Глава 8
МЕНЕДЖЕР В ОРГАНИЗАЦИИ
Ознакомившись с содержанием этой главы, Вы можете узнать: кто такой менеджер и какие виды деятельности он осуществляет; каковы требования к современному менеджеру; что такое стили руководства и как они различаются; какие факторы оказывают существенное влияние на выбор стиля руководства; какова эффективность различных стилей руководства и область их применения.
8.1. Деятельность менеджера в организации
Главный смысл и содержание управленческой деятельности менеджера в организации состоит в постановке целей, разработке способов и приемов их достижения и организации совместного труда работников предприятия, фирмы. Исходя из этого, менеджер организации основное внимание уделяет разработке плана действий, его исполнению, побуждению коллектива организации и других людей к эффективной работе. Личность менеджера занимает ведущую роль в управлении организацией. Менеджер оценивает ситуации, принимает решения, участвует в приобретении ресурсов, необходимых для реализации цели; подбирает персонал и распределяет задания; осуществляет мотивацию и контролирует работу. Поведение менеджера, его отношение к делу, людям, сохранению окружающей среды создает социально-психологическую атмосферу работы. И это может быть либо атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой творческой активности, либо атмосфера нервозности, неуверенности и страха. Менеджер обладает обусловленной его положением властью и располагает соответствующими ресурсами. И от того, насколько умело и по назначению реализует он свои полномочия, насколько эффективно использует ресурсы, во многом зависят конечные результаты деятельности организации. В процессе работы менеджера приходится направлять значительные усилия на поиск новых технологий и организационных форм деятельности, с тем чтобы обеспечить процветание своей организации.
Чтобы выполнить свою сложную и ответственную работу, менеджеру необходимы специальные знания и способность рационального их использования в повседневной работе по управлению организацией. Совокупность этих знаний, умений и навыков целесообразно обосновывать важнейшими видами управленческой деятельности менеджера в организации и его ролью в данном процессе.
Роль менеджера - это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной должности. Именно должностное положение менеджера обусловливает его служебное поведение. При этом личность менеджера может оказывать влияние на характер исполнения роли, но ее содержание остается неизменным и предопределенным заранее должностными обязанностями.
Можно выделить множество ролей, которые менеджер берет на себя в различные периоды деятельности. Наиболее часто их классифицируют в плане крупных категорий: межличностные, информационные и роли по принятию решений. Все роли взаимосвязаны и взаимодействуют с целью создания единого целого.
Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают все сферы его деятельности и взаимодействия с людьми. Они делают менеджера центром сосредоточения информации и обусловливают необходимость исполнения его информационных ролей. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: по разработке стратегии, распределению ресурсов, улаживанию конфликтов, поиску возможностей успешного достижения целей. Все роли, вместе взятые, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации и влияют на знания, качества, умения и навыки, которые необходимы для успешной работы. Более целостное представление о требованиях к современному руководителю можно получить на основе разработки следующей модели (табл. 8.1).
Общие требования, предъявляемые к современному менеджеру, предполагают наличие у него прежде всего высокого профессионализма и компетентности. Руководитель должен досконально знать дело, которым занимается, быть в нем специалистом. У него должны быть одновременно качества и администратора, и лидера. Ему необходимо учитывать баланс интересов всех сторон, участвующих в совместном бизнесе. Он должен быть коммуникабельным и обладать воображением стратега. Его интеллектуальные горизонты должны быть широкими, моральные стандарты - высокими. Он должен понимать природу управленческого труда и процессов менеджмента, знать должностные и функциональные обязанности менеджера, способы достижения целей и обеспечения роста эффективности работы организации, умело использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе, владеть искусством управления людьми и налаживания внешних связей. Менеджеру очень важно иметь способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалификацию (знания и умения). Он должен работать с подчиненными так, чтобы они прониклись пониманием нужности дела, которым заняты. Он должен уметь объяснить подчиненным стратегию организации, убедить их в том, что его видение перспективы реалистично. В основе же всех достоинств преуспевающего руководителя лежит честность. Без честности нет доверия. Лидерство базируется на доверии, и эффективность управления зависит от доверия.
Командно-административная система управления не нуждалась в кадрах, способных принимать решения, самостоятельно анализировать ситуацию, находить общий язык с потребителями, определять оптимальные варианты, связанные с выгодностью того или иного плана. Системе требовался специалист-робот, любой ценой реализующий конкретное задание, которое им не разрабатывалось и которое планировалось сверху. Под этот план руководитель получал фонды на ресурсы. Ему не нужно было искать поставщиков. Он получал перечень предприятий, которым надо отправлять продукцию в определенное время. Не нужно было знать рынок, так как за руководителя решали, что и когда нужно потребителю. Всякая же незапланированная инициатива была недопустима.
В условиях перевода основных звеньев производства на эффективный режим хозяйствования в рыночной экономике предъявляются новые требования к менеджерам, специалистам и ко всей системе обучения и выдвижения управленческих кадров. Сейчас руководителям и специалистам важно овладеть не только знаниями, позволяющими решать конкретные проблемы рыночной экономики, выбирать перспективные производственные про- граммы, устанавливать горизонтальные связи и осуществлять переход на сугубо коммерческие отношения, но освоить человековедческие знания. В них коренятся огромные и во многом неоцененные резервы эффективности управления.
Успешное осуществление всех видов деятельности менеджера реализуется с помощью организационных средств. Такие средства делятся на две группы: средства формального управления, основанного на использовании власти, полномочий, ответственности, и неформального, базирующегося на применении совокупности воздействий социально-психологического характера, наиболее ярко проявляющегося в стиле руководства.
8.2. Формальное и неформальное управление
В реальной практике, как обоснованно утверждает Э.М.Коротков в "Концепции менеджмента", происходит отчетливо наблюдаемое разделение управления на формальное и неформальное. Управлять - это не всегда значит давать указания, разрешения, распоряжения, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Зачастую оказывается более эффективной просты беседа с подчиненным, просьба выполнить ту или иную работу. Непринужденное доброжелательное и внимательное отношение, как правило, воодушевляет работника на активность, самостоятельность, творчество, на высокопроизводительный труд. Неформальное отношение менеджера к подчиненным, к коллективу и даже к проблемам и вообще к делу является необходимым элементом всякого управления, и его с пользой для дела необходимо по возможности использовать. Это важно еще и в связи с тем, что в практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития личности, производства и общества.
В деятельности человека и в развитии организации все большую роль играет творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они служат главными факторами функционирования и развития фирмы, предприятия. Творческое же и инновационное отношение к делу в значительной степени определяется неформальным управлением, позитивной социально- психологической направленностью. Можно заставить подчиненного исполнять, трудно принудить его мыслить и творить.
Предельно четкое формальное управление имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе способствуют оперативности и своевременности решений. Однако работа только формальная, без творчества и энтузиазма в современных условиях не может восприниматься позитивно. Необходимо сочетание формального и неформального видов управления. Важна взаимодополняемость одного другим.
Признаками формального управления служит опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения, использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование), жесткий контроль исполнения, учет укладывающихся в установленный. порядок факторов работы.
Признаками неформального управления является опора на человеческие неформальные отношения (сильные и слабые стороны человеческой природы, уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность, система индивидуальных или коллективных ценностей, лидерство).
Усиление роли формального управления ведет к бюрократизму, делает его бездушным, механическим и не всегда эффективным. Однако полное отсутствие формального подхода в управлении также недопустимо,
Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации сопряжено с отрицательными последствиями. В этом случае могут возникнуть бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.
Отсюда очень важно найти оптимальное сочетание формального и неформального управления, которое бы в наивысшей степени влияло на повышение эффективности деятельности организации. Факторы, от которых зависит такое сочетание, следующие: качество персонала, личность менеджера, социально- экономическая обстановка, психологический климат, тип управления (стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и пр.); интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе, динамика развития коллектива, фирмы, организации.
В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции, изменения их сочетания. Существуют объективные границы, за которыми попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робота. Гранью усиления неформального управления в рамках конкретной организации, за пределами которой система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается, служат ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.
Построить необходимое сочетание формального и неформального управления помогает глубокое понимание менеджером всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях работы, изучение главенствующих в коллективе потребностей, интересов и ценностей.
В структуре управления трудовым коллективом выделяются прежде всего вертикальные управленческие отношения, которые можно подразделить на прямые и обратные. Прямые вертикальные управленческие отношения являются отношениями руководителя к непосредственным исполнителям и выступают в форме руководства. Обратные вертикальные управленческие отношения являются отношениями между непосредственными подчиненными и руководителем и проявляются в форме подчинения. Эти направления функционирования вертикальных управленческих отношений тесно связаны между собой и могут быть объединены одной формой управленческих отношений вида "руководство - подчинение". Их называют еще отношениями субординации.
Отношения субординации обладают большой вариантностью, т.е. могут осуществляться в самых разных вариантах, иметь разные оттенки или стили проявления, где большое значение имеют субъективный момент, личное общение людей в управленческих процессах. Роль индивидуального в отношениях управления проявляется в том, как эффективно достигаются цели организации.
Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. В стиле руководства наиболее ярко проявляется личность менеджера Стиль руководства - это не только характеристика деятельности менеджера, но и общая характеристика управления как такового. Стиль - это и лидерство, и методы управления, и организация деятельности, и отношение сотрудников и персонала к целям управления.
В теории менеджмента широкое развитие получили классификации стилей на основе поведенческого подхода и на основе оценки их по таким показателям, как забота о производстве и за- бота о подчиненных и коллегах. В этом плане представляют интерес результаты достаточно представительного социологического исследования взаимоотношений руководителя с подчиненными, выполненного по материалам предприятий Москвы и Ярославля [28]. При этом было выделено 20 следующих основных отношений руководителя с производством, подчиненными и коллегами.
1. Распределение полномочий между руководителем и подчиненными:
а) централизует руководство, стремится к полному единоначалию;
б) распределяет полномочия между собой и подчиненными;
в) ожидает указаний сверху или даже требует их.
2. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:
а) руководитель несет полную ответственность;
б) распределяет ответственность между собой и подчиненными;
в) старается уменьшить свою ответственность.
3. Активность и инициативность руководителя и подчиненного:
а) инициатива исходит от руководителя, инициатива подчиненных не поощряется;
б) инициатива исходит и от руководителя, и от подчинен-
в) руководитель избегает проявлять инициативу.
4. Характер выработки решений:
а) руководитель единолично принимает решения или отменяет их;
б) старается решать дела вместе с подчиненными;
в) решает только те вопросы, которые сами назревают.
5. Поведение руководителя при недостатке знаний:
а) сам решает даже те вопросы, которые ему недостаточно знакомы;
б) не скрывает того, чего не знает;
в) не стремится пополнить свои знания.
6. Предоставление руководителем самостоятельности подчиненным:
а) навязывает свое мнение;
б) старается, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
в) подчиненные предоставлены сами себе.
7. Преобладающие методы руководства:
а) обычно приказывает, никогда не просит;
б) обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами, рекомендациями;
в) уговаривает подчиненных выполнить работу.
8. Поддержание руководителем дисциплины в коллективе
а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
б) без липких слов поддерживает в коллективе нормальную дисциплину и порядок;
в) руководитель не влияет на дисциплину, она определяется другими.
9. Контроль за деятельностью подчиненных:
а) в процессе контроля вмешивается в работу подчиненных
б) регулярно контролируя работу, отмечает положительные ее результаты, поощряет подчиненных;
в) контролирует работу от случая к случаю.
10. Характер требовательности руководителя по отношению к подчиненным:
а) требует несправедливо;
б) справедливо требует;
в) требует эпизодически, нерегулярно.
11. Отношения руководителя к советам и возражениям.
а) руководитель не позволяет давать советы и возражать;
б) регулярно советуется с подчиненными;
в) подчиненные дают не только советы, но и указания своему руководителю.
12. Реакция руководителя на критику со стороны подчиненных:
а) не скрывает своего отрицательного отношения к критике;
б) прислушивается к критике и старается что-то изменить;
в) критику выслушивает, обещает принять меры, но ничего не делает.
13. Контакты руководителя и подчиненных:
а) специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;
б) регулярно общается с подчиненными, информирует их о положении дел коллектива;
в) испытывает трудности в общении с подчиненными.
14. Психологический такт руководителя:
а) иногда проявляет нетактичность и даже грубость;
б) обычно обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;
в) проявляет равнодушие.
15. Отношение руководителя к самому себе:
а) считает себя незаменимым в коллективе;
б) ничем не проявляет своего превосходства над подчиненными;
в) безразличен к тому, как к нему относятся подчиненные.
16. Соотношение решений функциональных и социально-
психологических задач в процессе управления коллективом:
а) интересуется решением лишь функциональных задач;
б) старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;
в) формально подходит к делу.
17. Сотрудничество и взаимное доверие в коллективе:
а) в коллективе отсутствуют сотрудничество и взаимное доверие;
б) подчиненные относятся друг к другу доброжелательно;
в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров
18. Ближайшее окружение руководителя в коллективе:
а) помощники и заместители подчиняются руководителю безотказно;
б) старается окружить себя квалифицированными специалистами;
в) подчиненные считают себя квалифицированнее своего руководителя.
19. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:
а) при отсутствии руководителя подчиненные начинают работать хуже;
б) коллектив не снижает своей продуктивности при отсутствии руководителя;
в) подчиненные постоянно работают не в полную силу.
20. Отношение руководителя к нововведениям:
а) консервативен;
б) охотно их поддерживает;
в) старается избегать.
Анализ различных вариантов отношения руководителя к подчиненным показал следующее. Если конкретный руководитель по первому параметру характеризуется, например, высокой централизацией (вариант "а"), то по седьмому параметру он, как правило, отличается приказной формой обращения (вариант "а"), по четырнадцатому же ему присущи стремление к идеальному подчинению (вариант "а"). На этом основании разные варианты- характеристики могут быть объединены в три крайние стиля руководства: директивный (автократический), демократический и разрешительный (либеральный), если выраженность одного из вариантов-характеристик (а, б и в) преобладает над другими.
Если любые два варианта стиля руководства приблизительно одинаково доминируют над третьим, то выделяют промежуточные типы: директивно-коллегиальный, коллегиально- разрешительный и директивно-разрешительный.
Если выраженность всех трех вариантов-характеристик приблизительно одинакова, то такой стиль называется смешанным. Директивность характеризуется высокой централизацией, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о делах докладывали именно ему, единолично принимает или отменяет решения, решает сам большинство вопросов (даже за коллектив). Преобладающими методами его управления являются приказы. Кроме того, он наказывает подчиненных: делает замечания, выговоры, лишает различных льгот. Такой руководитель всегда контролирует работу подчиненных, нередко вмешивается в нее. Его в первую очередь интересует выполнение задания, а не отношения между людьми. Общение с подчиненными он сознательно ограничивает; иногда бывает нетактичным и даже грубым, а когда ему указывают на это, не стремится изменить свое поведение; болезненно воспринимает возражения и критику и не скрывает этого.
Данный стиль не стимулирует инициативу, она, наоборот, часто наказуема, что приводит к затруднениям обеспечения эффективной работы организации. В таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом, так как творческие силы работников не находят должного применения.
Демократический стиль характеризуется конкретным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчиненными, прислушивается к их мнению; к подчиненным чаще обращается с просьбой, советом, рекомендацией, реже приказывает; требователен, но одновременно и справедлив; старается создать хорошие отношения между людьми в организации; в общении с подчиненными вежлив и доброжелателен; прислушивается к критике; стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
В то время как автократический и демократический стили основываются на активной роли менеджера в управлении деятельностью подчиненных, либеральный стиль состоит в том, что менеджер сводит свое вмешательство к минимуму, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом, разрешительный стиль является пассивным. Другими словами, разрешительный стиль отличается отсутствием активного участия менеджера в управлении организацией, многие, даже важные дела фактически решаются без него. Руководитель "плывет по течению"; ожидает указаний сверху или даже требует их; для выполнения какой-то работы нередко уговаривает подчиненных.
В реальной жизни в поведении менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо из них,
8.4. Область применения различных стилей руководства
Функция руководства является групповой, поэтому директивный стиль нарушает нормальное соотношение между участием в управлении руководителя и группы. Выключаются саморегулирующие механизмы процесса управления, и оно осуществляется единолично.
Разрешительный стиль руководства, наоборот, нарушает это соотношение в пользу группы.
Временное применение автократического стиля руководства может быть оправдано в случаях отсутствия дисциплины и порядка в организации, запущенности в работе, в сложных и опасных условиях, при игнорировании группой или рядом ее работников власти вновь назначенного менеджера, выполнении ответственных заданий. Постоянное же использование директивного стиля воспитывает людей безынициативных, рутинеров, и шага не делающих без приказа, окрика и напоминания. Причиной возникновения автократического стиля руководства является позиция менеджера относительно человека и его деятельности: для того, чтобы иметь успех, надо заставить человека трудиться, лучшим способом для этого является четкое исполнение распоряжений менеджера и повышенная ответственность исполнителя, которые обеспечиваются тщательным контролем и страхом перед менеджером. Применение этого стиля может быть эффективным, когда подчиненные находятся во власти руководителя, например на военной службе. Он может быть оправдан в случаях, если подчиненные доверяют своему руководителю (как, например, спортсмены тренеру или актеры режиссеру), а менеджер уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Разрешительный стиль руководства характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения принимаются группой самостоятельно, что нарушает нормальное соотношение между участием в управлении руководителя и группы.
Такой стиль руководства часто называют попустительским, он может привести к разрушению системы управления, к дезорганизации деятельности. Есть условия, когда такой стиль становится опасным. Либеральный стиль может быть эффективным лишь в условиях высокой зрелости персонала, явной общности целей деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы уверенности и доброжелательности, господствующей в группе. Он приемлем для высококвалифицированных и высокозаинтересованных в труде работников. Разрешительный стиль руководства целесообразен при индивидуально-творческом характере работы.
В нормальных условиях наиболее оптимальным и перспективным следует считать демократический стиль руководства. Демократическое руководство определяется пониманием менеджером того, что человек способен трудиться весьма производительно, если знает, во имя чего он трудится, каких целей желает достигнуть руководитель, если участвует в формулировании и определении этих целей, имеет возможность реализовать свою инициативу, свои способности, имеет определенную самостоятельность в своей деятельности, пользуется доверием и свободен от мелочного контроля. Источниками возникновения демократического стиля руководства служат новые условия развития, связанные с повышением образовательного и квалификационного уровня персонала, изменением потребностей, интересов и ценностей человека в процессе социального развития. Демократический стиль руководства - это признание, учет и использование власти коллектива, руководство, построенное на человеческом факторе, стремящееся в минимальной степени применять методы принуждения и в максимальной мере методы мотивации (доверием, участием, самостоятельностью, поощрением инициативы и активности) и убеждения. Демократический стиль во многом способствует вводу в действие креативного мышления - одного из важнейших инструментариев современного менеджера.
Применение того или иного стиля зависит и определяется как решением стоящих перед организацией задач, личными качествами менеджера, так и уровнем сознательности и дисциплинированности персонала. Успешность выбора стиля руководства в решающей степени определяется тем, насколько менеджер учитывает способности и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психологическими качествами.
Таким образом, выбор стиля руководства в конкретных условиях является творческой задачей, при решении которой следует учитывать многочисленные факторы. Поэтому менеджеру важно уметь пользоваться всеми стилями руководства и иметь разнообразный арсенал воздействия на работников организации в целях достижения наивысших результатов деятельности предприятия, фирмы.
ВЫВОДЫ
1. Личность менеджера играет определенную роль в деятельности организации.
2. Для выполнения сложных и ответственных видов деятельности и осуществления связанных с ними социальных ролей менеджеру необходимы специальные знания, умения и навыки.
3. Все виды деятельности менеджера реализуются средствами формального и неформального управления.
4. Признаками формального управления служат формально действующие организационные положения (регламент, норма, инструкция).
5. Неформальное управление - это опора на неформальные отношения людей (авторитет, система индивидуальных и коллективных ценностей, лидерство и др.).
6. Наиболее ярко личность менеджера проявляется в стиле руководства.
7. Стиль руководства менеджера представляет собой совокупность характерных приемов и действий, используемых им в процессе управленческой деятельности.
8. Выбор стиля руководства в конкретных условиях является творческой задачей, при решении которой следует учитывать многочисленные объективные и субъективные факторы.
9. Демократический стиль в максимальной степени ориентирован на методы мотивации доверием, участием, самостоятельностью, инициативой, креативным мышлением.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Дайте характеристику смысла и содержания управленческой деятельности менеджера.
2. Опишите требования к современному менеджеру, исходя из выполняемых им видов деятельности и осуществляемых социальных ролей.
3. Покажите необходимость использования неформального управления в процессе деятельности организации и назовите объективные границы его применения.
4. Объясните, что такое стиль руководства и какими показателями он характеризуется.
5. Дайте характеристику автократического стиля руководства и укажите область его эффективного применения.
6. Покажите принципиальное различие между демократическим и разрешительным стилями руководства.
7. Объясните, какие факторы оказывают существенное влияние на выбор стиля руководства.
Глава 9
КОММУНИКАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В результате знакомства с содержанием главы Вы узнаете: что понимается под коммуникациями и какова их роль в деятельности менеджера; каково содержание процесса коммуникации и в чем проявляется его специфика как способа взаимоотношений людей; каковы формы делового общения и чем обусловлен их выбор применения; что представляет собой управленческое общение как форма делового общения; каковы условия, от которых зависит добровольное принятие подчиненными распоряжений менеджера.
9.1. Роль и значение коммуникационной деятельности
в управлении организацией
Современный управленческий процесс основан на постоянном профессиональном общении работников разных уровней: должностных лиц с подчиненными, коллегами, руководством, смежниками, партнерами по бизнесу, руководителями и специалистами коммерческих, банковских и других структур. По существу, все виды производственно-хозяйственной деятельности представляют собой различные проявления общения. В условиях высокого уровня разделения труда взаимосвязи между людьми становятся всеобщими. Руководители и специалисты на различные виды делового общения расходуют в среднем до 80% своего рабочего времени.
Искусство повседневного живого общения с людьми всегда считалось органической частью профессиональной квалификации руководителя-менеджера. Умение вести беседу на деловую тему в процессе принятия управленческих решений, основной производственно-хозяйственной деятельности, воспитательной работы, во время переговоров и приемов по личным вопросам- в год активизируются. В связи с этим в последние годы стали уделять большое внимание разработке методик и технике проведения разнообразных деловых бесед. Внимание это закономерно, так как ежегодно увеличивается время, которое менеджеры тратят на разъяснение заданий, корректировку и контроль деятельности неотъемлемая часть устного общения менеджера, сложное психолого-педагогическое действие со своими закономерностями, методами, традициями, этикой.
Профессиональные контакты, личные деловые взаимоотношения из года подчиненных, просто беседу с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе, их оценку тех или иных событий. В свою очередь, подчиненные достаточно часто информируют их о трудностях, согласовывают производственные и личные вопросы. Значительная часть времени менеджера уходит на деловые беседы с представителями предприятий, поставщиков, потребителей, органов местного самоуправления.
Человек начинает овладевать таинствами общения с первых шагов жизни, и тем не менее далеко не все оказываются способными должным, полезным для дела, окружающих и себя образом применять накопленные в этом плане навыки. Практика убедительно свидетельствует о том, что умение вести индивидуальное деловое общение не приходит само собой. Результативное общение - дело довольно трудное. Большое значение имеют образованность, коммуникабельность, общая культура человека, понимание психологии людей. И вместе с тем даже при наличии у собеседников названных качеств в итоге общения можно и не получить желаемого результата. Это объясняется тем, что помимо перечисленных качеств требуется еще соблюдение определенных правил и норм делового общения, именуемых этикетом. Этикет определяет формы, технические аспекты общения: как вести себя при обмене мнениями, не задевая чувств собеседника. Несмотря на разнообразие форм делового общения, их этикет повсюду одинаков и порождается здравым смыслом и добросердечием. Преуспевающий менеджер - это высокообразованный, культурный, коммуникабельный человек, который следует общепринятым нормам и ставит в неловкое положение наименьшее количество людей. Успешное освоение методов делового общения может быть достигнуто именно при изучении и сознательном применении выработанных человечеством правил и норм к всевозможным формам взаимосвязей и сотрудничества людей, без которых немыслимы процесс труда, профессиональная и управленческая деятельность. Это особенно актуально в связи с тем, что индивидуальное и коллективное деловое общение всегда имеет конкретные цели, которые собеседники стремятся достигнуть с наименьшими усилиями и затратами времени.
Ведущая роль делового общения в трудовой деятельности людей известна давно. Однако подлинное его значение в нашем обществе в достаточной степени начинает осознаваться только сейчас в связи с переходом экономики на рыночные отношения. Для рыночной экономики характерен, в отличие от экономики директивно-распорядительного типа, принцип договорных контрактных отношений, означающий переход от управления по вертикали к управлению по горизонтали, т.е. на основе соглашения между равноправными экономическими субъектами. Отношения подчиненности здесь заменяются отношениями партнерства. В этих условиях без умения устанавливать деловые связи, сотрудничать с партнерами, управлять людьми, ситуацией и самим собой добиться успеха чрезвычайно трудно.
Работа менеджера органически вплетается в структуру совместной деятельности в рамках открытой социально- экономической системы.
Все исполнительные, организационные и административные функции, как ранее отмечалось, ориентированы на совместные усилия людей. Распределение функций между членами коллектива указывает на то, что руководство есть особый вид экономической деятельности, центральное звено которой - управление совместным трудом работников. А общая задача управления заключается в достижении целей совместной деятельности. Деловое общение здесь служит связующим элементом всех аспектов управления, главным рычагом слаженной и эффективной работы и морального удовлетворения каждого участника производства. Умение общаться с людьми в связи с этим станет, вероятно, од- ним из важнейших, если не важнейшим фактором, определяющим шансы менеджера добиться наилучших результатов производственно-хозяйственной практики.
Роль и значение делового общения менеджера усиливается и в связи с необходимостью выполнения им множества рас- смотренных нами социальных ролей, которые он принимает на себя в различные периоды деятельности. Все роли взаимосвязаны и взаимодействуют с целью создания единого целого, вытекают из полномочий и статуса менеджера в организации, включают все сферы его деятельности и взаимодействия с людьми. Они ставят менеджера в центр сосредоточения информации и обусловливают необходимость постоянного общения с людьми различного возраста, пола, характера и далеко не одинаковых интересов. Неизбежность личных контактов с ними следует из отношений субординации, поскольку всякое управленческое воздействие передается сверху вниз через непосредственных подчиненных и от них же по каналам обратной связи менеджер получает информацию о последствиях этих воздействий.
Поток информации в деловом общении может быть представлен схемой 9. 1.
Значимость общения менеджера с подчиненными с очевидностью возрастает по мере усиления роли "человеческого фактора", ужесточения требований к кадрам управления, расширения спроса в принятии нестандартных решений в условиях по- иска и использования новых возможностей удовлетворения желаний и потребностей человека, необходимости перемещения ресурсов из области низкой в область более высокой производительности и прибыли. Деловое общение приобретает все большее значение в удовлетворении социальных нужд работников, а через это и для осуществления функциональных задач трудовых коллективов. Тот менеджер, который владеет искусством общения, с большой эффективностью реализует творческий потенциал подчиненных, более продуманно выбирает средства воздействия на них. С помощью делового общения решаются вопросы служебной дисциплины, непосредственного распорядительства, выдвижения и перемещения работников, текучести кадров, установления нормальных взаимоотношений, формирования работоспособности коллектива. В связи с этим умение менеджера вступать в контакты составляет решающую предпосылку успешной управленческой деятельности.
9.2. Понятие делового общения (коммуникации)
Под деловым общением или, что то же самое, коммуникацией понимается процесс обеспечения взаимопонимания людей посредством обмена информацией, мыслями и эмоциями, используемый для установления межиндивидуальных связей и взаимодействия участников совместной деятельности. Коммуникации- это то, в чем каждый участвует ежедневно. Едва ли не все, что делает менеджер, чтобы обеспечить достижение целей организации, требует обмена информацией, на основе которого он получает базу, необходимую для принятия эффективных решений и способов их реализации. Если деловое общение налажено плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего от них ждут, а от этого могут ухудшиться межличностные отношения.
Сущность коммуникации в одних случаях понимают как целенаправленный обмен информацией, в других характеризуют как процесс общения, и наконец, коммуникацию оценивают как деятельность, основанную на разумном понимании и намеренной передаче мыслей и переживаний. Очевидно, наиболее полно отражает природу коммуникации определение, которое рассматривает деловое общение как "сложный и многогранный процесс, который может выступать в одно и то же время как процесс взаимодействия индивидов, и как информационный процесс их взаимодействия друг с другом, и как процесс сопереживания и взаимного понимания друг друга". С точки зрения преследуемых целей и результативности деловое общение, таким образом, предстает в трех видах (схема 9.2).
Таким образом, коммуникации представляют собой специфический для каждого способ взаимоотношений как способ бытия посредством взаимосвязей с другими людьми. Коммуникации как сложный процесс состоят из взаимосвязанных шагов, каждый из которых важен для того, чтобы мысли одного стали понятны другому. В общении существенна роль обмена информацией, социально-психологических контактов, выбора соответствующего конкретной ситуации метода воздействия на собеседника, правильной реакции на его слова и действия. В процессе общения люди ощущают свою индивидуальность и познают намерения друг друга. Посредством общения ценностные ориентации отдельных работников превращаются в единство целей, достижение которых обеспечивается соответствующим изменением поведения людей. При этом важно иметь в виду, что речь здесь идет о двустороннем обмене информацией, поскольку без обратной связи невозможны коммуникации и взаимопонимание. Если между людьми не возникло взаимопонимания, то, значит, не состоялась коммуникация.
Есть все основания считать деловое общение производи- тельной силой ввиду того, что коммуникация выступает как средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. По мере возрастания роли "человеческого фактора" производительный характер делового общения значительно усиливается. В общении находят свое конкретное воплощение общественные, особенно производственные и управленческие отношения. Причем эффективность делового общения во многом зависит от способа распространения информации, который может быть вертикальным (по восходящим или нисходящим иерархическим уровням управления) или горизонтальным (между работниками одного уровня). Как покрывают исследования ученых, эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90%. Столь высокая результативность объясняется тем, что люди, работающие на одном и том же уровне управления, понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и хорошо понимают друг друга. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные, они не превышают 20 25%, и, следовательно, в четырех из пяти случаев информация от руководства не доходит до исполнителей или грубо искажается. При этом не- посредственный руководитель рабочих - мастер или бригадир усваивает только 30% информации, а начальник цеха или отдела не более 40%. Значительно сложнее обстоит дело с коммуникациями снизу вверх. Исследования свидетельствуют о том, что до руководителей фирм доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес работниками.
Коммуникация - многогранное социальное явление, процесс сложный, требующий чрезвычайной тактичности и большого терпения. Деловое общение выполняет функции двоякого рода - социальные и социально-психологические. В групповых действиях каждый человек выступает и как исполнитель социальной роли, определяемой его положением в структуре. коллектива и предписываемыми им нормами поведения, и как неповторимая личность. В первом случае человек обязывается соблюдать нормы поведения, предписываемые ему той или иной деятельностью.
Поведение личности здесь не зависит от сознания конкретного индивида, их субъектом служит не индивид, а общество. Во втором случае человек следует своей индивидуальности, особенностям темперамента, эмоциональной привязанности, симпатиям, антипатиям. Тем самым в деловом общении раскрываются и реализуются как общественные, так и межличностные отношения, благодаря чему обеспечивается организация и постоянное обогащение совместной деятельности. Собственная деятельность человека предстает перед ним и как деятельность других. Поэтому и каждое свое действие он оценивает общей для него и других общественной мерой.
Всякое деловое общение в целом есть сотрудничество людей, поскольку они вступают в контакт с целью осуществления общими усилиями определенной деятельности, и притом связанной не только с исполнением профессиональных обязанностей, но и с удовлетворением потребности во внеслужебном общении. Поэтому принято различать общение ролевое, определяемое служебным статусом, и личное. Они достаточно тесно переплетаются, зачастую личностное по форме общение предстает как ролевое, и наоборот. Совместная деятельность предполагает согласование действий, что требует понимания каждым ее участником целей, задач и специфики этой деятельности, своих возможностей по ее реализации, а также опирающегося на это понимание взаимодействия.
Главной целью делового общения является воздействие на окружающих, с тем чтобы сделать их в основных проявлениях близкими к себе, склонить их к определенным действиям и поступкам, изменить их мнения и взгляды. Однако стремление воздействовать на людей, хотя и главная, но не единственная цель коммуникации.
Целью делового общения является также задача удовлетворения жизненной потребности в сопереживании, желания быть понятым и оцененным, выразить кому-то свое сочувствие и расположение. В условиях умело организованного делового общения труд в коллективе доставляет глубокое удовлетворение не только сам по себе и не только своими результатами, но и тем, что создает и закрепляет социальные связи человека, его контакты с другими людьми.
Характер этих контактов, в свою очередь, влияет не только на меру удовлетворенности трудом, но и на его эффективность. Эффективность коммуникаций во многом определяет качество управленческих решений и то, как они в действительности реализованы.
В общении используются средства коммуникации двоякого рода: вербальные, связанные с речью, и невербальные, основанные на применении различных неречевых знаковых систем (жестов, мимики, а также качеств голоса, его диапазона и тональности). Преобладает, естественно, вербальная коммуникация, которая всегда предваряет деловое общение и остается в дальнейшем самым результативным средством его обогащения. В любой форме вербальной связи заметен эмоциональный элемент, выражающийся в подтексте речи, дополнительном смысловом значении общения. В связи с этим следует иметь в виду, что умелое дополнение вербальных средств коммуникации вспомогательными неречевыми приемами существенно усиливает значимую ин- формацию и помогает выявлению намерений участников совместной деятельности. Для осознания роли неречевых приемов в процессе коммуникации достаточно упомянуть о том, как многое может сказать выражение глаз, приветливое движение руки.
Всякое общение отличается не только определенным содержанием, но и формой. Содержание общения, как указывалось, представляет собой коммуникативный процесс взаимного выражения психологического состояния людей, их поведения по от- ношению друг к другу. Решающее значение, вне всякого сомнения, имеет содержательность общения, его наполнение полезным для дела смыслом, поскольку в противном случае и самая эффективная его форма не может привести к требуемым результатам. Одновременно с этим и неудачно выбранная форма общения способна принизить или вовсе свести на нет его смысловую нагрузку.
Деловое общение возможно непосредственное (контактное) или опосредованное (косвенное). Конкретные формы непосредственного делового общения могут быть самыми различными: беседы, собрания и производственные совещания, публичные выступления, приемы по служебным и личным вопросам, встречи для ответов на вопросы, переговоры, посещения цехов, предприятий и организаций. К опосредованным формам коммуникации относят письменные сообщения: деловые письма, распорядительные документы, телефонные переговоры (схема 9.3).
Чем более высокую иерархическую ступень занимает менеджер, тем меньше его возможности личного общения с первичными коллективами и тем больше внимания заслуживает опосредованное общение. Но при этом значительная часть фактов, отражающих взаимоотношения людей в организации и их отношение к целям совместной деятельности, доходит до руководителя в обобщенном виде, включая в себя субъективные факторы из-за пристрастного отбора фактов и их оценки. Тенденция все большего распространения опосредованного общения наблюдается и по причине закономерного усложнения связей в современной экономике. Но больше достоинств, несомненно, у непосредственного (контактного) делового общения, которое обеспечивает прямое взаимодействие, не обусловленное и не усложненное опосредующими звеньями партнеров и их поведением.
Все формы общения связаны между собой, образуя ступени единого процесса восхождения от контактов с целью простого обмена информацией до коммуникаций на основе единства взглядов по основным вопросам, которые представляют общий интерес, когда каждый считается с потребностями, установками и мотивами другого. Выбор контактной или косвенной формы делового общения во многом диктуется масштабами фирмы, организации, близостью или территориальной разобщенностью подразделений, а также сменностью и продолжительностью рабочего дня. Перечисленные обстоятельства облегчают или затрудняют поддержание постоянных контактов менеджеров с подчиненными. Так, при управлении территориально обособленными подразделениями доминирующее значение приобретают такие средства коммуникации, как документы, телефон, телетайп, телеграф. Однако они не всегда достаточны и потому дополняются участием менеджеров в различного рода собраниях, совещаниях, встречах с профессиональными группами работников. Существенное значение приобретает участие руководителей ступеней управленческой иерархии в работе совещаний, созываемых руководителями более высокого ранга или в иных мероприятиях того же порядка. Естественно, что полный успех хозяйственной деятельности не может быть обеспечен письмами, запросами и другими аналогичными видами опосредованной коммуникации, но, по крайней мере, наполовину определяется личным контактом, и притом на всех уровнях управления.
Следует заметить, что такая форма общения, как письменное сообщение, которое воспринимается только зрительно, менее эффективна, чем личный доклад, когда работает и зрение, и
Обусловлено это тем, что чем больше задействовано чувств в процессе получения информации, тем он эффективнее. Вместе с тем у письменного доклада есть свои достоинства: он позволяет менеджеру изучить представленные соображения в подробностях, равномернее распределить свое рабочее время. Удобен он и тем, что без спешки легче сформулировать и обосновать свою позицию. Что касается устного доклада, то он, будучи эмоционально окрашен, несет в себе больше информации. Существенное его достоинство и в том, что он допускает немедленное налаживание обратной связи, позволяющей точнее определить, в каком аспекте целесообразно продолжать общение, предоставляет менеджеру возможность оказывать на партнера по коммуникации личное воздействие.
Каждый вид делового общения предполагает, таким образом, наличие конкретной запрограммированной цели, контакт между общающимися - напрямую (" лицом к лицу") или опосредованный техническими средствами связи. Следовательно, противопоставление этих двух форм коммуникации неуместно. Различные формы общения в большинстве своем не взаимосвязаны, и наиболее результативно их параллельное применение. В решении производственно-хозяйственных задач менеджеру не обойтись без проведения совещаний, чтения письменных сообщений, ведения переговоров по телефону. Но это не должно вылиться в бумаготворчество и администрирование без живой конкретной работы на местах, без непосредственного общения с подчиненными. Важно и то, что чем больше прямых контактов с людьми, тем меньше потребность в директивах и выше эффективность управления.
Анализируя формы делового общения, необходимо выделить среди них такую достаточно специфическую форму, как управленческое общение [32].
Управленческое общение - общение с целью руководить людьми, т.е. изменять их деятельность: поддерживать в заданном или формировать в необходимом направлении. Речь здесь идет о служебном общении менеджера с подчиненными. Таким образом, управленческое общение - это не любое деловое общение, а специфическая форма делового общения, связанная с управлением деятельностью подчиненных. Менеджер вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:
отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;
получить "обратную" (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;
дать оценку выполнения задания подчиненным.
Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного - эти цели по своей сущности и представляют собой три функции управленческого общения: выдачу распорядительной, контрольной и оценочной информации.
Обратим внимание на то, что выдача менеджером распорядительной информации осуществляется наиболее часто (не каждый раз он контролирует исполнение и не всегда дает оценку исполненному). Это обусловлено тем, что несмотря на определение служебных обязанностей подчиненных соответствующими документами, их деятельность достаточно часто регулируется оперативной информацией, исходящей от непосредственного руководителя. А в отдельных случаях она практически полностью определяется распоряжениями менеджера, например, при ежедневных сменах объекта работы, изменении условий, вида деятельности в пределах специальности подчиненного.
Функция управленческого общения - выдача распорядительной информации - не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как отдается распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности. Важно здесь и то, что локальные конфликты, которые порой- возникают между менеджером и подчиненным, могут носить не столько открытый, сколько скрытый характер и чаще происходят на первой стадии управленческого общения, т.е. при выдаче распорядительной информации, ибо именно на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, действий, поведение подчиненного (значение других функций управленческого общения - получение обратной информации, выдача оценочной информации, при которых тоже могут возникать конфликтные ситуации, - при этом не умаляется).
Основная проблема управленческого общения - это то, что подчиненные не всегда выполняют задания руководителя или выполняют их не на должном уровне. Ведь в зависимости от отношения к работе задание руководителя может быть не выполнено или выполнено удовлетворительно, хорошо и отлично. Например, если задание выполняется формально, не согласуется с мыслями работника, его желанием и позицией, то трудно ожидать хороших результатов. Когда человек выполняет работу без желания или вопреки желанию, то он делает ее не обязательно плохо, но и не отлично. Делать отлично - значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, привлекать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы сделать лучше. В случае, когда люди не согласны с заданием менеджера, они вряд ли будут искать пути, как сделать лучше то, с чем они не согласны. Такова психология людей. И если не учитывать данный психологический фактор, фактор мотивации, то это отразится на качестве исполнения: отличном, хорошем или только удовлетворительном. Для менеджера, ответственно относящегося к своей работе, небезразлично, каким будет качество выполнения его распоряжений и почему подчиненный так выполнил задание: не хотел портить с руководителем отношения, или чтобы избежать неприятностей, или сам считал, что так надо.
Следовательно, отдавая распоряжение, важно руководствоваться правилом "желание - залог успеха". Добиться того, чтобы у подчиненного появилось такое желание, чтобы он заинтересовался делом, проявил инициативу, творчески подошел к проблеме, т.е. чтобы исполнение было не удовлетворительное, а отличное, возможно, если познать его мотивы. Анализируя проблему мотивации подчиненного при выполнении им распоряжения менеджера, важно иметь в виду, каким мотивом руководствовался подчиненный (внешним и внутренним) и насколько этот мотив им сознавался. Необходимо учитывать также силу мотива подчиненного. Желание может быть слабым, и это отразится на качестве исполнения, или же достаточно сильным, чтобы вы- полнить распоряжение "на отлично".
Одной из причин невыполнения подчиненным распоряжений руководителя является отсутствие взаимопонимания. Действительно, если люди не понимают, чего от них хотят, то они не смогут выполнить дело так, как того требуют или просят их руководители. Для того чтобы обеспечить взаимопонимание между руководителем и подчиненным, достаточно лишь узнать, от каких условий зависит, будет ли понимать человек, что ему говорят и как соблюдать эти условия. Здесь, прежде всего, важно, чтобы подчиненный знал тот профессиональный язык, на котором руководитель отдает распоряжение. Еще понимание зависит от общей культуры, общего интеллектуального развития подчиненных. Следующее условие, от которого зависит понимание распоряжения руководителя, - полнота информации. Объясняя, что надо делать, не следует скупиться на информацию. Понимание слов собеседника зависит еще и от того, насколько последовательно и логично люди излагают свои мысли. Поэтому, начиная вводить подчиненного в курс дела, следует выполнить и это условие понимания - логичность изложения. Будет ли подчиненный понимать то, что ему говорят, зависит от того, насколько удастся по- будить его слышать суть дела Именно слышать, а не слушать. Слушать - это эксплуатировать свой орган слуха, слышать же- это эксплуатировать свой мозг, концентрируя внимание на словах говорящего. Ведь можно слушать (функционирует слух) и не слышать в этот же момент, так как сознание может быть занято какими-то иными мыслями. Сконцентрированность внимания- еще одно условие, от выполнения которого зависит понимание распоряжения руководителя.
Итак, нами рассмотрено пять условий, от которых зависит, будут ли люди понимать то, что им сообщают: единство профессионального языка; учет уровня интеллекта; полнота информации; логичность изложения; сконцентрированность внимания.
Кроме того, понимание во многом зависит от интонации говорящего. Так, если человеку что-либо объясняют и при этом возмущаются его непонятливостью, говорят достаточно грубо, агрессивно, то понимание будет затруднено из-за нарушения шестого условия. Все внимание человека, на которого обрушивается лавина угроз, возмущенных слов, концентрируется не на смысле объяснения, а на отношении говорящего к партнеру. Этот сдвиг внимания, как защитная реакция, блокирует анализаторскую деятельность мозга, и слова не осознаются. Понимание заблокировано.
Однако понимание является необходимым, но не достаточным условием выполнения распоряжения руководителя. Важно еще добить того, чтобы подчиненный согласился это сделать, принял распоряжение руководителя, тогда он и хорошо сделает, и добросовестно. Мало того, чтобы подчиненные поняли руководителя (тем более, что они практически всегда понимают, что от них хотят), поскольку понять - еще не значит принять.
Для достижения согласия также необходимо знать условия, обеспечивающие это понимание, принятие подчиненным позиции руководителя. Первое условие принятия - непротиворечие того, что должен сделать подчиненный, его принципиальным взглядам, позиции на данную проблему. Действительно, подчиненный выполняет распоряжение с желанием, если оно соответствует его внутренним убеждениям, что это сделать необходимо. Следовательно, чтобы подчиненный внутренне согласился вы- полнить распоряжение руководителя или последовать его совету, необходимо, чтобы позиция руководителя не противоречила каким-либо его основным взглядам, позициям по данному вопросу. Например, руководитель считает, что с заказчиками необходимо разговаривать не только тактично, но и любезно. Подчиненный, к которому обращена эта рекомендация, придерживается мнения, что на любой работе все должно быть по-деловому, а "любезничать" с заказчиками неуместно. И, естественно, поняв, что от него хотят, он не принимает этот совет, рекомендацию, поскольку она расходится с его взглядами.
Вторым условием принятия задания подчиненным служит его личный интерес. Люди с большим желанием выполнят ту работу, результаты которой удовлетворяют какие-либо их интересы, потребности. Отсюда практические рекомендации: чтобы подчиненный принял позицию руководителя, необходимо показать, что действия, которые ожидаются от него, не только не будут противоречить его принципиальным взглядам, но и будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей. Рекомендации эти не панацея, но они увеличивают шанс, вероятность успеха. Если их игнорировать, вероятность успеха будет ниже, если использовать - шансы на успех возрастут.
Третье условие принятия задания связано с межличностными, неформальными, неофициальными отношениями между руководителем и подчиненным. Оно оказывает влияние на принятие позиции даже тогда, когда первые два не срабатывают и как бы перекрывают все остальные.
Дело в том, что когда руководитель отдает распоряжение или что-то рекомендует, то эта распорядительная информация воспринимается подчиненным не абстрактно. В любом сообщении, которое адресуется партнеру по общению, имеется текстовая информация (это то, что сообщается) и персонифицированная (информация о самом авторе, включающаяся в сообщение всегда помимо его воли). Эти две "части" сообщения могут приниматься тем, к кому обращено сообщение, либо вместе, либо раздельно. Здесь вполне возможно, что очень симпатичный руководитель, к которому подчиненный относится с глубоким уважением и который для него авторитетен, дает настолько нелепые советы, что подчиненный не может их принять. В этом случае персонифицированная информация положительна, а текстовая - отрицательна Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята. Возможна и противоположная ситуация, когда разумную рекомендацию дает руководитель, к которому у подчиненного давно выраженное негативное отношение. И так настроены по отношению к руководителю многие. И вот этот руководитель дает подчиненным вполне приемлемый совет, как вести себя с людьми. Вполне возможно, что подчиненные и последуют рекомендации такого человека, но при этом им придется преодолеть некий психологический барьер. Если же рекомендации окажутся не очень важными для подчиненных, то скорее всего они не будут ими приняты для исполнения. В данном случае персонифицированная информация отрицательна, а текстовая - положительна. В результате сообщение также не принято.
В ситуации, когда сообщение - это распоряжение, а автор - руководитель, непринятие текстовой информации означает, что подчиненный не выполнил распоряжения (не согласился добро- вольно его выполнить) из-за неприятия личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии, т.е. межличностных отношений. Очевидность данного положения подтверждается тем, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают положительные эмоции (симпатия, привязанность, дружба и любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко и отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию, ненависть).
В связи с этим основная проблема менеджера сводится к изысканию способов привлечения подчиненных на свою сторону, так как чем больше у руководителя единомышленников, тем проще с ними найти общий язык, быстро объяснить суть дела и легче избежать конфликтов. Единомышленники легче принимают позиции, мнения, точку зрения руководителя, с ними уходит меньше времени на ненужные объяснения, их, как правило, не приходится уговаривать. Это, конечно же, не означает, что они- слепые исполнители. Просто они реже спорят по пустякам и соглашаются добровольно выполнять задания в связи с принятием личности своего руководителя и состоянием ярко выраженных к нему положительных эмоций.
Основные психологические приемы расположенности людей: "имя собственное", "зеркало отношений", "золотые слова", "терпеливый слушатель", "личная жизнь" и механизм их использования, подробно исследованы в работе А.Ю.Панасюка "Управленческое общение" [32].
ВЫВОДЫ
1. В современных условиях взаимосвязи работников организации в различных формах делового, профессионального общения становятся всеобщими.
2. Повседневное живое общение с людьми является органической составной частью деятельности менеджера.
3. Деловое общение (коммуникация) - это процесс обеспечения взаимопонимания людей посредством обмена информацией, мыслями и эмоциями, используемый для установления межиндивидуальных связей и взаимодействия участников совместной деятельности.
4. Возможно непосредственное (контактное) и опосредованное (косвенное) общение работников организации.
5. Специфическая форма делового общения, связанная с руководством людьми, выделяется в управленческое общение.
6. Понимание является необходимым, но недостаточным условием для добросовестного выполнения распоряжения менеджера подчиненным. Важно еще добиться того, чтобы подчиненный принял распоряжение менеджера.
7. Для этого необходимо знать условия, обеспечивающие понимание и принятие подчиненным позиции руководителя.
8. Важным в деятельности менеджера служит знание психологических приемов расположенности к себе работников организации.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Укажите роль и значение делового общения в деятельности менеджера.
2. Охарактеризуйте поток информации в деловом общении менеджера.
3. Раскройте содержание понятия делового общения (коммуникации).
4. Покажите содержание процесса делового общения.
5. Дайте характеристику основным формам делового общения.
6. Опишите специфику управленческого общения.
7. Объясните причины случаев невыполнения подчиненными распоряжений менеджера.
8. Охарактеризуйте условия, от которых зависит, насколько поняты распоряжения руководителя подчиненными.
9. Дайте характеристику факторов, влияющих на достижение согласия подчиненных выполнить распоряжения менеджера.
Глава 10
МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ
ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Познакомившись с содержанием настоящей главы, Вы узнаете: как можно добиться успешных действий работников организации, применяя должным образом -оправдавшие себя концепции принципы и методы менеджмента; какое влияние на эффективность деятельности организации оказывают обоснованно сформулированные цели, интеграционные свойства основных функций и объединяющее значение полученных результатов; какие выгоды могут быть получены предприятием, фирмой при установлении оптимального взаимодействия работника и организационного окружения; какие меры следует предпринимать, чтобы качественно и своевременно выполнялась вся работа, а персонал организации трудился с готовностью, желанием и умением.
10.1. Факторы объединения и согласование деятельности
Реальность управления организацией определяют цели, согласование и результат совместной деятельности. На достижение стоящих перед организацией целей, отражающих ее желаемое состояние в будущем, направлен процесс управления. Поскольку достижение цели сопряжено обычно с активными действиями, то она должна быть хорошо знакома и полезна персоналу организации, иначе затраты энергии и ресурсов на ее достижение окажутся бесполезными. На формулировку целей существенное влияние оказывают интересы работников, благодаря которым люди объединяют свою деятельность. Если поставленная менеджером цель отражает интересы работников, то она становится объединяющим фактором, побуждает их находить наиболее оптимальные варианты результата, соответствующего пониманию цели. Чтобы избежать ошибок при постановке целей и определении способов их достижения, которые приводят к неэффективным решениям, потерям ресурсов, руководству организации очень важно воспринимать условия ее деятельности адекватно с реальным состоянием развития рынка. Как важнейший фактор, способствующий достижению наивысших результатов, цели выступают в случае, если они выполняют следующие функции [4]:
отражают концепцию функционирования и развития организации;
уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека;
составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения работников организации;
объединяют вокруг себя энтузиастов, побуждая их добровольно принимать на себя сложные обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения;
официально провозглашенные цели служат подтверждением в глазах общественности необходимости и закономерности деятельности данной организации.
В свою очередь, успешная реализация перечисленных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают следующей совокупности требований, предъявляемых к ним.
Во-первых, цели должны быть конкретными, по возможности представлены не только качественно, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними конфликты.
Во-вторых, цели должны быть реальными,. достижимыми в данных условиях, иначе работники не станут попусту тратить время на их достижение. Именно реальность позволяет целям стать действительными ориентирами и стимулами к действию.
В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к изменениям и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.
В-четвертых, поскольку цели достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы ими в качестве своих личных целей. Это позволяет им заинтересованно подходить к реализации совпадающих с их интересами целей и повышать эффективность своего труда.
В-пятых, цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать деятельность работников организации.
И, наконец, в-шестых, цели должны быть совместимыми друг с другом во временном и пространственном отношении и не допускать ориентации работников на действия, противоречащие друг другу
Результативность функционирования и развития организации во многом зависит от согласованности действий ее персонала по достижению намеченных целей. Согласование же деятельности в значительной степени определяется функциями управления. При этом главную интеграционную нагрузку играют основные функции управления, отражающие содержание процесса управления [18). В связи с этим основные функции и являются функциями интеграции управления и объединяют работников в систему совместного труда. Но интеграцию управления обеспечивают основные функции не сами по себе, а в процессе реализации их в полном наборе и соотношении. В частности, интеграция управления может быть достигнута на базе функции активизации в случае, если именно этой функции отводятся приоритет и ведущее место. Аналогичную роль играет и функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных функций. В процессе координации происходит укрепление целостности и интеграционной стабильности фирмы. Однако предпочтение функции контроля может привести к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, созданию напряженности, возникновению опасности разобщения работников. Функция организации служит основой интеграционных процессов в управлении лишь при условии, когда организация согласуется с функцией активизации и ей не противоречит. Другими словами, все основные функции играют интеграционную роль в зависимости от того, как они реализуются.
Результат управления тоже имеет интеграционное значение, так как показывает, насколько возможно получение общего успеха деятельности при данном варианте реализации функций управления. Результат закрепляет варианты интеграции.
Одним из важнейших факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация, как указывалось, - это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Понятие "коммуникация" соединяет в себе три аспекта совместной деятельности: движение информации, процесс управления и отношение индивидуума к цели управления и управленческим решениям. В этом своем значении коммуникация выступает как условие организации, как условие объединения деятельности людей, как фактор интеграции управления.
10.2. Установление оптимального взаимодействия работника
и его организационного окружения
Деятельность работника в организации представляет собой процесс его непрерывного взаимодействия с организационным окружением. Организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время выполнения заданий. Прежде всего, это рабочее место и его непосредственное окружение, а также такие составляющие организации, как руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, системы оплаты и социальные гарантии, трудовые отношения и многое другое. Каждому члену организации присуще свое собственное окружение, так как, во- первых, он выделяет для себя наиболее важные характеристики и аспекты организации, а во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении и выполняет определенные функции.
Возможность включения работника в организационное окружение, называемая социализацией, зависит не только от характеристик конкретного окружения, но в равной мере и от качеств личности работника, его устремлений, желаний и настроений. Каким бы ни был сложным и многоплановым процесс взаимодействия работника с организационным окружением, для каждой конкретной ситуации всегда могут быть найдены оптимальные способы этого взаимодействия.
Для того чтобы эффективно строить взаимодействие работника с организацией, важно выявить, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие признаки организационного окружения влияют на включение людей на максимальную отдачу. В этом плане выделяют две группы показателей [5].
Первая группа - ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем. Вторая группа- ожидания организации в отношении индивида, его роли и места в ней.
Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея конкретные намерения в отношении ее и исходя из своих целей и текущих возможностей, работник вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять конкретную работу и получать определенное вознаграждение. Организация же, в свою очередь, в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием видов деятельности предполагает взять такого работника, который обладает соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя конкретную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.
Группу основных ожиданий работника составляют надежды по поводу:
содержания, смысла и значимости работы;
оригинальности и творческого характера работы;
увлекательности и интенсивности работы;
степени независимости, прав и власти на данной работе;
степени ответственности и риска; престижности и статуса
работы;
степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;
безопасности и комфортности условий на работе;
признания и поощрения хорошей работы;
заработной платы и премий; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
гарантий роста и развития;
дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
отношений между членами организации;
конкретных лип, работающих в организации.
Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, которая формирует его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. При этом и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных надежд для каждого конкретного работника зависят от множества факторов: личностной характеристики индивида, его цели, определенной ситуации, в которой он находится, характеристики организации.
Организация ожидает от человека, что он проявит себя:
как специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией;
как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;
как человек коллектива, способный к коммуникационной деятельности и поддержанию хороших отношений с коллегами;
как член организации, разделяющий ее ценности; как работник, стремящийся к развитию своих способностей;
как человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на требуемом качественном уровне;
как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
как работник, следующий принятым в организации нор- мам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
Комбинация ожиданий по отношению к работнику, а также степень значимости данного ожидания могут различаться у каждой организации. Более того, даже в пределах одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные соединения ожиданий. В связи с этим трудно предложить единую универсальную модель ожидания организации по отношению к работнику и аналогичную модель ожидания человека по отношению к организации. Для максимального использования потенциала работников менеджеру важно овладеть искусством установления оптимальной связи ожидания человека и организации по отношению друг к другу. Здесь важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов играть и какую роль ему предполагает дать организация.
10.3. Формула успеха деятельности организации
Наилучшие результаты совместной деятельности достигаются при таком управлении, когда все работники трудятся с готовностью, желанием и умением. Готовность работников к выполнению задания обеспечивается, прежде всего, на основе улучшения организации и обслуживания рабочих мест. Главное здесь состоит в том, чтобы рационально их расположить, разумно скомпоновать на ограниченной площади необходимые элементы их оснащения, создать удобство и комфорт в работе исполнителей, оградить их от возможности вредных воздействий неблагоприятных факторов внешней среды, гарантировать возможность бесперебойного обслуживания рабочих мест всем необходимым для успешного выполнения заданий.
Уровень организации и обслуживания рабочих мест оказывает значительное влияние на степень тяжести, утомительности и привлекательности труда. Чем рациональнее организовано рабочее место, чем оно удобнее, чем лучше обеспечено всем необходимым для бесперебойной и ритмичной работы, тем менее утомителен труд, тем больше его привлекательность, тем выше работоспособность и уровень его производительности.
Многообразие и специфика рабочих мест в различных сферах деятельности не позволяет дать единый рецепт их рациональной организации. Однако существует ряд общих направлений проведения этой работы. К числу таких направлений относятся специализация рабочих мест, их оснащение, пространственная планировка и система обслуживания.
Специализация - это установление четкого профиля того или иного рабочего места, закрепление за ним по возможности однотипных операций или работ. Операции и работы при этом группируются по таким признакам, как их сходство, однородность, сложность. Специализация позволяет оснащать рабочие места наиболее производительным оборудованием, необходимой оснасткой, сокращать время на вспомогательные работы, широко применять эффективные приемы и методы труда. Оснащение рабочих мест предполагает их обеспечение необходимым оборудованием, технологической и организационной оснасткой. Основная цель планировки - создать удобные и безопасные условия труда, наиболее эффективно использовать площади, улучшить использование рабочего времени исполнителей. Система обслуживания рабочих мест в современных условиях включает в себя: подготовку производства, поддержание оборудования в работоспособном состоянии, энергетическое хозяйство, снабжение инструментом и оснасткой, материально-техническое обеспечение рабочих мест, транспортное обслуживание, контроль качества производимой продукции и хозяйственно-бытовую функцию.
Если работники обеспечены для успешного выполнения задания требуемыми средствами - оборудованием, инструмента- ми, временем и т.д., то можно рассчитывать на их готовность к определенной деятельности.
Чтобы добиться желания работать творчески, с полной отдачей энергии выполнить задание, важно гарантировать работникам ожидаемое возмещение, наиболее ценными видами которого являются денежное возмещение и материальные блага. К другим (положительным и негативным) ожиданиям относят публичное признание, похвалу, продвижение по службе и отстранение от работы, увольнение, взыскание. В случае, когда система поощрений и наказаний совпадает с ожидаемым возмещением, работник изъявляет желание (заинтересованность) не ослаблять своих усилий. Когда же люди чувствуют, что система поощрений и наказаний не совпадает с ожидаемым возмещением за потраченные усилия, желание сменяется нежеланием, потому что работники считают, что они дают организации много больше, чем получают взамен. Отсюда главная задача менеджмента состоит в том, чтобы разработать наиболее прогрессивную систему стимулирования труда. Одновременно с этим необходимо уделить самое пристальное внимание формированию адекватной системы ценностей, потребностей, желаний и стремлений, т.е. побудительным причинам или мотивации работников.
Когда работники снабжены необходимыми средствами и уверены в возмещении своих усилий, иначе говоря, готовы и испытывают желание с полной отдачей трудиться„необходимо чтобы они умели выполнить задание. Умение же работать напрямую связано с обучением и тренировкой необходимых навыков. Задача менеджмента по эффективному превращению занятий по упражнению или развитию умений и навыков состоит в том, чтобы правильно определить, какие умения прежде всего важны для данного задания. Затем необходимо выяснить, какими более или менее нужными умениями работники уже владеют и с учетом этого составить программу, которая обеспечит им требуемые, но пока отсутствующие навыки и умения.
Подводя итог сказанному, можно с уверенностью утверждать, что умение претворять в действие оправдавшие себя концепции и принципы менеджмента, стимулирующие и обеспечивающие готовность, желание и умение работать, способствует повышению эффективности совместной деятельности персонала организации.
10.4. Профессионализация управления
Известно, что конечные результаты производственно- хозяйственной деятельности всякого предприятия, фирмы во многом обусловлены соблюдением и постоянным обеспечением определенной логики в организации управления. Логика эта может быть представлена следующими причинно-следственными связями (схема 10.1).
Как видно, поведение работников организации тесно связано с поведением, поступками, умениями менеджера. Иначе говоря, основой эффективной работы организации служат умелые, квалифицированные действия всех ее менеджеров.
Компетентное, квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую ориентацию и стимулировать мотивацию их действий, способствующую успешной работе. В результате производственно-хозяйственная деятельность коллектива приобретает целенаправленность, организованность и максимальную продуктивность.
Соблюдение и постоянное обеспечение логики менеджмента в трех первых элементах цепи сопутствует получению желаемого максимального конечного результата. Успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работника, а их взаимодействие проявляется в совместной производственно-хозяйственной деятельности и самореализации.
Различают два типа действий руководителя в плане эффективной производственно-хозяйственной деятельности: действия по созданию, освоению и применению в производстве прогрессивных видов, материалов, техники и технологии; управленческая деятельность по организации, координации действий, обеспечение упорядоченности и согласованности производственно-хозяйственных процессов.
В первой - технической сфере решающее значение имеют изобретательность, научные и технические знания, инженерный опыт специалистов. Здесь успех может быть достигнут как за счет собственных усилий одного талантливого изобретателя, способного проектанта, так и на основе поддержания творческого поиска всего коллектива предприятия. Главное в этой области - умение инициировать технические идеи. Задачи менеджмента - отыскивать способных людей, обеспечивать им условия для творческой работы, повышать восприимчивость организации к новому во всех его проявлениях, способствовать формированию духа командной работы в создании инновационных проектов предприятия.
Успех управленческой деятельности обусловливается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных. Эффективность работы руководителя не в том, чтобы все сделать самому, а в том, чтобы суметь организовать и направить действия других.
Конечный результат управления выражается в совокупном эффекте скоординированной деятельности многих. Задача руководителя - применять эффективные методы согласования действий и усилий многих людей, должным образом применять выработанные в бизнесе законы, претворять оправдавшие себя концепции и принципы в успешные действия. Решение этой задачи возможно тогда, когда менеджер умеет по-настоящему делать свое дело, когда ему под силу вдохновлять людей на слаженную, полноценную работу.
Многие исследователи обращают внимание на то, что менеджеру для успешного управления требуется прежде всего практическое умение, которое подразумевает владение практическими средствами, предметами (оборудованием, инструментами}, специальными законами, сбытом, производством, научными знания- ми, технологией, принципами и методами управления. В добавление к практическим умениям необходимо также указать на способности мыслить концептуально, или на концептуальном умении. И самое важное для менеджера умение - это умение работать с людьми, способность работать с людьми и среди людей, здраво оценивать людей и их побудительные мотивы и эффективно руководить ими [22]. Рассмотренные группы умений в различном соотношении должны быть присущи как руководителям низшего уровня (мастерам, руководителям служб и подразделений), так и руководителям среднего и высшего уровней (рис. 10. 1).
Из рис. 10.1 видно, что руководители первого звена должны быть хорошо подготовлены практически. Это связано с тем, что именно они призваны обучать, направлять, побуждать и вдохновлять подчиненных им работников. С должным вниманием следует относиться и к концептуальным проблемам.
Среднему эшелону требуются в равной мере и практические умения, и концептуальные. Высшие же руководители ценятся не столько за практические умения, сколько за концептуальные и умение работать с людьми. Вместе с. тем руководители высшего звена должны иметь обширные практические знания, но им вовсе не обязательно владеть практическими умениями.
Структура умений менеджера может быть определена исходя из содержания его профессиональной деятельности, которая включает в себя следующие виды:
принятие управленческих решений;
реализация полномочий (задание подчиненным, контроль и пр.);
экономическая деятельность (распределение ресурсов, регулирование различных экономических процессов);
организационная деятельность (создание организации и ее реорганизация);
социально-психологическая деятельность (создание и регулирование благоприятного социально-психологического климата);
формирование концепции управления и методологии ее реализации;
диагностическая деятельность (оценка состояния);
исследовательская деятельность (поиск путей социально-экономического развития);
проектно-плановая деятельность (составление бизнес- план» различных программ развития), а также информационная, педагогическая, инновационная и консультационная деятельность.
Свидетельством профессионализма менеджера, как вполне обоснованно указывает Э.М.Коротков [18], служат и его индивидуальные качества, которые должны быть развиты в такие образовательные процессы, как коммуникабельность, предприимчивость и лидерство. Эти качества являются основой деятельности менеджера, поэтому и специальная, и фундаментальная под- готовка должны быть ориентированы на эти качества и заложены в концепцию образовательной программы.
Любую профессию характеризует необходимый и определенный интеллектуальный потенциал - уровень образования и культуры, потенциал интеллектуальной динамики, способность к обучению, саморазвитию и осознанию практического опыта Та- кой потенциал расширяет коммуникативные возможности менеджера.
Можно указать на еще один важный аспект профессионализации менеджмента Он представляет собой сплав опыта, образования и искусства. Все эти три компонента связаны друг с другом. Опыт отражает приобретенные навыки работы, проверенные приемы, уверенность в оценках определенных проблем, понимание ситуации по аналогии и типовым схемам. Образование в на- стоящее время становится не только потенциалом успеха в повседневной деятельности, но функцией и средством управления (а не только лишь процессом накопления и приобретения специальных знаний и навыков, подготовки к определенным видам деятельности).
Само развитие производства и общества требует непрерывного образования, а это означает потребность включения его в повседневную деятельность человека. Такая потребность возникает и в связи с тем, что даже некогда эффективные методы и приемы управления, по мере того как меняются (хотя бы незначительно) условия труда и внешняя среда, перестают продуктивно действовать. В связи с этим важно так представлять практическое управление, чтобы оно воспринималось как профессионально образовывающее управление, приносящее не только успех в работе, но и образовательный рост. Образовательные процессы должны входить в реальные процессы управления и определять все характеристики их успеха. Профессиональное освоение менеджмента - это успех развития экономики, обеспечивающий не только рост доходов и продуктивность труда, но и постоянное развитие персонала организации.
ВЫВОДЫ
1. Важнейшие факторы эффективного управления связаны с грамотным применением оправдавших себя концепций, принципов, методов и приемов менеджмента.
2. Успешное использование выработанных в бизнесе за- конов во многом определяется профессионализацией управления.
3. Объединяющим и побуждающим фактором являются отражающие интересы работников цели организации.
4. Эффективное управление может быть достигнуто при реализации всех основных функций в их оптимальном соотношение
5. Наивысшие результаты совместной деятельности могут быть обеспечены на основе оптимального установления взаимосвязей работника с организацией.
6. С помощью применения необходимых приемов, стимулирующих и обеспечивающих готовность, желание и умение работать, можно добиться эффективного исполнения заданий.
7. Профессиональное освоение менеджмента - это успех развития экономики, обеспечивающий не только рост доходов и продуктивность труда, но и постоянное развитие персонала организации.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Покажите роль и значение целей организации в улучшении совместной деятельности ее персонала.
2. Охарактеризуйте возможность интеграции управления организацией на основе процесса реализации основных функций.
3. Покажите способы эффективного установления взаимосвязей между работником и организационным окружением.
4. Охарактеризуйте слагаемые эффективного управления.
5. Опишите причинно-следственные связи поведения работников организации.
6. Дайте характеристику профессиональным умениям менеджера и их соотношению по уровням управления.
7. Охарактеризуйте основные индивидуальные качества профессионализма менеджера.
Глава 11
МЕНЕДЖМЕНТ БУДУЩЕГО
Познакомившись с содержанием этой главы, Вы можете
узнать: какие наиболее глобальные проблемы менеджмента будущего выдвинула Международная академия управления; насколько важны нововведения для эффективного управления; в чем сущность и каковы причины обновления организации; како- вы источники нововведений и преобразований организации.
11.1. Проблемы управления будущего
Трудно представить, что нас ждет в будущем. Однако какими бы ни были будущие проблемы, менеджмент будет способен их успешно разрешить, если в него заложены механизмы готовности к изменениям, к развитию. Готовность к будущему про- является главным образом в понимании менеджерами тех тенденций развития управления, которые определяются объективным фактором, вызванным научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями. Что касается перспектив развития управления в будущем, то они определены Международной академией управления, которая включает лучших специалистов в этой области. Международная академия провела большую работу по выявлению самых актуальных и самых острых проблем, с которыми придется столкнуться в 90-е годы [46]. Вот некоторые выводы, к которым она пришла
1. В будущем ожидается резкое увеличение числа нововведений, и для успешного их осуществления потребуются высококвалифицированные, талантливые кадры управления. Отсюда главная задача - выявлять, выдвигать, стимулировать и обучать менеджеров, которые будут решать проблемы будущего и нести ответственность за их разрешение. Менеджеру будущего надо быть высококвалифицированным специалистом: управлять творчески, предприимчиво, самостоятельно. Но главное, необходимо учитывать не только экономические, но и человеческий фактор в решении проблем. Для нас одним из важных нововведений является переход к рыночной экономике. Формирование кадрового корпуса специалистов, способных осуществить это нововведение, приобретает особое значение. По эмпирически установленной "критической массе", для того чтобы успешно внедрять новшества, необходимо иметь примерно 20% представителей нового типа. Именно такое их количество формирует среду, которая обеспечивает осуществление нововведений. Если таких людей будет меньше, то их усилия - это безнадежные усилия одиночек, не способных ничего изменить. Другими словами, к управлению рыночной экономикой необходимо привлечь не менее 20% наиболее способных специалистов, освоивших управленческую деятельность в новых условиях хозяйствования. Талантливые руководители сегодня нужны, потому что проблемы, стоящие перед экономикой, встали как никогда остро.
2. Заинтересованность в развитии экономического роста и повышении уровня благосостояния народов несовместима с разнонаправленными и нередко беспорядочными устремлениями частного бизнеса. Отсюда задача управления - обеспечить взаимодействие и мотивации между государством и бизнесом, с тем чтобы последний был устремлен на реализацию общегосударственной стратегии, направленной на подъем благосостояния общества в целом.
Большие надежды возлагаются на создание такого хозяйственного климата, при котором экономические законы проявляют себя в естественной, раскрепощенной форме: выгодное принимается, убыточное отвергается; право выбора и потребления регламентируется экономической эффективностью и доходами. Возникает проблема определения места и роли государственного регулирования рыночной экономики.
3. Международная академия в качестве важнейшей проблемы определила возврат к основным наукам управления. В этом сосредоточены огромные и во многом невостребованные резервы эффективности управления, базирующиеся на рациональной организации труда, деловой этике, стиле управления, наивысшей ответственности и обязательности работников, четкости, квалификации и доверии при принятии и исполнении решений, более современном разделении и взаимодействии управленческих функций. Рынок будет в состоянии нормально функционировать и будет проявлять свой потенциал, если управленческие кадры смогут овладеть его законами. Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления, что связано также с широким применением новых высокоэффективных организационных форм и методов руководства, технологий и научно-технических достижений. От квалифицированного, делового управления, предприимчивости, хозяйственной оперативности зависят результаты деятельности трудовых коллективов. Эффективность экономики, таким образом, во многом обусловливается интеллектуальным капиталом, в частности, квалификацией управленческих кадров, уровнем их компетентности, умением предвидеть и оценивать рыночную конъюнктуру, вовремя принимать решения и обеспечивать их реализацию. Отсюда вытекает задача управления - повсеместно мобилизовать достижения науки, практические наработки, моральный климат в коллективе в использовании человеческого фактора. Этим же определяется ключевая роль подготовки, обучения, тренировки кадров руководителей и специалистов.
4. Управление в условиях разных национальных культур- проблема недооцененная в 70-80-е годы и требующая сейчас и в будущем пристального внимания. Ни техника, ни организация, ни новейшие методы не могут восполнить влияния на эффективность управления национального характера, традиций, навыков, поведения, даже вероисповедания. Эти тенденции будут усиленно действовать и в будущем.
5. Наконец, проблема "кризисного управления" - способность и готовность системы управления быстро и взаимосвязанно реагировать на непредвиденные события (землетрясения, технологические катастрофы и др.); Такие события происходят нечасто. Статистика свидетельствует, что за последние 40 лет число стихийных бедствий, уносящих свыше 100 человеческих жизней, в среднем за год не превышало 8, тогда как количество технологических катастроф аналогичной разрушительности (за 25-летний срок колебалось от 9 (железные дороги) до 23 (авиация). Тем не менее вызываемые ими жертвы среди населения и разрушения поистине огромны. Так, дорого обошлись народу землетрясения в Молдове (1986г.)- и Армении (1988г.) Почти такой же материальный ущерб нанесла катастрофа на Чернобыльской АЭС. Опасность аварий и катастроф на АЭС, химических предприятиях, при перевозках ядовитых, взрывчатых и химически агрессивных грузов, загрязнении воды и воздуха токсичными веществами состоит еще и в том, что их последствия имеют долговременное, зачастую скрытое воздействие на организм человека, проявляясь спустя десятилетия. В будущем крупномасштабные научно-технические нововведения, "управление в условиях кризисов", стрессовое управление должны стать предметом особого внимания и специальных разработок.
С учетом вышеизложенного огромное значение приобретают научно обоснованный комплекс мер по ликвидации последствий технологических катастроф, а также анализ причин их возникновения. Это важно с точки зрения и науки, и техники управления, ведь в отличии от стихийных бедствий, истоки которых во многом неподконтрольны человеку, причины технологических катастроф в принципе устранимы. При этом вероятность технологических катастроф практически никогда не бывает равна нулю, и, следовательно, необходимо организовать управление технической системой и обеспечивать безопасность в течение всего периода существования.
Актуальность эффективной стратегии управления, предусматривающей поведение в экстремальной обстановке обусловливается еще и тем, что в развитии любой фирмы, как указывает З.М.Коротков [18], существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной конъюнктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смене персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой.
Во многих случаях кризис в развитии фирмы нельзя устранить. Он приходит как объективное явление, отражающее цикличный характер развития. Но остроту кризиса можно снизить, если учитывать его особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении каждое управление должно быть антикризисным, т.е. построено с учетом возможности и опасности кризиса.
11.2. Нововведения в системе будущего управления
Организация создается и успешно функционирует только тогда, когда имеется большой круг потребителей результатов совместных действий персонала. Это позволяет обосновать одну из важнейших целей организации - заполучение новых клиентов, создание новых рынков. В результате решается задача создания и обеспечения новых рабочих мест и одновременно с этим удовлетворяются новые запросы потребителей. При необходимости даже формируются ранее неизвестные источники удовлетворения нового потребительского спроса, которые составляют объективную основу дальнейшего процветания организации. Это возлагает на менеджмент организации необходимость, помимо всего прочего, осуществления функции "инновации", разработки новых товаров и услуг более высокого качества. Кроме того, в условиях рыночной экономики организация должна представлять клиентам хорошие товары и оказывать своевременные услуги по более низким ценам и на более приемлемых условиях, чем делают это конкуренты. С этих позиций понятие "инновация", (нововведение) включает в себя не только чисто технические новшества, но и все изменения в стиле организации в лучшую сторону (разработка новых видов услуг, установление более низ- кой цены или других более выгодных для клиентов условий). Таким образом, понятие "инновация" имеет прямое отношение не только к промышленным предприятиям, но и к тем, которые функционируют в сфере услуг - гостиницы, страховые общества и т.п. Все виды инноваций представляют собой решающий компонент менеджмента и являются средствами, обеспечивающими выживание предприятия на рынке. Нововведения сказываются и на положении людей в организации, затрагивают их интересы. Нововведения стремительно преображают деятельность организаций, и их производительность неуклонно возрастает. Подтверждением тому служит резкое сокращение времени от свершения научных открытий до их внедрения, освоения в практической деятельности (табл.11.1).
В наше время, когда общество начинает активно решать вопросы охраны окружающей среды, в рамках инновации необходимо обращать особое внимание на повышение рентабельности использования материальных средств и уменьшение загрязнения окружающей среды.
Важным объектом нововведений служит тяжелый, вредный и ручной труд, в особенности монотонный. Задачами менеджмента в данной сфере являются механизация и автоматизация сложной физической и опасной работы, не требующей квалифицированного труда, а также переход к использованию работников, обладающих более высокими профессиональными качествами. Замена кадров обусловливается здесь необходимостью не только повысить эффективность работы предприятия, но и стимулировать работу исполнителей путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой его оплаты.
Прибыль является не единственной причиной существования организации, а результатом всей ее деятельности. В силу этого процесс управления организацией - это по-настоящему творческая деятельность, включающая все виды форм приспособления к изменениям во внешней среде. Она должна постоянно, активно, в широких масштабах создавать новые условия, а не пассивно реагировать на изменения, происходящие в окружающем мире. Именно это делает менеджмент истинно современной формой управления.
Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их требует рынок. Но руководство организации должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной области менеджменту следует: определить но- вые виды товаров и услуг, с помощью которых организация будет иметь соответствующее место на рынке, которые заменят уже существующие, но устаревшие; внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности организации (делопроизводство, связи с общественностью). Такой инновационный анализ необходим прежде всего в тех отраслях экономики, в которых предприятия полностью меняют свою производственную программу в течение 2-5 лет, например, в автомобильной промышленности, которая каждый год выпускает новые марки автомобилей.
Объективная необходимость внедрения нововведений в деятельность организации обусловливает соответствующую философию менеджмента будущего, ориентированную на вполне определенные стандарты инновационного поведения: стремиться быть первым, а значит, быть предприимчивым; понимать, что успех на рынке рождается в конкуренции и поэтому необходим акцент на совершенстве и качестве продукта; предоставлять свободу действий творческим работникам и поддерживать энтузиастов; быть готовым в связи с осуществлением нововведений к проведению внутриорганизационных перемен и улучшению управленческих структур.
11.3. Проблемы организационного обновления
Будущее менеджмента следует рассматривать с учетом постоянного развития и обновления организации. Развитие - это необратимое, направленное, закономерное состояние организации, ее универсальное свойство. Развиваются организации через нововведения. Разные по масштабам и сложности нововведения позволяют организации приспосабливаться к изменяющимся условиям, повышают их жизнеспособность и эффективность. Ново- введения затрагивают оборудование, технологию, выпускаемую продукцию, организационную структуру, нормы, задачи. Следствием непрерывного развития организации служит ее обновление. Обновление организации - это процесс замены устаревших и неспособных эффективно выполнять свое назначение элементов новыми, более совершенными элементами или дополнение их ранее не применявшимися или несуществовавшими с целью повышения жизнеспособности и эффективности организации. Несвоевременность или задержка в обновлении организации приводит к снижению результатов ее деятельности и тяжелым экономическим последствиям. В связи с этим задачей менеджмента становится разработка мер по непрерывному обновлению организации с учетом перспектив развития рыночной экономики. При этом необходимо иметь в виду, что крупномасштабные обновления могут привести организацию к пребыванию в некотором промежуточном состоянии, когда существующие структуры, системы, принципы, методы уже не действуют, а новые еще не освоены. В результате может возникнуть риск значительных потерь. В целях избежания такого положения необходимо предусматривать компенсационные меры, снижающие или устраняющие потери.
Целесообразность обновления организации обычно бывает связана с устаревшей структурой, системой управления, сбоями в информационном обмене, неблагополучием персонала, финансовых технологий [4]. Проблемы с персоналом, как правило, возникают из-за его недостаточного образовательного и квалификационного уровня, несоответствия структуры современным требованиям, конфликтов между работниками организации. Финансовые затруднения большей частью обусловлены слабым хозяйствованием, нерациональным расходованием имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политикой. Проблемы, связанные с технологией и продуктом, во многом определяются стадиями их жизненного цикла, т.е. периода от их возникновения до полной реализации, включающего такие этапы, как зарождение, становление, взлет, вершина, спад. Технология или продукт всегда имеют предел, обусловленный рамками жизни одного или нескольких составляющих их элементов либо всех сразу. Близость к такому пределу означает, что все существующие возможности улучшения положения дел исчерпаны и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, поскольку связанные с ним затраты растут быстрее, чем отдача от них.
Однако в условиях рынка инновационная деятельность находится в противоречии с текущей деятельностью, поскольку текущая деятельность ограничена материально-техническими возможностями, технологической специализацией, ассортиментом продукции. В связи с этим организация в основном ориентируется на модернизацию существующих образцов, что чревато возникновением различного рода трудностей в дальнейшем ее продвижении вперед. Поэтому от организации требуется принятие своевременных необходимых мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Даже если дела идут благополучно и организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. В связи с этим процесс обновления организации по существу непрерывен и является одной из важнейших сфер менеджмента.
Процесс обновления организации можно рассматривать с самых различных точек зрения. Обновления могут быть запланированными и незапланированными. В первом случае преобразования осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и благодаря этому заблаговременно определяется подходящий момент для обновления. Во втором случае изменения приходится производить спонтанно, в неожиданных ситуациях, в связи с чем процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Обновления могут быть разовыми и многоступенчатыми, что во многом обусловливается их масштабом, наличием времени, возможностями организации. Преобразования могут быть навязаны персоналу организации, что вызывает недовольство работников и снижает их деловую активность. Поэтому, по возможности, для согласования вопросов обновления с исполнителями целесообразно привлекать их к совместной выработке решений и консультированию. Выделяют также преобразования, инициируемые самими работниками организации.
Методы, с помощью которых осуществляется обновление организации, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропаган- дистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).
Поскольку организация в процессе своего функционирования выполняет одновременно три основных вида деятельности: осуществляет промышленный выпуск продукции, имеющей успех на рынке; снимает с производства устаревшую, прошедшую пик успеха на рынке продукцию и осваивает выпуск новых изделий, то направленность процесса преобразований и методов их осуществления важно согласовать друг с другом, а также повседневной деятельностью организации и системой управления ею.
Менеджменту будущего предстоит наиболее оптимально встроить процесс обновления организации в механизм товарно- денежных отношений с учетом того, что такие составляющие этого механизма, как конкуренция, производитель, потребитель и государство, находятся в постоянно меняющейся, противоречивой взаимозависимости.
11.4. Источники нововведений и преобразований
организации
Менеджмент будущего не станет удовлетворяться только улучшением и видоизменением того, что уже существует. Для него характерно стремление создать новые и отличные от старых ценности и "полезности", превратить "материалы" в "ресурсы" и облечь существующие ресурсы в новую и более продуктивную форму. Такой путь ко всему новому и ранее неизвестному прокладывают изменения. Менеджменту будущего в наибольшей степени будет присуща способность к целенаправленному поиску изменений и систематическому анализу потенциала этих изменений как источника социально-экономических обновлений организации. Это особенно важно в связи с тем, что как убедительно свидетельствует практика, подавляющее число успешных преобразований организаций построено на основе использования изменений.
Питер Ф.Друкер выделяет семь источников нововведений и преобразований организации, основанных на использовании происходящих изменений [35,40].
Первые четыре источника лежат в пределах организации, поэтому они видны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. Это:
неожиданное событие (успех, неудача, внешнее событие); несоответствие, несовпадение между реальностью как она
есть и ее отражением в наших мнениях и оценках; инновация, основанная на потребностях производственного
процесса; изменения в структуре отрасли или рынка.
Вторая совокупность источников, состоящая из трех элементов, включает изменения за пределами организации или отрасли, а именно, в социальной, политической, интеллектуальной среде:
демографические изменения; изменения в восприятии и настроениях потребителей; новое знание, научное и ненаучное. Все эти источники перекрывают друг друга, но перечислены не произвольно, а в порядке убывания надежности и предсказуемости.
Первый источник - неожиданное событие.
а) неожиданный успех.
Нет области, которая предлагала бы более богатые возможности для успешной инновации, чем неожиданный успех. Нет области, в которой инновационные возможности были бы связаны с меньшим риском, а их осуществление менее трудоемко. Неожиданный успех прежде всего должен быть замечен. Он должен отражаться в информации, которую получает менеджер.
И по поводу каждого неожиданного успеха менеджер должен задать себе следующие вопросы:
Если мы используем успех, что это нам даст?
Куда это нас приведет?
Что нужно сделать, чтобы превратить его в возможность?
Как это сделать?
Это означает, что нужно выделить время на обсуждение неожиданных успехов, а также выделить специальных людей, чтобы проанализировать успех и продумать возможность его эксплуатации;
б) неожиданная неудача.
Неудачи, в отличие от успехов, не могут быть отвергнуты и редко проходят незамеченными. Но как симптомы возможностей неудачи воспринимаются очень редко;
в) неожиданное внешнее событие.
До сих пор обсуждались неожиданные события в деятельности предприятия или отрасли. Но внешние события, не отраженные в информации, опираясь на которую менеджер управляет организацией, зачастую еще важнее, чем внутренние. Неожиданное внешнее событие - это как раз та область инноваций, где крупным предприятиям предлагаются наибольшие возможности с наименьшим риском.
Второй источник -несоответствие.
Несоответствие - это расхождение, диссонанс между тем, что есть, и тем, что "должно быть", между реальностью и представлениями о ней. Если воспользоваться геологическим термином, можно сказать, что несоответствие говорит нам о скрытом "разломе". Такой разлом - приглашение к обновлениям. Он создает нестабильность, в которой очень небольшие усилия могут сдвинуть огромные массы и перестроить целые социальные и экономические структуры. Однако несоответствия, как правило, не проявляются в цифрах и документах, которые получают менеджеры. Это вещи скорее качественные, чем количественные.
Как и неожиданные события, несоответствия - симптом изменений: либо тех, что уже произошли, либо тех, которые можно вызвать. Изменения, скрытые за несоответствиями, происходят внутри данной отрасли, рынка, производственного процесса.
Есть несколько видов несоответствий: несоответствие между экономическими реальностями отрасли;
несоответствие между реальным положением в отрасли и представлениями о нем;
несоответствие между ориентацией отрасли и ценностями ее потребителей;
внутреннее несоответствие в ритме или логике технологических процессов.
Третий источник - потребности процесса.
Обновление здесь начинается не с события во внешней или внутренней среде, а с задачи. Речь идет в данном случае о совершенствовании уже существующего процесса, о замене слабого звена, о перестройке старого процесса с позиции новых знаний. Иногда нужно добавить всего одно звено, чтобы процесс стал более эффективным.
Так, только к середине 80-х годов прошлого века было накоплено знание, позволившее Джорджу Истмену, основателю "Кодак", заменить тяжелые стеклянные фотопластинки целлюлозной пленкой и сконструировать для нее легкую фотокамеру. Через десять лет "Истмен Кодак" завоевала мировое лидерство в фотографии, которое сохраняет по сей день. Потребность должна быть ясной и отчетливой, а затем нужно произвести новое знание. Так, Элисон в свое время понял, что "недостающим звеном" в грядущем расцвете электроэнергетики была электрическая лампа. Он начал работу и создал лампу за два года. Успешные преобразования, основанные на потребностях процесса, имеют пять основных критериев:
законченный, самодостаточный процесс;
наличие одного слабого или недостающего звена;
ясное определение цели;
ясное определение спецификации решения; широкое понимание, что "это нужно делать лучше", т.е. высокая восприимчивость потребителя.
Итак, когда потребность процесса обнаружена, ее надо проанализировать на основании пяти указанных выше критериев, а затем проверить, удовлетворяет ли она условиям трех ограничений. Понимаем ли мы, в чем состоит потребность? Имеются ли знания, необходимые для ее удовлетворения? Соответствует ли решение привычкам и ценностям потребителей?
Четвертый источник - изменения в отраслевых и рыночных структурах.
Структура многих отраслей и рынков порой остается неизменной десятки лет и кажется совершенно незыблемой. Так, на мировом рынке табачных изделий за последние 70 лет появилась всего одна новая группировка - южноафриканцы. Крупных производителей электроаппаратуры за столетие появилось всего два: "Филипс" в Голландии и "Хитачи", в Японии. "Сирс, Робах" до минировала в американской розничной торговле с 20-х до середины 60-х годов. Отраслевые и рыночные структуры могут показаться частью природного, навеки установленного порядка.
Однако на деле это обстоит не так. Грядущие перемены могут возникнуть при условии быстрого роста отрасли.
Пятый источник - демографии.
Под демографическими изменениями понимаются изменения численности населения, его возрастной структуры, состава, занятости, уровня образования и доходов. Они обычно однозначны и имеют легко предсказуемые последствия.
Демографические изменения глубоко влияют на спрос: что будет куплено, кем и в каких количествах.
Шестой источник - изменения в восприятии. Каковы бы ни были причины, лежащие в основе изменения восприятий, они таят в себе значительные возможности преобразования организации. Например, изменение отношения людей к своему здоровью может способствовать росту спроса на журналы и литературные источники, посвященные вопросам сохранения здоровья. Изменения в восприятиях делают возможным организацию предприятий по оказанию совершенно новых услуг: открытие магазинов здоровой пищи, создание производств по изготовлению спортивной одежды, обуви, тренажеров и т.п.
Седьмой источник - новое знание. Инновации этого рода имеют специфические характеристики, отличающие их от всех прочих:
а) Это инновации с самыми длинными лагами. Во-первых, немало времени проходит между возникновением нового знания и его применением в технологии. Во-вторых, только через длительное время новая технология превращается в товары и услуги; имеющие коммерческий сбыт. Это относится не только к области науки и техники. Инновации, основанные на социальном знании, тоже подолгу пробивают себе дорогу. Сульфамидные препараты, дизельные двигатели, компьютеры, пенициллин, коммерческий банк ждали широкого коммерческого использования по 25-30 лет.
б) Почти все перечисленные выше инновации основаны на каком-либо одном факторе. Инновации, основанные на новом знании, требуют сочетания нескольких факторов, знаний, полученных в разных областях. Самолет братьев Райт потребовал знаний из двух областей (технологии двигателей внутреннего сгорания и аэродинамики), компьютер - из пяти областей.
Все вышесказанное свидетельствует о том, что менеджменту будущего должна быть присуща способность отыскивать инновационные возможности не столько в массовых явлениях, сколько в различного рода отклонениях - в неожиданных событиях, несоответствиях, слабых звеньях процесса и т.д.
ВЫВОДЫ
1. Международная академия управления сформулировала ряд самых актуальных и острых проблем, с которыми придется столкнуться менеджменту в будущем: необходимость профессионализации кадров управления, формирования экономического механизма объединения разрозненных устремлений бизнеса на повышение благосостояния народов своих стран, всесторонней мобилизации достижений науки и практики на повышение деятельности организаций, улучшения управления в условиях различных национальных культур и в условиях кризисного состояния.
2. Успешное решение стоящих перед менеджментом проблем возможно лишь в случае, если в его механизмы заложена готовность к изменениям и развитию.
3. В условиях рыночной экономики нововведения в организации должны включать все изменения в стиле своей деятельности в плане постоянного ее улучшения.
4. Менеджменту будущего предстоит наиболее оптимально встроить процесс обновления в механизм товарно-денежных отношений с учетом таких его составляющих, как: конкуренция, производитель, потребитель и государство, которые находятся в постоянно меняющейся и противоречивой взаимозависимости.
5. Основными источниками нововведений и преобразований в организации служат различного рода изменения, происходящие внутри организации и во внешней среде: неожиданные события, несоответствия и т.д.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Дайте характеристику глобальных проблем менеджмента будущего.
2. Укажите основные предпосылки готовности менеджмента к успешному решению грядущих проблем.
3. Дайте обоснование необходимости осуществления менеджментом будущего функции "инновации", разработки новых товаров и услуг более высокого качества.
4. Охарактеризуйте основные направления непрерывного обновления организации с позиции перспектив развития рынка.
5. Каковы методы, с помощью которых осуществляется обновление организации
6. Дайте описание источников нововведений и преобразований, лежащих внутри организации.
7. Покажите роль и значение источников нововведений и преобразований, находящихся за пределами организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Появление менеджмента как науки рационального управления в условиях либеральной экономики - один из ответов на вызов времени, на запросы практики. Ориентирован менеджмент организации на достижение оптимальных конечных результатов с минимальными затратами. Как комплексная система управления деятельностью организации менеджмент призван способствовать претворять оправдавшие себя концепции, принципы и методы в успешные действия.
В связи с этим в учебном пособии выделено главное, что составляет знания управления и формирует общее представление о том, что необходимо делать для должного применения выработанных в бизнесе законов.
Прогресс в управлении на современном этапе развития экономики базируется не столько на крупных технологических прорывах и массированных инъекциях в производство, выливающихся в крупномасштабное обновление производственного аппарата, сколько на незначительных на первый взгляд, но постоянных, каждодневных улучшениях имеющегося производственного потенциала организации. Поэтому постепенный поиск улучшений в деятельности организации важно ориентировать на действия как за пределами предприятия, так и внутри него.
В первом случае важно постоянно вести борьбу за долю рынка, предвидеть требования потребителей, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию все более высокого качества, назначать цены с учетом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации предприятия. Во втором - необходимо изыскивать резервы роста производительности труда на основе более эффективной организации и автоматизации производства и сокращения всех видов издержек.
Этими же обстоятельствами определяется ключевая проблема подготовки, обучения, тренировки кадров руководителей, конечной целью которой является ориентация на практические действия, гарантом успеха которых служит познание основ менеджмента, переоценка природы, роли, сущности и значения управленческого труда в новых условиях хозяйствования.
Управлять - значит побуждать других работать, уметь оказывать влияние на окружающих, менять их модели поведения, наставлять на правильный путь. Учиться этому сложному делу желательно уже на ранних стадиях управленческой карьеры. Исследование и освоение менеджмента - это успех развития организации.
ГЛОССАРИЙ
Автократия - слепое, беспрекословное подчинение руководителю организации, которому принадлежит неограниченная власть. Авторитаризм - управление, основанное на усилении личной власти, преувеличении роли менеджера, концентрация ключевых полномочий у первого лица в системе управления.
Административно-командная система - система власти, основанная на бюрократических методах руководства, на прямом командовании нижестоящими предприятиями, подразделениями и должностями.
Активизация - функция управления, определяющая необходимость создания атмосферы и условий заинтересованности персонала в достижении необходимых результатов деятельности.
Анализ - функция управления, предназначенная для изучения, систематизации, обобщения и оценки достигнутых результатов. На основании данных анализа выявляются узкие места в деятельности организации, оцениваются конечные результаты хозяйственной деятельности, обосновываются управленческие решения.
Аргумент - логический довод, служащий основанием для доказательства. Используется при выработке управленческих решений, оценках ситуации, выборе приоритетов.
Аппарат управления - совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей) какой- либо организации, выполняющих работу по управлению.
Ассортимент продукции - состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции организации, предприятия, фирмы.
Бизнес - организация выгодного дела, являющегося источником получения прибыли.
Бизнес-план - план коммерческой деятельности организации, содержащий описание вида деятельности; номенклатуру продукции, работ и услуг; определение своего целевого рынка; ресурсы, которыми располагает организация; численность работников; систему управления; финансирование и кредитование. Бизнес-план дает возможность оценить шансы организации на успех.
Бюрократизм - управление, в котором преувеличивается роль формальных организационных положений и преуменьшается роль человеческих интересов и потребностей.
Вертикальное разделение управленческого труда основано на выделении уровней управления. Взаимодействие - взаимное влияние, возникающее между людьми, группами, коллективами при совместной деятельности. Воздействие - сознательное влияние на личность или группу людей. Тип взаимодействия, характеризующийся преобладанием одностороннего влияния на человека или группу людей.
Власть - способность и возможность воздействовать определенными средствами на деятельность и поведение людей.
Влияние - способность изменить поведение окружающих людей или ход процессов.
Волюнтаризм - стиль управления, в котором определяющую роль играет воля менеджера, его субъективные оценки и представления, игнорирование объективных факторов и тенденций.
Горизонтальное разделение труда - разделение всей работы на составляющие компоненты. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные за-
Группа - различные по своим основаниям объединения людей (двух человек и более), образующиеся на основе организационных условий, интересов, ценностей и мотивов.
Делегирование полномочий - передача прав на принятие решений другому лицу.
Демократизация управления - совершенствование механизмов учета интересов человека в процессах управления. Управление, отражающее власть большинства.
Децентрализация управления - передача прав, функций и ответственности с верхних уровней на нижние.
Деятельность - совокупность действий человека, направленных на достижение определенного результата.
Дисциплина - поведение человека, соответствующее определенным организационным требованиям.
Должность - первичный структурный элемент в органах управления, определенный установленными задачами, правами и обязанностями, обусловленный формами разделения труда.
Дублирование - выполнение одинаковых функций по от- ношению к одним и тем же объектам управления разными звеньями одного и того же уровня управления независимо друг от друга.
Единоначалие - один из принципов управления, заключающийся в единоличной ответственности за процесс принятия и реализации решений.
Закономерности управления - объективные, необходимые, устойчивые и существенные отношения или взаимосвязи, определяющие функционирование и развитие систем управления.
Закрытая (замкнутая) система - система, изолированная от внешней среды. Внешних возмущающих воздействий у такой системы не существует, только результаты внутренних изменений влияют на ее поведение.
Звено управления - элемент системы, в качестве. которого может быть структурное подразделение или отдельный специалист.
Иерархия управления - последовательность уровней управления с указанием их подчиненности друг другу.
Имидж - образ менеджера (или организации в целом), возникающий при восприятии его (или ее) деятельности и оцениваемый относительно господствующих в обществе интересов и ценностей.
Инициатива - характеристика менеджера или работника, отражающая его способность и стремление к поиску новых подходов, решений, усовершенствований.
Инновации - изменения, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности, деятельность по разработке и реализации нововведений.
Ииструктироваиие - разъяснение норм, правил, порядка и способов выполнения какой-либо работы, действия.
Интерес - стремление к удовлетворению потребности, обусловленное осознанием потребности и условий ее реализации.
Кадры управления - работники (служащие), профессиональная деятельность которых связана с выполнением функций по управлению. В составе управленческих кадров выделяют следующие категории работников: руководители, специалисты и вспомогательный персонал.
Квалификации - степень профессиональной готовности к выполнению определенных видов деятельности.
Климат (социально-психологический) - комплексная характеристика социально-психологических отношений, существующих в социальной группе.
Коллектив - вид социальной группы, характеризующийся благоприятным климатом и целевой интеграцией деятельности.
Коммуникация - процесс обмена информацией в системе;
Компетенция - комплекс необходимых знаний, навыков и информации для решения какой-либо проблемы.
Контроль - одна из основных функций управления, пред- полагающая наблюдение за управляемыми процессами, проверку качества, установление отклонений, сбор необходимой информации для оценки ситуации.
Координации - функция управления по согласованию и приведению в действие многочисленных исполнителей в соответствии с целями организации.
Культура управления - комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности.
Либеральный стиль руководства - стиль руководства, при котором руководитель не вмешивается в работу подчинен-
Лидер - человек, способный воздействовать на коллектив, направлять и организовывать работу.
Линейное управление - управление по вертикальный цепочке полномочных звеньев системы управления.
Линейно-функциональное управление - управление, в котором значительное участие принимают функциональные звенья системы управления.
Личность - характеристика человека с ярко выраженной индивидуальностью.
Менеджмент - тип рационального управления в условиях либеральной экономики.
Метод управления - способ воздействия субъекта управления на управляемый объект с целью достижения целей организации.
Мотивация - процесс, побуждающий человека к действию для достижения личных целей и целей организации.
Неформальная группа - группа людей, добровольно объединяющихся на основе общности интересов и целей.
Объект управления - социально-экономическая система, функционирование и развитие которой определяется процессами управления.
Обязанности - совокупность функций и полномочий, обязательных для их выполнения.
Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных целей или цели.
Персонал - группа работников, выделенная по принадлежности к определенным видам профессиональной деятельности.
Полномочии - право менеджера использовать определенные ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на решение конкретных задач.
Принципы управления - фундаментальные положения, определяющие требования к системе, структуре и организации управления.
Профессионализм - характеристика деятельности человека, отражающая его способность успешно решать проблемы, опираясь на приобретенные знания, навыки, опыт, освоенную методологию. '
Процесс управления - последовательность этапов формирования и осуществления воздействия.
Регламент - совокупность правил, определяющих порядок работы организации.
Регулирование - функция управления, направленная на поддержание внутренней стабильности, устранение отклонений в тех процессах, которые определяют само существование системы, ее целостность и строение.
Решение - социально-психологический акт выбора одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов.
Система - множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих целостное образование.
Система управления - совокупность действий, определяющих реальность управленческой деятельности. Звенья и связи, участвующие в процессах управления.
Ситуации - совокупность событий, обстоятельств, которые развиваются во времени и пространстве и имеют определенные последствия, характеризующие обстановку.
Субъект управления - часть управляемой (социально- экономической) системы, выделяемая по критериям функций управления, масштабу полномочий, ступени иерархии.
Стиль руководства - привычная манера поведения менеджера по отношению к подчиненным для оказания на них влияния, побуждающего к достижению целей организации.
Творчество - деятельность, направленная на создание нового, преобразование, достижение оригинального результата.
Текущий контроль - вид контроля, осуществляемый непосредственно в процессе работы.
Традиции - передача программ социального поведения от поколения к поколению, закрепление социального наследия.
Управление - целенаправленное воздействие, согласующее совместный труд людей.
Функции управления - виды деятельности, с помощью которых управляющая система воздействует на объект управления.
Формальная группа - группа созданная по воле руководства для выполнения определенных функций.
Цель - желаемое состояние системы управления через определенный период времени.
Централизация - условие, при котором право принятия основополагающих решений принадлежит высшим уровням управления.
Экономические методы управления - способы воздействия, опирающиеся на экономические рычаги (налог, цена, прибыль и др.).
Эксперт - высококвалифицированный специалист, обладающий знанием, опытом в определенной области деятельности, на основе которых он может дать обоснованное заключение по той или иной проблеме.
Этика руководителя - система норм нравственного по- ведения руководителя, предполагающая знание основных норм взаимоотношений между людьми, между личностью и коллективом, а также между коллективами.