ГЛАВА  13

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяют­ся структура организации и условия для обеспечения функцио­нирования организации (обеспечение персоналом, материала­ми, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, орга­низация как функция менеджмента включает в себя две состав­ляющие:

♦   организационное проектирование;

♦   организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установ­лении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования — это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придаю­щих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Орга­низация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование го­товит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (орга­низует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельнос­ти по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспече­ние нормального функционирования и взаимодействия различ­ных подразделений предприятия для достижения запланиро­ванных целей.

Организационная структура является «продуктом» про­цесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эф­фективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организа­ции, позволяет определить сферы контроля управляющих и ско­ординировать все функции. Организационная структура явля­ется единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которо­го распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и коопе­рации управленческой деятельности, в рамках которой проис­ходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя целя. распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

♦   деление организации на блоки по горизонтали;

♦   установление соотношений полномочий различных должностей;

♦   определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организаци­онных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть мето­дологические принципы проектирования системы организаци­онного управления. Изучение принципов позволяет решать боль­шой и сложный комплекс вопросов, связанных с организацион­ным проектированием. Важность детального рассмотрения прин­ципов управления обусловлена еще и тем, что они непосред­ственно влияют на структуру управления, внося в нее опреде­ленные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектиро­вания системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделе­нию стратегических и текущих задач в управлении. Таким об­разом, в соответствии с этим принципом проектирование ор­ганизационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и пер­сональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования пол­ной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование со­отношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управ­ления необходимо стремиться к оптимальности такого соотно­шения. Важным здесь также является распределение управ­ленческих решений по уровням, которое должно предусмат­ривать рациональную степень загрузки руководителя, прини­мающего решение. Если загрузка руководителя намного превы­шает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого Принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обо­снованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления— важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдель­ных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значе­ние в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие дан­ного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом , проектирование структуры управления необходимо вести та­ким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектирова­нии структуры управления необходимо объединять управлен­ческие работы с повторяющимся характером операций, одно­родностью приемов и методов их выполнения. Такими операция­ми могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Прин­цип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаци­онном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управле­ния необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств пред­полагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого под­разделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходи­мо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и по­становлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры ока­зывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структу­ра управления является следствием разделения труда менед­жеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вер­тикальная структура связывает высшие и низшие уровни струк­туры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и коо­перации управленческого труда, в рамках которой осуществля­ется процесс управления.

Соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связываю­щих уровни управления. Структура соподчиненное имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способно­сти менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая нор­ма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления — плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуще­ствляться по следующим принципам:

♦   в соответствии с функцией;

♦   в соответствии со специализацией;

♦   по командам;

♦   по матрицам;

♦   по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут Использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвя­зи между подразделениями могут носить линейный и функцио­нальный характер. Линейные связи отражают движение инфор­мации и решений между линейными руководителями, отвечаю­щими полностью за деятельность организации и ее подразделе­ний. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

♦   иерархические структуры;

♦   органические (адаптивные) структуры.

Иерархические организационные структуры.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными

параметрами при формировании классических иерархических структур управления организациями уже в начале XX в. На­пример, концепция бюрократии, сформулированная тогда не­мецким социологом Максом Вебером (модель рациональной бю­рократии). Принципы рациональной бюрократии содержатся в основе рациональных организаций или иерархических струк­тур управления. Они включают следующие положения:

♦    четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

♦   иерархичность уровней управления, при которой каж­дый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вы­шестоящему;

♦  наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотруд­никами своих обязанностей;

♦   дух формальной обезличенности, с которым официаль­ные лица выполняют свои обязанности;

♦  осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

По мнению зарубежных специалистов в области менедж­мента, данные характеристики в определенной степени сохра­няются для современных промышленных предприятий, органи­заций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управ­ленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников на основе компетентности обеспечивает потребность в высококва­лифицированных специалистах и менеджерах.

Иерархические структуры управления имеют много раз­новидностей. При этом главное внимание в ,них уделялось раз­делению труда на отдельные функции. Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры. В экономической литературе можно встретить, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существо­вать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и ниж­ний уровень (исполнитель). Мы же отнесли к элементарным ли­нейные и функциональные организационные структуры управ­ления. Эти виды структур как самостоятельные не использу­ются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточ­ном состоянии, вынуждены, пусть даже в очень укороченный исторический период, проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад.

Развитие иерархических (бюрократических) структур осу­ществлялось последовательно от более простых к более слож­ным. На рис. 13.1 даны схемы линейных, функциональных, ли­нейно-функциональных, штабных и дивизиональных структур.

Линейные структуры. В них четко наблюдается иерар­хия, в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производствен­ными подразделениями (исполнительный директор — произ­водственный менеджер — мастер). При линейной организаци­онной структуре управления очень четко осуществляется прин­цип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осу­ществляющий единоличное руководство подчиненными ему зве­ньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управ­ления, руководители подразделений низших ступеней непос­редственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполните­лям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:

♦   единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;

♦  полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

♦  оперативность в принятии решений;

♦  согласованность действий исполнителей;

♦  получение нижестоящими звеньями согласованных меж­ду собой распоряжений и заданий;

♦  личная ответственность руководителя за конечные резуль­таты деятельности своего подразделения.

В качестве недостатков этого простейшего вида структур управления можно назвать:

♦  большую информационную перегрузку руководителя, ог­ромный поток документов, множественность контактов с подчи­ненными, вышестоящими и смежными звеньями;

♦    высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функ­циям управления и сферам деятельности, осуществляемым под­чиненными ему работниками;

♦  структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;

♦   структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;

♦    тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

♦  отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейная организационная структура управления приме­нима, как правило, только в низовых производственных звень­ях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприяти­ях в начальный период их становления.

Функциональная структура управления. Для нее харак­терно создание структурных подразделений, каждое из кото­рых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обя­занности. Следовательно, в условиях данной структуры каж­дый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих толь­ко за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядитель­ства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства функциональной структуры управления мож­но свести к следующему:

♦   высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:

♦  специализация подразделений на выполнении определен­но вида управленческой деятельности, ликвидация дублирова­ния в выполнении задач управления отдельными службами;

♦  освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по опе­ративному управлению производством;

♦  создается основа для использования в работе консульта­ций опытных специалистов, уменьшается потребность в спе­циалистах широкого профиля.

В  качестве  недостатков  этого  вида  организационной структуры управления назовем:

♦    нарушение принципом полноправного распорядитель­ства принципа единоначалия;

♦  длительную процедуру принятия решений;

♦  трудности поддержания постоянных взаимосвязей меж­ду различными функциональными службами;

♦   снижение ответственности исполнителей за работу, по­скольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

♦  несогласованность и дублирование указаний и распоряже­ний, получаемых исполнителями «сверху»;

♦  каждый функциональный руководитель и функциональ­ное подразделение  ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

♦   отсутствие взаимопонимания и единства действий меж­ду функциональными службами.

В определенной степени способствуют ликвидации недо­статков линейной и функциональной организационных струк­тур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональ­ная структуры управления, предусматривающие функциональ­ное разделение управленческого труда в подразделениях раз­ных уровней и сочетание линейного и функционального прин­ципов управления. В этом случае функциональные под­разделения могут проводить свои решения либо через линей­ных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры)-либо в пределах специальных полномочий прямо доводить W* до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), спе­циализирующиеся на выполнении определенных управленчес­ких функций. Эти службы не обладают правом принятия реше­ний, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей.

Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляются линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становятся координация действий фун­кциональных служб (звеньев) и направление их в русло инте­ресов организации.

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархическо­го типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функ­циональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, Помимо линейных принципов руководства, специализация уп­равленческой деятельности по функциональным подсистемам Компании (маркетинг, исследования и разработки, производ­ство, финансы и экономика, персонал и т. п.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип оз­начает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компа­нию сверху донизу.

В качестве преимуществ линейно-функциональных струк­тур, как правило, отмечают:

♦  стимулирование деловой и профессиональной специализа­ции в условиях этой структуры управления;

♦   высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

♦    уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

♦   улучшение координации деятельности в функциональ­ных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функ­циональных структур управления, приведем целый перечень недостатков:

♦   размывание разработанной стратегии развития компа­нии: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

♦    отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

♦   резкое увеличение объема работы руководителя компа­нии и его заместителей из-за необходимости согласования дей­ствий разных функциональных служб;

♦   чрезмерно развитая система взаимодействия по верти­кали;

♦  утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппа­рата управления из-за применения формальных правил и про­цедур;

♦   слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;

♦   неадекватное реагирование на требования внешней сре­ды;

♦    затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управ­ленческих решений; цепь команд от руководителя к исполните­лю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Хотелось бы напомнить очень образное название позиций структуры иерархического типа «лисьих нор менеджеров», подразумевающее, что внутренний интерес отдельных подраз­делений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно «разобраться, что делается в каждом из отдель­но взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его кухне. Интересна в плане рассматриваемых организационных структур и статья профессора Л.П. Страхо­вой, посвященная анализу теоретических положений тектологии А.А. Богданова, одной из многочисленных заслуг которого является то, что он еще в 20-е гг. XX в. определил основные недостатки линейно-функциональных («централистских») струк­тур управления.

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления авторы учебника по менеджменту О.С. Виханский и А.И. Наумов образно назвали «эффектом бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руко­водителя, а виной используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких же условиях они сглаживаются:

♦  линейно-функциональные структуры управления наибо­лее эффективны там, где аппарат управления выполняет ру­тинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и Функции, т. е. в компаниях, функционирующих в условиях ре­шения стандартных управленческих проблем;

♦   достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

♦   они наиболее эффективны при хозяйственном механиз­ме затратного типа, когда производство наименее восприимчи­во к прогрессу в области науки и техники;

♦  линейно-функциональные структуры успешно применяют­ся в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

Для эффективного функционирования компании в услови­ях линейно-функциональных структур управления очень важ­но разработать соответствующие нормативные и регламенти­рующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей; формирующие раци­ональные информационные потоки, децентрализующие опера­тивное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.

В настоящее время классические линейно-функциональ­ные структуры управления присущи только мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транс­национальных корпораций, чаще — на уровне их подразделе­ний за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных струк­тур управления. 

 

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью структур уп­равления иерархического типа. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретать под названием «дробных струк­тур». Впервые дивизиональные структуры управления появи­лись в конце 20-х гг. на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60—70-е гг. XX в. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х гг. XX в. в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компа­ний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернациона­лизацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически отдаленными под­разделениями компании.

Дивизионалъные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяй­ственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответ­ствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель­ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организа­ционная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необхо­димые собственные функциональные подразделения. На отде­ление возлагается ответственность за производство и сбыт оп­ределенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высво­бождается для решения стратегических задач. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потре­бителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продук­ции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, или по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделя­ются три типа дивизиональных структур:

♦  дивизионально-продуктовые структуры;

♦  организационные структуры, ориентированные на потре­бителя;

♦  дивизионально-региональные структуры.

Необходимо отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.,

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

♦  использование дивизиональных структур позволяет компа­нии уделять конкретному продукту, потребителю или географи­ческому региону столько же внимания, сколько уделяет неболь­шая специализированная компания, в результате чего возмож­но быстрее реагировать на изменения, происходящие во внеш­ней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

♦   этот вид структуры управления ориентирует на дости­жение конечных результатов деятельности компании (произ­водство конкретных видов продукции, удовлетворение потреб­ностей определенного потребителя, насыщение товарами конк­ретного регионального рынка);

♦  уменьшение сложности управления, с которой сталкива­ются управляющие высшего звена;

♦   отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентриру­ется на стратегическом планировании и управлении;

♦  перенесение ответственности за прибыль на уровень диви­зионов, децентрализацию принятия оперативных управленчес­ких решений, такая структура помогает приблизить руковод­ство к проблемам рынка;

♦   улучшение коммуникаций;

♦    развитие широты мышления, гибкости восприятия J" предприимчивости руководителей отделений (дивизионов);

♦   возникновение у подразделений конкурентных преиму­ществ малых фирм.

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

♦  дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для коор­динации работы отделений, группы и т. п.;

♦  противопоставление целей отделений общим целям разви­тия компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в мно­гоуровневой иерархии;

♦    возможность возникновения межотделенческих конф­ликтов, в частности, в случае дефицита централизованно рас­пределяемых ключевых ресурсов;

♦   невысокая координация деятельности отделений (диви­зионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи

ослаблены;

♦  неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

♦  увеличение затрат на содержание управленческого аппара­та вследствие дублирования одних и тех же функций в подразде­лениях и соответствующего увеличения численности персонала;

♦    затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизио­нов), действие в них всех недостатков линейно-функциональ­ных структур;

♦    возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных струк­тур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хо­зяйственных центров). Они применяются в компаниях в слу­чае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координа­ции их работы создаются специальные промежуточные управ­ленческие органы, располагаемые между отделениями и выс­шим руководителем. Данные органы возглавляются заместителя­ми высшего руководства организации (обычно это вице-прези­денты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой органи­зационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствова­ния. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятель­ности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, от­ветственность за реализацию программы ложится на подразделе­ния текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организа­ционных структур управления, построенных на основе выделе­ния стратегических единиц бизнеса, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х гг. в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегические единицы бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

 

Адаптивные структуры управления

 

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламен­тации деятельности органов управления, отсутствие детально­го разделения труда по видам работ, размытость уровней уп­равления и небольшое их количество, гибкость структуры уп­равления, децентрализация принятия решений, индивидуаль­ная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

♦    способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

♦  ориентацией на ускоренную реализацию сложных проек­тов, комплексных программ, решение сложных проблем;

♦  ограниченным действием во времени, т. е. формировани­ем на временной основе на период решения проблемы, выпол­нения проекта, программы;

♦  созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно от­нести проектные, матричные, программно-целевые, проблем­но-целевые структуры, основанные на групповом подходе (ко­мандные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые органи­зационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления ком­плексными видами деятельности, которые из-за решающего зна­чения для компании требуют обеспечения непрерывного коор­динирующего и интегрирующего воздействия при жестких ог­раничениях по затратам, срокам и качеству работ. Специаль­ные проектные структуры управления используются для того, чтобы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными.

Проектные структуры в компании, как правило, применя­ются тогда, когда возникает необходимость разработать и осу­ществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга спе­циализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организацион­ным проектам можно отнести любые процессы целенаправлен­ных изменений в системах, например, реконструкцию произ­водства, разработку и освоение новых видов продукции и тех­нологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления — это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проект­ной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных про­фессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспече­ние централизованного управления всем ходом работ по каж­дому крупному проекту. Чисто проектные структуры, как пра­вило, используются для решения каких-либо особенно круп­номасштабных задач. В случае менее крупных проектов затра­ты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руковод­ства фирмы или же кто-нибудь из высшего руководящего со­става компании координирует реализацию проекта в рамках обыч­ной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ проектных структур управления можно назвать:

♦   интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по опре­деленному проекту;

♦    комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

♦  концентрацию всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта;

♦   большую гибкость проектных структур;

♦  активизацию деятельности руководителей проектов и ис­полнителей в результате формирования проектных групп;

♦  усиление личной ответственности конкретного руководи­теля как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

♦  при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресур­сов и заметно усложняют поддержание и развитие производ­ственного и научно-технического потенциала компании как еди­ного целого;

♦   от руководителя проекта требуется не только управле­ние всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет мес­та проекта в сети проектов данной компании;

♦   формирование проектных групп, не являющихся устой­чивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

♦  при использовании проектной структуры возникают труд­ности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

♦   наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адап­тивного типа считается матричная структура. Первоначаль­но она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максималь­но эффективном использовании высококвалифицированной ра­бочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в органи­зационном построении компании двух направлений руководства-, двух организационных альтернатив. Вертикальное направле­ние — управление функциональными и линейными структур­ными подразделениями компании. Горизонтальное управле­ние — отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ре­сурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. В связи с этим важнейшей задачей менеджеров высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между дву­мя организационными альтернативами. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа явля­ется наличие у исполнителей одновременно двух руководите­лей, обладающих равными правами. Таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование органи­зационных структур управления, не совершенствование дея­тельности отдельных структурных подразделений, а улучше­ние взаимодействия в целях реализации того или иного проек­та или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной струк­туры является развитая сеть горизонтальных связей, многочис­ленные пересечения которых с вертикальной иерархией обра­зуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руко­водителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проект­ной группы и с другими работниками функциональных подраз­делений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчи­ненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководите­лю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руково­дители проектов в матричных структурах, так же как и в рас­смотренных выше проектных, обладают так называемыми про­ектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются:

♦   интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

♦    получение высококачественных результатов по боль­шому количеству проектов, программ, продуктов;

♦   значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирова­ния проектных (программных) команд, активно взаимодейству­ющих с функциональными подразделениями, усиление взаимо­действия между ними;

♦  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации органи­зационных проектов, и прежде всего по ускоренному техничес­кому совершенствованию производства;

♦  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и конт­роля за ключевыми решениями на высшем уровне;

♦   усиление личной ответственности конкретного руково­дителя как за проект (программу) в целом, так и за его эле­менты;

♦    достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных органи­зационных структурах управления, т. е. лучшее и более быст­рое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

♦    преодоление внутриорганизационных барьеров, не ме­шая при этом развитию функциональной специализации;

♦   более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продук­ции и повышения эффективности использования ресурсов;

♦  гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

♦  усиленная личная ответственность руководителя за про­грамму в целом и за ее элементы;

♦   возможность применения эффективных методов управ­ления;

♦  относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяй­ственных операций, принятия решений, а также их профессио­нальных навыков;

♦  время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализиру­емого вида структур управления необходимо отметить скепти­ческое отношение к нему многих специалистов-практиков. Раз­работка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с тру­дом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:

♦  сложность матричной структуры для практической реали­зации;

♦    для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

♦    структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

♦  она является трудной и порой непонятной формой органи­зации;

♦    в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что ча­сто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порож­дается двусмысленность роли исполнителя и его руководите­лей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

♦   в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены пра­ва и обязанности;

♦   для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

♦   для данной структуры характерны чрезмерные наклад­ные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

♦    мешают достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

♦  при использовании матричной структуры возникают труд­ности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

♦   наблюдается частичное дублирование функций;

♦   несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

♦   нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

♦   в условиях матричной структуры затрудняется и прак­тически отсутствует полноценный контроль по уровням управ­ления;

♦ возможность нарушения установленных правил и стандар­тов, принятых в функциональных подразделениях, из-за дли­тельного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

♦  структура считается абсолютно неэффективной в кризис­ные периоды.

В 80-е гг. появилась новая концепция организационных сис­тем управления — кольцевая организационная структура управле­ния. Согласно ей на каждом уровне управления (при каждом руководителе) создается совет, в который входят руководитель и представители подразделений, находящихся на один уровень выше и ниже. При этом руководитель любого уровня может одновременно являться членом нескольких советов, и благода­ря такому личному участию весь набор советов является сцеп­лением в единое целое, которое можно представить как систе­му соединенных скрепок или колец (поэтому такая структура и получила название кольцевой).

Опыт, накопленный в организациях с подобной структу­рой, показывает, что эффективное участие в управлении пред­полагает не только полное осознание всеми исполнителями це­лей и задач высшего руководства и активный поиск путей ре­шения этих задач, но и встречный процесс выявления высшим руководством потребностей сотрудников и приложение опреде­ленных усилий для удовлетворения этих потребностей.

В организационном проектировании актуальными являются вопросы соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления. На практике не встречается полнос­тью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важ­нейшие решения часто принимаются только служащими, за­нимающими достаточно высокие должности (не ниже руково­дителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фир­мах называется федеральной децентрализацией.

Централизованные организации — это организации, в ко­торых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших ре­шений. Централизация улучшает контроль и координацию спе­циализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менедже­рами. Сильное централизованное управление позволяет избе­жать ситуаций, при которых одни отделы компании растут и развиваются за счет других или организации в целом. Жесткая централизация управления в организации позволяет более эко­номно и легко использовать опыт и знания персонала централь­ного административного органа.

Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управлять крупными организациями централизо­ванно невозможно из-за огромного количества требующейся информации, и, следовательно, в децентрализованных органи­зациях усложняется процесс принятия решений. Децентрализа­ция дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает. Децентрализованные формы стимулируют ини­циативу персонала и позволяют ему отождествлять себя с орга­низацией. Децентрализация в организации помогает подготовке Молодого руководителя к более высоким должностям, предос­тавляя ему возможность принимать важные решения в начале Карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых Руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, существуют определенные характеристики, или их можно определить как фак­иры. Это:

♦  количество решений, принимаемых на нижестоящих уров­нях управления. Чем больше число решений, которые прини­мают нижестоящие руководители, тем меньше степень центра­лизации;

♦  важность решений, принимаемых на нижестоящих уров­нях;

♦    последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то орга­низация слабо централизована;

♦  контроль за работой подчиненных. В слабо централизован­ной организации высшее руководство редко проверяет повсе­дневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

В исследовании организационных структур управления не­обходимо отметить, что самая лучшая структура не гаранти­рует хороших результатов. Но неверная структура — гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усили­ваются конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных раз­меров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и де­фекты. Современная постановка проблемы организационных си­стем управления для российских предприятий связана прежде всего с их функционированием в условиях нестабильной эконо­мики, кризисами и акционированием. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого пер­сонала.

Во-первых, возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организа­ции в соответствии с новыми, динамично меняющимися требо­ваниями внешней среды, а также в быстром создании и продви­жении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

Во-вторых, сегодня необходимо понимание руководите­лей российских предприятий, что акционирование — это толь­ко первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной кото­рой является экономическая ответственность, причем не толь­ко перед своим персоналом, но и перед акционерами.

В-третьих, для обеспечения более устойчивого финансо­вого состояния акционерного общества нужны новые подходы к диверсификации производства, поиск новых сфер коммер­ческой деятельности, а следовательно, в организационных сис­темах управления необходимы достаточно гибкие организаци­онные механизмы, быстро реагирующие на неблагоприятные воздействия и реализующие новую идеологию.

В-четвертых, акционирование осуществляется для рас­ширения возможностей привлечения негосударственных инве­стиций. Следовательно, акционерное общество должно быть привлекательным для общественности. Эта задача формирова­ния благоприятного имиджа предприятия также нова для на­ших условий. Кто, какое подразделение в аппарате управления предприятием будет заниматься этой работой и как?

В теории и практике менеджмента можно выделить мето­ды совершенствования организационных структур. При со­вершенствовании организационных структур управления целе­сообразно придерживаться следующих принципов:

♦  простота — обеспечение минимально возможного чис­ла иерархических ступеней;

♦ адаптивность, т. е. способность изменяться в определен­ных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

♦  увеличение самостоятельности при принятии реше­ний;

♦ кратчайшие пути прохождения информации;

♦  рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой, — обес­печивается оперативность;

♦  разделение стратегических и оперативных функций;

♦  сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;

♦  расширение участия персонала в управлении.

Сигналами необходимости крупных изменений в организа­ционных структурах можно считать: низкую или снижаю­щуюся эффективность производства.

Об этом свидетельствуют:

♦   тенденция снижения объема продаж;

♦   большие текущие расходы;

♦   снижение чистой прибыли;

♦   неблагоприятная динамика дохода на акционерный ка­питал; 146

♦   снижение выручки на одну обычную акцию;

♦   снижение выплат дивидендов;

♦  ужесточение конкуренции (необходима новая структура управления, чтобы противостоять этому);

♦  несовместимость сложившейся организационной струк­туры управления с предполагаемым в будущем ростом предпри­ятия и его перспективными целями.

В современной практике менеджмента можно выделить два направления совершенствования организационных структур уп­равления.

Внесение крупных изменений. Реализация этого направле­ния требует ответа на вопросы: Почему необходима глубокая реорганизация организационной структуры управления? Како­ва организационная структура управления, к которой мы стре­мимся? Кто будет осуществлять изменения? Какова его реаль­ная власть? Если ее не хватает, необходимо ли получить до­полнительные полномочия и от кого? Как заинтересовать дру­гих менеджеров и специалистов?

Текущая реорганизация — эволюционное совершенствова­ние организационных систем управления. При этом, как прави­ло, используется нормативно-функциональный подход. В его основе — рационализация традиционной схемы организацион­ной системы управления с использованием укрупненных норма­тивов численности. Текущая реорганизация может быть связана на практике с упорядочением штатного расписания и снижени­ем численности персонала, в целом может быть упрощена сис­тема управления. Однако такой подход неактуален для внесе­ния радикальных изменений в организационную структуру уп­равления.

Следует учитывать, что существует система межличност­ных отношений внутри организации, которая не отражается официальной схемой организационной структуры управления. Эта система возникает в результате взаимодействия сотрудников организации в процессе достижения целей и обмена информа­цией.

С понятием организационной структуры связаны такие ее определяющие, как делегирование и полномочия. Делегирова­ние представляет собой передачу задач и полномочий лицу, ко­торое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование является основой длительного распределения обя­занностей в системе управления организацией. Полномочия — это право использовать ресурсы организации и направлять усилия других сотрудников организации на выполнение от­дельных задач. В свою очередь, сотрудник, которому делегирова­ны полномочия, принимает на себя ответственность, т. е. обяза­тельство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия могут быть несколь­ких типов:

♦  линейные;

♦  функциональные;

♦  штабные.

Штабные полномочия более разнохарактерны и связаны с типом административного аппарата управления.

Эффективное делегирование предполагает соответствие объема полномочий и ответственности, что может быть затруд­нительно из-за противодействия руководителей или подчинен­ных. Кроме того, полномочия ограничены планами, процедура­ми, правилами, устными распоряжениями и факторами внеш­ней среды (законы, культура и т. п.). Пределы полномочий мо­гут быть нарушены из-за наличия власти и неформальной орга­низационной структуры.

 

 

ГЛАВА  14

КОНТРОЛЬ

 

Контроль — это наблюдение за достижением организаци­ей своих целей и корректировка отклонений от них. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих про­блем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и кор­ректировать неверные шаги путем перепланирования, реорга­низации или переориентации в деятельности организации.

Итак, контроль — это процесс соизмерения (сопоставле­ния) фактически достигнутых результатов с запланирован­ными.

В 20-е гг. XX в. Анри Файоль, основоположник классичес­кой, административной школы управления дал четкое опреде­ление контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утверж­денными планами, разработанными инструкциями и установ­ленными принципами. Его цель — выявить слабые места и ошиб­ки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Кон­тролируется все: предметы, люди, действия».

Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для при­нятия решений по реагированию этого объекта. Контроль выс­тупает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование орга­низаций.

Существует несколько классификаций контроля. В соот­ветствии с первой различают две формы контроля — финансо­вый контроль и административный.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельнос­ти организации и осуществляется на основе стоимостных пока­зателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специаль­ные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях, функция контроля значительно усилилась в связи с использо­ванием компьютерной техники, которая позволяет осуществ­лять ускоренно процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техни­ки также позволяет сформировать и систему централизованно­го контроля, обеспечивающую своевременный контроль резуль­татов финансовой деятельности организации.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность со­трудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделения­ми, так и руководителями на всех уровнях управления органи­зацией.

Различают также два вида контроля: оперативный и уп­равленческий, или стратегический, — контроллинг. Им будет дана характеристика при рассмотрении этапов контроля.

Процесс контроля включает три этапа:

1.  Предварительный контроль.

Предварительный контроль позволяет проверить готовность организации к началу работы. Эта проверка осуществляется по трем основным направлениям:

♦  управленческие решения;

♦  персонал (человеческие ресурсы);

♦  состояние материальных и финансовых ресурсов компа­нии.

2.  Текущий контроль.

Основным видом контроля считается текущий. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непос­редственным начальником.

В рамках текущего контроля можно выделить два типа контроля: оперативный и управленческий стратегический, — контроллинг.

Оперативный контроль — это контроль за производствен­но-хозяйственной деятельностью организации (за технологией, качеством продукции и т. п.). Задачей оперативного контроля является обеспечение выполнения производственной програм­мы в режиме текущего времени.

Контроллинг нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности предприятия и продукции. Он определяет эффективность работы организа­ции, использование ее ресурсов (т. е. производительность тру­да, материалоемкость, прибыльность). Область задач контрол­линга шире только контроля. Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений, инициирует корректировки в них и в таком понимании является управленческой задачей первостепенной важности.

Контроллинг — это система управления. Тот, кто впервые слышит слово «контроллинг», обычно связывает его с поняти­ем контроля. Однако это нечто отличное и даже противопо­ложное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление оши­бок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг — это управление будущим для обеспечения длительного функци­онирования организации и его структурных подразделений. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами те­кущего анализа и регулирования плановых и фактических по­казателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклоне­ния и просчеты как в настоящем, так и в будущем.

Для текущего контроля характерным является установле­ние стандартов, или нормативов, подлежащих регулярному кон­тролю.

Стандарты (нормативы) — это критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.

Существует три вида нормативов: натуральные, стои­мостные и временные.

К натуральным относятся нормы расхода материалов на единицу продукции. К стоимостным нормативам можно от­нести смету предстоящих расходов. Временные стандарты оп­ределяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

Измерения — самый трудный и дорогостоящий элемент кон­троля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопре­деляют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не столько в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль, и излишние затраты здесь ни к чему.

 

Заключительный контроль.

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов. Он требует всесторон­него анализа сильных и слабых сторон деятельности организа­ции за истекший период с целью получения необходимой ин­формации для последующих этапов планирования. Заключитель­ный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.

Схематично управленческий цикл контроля можно пред­ставить в виде схемы следующим образом (рис. 14.1).

Именно контроль дает информацию менеджеру о необхо­димости корректировок (обратная связь) в системе управления!

Объектами контроля являются характеристики организа­ции как системы: характеристики входа (все виды ресурсов), процесса (процесса производства изделий или услуг) и выхода (продукта). Контроль в организациях должен осуществляться системно, т.е. контролю подвергаются ресурсы, процесс, про­дукт.

Контроль ресурсов осуществляется на всех стадиях про­цесса производства и распространяется на все системные характеристики организации.

При контроле материальных ресурсов подробно рассмат­ривается техническая, организационная, экономическая целе­сообразность их применения. Рассматривая техническую целе­сообразность применения материальных ресурсов, исследуют все возможные материалы и ресурсы, которые можно приме­нить для достижения выбранных характеристик изделия. Орга­низационная целесообразность выбора проявляется в том, что на данной стадии оцениваются все возможности получения ре­сурсов на тех условиях, которые удовлетворяют организацию. Окончательный выбор ресурсов производится после экономи­ческой оценки выбранных материалов.

К мероприятиям, обеспечивающим эффективный контроль, относится и выбор такого поставщика, который доказал свою Надежность и возможность поставлять материалы в соответствии с техническими и организационными условиями. Важное усло­вие состоит в возможности формирования минимальных запа­яв. Контроль материальных ресурсов осуществляется на всех стадиях: предварительной, текущей и заключительной.

Рис. 14.1. Три этапа процесса контроля

Предварительный контроль человеческих ресурсов прово­дится путем подбора сотрудников, имеющих деловые и про­фессиональные знания, необходимые для выполнения должно­стных обязанностей. Контроль человеческих ресурсов осуще­ствляется и в ходе работы путем оценки выполнения должност­ных обязанностей, деловой активности и результативности ра­боты сотрудника. Результаты контроля позволяют сделать вы­воды о необходимости повышения квалификации сотрудника, установлении справедливых размеров выплат заработной платы или его увольнении. Контроль человеческих ресурсов также осуществляется на всех трех стадиях контроля.

Контроль финансовых ресурсов проводится с целью оцен­ки деятельности организации или отдельных ее подразделений. Контроль финансовых ресурсов — главный инструмент выра­ботки политики и принятия решений для достижения намечен­ных текущих и перспективных целей. Контроль осуществляется по стандартным формам, принятым во. многих компаниях. Сро­ки контроля регламентированы, анализ показателей контроля осуществляется на всех уровнях управления организации. Фи­нансовый контроль осуществляют финансовые службы, кото­рые собирают и обрабатывают результаты деятельности за ис­текший период, отклонения от плановых показателей, в осо­бенности по прибыли и затратам (рис. 14.2).

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к дос­тижению поставленных целей, что может вести к выдаче иска­женной информации.

Организация контроля является одной из самых сложных задач современного менеджмента. Для эффективного его осу­ществления необходим ряд условий:

♦   наличие планов: чем более точные, полные и интегри­рованные планы, тем эффективнее может быть осуществлен контроль;

♦   развитый учет (бухгалтерский, финансовый, управлен­ческий);

♦  отлаженная информационная система.

 

Точная, своевременная и адресная информация — основа эффективного контроля; организационная структура с четко определенной ответственностью руководителей сфер деятель­ности, производственных и управленческих подразделений, дол­жностных лиц.

Чтобы контроль был эффективным, можно определить не­сколько современных к нему требований. Это:

♦  нацеленность на достижение конкретных результатов;

♦  стратегический характер контроля;

♦ своевременность;

♦  гибкость — простота;

♦  экономичность.

 

ГЛАВА  15

МОТИВАЦИЯ — ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Понятие мотивации в менеджменте тесно связано с пробле­мой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом развития России, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации. В настоящее время при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную рабо­ту с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интен­сивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем на рынке труда появляются работники, обла­дающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пони­манием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них не­много из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсут­ствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематиза­ции. Что же такое мотивация?

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Различ­ные люди могут совершенно по-разному реагировать на одина­ковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, по­ведение человека, осуществляемые им действия, в свою оче­редь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздей­ствия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз­действием.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних дви­жущих сил, которые побуждают человека к деятельности, за­дают границы и формы деятельности и придают этой деятель­ности направленность, ориентированную на достижение опре­деленных целей.

Мотивация — процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация — это особый вид управленческой деятельнос­ти, имеющий целью активизировать людей, работающих в орга­низации, и побуждающий их эффективно трудиться для вы­полнения целей, поставленных в планах.

Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и созда­ются условия для проявления творческого потенциала работни­ков и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоян­но воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним, в первую очередь, относятся: разнообра­зие работы по содержанию, рост и расширение профессио­нальной квалификации работающих, удовлетворение от полу­ченных результатов, повышение ответственности, возможнос­ти проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Потребность — это осознанное отсутствие чего-либо, вы­зывающее побуждение к действию.

Первичные потребности заложены генетически, а вторич­ные вырабатываются в ходе познания и опыта.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персо­нальный» характер, зависит от множества внешних и внутрен­них по отношению к человеку факторов, а также от действия других возникающих параллельно с ним мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носи­телей «раздражения», вызывающих действие определенных мо­тивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предме­ты, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое дру­гое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате опре­деленных действий.

Стимулирование — процесс использования различных сти­мулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет раз­личные формы. В практике управления одной из самых распро­страненных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Основные задачи мотивации:

♦  формирование у каждого сотрудника понимания сущно­сти и значения мотивации в процессе труда;

♦    обучение   персонала    и   руководящего    состава психологическим основам внутриорганизационного общения;

♦  формирование у каждого руководителя демократичес­ких (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с исполь­зованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

♦ изменений, происходящих в мотивации деятельности чело­века при переходе к рыночным отношениям. Для решения ука­занных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и •пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансфор­мировался в систему административных и экономических санк­ций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутин­ных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания к за­работной плате.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематери­альные мотивы, такие как самоуважение, признание со сторо­ны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворе­ние работой и гордость за свое предприятие. Такие методы мо­тивации базируются на изучении потребностей человека.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и про­цессуальной (их содержание раскрыто ниже). В эволюции уп­равленческой мысли эти теории рассматриваются в рамках школы человеческих отношений и поведенческих наук.

Авторы процессуальных теорий показали внутрифирмен­ный мотивационный механизм, который включает в себя следу­ющие этапы — см. рис. 15.2.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Суще­ствует несколько факторов, которые усложняют и делают не­ясным процесс практического развертывания мотивации в ме­неджменте:

Неочевидностъ мотивов. Можно догадываться, какие мо­тивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Изменчивость мотивационного процесса. Характер моти-вационного процесса зависит от того, какие потребности ини­циируют его. Сами потребности могут противоречить друг другу либо же, наоборот, усиливать действия отдельных потребностей.

Рис. 15.2. Мотивационный процесс

 

Следовательно, могут возникать непредвиденные измене­ния в поведении человека и непредвиденная реакция с его сто­роны на мотивирующие воздействия.

Различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных лю­дей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть отно­сительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

 

Теории мотивации

 

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такая теория базируется на изуче­нии потребностей человека, которые и являются основным мо­тивом их поведения, а следовательно, и деятельности. Иденти­фикация внутренних побуждений личности (потребностей), ко­торые заставляют людей действовать так, а не иначе (это тер­мин американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак-Клелланда).

Процессуальные теории мотивации — более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с Учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в органи­зации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, ока­зывается совершенно непригодным для других.

 

Содержательные теории мотивации

 

Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Рис. 15.3. Теория иерархии потребностей по А. Маслоу

 

В 1943 г. психолог Абрахам Маслоу высказал предложение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Он разбил эти потребности на пять категорий и расположил их в определенной иерархии, которые показаны на схеме.

Согласно концепции Маслоу апеллировать к потребностям более высоких уровней иерархии возможно лишь после того, как удовлетворены потребности более низких уровней.

В итоге вывод: если вы — руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно ра­ботать все время.

Оказав большое влияние на развитие теории и практики управления, теория иерархического построения потребностей Маслоу не определяет природу тех или иных потребностей. Жизнь показала, что потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов; необязательно должно быть жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу. И удов­летворение верхней группы потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что пред­почитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждения. Разные люди любят разные вещи.

 

Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. XX в. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг выделил две категории факторов:

♦  гигиена;

♦ мотивация.

Гигиенические факторы — особенности условий труда, ко­торые способны оказывать дестимулирующее воздействие толь­ко тогда, когда они неудовлетворительны.

Мотиваторы — факторы человеческих отношений в биз­несе, которые способны усиливать мотивацию.

Гигиенические факторы, т.е. воздействие «среды», так же как политика фирмы и условия труда, могут быть причиной неудовлетворенности работников, но только в том случае, ког­да они в том или ином смысле неадекватны. Над ними располагается категория факторов, названных мотиваторами и связан­ных с человеческими отношениями, — например, возможность служебного роста, признание, которые могут повлиять на по­вышение производительности труда при условии, что гигиени­ческие факторы соответствуют потребностям работников фирмы.

Теория Герцберга — это продолжение и развитие теории Маслоу: мотиваторы сосредоточены на верхних уровнях иерар­хии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней.

Рис. 15.4. Теория мотивации Герцберга

 

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

Эта концепция потребностей в продолжение предыдущих изучает и описывает влияние на поведение человека потребнос­ти высших уровней: достижения, потребности соучастия и по­требности властвования (потребность власти, потребность ус­пеха и потребность в причастности).

Потребность власти — желание воздействовать на дру­гих людей. Это необязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а, скорее, потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашени­ем успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного заверше­ния.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знако­мых, налаживании дружеских отношений и т. п.

Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обу­чения.

Сегодня особенно важны эти потребности высшего поряд­ка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

 

Сопоставление теорий.

Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга

 

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой 1рюни располагаются в соответствии с приоритетом.

2.  Поведение человека определяет самая нижняя неудов­летворенная потребность иерархической структуры.

3.  После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

 

Теория Мак-Клелланда

1.  Три потребности, мотивирующие человека, это потребность власти, успеха и принадлежности социальная потребность).

2.  Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

 

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотиваторы.

2.  Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

3.  Мотиваторы, которые примерно соответствуют потреб­ностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Концепции Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга делают ос­новной упор на определение перечня структуры потребностей людей, лежащих в основе мотивации, и в то же время практи­чески не уделяют внимания анализу самого процесса мотивации.

 

Процессуальные теории мотивации

 

В рамках процессуальных теорий мотивации также пред­полагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мо­тивация рассматривается с точки зрения того, что же застав­ляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации.

 

Теория ожиданий.

Теория ожиданий своими корнями уходит в 30-е гг. и свя­зана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основ­ными же разработчиками' данной концепции применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

Усилия — Исполнение — Результат.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как след­ствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состоя­ния среды; а результат — как функция, зависящая от исполне­ния и от степени желания получить определенный результат.

Теория ожиданий — концепция, согласно которой количе­ство труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения.

Поведение людей определяется не только потребностями, но во многом зависит от восприятия ситуации, ожиданий, свя­занных с ней, и возможных последствий сделанного выбора, желательностью вознаграждения.

Все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать, называется вознаграждением.

Существует два типа вознаграждения — внутреннее и внеш­нее. Внутреннее дает сама работа, принося чувство гордости за успех, ощущение собственной значимости и т. п. А внешнее дается фирмой (денежные выплаты, продвижения по службе и т.п.).

Ожидание — это оценка вероятности некоторого события. В данном случае речь идет об ожидании определенных резуль­татов деятельности или вознаграждения за них.

Ожидаемая степень удовлетворения потребностей называ­ется валентностью. Если ожидания и валентность невелики, то мотивация обычно бывает слабой, и людей трудно чем-то заинтересовать.

Теория ожиданий основывается на предположении, что че­ловек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удов­летворения своих потребностей.

 

Теория справедливости.

Данная концепция предполагает, что если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили­ям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дис­баланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким об­разом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачива­ют по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачи­вают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознагражде­ние, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Рис. 15.6. Модель Портера-Лоулера

 

Менеджеру, однако, следует помнить, что оценка спра­ведливости носит относительный, а не абсолютный характер.Здесь играет роль чувство личного «Я».

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, т. е. в их модели фигуриру­ют пять переменных:

1)  затраченные усилия;

2) восприятие;

3) полученные результаты;

4) вознаграждение;

5) степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результа­ты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способ­ностей и характерных особенностей, а также осознания им сво­ей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотруд­ником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, спо­собностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых уси­лий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т. п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. 

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет Удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению ре­зультативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Эта теория основана на том, что мотивация — функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедли­вого вознаграждения. Согласно этой модели результативность труда порождает удовлетворенность им, а вовсе не наоборот, как полагали сторонники теорий человеческих отношений.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разра­ботке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психо­логии на примере педагогической деятельности, производствен­ные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мне­нию, все основные положения теории Выготского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низ­ший, которые и определяют высокие и низкие потребности че­ловека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлет­ворение потребностей одного уровня с помощью средств друго­го невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребнос­тей, срабатывает материальное стимулирование. В таком слу­чае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. «Не хлебом единым жив человек». Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, сово­купно управляют поведением человека и его. деятельностью.

Безусловно, эта теория более прогрессивна, чем любая дру­гая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой дея­тельности, можно утверждать, что человек принимает реше­ния на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каж­дом из указанных уровней одновременно. Можно сделать вы­вод, что низшие, высшие и самые высшие потребности разви­ваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей че­рез материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, обобщенная теория мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне регулиро­вания (первичные потребности), адаптации (более высокие по­требности), самоорганизации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотива­ции, менеджер в своей практической деятельности должен учи­тывать следующее:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), кото­рые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способство­вать мотивации сотрудников. Такая среда, или организацион­ный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые зна­чительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для моти­вации работников организации.

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивиро­ван и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполня­ют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работни­ков. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

 

Формы стимулирования труда работников

 

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фир­ме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной дело­вой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в на­дежность и стабильность положения фирмы, получить удовлет­ворение от своего статуса, от положения в коллективе. Нако­нец, признание позволяет каждому почувствовать свою инди­видуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Суще­ствует несколько форм стимулирования труда работников.

1. Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом мате­риальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии — оплата обучения, медицинского обслуживания, пи­тания за счет фирмы и т. п.

2. Денежное вознаграждение за высокие результаты, тру­да, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное — неожидан­ными и такими, чтобы о них знали все.

3.  Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.

4. Поощрение свободным временем.

5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотираж­ной печати и на специальных стендах, вручение памятных зна­ков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награж­дение туристическими поездками, билетами.

6. Личное признание руководством фирмы или подразделения. Приведем несколько полезных советов по поводу эффек­тивной мотивации работников, которые дают американские уче­ные Д. Янкелрвич и Д. Имервер. Они считают, что вознаграж­дение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом по­лучать «свою» долю заработанного. За результаты работы, пре­вышающие средний уровень, людям необходимо выражать пуб­личное ощутимое признание. При этом следует избегать столк­новения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке со­вместно с руководителями тех показателей, по которым их бу­дут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значи­тельного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:

♦ к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяет­ся по результатам оценки выполнения им производственного задания (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности);

♦ к участию в прибылях: работники получают дифференциро­ванное годовое вознаграждение из прибыли компаний;

♦ к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.

В последние годы чаще всего используются системы группового премирования работников, связанные с ростом произво­дительности труда:

♦   система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализован­ной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работника­ми;

♦ система Раккера, предусматривающая выплату работни­кам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;

♦ система «Импрошейр», ставящая премирование работни­ков в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуаль­ного премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного за­дания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных резуль­татах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависи­мость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5—7% постоянной части заработной платы у рабочих, до 50—120% у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие поте­ри в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционирова­нием российских предприятий, необходимо отметить следую­щее. С преобразованием государственного предприятия в акци­онерное общество кардинально меняется принцип распределе­ния прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет ре­альную экономическую ответственность за успешное функцио­нирование предприятия и должен получать часть прибыли преж­де всего в виде дивиденда на свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перерас-пределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предпри­ятиях России. Такие предприятия практически не платят диви­дендов, инвестируют недостаточно средств в развитие произ­водства, однако имеют уровень заработной платы, значитель­но превышающий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предостав­ляют им льготные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организа­ции является извлечение прибыли в интересах всех участни­ков, а социальное развитие трудового коллектива и его стиму­лирование из прибыли — только один из инструментов дости­жения этой цели.

Не менее важный момент — кардинальное совершенство­вание нормирования труда. Оно стало возможным вследствие прекращения государственного регулирования тарифов, при ко­тором нормы несли не свойственную им функцию регулирова­ния заработной платы (разрабатывались заведомо заниженны­ми). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выра­ботки следует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничи­ваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффектив­ности.

В связи с этим можно сформулировать основные направле­ния совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:

Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лими­тирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, по­лученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Раз­мер премирования должен быть незначительным у рабочих (7— 10%) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50—100% на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т.п.) необходимо ограничить теми производствами и профес­сиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, дифференцировав размеры премии внутри групп персонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация при­были), так и долговременные (высокая эффективность в буду­щем). Для стимулирования долговременных результатов реко­мендуется применять систему опционов.

 

ГЛАВА  16

РУКОВОДСТВО   В   МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

Руководство как функция управления — это целенаправ­ленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспе­чивающими эффективность предприятия или его подразделе­ний в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысло­вых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

♦  выдача директив, относительно того, что нужно сделать;

♦  налаживание сотрудничества между людьми;

♦  обеспечение энергии, необходимой для достижения по­ставленной цели»1.

В отличие от понятия «управление», которое характеризу­ет процесс организации всей системы управления и производ­ства, руководство направлено на конкретных людей, объеди­ненных в коллективы.

Менеджер — это должность и профессия. Понятие «ме­неджер» часто используется для обозначения различных долж­ностей. Генеральный директор объединения, заместитель ди­ректора предприятия, мастер — это названия должностей, • которые различаются по уровню, но все они могут быть объе­динены понятием «менеджер».

Менеджеры — это лица, возглавляющие соответствую­щий коллектив, направляющие и координирующие работу все­го аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности кол­лектива по выполнению поставленных задач и достижению це­лей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно — руководить:

ЭР = Л + В — формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) — это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для дос­тижения поставленных целей.

Лидерство (Л) —-это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) — это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Функцию руководства в менеджменте реализует руководи­тель. В составе руководителей выделяются два основных типа линейные и функциональные. Линейные руководители возглав­ляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отно­шению ко всей системе он считается функциональным руко­водителем, а для работников данного отдела — линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специали­стов (из экономических, технических и других служб). Но ре­шать должен именно он, а само принятое решение может от­личаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие реше­ний — основная функция руководителя, это результат его де­ятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответ­ственность за своевременное решение основных проблем управ­ляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель — ключевое звено в кадровой системе. Опи­раясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель выс­шего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эф­фективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню ме­неджеры составляют три звена:

♦ институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, гене­ральные директора и их заместители. Основная задача менед­жеров этого уровня — определение целей, смысла существова­ния и принципов деятельности организации. Главное внима­ние — «что делать»;

♦ управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): ди­ректора, начальники производств и их заместители. Основная задача — определение способов достижения целей, совершен­ствование производственных процессов, повышение эффектив­ности затрат. Главное внимание — «что и как делать»;         

♦ технический (нижний уровень, супервайзеры): началь­ники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача — непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание — «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть госу­дарство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, част­ный собственник и т. д. Хозяин организации определяет меха­низм назначения высшего руководителя. Положение руководи­теля определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и соб­ственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционера­ми).

Функции собственника часто отделены от функций управ­ления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вы­шестоящими руководителями, и его отношениями с руководи­телями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя — власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть — это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личнос­ти, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

♦ власть, основанная на принуждении (через страх). Менед­жер может оказывать влияние на других, если он контролиру­ет величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

♦  власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Ме­неджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

♦ власть примера, эталонная власть (через уважение и влия­ние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

♦ юридическая или законная власть (традиционная) основы­вается на праве человека руководить другими в силу соответству­ющего положения в организации;

♦ экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществ­ляется, когда менеджер воспринимается как носитель специаль­ных и полезных знаний.

Таким образом, влияние — это поведение человека, кото­рое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения дру­гого человека. А власть — это возможность влиять на поведе­ние других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это — убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена под­чиненным в подготовке и принятии организационно-управлен­ческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиаль­ный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства от­личается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопро­сов организации, сознательным ограничением общения с подчи­ненными. Для руководителей этого типа характерны такие чер­ты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или не­согласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работ­ников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них — метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с лич­ностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможнос­тях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетент­ность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной сис­теме обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, воле­вое принуждение подчиненных, исполнительность и единона­чалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самосто­ятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их тру­довой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей дея­тельности опирается на общественные организации, коллектив­ное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способ­ствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в кото­рой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подго­товке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения — все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отли­чается отсутствием размаха в деятельности, безынициативнос­тью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием  принимать на себя ответственность за решения. Как правило,  руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, прису­щих различным типам руководства в зависимости от способнос­тей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со сти­лем руководства. Стиль руководителя в менеджменте приня­то трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хо­зяйственных функций. По сути дела, руководство любой орга­низацией заключается в выборе тех средств, которые побуж­дают коллектив к инициативному и творческому труду, усили­вают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить — это зна­чит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в ра­боте с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчинен­ными того, что в случае отказа выполнять требования руково­дителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненны­ми возможностей руководителя повысить его в должности, уве­личить зарплату и т. д.

3.  Юридическая сила, основанная на том, что руководи­тель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5.  Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональ­ной и нравственной компетентностью, общей культурой и ин­теллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностные отношения в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль  современного руководителя, изображена на схеме.

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но  гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства — это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

            В последнее время появляются новые типологии стилей, (характеризующие новые требования к системам управления табл. 16.1).

            В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 16.4).

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделя­ют адаптационный и инновационный стили. Первый характе­ризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кар­динально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком под­ходе к разрешению проблем и предполагает существенные из­менения в стратегии и методах управления (рис. 16.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересован­ном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудника­ми, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовле­чению всего персонала в процесс решения проблем предприя­тия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противо­вес авторитарному. Создание партисипативного стиля руковод­ства — длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразова­ние организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их коли­чество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных ха­рактеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вы­вод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конк­ретной задачи и обстановки определяет искусство руковод­ства. Поэтому лучший стиль — это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

♦  к ситуации;

♦ способностям и личным качествам руководителя и подчи­ненных;

♦  типу руководства непосредственного начальника;

♦  традициям, сложившимся в данной организации;

♦ характеру рабочей обстановки в организации или структур­ном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руковод­ству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределе­ние ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, ин­весторами, властями. Это задачи уникальные, требующие раз­ных способностей и темперамента, интуиции, дара предвиде­ния, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ ру­ководителя таковы, что превышают возможности одного че­ловека. В этой связи очень важно создать в организации коман­ду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую име­ет место ситуация, когда каждый заместитель директора отве­чает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, ис­кренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше спо­собен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность меж­ду руководством, наиболее часто — между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. При­чем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их доста­точно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принима­ют решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за прави­ло вне своего круга не критиковать и не принижать друг дру­га. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные реше­ния, — это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важ­ны и формируют дух команды у высшей администрации пред­приятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

♦  иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

♦ владеть информационной системой, обеспечивающей ин­формированность членов команды, которые оказывают влия­ние на благосостояние всей организации;

♦  иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

♦ располагать возможностями материального стимулирова­ния менеджеров за вклад в общие результаты.

 

ГЛАВА  17

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ   (СВЯЗУЮЩИЕ) ПРОЦЕССЫ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

Коммуникации

Представители классической, административной школы управления в 20—30-е гг. XX в. раскрыли содержание управ­ленческой деятельности через взаимосвязь функций менедж­мента. Пять функций управления связаны в единый управлен­ческий процесс посредством связующих (интеграционных) про­цессов, которые представлены двумя направлениями управлен­ческой деятельности: коммуникациями; принятием решений.

Рассмотрим коммуникации. Любой вид совместной деятель­ности людей подразумевает общение между ними, т.е. обмен той или иной информацией.

Коммуникации — это процесс передачи и получения ин­формации между двумя и более людьми. Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координиро­вать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей орга­низации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация больше устойчива, производительна и конкурен­тоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми менеджерами обычно ведет не только к убыткам компании, но и порой к полному прекращению ее деятельности на рынке.

Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, руководство). Он является важнейшим условием при­нятия обоснованных решений, играет огромную роль в межлич­ностных отношениях и формировании имиджа организации. Та­ким образом, обмен информацией — важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Неуди­вительно поэтому, что большую часть своего рабочего време­ни (50—90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

Коммуникации в менеджерской организации — это слож­ная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Рассмот­рим эту систему подробнее и начнем с того, какие внешние и внутренние коммуникации осуществляет организация.

Внешние коммуникации. Это обмен информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы . государственного регулирования, общественное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производства товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвиже­ния товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, лич­ные продажи и т. п.), а также проводя различные социологические оп-росы.

Организация — объект государственного контроля и регу­лирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т. п. Используя лоббистов, поддер­живая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую инфор­мацию, но и влияют на законодательство, содержание норма­тивных актов, принимаемых законодательной властью всех уров­ней.

Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в круп­ных организациях создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходи­мую для этого информацию.

Внутренние коммуникации. Под ними понимаются инфор­мационные обмены, осуществляемые между элементами орга­низации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, из­менении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.

Параллельно этим информационным потокам в любой орга­низации осуществляется передача информации в противополож­ном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых реше­ний, о возникающих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению.

Горизонтальные коммуникации. Так как организация со­стоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласо­ванном выполнении своих задач, это вызывает у них необходи­мость обмениваться между собой информацией. Горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Эффективность коммуникации по горизонтальным и вертикальным направлениям различна. Эффективность сообщений, направленных по горизонтальным каналам, значительно вы­ше — она достигает 90%. Информация же, направленная по вертикальным каналам, в значительно большей мере теряется и искажается: только 20—25% информации, исходящей от ру­ководства предприятия, доходит до рабочих и правильно пони­мается ими. Еще менее эффективны сообщения, идущие снизу вверх. Различие в эффективности потоков сообщений, идущих по вертикали и горизонтали, объясняется рядом причин. У лю­дей, работающих на одном и том же уровне управления, взгля­ды совпадают в большей мере, психологически они расположе­ны говорить свободно и открыто с равными себе в большей степени, чем с работающими на более высоком уровне. Горизон­тальные потоки чаще бывают неформальными, чем формаль­ными. Кроме того, содержание горизонтальных сообщений но­сит в основном координационный характер, в то время как вер­тикальных — приказной.

        Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель — подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуника­ций, их в силу особой значимости принято рассматривать от­дельно. Формальные коммуникации способствуют достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей.

Неформальные коммуникации. Наряду с формальной струк­турой существует и неформальная, которая основана на лич­ных, неслужебных, нерегламентированных отношениях, и, со­ответственно, кроме информации, передаваемой по официаль­ным, формальным каналам, циркулирует и неофициальная ин­формация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

Неформальные коммуникации способствуют удовлетворе­нию потребностей людей в общении. Они довольно часто ис­пользуются руководителями, чтобы выяснить реакцию сотруд­ников на те или иные предполагаемые изменения. Особенность неформальных коммуникаций — гораздо большая скорость пе­редачи информации, значительный объем аудитории, сравни­тельно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

Наличие в организации неформальных коммуникаций — явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостат­ка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.

Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их  основная цель — обеспечить взаимопонимание людей, участву­ющих в информационном обмене. Этот процесс включает в себя девять составляющих элементов. Вот их определения:

♦  отправитель — сторона, посылающая обращение или  информацию другой стороне;

♦  кодирование — процесс представления информации в  символической форме;

♦  обращение — набор символов, передаваемых отправите­лем;

♦  средства распространения информации — каналы ком­муникации, по которым обращение передается от отправителя (здесь следует отметить растущую сегодня популярность элек­тронной коммуникации: телевидение, радио, различные виды компьютерной связи и т. д.);

♦  расшифровка — процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;

♦  получатель, получающий обращение, переданное другой стороной;

♦  ответная реакция — набор откликов получателя, воз­никших в результате контакта с обращением;

♦  обратная связь — часть ответной реакции, которую по­лучатель доводит до сведения отправителя;

♦  помехи — появление в процессе коммуникации незапла­нированных вмешательств среды или искажений, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по ка­налу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации может быть:

♦  односторонним, когда информация передается только в одном направлении;

♦ двусторонним, когда информация передается в обоих на­правлениях.

В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии комму­никационной сети. Существует несколько видов таких сетей. Схемы наиболее распространенных коммуникационных сетей представлены ниже (см. рис. 17.1).

Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей: «А» — руководитель отдела, подразделения или службы; «Б», «В», «Г», «Д» — подчиненные ему работники.

Установлено, что «штурвал» надежнее, если проблема, ко­торую необходимо решить, проста. «Штурвал» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи. «Штурвал» предпочтительнее

 

при выполнении рутинных заданий, в которых допустимы ошибки.

Сеть типа «круг» более эффективна при выполнении менее рутинных заданий, требующих адаптации и творческого подхода.

Эффективность коммуникационных сетей зависит от дли­ны дистанции, по которой проходит информация, и, соответ­ственно, от времени и усилий, необходимых для ее прохожде­ния. Чем дистанция и время меньше, а усилия значительней, тем сеть эффективнее.

Также большое значение имеет непосредственно переда­ваемая информация. Для обеспечения эффективной коммуника­ции она должна быть: достоверной, ценной, своевременной, пол­ной и компактной.

Среди основных причин плохих коммуникаций можно на­звать следующие:

♦  плохое содержание и структура информации;

♦  неправильно выбранная форма передачи информации;

♦  нерациональное расположение рабочих мест сотрудников;

♦  наличие затруднений или полное отсутствие обратной связи;

♦   неправильная психологическая или мотивационная установка сотрудников;

♦ психологическая и профессиональная несовместимость со­трудников;

♦  недостаточное понимание важности информации;

♦ слабая память.

Руководители часто ошибаются, считая, что работникам и даже руководителям нижестоящего уровня необязательно знать о положении дел на предприятии в целом. Исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел ра­ботники ставят на одно из первых мест в перечне важнейших моральных факторов.

Недостатки психологической установки проявляются в виде:

♦  стереотипов мышления; предвзятых мнений;

♦ неправильных взаимоотношений с кем-то;

♦  отсутствия внимания и потери интереса;

♦ неполноты фактического материала. Основные принципы современной коммуникации:

♦  важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает ее получатель;

♦  ответственность за качество передаваемой информации всегда лежит на отправителе.

Таким образом, одним из главных связующих процессов в менеджменте следует назвать коммуникацию — процесс пере­дачи и получения информации.

Задача менеджера — обеспечивать в организации условия для эффективной коммуникации.

 

ГЛАВА 18

ПРИНЯТИЕ  РЕШЕНИЙ

В  МЕНЕДЖЕРСКОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ

 

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — связующий процесс в менеджменте, составная часть любой уп­равленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управле­ния, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Управленческие решения — ре­зультат деятельности субъекта управления организации. Поэто­му так важно понять природу и сущность решений.

Решение — это выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое ре­шение. Решения являются универсальной формой поведения как Отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсаль­ность объясняется сознательным и целенаправленным характе­ром человеческой деятельности. Однако, несмотря на универ­сальность решений, их подготовка и принятие в процессе уп­равления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.

Какие же основные отличия управленческих решений?

Цели. Субъект управления, известный нам как один из ос­новных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя они, безус­ловно, играют свою определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие решения могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, решения руководителей могут, например, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек прини­мает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в орга­низации существует определенное разделение труда: менедже­ры заняты решением возникающих проблем и принятием реше­ний, а исполнители — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек само­стоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требую­щий специальной профессиональной подготовки.

Таким образом, управленческое решение — это выбор аль­тернативы, осуществленный руководителем в рамках его дол­жностных полномочий и компетенции и направленный на дос­тижение целей организации.

Принятие управленческий решений — это связующий про­цесс, необходимый для выполнения управленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в ме­неджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мыш­ления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Запове­дью современного преуспевающего менеджера должно быть сле­дующее: принятие каждого решения — это необходимость ба­ланса между выгодой, затратами и риском.

В процессе управления организацией принимаются самые разнообразные решения, обладающие различными характерис­тиками. Тем не менее, существуют некоторые общие призна­ки, которые позволяют классифицировать решения. Они пред­ставлены в табл. 18.1.

В организациях менеджерами принимаются организацион­ные решения. Организационное решение — выбор, который по­зволяет менеджеру выполнять свои должностные обязанности. Целью организационного решения является достижение постав­ленных целей организации за счет обеспечения движения к этим целям посредством принятия решений на различных уровнях иерархии организации и в рамках различных управленческих функций.

Если рассматривать решения с точки зрения их повторяе­мости, стандартности, можно выделить два типа решений:

♦  запрограммированные решения;

♦  запрограммированные решения.

К запрограммированным относятся решения, носящие ру­тинный характер, принимаемые в условиях стандартных ситуа­ций, периодически повторяющиеся. К запрограммированным решениям относят решения, характерные для уникальных ситуаций. У запрограммированных решений отсутствуют зара­нее установленные процедуры и правила выработки и принятия решений.

С точки зрения использования методов принятия решений можно выделить три группы решений:

♦  интуитивные;

♦  решения, основанные на опыте;

♦  рациональные решения.

          Интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что данное решение является правильным. Такие решения достаточно рискованны, но в отдельных случаях составляют основную часть решений, принимае­мых менеджерами высшего уровня.

Решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом. Логика таких решений не очевидна, но они привычны для ме­неджера, поэтому выбирается наиболее знакомая из всех аль­тернатив.

Рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического про­цесса разработки решения.

Ответственность за принятое решение — тяжелое мораль­ное бремя менеджера. Каждое решение системно и затрагивает все сегменты организации, отражаясь на связанных с ней субъек­тах внешней среды, самих членах организации, обществе в це­лом. Реализация решения сопряжена с множеством положитель­ных и отрицательных последствий. Зачастую совокупный эф­фект всех положительных сторон решения в дальнейшем ока­зывается гораздо меньше отрицательных последствий, усили­вающихся в процессе реализации.

Процесс принятия решения представляет собой последова­тельность взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации решения (рис. 18.1).

Процесс принятия решения начинается с этапа определе­ния необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном  уровне управления или в данной ситуации.

На втором этапе определяют проблему и анализируют про­блемную ситуацию. Проблема — это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматривае­мой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.

            На этапе формулирования ограничений могут быть выявле­ны как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений зависит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно — от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.

 Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий)- предполагают получение набора альтернатив с помощью индивидуальных или групповых методов их генерации. Количество альтернатив ограниченно (но не менее двух), и во многих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты оптимального решения проблемы. Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому

в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в данный момент вариант решения.

Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования бу­дущих изменений после принятия решения. Каждая альтерна­тива оценивается с точки зрения степени достижения цели ре­шения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандар­та, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием.

Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализации исполнителями и установлении об­ратной связи для последующей оценки результатов на основе полученной информации. От компетентности исполнителей, сте­пени сопротивления изменениям вследствие принятого реше­ния в значительной мере зависит эффективность управленчес­ких решений.

Формула эффективного решения:

ЭР = К + С,

где       К — это качество решения;

С — согласие исполнителей на его выполнение.

Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероят­ности положительного или отрицательного результата (рис. 18.2).

Есть достоверная и полная информация, необходимая ме­неджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях опре­деленности и минимального риска.

Информация для принятия решения есть, но в недоста­точном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.

Информация не полная, и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при приня­тии решений.

Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы плохо определены, полностью отсутствует необходимая информация. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.

На решение оказывают влияние следующие факторы:

♦  ценностные ориентации руководителя;

♦  время разработки и принятия решения;

                 Рис. 18.2. Условия принятия управленческих решений

 

♦  информационные ограничения;

♦  внешняя среда;

♦   поведенческие ограничения.

          Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих пред­ставлениях. Длительный период времени для разработки и принятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал ограничен степенью остроты проблемы и необходимостью своевременного принятия решения. Информационные ограничения связаны с доступной ценой и наличием информации.  Кроме того, степень динамичности и неопределенности внеш­ней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения  организации повышает или понижает риск принятия неправильных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объе­динить в три большие группы:

Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организа­ции внешнюю среду.

Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.

Политические факторы, раскрывающие политику фирмы.

Так классифицируют эти факторы современные россий­ские ученые.

В современной науке и практике менеджмента существу­ют несколько точек зрения на управленческий процесс подго­товки и принятия решения.

Одна из них — профессоров Б.В. Прыкина и Р.А. Фатхутдинова. Они вводят такое понятие, как «технология принятия решения», которая включает следующие элементы:

Что делать (количество и качество объекта)?

С какими затратами (ресурсы)?

Как делать (по какой технологии)?

Кому делать (исполнители)?

Когда делать (сроки)?

Для кого делать (потребители)?

Где делать (место)?

Что это дает (экономический, социальный, экологичес­кий, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполни­телям, значит вы разработали технологию принятия решения.

Далее авторы этого подхода выделяют этапы и операции процесса принятия решения:

♦   выявление управленческой проблемы или задачи;

♦  предварительная постановка цели;

♦   сбор необходимой информации;

♦  анализ информации;

♦   определение исходных характеристик решения;

♦   экономическое обоснование выбранного решения;

♦   согласование решения с органами управления и испол­нителями;

♦   оформление и утверждение решения;

♦   организация выполнения решения;

♦   контроль выполнения решения;

♦    стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

♦    установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и при необходимости корректировка цели и задач.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда операций.

Американский менеджмент рассматривает алгоритм под­готовки и принятия управленческого решения в виде трех ста­дий:

1)  подготовительная стадия, которая включает изучение управленческой ситуации, выявление проблемы и формулиро­вание проблемы;

2)  стадия разработки и принятия решения; она включа­ет разработку менеджерами альтернативных решений, их оцен­ку, выбор наилучшего решения;

3)  стадия реализации решения; это, прежде всего, орга­низация реализации решения, анализ и контроль за реализаци­ей решения, оценка достигнутого результата.

Современные российские ученые менеджмента представ­ляют управленческий цикл подготовки и принятия управлен­ческого решения в виде трех стадий, определяя их следующим

образом:

♦ разведывательная стадия;

♦  проектная стадия;

♦ стадия выбора.

Методы разработки решений подразделяются на три груп­пы:

♦ методы постановки проблем;

♦ методы решения проблем;

♦ методы организации выполнения принятых решений.

Система методов решения проблем представлена на схеме

и включает логические, математические (количественные) и эв­ристические методы.

Современный этап менеджмента определяет метод коллек­тивного решения проблем как наиболее эффективный в деятельности организации. Раскрывая особенности методов коллек­тивного решения проблем, можно выделить три основных:

Метод номинальной групповой техники. Он построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Досто­инством данной техники является то, что, несмотря на совмес­тную работу членов группы, она не ограничивает индивидуаль­ного мышления и предоставляет каждому участнику возмож­ность обосновать свой вариант решения.

Рис. 18.3. Вероятность успеха решения

 

Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод Дельфы. Он часто используется в случаях, когда невозможен сбор группы. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Таким образом достигается не­зависимость мнений. Однако затраты времени на разработку ре­шений существенно растут.

Метод мозговой атаки. Каждому участнику группы пре­доставляется право высказать самые различные идеи по пово­ду вариантов решения проблемы вне зависимости от их обосно­ванности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики, а затем производится централизованно их анализ.

 

КРАТКИЙ   СЛОВАРЬ

БАЗОВЫХ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ

 

Абсолютное преимущество — возможность для страны произ­водить товар с меньшими затратами (объемами привлекае­мых факторов производства) по сравнению с другими стра­нами (торговыми партнерами).

Аванс — денежная сумма, выдаваемая в счет предстоящих пла­тежей за материальные ценности, выполненные работы и оказанные услуги.

Авизо — официальное извещение банка об исполнении расчет­ной операции, направленное одним контрагентом другому; особенно широко используется банками при взаимных рас­четах.

Автаркия — политика добровольной или вынужденной изоля­ции страны от мирового рынка, хозяйственное обособле­ние государства.

Авуары — 1) активы, имущество; 2) денежные средства клиен­та, находящиеся в банке.

Агрегирование — соединение отдельных единиц или данных в единый показатель. Например, все цены индивидуальных товаров и услуг образуют один общий уровень цен или все единицы продукции агрегируются в реальный чистый на­циональный продукт.

Агрегирование рынка — действие, противоположное сегмента­ции рынка, или стратегия, с помощью которой фирма рас­сматривает весь рынок как однородную сферу и стандарти­зирует маркетинговые мероприятия.

Ажио — превышение рыночных курсов денежных знаков, век­селей или ценных бумаг по сравнению с их нарицательной стоимостью.

Аквизиция — приобретение предприятия акционером или груп­пой акционеров путем скупки на фондовой бирже всех ак­ций данного предприятия.

Аккредитив — поручение банку о выплате определенной сум­мы физическому или юридическому лицу при выполнении указанных в аккредитивном письме условий; денежный, именной документ, выдаваемый банком лицу, внесшему оп­ределенную сумму и желающему получить ее полностью или частями в другом городе в течение определенного вре­мени.

Актив — 1) собственность физического или юридического лица; 2) часть бухгалтерского баланса.

Акцепт — согласие принять предложение контрагента о зак­лючении договора; согласие на оплату платежного требо­вания при расчетах через банк.

Акциз — вид косвенного налога, преимущественно на предме­ты массового потребления, а также на услуги. Включается в цену товаров или плату за услуги.

Акционерное общество — предприятие, созданное на основе добровольного объединения гражданами и (или) юридичес­кими лицами своего имущества путем выпуска акций. Раз­личают открытое и закрытое акционерные общества.

Акция — ценная бумага, удостоверяющая право собственности на долю в капитале акционерного общества и дающая пра­во на участие в его прибылях, а в определенных случаях (простая акция) на участие в управлении предприятием.

Акция обыкновенная (простая) — акция, дающая право на уча­стие в управлении акционерным обществом и получение дивиденда.

Акция привилегированная — акция, не дающая права голоса на собрании акционеров, но дающая право на фиксирован­ный дивиденд, выплачиваемый в первоочередном порядке.

Альпари — соответствие биржевого курса ценных бумаг или рыночного курса валют их номиналу.

Альтернативная стоимость — стоимость производства товара или услуги, измеряемая с точки зрения потерянной воз­можности заниматься наилучшим из доступных альтерна­тивных видов деятельности, требующим того же времени или тех же ресурсов.

Амортизационные отчисления — отчисления части стоимости основных фондов для возмещения их износа (на полное восстановление).

Аннуитеты — вид государственного долгосрочного займа, по которому кредитор ежегодно получает определенный доход (ренту), устанавливаемый с расчетом на постоянное погашение капитальной суммы долга вместе с процентами по нему.

Антимонопольная политика — государственное регулирование, направленное на демонополизацию экономики и предотвра­щение возникновения монополий.

Аренда — передача владельцем своего имущества на заранее определенное время в пользование другому лицу, которое в обмен обязуется регулярно платить владельцу определенные денежные суммы, называемые арендной платой или рентой.

Ассортимент — набор товаров, продукции или услуг, конкре­тизированный по сортам, маркам, размерам.

Аудиторы — организации (должностные лица), проверяющие состояние финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятий и объединений.

Аукцион — открытые торги, на которых право собственности на продаваемое имущество передается покупателю, пред­ложившему в ходе торгов максимальную сумму.

«Бай-бэк» — долгосрочная товарообменная операция, при кото­рой поставка машин и оборудования осуществляется в кре­дит с последующей оплатой произведенной с их помощью продукции.

Баланс — система показателей, характеризующая на опреде­ленную дату в денежном выражении состояние средств про­изводства как по составу (актив), так и по их источникам, целевому назначению и срокам возврата (пассив). Подраз­деляются на систему сводных (платежный, торговый, рас­четный и др.) и бухгалтерских балансов.

Банк — финансовое учреждение, привлекающее денежные средства от юридических и физических лиц и размещаю­щее их от своего имени на условиях возвратности, срочно­сти и платности.

Банк коммерческий — частное предприятие, осуществляющее кредитно-кассовое обслуживание предприятий и частных лиц.

Банк Центральный — государственный банк, осуществляющий руководство всей денежно-кредитной системой страны, об­ладающий монопольным правом эмиссии денег; хранит вре­менно свободные средства и обязательные резервы ком­мерческих банков. 206

Банковский процент — «цена» денег, плата за пользование

деньгами, взятыми в кредит.

Банкноты — 1) банковские билеты, вексель на банкира; 2) бу­мажные деньги, выпускаемые Центральным банком.

Банкрот — предприятие, не способное рассчитаться по своим обязательствам с кредиторами; объявляется неплатеже­способным и закрывается.

Бартер — сбалансированный и оцененный товарообмен, осуществ­ляемый без привлечения денег.

«Бегство от денег» — стремление людей и фирм избежать накоплений и хранения неустойчивой валюты, обесценива­ющихся денег путем быстрейшего их превращения в мате­риальные ценности, т. е. посредством покупки движимого и недвижимого имущества.

Бедность — уровень жизни семьи, при котором ее доходы не позволяют покрывать расходы на удовлетворение даже са­мых основных материальных потребностей, т. е. оказыва­ются ниже прожиточного минимума.

Безналичные денежные средства — форма осуществления де­нежных платежей и расчетов, при которой физическая пе­редача денежных знаков не происходит, а просто осуще­ствляются записи в специальных книгах учета денежных операций.

Безработица — социально-экономическое явление, когда часть экономически активного населения не может найти работу.

Бизнес — экономическая деятельность, направленная на получение прибыли.

Бизнес-план — обоснование целей нового дела и определение путей их достижения. Используется как основной документ для обоснования инвестиций.

Биржа — форма рынка (учреждение), на котором производит­ся торговля ценными бумагами (фондовая биржа), товарами (товарная биржа), иностранной валютой (валютная бир­жа).

Биржевая котировка — цены товаров биржевой торговли или курсы ценных бумаг, регистрируемые и публикуемые ко­тировальной комиссией биржи.

Бонитет — платежеспособность, возможность заемщика пога­сить кредит.

Бонификация — 1) надбавка к цене товара, качество которого выше предусмотренного стандартом; 2) государственная субсидия, позволяющая сократить размер процента по кре­диту, предоставляемому определенным категориям заем­щиков.

Боны — долговые обязательства, выпускаемые Государствен­ным казначейством, отдельными учреждениями и предпри­ятиями.

Бонус — вознаграждение за оказанные комиссионные услуги. Размеры бонуса определяются в процентах к стоимости проданного (обмененного или закупленного) товара.

Брокер — биржевой посредник, покупающий товар от имени клиента и на его деньги.

«Бык» — спекулянт, который скупает или сохраняет ранее купленные товары или ценные бумаги в ожидании повы­шения цен.

Бюджет семьи — структура всех доходов и расходов семьи за определенный период времени (месяц или год).

Бюджетный дефицит — сумма превышения государственных расходов над государственными доходами.

Ва-банк — риск, связанный с возможностью или потерять все, или приобрести многое.

Валовой национальный продукт — макроэкономический показа­тель, характеризующий объем национального производства. Определяется как сумма рыночных цен, всех конечных про­дуктов, произведенных в национальной экономике за год.

Валоризация — повышение цены товаров, курса ценных бумаг в результате проводимых правительством мероприятий.

Валюта — 1) денежная единица страны; 2) денежные знаки иностранных государств и кредитные средства обращения и платежа, выраженные в иностранных денежных едини­цах (векселя, чеки и т. п.) и используемые в международ­ных расчетах.

Валютный курс — цена денежной единицы одной страны, выраженная в денежной единице другой страны.

Валютная интервенция — операции Центрального банка по по­купке и продаже валюты своей страны в целях воздей­ствия на валютный курс.

Варрант — дополнительное средство, выдаваемое вместе с цен­ной бумагой и дающее право на дополнительные льготы (например, право на покупку определенного числа обык­новенных акций того же эмитента после приобретения его облигаций).

Ваучер — 1) приватизационный чек, выдаваемый в процессе приватизации для приобретения акций приватизируемых предприятий; 2) письменное свидетельство, поручение, га­рантия или рекомендация.

Вексель — ценная бумага (долговая расписка, закладная), содержащая безусловное денежное обязательство об уп­лате определенному лицу или предъявителю векселя опре­деленной суммы в определенный срок.

Венчурные компании — наукоемкие опытно-конструкторские организации, при помощи которых реализуются рискован­ные проекты (в целях максимизации получаемой прибыли).

Взаимодополняющие товары — товары, для которых суще­ствует обратное соотношение между ценой на один товар и спросом на другой, а именно: снижение (повышение) цены на один товар ведет к увеличению (уменьшению) спроса на другой товар.

Взаимозаменяемые товары — товары, которые могут удовлет­ворить одну и ту же потребность; при этом снижение (по­вышение) цены на один товар ведет к уменьшению (увели­чению) спроса на другой из взаимозаменяемых товаров.

Внешние эффекты — эффекты производства или потребления блага, воздействие которых на третьих лиц, не являющихся ни покупателями, ни продавцами, никак не отражено в цене этого блага.

Внешний государственный долг — задолженность государства по непогашенным внешним займам и не выплаченным по ним процентам.

Воспроизводство — непрерывное возобновление производствен­ной деятельности в тех же или расширенных масштабах.

Вторичный рынок (ценных бумаг) — рынок, на котором перепродаются ценные бумаги после их первичной прода­жи, распространения, размещения эмитентами. Агентами вторичного рынка обычно являются банки и фирмы, спе­циализирующиеся на продаже ценных бумаг.

Выручка — денежные средства, полученные (вырученные) предприятием, фирмой, предпринимателем от продажи то­варов и оказания услуг.

Гарантия — ручательство; обеспечение выполнения обязательств. Например, банковскую гарантию представляет покупатель, если в его платежеспособности сомневается продавец.

Горизонтальное слияние — объединение в одну фирму или взя­тие под единый контроль двух или нескольких предприя­тий, осуществляющих одни и те же стадии производства или производящих одну и ту же продукцию.

«Горячие деньги» — денежные капиталы, стихийно переме­щающиеся из одной страны в другую в целях сохранения стоимости или извлечения спекулятивной сверхприбыли.

Государственное регулирование рынка — вмешательство государства в функционирование рыночных механизмов, воздействие на экономику посредством административных (законодательные акты и основанные на них действия ис­полнительных органов власти) и экономических (валютно-финансовые, денежно-кредитные, бюджетно-налоговые) ме­тодов и рычагов.

Государственные займы — основная форма государственного кредита, представляющая собой кредитные отношения, в которых государство выступает главным образом в каче­стве должника (в этом случае задолженность включается в сумму государственного долга).

Готовая продукция — продукция основных или вспомогатель­ных цехов, предназначенная для отпуска на сторону.

Градуализм — экономическая политика, направленная на медленное снижение инфляции в течение длительного вре­мени за счет управления совокупным спросом и без ущерба для занятости.

Граница производственных возможностей — показатель максимально возможного объема выпуска определенного товара или вида услуги, который может быть произведен в экономике в условиях существующего уровня использова­ния доступных ресурсов и знаний, а также при заданных объемах производства других товаров и услуг.

Грант — 1) дарственная, документ о передаче прав; 2) дота­ция, субсидия, стипендия.

Гудвил — условная стоимость деловых связей, цена накоплен­ных материальных активов, денежная оценка неосязаемого капитала (престиж, торговая марка, опыт деловых свя­зей, устойчивая клиентура). Например, товарный знак «Coca-Cola» оценивается в 3 млрд долл., «Camel» — в 2,5 млрд долл., водка «Столичная» -— в 100 млн долл.

Движимость — 1) имущественные ценности, не связанные непосредственно с землей и не прикрепленные к ней (в противоположность недвижимости); 2) перемещаемые вещи, деньги, ценные бумаги.

Дебет — 1) сумма, причитающаяся к выплате или получению в результате хозяйственных взаимоотношений с юридичес­ким или физическим лицом; 2) счет поступлений и долгов данному учреждению, организации.

Дебитор — физическое или юридическое лицо, имеющее задолженность определенному предприятию, организации, учреждению, гражданину.

Девальвация — официальное снижение курса национальной валюты по отношению к иностранным валютам.

Девизы — платежные средства в иностранной валюте, пред­назначенные для международных расчетов.

Декларация о доходах — соответствующее заявление о разме­рах и источниках доходов, заполняемое физическими и юридическими лицами.

Декорт — скидка с цены товара, предоставляемая продавцом покупателю при досрочной оплате либо в связи с тем, что качество товара ниже предусмотренного договором.

Демонополизация — устранение государственной или иной монополии, диктующей свои условия рынку.

Демпинг — бросовый экспорт — продажа товаров по ценам ниже издержек (себестоимости); осуществляется, как пра­вило, на внешнем рынке.

Денежная масса — совокупность общепринятых средств плате­жа в экономике.

Денежный механизм — способ, посредством которого измене­ния в денежной массе влияют на экономику.

Деноминация — укрупнение национальной денежной единицы путем обмена по установленному соотношению старых де­нежных знаков на новые в целях упорядочения денежного обращения, облегчения учета и расчетов в стране.

Деньги — любые общепринятые средства платежа, которые могут обмениваться на товары и услуги и использоваться для оплаты долгов.

Депозит — все виды денежных средств (деньги, ценные бума­ги и др.), переданные их владельцами на временное хране­ние в банк с предоставлением ему права использовать эти деньги для кредитования. Различаются депозиты до вос­требования и срочные.

Депрессия — очень тяжелая рецессия, продолжающаяся более года. Характеризуется застойным состоянием экономики, низким уровнем цен, слабым спросом на товары, массовой безработицей и т. д.

Дефляция — процесс снижения общего уровня цен в стране.

«Дешевые деньги» — удешевление кредита в результате про­ведения Центральным банком экспансионистской кредит­ной политики в целях расширения кредитования эконо­мики.

Децильный коэффициент — показатель неравномерности распределения доходов между разными группами населе­ния страны; рассчитывается как отношение доходов 10% самых богатых людей к доходам 10% самых бедных людей.

Джобберы — дилеры Лондонской фондовой биржи, осущест­вляющие операции по купле-продаже ценных бумаг от сво­его имени и за собственный счет.

Диверсификация — одновременное развитие многих, непо­средственно не связанных между собой производств; стра­тегия уменьшения риска посредством распределения инве­стиций между несколькими рискованными активами.

Дивиденд — доход (прибыль), получаемый владельцем акций

по результатам деятельности акционерного общества. Дизажио — отклонение биржевого (рыночного) курса ценных бумаг или денежных знаков в сторону понижения по сравнению с их номинальной стоимостью; обычно выражается в процентном отношении к номиналу. Отклонение курса от номинала в сторону повышения называется лажем.

Дилинг — комплекс торговых, посреднических и деловых ус­луг.

Дисконт — 1) разница между ценой в настоящий момент и це­ной на момент погашения или ценой номинала ценной бумаги; 2) разница между ценами на один и тот же товар с разными сроками поставки.

Дистрибьютер — фирма, осуществляющая сбыт на основе оп­товых закупок у крупных фирм-производителей.

Дифференциация продукта — процесс, имеющий место в слу­чае, когда товар, продаваемый на рынке, не является стан­дартизированным.

Добавленная стоимость — сумма продаж фирмы за вычетом стоимости материалов и других промежуточных товаров, использованных в производстве проданных товаров. В до­бавленную стоимость не включаются амортизационные от­числения.

Домохозяйство — важнейший субъект экономических отноше­ний; экономическая единица, производящая и потребляю­щая товары и услуги.

«Дорогие деньги» — 1) удорожание кредита в результате ме­роприятий Центрального банка, осуществляемых в целях сдерживания экономического роста, регулирования инф­ляции; 2) деньги, покупательная способность которых по­вышается.

Дотация — безвозмездная финансовая помощь для компенса­ции каких-либо затрат.

Доход — поток денежных и иных поступлений в единицу вре­мени. Выделяют четыре основные формы дохода: рента, заработная плата, процент и прибыль.

Дочернее общество — филиал головной акционерной компании, находящийся под контролем материнского общества. Конт­роль обеспечивается путем скупки акций дочернего обще­ства.

Естественная монополия — отрасль, в которой производство товара или оказанные услуги сосредоточиваются в одной фирме в силу объективных (природных или технических) причин, и это выгодно обществу.

Естественный уровень безработицы — норма безработицы, соответствующая объективно достижимому уровню полной занятости в экономике (фрикционная и структурная безра­ботица).

Емкость рынка — совокупный платежеспособный спрос поку­пателей.

Закладная — документ о залоге должником недвижимости (зем­ли, строения), дающий кредитору право продать заложен­ное с торгов при неуплате ему долга в срок.

Заработная плата — цена равновесия на рынке труда; доход в денежной или натуральной форме, получаемый наемным работником.

Затоваривание — избыток товаров на рынке; превышение предложения над спросом.

Земельная рента — 1) часть прибавочного продукта, создавае­мого работниками сельского хозяйства, присваиваемая собственниками земли; 2) основная часть арендной платы, выплачиваемая собственникам земли ее арендаторами.

Земля — фактор производства, который не воспроизводится, а является естественно доступным, но в ограниченном объ­еме.

Золотой стандарт — механизм обмена национальных валют, осно­ванный на установлении фиксированного веса золота (зо­лотого обеспечения), к которому приравнивалась бумаж­ная денежная единица определенного номинала, и обмена валют на основе соотношений размеров такого золотого обеспечения.

Зона экономическая свободная — специальная экономическая зона (зона свободной торговли), ограничивающая часть национально-государственной территории, на которой дей­ствуют особые льготные экономические условия для инос­транных и национальных предпринимателей (льготы тамо­женного, арендного, валютного, визового режима и т. д.), что создает условия для развития промышленности и ин­вестирования иностранного капитала.

Издержки — расходы фирмы на производство товаров или ус­луг, проданных в течение определенного периода време­ни; равны сумме постоянных и переменных издержек. Как правило, величина издержек в терминах бухгалтерского учета отличается от уровня экономических издержек.

Излишек потребителя — разница между максимальной сум­мой, которую потребители согласны заплатить за опреде­ленное количество нужного им товара, и суммой, которую они фактически платят. Измеряется как площадь между кривой спроса и горизонтальной линией на уровне рыноч­ной цены.

Излишек производителя — суммарный эффект превышения цены над величиной издержек производства. Измеряется как площадь между кривой предложения и горизонтальной прямой на уровне рыночной цены.

Импорт — приобретение товара у иностранного контрагента и ввоз его в страну.

Инвестирование — процесс вложения государственного или частного капитала в различные отрасли народного хозяй­ства.

Индекс — относительный показатель, характеризующий соот­ношение социально-экономических процессов во времени или в пространстве: цен отдельных товаров, объемов раз­личной продукции, себестоимости и т. п.

Индекс Герфиндаля — показатель концентрации рынка, рас­считываемый как сумма квадратов рыночных долей (в про­центах) всех субъектов рынка в общем его объеме.

Индекс Доу-Джонса — популярный промышленный индекс биржевой конъюнктуры, используемый на нью-йоркской фондовой бирже. Рассчитывается в долларах и состоит из четырех показателей: среднего курса акций 30 промыш­ленных корпораций, 20 транспортных, 15 компаний комму­нального обслуживания и сводного курса по всем вместе взятым 65 корпорациям.

Индекс цен — показатель, выражающий соотношение цен на товары и услуги за два различных периода времени.

Индексация — автоматическая корректировка размеров выплат с учетом темпов инфляции, рассчитанных на базе индекса цен.

Индикативное планирование — недирективное, рекомендатель­ное, ориентирующее планирование на государственном уровне.

Индоссамент — жиро — передаточная надпись на обратной стороне ценной бумаги, векселя, чека, удостоверяющая переход прав по этому документу к другому лицу. Лицо, совершающее индоссамент, называется индоссантом (ина­че — жирант).

Инжиниринг — оказание инженерно-строительных и проект­ных услуг.

Инкассатор — работник, доставляющий деньги из кассы пред­приятия в банковское учреждение.

Инкассо — банковская операция, посредством которой банк по поручению своего клиента получает на основании расчет­ных документов причитающиеся предприятию денежные средства и зачисляет их на его счет в банке.

Инновация — процесс вложения средств в экономику, обеспе­чивающий научно-технический прогресс.

Интеграция — экономический процесс взаимодействия нацио­нальных хозяйств двух и более государств на основе коо­перации и международного разделения труда.

Интенсивный экономический рост — экономический рост, при котором объем производства увеличивается путем более эффективного использования существующих факторов про­изводства за счет применения современных технологий, организации труда и т. п.

Инфляция — дисбаланс спроса и предложения, проявляющий­ся в росте цен; рост общего уровня цен в экономике и переполнение каналов денежного обращения.

Инфраструктура — комплекс производственных и непроизвод­ственных отраслей, обслуживающих производство и обес­печивающих условия жизнедеятельности общества (доро­ги, связь, транспорт, образование, здравоохранение).

Ипотека — передача в залог земли или другого недвижимого имущества в целях получения кредита, называемого ипо­течным кредитом.

Калькуляция — исчисление себестоимости единицы продук­ции или выполненной работы.

Кадастр — реестр, содержащий перечень сведений об объек­тах налогообложения, которые облагаются прямыми реаль­ными налогами. К таким объектам относятся земля, дома, промыслы.

Капитал — один из факторов производства; все средства производства и ресурсы, используемые для производства товаров и услуг.

Капитал фиктивный — капитал (акции, облигации, закладные

листы и т. п.), который в отличие от реального (в форме 216

денег и оборудования) представляет собой не стоимость, а лишь право на получение дохода.

Капитальные вложения — совокупность затрат материальных, трудовых и денежных ресурсов, направленных на расши­ренное воспроизводство основных фондов всех отраслей народного хозяйства.

Картель — одна из форм монополии, представляющая собой соглашение между предприятиями о цене, объеме произ­водства и разделе рынка сбыта товара.

Качество жизни — обобщающий показатель комфортности жиз­ни людей, учитывающий уровень материального благосос­тояния, количество свободного времени для личных нужд, степень безопасности граждан, экономическую обстановку в стране и многие другие факторы.

Качество продукции — совокупность технико-экономических и эстетических свойств продукции, обусловливающих ее спо­собность удовлетворить определенные потребности в соот­ветствии с назначением.

Квазиденьги — денежные средства в безналичной форме, находящиеся на срочных и сберегательных вкладах в ком­мерческих банках.

Квота — доля в производстве или сбыте продукции, уста­навливаемая в рамках закона или соглашениями.

Кейнсианская модель — экономическая модель (названная по имени английского экономиста Джона Мейнарда Кейнса), где цены и зарплата в краткосрочной перспективе зафик­сированы. Кривая совокупного предложения представляет­ся горизонтальной линией, в результате чего реальный ва­ловой национальный продукт полностью определяется уров­нем совокупного спроса.

Классическая модель — модель рынка труда и совокупного предложения, в которой абсолютная гибкость уровня зара­ботной платы и цен имеет своим результатом постоянную ситуацию полной занятости. При этом кривая совокупного предложения представляет собой вертикальную прямую линию.

Количественная теория денег — теория, утверждающая, что в основе изменения уровня цен лежит главным образом ди­намика номинальной денежной массы.

Клиринг — система безналичных расчетов путем зачета взаим­ных требований и обязательств.

Командная экономика — экономика, в которой весь объем ре­сурсов распределяется органами центрального управления.

Комиссия — 1) договор, по которому одна сторона (комиссио­нер) обязуется по поручению другой стороны (комитента) за вознаграждение заключить сделку от своего имени, но в интересах и за счет комитента; также плата за соверше­ние такой сделки; 2) в банковской практике — плата ком­мерческому банку за проведение операций, выполняемых по поручению и за счет клиентов.

Коммандитист — член коммандитного товарищества (товари­щества на вере), который несет ограниченную ответствен­ность по обязательствам товарищества в пределах своего вклада (в отличие от комплементера — лично ответствен­ного компаньона, который отвечает по обязательствам фир­мы всем своим имуществом).

Коммерция — торговая и торгово-посредническая деятельность, участие в продаже или содействие продаже товаров и ус­луг; в более широком смысле — предпринимательская де­ятельность.

Коммивояжер — разъездной агент торговой фирмы, предлага­ющий покупателям товар по имеющимся у него образцам, каталогам и т. п.

Конверсия — 1) перевод военных предприятий на производство гражданской продукции или наоборот; 2) изменение первоначальных условий государственных займов, выража­ющихся в погашении процента, отсрочке платежей, изме­нении способа погашения займа и т. п. (конверсия займа); 3) обмен одной валюты на другую по действующему валютно­му курсу (конверсия валюты).

Конвертируемость валюты — возможность свободно обмени­вать национальную валюту на иностранную по действую­щему курсу, а также оплачивать иностранные товары и услуги национальной валютой (как внутри страны, так и за рубежом).

Конечный продукт — часть совокупного общественного про­дукта за вычетом внутрипроизводственного потребления.

Конкурентоспособность — возможность товара или его изгото­вителей выиграть соревнование на рынке с товарами, изготовленными другими фирмами, за счет более полного соответствия требованиям или денежным возможностям по­купателей.

Конкуренция — соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия произ­водства и сбыта товаров, за получение наивысшей при­были.

Консалтинг — деятельность специальных компаний по консуль­тированию производителей и потребителей в области технологической и экономической деятельности.

Консигнат — владелец товара, продаваемого за границу через посредничество комиссионера (консигнатора).

Консорциум — временное добровольное соглашение между, несколькими банками, фирмами, компаниями с целью ко­ординировать действия для обслуживания единого капита­лоемкого проекта.

Контрабанда — незаконное перемещение через государствен­ную границу товаров и иных ценностей.

Контрагент — каждая из сторон в договоре по отношению друг к другу, берущая на себя определенные обязательства.

Контракт — юридически обязательное соглашение, договор между двумя или более участниками со взаимными обяза­тельствами по поставкам и приобретению товаров, выпол­нению определенной работы.

Контроллинг — учет и контроль на предприятии.

Контрольный пакет акций — доля акций, дающая право уп­равления акционерным обществом.

Концерн — многоотраслевое акционерное общество; форма объединения многих предприятий разных отраслей промыш­ленности, торговли, транспорта, сферы услуг и финансо­вых учреждений.

Концессия — 1) договор или соглашение на сдачу государ­ством в эксплуатацию отечественным или иностранным фирмам промышленных предприятий или участков земли с правом добычи полезных ископаемых, строительства со­оружений и т.п.; 2) само предприятие, организованное на основе такого договора.

Конъюнктура — временно сложившаяся на рынке экономичес­кая ситуация, характеризующаяся соответствующим соот­ношением между спросом и предложением, уровнем цен, товарных запасов, портфелем заказов по отрасли и т. п.

Кооператив — предприятие (фирма), созданное на условиях добровольного объединения гражданами своего имущества. Член кооператива принимает личное трудовое участие в его деятельности.

Коррупция — сращивание государственных структур с пре­ступным миром, продажность и подкуп политических и об­щественных деятелей, а также государственных чиновни­ков.

Косвенные налоги — налоги на товар и услуги, устанавливае­мые в виде надбавки к цене и уплачиваемые производите­лями. Конечным плательщиком выступает потребитель, ко­торый приобретает товары по повышенным ценам, включа­ющим косвенный налог.

Котироваться — 1) иметь обращение на бирже; 2) иметь опре­деленную цену (о валюте, ценных бумагах, товарах).

Кредит — ссуда в денежной или товарной форме на условиях

возвратности и обычно с уплатой процента.

Кросс-курс — соотношение между двумя валютами, которое определяется на основе курса этих валют по отношению к какой-либо третьей валюте.

Курс акции — продажная цена акции, определяемая соотноше­нием спроса и предложения и зависящая от размера диви­дендов, а также от устойчивости положения и коммерчес­ких перспектив акционерного общества.

Куртаж — вознаграждение брокеру за посредничество при

совершении биржевой сделки.

Лаг — разрыв во времени между двумя явлениями или процес­сами, находящимися в причинно-следственной связи.

Лейбл — любая товарная этикетка, на которой указываются страна, где сделан товар, фирма-изготовитель, ее торго­вая марка или фирменный знак и др.

Либерализация (экономики, цен) — расширение свободы эко­номических действий хозяйствующих субъектов, снятие ограничений на экономическую деятельность, раскрепоще­ние предпринимательства.

Либерализация цен — переход от назначенных государством цен (государственного цено­образования) к системе свободных рыночных цен (рыноч­ному ценообразованию).

Лизинг — предоставление в аренду на длительный срок основ­ных фондов. Лизинговые компании закупают оборудование, чтобы сдать его в аренду. Это сравнительно новый способ финансирования инвестиций, основанный на сохранении права собственности арендодателя.

Ликвидность — способность материальных средств, других ре­сурсов быстро обращаться в деньги; способность предпри­ятия вовремя оплачивать свои обязательства, превращать статьи актива баланса в деньги для оплаты обязательств по пассиву.

Листинг — список ценных бумаг, допущенных к обращению на фондовой бирже.

Лицензия — выдаваемое государственными или местными орга­нами власти разрешение на ведение определенной эконо­мической деятельности.

Ллойд — английское страховое объединение, одна из крупней­ших монополий Великобритании.

Лобби, лоббизм — частные или общественные организации, воздействующие в интересах отдельных групп населения на принятие решений законодательной или исполнитель­ной властью.

Логотип — специально разработанное оригинальное начерта­ние полного или сокращенного наименования фирмы.

Ломбард — кредитная организация, которая принимает от граж­дан в заклад ценные вещи (движимое имущество) и выдает им ссуды на срок и на сумму, составляющую лишь часть стоимости заложенной вещи.

Лот — термин аукционной торговли, означающий единицу или партию товара, выставляемого на продажу.

Люмпен — человек, лишенный всякой (даже, движимой) собственности.

Маклер — физическое или юридическое лицо, выступающее в роли посредника при купле-продаже товаров и ценных бу­маг. Маклер может осуществлять сделки как за собствен­ный счет, так и за счет клиента.

Макроэкономика — раздел экономической теории, изучающий экономику как единое целое.

Маржа — банковская прибыль, определяемая как разница между суммой взимаемых и выплачиваемых банком процентов; тер­мин, используемый в биржевой и торговой практике для обозначения разницы между ценами и курсами при заклю­чении сделок.

Маркетинг — общее название группы методов, которые позво­ляют точнее определить реальные запросы потребителей на те или иные товары, а также влиять на размер спроса на эти товары.

«Медведь» — спекулянт, который полагает, что цены скоро понизятся, и продает контракты (играет на понижение).

Менеджер — высококлассный специалист, имеющий базовое управленческое образование, работающий по контракту с собственником и сориентированный на получение прибыли.

Менеджмент — система организации и управления предприя­тием; раздел экономической науки, изучающий теорию и практику организации и управления производством и реа­лизацией продукции.

Меркантилисты — ученые-экономисты, научная школа кото­рых сложилась в XV в. и господствовала почти два века. Меркантилисты считали богатством лишь то, что может быть обращено в деньги. Они полагали, что главная сфе­ра, где богатство рождается, — сфера обращения и, в частности, торговля. По их мнению, государство должно стремиться к тому, чтобы как можно больше золота и се­ребра оседало в стране: в этом они видели основной ис­точник могущества нации.

Мерчандайзинг — элемент маркетинга, направленный на ско­рейшее продвижение товаров. Подразделяется на два вида: Shop display (все виды продвижения на месте продаж: оформ­ление места продаж, витрин, акции, демонстрация каче­ства товара на месте продаж, предоставление сведений о товаре (услуге) и пр.; премии, раздача сувениров, скидки.

Микроэкономика — раздел экономической теории, изучающий экономические процессы на уровне отдельного предприятия.

Минимальная заработная плата — установленная законом низ­шая величина заработной платы на предприятиях любой формы собственности.

Модель экономико-математическая — уравнение или система уравнений, отображающая основные свойства реальных  объектов, процессов, систем. С ее помощью исследователь может проводить расчетные эксперименты над сложными экономическими системами, над которыми невозможен (или нежелателен) прямой натурный эксперимент.

Монетаризм — экономическая теория, основанная на опреде­ляющей роли денежной массы, находящейся в обращении, в осуществлении политики стабилизации экономики, ее функционирования и развития.

Мониторинг — система мероприятий, позволяющих непрерыв­но следить за состоянием определенного объекта, систе­мы.

Монополия — предприятие, занимающее доминирующее по­ложение на рынке, что позволяет ему определять цены.

Монопсония — тип рыночной структуры, при которой суще­ствует монополия единственного покупателя конкретного вида товара или услуги.

Мораторий — отсрочка платежей по долговым обязательствам на определенный срок либо до выполнения соответствую­щего условия.

Наличные деньги — денежные средства, используемые в на­личном обращении. В современной экономике их объем ра­вен сумме монет и банкнот на руках у населения и небан­ковских институтов.

Налог — обязательный платеж, сбор, взимаемый государством или местным органом власти с граждан (физических лиц) или предприятий (юридических лиц) на основе специаль­ного законодательства.

Налог инфляционный — налог, в неявной форме уплачивае­мый потребителями в экономической ситуации, когда госу­дарство проводит политику, вызывающую инфляцию. Та­кой налог предпочтительнее для правительства, так как он менее заметен, чем прямое повышение налоговых ставок.

Налог на добавленную стоимость (НДС) — налог, представля­ющий собой изъятие в бюджет части прироста стоимости, созданной в процессе производства работ. Налогооблагае­мая величина устанавливается как разница между прода­ваемым и купленным предприятием товаром.

Наложенный платеж — способ расчетов за груз (или почтовое отправление), при котором отправитель поручает транспортной организации (или почте) выдать груз (почтовое отправ­ление) адресату только при условии уплаты объявленной стоимости груза.

Натуральное хозяйство — тип экономики, при котором про­дукты производятся только для собственного потребления, а не для продажи или обмена.

Национализация — переход имущества из частной собственно­сти в собственность государства.

Национальный доход — макроэкономический показатель, характеризующий сумму доходов всех владельцев факто­ров производства. Определяется путем вычитания из чис­того национального продукта суммы косвенных налогов на бизнес.

Низший товар — товар, спрос на который падает при росте потребительских доходов.

Номинал — 1) нарицательная стоимость, обозначенная на цен­ных бумагах, бумажных денежных знаках и монетах; 2) цена товара, указанная в прейскуранте или на самом товаре.

Норма прибыли — балансовая прибыль фирмы, деленная на величину собственного капитала, выраженная в процентах.

Нормальная прибыль — понятие, используемое для обозначе­ния альтернативных издержек владельца капитала; при расчете экономической прибыли включается в издержки.

Нормативная экономическая теория — та часть экономичес­кой науки, которая занимается суждениями о том, хоро­ши или плохи те или иные экономические условия и поли­тика.

Ноу-хау — совокупность технических, технологических, ком­мерческих и других знаний.

Облигация — разновидность ценных бумаг, выпускаемых госу­дарством и акционерными компаниями как долговое обяза­тельство при внутреннем займе. Предоставляет право его владельцу на выплату номинальной суммы в определенный срок и оговоренных ежегодных процентов.

Общее равновесие — устойчивое состояние конкурентной эко­номики, при которой потребители максимизируют значе­ние функции полезности, а конкурирующие производители — получаемою прибыль при ценах, обеспечивающих ра­венство спроса и предложения.

Общественное благо — благо, которое после потребления од­ним человеком все еще остается доступным для потребле­ния другими людьми (например, национальная оборона).

Овербот — скачок цен на определенный товар из-за больших объемов его закупок.

Оверсолд — резкое падение цены товара из-за больших объе­мов его поступления на рынок.

Олигархия — политическое и экономическое господство не­большой группы, а также сама эта группа. Финансовая оли­гархия — группа крупнейших владельцев промышленных и банковских монополий, фактически господствующих в экономической и политической жизни страны.

Олигополия — тип рыночной структуры отрасли хозяйства раз­витых стран, при которой большая часть продаж осущест­вляется несколькими фирмами, каждая из которых доста­точно велика, чтобы своими действиями влиять на уровень рыночных цен.

Оптовая торговля — сделки по продаже товара крупными партиями, когда покупателем является владелец оптовой торговой фирмы, снабжающий товарами магазины или про­изводственные фирмы.

Опцион — сделка с условием — контракт, по которому одна из сторон приобретает право (но не обязанность) купить что-либо в будущем по цене, определенной в день подписания контракта.

Оферта — формальное предложение определенному лицу зак­лючить сделку с указанием всех необходимых для ее зак­лючения условий. Лицо, выступающее с офертой, называ­ется оферентом.

Офшорные центры — государства, предоставляющие льготы в области финансово-кредитных операций в целях привлече­ния иностранных капиталов.

«Паблик рилейшнз» — многообразная деятельность по фор­мированию благоприятного общественного мнения о фир­ме, товаре, услуге и т. п.

Паблисити — 1) известность, популярность, реклама; 2) рас­пространение информации о фирме и ее товарах с целью стимулировать спрос.

Пай — взнос, уплачиваемый организациями или физическими лицами при вступлении в товарищество, кооператив или иное паевое предприятие.

Паритет (валют) — соотношение покупательной способности различных национальных денежных единиц, рассчитанное на основе сопоставления сумм денег, необходимых для при­обретения в каждой стране одинакового набора товаров.

Пассив — совокупность долгов и обязательств предприятия.

Патент — 1) свидетельство, удостоверяющее авторство и ис­ключительное право на изобретение; 2) документ, предос­тавляющий какое-либо право или привилегию (например, право заниматься торговлей).

Пауперизм — нищета (массовая) трудящихся масс, отсутствие необходимых средств существования; является следствием возрастающей эксплуатации трудящихся и безработицы.

Паушальный — взятый оптом; общий, без дифференцирования составляющих элементов (налог, пошлина, платеж и т. д.).

Пеня — вид неустойки, санкция за неисполнение денежных договорных обязательств, которая начисляется за каждый день просрочки в процентах к подлежащей оплате сумме.

Переменные издержки — издержки, зависящие от количества производимой продукции (затраты на сырье, материалы, заработную плату и т. п.).

«Пирамида» — способ наживы, применяемый финансовыми компаниями. Денежные средства, полученные компанией от продажи ценных бумаг, частично выплачиваются в виде дивидендов тем лицам, которые приобрели ценные бумаги раньше, а также направляются на широкомасштабную рек­ламу и в доход финансовой компании.

Плавающие валютные курсы — режим свободно колеблющих­ся курсов валют, основанный на использовании рыночного механизма валютного регулирования; один из структур­ных принципов современной мировой валютной системы.

Позитивная экономическая теория — та часть экономической науки, которая изучает факты и зависимости между ними.

Позиционирование — разработка комплекса маркетинга и рек­ламы, обеспечивающего предлагаемому товару явно отлич­ное от других товаров и конкурентоспособное положение на рынке, а также в сознании целевых потребителей.

Покупательская способность — способность денежной единицы обмениваться на определенное количество товаров.

Постоянные издержки — часть валовых издержек, которые не зависят от объемов производства.

Потенциальный национальный доход — та величина реального национального дохода, который мог бы быть произведен, если бы все факторы производства были полностью заняты.

Потребительская корзина — набор продовольственных и непродовольственных товаров, жилищно-коммунальных, культурно-просветительских, медико-оздоровительных и других платных услуг, необходимых для удовлетворения физиологических потребностей человека. Потребительская корзина оценивается в действующих ценах на товары и та­рифах на услуги. Величина минимальной потребительской корзины определяется набором товаров и услуг, необходимых для воспроизводства рабочей силы неквалифицирован­ного работника и его иждивенцев.

Потребности — те товары и услуги, которые люди хотели бы иметь, если бы за них не надо было платить или на покуп­ку которых хватало бы денег.

Пошлина — один из видов налога на потребление, взимаемого с тех физических или юридических лиц, которые вступа­ют в экономические отношения с государством или между собой.

Предельная величина — приращение (прирост) значения экономического показателя, обусловленное увеличением на единицу фактора, от которого данный показатель зависит.

Предельные издержки — затраты, связанные с производством дополнительной единицы продукции.

Предельный доход — дополнительный доход, получаемый фир­мой при увеличении объема продаж продукции на единицу.

Предельный продукт — добавочный продукт или выпуск про­дукции, созданный добавочной единицей какого-либо фак­тора производства при условии, что другие факторы про­изводства остаются постоянными.

Предпринимательская деятельность — самостоятельная ини­циативная деятельность граждан, направленная на полу­чение прибыли за счет эффективного использования фак­торов производства.

Предприятие — самостоятельная, производственно-хозяйствен­ная единица, созданная в целях получения прибыли; в ус­ловиях рынка предприятие называется фирмой.

Прейскурант — справочник цен на продукцию, товары или ус­луги.

Пресс-релиз — информация о товаре, фирме или торговом посреднике, распространяемая для возможного опублико­вания в печати.

Прибавочная стоимость — часть стоимости товаров, произво­димых на предприятиях, которая создается неоплаченным трудом наемных рабочих.

Прибыль — экономическая величина, определяемая как разни­ца между общей выручкой и общими издержками; превы­шение доходов над расходами.

Приватизация — процесс передачи в частную собственность государственной и муниципальной собственности за плату или безвозмездно.

Прожиточный минимум — уровень доходов, необходимый для приобретения человеком количества продуктов питания не ниже физиологических норм, а также удовлетворения, хотя бы на самом низком уровне, его потребностей в одежде, обуви, оплате жилья, транспортных услуг, предметах са­нитарии и гигиены. Рассчитывается исходя из потребитель­ской корзины для различных групп населения.

Производительность труда — показатель продуктивности, эффективности труда; характеризует количество продук­ции, произведенной в единицу времени, или затраты вре­мени на производство единицы продукции.

Пролонгация — продление срока действия договора, соглаше­ния, займа и т. п.

Протекционизм — экономическая политика государства, на­правленная на защиту национальной экономики от иност­ранной конкуренции. Осуществляется прежде всего путем прямого или косвенного ограничения ввоза иностранных

товаров.

Процент (ссудный) — плата за кредит; цена за пользование

заемными средствами.

Прямые налоги — налоги, взимаемые непосредственно с дохо­дов или имущества налогоплательщика.

Пул — объединение предприятий, носящее временный характер.

Пункт — единица измерения при сравнении относительных ве­личин, выраженных в процентах. Например, в базовом году темп прироста национального дохода был равен 2,5%, а в отчетном году он уменьшился до 1,4%, т. е. на 1,1 пункта.

Разделение труда — специализация, дифференциация трудо­вой деятельности, приводящая к появлению и существова­нию ее различных видов.

Рамбурс — 1) оплата задолженности через третье лицо; 2) в международной торговле — оплата купленного товара че­рез банк.

Рантье — лицо, живущее на ренту — на проценты от ссуды капитала или на доходы от ценных бумаг.

Расходы будущих периодов — затраты, произведенные пред­приятиями в отчетном периоде, но подлежащие включе­нию в себестоимость продукции в последующие периоды.

Реальный доход — количество товаров и услуг, которые мож­но приобрести на свои номинальные доходы.

Ревальвация — повышение курса денежной единицы по отно­шению к валютам других стран, осуществляемое государ­ством в официальном порядке.

Реинвестиции — повторные, дополнительные вложения средств, полученных в форме доходов от инвестиционных операций.

Реновация — процесс обновления морально и физически износившихся основных производственных фондов.

Рента — доход, получаемый с земли, капитала, имущества и не требующий от своих получателей предпринимательской деятельности. Наиболее распространена земельная рента.

Рентабельность — один из основных показателей эффективно­сти работы предприятия. Рассчитывается как отношение прибыли к себестоимости продукции.

Репорт — биржевая срочная сделка по продаже ценных бумаг (или валюты) банку с обязательством последующего выку­па через определенный срок по новому, более высокому курсу; разница между продажной и покупной ценой также называется репортом.

Рестрикция — 1) ограничение производства, продажи и экс­порта в целях взвинчивания цен на товары и получения высокой прибыли; 2) ограничение кредитов Центрального банка коммерческим банкам страны.

Рецессия — спад производства или замедление темпов его рос­та в течение двух или более кварталов подряд.

Реципиент — физическое, юридическое лицо или государство, получающее какой-либо платеж. Термин применяется, как правило, по отношению к странам, являющимся объекта­ми иностранных капиталовложений (принимающие страны).

Риэлтер — агент по продаже недвижимости.

Роялти — форма лицензионного вознаграждения, осуществля­емого как периодические процентные отчисления, чаще всего от стоимости производимой по лицензии продукции.

Рынок — сфера обмена товарами и услугами между продавцами

и покупателями.

Рынок покупателя — рыночная ситуация, характеризующаяся тем, что предложение (производителей и продавцов) това­ра превышает спрос на него по действующим ценам.

Рынок продавца — рыночная ситуация, характеризующаяся

тем, что спрос на товар превышает его предложение.

Рыночная экономика — способ сотрудничества людей друг с другом в сфере экономики, основанный на товарном хозяй­стве и предполагающий для каждого свободу выбора парт­нера по сделке и свободу установления цен на свои товары.

Сальдо — разность между денежными поступлениями и расхо­дами за определенный период времени.

Своп — операция по обмену национальной валюты на иност­ранную с обязательством обратного обмена через опреде­ленный срок.

Себестоимость — сумма затрат (в денежном выражении) на производство и сбыт единицы продукции или всего объема ее выпуска на выполнение работ и оказание услуг.

Сегмент рынка — совокупность потребителей, одинаково

реагирующих на один и тот же товар (услугу).

Селенг — одна из разновидностей лизинга. В аренду в данном случае сдаются деньги без смены прав собственности. На­логом облагается только прибыль, полученная от опера­ции, а не вся сумма (в отличие от кредита).

Семплинг — один из способов продвижения товара на рынке при помощи миниатюрных упаковок.

Сертификат — 1) документ, удостоверяющий тот или иной факт; 2) облигации специальных государственных займов, а так­же ценные бумаги на предъявителя, выпускаемые банком.

Синдикат — одна из форм монополии — объединение однород­ных предприятий, создаваемое в целях сбыта продукции через общую продажную контору, организованную в фор­ме особого торгового товарищества, с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим ус­ловиям договор на сбыт своей продукции.

Система национальных счетов — комплекс взаимосвязанных балансовых таблиц, предназначенных для расчетов объе­мов доходов, потребления, накопления и капитальных зат­рат.

Собственность — признаваемое обществом и охраняемое зако­ном право гражданина, фирмы или государства владеть, пользоваться и распоряжаться каким-либо имуществом или экономическим ресурсом.

Совокупное предложение — сумма индивидуальных предло­жений множества товаров и услуг в экономике, измеряется объемом национального продукта.

Совокупный спрос — сумма индивидуальных опросов всех потребителей в экономике на весь объем национального про­изводства, характеризует совокупные расходы в эконо­мике.

Социальная рыночная экономика — общественное устройство, при котором государство активно поддерживает развитие свободной конкуренции, способствует ослаблению конфлик­тов между наемными работниками и работодателями, а так­же реализует обширные программы поддержки социально не защищенных групп граждан.

Специализация — сосредоточение производства в руках наи­более эффективного работника (фирмы).

Спот — вид сделки на наличный товар или валюту, предпола­гающий немедленную оплату и поставку.

Спрос — платежеспособная потребность количества товара, ко­торый люди хотят и могут купить по данной цене.

Спрос эластичный — спрос, при котором увеличение цены на товар приводит к такому падению объема спроса, что об­щие расходы покупателей на данный товар уменьшаются.

Спрос неэластичный — спрос, при котором увеличение цены на товар приводит к такому падению объема спроса, что об­щие расходы покупателей на данный товар увеличиваются.

Сравнительные преимущества — преимущества страны в производстве товара, обусловленные более низкими вме­ненными издержками по сравнению с другими странами.

Ставка налога — величина налога на единицу обложения.

Ставка процента — размер платы за ссуженные денежные и материальные средства, выплачиваемые заемщиком кре­дитору.

Стагнация — застой во всей экономической деятельности (в производстве, торговле и т. п.).

Стагфляция — состояние экономики страны, характеризую­щееся застоем при одновременном развитии инфляционных тенденций.

Страхование — форма накопления денежных средств и сокра­щение риска расходов при наступлении нежелательных для человека или фирмы событий, основанная на принятии стра­ховой фирмой на себя риска от экономических операций.

Стринг — набор лотов на аукционе, образуемых товарами с близким качеством и имеющих общий представительный образец.

Структурный кризис — диспропорции, охватывающие две или несколько отраслей экономики и ведущие к структурной безработице.

Субвенция — вид денежного пособия государства местным орга­нам власти; в отличие от дотации предоставляется на финансирование определенного мероприятия и подлежит возврату в случае нарушения ее целевого использования.

Субсидия — безвозвратная государственная денежная помощь производителям товаров, призванная стабилизировать цены на их товары или помочь избежать разорения и продол­жить деятельность.

Суверенитет потребителя — право владельцев любых видов ресурсов (земли, недвижимости, рабочей силы, денежных средств) самостоятельно принимать решения, связанные е распоряжением этими ресурсами и их использованием.

Суверенитет производителя — право гражданина или фирмы самостоятельно определять, что и в каком количестве они будут изготавливать из имеющихся у них ресурсов, а так­же кому и по каким ценам будут продавать изготовленные товары.

Таможня — государственное учреждение, контролирующее ввоз и вывоз всех товаров, пропускаемых через границу страны, включая багаж, почтовые отправления и все гру­зы, в том числе транзитные.

Таможенная пошлина — налог на товары, пропускаемые через границу. Различают ввозные и вывозные таможенные по­шлины.

Таможенный тариф — систематизированный по группам това­ров перечень таможенных пошлин.

Тантьема — вознаграждение, выплачиваемое в виде процента от прибыли директорам и высшим служащим акционерных обществ, банков, страховых компаний.

Тартегирование — установление целевых ориентиров в регу­лировании прироста денежной массы в обращении.

Тариф — система ставок, определяющая размер платы за производственные и непроизводственные услуги.

Тезаврация — накапливание (складывание) населением бумаж­ных денег. Тезаврация золота в самом широком смысле оз­начает создание золотого запаса стран центральными бан­ками.

Темп прироста — отношение прироста величины экономичес­кого показателя к его исходному уровню.

Темп роста — отношение величины экономического показателя в данное время к его исходному значению, принятому за базу отсчета.

Тенденция (тренд) — устойчивые свойства, присущие эконо­мике страны, предприятия. На основе выявленных тенден­ций развития можно делать выводы о ходе экономических процессов в будущем, т. е. осуществлять прогнозирование.

Тендер — предложение на проведение торгов, на поставку то­варов, строительство объектов, выполнение других работ. Фирмы, получившие форму тендера, заполняют ее, ука­зывая свои цены и другие условия. В результате сопостав­ления поступивших документов устроителями торгов выби­рается лучший вариант и с его заявителем заключается соответствующий договор на выполнение работ.

Теневая экономика — условное наименование экономических процессов, не контролируемых государством. Теневая эко­номика включает: а) криминогенную, противозаконную де­ятельность; б) деятельность, скрываемую от налоговой си­стемы государства; в) деятельность, не подлежащую уче­ту в связи с ее личным или семейным характером или от­сутствием измерителей.

Товар — все то, что может удовлетворить потребность и пред­лагается рынку с целью товарообмена.

Товарное хозяйство — способ организации экономической жиз­ни общества, при котором люди специализируются в опре­деленных видах деятельности, чтобы производить товары или услуги для обмена друг с другом и получать от этого выгоду.

Торги — состязательная форма закупки (осуществления сдел­ки), при которой покупатель объявляет конкурс для про­давцов.

Трансакционные издержки — экономические издержки, обу­словленные процессом заключения сделок, контрактов. К ним относят, например, затраты на сбор информации о ценах, о предпочтениях потребителей и намерениях кон­курентов и т. п.

Трансферт — платежи (расходы) государства, не приводящие к, увеличению национального продукта и осуществляемые в виде выплат по социальному обеспечению.

Траст — доверительное управление.

Тратта — переводной вексель — письменный приказ кредитора (трассанта) заемщику (трассату) уплатить определенную сумму денег третьему лицу — держателю векселя (реми­тенту).

Трест — одна из форм монополии, объединение предприятий, фирм, при котором входящие в него предприятия теряют свою самостоятельность и подчиняются единому управлению.

Убыток — вызванные различными причинами потери матери­альных и финансовых ресурсов, утрата или повреждение имущества.

Уолл-Стрит — название короткой улицы в центре Нью-Йорка, синоним финансового капитала и финансовой олигархии США.

Уставный капитал (фонд) — средства, которые передаются учредителями в собственность созданной ими организации, что позволяет ей начать свою деятельность.

Учет векселей — банковская операция, состоящая в покупке банком (а также другими кредитными учреждениями или брокером, специализирующимся на такого рода операци­ях) векселей до истечения срока платежа по ним.

Учетная ставка процента — ставка процента, по которой Центральный банк предоставляет ресурсы коммерческим банкам.

Факторинг — один из видов торгово-комиссионных операций, когда банк или фирма покупают у своего клиента право на получение денег от его должника.

Физиократы — французские ученые-экономисты XVIII в. (Франсуа Кенэ и др.), считавшие, что единственным ис­точником богатства является природа. В отличие от мер­кантилистов они перенесли предмет исследования эконо­мической науки из сферы обращения в сферу производ­ства, положив тем самым начало научному анализу вос­производства общественного продукта при капитализме.

Филлипса кривая — связь между безработицей и инфляцией, состоящая в том, что инфляция может быть высокой лишь при низком уровне безработицы, а рост безработицы ведет к замедлению инфляции.

Финансы — система образования, распределения и использо­вания фондов денежных средств (финансовых ресурсов), а также совокупность денежных средств, находящихся в рас­поряжении предприятия.

Фирма — основной экономический агент рыночной экономики, предприятие (организация), осуществляющее предпри­нимательскую деятельность; производственное объедине­ние однородных или смежных предприятий.

Фискальная политика — совокупность финансовых мероприя­тий государства по регулированию правительственных рас­ходов и доходов — один из важнейших рычагов государ­ственного регулирования экономики.

Форвардная (срочная) сделка — сделка с поставкой покупате­лю объекта купли-продажи через определенный срок, т. е. в будущем. На товарной бирже форвардная сделка, в отличие от фьючерсной сделки, предполагает наличие реаль­но продаваемых (покупаемых) товаров.

Форс-мажор — возникновение чрезвычайных и неотвратимых обстоятельств, которые не могут быть предусмотрены и которые освобождают от имущественной ответственности за невыполнение условий договора (землетрясения, навод­нения, война и т. д.).

Фрахт — 1) уплата владельцу транспортных средств за пере­возку грузов морским или воздушным путем или пассажи­ров; 2) перевозимый на зафрахтованном судне груз, а так­же сама такая перевозка.

Фрикционная безработица — безработица, связанная с неза­нятостью работника во время перехода с одного места ра­боты на другое.

Фритредерство — политика либерализации внешней торговли в целях создания для нее максимально благоприятных усло­вий.

Франчайзинг (франшизинг) — контракт между компанией и дилером (организацией или лицом, занятым сбытом), опре­деляющий исключительное право деятельности последне­го на определенной территории в течение обусловленного времени и в предписанной форме.

Фьючерс — договор о поставке и оплате товара к определен­ной дате по цене, оговоренной в момент заключения сдел­ки, а не на момент исполнения договора.

Хайринг — среднесрочная аренда машин и оборудования без передачи права собственности на товар арендатору.

Хеджирование — операции страхования валютного риска при неблагоприятном изменении цен по сделкам, предусматри­вающим поставки товаров в будущем. Хеджирование со­вершается путем встречных покупок (продаж) фьючерс­ных контрактов.

Холдинг — компания, в состав активов которой входят конт­рольные пакеты акций других предприятий (последние ста­новятся по отношению к холдинговой компании дочерними предприятиями).

Цена — количество денег, уплачиваемых за единицу товара; выраженная в деньгах стоимость единицы товара.