб­разования фирмой поступающих ресурсов.

Время — это особый необходимый, незаменимый, уникальный ресурс. В процессе достижения цели время является самым дефицит­ным и скудным ресурсом. П. Друкер в своей книге «Эффективное уп­равление» отмечает, что «срок, назначенный для достижения опреде­ленных результатов, является одним из решающих факторов при выборе соответствующих ресурсов. Усилия, которые обещают дости­жение результатов в течение меньшего срока, вероятнее всего, окажутся напрасной тратой не только времени, но и ресурсов, и денег» [4. С. 206].  Иные ресурсы можно накапливать, приобретать, создавать, заменять  и расходовать по усмотрению, например, в определенной мере человеческий труд можно заменить капиталом, использовать больше знаний,  интенсифицировать применение интеллектуального капитала. Время абсолютно незаменимо, не зависит от человека и применяется как дан­ность. Оно, не будучи истраченным, теряется безвозвратно, поэтому требуется особая ответственность в отношении к нему. Его нельзя ку­пить, занять, добыть каким-либо способом. Каким бы высоким ни был спрос на время, его предложение не растет. Все организационные сис­темы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы во времени, т.е. все работы выполняются во времени и поглощают его. Эффективное управление подразумева­ет обязательный учет и рациональный подход к предполагаемому и фактическому расходу времени в процессе деятельности любой орга­низационной системы. Эффективность менеджмента имеет ярко вы­раженный временной аспект, т.е. действия, эффективные в кратко­срочной перспективе, могут оказаться совершенно несостоятельными для отдаленного будущего организации, и наоборот.

Пространство. Все организационные системы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы не только во времени, но и в пространстве. Движение мате­риальных и информационных потоков осуществляется и во времени, и в пространстве от их первичного источника до конечного потребите­ля. Пространство представляет собой ресурс, который обеспечивает формирование пространственного вида организации, т.е. наиболее ра­циональное расчленение процесса обработки входов на частичные про­цессы и закрепление их за отдельными звеньями организации, определение их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. На­личие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым усло­вием создания производственных объединений, расширения и рекон­струкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональ­ную загрузку рабочих и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Про­странство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду орга­низации.

Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, ка­кое пространство каждое государство создает и поддерживает для от­раслей национальной экономики. Единство экономического простран­ства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономи­ческого пространства по кругу продавцов, по территориальному при­знаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует со­вершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным ком­понентом стратегического анализа, проводимого в целях:

■  постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;

■  определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

■  избежания кризисных ситуаций.

К примерам зависимости организации от пространства относит­ся получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосроч­ном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необ­ходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слия­ний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособ­ленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка сво­ей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.

Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.

П. Друкер выделял семь категорий результативности менедж­мента:

1) действенность — степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат срав­нения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;

2) производительность — отношение количества единиц на вы­ходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную резуль­тативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, ин­формации). Производительность — это количество продукции, произведенное в единицу времени;

3) экономичность — степень использования организацией необ­ходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического рас­хода ресурсов;

4) прибыльность — соотношение между доходами и суммарны­ми издержками. Критерий прибыльности многими экономистами за­меняется показателем «эффективность», который характеризует со­отношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система;

5) качество продукции — соответствие характеристик продук­ции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество про­дукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обус­ловленные или предполагаемые потребности;

6) инновационная активность — процесс создания, распростра­нения, внедрения и использования новшеств в различных (функцио­нальных) областях деятельности организации, обеспечивающий орга­низационной системе получение конкурентных преимуществ;

7) качество трудовой жизни работников — условия труда работ­ников, которые проявляются в реакции персонала организации на со­зданные в ней социально-экономические (психологические, соци­альные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.

Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим ка­тегориям необходимо добавить такой показатель, как качество управ­ления, который отражает способность субъекта управления соответ­ствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.

Качество. Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определен­ность предмета, в силу которых он является данным, а не иным пред­метом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием пред­мета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Ка­тегория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».

В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном исполь­зовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресур­сов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.

В теории управления категория «качество» используется как характеристика следующих взаимообусловленных и соподчиненных понятий:

■  качество конечных состояний, являющихся результатом пре­образования и обработки входов, в том числе качество продукции (то­варов, работ, услуг);

■  качество труда;

■  качество основной деятельности организационной системы;

■  качество управления.

Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состо­ит в том, что качество труда определяет качество основной деятельно­сти организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющих­ся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспе­чение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менедж­мента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.

Качество управления. Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирова­ния всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возмож­ности этих систем совершенствоваться. Качество управления оцени­вают по следующим основным параметрам:

скорость принятия важных решений. Ход времени обычно обус­ловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует прини­мать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В биз­несе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений жела­тельное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партне­рами, утрате выгодных контрактов и т.п.;

обоснованность принятия важных решений. Эффективное реше­ние — это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтер­нативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определе­ния существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организа­ционной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;

реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и ус­тановлены субординационные отношения между людьми и организа­ционными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и верти­кальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают фор­мальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;

возможность делегирования полномочий. Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пре­делы полномочий расширяются в направлении более высоких уров­ней управления организации. Большая часть полномочий руководи­теля определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Дан­ное обстоятельство указывает на то, что реального делегирования мо­жет не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, воз­можно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руко­водители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются след­ствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответ­ственностью, а также использования положительных стимулов;

контроль выполнения решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их испол­нение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и под­лежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контро­ля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;

система поощрений и наказаний. Она предназначена для повы­шения эффективности деятельности персонала, направленной на до­стижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей}, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетво­рять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и на­казаний существенно влияет на психологический климат, существую­щий в организации;

проходимость информации «вниз». Это эффективность межуровневых коммуникаций в организационной системе. Информация пере­мещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикаль­ных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, ре­комендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда).  Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но ; насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;

проходимость информации «вверх». Передача информации в рам­ках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на выс­шие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функ­цию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Та­ким путем руководство узнает о текущих или назревающих пробле­мах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве;

кадровая политика. Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармонич­ного и эффективного (в интересах организационной системы и персо­нала) включения сотрудников в жизнь организации;

качество планирования деятельности. Оно отражает эффектив­ность последовательных действий всех членов организации, направ­ленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или опе­ративного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы до­стичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее вре­мя организационная система, куда она хочет двигаться, как собирает­ся это сделать;

лидерство. Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей орга­низации. В значительной мере определяет возможность нововведений.

Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить сле­дующие основные факторы эффективности менеджмента:

■ своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внеш­ней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

■  стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

■  высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное дости­жение целей организационной системы;

■  системность действий организации, ее менеджмента как ме­ханизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

■  высокая организационная культура, в том числе стиль управ­ления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Качество управления и эффективность менеджмента диалекти­чески взаимосвязаны, они отражают разные состояния управления.

Качество — это одновременно и средство, и результат эффективности. То же можно сказать и об эффективности, выступающей как средство и результат высокого качества.

Приведенные выше факторы являются генеральными направ­лениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

 

11.2. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Организационные системы в процессе своей основной деятель­ности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограниче­но, в том числе на управление затрачивается значительная часть наи­более активной их составляющей — трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объек­тивно обусловливают необходимость повышать уровень рациональ­ности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходи­ма реализация на практике следующих трех важных принципов.

1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организаци­онным системам характеристик помогает выявить воздействие факто­ров внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концеп­ция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называе­мыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две ос­новные категории: внутренние и внешние.

Внутренние переменные характеризуют конкретную организа­цию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные явля­ются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в органи­зации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внут­ренних переменных, определяют результативность, эффективность и производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.

Внешние переменные являются факторами внешней среды, ко­торые оказывают влияние на успех организационной системы в до­стижении целей. Они находятся вне контроля руководства организа­ции, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реаги­ровала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказы­вать различные по глубине и скорости воздействия.

3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управле­ния является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принима­ется в условиях неопределенности и слабой структурированности про­блем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внеш­них факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управле­ния последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является слож­ным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента. Повы­шение эффективности менеджмента в организации должно осуществ­ляться на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питере и Р. Уотерман в книге «В поисках эффективного управле­ния» [12]. Они определили эффективность как систему «75», в кото­рой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.3):

1) структура {structure);

2) системы (формальные и неформальные) {systems);

3) стиль поведения (стиль, мотивации) {style);

4) состав персонала {staff);

5) совместные ценности {shared values);

6) стратегия {strategy);

7) сумма навыков (skill) — профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.

Рис. 11.3. Направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента (система «7S»)

На основе исследования результативности объекта, а также ка­чества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и ра­дикальный характер. В рамках направлений системы «75» осущест­вляют следующий комплекс мер.

1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффек­тивного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информа­цией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, кон­троля, обучения, а также использования положительных стимулов.

2.  Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при при­нятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникацион­ных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение на­учных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулиро­вания. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформаль­ных групп к принятию решений.

3.  Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функ­ционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведе­ния с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оцен­ки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользо­ваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наи­более подходящими для конкретной ситуации.

4.  Применение наиболее эффективных методов подбора персо­нала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого со­става работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в том числе для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения ква­лификации работников, обучения, переподготовки.

5.  Упорная работа по созданию организационной культуры, вы­работке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотруд­никами. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечело­веческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персо­нал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсис­темами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.

6.  Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы.

Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутрен­ним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

7. Осуществление анализа специализированных для конкретно­го бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставле­ние выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, та­ким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответ­ствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвали­фицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отда­ча на каждую единицу проделанных работ.

Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которо­го является для организации наиболее актуальным, однако необходи­мым условием при этом является учет координационных и суборди­национных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффек­тивности деятельности объекта управления отражают результаты срав­нения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выяв­ление динамики роста или падения эффективности и принятие соот­ветствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента. Такими критериями выступают обоб­щающие и частные показатели достижения запланированных резуль­татов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресур­сов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента пред­ставляет собой последовательный ряд следующих действий:

1) выработка целей оценки;

2) обоснование критериев оценки;

3) определение состава исходных данных, используемых в про­цессе оценки;

4) выработка требований к критериям оценки;

5) выбор методов расчета критериев;

6) расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероп­риятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся — входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позво­ляет связать критерии с составными частями организации и, следова­тельно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управ­ляющей системы:

1) механизмы внутренней координации;

2) процедуры стимулирования;

3) системы информации;

4) структура принятия решений.

Эффективность менеджмента (Эм) может быть выражена сле­дующим образом:

Для характеристики экономической эффективности управляе­мой системы на государственном уровне среди других в качестве обоб­щающего показателя используется национальный доход (вновь создан­ная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта — прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управляе­мой системы насчитывают более шестидесяти. К ним относятся: рен­табельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фон­доемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Как обобщающие показатели социальной эффективности орга­низационной системы могут быть использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъек­та на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности организа­ционной системы являются: своевременность выполнения заказов,

полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, после­продажный сервис и др.

Традиционно экономическая эффективность управляющей си­стемы определяется следующими показателями.

Обобщающий показатель эффективности управляющей систе­мы (субъекта управления):

Эс у = П : Зу или Эс у = Д : Зу,

где                   П — прибыль организации, руб.;

Д — доход организации, руб.;

Зу — затраты на управление, руб.

Частными показателями эффективности управляющей системы являются:

1) доля численности управленческих работников в общей чис­ленности работающих в организации:

Кч = Чу:Ч0,

где                  Чу — численность работников управления, чел.;

Чо — численность работников организации, чел.;

2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:

К3 = Зу: Зо6щ,

где      Зо6щ — общие затраты организации, руб.;

3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):

КЗП = 3У:К,

 где      К — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

4) норма (коэффициент) управляемости:

Ку = Ч0:Чу,

где                   Чо — численность работников организации, чел.;

 Чу — численность работников управления, чел.

К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:

■  снижение трудоемкости обработки управленческой информа­ции;

■  сокращение управленческого персонала;

■  сокращение потерь рабочего времени управленческого пер­сонала за счет улучшения организации труда, автоматизации опера­ций в сфере управления и др.

Улучшение показателей эффективности менеджмента возмож­но в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффектив­ности мероприятий по совершенствованию управления является на­числение годового экономического эффекта, полученного от их реа­лизации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

Кэ = Эг:Зу,

где                  Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;

Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления,руб.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле

Эг=С-ЗухЕн

где                  С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления,руб.;

 Ен — отраслевой нормативный коэффициент эффективности, руб.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых ме­роприятий по совершенствованию управления также используется коэффициент общей эффективности (близкий по своему смыслу к Кэ — коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭо6щ= Эо6щ:Зу,

где      Эо6щ — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.

Обоснование экономической эффективности совершенствова­ния управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.

Показатели социальной эффективности управляющей систе­мы. Социальная эффективность определяется отношением показате­лей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закрепле­нии здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержа­тельности его труда.

Обобщающими показателями социальной эффективности управ­ляющей системы являются: доля решений, принятых по предложени­ям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности управляю­щей системы относятся: степень технической оснащенности управлен­ческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифи­кационный уровень кадров и т.п.

Методы прямой оценки экономической эффективности управля­ющей системы, базирующиеся на отношении экономических результа­тов труда к затратам труда, в определенной степени ограничены. Вслед­ствие этого получили распространение методы косвенной оценки, включающие в себя определение удельного вклада работников в итого­вые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конеч­ных результатах деятельности управляемой системы, например, показа­тель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:

Эус=Ру:Зуд,

где       Ру — результативность управления (например, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т.п.), ед.;

Зуд — удельные управленческие затраты.

Экономическая эффективность от совершенствования органи­зации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:

■  на этапе анализа с целью определения целесообразности пе­рестройки организации труда;

■  этапе оптимизации для выбора наиболее рационального ва­рианта проектных решений (расчетная эффективность);

■  этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствова­нию организации труда существует несколько методик. В качестве ос­новных общих показателей экономической эффективности меропри­ятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

Однако оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной процеду­рой. В то же время возможно использование следующих показателей.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле

Эг = (С1 - С2 ) х Вг - Ен х Зед,

где   С1 С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совер­шенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.;

Вг — годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствова­нию организации труда в натуральном выражении, руб.;

Ен — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективно­сти (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Г„); для ме­роприятий по совершенствованию организации труда Ен = 0,15; Т„ = = 6,7 года;

Зел — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением меро­приятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому общую экономию, достигнутую за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, определяют по следующей формуле:

Эо6щ = Эв +Эд.с + Эт - З,

где         Эв — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

Эд.с — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры уп­равленческих работников в функциональных и производственных служ­бах, чел.;

Эт — экономия, полученная за счет более широкого и рационального исполь­зования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материа­лов, руб.;

3 — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершен­ствованию организации труда, руб.

Наряду с традиционными методами, учитывающими максими­зацию производительности и минимизацию затрат, возможно приме­нение балльных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления.

1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.

Аддитивный критерий:

 

Использование этих критериев позволяет компенсировать не­достаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.

2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менедж­мента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска или, наобо­рот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на при­быль и объем затрат.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствова­нию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содейству­ет стабильности функционирования организации.

 

11.3. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА, ТИПОЛОГИЯ И ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Диверсификация, специализация и интеграция являются стра­тегиями эффективного менеджмента. Разработка и реализация стра­тегических решений, которые соответствуют внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентированы на сово­купность как глобальных идей развития, так и идей конкретного пе­риода, является главным источником эффективного менеджмента. Формулировка стратегии (образа действий), распространяющейся на долгосрочные цели и действия организационной системы, и адекват­ный для решения этой проблемы инструментарий — центральное зве­но управления. Этот вид деятельности управленческого персонала в менеджменте получил название «стратегическое управление». Тер­мин «стратегическое управление» стали использовать в 60—70-х гг. XX в. для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Систему стратегического управления, элементами которой вы­ступают субъект управления и объект управления, принято называть стратегическим менеджментом (рис. 11.4).

Стратегический менеджмент обеспечивает достижение перспек­тивных целей развития организации поэтапно:

 

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

Рис. 11.4. Содержание стратегического менеджмента

■  выделение ресурсов организационной системы под стратеги­ческие цели независимо от фактической структуры управления ее де­ятельностью;

■  создание центров руководства каждой стратегической целью;

■  оценку и стимулирование подразделений организации и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Под стратегией в стратегическом управлении понимают долго­срочное, качественно определенное направление развития организации, связанное со сферой деятельности организации, средствами и форма­ми ее деятельности, системами взаимоотношений внутри организации, а также ее позициями в окружающей среде, приводящими организа­цию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно оха­рактеризовать как совокупность долгосрочных, соподчиненных, скоординированных задач, касающихся поведения в среде, решение кото­рых должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Таким образом, эффективный менеджмент требует системати­зированной и целенаправленной программы действий, снижения чис­ла задач до разумных пределов. Стратегия должна быть не слишком сложной, состоять из серий простых задач и содержать варианты раз­личных подходов к достижению целей.

Уровни разработки стратегии организации. Предусматривает­ся следующий субординационный метод разработки стратегии: выс­шее руководство организации — руководство СЗХ, отделений органи­зации — функциональные руководители — менеджеры низшего уровня (руководители отделов, в том числе функциональных) (табл. 11.2). Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух названных выше направлений. Дефицитные ресурсы целесообразно концентрировать на самых главных перспективах и результатах.

Какой бы ни была программа организации, с ее помощью дол­жен быть решен вопрос о масштабе и структуре основной деятельно­сти и определено оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходи­мо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максималь­ный эффект. При этом надо подчеркнуть, что диверсификация основ­ной деятельности также имеет большое значение. При определении масштаба и структуры основной деятельности организации необходи­мо сделать выбор из следующих двух вариантов:

■  ограниченная сфера деятельности одного направления — спе­циализированная организация (одиночный бизнес);

■  деятельность, включающая в себя ряд принципиально различ­ных направлений, — диверсифицированная организация.

При этом необходимо определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией.

Соотношение между диверсификацией, специализацией и ин­теграцией. Баланс между диверсификацией и специализацией опре­деляет масштаб деятельности организации. В менеджменте выделяют два главных типа диверсификации: связанную и несвязанную. Связан­ная диверсификация представляет собой новую область деятельности организационной системы, связанную с существующими областями (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация является новой областью деятельности, не имеющей очевидных связей с существующими сфе­рами деятельности организации.

Современная концепция эффективного стратегического менед­жмента предусматривает при разработке стратегии организации ис­пользование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения СЗХ. Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который органи­зация имеет или желает получить выход. Первоначально формируют набор СЗХ, затем осуществляют отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Анализ проводят с учетом специализации организации и предполагают соот­ветствующую диверсификацию. Такой подход позволяет оценить пер­спективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна раз­работать соответствующую номенклатуру продукции, с которой соби­рается выйти на рынок в данной области.

П. Друкер отмечает, что осуществление специализации и дивер­сификации изолированно друг от друга редко приводит к успеху.

Для обеспечения эффективности менеджмента организация должна быть диверсифицированной или в области своих товаров, ра­бот, услуг, рынков и конечных пользователей и обладать высокой сте­пенью концентрации в своей базовой области интеллектуальных зна­ний, или в сферах своих интеллектуальных знаний и иметь высокую степень концентрации в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей.

Если организация занимает промежуточное положение в балансе между специализацией и диверсификацией, то это не может считать­ся удовлетворительным. Баланс между специализацией и диверсифи­кацией в значительной степени определяет продуктивность ресурсов организационной системы. Дисбаланс между основными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между спе­циализацией и диверсификацией.

Рамки основной деятельности организации следует пересмат­ривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных зна­ниях. Любое изменение в замысле основной деятельности организа­ции и в областях, где она имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции.

 Перспективная интеграция (стратегия вперед идущей вер­тикальной интеграции), т.е. расширение рамок основной деятельно­сти в пользу рынка, обычно дополняет диверсификацию.

Регрессивная, или последующая, интеграция (стратегия обратной вертикальной интеграции), т.е. интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью, является способом осу­ществления концентрации, как и горизонтальная интеграция.

Дополнительной причиной для интеграции, как перспективной, так и регрессивной, является несоответствие между затратами и при­былями на определенных стадиях экономического процесса. Отправ­ной точкой для принятия решений, связанных с интеграцией, являет­ся анализ структуры и потока затрат для всего экономического процесса. Сочетание стадий в экономическом процессе, при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благо­приятным в течение длительного периода времени, является лучшим балансом интеграции для данной конкретной деятельности системы.

Специализация, диверсификация и интеграция оказывают боль­шое влияние на эффективность менеджмента, но связаны со значитель­ным риском. Оценку принятия управленческих решений в их отноше­нии следует проводить по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением.

Выбранный для организационной системы масштаб и форма этих стратегий должны так повысить эффективность менеджмента, чтобы организация могла полностью изменить все свои характеристи­ки. При этом организация должна позволять себе принять риск, свя­занный с изменением в сферах деятельности, рынках, интеллектуаль­ных знаниях, товарах или технологиях.

Типология стратегий развития организаций. Примером конк­ретных стратегий, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить:

■  увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента при сохранении цены;

■  начало производства определенного продукта при одновре­менном сокращении производства другого продукта;

■  осуществление перехода на групповую форму организации труда;

■  развертывание широкой кампании по рекламированию про­дукции для увеличения объема продаж.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако' существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и рамки, в ко­торые вписываются стратегии.

По мнению М. Портера, существуют три основные области вы­работки стратегии поведения фирмы на рынке:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация и диверсификация в производстве продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация уси­лий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Наибольшее распространение получили следующие проверен­ные на практике основные (эталонные) стратегии развития бизнеса:

■  стратегии концентрированного (интенсивного) роста — стра­тегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, страте­гия развития продукта;

■  стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вер­тикальной интеграции (регрессивная интеграция), стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция), стра­тегия горизонтальной интеграции;

■  стратегии диверсифицированного роста — стратегия концен­трической (центрированной) диверсификации, стратегия горизонталь­ной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации;

■  стратегии сокращения (стратегия последнего средства) — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокраще­ния, стратегия сокращения расходов;

■  комбинированные стратегии — любое сочетание ограничен­ного роста, роста и сокращения.

Стратегия усиления позиции на рынке (глубокого проникнове­ния на рынок) предполагает концентрацию усилий организации на завоевании лучших позиций на определенном рынке с конкретным продуктом. Эту стратегию также называют методом экономии издер­жек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках пу­тем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспо­собных цен, наступательная реклама или интенсификация продвиже­ния товаров и т.п.

Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) заклю­чается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Стратегия развития продукта (совершенствования товара) ориентирована на решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном органи­зацией рынке.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля за по­ставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо приобретать новые компании, осуществляющие снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над струк­турами, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попыт­ках организации получить во владение или поставить под контроль хозяйствующих субъектов конкурентов.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том слу­чае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с дан­ным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможнос­тей производства новых продуктов, которые заключены в существую­щем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, техноло­гически не связанных с уже производимыми товарами. Новые продук­ты (товары, работы, услуги) реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждает­ся в перегруппировке сил после длительного периода роста или необхо­димо повысить эффективность в связи со спадами и кардинальными из­менениями в экономике, например структурной перестройкой и т.п.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочно­го взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в крат­косрочной перспективе.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов предусматривает поиск возмож­ностей уменьшения издержек, а также проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия достаточно близка к стратегии сокращения.

Процесс выбора стратегии включает в себя этапы разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разрабо­тать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям раз­вития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия, а на третьем — анализируются альтернативы в рамках вы­бранной общей стратегии организационной системы. Их оценивают по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержа­нием.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического пла­нирования. Часто организация определяет стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

■  понизить цены на продукцию;

■  продавать товар через большее число магазинов;

■  представить на рынок новую модель;

■  через рекламу представить более привлекательный образ то­вара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Выбор альтернатив эффективного управления. Стратегический анализ специализированной организации с ограниченной сферой дея­тельности одного направления (одиночный бизнес), логическим вы­ходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, имеет следующую структуру.

1. Отраслевой и конкурентный анализ и его ступени:

■  определение основных экономических характеристик отрас­левого окружения;

■  идентификация движущих сил;

■  оценка степени конкуренции;

■  оценка конкурентных позиций компании в отрасли;

■  прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем;

■  определение ключевых факторов успеха;

■  заключение о комплексной привлекательности отрасли.

2.  Ситуационный анализ и его ступени:

■  определение уровня пригодности современной стратегии;

■  проведение SWOT-анализа;

■  оценка относительного конкурентного статуса организации;

■  анализ относительной ценовой позиции организации и цено­вой конкурентоспособности;

■  идентификация стратегических подходов и проблем, которые компания должна решить.

3.  Идентификация или оценка стратегического видения ком­пании:

■  определение реальных альтернатив, которые имеет организа­ция (улучшение существующей стратегии, существенное изменение стратегии);

■  выявление наиболее оптимального способа получения кон­курентных преимуществ.

4.  Формирование стратегии по критериям:

■  как хорошо стратегия учитывает ситуацию;

■  насколько помогает получить конкурентные преимущества;

■  способствует ли эффективности менеджмента. Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации должна включать в себя следующие шаги:

■  идентификация существующей стратегии;

■  конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

■  оценка и сравнение долговременных привлекательностей каж­дой СЗХ;

■  оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют от­раслевым условиям;

■  ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эво­люции) и перспективам;

■  оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной страте­гии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

■  ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (развитие рынка, продукта, «сбор урожая», ликвидация и т.п.);

■  определение состояния диверсификации в целом в корпора­ции (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

■  оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

■  оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в порт­феле фирмы;

■  тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

■  результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и (или) усилению существующих позиций в бизнесе;

■  действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

■  действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

■  оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

■  оценка эффективности управления корпорацией по реализа­ции стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям необходимо выяснить:

■  содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлека­тельных отраслях;

■  содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ;

■  присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ;

■  имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыль­ность и перспективу, может ли продукт давать достаточно денег, что­бы поддерживать свое существование, обеспечивать высокий темп ро­ста, высокую долю рынка;

■  может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса;

■  действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать;

■  имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в среднеслабой позиции;

■  что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить пози­ции корпорации в целом.

Существуют различные методические подходы к выбору стра­тегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для вы­работки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка», предложил И. Ансофф (рис. 11.5). Эта ме­тодика широко используется для выявления возможностей роста.

Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матри­цы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из спосо­бов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице пред­ставлены все продукты и все рынки независимо от того, существуют

 они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант  Iпоказывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют мето­дом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Органи­зация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традици­онных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсифи­кация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

В квадранте III представлена направленность стратегии на раз­витие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже до­статочно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организа­ция стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

В квадранте IV определяется стратегия диверсификации.

Реализация стратегии диверсификации предполагает разработ­ку новых продуктов и рынков, поэтому эта стратегия является наибо­лее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

При проведении стратегии диверсификации возникают следу­ющие угрозы и риски:

1) недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке;

2) ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок;

3) высокий удельный вес затрат, связанный с информировани­ем нового рынка о новых товарах и услугах, т.е. агрессивная реклама, главная цель — сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов;

4) неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования (высокие входные ба­рьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребите­лем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара);

5) конкуренция между товарами-заменителями, т.е. между су­ществующими на рынке и новыми товарами или услугами (не в аспек­те уникальных свойств товара, а в разрезе ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка);

6) потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей;

7) осуществление при данной стратегии не вертикального мар­кетинга, где сначала определяют потребности, разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок, а латерального маркетинга. При этом ос­ваивается принципиально новый товар, и предположить спрос на него трудно. В процессе латерального маркетинга выпускается новый то­вар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существую­щих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.

Например, «киндер-сюрприз» — и шоколад, и игрушка одновре­менно. При производстве просто шоколада происходит деление суще­ствующего рынка, а при выпуске «киндер-сюрприза» частично заме­щается рынок шоколада и частично — игрушек.

Чтобы предположить вероятный спрос на новый товар, необхо­димо изучить мотивы человека. Однако, как показывает статистика, из 50 000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточно­сти только 50. При такой стратегии необходимо не только создать ры­нок, но и развить его, что является очень сложной задачей.

Стратегия диверсификации относится к бизнесу, товару, виду деятельности и имеет следующие преимущества:

1) снижение рисков со стороны валютного регулирования, внеш­ней и внутренней конъюнктуры, внешних и внутренних конкурентов;

2) оптимизация движения денежных потоков (особенно в рос­сийских условиях), снижение налогового пресса (например, толлинга);

3) обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющих­ся финансовых ресурсов и их перераспределения;

4) возможность использования современных технологий в раз­личных сферах бизнеса.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию пе­речисленных стратегий.

Следующий этап выработки стратегии заключается в том, что­бы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям разви­тия организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития являет­ся анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключает­ся в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а са­ма формулировка — однозначной и ясной, так как стратегия на дли­тельное время ограничивает свободу действий руководства и оказыва­ет значительное влияние на все принимаемые им решения. Выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт про­шлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

В стратегическом управлении анализ портфеля предприятия связан преимущественно с оценкой структуры, динамики и качества совокупности и отдельных видов предпринимательской деятельнос­ти, осуществляемых фирмой.

Одним из самых известных методов, используемых для анализа портфеля, является так называемая матрица Бостонской консульта­ционной группы (БКГ) «рост — доля рынка» (рис. 11.6).

Эта матрица построена следующим образом.

1.  Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую зани­мает каждый продукт. Эта доля измеряется в частях относительно объе­ма аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма про­дает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале.

2.  Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше; 10% выделяется в качестве водораздела между быст­рым и медленным ростом.

3.  Нанесенные на матрицу кружки показывают положение про­дукта на осях «рост — доля рынка». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Рис. 11.6. Матрица БКГ «рост — доля рынка»

4. Каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квад­рантов:

■  «вопросительный знак» — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в «звезду»;

■  «звезда» — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существова­ние, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

■  «дойная корова» — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на про­работку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд»;

■  «собака» — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Анализ с помощью матрицы БКГ позволяет увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы, принять решение о нача­ле расширения производства этой продукции либо его прекращении, а также определить капиталовложения по каждому продукту.

Этот метод имеет следующие недостатки:

1) матрица не предполагает определенных стратегий;

2) немногие компании могут использовать ее концепцию;

3) матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

4) прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем ба­ланс поступления денег.

В то же время, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиться поддержания баланса в обмене с внешней средой, необходимо выяснить ее угрозы и возможности.

Внешняя среда предоставляет следующие возможности:

■  выход на новые рынки или сегменты рынка;

■  расширение производственной линии;

■  увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

■  добавление сопутствующих продуктов;

■  вертикальная интеграция;

■  возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

■  самодовольство среди конкурирующих фирм;

■  ускорение роста рынка.

К угрозам внешней среды относятся:

■  появление новых конкурентов;

■  рост продаж замещающего продукта;

■  неблагоприятная политика правительства;

■  замедление роста рынка;

■  возрастающее конкурентное давление;

■  рецессия и затухание делового цикла;

■  возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

■  изменение потребностей и вкуса покупателя;

■  неблагоприятные демографические изменения.

Изучение угроз и возможностей внешней среды содействует

обеспечению устойчивого существования организации и повышению эффективности менеджмента.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в та­кой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации.

Внутренняя среда организации имеет следующие сильные сто­роны:

■  выдающаяся компетентность;

■  адекватные финансовые ресурсы;

■  высокая квалификация;

■  хорошая репутация у покупателей;

■  известный лидер рынка;

■  изобретательная стратегия в функциональных сферах дея­тельности организации;

■  доступ к получению экономии от размера;

■  защищенность от сильного конкурентного давления;

■  подходящая технология;

■  преимущества в области издержек;

■  преимущества в области конкуренции;

■  наличие инновационных способностей и возможности их ре­ализации;

■  проверенный временем менеджмент.

Слабыми сторонами внутренней среды организации являются:

■  отсутствие ясных стратегических направлений;

■  ухудшающаяся конкурентная позиция;

■  устаревшее оборудование;

■  низкая прибыльность;

■  недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами;

■  внутренние производственные проблемы;

■  плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

■  отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;

■  уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

■  отставание в области исследования и разработок;

■  очень узкая производственная линия;

■  слабое представление о рынке;

■  конкурентные недостатки;

■  низкий (ниже среднего) уровень маркетинговых способно­стей;

■  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Метод SWOT позволяет провести совместное изучение внеш­ней и внутренней среды, установить линии связи между силой и сла­бостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и воз­можностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем — выявление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть исполь­зованы для формулирования стратегии организации.

Для определения связей составляется матрица SWOT (рис. 11.7).

В левую часть матрицы SWOT вписывают все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации, а в вер­хнюю часть — возможности и угрозы.

Рис. 11.7. Матрица SWOT

В центре матрицы образуется четыре поля: «Силы и возможно­сти»; «Силы и угрозы»; «Слабости и возможности»; «Слабости и уг­розы». На каждом из данных полей исследователь рассматривает все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таким образом, для успешного применения метода SWOT необ­ходимо не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их.

Широко распространен также метод составления профиля сре­ды. Он состоит в следующем (табл. 11.3). В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экс­пертным образом дается оценка его важности для отрасли (Л) по шка­ле: 1 — слабое значение, 2 — умеренное значение, 3 — сильное значе­ние; оценка его влияния на организацию (В) по шкале: 0 — отсутствие влияния, 1 — слабое влияние, 2 — умеренное влияние, 3 — сильное влияние; оценка направленности влияния (С) по шкале: +1 — пози­тивная направленность, -1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продук­ции; выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу вы­бора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 11.8).

 

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач:

1) определение приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стра­тегии, которую будет реализовать организация;

2)  установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать

деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Со­ответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам орга­низации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, ква­лификация работников и менеджеров и т.п.;

3) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой страте­гией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. В результате анализа по рассмотренным направлениям должны быть получены предложения о содержании комплекса мер по повы­шению эффективности менеджмента.

 

11.4. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Нововведение как объект инновационного управления. Инно­вационный потенциал менеджмента заключается в систематическом определении конкретных путей достижения новых знаний, возмож­ностей для инноваций. Именно вследствие сознательного сосредото­чения на максимизации возможностей обеспечивается повышение эффективности деятельности организации. М. Портер подчеркивает, что инновации являются главным орудием в глобальной конкуренции. Превращение инноваций в стратегический ресурс организации при­вело к смыканию стратегического и инновационного менеджмента.

Инновация. Существуют различные определения, раскрываю­щие экономическое содержание понятия «инновация». Ученые эконо­мисты и политики трактуют понятие «инновация» в зависимости от преследуемых целей, решаемых задач, объекта и предмета проводи­мых исследований. В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной де­ятельности, получившей воплощение в виде нового или усовершен­ствованного продукта (технологии, способа организации и управле­ния), внедренного на рынке.

Описание инновационных процессов введено в экономическую науку Й. Шумпетером, который считал, что инновация — это новая научно-организационная комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом.

С точки зрения потенциала менеджмента инновация — это не изобретение и не открытие, хотя и то и другое может потребоваться. Она фокусируется не на знаниях, а на эффективности, а в бизнесе — на экономической эффективности. Ее сущность носит скорее концеп­туальный характер, чем технический или научный. Признаком инноватора является способность объединить в системы то, что другим пред­ставляется несвязным набором разрозненных элементов. Качество инновации не зависит напрямую от ее размера, наоборот, чем она мень­ше, тем лучше. П. Друкер отмечает, что инновация — это успешная попытка найти и включить в свой бизнес последнюю частичку, кото­рой недостает, чтобы превратить уже существующие элементы — зна­ния, товары, покупательский спрос, рынки — в новое и гораздо более продуктивное целое. Для того чтобы найти области, где инновация может создать максимальные возможности, следует выяснить:

■  чего не хватает, чтобы сделать эффективным то, что уже су­ществует;

■  какой небольшой шаг следует сделать, чтобы изменить доходы;

■  какое небольшое изменение могло бы значительно приумно­жить силу всех ресурсов.

П. Друкер подчеркивает, что понять, в чем состоит потребность, не значит удовлетворить ее. Однако это дает перечень желаемых ре­зультатов, а затем уже можно решить, будет ли существовать возмож­ность для их достижения. Инновации можно применять для нахожде­ния потенциала бизнеса и создания его будущего. В первую очередь они должны применяться в качестве стратегии для того, чтобы сде­лать максимально эффективным день сегодняшний и приблизить су­ществующий бизнес как можно ближе к идеальному.

Нововведение. Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation. Букваль­ный перевод с английского означает «введение новаций», или «введе­ние новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание «нововведение» — в буквальном смысле «введение нового» — означа­ет процесс использования новшества.

Таким образом, с момента принятия к распространению новше­ство приобретает новое качество — становится нововведением (инно­вацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть про­цессом коммерциализации. Период между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется иннова­ционным лагом.

В повседневной практике, как правило, отождествляют понятия «новшество», «новация», «нововведение», «инновация». Любые изоб­ретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получа­ют общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как но­вовведения (инновации).

Переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и т.п.). Процесс перевода новшества (но­вации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В усло­виях рынка как системы экономических отношений купли-продажи товаров основными компонентами инновационной деятельности вы­ступают новшества, инвестиции и нововведения. Анализ факторов и способов получения конкурентных преимуществ для укрепления по­зиций организации на рынке раскрывает взаимосвязь между рынком капитала (инвестиций) и рынком новшеств (новаций).

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических ре­шений производственного, финансового, коммерческого, администра­тивного или иного характера.

Классификация инноваций. С содержанием понятия «иннова­ция» сопряжена и их классификация. В зависимости от принципов группировки в экономической литературе приводятся разнообразные классификации инноваций. Российским научно-исследовательским институтом системных исследований субъектов рынка предложено подразделение инноваций на технологические, производственные, эко­номические, торговые, социальные, в области управления с учетом сфер экономической деятельности.

Жизненный цикл инновации. Период от зарождения идеи, со­здания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. В процессе жизненного цикла инновация как результат взаимодействия основных факторов произ­водства в своем движении от зарождения до использования, выступая в качестве общественного продукта, проходит стадии производства, распределения, обмена и потребления. Этим стадиям соответствуют следующие фазы: наука, исследование, разработка, производство, рас­пространение и потребление. Распределение и обмен опосредуют связь производства инновации и ее потребления.

С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.

Инновационная сфера. Область деятельности производителей и потребителей нововведений на всех стадиях инновационного про­цесса представляет собой инновационную сферу. Ее основными состав­ляющими являются: рынок новшеств, факторы и причины получения конкурентных преимуществ, а также новых способов конкуренции, рынок капитала (инвестиций).

С учетом изложенного, раскрывая содержание понятия «инно­вационная сфера», определим область инновационной деятельности как форму общественного разделения труда и охарактеризуем основ­ные этапы инновационного процесса. Он включает в себя три основ­ные стадии:

1)  проведение научно-исследовательских (в том числе фунда­ментальных и прикладных), опытно-конструкторских, технологиче­ских работ, работ по опытно-производственному освоению;

2) осуществление работы по постановке на серийное производ­ство, развертыванию и освоению производственных мощностей в мас­штабах, достаточных для удовлетворения конкретных потребителей новшеств;

3) производство, распространение инноваций и их использова­ние конечными потребителями.

Инновационная сфера является системой взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции, услуги и организации в целом. На этом инновационный процесс завершается. Распространению нововведений содействует инновационная инфраструктура, т.е. организации, способствующие осуществлению инновационной деятельности. К ним относятся инновационно-технологические центры, инкубаторы, парки, учебно-дело­вые центры и другие специализированные организации.

Совокупность материальных и человеческих ресурсов, включая финансовые, интеллектуальные, научно-технические ресурсы, время, пространство, которые обеспечивают государству, региону, отрасли, хозяйствующему субъекту, некоммерческой организации способность осуществить, воспроизвести, воспринять нововведение, характеризу­ет инновационный потенциал менеджмента.

Инновационная деятельность. Одной из основных задач управ­ления в организации является управление инновационной деятельно­стью. Инновационную деятельность можно рассматривать с двух то­чек зрения;

1) как средство обеспечения стратегического преимущества орга­низаций, для которых собственно инновации не являются основным видом деятельности;

2)  как вид деятельности, продуктом которой становятся конк­ретные научные, научно-технические и иные результаты, используе­мые как основа нововведений в других отраслях.

Раскрывая содержание инновационной деятельности, необходимо отметить следующее. Основным товаром рынка новшеств (новаций) является научный и научно-технический результат, продукт интеллек­туальной деятельности, на который распространяются авторские и аналогичные права, оформленные в соответствии с действующими меж­дународными, федеральными, корпоративными и другими законодатель­ными и нормативными актами.

В мировой практике принято различать научную (научно-иссле­довательскую), научно-техническую деятельность, а также экспери­ментальные разработки. Научная (научно-исследовательская) деятель­ность направлена на получение, распространение и применение новых знаний.

Рынок новшеств формируют научные организации, вузы, вре­менные научные коллективы, объединения научных работников, на­учно-исследовательские подразделения коммерческих организаций, самостоятельные лаборатории и отделы, отечественные и зарубежные

новаторы.

В основе инноваций лежит творческая деятельность высококва­лифицированных специалистов различных отраслей экономики, т.е. людей, обладающих редким видом человеческого капитала — твор­ческими способностями.

Инновационный процесс осуществляется с затратами ресурсов в пространстве и времени. Рынок инноваций выступает в этом про­цессе с двойственных позиций, которые представляют собой единство и борьбу противоположностей. В постиндустриальном обществе но­вации являются одновременно и факторами, и причинами получения конкурентных преимуществ, а также новых способов конкуренции. Имманентным свойством рынка свободной конкуренции является его стремление к монополизации. Полученный выигрыш за счет иннова­ций ведет к занятию промышленным предприятием лидирующего по­ложения в отрасли, увеличению его рыночной доли с соответствую­щей экономией на масштабе производства. В таких условиях предприятие, занимающее прочное положение на конкретном товар­ном рынке, имеет надежные хозяйственные связи с поставщиками и потребителями своей продукции. В результате внедренное новше­ство выступает в качестве существенного барьера для внедрения по­следующих инноваций. Однако экономические функции конкуренции обеспечивают обновление в промышленности и экономический рост на основе научно-технического развития. Укрепившиеся на рынке хо­зяйствующие субъекты должны искать и внедрять новые способы обес­печения конкурентных преимуществ, чтобы сохранить полученные на основе внедренных новаций.

 Инновации дифференцируют на реактивные и стратегические.

 Реактивные инновации направлены на обеспечение сохранения структуры рынка и являются реакцией субъекта рынка на инноваци­онную деятельность конкурентов. Стратегические инновации способ­ствуют обеспечению сохранения лидера на рынке или его смене.

При всем разнообразии форм участия организаций на рынке новшеств определяющим условием является объем инвестиций как в сферу научной и научно-технической деятельности, так и в процесс преобразования новшеств в нововведения. Инвестиции выступают в качестве механизма инновационной деятельности. Основу этого ме­ханизма составляют валовые автономные и производные инвестиции. Валовые инвестиции — это общее увеличение запаса капитала в эко­номике, т.е. сумма средств, идущих на замену изношенного основного капитала и прироста инвестиций. Экономическая теория различает автономные и производные инвестиции. Автономные инвестиции — это капиталовложения, независимые от объема и динамики националь­ного дохода. В реальной экономике имеет место взаимовлияние инве­стиций и дохода. Автономные инвестиции вследствие эффекта муль­типликатора приводят к росту национального дохода, влекущему за собой повышение склонности к инвестированию у различных обще­ственных групп. Эти инвестиции принято называть производными.

Финансирование инновационной деятельности является осно­вой развития и функционирования любой экономической системы. Стержнем инвестиционного механизма инновационной деятельности является перераспределение финансовых ресурсов от тех, кто ими рас­полагает, к тем, кто в них нуждается. Финансирование в инновацион­ной сфере осуществляется на основе гибкого сочетания бюджетных источников и средств предприятий и организаций.

Существует множество аспектов капитала как категории. Эко­номисты отождествляют его прежде всего со средствами производства. Раскрывая содержание понятия «капитал» как экономического ресур­са, его можно определить как инвестиционные ресурсы. С позиций инновационного потенциала менеджмента под рынком капитала по­нимаются инвестиции.

Инвестиции (от лат. investio — обладаю) — это собственность, вкладываемая в средства производства. Целями вложения капитала является получение прибыли и положительного социального эффек­та. В перечень собственности, раскрывающей понятие инвестиций, включаются следующие материальные и нематериальные блага:

а) денежные средства;

б) целевые банковские вклады;

в) ценные бумаги всех видов;

г) технологии;

д) машины, оборудование, здания, сооружения и другое имуще­ство, относящееся к основному капиталу;

е) лицензии на патенты, товарные знаки;

ж) кредиты;

з) интеллектуальные ценности и другое имущество или имуще­ственные права.

Вложение собственности в воспроизводство основных средств предприятия осуществляется в форме капитальных вложений.

Финансовая база инноваций. В инновационной сфере опреде­ляющую роль играют долгосрочные и среднесрочные инвестиции, так как инновационный процесс длится в среднем 3—5 лет. Концепцией государственной промышленной политики России предусматривают­ся основные нормы инвестиционной политики.

1.  На безвозвратной основе из федерального бюджета могут финансироваться только фундаментальные научные исследования, а также объекты федерального значения некоммерческого характера и объекты, связанные с поддержанием национальной безопасности.

2.  Все остальные виды централизованных инвестиций могут осуществляться только на возвратной и конкурсной основе.

3.  Преимущественной формой предоставления государственных ресурсов на возвратной основе является инвестирование путем покуп­ки ценных бумаг или выдачи государственных гарантий по эмитируе­мым ценным бумагам.

Функционирование инвестиционного механизма в инновацион­ной сфере неразрывно связано с разработкой инвестиционной страте­гии, которая представляет собой совокупность целей и задач, достига­емых и решаемых за счет вкладываемых средств и направленных на получение конкурентных преимуществ. Выбор оптимальной инвести­ционной стратегии осуществляется на основе прогнозов социально-экономического развития. Важнейшими этапами разработки инвести­ционной стратегии являются прогнозы научно-технического прогресса конъюнктуры товарных и финансовых рынков. При этом учитывают возможные варианты решения научно-технических проблем, оцени­вают уровни расходов на варианты.

Основными источниками инвестиций являются собственные средства хозяйствующих субъектов (взносы в уставный капитал, амор­тизационный фонд, другие резервные фонды, фонд накопления, нераспределяемая прибыль предприятия).

Наиболее дешевым источником финансирования инвестиций является реинвестируемая прибыль предприятия. Ее применение по­зволяет избежать дополнительных расходов, связанных с выплатой процентов по заемным средствам, или расходов на выпуск ценных бу­маг. Реинвестирование прибыли сохраняет сложившуюся систему кон­троля над деятельностью предприятия, поскольку число акционеров предприятия не меняется (в отличие от их неизбежного увеличения в случае дополнительной эмиссии ценных бумаг).

Инвестиционная деятельность осуществляется преимуществен­но в условиях неопределенности. Если речь идет о замещении имею­щихся производственных мощностей, то инвестиционное решение может быть принято достаточно просто, поскольку руководство пред­приятия ясно представляет объем и характеристики необходимых но­вых основных средств (машин, станков, оборудования и т.п.). Если же стоит вопрос о расширении основной деятельности или ее диверси­фикации, то фактор риска начинает играть существенную роль.

Проблема совершенствования механизма управления иннова­ционно-инвестиционной деятельностью в промышленности региона многогранна. Она включает в себя множество аспектов, например пра­вовые, экономические, социологические, экономико-мотивационные, аспекты теории человеческого капитала и др.

Основные этапы создания и реализации инновационного про­екта. Понятие «инновационный проект» имеет два значения:

1) дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществ­ление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

2) система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Выделяют пять этапов инновационного изменения: подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменени­ям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов про­веденной инновации.

1. На этапе подготовки:

■  определяют основное содержание и уровень изменения;

■  составляют предварительный план изменения, направленно­го на достижение определенных улучшений;

■  проводят анализ движущих и сдерживающих сил и возмож­ного потенциала поддержки изменения;

■  определяют, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

■  решают, кого еще необходимо привлечь к планированию про­цесса изменения;

■  выбирают стратегию изменения и методы преодоления сопро­тивления;

■  выделяют и анализируют проблемы, которые, вероятно, мо­гут быть вызваны инновацией;

■  составляют реалистичный план осуществления изменения и выявляют критерии, по которым будут осуществляться контроль

и оценка изменения;

■  определяют необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.). включая внешних консультантов.

2. На этапе «размораживания»:

■  определяют время для снятия психологического напряжения

в организации;

■  выбирают методы подготовки и информирования сотрудни­ков, соответствующие стратегии изменения;

■  контролируют прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируют подходы и планы.

3. На этапе изменения:

■  меняют только то, что необходимо для достижения желаемо­го улучшения;

■  формируют достаточные резервы времени и других ресурсов

на случай неожиданных затруднений;

■  создают условия для изменения стратегии, в случае если, как подсказывает опыт (ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации;

■  информируют сотрудников фирмы об успехах преобразований.

4. На этапе «замораживания»:

■  выделяют необходимые ресурсы для закрепления, «сохране­ния» проведенных на этапе изменения действий;

■  рассматривают вопросы последующего обучения сотрудников

(для работы в новых условиях);

■  осуществляют планы (по использованию результатов инно­вации) с учетом ситуации.

5. На этапе оценки:

■  проводят последующие исследования;

■  поддерживают обратную связь с теми, на кого влияют изме­нения;

■  информируют (сотрудников, руководство фирмы, внешнее

окружение и др.) о результатах проведенной инновации.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необ­ходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные стадии: от состояния, когда «проекта еще нет», до положения, когда «проекта уже нет». Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит проект, называют фазами или этапами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи. Про­цесс разработки и реализации проекта состоит из следующих этапов:

1) формирование инновационного замысла (идеи);

2) исследование инвестиционных возможностей;

3) подготовка контрактной документации;

4) подготовка проектной документации;

5) строительно-монтажные работы; 6)эксплуатация объекта;

7) мониторинг экономических показателей.

Под этапом формирования инновационного проекта, в том чис­ле инвестиционного замысла (идеи), понимается задуманный план действий. На этом этапе необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намере­ний разработчика идеи.

Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.

К объектам инвестиций могут быть отнесены:

■  строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприя­тия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для про­изводства новых продуктов и услуг;

■  комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ори­ентированных на решение одной задачи (программы). В этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа — произ­водство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных пло­щадях в рамках действующих производств и организаций.

На этапе исследования инвестиционных возможностей осуще­ствляется:

■  предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;

■  оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на про­дукцию (услуги);

■  подготовка предложений по организационно-правовой фор­ме реализации проекта и составу участников;

■  оценка предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительный анализ их коммерческой эффектив­ности;

■  оформление исходно-разрешительной документации; 482

■  подготовка предварительных оценок по разделам технико-экономического обоснования, в частности оценки эффективности про­екта;

■  утверждение результатов обоснования инвестиционных воз­можностей;

■  составление контрактной документации на проектно-изыскательские работы.

Целью исследования инвестиционных возможностей является подготовка инвестиционного предложения для потенциального инве­стора. Если потребности в инвесторах нет и все работы производятся за счет собственных средств, принимается решение о финансировании работ по подготовке технико-экономического обоснования проекта.

Этап технико-экономического обоснования проекта в полном

объеме предусматривает:

■  проведение полномасштабного маркетингового исследования;

■  подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг);

■  составление исходно-разрешительной документации;

■  разработку технических решений, в том числе генерального

плана;

■  градостроительные, архитектурно-планировочные и строи­тельные решения;

■  инженерное обеспечение;

■  мероприятия по охране окружающей среды и гражданской

обороне;

■  описание организации строительства;

■  данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве;

■  описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих;

■  формирование сметно-финансовой документации — оценка издержек производства, расчет капитальных издержек, годовых по­ступлений от деятельности предприятий, потребности в оборотном капитале, проектируемых и рекомендуемых источников финансиро­вания проекта, определение предполагаемых потребностей в иностран­ной валюте, условий инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения;

■  оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;

■  планирование сроков осуществления проекта;

■  оценку коммерческой эффективности проекта (при исполь­зовании бюджетных инвестиций);

■  формирование условий прекращения реализации проекта. Принятие решений по инвестированию осложняется следующи­ми факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, риск и т.п. Решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проек­тов, основываясь на каких-то критериях.

Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использо­вании различных формализованных и неформализованных методов. Какого-то универсального метода, пригодного для всех ситуаций, нет.

Существует значительный ряд методов оценки инвестиционных проектов (рис. 11.9).

Рис. 11.9. Классификация основных методов оценки инвестиционных проектов

 

Вся деятельность организации, особенно ее инновационная со­ставляющая, связана с ситуацией неопределенности, которая в конеч­ном счете характеризует случайное на рынке и в деятельности органи­зации. Риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собой сложную систему факторов, про­являющуюся в виде комплексов рисков, индивидуальных для каждо­го участника проекта в количественном и качественном отношении.

Инновационные стратегии обусловливают способы конкурен­ции, обеспечивающие получение конкурентных преимуществ. В то же время эффективность управления инновациями и инвестиционной деятельностью определяется государственной научно-технической и инновационной политикой. Ключевую роль в развитии инноваци­онного предпринимательства играет государство.

Анализ проблем управления инновационной деятельностью спо­собствует созданию оптимального механизма повышения конкурен­тоспособности национальной экономики, ее отраслей, организаций, товаров.