Основополагающие функции управления, которые раскрывают содержание процесса управления любой организации вне зависимости от ее особенностей (размера, названия. формы собственности) и определяют специфику управленческой деятельности, называются общими, основными функции управления. Общие функции управления являются обязательными также при осуществлении всех других функций управления.
Впервые разработку общих функций выполнил Анри Файоль. По его утверждению, "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Другие авторы предложили иные названия этих функций. Обзор современной литературы позволяет сделать вывод, что наиболее последовательно и обосновано содержание управления представлено в концепции менеджмента, разработан- ной Э.М.Коротковым [8,19]: В соответствии с этой концепцией основой любого управления служит предвидение (планирование), организация, контроль.
Планирование - это определяющая и ведущая функция управления. Планирование осуществляет постановку целей и задач управления, определяет пути и средства их достижения. Оно выражается в конкретных расчетах, заданиях и показателях. Результатом реализации этой функции выступают бизнес-планы, сбалансированные по всем видам ресурсов.
Посредством планирования устанавливаются основные направления приложения усилий и выработки решений, которые обеспечивают единство целей для всех членов организации. Функция планирования по своей сущности отвечает на вопросы. касающиеся фактического состояния и возможностей организации, ее реально достижимых целей и конкретных путей их реализации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которых руководство обеспечивает объединение усилий всех членов организации, направленных на достижение ее общих целей. Планирование - непрерывный процесс в силу того что при достижении одних целей заново определяются другие, а также вследствие того, что с изменениями окружающей среды цели пересматриваются и согласуются с реальностью. Функция планирования пронизывает все виды управленческой деятельности.
Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Перспективное планирование в современных условиях часто приобретает черты стратегического планирования или более того - стратегического управления
Процесс текущего планирования начинается после одобрения варианта перспективного плана. На его основе происходит распределение заданий отдельным подразделениям организации.
Организация как функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле - это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы, корпорации). Ее задачи - определение круга работ по осуществлению намеченных планов; определение характера связей (взаимоотношений) между производственными и управленческими подразделениями, а также между отдельными участками процесса управления; установление прав и обязанностей должностных лиц и исполнителей. В содержание этой функции входит проектирование процесса труда вплоть до разделения работ на отдельные операции, установление прав и обязанностей должностных лиц и исполнителей, определение характера взаимоотношений между подразделениями, а внутри них - между участниками совместного труда. Поскольку все работы на предприятии выполняют люди, то важным аспектом данной функции является определение исполнителя каждого конкретного задания, включая деятельность по управлению (подбираются исполнители для конкретной работы, им выдаются задания и полномочия или права по использованию ресурсов предприятия). Концепция внесения систематического начала в деятельность людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.
Поскольку функция организации предполагает сведение воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них.
Контроль - составная часть оперативного управления. Он имеет большое значение для создания информационной базы, обеспечивающей обоснованное принятие новых решений по определению цели и выработке плана. Контроль является средством обратной связи в системе управления.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Он позволяет установить, насколько точно достигнуты запланированные на определенный период цели. Он служит средством измерения того, что было в действительности получено по сравнению с ожидаемым результатом. Знание фактического состояния дел, основанное на контроле и анализе, позволяет предпринимать грамотные действия для коррекции (регулирования) серьезных отклонений от исходного плана. Одно из возможных действий - пересмотр первоначальных целей, с тем чтобы они стали реальнее и более соответствовали ситуации.
Функция контроля связана с учетом и анализом. Учет во многих случаях является средством контроля. А на основе анализа оценивается состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности.
Принято различать три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль начинается до решения управленческих задач, т.е. до начала работ. При этом виде контроля анализируются все виды ресурсов организации.
Текущий, или оперативный, контроль осуществляется от начала хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов, чтобы не допустить серьезных ошибок и сбоев в деятельности организации.
Заключительный контроль ставит своей целью помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа вы- полнена.
Планирование, организация и контроль - это основы управления. Но это еще не все управление. Необходимо мотивировать деятельность людей, так как без определенной заинтересованности человек не будет творчески работать, как бы его хорошо не организовывали и не контролировали. Ведь поведение людей всегда мотивировано. Они могут трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а могут уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив, стимул поведения. Этот вид управленческой деятельности, как нам представляется, Э.М.Коротков вполне обоснованно назвал функцией активизации, потому что понятие активизации включает и мотивирование, и воодушевление, и стимулирование.
Активизация - это достижение целей организации на основе обеспечения полноценной отдачи от каждого работника предприятия и слаженной работы всего коллектива. В содержание функции активизации входят разработка и осуществление мероприятий, направленных на то, чтобы система поощрения коллективов и отдельных работников соответствовала задачам и особенностям каждого этапа развития экономики. Основная задача данной функции - применение максимально эффективных форм стимулирования, позволяющих полнее раскрыть возможности исполнителей, повысить их трудовую активность.
Активизация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом влияния сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Активизация работников для эффективного осуществления их деятельности предполагает правильное определение реальных потребностей людей и способов их удовлетворения через хорошую работу.
К основным функциям относят также функции регулирования, координации и исследования.
Регулирование - это действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования, обеспечение естественных возможностей проявления закономерных процессов и тенденций. Регулировать - это значит действовать по объективным законам, поддерживать режим деятельности в рамках существующих законов и закономерностей. Таким образом, регулирование как вид управленческой деятельности направлено на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. В этом плане регулирование является частью текущего координирования.
Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними и налаживания взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе организации.
В рыночной экономике происходит значительный рост неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Вместе с тем сокращается необходимость в вертикальной координации, когда реализуется принцип рыночной экономики - принцип договорных контрактных отношений, означающий переход управления на основу соглашения между равноправными экономическими субъектами.
Исследование. Современное управление немыслимо без проведения работ по исследованию результатов всех видов деятельности организации. Это вызвано условиями конкуренции, темпами технического и технологического развития, сложностью современной общественной и социально-экономической обстановки.
Рассмотренные основные функции управления отражают содержание управленческой деятельности (структурно- содержательный аспект управления) независимо от конкретных условий или сфер управления. Чтобы управлять, нужно обязательно предвидеть (планировать), организовывать работу, контролировать ее (обратная связь), регулировать и координировать деятельность людей, активизировать ее и исследовать все происходящие в организации процессы, чтобы повышать эффективность управленческих решений. Все это представляет собой структурно-содержательный аспект управления.
Однако основные функции не отражают обязательную последовательность действий, не характеризуют процесс деятельности. Последовательность действий в управлении отражают процессуально-содержательные функции управления: целеполагание, определение ситуации, определение проблемы, осуществление решения проблемы (перевод управляемой системы в новое состояние)[18].
С целеполагания начинается процесс управления. Именно целеполагание определяет всю последовательность действий. Определение ситуации - это распознавание и оценка положения, в котором находится организация. Другими словами, оценка состояния управляемой системы относительно цели управления. Из неадекватности цели и ситуации вытекает проблема, противоречие, которое необходимо разрешить в первую очередь. Затем находится решение проблемы.
Таким образом, содержание процесса управления характеризуют как структурно-содержательный, так и процессуально- содержательный аспекты управленческой деятельности (схема 4.1).
4.3. Конкретные функции управления
Конкретные функции присущи тем или иным объектам, сферам, стадиям деятельности организации и характеризуют их специфику. В условиях функционирования предприятия, фирмы эти объекты, сферы, стадии, этапы воздействия выступают обособленно, а управление ими выделяется в качестве конкретных или специфических функций управления организацией.
В связи с тем, что носителями конкретных (специфических) функций управления являются части управляющей системы, главным вопросом при классификации конкретных функций служит выделение структурно обособленных стадий, этапов или объектов процесса управления.
Так, производственно-хозяйственная деятельность организации может быть подразделена на следующие стадии и этапы.
Подготовительная стадия (три этапа):
1. Научно-техническая подготовка производства.
2. Экономическая подготовка производства.
3. Социальная подготовка производства.
Производственная стадия (три этапа):
1. Основное производство.
2. Вспомогательное производство.
3. Обслуживающее производство.
Заключительная стадия (два этапа):
1. Реализация продукции.
2. Финансовая деятельность.
Обособившиеся этапы производственно-хозяйственной деятельности представляют собой объекты управления. В свою очередь, каждый из этих этапов может быть представлен более мелкими структурными объектами управления.
Установление количественного состава объектов управления является основанием для определения конкретных функций, соответствующих каждому выделенному объекту управления
Наиболее распространенной классификацией конкретных функций по стадиям и этапам производственно-хозяйственной деятельности организации является следующая: управление научно-технической подготовкой производства; управление основным производством; управление вспомогательным и обслуживающим производством; управление качеством продукции; управление персоналом; управление трудом и заработной платой; управление маркетингом; управление материально-техническим обеспечением; управление финансами и кредитом; управление сбытом продукции; управление капитальным строительством; управление социальным развитием; управление внешнеэкономической деятельностью; управление охраной окружающей среды; управление менеджментом.
Конкретные функции на предприятии осуществляют организационно обособленные подразделения. Так, функцию управления научно-технической подготовкой производства выполняет технический отдел; функцию управления основным производством - планово-производственный отдел; управление вспомогательным и обслуживающим производством - отдел главного механика и энергетика; управление качеством продукции осуществляет отдел технического контроля. К реализации остальных конкретных функций привлечены отделы кадров, труда и заработной платы, маркетинга, материально-технического обеспечения, главной бухгалтерии и финансов, сбыта продукции, социального развития, управления внешнеэкономической деятельностью, охраны окружающей среды и менеджмента.
4.4. Взаимосвязь функций управления
Как ранее отмечалось, в организационно-техническом плане управление организацией подразделяется на функции по двум основным признакам: по содержанию процесса управления и по принадлежности к видам производственно-хозяйственной деятельности. Деление на функции по содержанию процесса является основополагающим. Носителем общих (основных) функций служит вся управляющая система. Ею определяется круг задач, которые призвано решать управление как часть совокупного общественного труда, затрачиваемого на планирование, организацию, регулирование, координацию, активизацию, контроль и исследование.
При классификации функций по принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности организации их группируют применительно к объектам, стихиям, этапам или видам деятельности, осуществление которых составляет задачу управления. Обусловлено это тем, что функционирование каждой сферы производственно-хозяйственной деятельности требует осуществления всех общих функций управления - планирования, организации, регулирования, координирования, активизации, контроля и исследования,
Носителями конкретных функций, таким образом, являются части управленческой системы: сферы, стадии, этапы производственно-хозяйственной деятельности организации.
Функции звеньев структуры управления, выделенные относительно конкретных объектов, в совокупности представляют взаимодействие конкретных и основных функций управления. Процесс взаимодействия всех функций управления представлен на схеме 4.2.
Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие функции остались сравнительно неизменными. Конкретные же функции видоизменяются вместе с углубляющимися процессами разделения труда, под воздействием научно-технического прогресса и внешней среды: одни исчезают, другие возникают вновь, третьи теряют свое значение, четвертые усиливаются. Этим, например, обусловлено возникновение таких функций управления, как функции научно-технической информации, внешнеэкономических связей, маркетинга, охраны окружающей среды.
Совокупность функций служит основой для формирования организационных структур управления. При этом в зависимости от объема работы, обусловленной типом и сложностью изготавливаемой продукции, специализацией и масштабами предприятия, стоимостью основных производственных фондов, числом потребителей и поставщиков, одну функцию управления могут выполнять несколько служб или, наоборот, одно подразделение объединяет несколько функций управления.
Таким образом, функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными, так и неразрывно связанными между собой, более того, они как бы проникают друг в друга. Например, планирование, являясь лишь одной из общих функций, вместе с тем охватывает всю систему управления.
ВЫВОДЫ
1. Обособление функций управления - следствие разделения и специализации труда в обществе и управлении.
2. Функция управления представляет собой целенаправленный специализированный вид управленческой деятельности.
3. Функции управления состоят из взаимосвязанных социальных, общих (основных) и конкретных (специализированных) функций.
4. Общие (основные) функции раскрывают содержание процесса управления любой организацией вне зависимости от её особенностей (размера, назначения, формы собственности).
5. Содержание процесса управления включает также процессуально-содержательные функции управления: целеполагание, определение ситуации, определение проблемы, осуществление
6. Конкретные функции присущи сферам, стадиям, этапам производственно-хозяйственной деятельности организации и являются частью управляющей системы.
7. Каждая конкретная функция является, в свою очередь, комплексной и включает в себя все общие функции управления.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Охарактеризуйте основные этапы обособления управленческих функций.
2. Дайте понятие функциям управления.
3. Что лежит в основе разделения функций на социальных общие и конкретные?
4. Дайте характеристику общих функций и покажите их роль в процессе управления.
5. Покажите структурно-содержательный и процессуальный аспекты процесса управления.
6. Что выражают собой конкретные функции?
7. В чем сущность и взаимосвязь функций управления?
Глава 5
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Ознакомившись с содержанием данной главы, Вы выясните: что собой представляет организационная структура управления и какие элементы ее составляют; каковы характерные черты структур управления механистического типа и их разновидности; в чем состоит отличие структур управления органического типа и их основные виды; какие оценочные критерии используют при проектировании организационных структур управления.
5.1. Сущность и общая характеристика
организационных структур
Организационную структуру управления можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей предприятия, фирмы. Организационная структура обусловливается рядом условий: целей и задач организации, производственных и управленческих функций предприятия, фирмы, факторов внутренней и внешней среды.
В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные (схема 5. 1).
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми, вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления..
Кроме того, вертикальные связи в структуре управления могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. которые полностью отвечают за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи - это движение информации и управленческих решений по определенной группе проблем, по тем или иным функциям управления.
Звено или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенных (одной или нескольких) функций. Связи между отделами носят горизонтальный характер.
Уровень менеджмента можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии - связи по вертикали, которые носят ярко выраженный характер последовательного подчинения.
В пределах структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение. В этом плане структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в пределах которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Все структуры управления, независимо от их размера, имеют одно общее свойство: они формируются для достижения целей организации. Эта связь структуры управления с целями организации, функциями, процессом, механизмом функционирования и развития, работниками и их полномочиями наглядно показывает ее влияние на все стороны управленческой и хозяйственной деятельности. В связи с этим важно уделять пристальное внимание принципам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке, их соответствию целям и задачам. Значимость организационных структур может быть охарактеризована следующими важнейшими положениями:
организационная структура организации обеспечивает координацию всех функций управления;
структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на всех управленческих уровнях;
от организационной структуры зависит эффективная деятельность организации, ее функционирование, выживание, развитие и процветание;
структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда работников фирмы.
В связи с этим в основу формирования структур управления должны быть положены следующие основные принципы.
Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной ее производственно-хозяйственной и социально-экономической деятельности и меняться вместе с происходящими в них изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Полномочия работников управления при этом обусловливаются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это означает, что бессознательное копирование структур управления, даже успешно действующих в других организациях, может не дать положительных результатов, если условия деятельности различны. Немаловажно также осуществлять принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, с другой.
Структура свойственна любому уровню управления - отрасли, объединению, предприятию, кооперативу, цеху, отдельной службе. Результат формирования структуры аппарата определяется качеством, значением, формой и содержанием его основных частей, сложившимися между ними отношениями. Каждое звено управления концентрирует в себе функции управления, система же органов управления должна охватить все его функции.
Структура управления формируется главным образом в зависимости от совокупности объективно обособившихся функций управления, а также от производственной структуры управляемого объекта (бесцеховая, цеховая, корпусная, филиальная), которая характеризуется составом основных и вспомогательных цехов и формой их взаимосвязей в процессе производства.
Объем работ по реализации функций управления обусловливается численностью промышленно-производственного персонала, стоимостью и характером основных производственных фондов, совокупностью рабочих мест, числом поставщиков и потребителей, технологией производства и т.д. При формировании структуры управления и расчете норматива численности управленческих работников следует учитывать организационные условия реализации функций управления, под которыми понимается характер управленческих связей, степень механизации и автоматизации управленческих работ, уровень организации документооборота.
В зависимости от сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: механистические и органические. Все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены с разной степенью точности к одной из названных
5.2. Механистический тип структур управления
Механистическая организационная структура, которую еще называют формальной, бюрократической, иерархической, характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высшей степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений; наличием жесткой иерархии или пирамиды управления. Она содержит такие принципиальные положения, как: четкое разделение труда, требующее необходимости использовать квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящими; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих задач и обязанностей; сознание формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Механистический тип структуры имеет много разновидностей. Он объединяет в себе наиболее распространенные до не- давнего времени виды организационных структур: линейные, линейно-функциональные (штабные), дивизионные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.
Первоначальной формой управления принято считать линейную структуру, характеризующуюся тем, что орган управления имеет одну вышестоящую и несколько подчиненных инстанций (схема 5.2).
При этом все вопросы решаются по одному каналу связи. Линейная структура управления реализует принцип единоначалия, конкретизирует ответственных за выполнение порученной работы, исключает возможность получения противоречивых и несогласованных распоряжений, обеспечивает простоту и чет- кость взаимосвязей. Это ее достоинство. Основной недостаток- сложность осуществления требований, которые предъявляются линейной организацией управления к руководителю: он должен быть универсальным специалистом, способным охватить все функции управления, что достигается с большим трудом. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для несложной по содержанию управленческой работы на малых предприятиях или в отдельных подразделениях крупных производств.
Недостатки линейного управления в определенной степени устраняются посредством функционального. Последнее характеризуется созданием группы управленческих подразделений, каждое из которых выполняет одну функцию и направляет исполнителю распоряжение относительно конкретной области хозяйственной деятельности (схема 5.3).
При таком разделении труда появляется возможность значительно повысить уровень руководства на основе компетентного решения вопросов управления. Специализация управления обусловливает повышение степени организованности хозяйственной деятельности. Функциональные службы более динамичны и восприимчивы к требованиями практики. Однако внедрение функциональной структуры приводит к появлению большого количества информации, зачастую противоречивой. Возникают проблемы приоритетности выбора и согласования распоряжений, поступающих от вышестоящих звеньев к исполнителю, а также опасность утраты межфункционального согласования. Это подрывает единство действий производственного персонала, отрицательно влияет на его организованность, снижает ответственность и развивает дублирование в аппарате управления.
Трудности, обусловленные несовершенством линейной и функциональной систем управления, привели к возникновению комбинированных (производных) структур. Одной из разновидностей является линейно-штабная структура управления, в основу которой положена линейная структура. При каждом органе управления создается штаб; в его состав входят специализирующиеся на решении конкретных проблем отделы (схема 5.4).
Подготовленные штабом решения утверждаются линейным руководителем, затем передаются непосредственным исполнителям. При этом значительно возрастает квалификационный уровень линейного управления. Однако при большом числе проблем нагрузка на линейного руководителя остается значительной, вследствие чего широкое распространение получила другая комбинированная структура - ограниченного функционализма (схема 5.5). Согласно ей штабные подразделения сами могут отдавать распоряжения нижестоящим органам по определенному кругу вопросов.
Иногда штабные подразделения верхнего уровня могут выходить не только на линейные, но и на соответствующие штабные звенья низшего уровня. В такой системе специализированные подразделения (штабы) обладают некоторыми (ограниченными) правами в отношении подразделений нижестоящего уровня. Преимущество ограниченного функционализма состоит в том, что он сочетает принцип специализации функций управления с принципом единства распорядительства, без которого управление перестает быть единой системой. Однако это сопровождается усложнением связей. Достоинства линейной и функциональной организации наиболее полно реализуются в линейно-функциональной структуре управления (схема 5.6), которая на современном этапе достаточно широко распространена.
Сущность данной структуры состоит в том, что на каждом уровне линейного руководства создаются специализированные подразделения, которые в отличие от штабов обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев. Исполнители получают указания не только от линейного руководителя, но и по линии функциональной связи. Линейное руководство заключается в основном в координации деятельности функциональных служб, выработке управленческих решений для нижестоящих звеньев.
Резкие увеличения размеров организацией, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды обусловили появление дивизиональных структур. Слово "дивизиональный" означает "разделение, часть, отдел". Деление организации на отделы в этой структуре происходит. по трем признакам: продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления (головной фирме, корпорации). Каждый из видов дивизиональной структуры представлен на схеме 5.7.
Продуктовая структура вызвана ростом числа крупных организаций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от прежних. Управленческие отделы занимаются определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом организации, распространением ее влияния на значительные территории. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю или географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.
Преимущества дивизиональных структур: способствуют росту организации; повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство; способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.
Недостатки дивизиональной структуры: вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами); недостаточное общение между специалистами различных отделов; слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений.
5.3. Органический тип структур управления
Органическая структура более проста, имеет широкую информационную сеть, менее формализирована. Управление в органических структурах децентрализовано. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно большее число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления - партнерские, совещательные; для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка. Органические структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Разновидностями этого типа структур являются проектные, программно-целевые, матричные формы организации управления.
Программно-целевые структуры предусматривают включение в обычные линейно-функциональные структуры временных комплексных органов по разработке новых программ, проектов (схема 5.8).
Создание таких органов обеспечивает повышение ответственности за конечный результат деятельности, способствует развитию науки и техники, позволяет своевременно решать важнейшие задачи развития экономики. Наибольшее распространение получили новые подразделения: управление проектом, управление продуктом и службы нововведений. Управление проектом применяют на предприятиях и объединениях, где в связи с внедрением новой техники и технологии стали необходимы частые перестройки. Оно конкретизирует, уточняет и дополняет линейное руководство.
Особенность матричной структуры состоит в том, что наряду с функциональными отделами создаются временные проектные группы, предназначенные для решения конкретных задач производства. (схема 5.9).
При этом специалисты, находясь в подчинении у руководителей проектных групп, в течение какого-то времени могут выполнять работу по тому или иному проекту. Руководитель функциональной службы отвечает за профессиональную квалификацию специалистов, а руководитель проекта - за их текущую деятельность. Руководитель проектной группы решает, что, как и когда должно быть сделано, а руководитель функционального отдела определяет способ решения задачи.
Выделяют еще одну разновидность органического типа структур - бригадную. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства. Это связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых обычно составляет 10-15 человек. Бригаду возглавляет освобожденный руководитель. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы.
Отношения здесь строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Бригаде устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально- технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает коллектив бригады, имеющий полную производственно- хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые предпосылки для наиболее эффективной работы и развития экономики в условиях рыночных отношений.
5.4. Проектирование организационных структур
В процессе проектирования организационной структуры управления организацией ставится задача создания такого органа, аппарата управления, который бы наиболее полно отражал цели предприятия, фирмы. Другими словами, речь идет о том, чтобы созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия работников аппарата управления и, как следствие этого, своевременно удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации с высокой эффективностью.
Любые изменения и замены в сфере управленческих структур управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения целей и задач организации. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена прежде всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы предприятия, фирмы. В кризисный период изменения в структурах управления нацелены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих изменения, проектирование управленческих структур обязательно ставит своей задачей расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав предприятия, фирмы. На деле это означает привлечение всё большего количества работников к процессу выявления и решения проблем организации. В связи с этим наряду с возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения социально-экономических показателей, ее оценка осуществляется и по таким критериям, как быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия оптимального решения.
Процесс проектирования организационной структуры основывается на анализе действующих структур управления и установлении, в какой мере они отвечают требованиям, предъявляемым к организации. На этом этапе анализа определяют, насколько структура управления рациональна в плане установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся[11,30]:
принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (Сколько и какие решения принимаются на каждом уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций выполняется на каждом уровне иерархии управления?);
аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев;
функции управления - корректировка "бизнес-плана", усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда;
хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.
В результате анализа появляется возможность выявить "узкие" места в деятельности организации, например, слабое реагирование на происходящие изменения во внешней среде.
Формы, методы и способы реорганизации управленческих структур многообразны. Их можно свести к следующим направлениям: совершенствование структур за счет внутренних упрощений; включение в существующие механистические структуры органических структур; создание конгломератов; формирование структур будущего - модульных и атомистических.
Совершенствование структур путем их упрощений осуществляется на основе превращения линейных многоуровневых структур в малоуровневые (плоские) за счет числа уровней управления. Это достигается децентрализацией управления и де- легированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.
Замена структур механистического типа на органические является наиболее радикальным путем реорганизации менеджмента. Его избирают в критические для организации моменты, когда относительно застывшая организационная форма с трудом реагирует на изменения. В этих условиях переход, например, на матричные структуры позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов и дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации.
Создание различных форм органических структур внутри механистической структуры направлено на обеспечение эффективности деятельности организации путем построения структур по продуктовому принципу или принципу, ориентированному на покупателя.
Создание конгломератной структуры означает возможность сочетания различных элементов при формировании органов управления. Конгломератную структуру может иметь организация, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом - дивизиональная по территориальному принципу, в третьем - матричная. Конгломератными чаще всего являются крупные организации, включающие большое число самостоятельных предприятий, фирм.
Формирование структур будущего - модульных и атомистических - предполагает длительное преобразование организационных структур, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации. Организационные структуры будущего должны стать более простыми, менее иерархичными и более децентрализованными. Функцию общепринятого контроля в аппарате управления будущего предполагается упразднить, потому что каждый работник будет специалистом, хорошо знающим и исполняющим свои обязанности и освоившим этические нормы менеджмента.
В процессе проектирования структур управления организацией важно решить следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность персонала; определение характера соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В результате устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, поток информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
ВЫВОДЫ
1. Для выполнения функций управления создается управляющая система - аппарат управления. Организационная структура - один из основных элементов управления организацией.
2. Под организационной структурой понимают состав, количество звеньев и уровней, их взаимосвязи и соподчиненность.
3. Структуры управления формируются для достижения целей организации.
4. В зависимости от сложности, формализации и централизации структуры делятся на механистические и органические.
5. Разновидностями механистического типа структур являются линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно- функциональные и дивизиональные.
6. Разновидностями органического типа структур являются проектные, проектно-целевые, матричные и бригадные формы организации управления.
7. Любые изменения и замены в сфере управленческих структур управления оцениваются прежде всего с точки зрения достижения целей и задач организации.
8. Замена структур механистического типа на органические - радикальный путь реорганизации менеджмента.
9. Формирование структур будущего - модульных и атомистических - предполагает дальнейшее преобразование организационных структур в плане их рационализации и повышения эффективности деятельности организации.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Раскройте содержание понятия организационной структуры управления.
2. Покажите значимость организационной структуры управления для предприятия, фирмы.
3. Охарактеризуйте виды структур управления механистического типа.
4. Перечислите достоинства и недостатки структур управления органического типа.
5. Дайте характеристику формам, методам и способам реорганизации управленческих структур.
Глава 6
РЕШЕНИЕ КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИИ
Из этой главы Вы узнаете: что представляет собой управленческое решение и какова роль его в системе менеджмента; какие основные признаки положены в основу классификации управленческих решений; каковы этапы процесса принятия оптимального решения; какова роль менеджера в процессе принятия и реализации управленческих решений.
6.1. Роль решений в процессе управления
Составной частью любой управленческой функции служит принятие решений. Необходимость принятия решений пронизывает всю управленческую деятельность - от формулировки цели до момента ее достижения. Именно выработкой решений и проведением их в жизнь заняты руководители и специалисты аппарата управления любой организации. Решение - основной продукт труда менеджера, связанный с его целенаправленной деятельностью. Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Каждый орган управления реализует свои функции с помощью управленческих решений. Так, при планировании принимаются плановые решения, при организации - организационные, при регулировании - оперативные. Связь общих функций управления с жизненно важными решениями, требующими их реализации, представлена в табл. 6.1.
Управленческие решения дают ответы на вопросы: "Что делать?" и "Как и когда делать?" для достижения стоящих перед объектом управления целей. Последствия решений могут затронуть интересы многих людей и существенно повлиять на эффективность производственно-хозяйственной деятельности, на жизнь трудовых коллективов и общества в целом. Поэтому ошибки в решениях могут привести к значительным материальным и моральным издержкам.
Управленческие решения по своему характеру всегда субъективны, так как принимаются людьми и последствия их реализации затрагивают интересы людей. Поэтому научный подход требует рассмотрения социально-психологических факторов управленческой деятельности. В зависимости от того, какой психологический процесс играет ведущую роль, выделяют импульсивные, интеллектуальные и эмоциональные решения. Решения, основанные на личных впечатлениях, принятые под влиянием эмоций, часто бывают поверхностными, необоснованными. Обоснованное же решение - результат предвидения экономических и социально-психологических последствий решения проблемы. В настоящее время наряду с понятием "интуитивное решение" используют понятие "формализованное решение", что вызвано расширенной трактовкой выбора. Попытки использовать формализованный подход к сложным производственным ситуациям связаны с большими трудностями, вызываемыми ограниченными возможностями математического описания. Выделяют еще эвристические решения, основывающиеся на логических рассуждениях, интуиции руководителя.
Решения как результат управленческой деятельности различаются по содержанию (экономические, технические, организационные, социальные и др.); времени (временные, действие которых ограничено сроком, событием, мероприятием; оперативные, подлежащие немедленному исполнению; регулярные, осуществляемые в течение определенного периода - подведение итогов за месяц. квартал, год); значению в достижении цели (стратегические и тактические); способам принятия (единоличные и коллективные); степени жесткости требований к исполнителю (обязательные и рекомендательные); степени активности участников процесса выработки решений (инициативные, принимаемые отдельными работниками либо группой должностных лип, и так называемые "во исполнение", разрабатываемые нижестоящим органом для реализации решения вышестоящего), а также по другим признакам (официальные - служебные, должностные; принятые от имени органа управления и имеющие необходимые реквизиты; частные, касающиеся отдельных функций управления и принимаемые в процессе оперативного управления; общие, затрагивающие деятельность управления в целом; компромиссные, представляющие собой соглашение между различными сторонами и достигаемые путем взаимных уступок; конкурсные, принимаемые на основании выявления лучших из общего числа по за- ранее заданным критериям; повторные; инженерные; стандартные; типовые).
Признаки классификации управленческих решений можно представить в табл. 6.2.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений. По сроку действия последствий решения: долго, средне- и краткосрочные решения. По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся. По широте охвата: общие (касающиеся всех работников) и узкоспециализированные. По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения. По сложности: простые и сложные. По жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные пред- полагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют:
интуитивные решения;
решения, основанные на суждениях;
рациональные решения.
Чисто интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор здесь без какого-либо приложения логики невысоки. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. В этом случае менеджер использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа решения полезно, поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к частому повторению.
Рациональные решения не зависят от прошлого опыта, как решения, основанные на суждениях. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного анализа этапов рационального решения проблем.
Психологи подразделяют управленческие решения контролируется частично; уравновешенные, когда гипотеза и контроль сбалансированы; осторожные, когда контроль начинает подавлять выдвижение гипотезы; инертные, когда выдвижение гипотезы подавлено. Импульсивные решения характерны для менеджеров, у которых процесс на импульсивные, когда гипотеза принимается без контроля; управленческие решения с риском, когда гипотеза построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой руководитель относительно лег- ко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что менеджер будет стремиться внедрить решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения игнорируют этап обоснования гипотезы, то рискованные приходят к оценке лишь после того, как обнаружена их правильность. В результате, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются. Решения уравновешенного типа свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание руководителя. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна. Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, осуществляет множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После высказывания исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны. Это приводит к значительному увеличению процесса принятия решения во времени.
6.2. Требования к управленческим решениям
Управленческое решение должно отвечать ряду требований, основными из которых являются: целенаправленность, своевременность, директивность и адресность, непротиворечивость и правомерность.
Для всякого управленческого решения обязательна строгая целевая направленность. Цель можно определить как желаемое, возможное и необходимое состояние производства. Управленческое решение только тогда бывает эффективным, когда базируется на ясной и обоснованной цели, решает поставленные задачи. Правильно определенная и четко поставленная цель обеспечивает высокое качество и эффективность управленческого решения.
Управленческое решение должно быть своевременным, что предполагает его принятие в строго определенное время. Иначе говоря, момент принятия решения должен соответствовать нужному этапу развития проблемы. Как поспешное, так и запоздалое решение одинаково неэффективны, вредны, а порой и бес- полезны. Соблюдение данного требования предполагает необходимость постоянного изучения информации о состоянии объекта управления, умение предвидеть проблему и правильно ее формулировать. Это достигается путем творческого осмысления складывающейся ситуации и максимального приближения к ее объективной оценке.
Необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования - залог его оптимальности. Обоснованность означает, что решение учитывает совокупность факторов, обусловленных потребностями развития общественного производства, определяет обязательность исполнения.
Адресность управленческого решения, т.е. указание конкретных должностных лиц, отвечающих за решение проблемы, а также соблюдение срока способствуют успешной его реализации. Руководитель может адресовать решения непосредственно подчиненным ему работникам. При этом решение должно быть непротиворечивым, согласованным с ранее принятыми, ясным по форме, лаконичным. Непоследовательность решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления. Правомочность также является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения.
Решение должно приниматься органом или руководителем, имеющим на это право, в соответствии с действующими юридическими нормами и во исполнение приказов, изданных вышестоящими инстанциями. Следует отметить, что принятие решения - не только право, но и обязанность руководителя, поскольку никто не может переложить эту функцию, а также ответственность за ее осуществление на выше- и нижестоящие лица. Вышестоящий орган управления не решает тех вопросов, которые находятся в компетенции нижестоящего, и ограничиваются указанием путей нахождения правильного решения.
Качество управленческих решений во многом зависит от объема и ценности имеющейся в распоряжении органа управления информации. Чем больше достоверной информации о сложившейся ситуации и исследуемой проблеме, тем больше условий для выработки оптимального решения.
На качество решений заметно влияет и уровень организационно-практической деятельности органа управления, который. в свою очередь, определяется общим состоянием управленческой системы, ее организационными формами, включающими типы организационного построения управляющей и управляемой систем, экономическими, техническими и технологическими возможностями.
Управленческие решения зависят от социально- психологического климата в коллективе и авторитета руководителя. Совершенно одинаковых решений, адресованных коллективам с различным социально-психологическим климатом и различным авторитетом руководителя, не может быть. Если такие решения принимаются, то приводят они к различным результатам.
Качество управленческих решений во многом обусловлено механизмом управления и базирующимися на нем методами управления. Каждое управленческое решение предполагает использование определенных методов воздействия. Выбор необходимых методов управления зависит от вида управленческого решения. Таким образом, управленческие решения и методы управления тесно взаимосвязаны.
6.3. Подготовка и принятие управленческого решения
Необходимость принятия управленческого решения обусловлена возникновением проблем, внешними или внутренними воздействиями, требующими их решения. Процесс подготовки и принятия управленческих решений имеет следующие этапы: ознакомление и оценка складывающейся обстановки в системе управления; выявление и формулировка проблем; определение цели или главной задачи деятельности производственного коллектива; выбор и обоснование критериев оценки эффективности или эффекта решения проблемы; определение тактических и стратегических задач; обоснование количества вариантов, их разработка и предварительная оценка промежуточных и конечных результатов; обоснование и выбор оптимального варианта решения; согласование и утверждение управленческого решения (схема 6.1).
Подготовка к принятию решения начинается с ознакомления с положением дел в системе управления, выявления проблем, возникающих в процессе достижения целей общественного производства. Выявление и правильная формулировка проблем во многом зависят от умения видеть за внешними незначительными фактами главные причины, обусловившие необходимость улучшения функционирования объекта управления. Основой же выявления и формулировки проблемы выступают всестороннее комплексное системное изучение, анализ и осмысление сложившейся ситуации на основе достоверной информации.
Системный подход к разработке и принятию управленческих решений предполагает:
создание единой комплексной системы информации, охватывающей все составные части производственно-хозяйственного организма, которая должна своевременно и точно характеризовать экономическое и социально-психологическое состояние коллектива организации (предприятия, фирмы, объединения) и обеспечивать принятие решений;
повышение гибкости и оперативности решения вопросов, связанных с изменениями в производственно-экономической и социально-психологической сферах;
необходимость анализа всех без исключения вариантов решения (соответственно всех явлений, процессов, событий в их динамике, во взаимосвязи и взаимообусловленности);
определение степени воздействия на эффективность всего комплекса факторов, влияющих на деятельность организации;
использование для анализа данных оперативного, бухгалтерского и статистического учета.
После того как сформулирована проблема, осуществляют более полный сбор и анализ информации. В нее должны входить сведения, на основании которых можно принимать управленческие решения. Большое внимание при этом уделяется изучению директивных документов и указаний вышестоящих организаций, достижениям современной науки и практики в данной области.
Степень свободы органа управления при выявлении; формулировке и решении проблемы находится в прямой зависимости от достоверности и полноты информации. Это особенно важно при рассмотрении процесса принятия решения как классической философско-психологической проблемы, связанной с интеллектуальной деятельностью руководителя, условиями детерминизма, свободы и необходимости, сознательным анализом ситуации (в импульсивном, эмоциональном поведении акт принятия решения отсутствует). Чем полнее исследована проблема, определеннее значимость фактов и адекватнее выводы, характеризующие сущность законов и закономерностей, взаимосвязь суждений и действий, тем более детерминировано и однозначно принятие решения. Степень исследования проблемы существенно влияет на прогнозирование последствий, на обоснованность выбора вариантов решения и критерия его оценки.
Предварительная оценка промежуточных и конечных результатов и выбор критериев их оценки - следующие этапы процесса принятия управленческого решения. Критерии оценки эффективности необходимы для того, чтобы обеспечить сопоставимость различных вариантов решения данной проблемы и помочь выбрать оптимальное управленческое решение. Они должны иметь количественное выражение, наиболее полно отражать результаты реализации принятых управленческих решений, быть простыми, понятными и конкретными. Практика показывает, что правильно выбранные критерии оценки эффективности обусловливают четкость и ясность решения проблемы.
Далее разрабатываются возможные варианты решения. Целесообразно иметь не более 5 и не менее 3 вариантов, поскольку в большем количестве сложно разобраться, а два могут быть крайностями.
Выбор оптимального варианта - один из этапов принятия решения. При этом каждый вариант тщательно изучается. В вари- анты вводят дополнительные критерии: времени, эффективности, степени реальности. Заключительным этапом принятия решения является его согласование и утверждение.
В концепции принятия решений ведущая роль отводится субъекту управления (менеджеру). При всей важности технические средства и экономико-математические методы рассматриваются как вспомогательный инструмент. Принятие решений- это не только наука, но и искусство. Если научный подход базируется на закономерностях развития общества, то искусство принятия решений связано со способностью менеджера синтезировать и обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения на основе собственной высокой культуры с учетом ценностей и традиций конкретной организации. Искусство как творческая способность личности менеджера в определении путей решения проблем неповторимо и этим оно отличается от науки.
6.4. Менеджер в процессе принятия и реализации решения
В процессе принятия и реализации управленческого решения, как уже отмечалось, ведущее и организующее место принадлежит менеджеру (руководителю). Он же имеет приоритет при определении проблемы и принятии окончательного решения. Это предопределяет его ответственность за организацию, эффективность и качество работы в процессе сбора информации, подготовки и принятия решения независимо от того, как - коллегиально или единолично - принимается управленческое решение. Индивидуально формулируя цель, уточняя задачи и определяя требования и критерии оценки решений, менеджер придает целенаправленный характер сбору, обработке и анализу информации, разработке различных вариантов решений и их обоснований. В этом проявляется его определяющая роль по отношению к процессу принятия решения в целом. Менеджер исполняет основную работу по обеспечению кооперации труда специалистов, осуществляемую на базе его предметного разделения.
Он координирует и направляет деятельность отдельных групп специалистов с целью приведения частных задач к общему решению.
Менеджер непосредственно организует коллективный труд при разрешении сложных проблем. Он формирует специализированные подразделения для сбора, обработки и передачи ин- формации, проведения системного анализа и оптимизации решений современными методами с использованием ЭВМ. Для совместной работы по выработке и реализации решений менеджер создает специальные комиссии, советы, привлекает экспертов, созывает совещания. Он организует работу по привлечению трудящихся к управлению производством с помощью коллективных форм принятия решений в общественных организациях.
Особое место менеджер занимает в реализации принятых решений. Деятельность, связанная с их исполнением и осуществлением контроля, сводится в целом к организации управления, а в частности - к эффективному использованию методов целенаправленного воздействия для достижения результатов.
Менеджер отвечает за правильный подбор исполнителей, своевременное ознакомление с предстоящей работой, стимулирование их труда и развитие творческой инициативы, за создание системы персональной ответственности и действенного контроля за соблюдением выполнения работы и требований к ее качеству.
Чтобы активно участвовать в процессе принятия решения, менеджер должен обладать определенными умениями и навыками. Перечислим основные из них, сгруппированные по характеру выполняемых операций и функций:
умение рационально использовать информацию, выделять в ее потоке сигналы о возникновении проблемы, четко формулировать задания на получение дополнительных сведений, работать с документами;
умение системно анализировать ситуацию, выделять и формулировать проблемы, учитывать внутренние и внешние факторы, влияющие на ее развитие, проводить ревизию системы, определять ее эффективность, выбирать из массы идей самые важные, отличать решения, которые можно реально осуществить;
умение ставить цель и принимать решение, расчленять общую цель на частные, уточнять задачи для себя и подчиненных, представлять себе управляемую систему в целом, формулировать требования, общие и частные ограничения, критерии применительно к конкретной задаче, отличать задачи и решения оперативные, календарные и перспективные, учитывать реальную обстановку для осуществления решения, выбирать исполнителей и назначать объективно необходимые сроки исполнения;
умение организовывать процессы подготовки и принятия решения, координировать их, освобождать от нехарактерных операций, передавая их техническим исполнителям и специалистам, максимально полно использовать знания и опыт специалистов разного профиля, коллективное мышление, выявлять рассогласование частных и общих целей, вызвать у коллектива интерес к проблеме, творческий энтузиазм и инициативу при ее решении;
умение эффективно использовать научные достижения и передовой опыт, видеть ситуацию в развитии, чувствовать новое, обладать достаточной смелостью и оптимизмом при принятии решении, маневрировать ресурсами, учитывать и использовать настроение людей, создавать необходимый социально- психологический климат для успешного решения задач.
Развитие профессиональных умений и навыков менеджера, связанных с принятием решений, имеет особое значение. Одним из основных методов формирования способности принимать решения является анализ управленческих ситуаций, позволяющих на основе изучения проблем частного характера прийти к общим выводам, применимым к аналогичным ситуациям.
ВЫВОДЫ
1. Управленческое решение - это основной продукт труда менеджера, связанный с его целенаправленной деятельностью.
2. Решения подразделяются на единоличные, коллективные и коллегиальные.
3. Управленческие решения классифицируются по различным критериям: содержанию, значению в достижении цели, масштабам воздействия, жесткости регламентации и др.
4. Управленческие решения должны отвечать ряду требований, основными из которых являются: обоснованность, своевременность, реальность, адресность, непротиворечивость и правомерность.
5. Процесс принятия решений имеет следующие этапы: ознакомление и оценка ситуации; выявление и формулировка проблем: определение главной задачи деятельности, выбор и обоснование критериев оценки эффективности, разработка вариантов решения и обоснование наиболее оптимального из них.
6. Для разработки решений важно использовать системный и ситуационный подходы, иметь конкретную цель, достаточную и достоверную информацию, уметь прогнозировать и оценивать последствия результатов решения.
7. В принятии и реализации управленческого решения ведущая, организующая роль принадлежит менеджеру. Он должен обладать соответствующими знаниями, умениями и навыками.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Дайте понятие управленческого решения.
2. Охарактеризуйте виды управленческих решений.
3. Назовите основные стадии процесса подготовки и принятия управленческих решений.
4. Укажите факторы эффективности принимаемых решений
5. Назовите требования, предъявляемые к управленческим решениям.
6. Покажите место менеджера в процессе подготовки и принятия управленческого решения.
7. Охарактеризуйте знания, умения и навыки, необходимые менеджеру для принятия обоснованных решений.
Глава 7
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Ознакомившись с содержанием данной главы, Вы узнаете: при помощи каких методов осуществляется управленческая деятельность; каковы наиболее характерные черты организационно-распорядительных методов управления; что представляют собой экономические методы управления и каковы их разновидности; каковы условия эффективности применения социально- психологических методов управления; что представляет собой личность как объект управления; что такое мотивация, какие ее виды и способы существуют.
7.1. Классификации методов управлении
Как ранее было показано, специфику управленческой деятельности характеризует множество различных видов целенаправленного воздействия: формальное и неформальное, прямое и опосредованное, явное и неявное (скрытое), жесткое и мягкое, принуждающее и мотивирующее. Для достижения целей организации в практике управления одновременно применяют различные виды воздействия и их сочетания, реализуемые в системе методов управления.
МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ - это совокупность приемов и способов воздействия на коллектив или личность для достижения поставленных организацией целей.
Система методов управления включает в себя способы и приемы, с помощью которых органы управления, руководители и специалисты выполняют закрепленные за ними функции для достижения поставленных целей. Методы управления призваны обеспечить высокую эффективность и слаженность работы коллектива, способствовать максимальному развитию их творческой инициативы.
В современных условиях, когда интеллектуальные компоненты любого вида деятельности преобладают над другими его составляющими, важно побудить работать не только физически, но и умственно, поскольку никакими административно- командными средствами нельзя принудить человека мыслить и действовать, если он этого не хочет. Принуждение не есть управление.
Проблема эффективности управления организацией состоит в том, чтобы с максимальной выгодой направить подчиненных на достижение целей предприятия, выполнение функции управления путем определения норм поведения, реагируя на нужды людей и защищая их интересы. Влияние на подчиненных составляет основу управления. Общая задача органа управления любого уровня заключается в достижении целей совместной деятельности путем умножения его творческого, интеллектуального потенциала коллективными усилиями подчиненных. Важно при этом установить адекватное отношение с вышестоящими органами управления и другими участниками трудовых и управленческих процессов.
Характеризуя методы управления, важно показать их направленность, содержание и организационную форму: направленность методов управления ориентирована на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. Содержание- это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма - это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть непосредственное или косвенное, формальное или неформальное, принуждающее или мотивирующее воз- действие.
В зависимости от содержания, направленности и организационной формы выделяют три группы методов управления (табл. 7.1).
При анализе методов управления особое внимание следует уделять правовому аспекту. По содержанию, направленности и организационной форме применяемые методы управления должны соответствовать действующему законодательству. Право воздействует на хозяйственные процессы путем установления юридических норм и законов.
Управление экономикой эффективно лишь в том случае, когда система методов носит комплексный характер и ориентирована на удовлетворение интересов как отдельных работников, так и трудовых коллективов в целом.
7.2. Организационно-распорядительные методы управления
Организационные отношения можно определить как связи, устанавливаемые между людьми по поводу распределения и формального закрепления совместной деятельности. Эти отношения существуют объективно и отражают процессы разделения и кооперации труда. В реальной действительности они проявляются как обязанность личности перед коллективом выполнять определенный вид деятельности, являющейся частью совместного труда. В связи с этим организационно-распорядительные методы управления можно определить как отношения прямого воздействия, основанные на использовании объективных организационных связей людей, их потребности к определенной организации. Понятие "организационно-распорядительные методы управления" шире понятия "административные методы управления", так как первые включают изучение организационных воздействий в самых различных формах их проявления (схема 7. 1).
Основными являются следующие средства организационно-распорядительного воздействия: регламент, норма, инструкция, дисциплинарные требования, ответственность, полномочия. Из них можно выделить три группы организационно- распорядительных методов: организационно-регламентирующего воздействия, распорядительного и дисциплинарного воздействия [42]
Методы организационно-регламентирующего воздействия представляют собой долговременное закрепление организационных связей в системе, что служит базой управления. Способы организационно-регламентирующего воздействия включают регламентирование, нормирование и инструктирование, с помощью которых регулируется деятельность органов управления и исполнителей.
Регламентирование - достаточно жесткий способ прямого воздействия, заключающийся в разработке и внедрении организационных положений, обязательных для исполнения. Таковыми могут быть документы организационного характера: Гражданский кодекс Российской Федерации; документы, определяющие и устанавливающие внутренний порядок деятельности, организационный статус, задачи, функции и полномочия различных органов управления; положение о линейных и функциональных подразделениях. К ним также могут быть отнесены типовые структуры и документы должностного регламентирования (штатное расписание, должностные инструкции). Все эти документы являются организационной основой управления, стабилизируют и направляют его.
Так, Гражданский кодекс Российской Федерации определяет общие правовые, экономические и социальные основы создания хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, акционерных обществ в условиях многообразия форм собственности и особенностей их деятельности, регламентирует права и ответственность субъектов предпринимательства, определяет меру государственной защиты, поддержки и регулирования.
Положение о функциональных службах регламентирует основные задачи отделов, их штаты, структуру, взаимоотношения с другими подразделениями, определяет права и ответственность.
В должностную инструкцию включают следующие разделы.
1. Общие положения
1. Подчиняется и освобождается приказом по представлению.
2. Служебные связи по линии подчинения и исполнения:
подчиняется непосредственно...
дает указания по работе...
ему подчиняется.
3. Основная задача
2. Обязанности
1. По организации производственного процесса.
2. По организации труда.
3....
3. Ответственность
4. Взаимосвязи по службе
1. Получает сведения: от кого и какие... Срок.
2. Дает сведения: кому и какие... Срок.
5. Права
1. По организации производства и труда.
2. По применению мер поощрения.
3. По применению мер взыскания.
6. Поощрения и взыскания, которые могут быть применены к данному специалисту
1. Поощрения.
2. Взыскания.
Структура управления предприятием может быть определена следующим составом самостоятельных звеньев, их взаимосвязями и соподчиненностью (схема 7.2).
Нормирование - метод организационно-стабилизирующего воздействия, благодаря которому устанавливаются нормативы, определяющие верхний и нижний пределы деятельности (нормативы времени, численности, выработки, соотносительности, величины).
Главная задача использования нормативов в управлении- правильно ответить на вопрос о затратах труда на те или иные виды деятельности при данном методе организационного воздействия.
Инструктирование - способ организационного воздействия - включает ознакомление с условиями труда, задачами, стоящими перед коллективом, предполагаемыми трудностями, а так- же содержит предостережения от возможных ошибок и советы по выполнению работ.
Инструктирование осуществляется в форме методической и информационной помощи, оказываемой по радио, телефону, путем личных или коллективных контактов, оно может принимать и наглядную форму. Таким образом, организационно- регламентирующее воздействие сводится к установлению состава элементов и устойчивых организационных связей между ними путем закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями.
Методы распорядительного воздействия характеризуют динамику управления на основе использования установленных и закрепленных в системе организационных связей и их частичного регулирования при изменении условий деятельности. Базируются данные методы на таких рычагах организационного воздействия, как полномочия, ответственность. Методы распорядительного воздействия используются для решения проблем, не вписывающихся в установленные регламентационными актами границы.
К видам распорядительного воздействия относятся директивы, постановления, приказы, указания, распоряжения, резолюции, которые могут быть устными или оформленными в виде документов. Документальная форма способствует лучшему учету и контролю за использованием распоряжений, устная же отличается большей оперативностью.
Распорядительные методы чаще всего применяются для согласования и координации деятельности участников совместного труда по выполнению поставленных задач в условиях текущей производственно-хозяйственной деятельности. Методы дисциплинарного воздействия служат для поддержания стабильности организационных связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности за определенную деятельность. Их задача - установление ответственности за выполнение всех видов работ и её практическая реализация. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Правильное сочетание разных видов ответственности является определяющим фактором эффективного применения методов дисциплинарного воздействия. Все три группы организационно-распорядительных методов находятся во взаимодействии, дополняют друг друга и нуждаются в постоянном согласовании.
Важной проблемой использования организационных методов является их взаимное соответствие. Правильный выбор организационно-распорядительных методов определяется целями и характером решаемых задач, реальными взаимодействиями интересов, сложившихся в коллективе, степенью восприимчивости объекта (личности, коллектива) к тому или иному методу.
7.3. Экономические методы управления
Экономические методы представляют собой воздействия на участников производственно-хозяйственной деятельности, основанные на экономических отношениях и материальных интересах работников в коллективе в процессе их совместного труда при использовании товарно-денежных отношений.
Систему экономических методов составляют методы государственного управления экономикой, самонастройки организации на ее эффективность и методы экономического стимулы ванна (схема 7.3).
В основу методов государственного регулирования экономики положены государственные программы, налогообложение, финансово-кредитная и банковская системы, трудовое законодательство, ценовые ограничения, противомонопольные меры. С помощью этих составляющих экономического механизма формируются такие условия, когда выгодное принимается, убыточное отвергается. Кто больше и лучше работает, тот больше потребляет. При этом право свободного выбора хозяйственно партнеров, структуры производства и потребления регламентируется экономической эффективностью и доходами, более полным использованием механизма стоимости и товарно-денежных отношений. На практике это находит воплощение в значительно повышении роли денег, кредита, банков, распорядительной и налоговой систем, цен.
Метод самонастройки организации на ее эффективной базируется на самоорганизации организаций, свободном ценообразовании в условиях рыночной экономики, самостоятельном распределении и перераспределении дохода и прибыли, возможностях использования финансово-кредитных рычагов и механизма конкуренции.
Гражданским кодексом Российской Федерации организациям гарантированы широкие права по управлению в условиях деятельности. Организация вправе по собственной инициативе принимать любые решения, не противоречащие законодательству. Если раньше действовал принцип запретительный: запрещено все, что прямо не разрешено, то теперь - принцип разрешительный, прямо противоположный: разрешено все, что прямо не запрещено. Это создает благоприятную почву для самостоятельности и инициативы, предприимчивости и разумного риска. Вместе с тем теперь государство не отвечает по обязательствам предприятия, так же как и предприятие по обязательствам государства и других предприятий и организаций.
Получение прибыли на современном этапе позволяет судить о том, нужную ли для общества работу делает данное предприятие (нужную - будет прибыль, ненужную - нет), эффективно и экономично ли его производство. Чтобы обеспечить себе прибыль, предприятие в соответствии с требованиями рынка само заинтересовано повышать качество продукции и услуг, снижать затраты, наращивать производительность труда, совершенствовать оборудование и приемы работы. Одновременно с этим финансовая самостоятельность предприятия возлагает на его коллектив высокое чувство ответственности, ибо он может потерять деньги, имущество, работу. Методы экономического стимулирования направлены на удовлетворение важных, насущных интересов работника и трудового коллектива. Основу экономического стимулирования составляет формирование доходов каждого работника в зависимости от его вклада в конечные результаты организации. Сейчас, когда нет единого подхода к организации заработной платы, возникла необходимость в создании единой тарифной системы, единых тарифных условий для предприятий независимо от форм собственности.
Денежный заработок необходимо поставить в прямую зависимость от результатов работы - количественного и, особенно, качественного. Должен действовать простой, понятный и справедливый принцип: во сколько раз больше и лучше сделал, во столько раз больше получил. Искусство управления заключается в формировании заработной платы таким образом, чтобы конечная цель организации была достигнута при наибольшей заинтересованности в ней всех работающих. При этом стимулирование, оплата труда должны проводиться открыто, демократично, в условиях полной гласности и, что весьма важно, быть обоснованными и понятными работнику.
7.4. Социально-психологические методы управления
Среди методов управления особое место занимают социально-психологические методы, направленные на создание в трудовых коллективах благоприятного и устойчивого морально- психологического климата, способствующего наиболее эффективному решению поставленных задач.
Признаками благоприятного социально-психологического климата в коллективе принято считать: непринужденную атмосферу общения; свободное обсуждение различных вопросов; понимание целей коллективной деятельности; в случае разногласий - обсуждение, в ходе которого вырабатывается общая точка зрения, превращающаяся в групповую норму; принятие решений в "рабочем порядке", без предварительного обсуждения и голосования; отсутствие явных или скрытых выпадов при высказывании критических замечаний. Как следствие этого - благоприятный социально-психологический климат, характеризующийся незначительной текучестью кадров.
Суть рассматриваемых методов управления сводится к воздействию на коллектив или личность с помощью логических и социально-психологических приемов в целях превращения задания в осознанную внутреннюю потребность. Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, важно максимально учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание биологической природы и внутреннего мира личности помогает подбирать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.
Исходными положениями этих методов служат также выявление и учет психологических особенностей каждого члена организации, а также поведение коллектива в целом. Эта работа требует постоянного внимания как со стороны менеджера, так и со стороны социологов и психологов. Здесь могут быть использованы такие способы анализа, как анкетирование, тестирование, хронометраж, наблюдения, вопросы, интервью.
Важнейшими средствами социально-психологических методов управления являются изучение, направленное на формирование мотивов трудовой деятельности работников, и учет их на практике. В связи с этим важно учитывать основные аспекты механизма развития личности, межличностных отношений и закономерности формирования у работников ценностных ориентиров.
Характеризуя личность как объект социального управления, следует сказать, что из огромного числа черт и признаков человека, известных психологической науке, можно выделить такие, как мотивы трудовой деятельности, его жизненная позиция, преобладающие формы общения с коллективом, потребности, общие черты характера, темперамент и др. (схема 7.4).
Мотивы трудовой деятельности личности выражают ее отношение к труду, средствам труда, историческим и культурным памятникам, природе, к себе и другим людям. В ряду стимулов и мотивов трудовой деятельности могут быть выделены следующие:
заработок как признание трудового вклада и средство удовлетворения многосторонних потребностей;
содержание труда и, прежде всего, наличие в нем творческого начала;
возможность продвижения;
удовлетворение социально-бытовых потребностей.
Важнейшим интегральным признаком личности, характеризующим ее отношение к обществу в целом, коллективу, товарищам по работе, является жизненная позиция. Позиция социальной активности отличается такими качествами, как коллективизм, чувство высокой ответственности при осуществлении своей деятельности, которые сочетаются с большой энергией и работоспособностью. Позиция социальной инертности характеризуется тем, что личная добросовестность в работе не всегда сочетается с про- явлением интереса к результатам труда коллектива в целом. Резистентные подчиненные выделяются тем, что они постоянно в той или иной форме оказывают сопротивление, пытаются либо уклониться от выполнения работы, либо убеждают руководителя в том, что нет необходимости ее выполнять. В данном случае важно выявить причины такого поведения подчиненного. Кроме рассмотренных оценок, используемых в социальной психологии, необходимо учитывать формы взаимоотношений личности и группы людей, иначе говоря, степень согласия личности с групповым мнением. Здесь выделяют следующие формы взаимоотношений: действительное принятие личностью норм коллектива, согласие с ними, т.е. коллективизм; противопоставление личности коллективу, преувеличенное самомнение; полное неприятие норм и ценностей коллектива, т.е. негативизм.
Успешному использованию в практике менеджмента социально-психологических методов во многом способствует своевременный учет потребностей работников, которые служат основой формирования интересов и ценностей личности. При этом важно учитывать потребности в соответствии с их расположением, иерархической последовательностью. В наибольшей степени этому требованию отвечает широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, которая включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:
1. Люди постоянно испытывают какие-то потребности: физиологические или психологические недостатки чего-либо.
2. Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
3. Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.
4. Потребности побуждают человека к действиям, когда они не удовлетворены. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
5. По мере удовлетворения одной потребности на ее место выдвигается другая неудовлетворенная потребность.
6. Одновременно человек ощущает несколько различных взаимосвязанных потребностей.
7. Потребности более низкого уровня требуют первостепенного удовлетворения.
8. Активно воздействовать на человека потребности более высокого уровня начинают после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.
9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены значительно большим числом способов, чем все остальные.
А.Маслоу выделяет 5 следующих групп потребностей (схема 7. 5).
Первичные потребности (физиологические и безопасности) и вторичные (социальные, потребности уважения и самовыражения) последовательно связаны не очень жестко. Связь эта варьируется, и необходима лишь определенная степень удовлетворения предыдущих потребностей, чтобы опираться на более высокие потребности.
При этом важно обратить внимание на то, что потребности высшего порядка - это потребности, связанные с деятельностью человека в группе, его признанием, отношением к нему. Это потребности, связанные с культурной и социальной средой человека. Поэтому максимальный успех организации может быть обеспечен только при создании условий, когда люди получают удовлетворение от совместной деятельности, ощущают атмосферу команды, общей целеустремленности, социальной активности.
Совокупность возможных средств мотивации может быть основа и на использовании теорий МакКлелланда, Ф.Герцберга, Л.Портера и Э.Лоулера, которые основываются на других группах потребностей и сводятся к выводу о том, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению потребностей и способствует повышению результативности труда.
Знание особенностей характера и темперамента человека также позволяет нацелить его поведение в нужном для коллектива направлении.
Социально-психологические методы воздействия на коллективы и личность включают в себя методы управления социально-массовыми процессами, группами людей, внутригрупповыми явлениями и процессами, индивидуально-личностным поведением (схема 7.6).
ВЫВОДЫ
1. Специфика управленческой деятельности характеризуется множеством различных видов целенаправленного воздействия, реализуемых в системе методов управления.
2. Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на коллектив или личность для достижения поставленных организацией целей.
3. В зависимости от направленности, содержания и организационной формы выделяют три группы методов управления: организационно-распорядительные, экономически и социально- психологические.
4. Организационно-распорядительные методы основаны на использовании объективных организационных отношений между людьми, их потребности в упорядоченной деятельности и дисциплине.
5. Организационно-распорядительные методы реализуются в форме организационно-регламентирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействий.
6. Экономические методы представляют собой способы воздействия, основанные на использовании экономических, материальных интересов работников.
7. Система экономических методов управления включает в себя методы государственного регулирования, самонастройки организации на ее эффективность и экономическое стимулирование.
8. Социально-психологические методы направлены на создание в трудовых коллективах благоприятного и устойчивого морально-психологического климата, способствующего наиболее эффективному решению поставленных организацией задач.
9. Исходными положениями социально-психологических методов служат выявление и учет особенностей личности подчиненного как объекта управления.
10. Успешному использованию социально- психологических методов воздействия во многом способствует своевременный учет потребностей работников, обусловливающий формирование интересов и ценностей личности.
11. Всю совокупность потребностей человека необходимо учитывать в соответствии с их иерархической последовательностью: первичные потребности (физиологические и безопасности) и вторичные потребности (социальные, потребности уважения и потребности самовыражения).
12. Потребности высшего порядка характеризуют деятельность человека в группе, его признание, отношение к нему. Это потребности, связанные с культурой и социальной средой человека. Отсюда вытекает важность создания в организации условий, обеспечивающих удовлетворение от совместной деятельности людей, ощущения атмосферы команды.
13 Социально-психологические методы воздействия на коллектив или личность включают в себя методы управления социально-массовыми процессами, группами людей, внутригрупповыми явлениями и индивидуально-личностным поведением.
14. Наибольший эффект в управлении может быть получен при комплексном использовании всех рассмотренных методов управления.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Охарактеризуйте систему методов управления и покажите их роль в системе менеджмента.
2. Дайте понятие сущности организационно- распорядительных методов управления.
3. Раскройте содержание экономических методов управления.
4. Покажите роль и значение социально-психологических методов управления.
5. Дайте характеристику личности как объекта управления
6. Опишите концепцию иерархии потребностей А.Маслоу.
7. Укажите, в чем состоит отличие первичных потребностей от вторичных и как это проявляется на способах их удовлетворения.
8. Охарактеризуйте социально-психологические методы управления.