Раздел II

 

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

И ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Глава 4

ОРГАНИЗАЦИЯ И СРЕДСТВА

ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

4.1. Предприятие как объект управления

 

Нововведения в теории и практике менеджмента, изменение функ­ций системы управления являются определяющим условием перехо­да к модернизации информационных систем. Прогресс в области ком­пьютерных систем обработки данных, сетевых технологий, разработ­ка стандартов и интерфейсов интеграции данных и приложений обеспечивают реализацию и экономическую эффективность инфор­мационных технологий управления. Под корпоративной информаци­онной системой понимается система, реализующая информационные технологии для применения эффективных методов управления пред­приятием масштаба корпорации. Характерными чертами КИС явля­ются:

• открытая архитектура построения;

• распределенная система обработки данных;

• развитая коммуникационная подсеть (интрасеть);

• многоплатформенность приложений и БД;

• новые информационные технологии корпоративного типа. Создание КИС обусловлено потребностью системы управления

предприятием в реализации новых информационных технологий уп­равления.

Аналитическая компания «Gartner Group» выделила следующие показатели, характеризующие тенденции развития экономики пред­приятий (табл. 4.1).

 

 

 

В рыночных условиях «выживают» предприятия, обладающие финан­совой устойчивостью, ведущие бизнес в национальном и мировом масш­табах. Корпорации и акционерные общества являются наиболее распро­страненными представителями бизнесструктур. Корпорация — форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая:

• долевую собственность;

• юридический статус;

• сосредоточение функций управления в руках профессиональных управляющих — менеджеров, работающих по найму.

Преимущества корпораций заключены: в неограниченных возмож­ностях привлечения капитала; разделении прав акционеров на иму­щественные и личные; возможности привлечения профессиональных специалистов для управления — менеджеров; стабильности функцио­нирования корпорации.                                

Достаточно часто наряду с термином «предприятие» используют термин «фирма», под которым понимают объединение нескольких пред­приятий для эффективного использования их ресурсов при производ­стве товаров или услуг. Существуют различные экономические теории, описывающие поведение фирмы с точки зрения максимизации:

• прибыли (дохода);

• объемов продаж и дохода (заработная плата менеджеров зависит от объемов продаж);

• роста фирмы (выгодно как менеджерам, так и акционерам), иду­щего в двух направлениях:

• концентрации производства и капитала (осуществляется допол­нительная эмиссия акций, привлечение заемных средств, использова­ние части прибыли предыдущего периода и др.);

• изменения состава и организационной структуры управления за счет добровольного слияния нескольких предприятий (компаний), поглощения одной фирмой другой (например, при покупке конт­рольного пакета акций).

В результате слияния или разделения фирм создаются новые ин­тегрированные структуры фирм:

• с горизонтальной интеграцией — объединение предприятий од­ной отрасли;

• с вертикальной интеграцией — объединение предприятий одного производственного процесса, относящихся к разным отраслям.

Деятельность фирм согласуется с принятой стратегией, которая мо­жет носить оборонительный (иначе — пассивный) характер — ориента­ция на конкурентов, поддержание среднего уровня развития, наступа­тельный (или активный) характер — курс на нововведения. Ошибки в стратегии фирмы ведут к ее банкротству. Для погашения долгов фир­мы-банкрота ее имущество либо распродается на торгах, либо выкупа­ется работниками. Чтобы поддержать деятельность фирмы-банкрота, осуществляют ее санацию — проводят мероприятия по улучшению фи­нансового положения, повышения конкурентоспособности продукции, работ и услуг. Деятельность корпораций имеет ряд характерных черт:

• расширение (диверсификация) видов экономической деятельно­сти корпораций;

• рост масштабов и объемов ресурсов, вовлеченных в экономичес­кую деятельность;

• увеличение численности работающих;

• расширение географии фирм-корпораций (распределение орга­низационных единиц предприятий);

• учет внешней экономической среды (нормативно-правовой базы, инфраструктуры рынка, конкуренции и др.) при разработке страте­гии деятельности фирмы;

• применение информационных технологий управления.

 

4.2. Роль и место информационных технологий в управлении предприятием

 

 Информационные технологии управления неуклонно развиваются в соответствии с требованиями системы, применяемыми методами управления, прогрессом в области информатики и вычислительной техники. В системах управления предприятиями применяют различные методы управления, основанные на конкретных алгоритмах подготовки и принятия управленческих решений с использованием информационных технологий.

Методы управления формализованы в виде стандартов управления, которые являются основой разработки функциональной структуры ИС (организационно-экономической подсистемы):

1. Планирование потребности в материалах (Material Requirement Planning - MRP I).

2.  Планирование потребности в производственных мощностях (Capacity Resource Planning — CRP).

3. Замкнутый цикл планирования материальных ресурсов (CL MPR).

4.  Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning - MRP II).

5. Производство на мировом уровне (World Class Manufacturing — WCM).

6. Планирование ресурсов предприятия (MRP II & FRP (Finance Resource Planning), Enterprise Resource Planning — ERP I).

7. Оптимизации управления ресурсами (ERP II).

8. Менеджмент как сотрудничество (Customer Relationship Manage­ment — CRM, Customer Synchronized Relationship Management — СSRM) и др .

 

4.2.1. Планирование потребности в материалах (MRP I)

 

Метод планирования потребности в материалах (MRP I) предпо­лагает решение следующего комплекса управленческих задач:

• формирование календарного плана-графика снабжения сырьем, материалами и комплектующими;

• управление складским хозяйством;

• учет оборотных средств (запасов материалов).

Состав автоматизированных функций системы управления MRP-систем представлен на рис. 4.1.                                       

 

 

 

 

Для планирования потребности  в материалах используют следую­щие входные данные:

• о независимом спросе на готовые изделия, полуфабрикаты и зап­части, продаваемые на сторону. Информация представлена в виде про­гноза продаж и заказов покупателей;

• запасах товарно-материальных ценностей на складе (остатки гото­вой продукции, незавершенное производство, запасы сырья и материалов);

• конструкторском составе изделий и технологических нормах рас­хода сырья, материалов и компонентов на единицу готовой продук­ции (Bill of Material - BOM);

• об открытых заказах на поставку материалов, производственных заказах на изготовление изделий («открытый заказ» — находится в ста­дии исполнения).

Чем сложнее структура выпускаемых готовых изделий, тем более жесткие требования к полноте и точности описания ВОМ. В резуль­тате планирования потребности в материалах формируются:

• плановые заказы (planned orders) — в них определены размер за­каза, дата запуска и дата выполнения заказа;

• рекомендации — действия, которые необходимы для устранения проблем с запасами. Эти рекомендации придают характер системы поддержки принятия решений (примеры рекомендаций: «переплани­ровать заказ», «отменить заказ», «запустить заказ»).

Рассчитываемый объем запасов должен покрывать производствен­ные и непроизводственные нужды, поддерживать необходимый уро­вень страхового запаса, который создается для обеспечения ритмично­сти производства и сбыта готовой продукции. Система MRP обеспечи­вает формирование сводных отчетов для реализации функций контроля и анализа поставок материалов и имеет следующие преимущества:

• возможность оптимизации (синхронизации) времени поступления материалов и выпуска (сбыта) продукции;

• снижение уровня складских запасов;

• более точная информация для производственного учета.

База данных содержит большой объем конструкторской информа­ции, а также учетные сведения о состоянии складов и ходе процесса производства готовой продукции.

Недостатком метода MRP является учет ограниченного перечня производственных факторов (так, в расчетных моделях и алгоритмах не учитываются реальные производственные мощности, состояние тру­довых и финансовых ресурсов предприятия). Поскольку при планиро­вании объем производственных ресурсов считается не ограниченным, MRP-системы не гарантируют обязательность выполнения сформированного плана. Кроме того, не производятся вариантные расчеты пла­новой потребности в материалах, и поэтому анализ типа «Что если?» невозможен в принципе. Как правило, ИС, обеспечивающие данный метод управления, являются системами централизованной обработки данных, в которых используется пакетный режим обработки данных.

 

4.2.2. Планирование потребности в производственных

 мощностях (CRP)

 

Метод планирования потребности в производственных мощностях (CRP) нацелен на улучшение использования производственных мощ­ностей рабочих центров (оборудования, поточных линий, бригад ра­бочих и т.п.). Система выполняет планирование и балансировку заг­рузки рабочих центров с учетом ресурсных ограничений и планов вы­пуска готовой продукции. На рис. 4.2 приведена функциональная Структура CRP-систем. Планирование потребности в производствен­ных мощностях осуществляется по каждому виду продукции, вклю­ченного в главный календарный план. При планировании учитывает­ся последовательность выполнения технологических операций изго­товления продукции на рабочих центрах.

 

 

Для каждого рабочего центра рассчитывается плановая загрузка, учи­тывается ограничение производственной мощности, выдается сообщение обо всех расхождениях между их плановой потребностью (загрузкой) и имеющейся мощностью. Это позволяет своевременно предпринимать регулирующие действия, направленные на выравнивание загрузки рабо­чих центров за счет перераспределения потоков операций или, в крайнем случае, за счет изменения производственной программы. При этом системы CRP не обеспечивают оптимизацию загрузки рабочих центров, остав­ляя эту интеллектуальную процедуру человеку. В результате получается производственная программа, которая соответствует реальным возмож­ностям загрузки рабочих центров — производственным мощностям. Эта производственная программа становится основной для планирования материальных потребностей в MRP-системе.

Для планирования потребности производственных мощностей ис­пользуют исходные данные:

• календарного плана производства (сведения о производственных заказах);

• о рабочих центрах (состав, рабочий календарь, производственная мощность рабочих центров);

• о технологических маршрутах изготовления готовой продукции.

Типовая структура информационной базы, поддерживаемая боль­шинством программных продуктов ИС класса CRP, приведена на рис. 4.3. Недостатком CRP-систем является учет ограниченного переч­ня производственных факторов, а также отсутствие средств модели­рования и оптимизации загрузки рабочих центров.

 

 

Информационные системы классов CRP/MRP обеспечивают реа­лизацию функций управления в направлении «сверху вниз», без учета обратной связи, а также решение функциональных задач планирова­ния потребностей в материалах и производственных мощностях.

Такие функции управления, как бизнес-планирование, планирование продаж, планирование производства, разработка главного календарного плана производства, оказались не охваченными ИС классов MRP/CRP.

 

4.2.3. Замкнутый цикл планирования потребностей материальных ресурсов (CL MRP)

 

В конце 1970-х гг. появился метод замкнутого цикла MRP (CL MPR), являющийся дальнейшим развитием метода планирования потребно­стей в материальных ресурсах. Основная идея нового метода — налаживание обратных связей, обеспечивающих отслеживание текущего состояния, поддержание мониторинга выполнения плана снабжения и производства. В результате применения нового метода значительно повышен уровень достоверности и точности плановых показателей. Дополнительно к системе MRP новый метод позволил автоматизиро­вать функции управления:

• укрупненное технико-экономическое производственное планиро­вание;

• разработку главного календарного плана производства;

• планирование потребности в производственных ресурсах (мощ­ностях).

После завершения фазы укрупненного планирования система зам­кнутого цикла MRP поддерживает фазы детального планирования и учета выполнения планов:

• формирование подробных графиков выпуска готовой продукции, поставок сырья, материалов и комплектующих для поставщиков;

 • учет входного/выходного материального потока;

• диспетчирование хода производства и поставок;

• составление отчетности о предполагаемом отставании от графи­ков выпуска, графиков поставок и т.д.

Дополнительные функции обеспечивают обратную связь, гиб­кость планирования с учетом внешних экономических факторов (уровень спроса, состояние открытых заказов, движение материаль­ного потока и т.п.). В процесс управления вовлечены бизнес-про­цессы, которые связаны со снабжением и производством, хотя биз­нес-процессы сбыта или продаж и финансового учета при этом не рассматриваются.

 

4.2.4. Планирование ресурсов производства (VIRP II)

 

Планирование ресурсов производства (MRPII) является усовершен­ствованным методом планирования всех видов ресурсов предприятия, продолжением и расширением замкнутого цикла MRP. Важнейшая ус­тановка стандарта MRP II — обеспечение руководящего персонала не­обходимой информацией для принятия управленческих решений.

Система MRP II обеспечивает поддержку следующих функций управления предприятием:

• бизнес-планирование;

• планирование продаж и операций;

• планирование производства;

• формирование главного календарного плана производства;

• планирование потребности в материалах;

• планирование потребности в мощностях;

• система поддержки исполнения планов для производственных мощностей и материалов.

Детальные производственные планы и планы снабжения находят свое стоимостное отражение в калькуляции себестоимости продукции, учете реализации, учете снабженческих и производственных операций. Выходные данные интегрируются с финансовыми отчетами и доку­ментами.

Структура планового механизма в стандарте MRP II приведена на рис. 4.4

 

 

В MRP II-системе реализуется три базовых принципа:

• иерархичность построения ИС — разделение функций планиро­вания на уровни, соответствующие сферам ответственности разных органов управления;

• интеграция функций управления ИС — единое информационное пространство для различных сфер деятельности, связанных с матери­альными и финансовыми потоками в пределах горизонта планирова­ния;

• интерактивное взаимодействие управленческого персонала для моделирования управленческих решений в ИС.

Система представляет собой подробную и точную модель произ­водства, основными объектами которой являются:

• укрупненный план потребности в производственных мощностях;

• план потребности в материалах;

• план потребности в производственных мощностях; 

• финансовый план.

    Система имеет следующие основные преимущества:

• возможность планирования оптимальной потребности в матери­альных и производственных ресурсах;

• достоверный учет движения различных видов материальных цен­ностей от момента поступления материала на склад до отгрузки про­дукции потребителю;

• предотвращение дефицита или избытка материальных запасов. К недостаткам MRP Н-систем относятся:

• отсутствие интеграции с процессами управления финансами и персоналом;

• ориентация на существующие заказы (специального комплекса задач по прогнозированию спроса нет);                         

• слабая интеграция с системами проектирования и конструиро­вания (конструкторско-технологической подготовкой производ­ства).

 

4.2.5. Производство на мировом уровне (WCM)

 

Методология управления «Производство на мировом уровне» (WCM) сформировалась в 1980-х гг. Она включает в себя новые мето­ды управления:

• планирование «Точно в срок» (Just in Time —JIT);

• тотальный контроль качества (Total Quality Management — TQM);

• оценка эффективности системы управления (Benchmarking);

• развитие человеческих ресурсов (Human Resource Development — HRD);

• единичное производство (Lean Manufacturing — LM) — производ­ство под конкретный заказ; 

• реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-Engi­neering — BPR);

• управление потоком операций (Workflow); и др. Рассмотрим некоторые из этих методов управления. Метод BPR,

подобно «большому взрыву», нацелен на достижение больших резуль­татов через перестройку существующих или создание новых бизнес-процессов. Применение этого метода требует использования средств моделирования бизнес-процессов — CASE-технологий. Основные принципы метода BPR сформулировал М. Хаммер:

• организация работы вокруг желаемого результата (а не решение разрозненных задач);

• назначение заинтересованных лиц исполнителями процесса;

• передача контроля и принятие решений исполнителям процесса;

• информация о данных, пользователях и процессах должна быть одинаково доступна везде, как если бы она хранилась в одном центра­лизованном хранилище.

Метод Workflow позволяет отслеживать бизнес-процессы и обраба­тывать их под контролем системы управления потоками операций. Отдельные этапы, или операции, бизнес-процессов присваиваются организационным агентам, которые используются в определенном ка­честве. Основная единица управления — бизнес-объект (например, за­каз на закупку, счет-фактура и т.п.). Информация о бизнес-объектах хранится в репозитории объектов (Business Object Repository). Поток операций состоит из взаимосвязанных шагов, на каждом шаге выпол­няется одно- или многошаговая процедура управления. В результате  обеспечены прозрачность и оперативность управления бизнес-объек­тами, повышение ответственности исполнителей.

 

4.2.6. Планирование ресурсов предприятия (ERP)

 

В 1990-х гг. MRP II-системы интегрируют с модулем финансового планирования (Financial Resource Planning — FRP) и системой бизнес- планирования. В результате сформировалась система класса предприя­тия (корпорации) (Enterprise Resource Planning — ERP), которая по­зволяет эффективно планировать коммерческую деятельность предпри­ятия, включая планирование потребностей материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ресурсов оборудования, а также осуществлять подготовку инвестиционных проектов. Особенностью систем MRPII и ERP является основополагающий принцип системности и функциональ­ной целостности системы управления. Подобные системы могут приме­няться для управления предприятиями различного масштаба, но в пер­вую очередь — крупными фирмами, ведущими активный бизнес.

Благодаря информационным технологиям, системы MRPII и ERP обеспечивают поддержку принятия решений на различных уровнях управления производственной и коммерческой деятельностью (произ­водство, планирование, финансы и бухгалтерия, материально-техни­ческое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление или поставку продукции). При этом и системы MRP II, и системы ERP в большей степени ориентированы на управление внутренними процессами предприятия, заданную мо­дель технологического процесса производства продукции (работ, ус­луг). Экономическая эффективность от эксплуатации систем данного класса достигается прежде всего благодаря согласованной работе под­разделений, снижению административных издержек, интеграции фун­кций управления. Эти системы позволяют:

• оптимизировать бизнес-процессы для снижения издержек на про­изводство и реализацию продукции, работ и услуг;

• использовать оптимальные методы планирования и управления запасами материальных ценностей;

' • обеспечить управление себестоимостью продукции, сократить незавершенное производства;

• сократить цикл изготовления продукции (заказов);

• вести детализированный учет работы каждой производственной единицы;

• оперативно вносить изменения в производственные планы;

• улучшить обслуживание клиентов и заказчиков; и др.

 

4.2.7. Оптимизации управления ресурсами предприятий (ERPII)

 

В условиях дальнейшего развития средств коммуникаций и компь­ютерных технологий компании стремятся перевести бизнес-процессы в сферу электронного бизнеса. В 1990-х гг. «Gartner Group» вводит понятие систем оптимизации управления ресурсами предприятия вто­рого поколения — ERP II, которые отличаются от ERP-систем следу­ющими признаками:

• расширенный функционал ERP-систем, полная автоматизация функций системы управления в режиме реального времени;

• значимость ERP-системы в деятельности предприятия;

• переход от автоматизации внутренних бизнес-процессов компании к свободному взаимодействию компании со своими контрагентами (за­казчиками, поставщиками, банками, налоговыми органами и пр.);

• пользователи ERP II-систем — внутренние и внешние компании всех секторов и сегментов рынка, отсутствие ограничений на масшта­бы и географическое положение объекта управления (подразделений корпорации);

• открытость ERP-системы, поддержка взаимодействия с внешни­ми информационными системами на базе стандартных технологий и программных интерфейсов;

• единое информационное пространство для принятия управленчес­ких решений, высокий уровень качества информации для реализации функций управления, современные информационные технологии об­работки   данных;

• высокая надежность функционирования КИС, защита данных от несанкционированного доступа, других угроз целостности и сохран­ности данных, дружественный пользовательский интерфейс и др.

Как правило, ERP Н-системы создаются для отраслей и отдельных направлений бизнеса, модель открытого взаимодействия обеспечива­ет интеграцию с другими приложениями, поддержку многочисленных стандартов и протоколов межплатформенного взаимодействия (язы­ки Java, XML, ASP, технологии Corba, COM, система электронной до­кументации EDI и т.д.).

В ERP II-системы включены функциональные компоненты элект­ронного бизнеса, реализованные как веб-приложения:

1)  SRM (Supplier Relationship Management) — система управления взаимоотношениями с поставщиками (снабжение) для закупок ресурсов;

2) CRM (Customer Relationship Management) — система управле­ния связями с клиентами (сбыт) для сбыта и реализации продукции;

3) SCM (Supply Chain Management) — система управления вирту­альными логистическими цепочками для доставки ресурсов или про­дукции;

4) BI (Business Intelligence) — система бизнес-аналитики для фор­мирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов;

5)  PLM (Product Lifecycle Management) — система управления жизненным циклом продукта;

6) HRM (Human Resource Management) — система управления че­ловеческими ресурсами;

7) Financials — система управления финансами со стороны различ­ных участников процесса (финансового директора, менеджера, инвес­тора, сотрудника);

8)  Mobile Business (мобильный бизнес) — система обеспечения прозрачности местоположения участников бизнеса в мировом мас­штабе;

9) KM (Knowledge Management) — система управления знаниями о бизнесе (извлечение знаний из накопленных фактов); и др.

 

4.2.8. Менеджмент как сотрудничество (МВС)

 

В 1990-х гг. возникло направление в менеджменте под названием «сотрудничество» — Management by Collaboration (МВС), которое ба­зируется на следующих положениях:

• провозглашение совместных целей, которые должны быть достиг­нуты всеми участниками бизнеса;

• организация динамичных рабочих коллективов для решения про­блем, направленных на достижение этих целей;

• поддержание духа сотрудничества на взаимовыгодной основе (на уровне отдельных исполнителей, отделов и даже компаний);

• создание мотивации к труду и росту профессионализма работников.

Традиционные бюрократические структуры, для которых характер­ны формализм, централизация и функциональная специализация, слишком медлительны и не обеспечивают поддержание конкуренто­способности компании. В ряде успешно работающих компаний фор­мируются динамичные коллективы исполнителей и менеджеров: «сверх-команды», самостоятельные рабочие команды — Self-Directed Work Team (SDWT), кружки качества и др.

В течение последних лет сформировался новый тип организацион­ной структуры управления — неиерархический тип сетевой организа­ции со свободным обменом информацией и децентрализацией полно­мочий для принятия решений.

 

4.3. Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием

 

4.3.1. Управление эффективностью бизнеса (ВРМ)

 

Полная автоматизация тесно связанных между собой базовых за­дач управления (планирование, учет и контроль) только средствами учета (системы ERP) и оперативного анализа (Online Analytical Processing — OLAP) невозможна. Существует достаточное число за­дач управления, решение которых требует осуществления сразу не­скольких функций одновременно. Например, задача бюджетирования представляет собой процесс постановки, детализации и согласования бизнес-целей и выделяемых для этого финансовых ресурсов предпри­ятия и нуждается в механизме, объединяющем усилия большого чис­ла пользователей в рамках единого информационного пространства. Ведь в ходе составления бюджета фазы планирования (централизо­ванная публикация бюджетных планов), учета (ввод детальной ин­формации по бюджетам на местах) и контроля (анализ фактического исполнения регламента составления бюджета) неминуемо пересека­ются между собой за счет итеративного характера самого процесса бюджетирования. Вместе с тем бюджетирование в целом представля­ет собой часть одной фазы управления — планирования.

Все это потребовало создания приложений, направленных исклю­чительно на решение управленческих задач, которые объединяются в семейство ВРМ (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса. Системы ВРМ используют такие программные продукты, как e.Planning, Comshare MPC, Hyperion Pillar и Oracle Financial Analyzer. Системы ВРМ связывают воедино такие понятия стратегического управления, как миссия предприятия, стратегия раз­вития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и кон­кретные бюджеты на ближайший период. Система ВРМ позволяет ме­неджерам видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: планы поставок сырья, объемы производства и т.п. От­корректированные и дополненные на нижнем уровне показатели агре­гируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс дву­направленного бюджетирования повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее «реальный» бюджет.

Диаграмма интеграции специализированных программных средств (рис. 4.5) иллюстрирует примерную оценку применимости тех или иных классов приложений в зависимости от размера предприятия. На горизонтальной оси может отражаться объем продаж, рыночная сто­имость или количество персонала. По вертикальной оси отложены следующие типы приложений: АРМ — автоматизированные рабочие места, реализующие частные приложения низшего по отношению к ERP класса; ERP — информационная система управления ресурсами предприятия; ВРМ — информационная система, предназначенная для автоматизации процессов управленческого планирования и контро­ля; OLAP — средство аналитической обработки данных в оператив­ном режиме.

 

 

При внедрении процесса автоматизации на предприятии необходи­мо следовать логике последовательности фаз управления и начинать с автоматизации функций бюджетирования и финансового планирования, а затем учитывать возможности дальнейшего развития информационной системы и превращения ее в интегрированную, используя ВРМ-приложения, данные для которых можно вводить вручную.

4.3.2. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов (BPI)

 

Стандарты стратегического управления, направленные на непре­рывное улучшение бизнес-процессов, носят название Business Process Improvement (BPI). В рамках этого стандарта декларируются следую­щие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис. 4.6) на предпри­ятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.

1. Динамик-хаос — дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

Процессы на предприятии определены, но представляются как «чер­ный ящик», т.е. при заданных входных данных непредсказуем резуль­тат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку):

2. Контроль — балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает на­лаженный учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успеш­ная реализация задуманных процессов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

3. Оптимизация — поиск и упрощение основных бизнес-процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью фор­мализованы процессы как в управлении, так и в производстве; про­цессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного по­лучения информации о качестве использования ресурсов и проведе­ния анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достига­ется оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей ба­зируется в основном на показателях предшествующего периода (пре­обладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

 

4. Адаптация — приспосабливаемость бизнес-процессов к услови­ям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); фор­мируются внутрифирменные стандарты, цель которых — количествен­ное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и опе­ративные) получают количественную оценку; принятие плановых ре­шений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

5. Мировой класс — возможность предприятия формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепоч­ке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществ­ляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные пер­спективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптими­зировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие крите­рии оценки качества готовой продукции (рис. 4.7).

 

 

 

1. Соответствие стандарту — подразумевает то качество продук­ции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями «Динамик-хаос» . и «Контроль». На предприятиях, организация бизнес-процессов ко­торых соответствует BPI-уровню «Хаос», качество продукции явля­ется случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI-уровня «Кон­троль» уже является постоянной величиной за счет того, что пред­приятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и кон­троль.

2. Соответствие использованию — определяется не только соответ­ствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатаци­онных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем каче­ства продукции соотносятся такие BPI-уровни, как «Контроль» и «Оп­тимизация».

3.  Соответствие фактическим требованиям рынка — подразуме­вает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых произ­водителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI-уровни, как «Оп­тимизация» и «Адаптация».

4. Соответствие скрытым потребностям — направлено для удов­летворения будущего спроса. Это уровень характерен для предприя­тий BPI-уровня «Мировой класс».

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес-процессов) на вышестоящий заложено предварительное моде­лирование бизнес-процессов и внедрение новой бизнес-модели в прак­тику.

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает ис­пользование:

• набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном вы­полнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для вы­хода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);

• общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для  выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

• технологию реализации цикла BPI, т.е. определенного набора ме­тодик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества; информационных технологий (ERP-система).

Ключевые процессы можно разбить на три категории: управляю­щие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акценти­рует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному Циклу готовой продукции; выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответство­вать ключевым процессам.

Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP-системы) подразумевает использование определенного на­бора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы ме­неджмента качества.

 

4.3.3. Модель организационного развития предприятия

 

Предприятие (организацию) как объект стратегического управле­ния можно представить совокупностью различных моделей. Предпри­ятие является стратегической хозяйственной системой, его деятель­ность охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, опера­ции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, и его структуру можно представить, состоящей из подсистем (бизнес-единиц).

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) пред­приятием — это деятельность, связанная с постановкой целей и за­дач, исходя из видения и миссии предприятия, с поддержанием взаи­моотношений между предприятием и его окружением, которые по­зволяют ему добиться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют ей оставаться восприимчивым к внешним требованиям.

С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность предприятия в ориентации на > стратегическое управление, которое призвано обеспечить выживание предприятия и достижение целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрирова­но на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на из­менения в нем.

В процессе стратегического управления выделяют следующие ос­новные этапы (рис. 4.8): анализ внешней и внутренней среды, форму­лирование миссии предприятия, определение целей, стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии, реализация стратегий, стратеги­ческий контроллинг (анализ) реализации стратегий (определение не­обходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

Этапы «Формулирование миссии», «Определение целей» и «Раз­работка стратегий» часто объединяют в один этап «Стратегическое планирование», который является ключевым этапом стратегического управления.

 

 

В соответствии с миссией и для реализации целей, стоящих перед пред­приятием, выделяют следующие группы базовых стратегий (рис. 4.9): кор­поративная, продуктовая, производственная, менеджмента, ресурсная.

Способность компании к стратегическому менеджменту и возмож­ность реализации сформулированных стратегий характеризуется эле­ментами, определяющими умение:

1) моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей ком­пании, внешней среды и процесса их взаимодействия);

2) выявлять необходимость изменений;

3) разработать стратегию изменений;

4) использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами;

 

 

 

 

5) воплощать стратегию в жизнь.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стра­тегического управления в виде следующих функциональных подсис­тем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие компа­нии: прогнозирование, планирование, экономический анализ, органи­зация, оперативное регулирование, учет, контроль.

Формирование бизнес-модели предприятия. Опираясь на базо­вые стратегии, строится бизнес-модель компании (рис. 4.10), которая представляет собой совокупность различного вида моделей (управ­ленческих, информационных, экономико-математических, моделей потоков работ/операций для процессного управления и др.), обеспе­чивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса ком­пании. К информационным относятся модели: целеполагания, орга­низационно-функциональные, функционально-технологические, процессно-ролевые, количественные, модели структуры данных. На основе построенной бизнес-модели формируются все необходимые регламенты предприятия.

Управление организационным развитием предприятия. Для этого в бизнес-модель вносятся упреждающие корректировки не под действи­ем уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического

 

 

 

 прогноза таких изменений. Это обеспечивает высокую  конкурентоспособность саморазвивающегося предприятия. Бизнес-модель является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяют разработать исходное техническое задание на настройку

системы управления ресурсами (например, ERP-системы) и осуществить разработку новых требований по совершенствованию (под стройке) системы управления ресурсами. Это обеспечивает поиск и Доставку необходимых ресурсов, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время; за приемлемую цену, и снижает производственные издержки, повышая в итоге конкуренто­способность предприятия.

Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые рас­порядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в предприятии и т.д.).

4.3.4. Система сбалансированных

показателей (BSC) эффективности [6]

 

Стратегическая хозяйственная система — компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, опе­рации, маркетинг, распределение, продажи, сервис.

Сбалансированная система показателей — ССП (Balance g Scorecard — BSC) представляет собой схему для перевода общей стра­тегии компании в термины операционного процесса. Задача ССП — трансформировать стратегию компании в конкретные, вполне осязае­мые задачи и показатели. Эти показатели характеризуют баланс меж­ду внешними отчетными данными для акционеров, клиентов и внут­ренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, ин­новаций, обучения и роста. Сбалансированная система показателей является тактической, или операционной, оценочной системой, кото­рая служит и средством стратегического управления компанией на дол­госрочной основе. Цель подобной оценочной системы — направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. Эта систе­ма — инструмент распространения стратегической информации по­средством интегрированного набора финансовых и нефинансовых по­казателей. Она дополняет систему финансовых показателей уже свер­шившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стра­тегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по следующим четырем критериям: финансы, взаимоотношения с кли­ентами, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.

Система сбалансированных показателей имеет следующие преиму­щества:

• делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотруд­ников и способствует установлению атмосферы единомыслия;

• создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому ра­ботнику определить свой вклад в достижение успеха компании. Без этой связи можно оптимизировать свою деятельность на уровне отдель­ных структурных подразделений, а не на уровне корпорации;

• позволяет сконцентрировать усилия: если цели и показатели выб­раны правильно, успех обеспечен; если нет, то все инвестиции и ини­циативы напрасны;

• тесно связана со стратегией компании.

При построении ССП используют следующие принципы: причин­но-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами.

Стратегия — это набор неких гипотез о причинах и следствиях, поэтому причинно-следственные связи выражаются последователь­ностью утверждений: «если... то». Каждый параметр, включенный в ССП, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

Система сбалансированных показателей представляет собой ком­плекс показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс резуль­татов и факторов достижения результатов, что является неотъемле­мой частью общей стратегии бизнес-единицы.

Основной акцент ССП должна делать на финансовые результа­ты, например рентабельность оборотного капитала (Return On Capital Employed — ROCE) или экономическую добавленную сто­имость (Economic Value Added — EVA). Все показатели через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финан­совыми целями.

Выделяют четыре составляющих ССП:

• финансовую — рентабельность инвестиций и добавленная сто­имость;

• клиентскую — удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка;

• бизнес-процессы — качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов и услуг;

• обучение — удовлетворенность персонала, наличие информационных систем.

Каждая из составляющих ССП имеет от трех до семи различных параметров, поэтому ССП компании состоит в среднем из 25 показателей. Различают диагностические показатели, по которым судят о конт­роле над бизнесом и которые сигнализируют о неординарных событи­ях, и стратегические, определяющие стратегию достижения совершен­ства деятельности предприятия в условиях конкуренции.

1. Финансы. Упрощенно жизненный цикл компании можно описы­вать следующими фазами: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая». Рассмотрим их подробнее.

 Фаза роста связана с необходимостью привлечения значительных  ресурсов (цель — развитие и продвижение новых продуктов и услуг); построением и расширением производственных мощностей; инвестированием в систему, инфраструктуру и распределительную сеть; созданием и развитием клиентской базы. Финансовая цель этой фазы — рост I Дохода и объемов продаж в целевом сегменте.

Фаза устойчивого состояния характеризуется превосходной рен­табельностью инвестиций, которые направлены на ликвидацию уз­ких мест, расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Финансовая цель этой фазы — рентабельность оборотного капитала (ROCE), доход от основной деятельности и валовая при­быль. Инвестиционные проекты оцениваются показателями дискон­тированного денежного потока, осуществляется анализ капитально­го бюджета, созданной добавленной стоимости и стоимости для акционеров. Критерии достижения стратегических целей — макси­мальная доходность инвестированного в бизнес капитала.

Фаза сбора «урожая», полученного от инвестиций на первых двух фазах, не требует значительных вложений и имеет определенный и короткий срок возврата инвестиций. Финансовая цель — добиться мак­симального возврата денежного потока в компанию. Главные финан­совые задачи — максимизировать возврат в компанию денежных потоков от всех средств, инвестированных в нее в прошлом: денежный по­ток от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей на каждой фазе жизненного цикла компании должны способствовать увеличению доходов, получаемых от более эффективного использо­вания финансовых и материальных активов, и достигаются за счет (табл. 4.2):

1) роста дохода и расширения структуры деятельности (увеличе­ние числа предложений продуктов и услуг; завоевание новых клиен­тов и рынков; развитие товаров и услуг для создания более высокой экономической добавленной стоимости; пересмотр цен), увеличения объема продаж и доли в целевом сегменте рынка, в том числе: новые продукты, новое применение, новые клиенты, новые взаимоотношения, новая структура предложения товаров и услуг, новая ценовая страте­гия;

2)  сокращения издержек и увеличения производительности

(снижение прямых и косвенных издержек и совместное использо­вание ресурсов с другими подразделениями компании) — повыше­ние производительности, снижение удельных издержек, совершен­ствование системы товародвижения каналов, сокращение текущих

расходов;

3) использования активов и инвестиционной стратегии (сокраще­ние оборотного капитала, необходимого для поддержания объема и расширения направлений бизнеса; оптимальное использование основ­ных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, ко­торые не оправдывают свою рыночную стоимость) — денежный цикл, оптимизация использования активов.

 

 

 

Все ССП традиционно выбирают в качестве финансовых целей: выгодность, возвратность, повышение доходности.

2. Клиенты. Клиентская составляющая ССП определяет круг кли­ентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать.

Ключевые показатели клиентской составляющей (рис. 4.11) вклю­чают в себя: долю рынка (отражает долю предприятия на данном рын­ке с точки зрения числа клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); сохранение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании); расширение кли­ентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах отражающий расширение клиентской базы компании); удовлетворе­ние потребностей клиентов (оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов де­ятельности); прибыльность клиента (оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключи-

тельные затраты на их поддержание). Ключевые показатели соотно­сятся с состоянием целевых потребительских групп и сегментами рынка и определяют потребительскую ценность предложений (value proposition), которые являются важнейшими индикаторами при оцен­ке результатов работы с клиентами.

 

 

Потребительская ценность предложения состоит в характеристи­ках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает ло­яльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. К показа­телям потребительной ценности товаров и услуг относятся: харак­теристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (не­кие нематериальные факторы, привлекающие клиента именно к кон­кретной компании).                                                

3. Бизнес-процессы (БП). Эти процессы определяют виды деятель­ности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акцио­неров. Цели и показатели БП формулируются после разработки финан­совой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие в себя: инно­вационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), операционные процессы (дос­тавка товаров и услуг существующим клиентам), послепродажный сер­вис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). К показателям БП, охва­тывающим работу нескольких подразделений одновременно, относятся выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл.

Инновационный процесс можно представить как долгосрочную пос­ледовательность действий по созданию стоимости, включающую в себя следующие подпроцессы:

Потребительская ценность предложения состоит в характеристи­ках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает ло­яльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. К показа­телям потребительной ценности товаров и услуг относятся: харак­теристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (не­кие нематериальные факторы, привлекающие клиента именно к кон­кретной компании).

3. Бизнес-процессы (БП). Эти процессы определяют виды деятель­ности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акцио­неров. Цели и показатели БП формулируются после разработки финан­совой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие в себя: инно­вационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), операционные процессы (дос­тавка товаров и услуг существующим клиентам), послепродажный сер­вис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). К показателям БП, охва­тывающим работу нескольких подразделений одновременно, относятся выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл.

Инновационный процесс можно представить как долгосрочную пос­ледовательность действий по созданию стоимости, включающую в себя следующие подпроцессы:

• определение рынка (определение и изучение рынков, новых по­требителей, их настоящие и скрытые потребности);

• создание предложения товара/услуги (разработка и развитие но­вых товаров и услуг);

• теоретические и прикладные исследования (процент продаж но­вого товара от общего объема реализации; процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности; введение нового това­ра в противовес конкурирующему или плановому продукту; возмож­ности производственного процесса; продолжительность разработки товара нового поколения);

• опытная разработка продукта (период безубыточности (Break Even Time — BET) — время от начала процесса разработки нового про­дукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена при­быль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект разработки; валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов; временная характеристика продаж новых товаров и услуг).

Операционный процесс представляет собой краткосрочную после­довательность действий по созданию стоимости, когда компания по­ставляет уже существующий продукт или услугу существующему кли­енту. Показатели: временной цикл, качество и затраты (издержки).

В основе показателя временной цикл лежит измеренная длительность цикла (производственного и в сфере услуг) — «технологическое время», которое определяется его началом и окончанием. Часто используется показатель — эффективность производственного цикла (Manufacturing cycle effectiveness — MCE). Для идеологии JIT справедливо:

 

 

где Тп - время производства; Тп ц - продолжительность общего про­изводственного цикла;

Г   =т +Т   +Т   +Т

 

Здесь Т к.к — время контроля качества; Тпп — время перемещения продукции; Гхр — время хранения (простоя).

Для производства используют следующие показатели качества: чис­ло дефектов на 1000 изделий, выход (отношение количества качествен­ной готовой продукции к количеству качественных материалов, из ко­торых она произведена), отходы, неликвиды, переработка брака, возврат, Доля статистически контролируемых производственных процессов. Для сервиса: долгий период ожидания, неточная информация, периодичес­кая недоступность необходимых услуг, невыполнение заказа или сдел­ки, финансовые потери клиента, неадекватное отношение к клиенту, несвоевременное и неполное предоставление информации.

Системы расчета издержек (себестоимости) распределены по виду хозяйственной деятельности.

Процесс послепродажного обслуживания включает в себя: гарантий­ное, ремонтное обслуживание, возврат, платежи по кредитным картам. Показатели те же, что и у предыдущего процесса: временной цикл, ка­чество и затраты.

Временной цикл — от момента поступления заявки до полного устра­нения поломки — оценивает скорость реакции на возникшую проблему.

Качество определяется процентом выполненных по первому тре­бованию заявок относительно числа повторных вызовов.

Показатель затрат отражает эффективность — стоимость ресур­сов, использованных для оказания послепродажных услуг.

4. Обучение. Эта составляющая имеет следующие направления: оценка квалификации работника и возможностей ИС; мотивация со­трудника, делегирование ему полномочий, соответствие его личных целей корпоративным.

Цель возможностей работника — мобилизация его творческих возмож­ностей на достижение стратегических целей компании (рис. 4.12). Клю­чевые показатели статуса персонала: удовлетворенность работника; со­хранение кадровой базы; эффективность работника; показатель дохода на одного работающего, т.е. количество продукции, которое он произво­дит; показатель добавленной стоимости на одного работника (исключая затраты на материалы и услуги из объема доходов); показатель отноше­ния объема производства к суммарной заработной плате работников (оце­нивается «производительность» денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала).

 

Глава 5

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ

ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ

В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

5.1. Основные понятия

 

Основу процесса формирования и развития информационной систе­мы управления предприятием составляют отношения субъекта и объек­та. Объектом управления выступает предприятие, а субъектом — систе­ма управления предприятием в лице управленческого персонала (гене­рального директора, бухгалтера, финансового директора, кладовщика и т.д.). Инструментом управления является информационная система, использующаяся для удовлетворения внутренних и внешних потребно­стей в информационном обслуживании с учетом изменяющихся факто­ров внешней и внутренней среды предприятия. За работу ИС отвечает исполнительный директор (вице-президент) по информационным ре­сурсам — информационный менеджер (Chief Information Officer — СЮ).

Управление осуществляется на основе модели объекта управления. Для теоретического познания и построения модели управления необходимо проанализировать объект в аспекте, обусловленном применяемым мето­дологическим подходом. Методологический подход — это способ видения реальной действительности через призму научной категории, который может быть представлен совокупностью научных методов. В современ­ной науке широко используют следующие подходы: системный, базиру­ющийся на общенаучной категории «система»; информационный — на основе понятия «информация»; стратегический — на основе понятия «стратегия»; деятельностный — на основе понятия «деятельность» (функ­циональность); вероятностно-статистический — на основе понятия «возможность»; кибернетический — на основе понятия «обратная связь»; дес­криптивно-нормативный — на основе «нормативов» и др.

Реальный объект, взятый в одном из аспектов, образует предмет изуче­ния. Используя методологические подходы, исследователь выявляет скры­тые и существенные закономерности, свойственные данному предмету При одном методологическом подходе к конкретному объекту получают част­ные результаты исследования, а при много аспектном — обобщающие.

Организация и становление информационных систем и технологий должны базироваться на системном, информационном, стратегическом и объектно-ориентированном подходах. В литературе, как правило, рассматривается информационный подход для выявления информа­ционных потоков, а системный и объектно-ориентированный — для формирования информационной системы.

 

5.2. Системный подход

        

 Системный подход —это направление методологии научного познания

и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Ключевыми являются понятия: система — множество элемен­тов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство; элемент — предел членения системы с точек зрения решения конкретной задачи и поставленной цели; структу­ра — совокупность элементов и связей между ними; связь — характеризует одновременно и строение (статику), и функционирование (динамику) сис­темы; состояние — множество существенных свойств, которыми система обладает в данный момент времени; поведение — способность системы пе­реходить из одного состояния в другое; внешняя среда — множество эле­ментов, которые не входят в систему, но изменение их состояния вызывает изменение поведения системы; модель — описание системы, отображающее определенную группу ее свойств; равновесие — способность системы в от­сутствие внешних возмущающих воздействий сохранять свое состояние сколь угодно долго; устойчивость — способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведе­на под влиянием внешних возмущающих воздействий; цель — идеальное устремление, которое позволяет коллективу увидеть перспективы или ре­альные возможности, обеспечивающие своевременность завершения оче­редного этапа на пути к идеальным устремлениям.

Используя данные выше определения, дадим формальное описание информационной системы S на языке теории множеств:

 

где Е — множество элементов; R — множество отношений между эле­ментами; Z — целевая функция; F— внешние факторы.

 

Гдеf 1 — канал связи; f2 — помехи; f 3 — шумы.

 Рассмотрим закономерности информационных систем [10], среди которых можно выделить следующие.

1. Целостность. Проявляется в возникновении новых интегративных качеств информационной системы, не свойственных образующим ее компонентам. Свойства информационной системы не являются сум­мой свойств каждого элемента, но зависят от этих свойств каждого эле­мента или ее части.

2. Интегративность. Интегративными называют системообразую­щие, системоохраняющие факторы, важными среди которых являют­ся неоднородность и противоречивость ее элементов, например объем и скорость преобразования информации.

3. Коммуникативность. Информационная система не изолирова­на, она связана множеством каналов связи с внешней средой, которая неоднородна и представляет собой сложное образование, содержит вышестоящую систему, задающую требования и ограничения для нее.

4. Иерархичность. Заключается в том, что закономерность целост­ности проявляется на каждом уровне иерархии информационной сис­темы. Благодаря этому, на каждом уровне возникают новые свойства, которые не могут быть выведены как сумма свойств элементов. Здесь важно то, что объединение нескольких элементов в подсистему при­водит не только к появлению у нее новых свойств и утрате части пре­жних, но и то, что каждый элемент приобретает новые свойства, от­сутствующие у него до этого.

5. Эквифиналъность. Характеризует предельные возможности ин­формационных систем данного класса. Термин ввел Л. фон Берталанфи, который определяет эквифинальность открытой системы как спо­собность полностью детерминированных начальными условиями систем достигать не зависящего от времени состояния. Эта закономер­ность начинает проявляться, начиная с некоторого уровня сложности, достигаемого информационной системой.

6. Историчность. Основу закономерности «историчность» состав­ляют внутренние противоречия между компонентами информацион­ной системы, при создании которой нужно предусматривать не только вопросы формирования, но и развития, а при необходимости — унич­тожения (например, при несанкционированном доступе к информации).

7. Необходимость разнообразия. Впервые этот закон был сформули­рован У.Р. Эшби: чтобы создать информационную систему, способную предоставлять информационные услуги и обрабатывать информацион­ные потоки на предприятии, обладающие определенным, известным разнообразием, нужно, чтобы сама информационная система имела еще большее разнообразие, чем разнообразие решаемых проблем, или была способна создать в себе это разнообразие. Применение закона позволя­ет получить рекомендации по совершенствованию не только информационной системы, но и системы управления предприятием.

8. Осуществимость и потенциальная эффективность информаци­онной системы. Исследование взаимосвязи сложности структуры ин­формационной системы со сложностью ее поведения позволяют по­лучить количественные выражения предельных законов для таких качеств системы, как надежность, помехоустойчивость, управляемость и др. На основе этих законов возможно получение количественных оценок порогов осуществимости информационной системы с точки зрения того или иного качества. Объединяя качества, можно получить предельные оценки жизнеспособности и потенциальной эффективно­сти информационной системы.

9. Целеобразование. Оно предусматривает процессы обоснования и структуризации целей для информационной системы:

• представление о цели и ее формулировка;

• зависимость цели от внутренних и внешних факторов;

• возможность формулирования общей (глобальной) цели к зада­че ее структуризации;

• зависимость способа представления структуры целей от стадии познания объекта или процесса (продолжение первой закономерности);

• проявление в структуре целей закономерности целостности.

К числу задач, решаемых системным подходом, относятся: опре­деление общей структуры информационной системы, организация взаимодействия между подсистемами и элементами, учет влияния внешней среды, выбор оптимальных структур и алгоритмов функцио­нирования информационной системы. Системный подход развивает­ся в двух направлениях: первое — феноменологический подход (при­чинно-следственный, или терминальный), который определяет любую систему как некоторое преобразование входных воздействий (стимулов) в выходные величины (реакции); второе — теория сложных целе­направленных систем, предусматривающее достижение определенной цели или выполнение конкретной функции.

 

5.3. Информационный подход

 

Наиболее сложным для разработки ИС является информационный подход. Он отличается от других общенаучных подходов тем, что ему сопутствуют многочисленные и разные теории, учения, научные дис­циплины, предметами изучения которых провозглашаются информа­ция, информационные процессы, информационная деятельность, т.е. по существу — проблематика информационного подхода. Эти концеп­туальные образования обладают разной степенью развитости и дру­гим статусом, относятся к иным научным комплексам (общественным, техническим, математическим) и имеют тенденцию к созданию мно­гоуровневой системы информационно-коммуникационных наук. Так как информационная система преобразует информационные ресурсы в информационные продукты, то представление ИС основывается на концепциях информации, информатизации, информатики.

Термин «информатика» используется в областях практического (совокупность общественных реалий) и научного сознания (научная дисциплина). Первая использует информационный подход для осмыс­ления явлений общественного производства и социальной жизни в целом и оперирует такими понятиями как «информация», «информа­тизация», «информатика» и т.п. Вторая — использует информацион­ный подход, во-первых, как один из научно-исследовательских инст­рументов в методологическом арсенале какой-либо конкретной науки, например, экономики; во-вторых, как способ конституирования науч­ных дисциплин, использующих предметом своего исследования ин­формацию [12].

Таким образом, различают информатику практическую, инфра­структурную и целую гамму теоретических информатик. Отличитель­ным признаком всех информатик является то, что все они имеют дело  с отображением и организацией. Практическая информатика связана с процессами познания и коммуникации. Например, экономическая  информатика — «наука об информационном обеспечении систем экономического управления, использующая ЭВМ для создания АСУ» [8].  Специфика отраслевых информатик обусловлена разновидностями  коммуникации. Предметом компьютерной информатики являются  Информационные системы, которые представляют собой общественно организованные системы управления и общения между людьми. Все теоретические информатики — это науки «отражательно-организаци­онные» по предмету и «информационные» по методу [9].

Информация — это информационный подход к отражению и орга­низации. Правомерно использовать информационный подход для по­знания коммуникации, и тогда информация выступает как способ дви­жения знаний, эмоциональных переживаний, волевых воздействий в пространстве и времени.

Типы информации можно выявить, применяя информационный подход к разным уровням организации (движения) живой материи: че­ловеческое общество (социальный); живая природа (биологический); информационная техника (машинный). Этим уровням соответствует свой тип информации: социальный, биологический и машинный.

Специальная информация — это коммуникационные сообщения о знаниях и управляющих воздействиях, направленные целевым соци­альным группам (менеджерам), сформированным в результате разде­ления труда для решения общественных задач. В этих группах выра­батывается формальная структура, функциональная специализация членов группы, иерархия социальных ролей и аппарата управления. Видов специальной информации существует столько, сколько суще­ствует целевых групп. Виды информации по целевому назначению и уровню осмысления приведены в табл. 5.1.

Информационная деятельность — неотъемлемая часть умственно­го труда, которая заключается в восприятии, хранении, переработке и выдаче информации. Информационная деятельность целесообразна. В качестве ее целей выступают: получение нового знания, сообщение другим о познанном, управление поведением других людей. Достиже­ние этих целей осуществляется тогда, когда субъект занимается либо познавательной, либо коммуникационной деятельностью. Таким об­разом, информационная деятельность включает в себя понятия позна­вательной и коммуникационной деятельности и является результатом информационного подхода к умственному труду.

Информационное обслуживание (сервис) — это область профессиональной информационной деятельности, нацеленная на удовлетворение общественных и индивидуальных потребностей. Она включает в себя следующие операции над сообщениями: оформление, сбор, пе­реработка, хранение, поиск, распространение. Все эти операции явля­ются коммуникационными, отсюда можно сделать вывод, что инфор­мационное обслуживание и коммуникационное обслуживание по сути одно и то же [12]. В результате развития возникли три рода коммуни­кационного обслуживания: документальное, фактографическое и концептографическое.

Таким образом, информационный подход является не универсаль­ным, а специализированным познавательным средством, поэтому он должен сочетаться с другими, неинформационными методами.

 

5.4. Стратегический подход

 

Увеличение скорости изменения параметров внешней и внутрен­ней среды предприятия, ускорение темпов научно-технического про­гресса, возрастание неопределенности в процессах принятия решений требуют переосмысления характера их взаимодействия и влияния как друг на друга, так и на предприятие, построения моделей такого влия­ния и прогнозирования для повышения эффективности принимаемых решений. Все это приводит к возрастанию роли стратегического под­хода к вопросам создания информационной системы и формирования информационных технологий.

Стратегический подход требует рассмотрения процесса формиро­вания информационной системы в долгосрочном периоде времени. Идеология этого подхода основана на отсутствии возможности точно­го предсказания путей развития информационной системы предпри­ятия на продолжительном отрезке времени. Стратегический подход может рассматриваться как технология управления процессом фор­мирования и развития информационной системы предприятия в ус­ловиях нестабильности и неопределенности факторов внешней и внут­ренней среды. В этом случае основная задача управления процессом формирования и развития информационной системы заключается в разработке и реализации совокупности направлений деятельности информационного менеджера в изменяющихся условиях.

Анализ принципов формирования стратегий развития ИС предпри­ятий выявляет следующую совокупность свойств:

• структурность, возможность описания стратегии развития инфор­мационной системы предприятия через установление структуры и ее свойств;

• избирательность, ориентация на конкретных потребителей;

• максимальное удовлетворение потребителей информационных ресурсов;

• ориентация на устойчивое конкурентное преимущество;

• взаимосвязь стратегии развития и внешней среды;

• иерархичность, каждый компонент рассматривается как система. Стратегический подход предполагает реализацию этапов одной из возможных (концептуальной) фаз жизненного цикла информацион­ной системы предприятия. Рассмотрим подробно некоторые из них.

Определение миссии (предназначения) информационной системы предприятия основано на перечне задач с точки зрения ее услуг, ин­формационных рынков и технологий; характеристик внешней среды по отношению к информационной системе, определяющей принципы ее работы, накладываемые ограничения и условия функционирования; культуре сотрудников информационного подразделения, его имидже. В миссии отражаются интересы всех групп, влияющих на деятельность информационной системы: подразделений предприятия, высшего ру­ководства, линейных менеджеров, оперативного персонала, внешних потребителей, поставщиков и т.д.

Цели информационной системы предприятия должны обладать такими свойствами, как измеримость, достижимость, продуктивность, согласованность, ясность и лаконичность. Для целеполагания чаще всего используют методы: логической структуризации целей, парных сравнений, лингвистического анализа, «черного ящика». Цели явля­ются основой для построения стратегии формирования и развития информационной системы предприятия. Стратегия включает в себя выбор и слежение за основными изменениями, происходящими на рынках информационных технологий и продуктов, которые исполь­зуются в информационной системе предприятия, создают условия для стабильной работы и обеспечивают ее конкурентоспособность. Стра­тегия формирования информационной системы входит составной ча­стью в стратегию развития всего предприятия в целом и выступает как система взаимосвязанных стратегических решений по основным на­правлениям ее развития, определяющих ее работу.

Главной целью формирования и развития информационной систе­мы предприятия является обеспечение информационной поддержки подразделениям предприятия и высшему руководству для содействия достижению конкурентного преимущества и эффективной деятельно­сти предприятия с учетом факторов внешней среды.

К принципам формирования стратегии развития информационной системы предприятия можно отнести следующие: согласованность (во времени) целей, комплексность процессов формирования и развития, обоснованность по ресурсам, сочетаемость и непротиворечивость (по результатам) целей, реалистичность, гибкость (легкость проведения изменений), оптимальность (наличие критерия оценивания результатов выбора), измеримость параметров (для проведения контроля), одоб­рение в коллективе.

В настоящее время управление процессом формирования и разви­тия информационной системы предприятия строится на основе объек­тивных законов, отражающих устойчивые причинно-следственные связи и отношения, и реализуются с помощью принципов управления. Наука и практика управления выработали целую систему методов (со­вокупностей способов) воздействия на объект управления для дости­жения поставленной цели.

Основываясь на методологии управления, можно утверждать, что функции управления информационной системой предприятия пред­ставляют собой относительно обособленные направления управлен­ческой деятельности. Различают основные и обеспечивающие функ­ции. Основные функции направлены на осуществление стратегий фор­мирования и развития, а обеспечивающие — на создание условий для  этого осуществления.

 К основным функциям управления процессом формирования и  развития информационной системы предприятия относятся анализ,  планирование, организация, контроль, регулирование. К обеспечивающим функциям относятся кадровое обеспечение, делопроизводство, информационно-техническое обеспечение, финансовое, правовое.

 

5.5. Объектно-ориентированный подход

 

 Объектно-ориентированный подход обладает достаточно мощным и универсальным формализмом, с помощью которого можно описы­вать поведение экономических агентов на рынках. Объектно-ориен­тированный формализм, а также преимущества средств объектно-ори­ентированного проектирования и программирования позволяют не только успешно моделировать организационные структуры в виде си­стем объектов (агентов), но также строить и динамически развиваю­щиеся структуры, учитывая наличие у агентных структур следующих свойств.

1.  Активный характер объекта, позволяющий говорить о нем как об элементе структуры, инкапсулирующем свойства (состояние) и об­ладающем определенным поведением.

2.  Существование значительных резервов повышения эффектив­ности эвристического метода оптимизации при переходе к объектно-Распределенным алгоритмам, таким как возможности:

• распараллеливания вычислений;

• реализации в распределенных вычислительных средах;

• организации конкурирующего поиска по объектам;

• осуществления поиска в динамических структурах;

• обучения объектов в процессе осуществления поиска.

3. Наличие множества программных сред проектирования многоагентных систем, а также объектно-ориентированных языков програм­мирования, упрощающих их разработку и реализацию.

Таким образом, можно говорить о нейроподобных агентных систе­мах, так как функционирование такой структуры основывается на принципах действия нейронных сетей, предусматривающих обучение для минимизации функции ошибки. Теоретическая основа метода из­ложена в работах Rumelhart D.E., Hilton G.E., Williams R.J., Барцева СИ. Городецкого В.И., Охонина В.А., а также в более ранних рабо­тах Ж. Лагранжа, Лежандра и других ученых. Моделирование поведе­ния организационных структур с помощью процессов обучения агентной структуры основывается на эвристической стратегии.

Агентную систему формально можно описать как объединение мно­жества типов данных Т, алфавита событий X, множества идентифика­торов объектов I, классов (объектных моделей) С и объектов О (фор­мализм взят из материалов европейских конференций по объектно-ориентированному программированию ЕССОР):

 

S=(T,X,I, С, О).

 

Пусть имеется множество входов Хо = {x1, x2, ..., хn), содержащих параметры внешней среды, и выход у системы (ее реакция на внешние воздействия), для которых получена обучающая выборка. Мы будем рассматривать обучающую выборку как зависимость соответствующих переменных от относительного (дискретного) времени t, т.е. х, = Xj(t) и У = y(t), где t = 0,1,... °°. Состояния входов и выхода системы инкапсу­лируют структурные элементы INput = (х)м OUTput = (у), которые в рамках объектно-ориентированного формализма являются классами.

Далее будем рассматривать множество Хо как множество экземпля­ров класса INput, а у — как экземпляр класса OUTput. Введем также класс преобразующего структурного элемента FUNction = (IN, N, x,f()), который в качестве атрибутов содержит ссылки на связываемые струк­турные элементы (связи) — множество IN, результат преобразования — переменную х, а также функцию преобразования входов в перемен­ную х — метод f(). IN={inj} — множество ссылок на входы или преоб­разующие структурные элементы, N— число входов (будем обозна­чать Ni = oi.N). Обращение по ссылке будем обозначать, используя син­таксис языка C++, т.е. (*inj).x, это обращение к переменной х элемента, доступного по j-й ссылке (связи).

При создании структурного элемента FUNction результат преоб­разования будем рассматривать как дополнительный вход структуры х , который может использоваться в других преобразованиях, что дос­тигается наследованием класса INput. При этом множество перемен­ных {х,) входов (и преобразующих структурных элементов в том чис­ле), мы будем рассматривать как множество переменных X. Множе­ство типов преобразующих структурных элементов представлено подклассами класса FUNction. Обозначим множество экземпляров преобразующих структурных элементов указанных типов О. Принад­лежность объекта о классу с будем обозначать class(o) = с, наследова­ние объектом класса с — superclass(o) = с.

Самоорганизующейся агентной структурой будем называть объеди­нение множеств

 

 

где Т - множество типов данных объектной системы; А — алфавит со­бытий объектной системы; I — множество идентификаторов объектов; С = {INput, OUTput, FUNction} — множество классов структурных элементов (агентов); О = {оi} — множество элементов структуры; П — множество правил самоорганизации данной структуры. Множество переменных структуры можно определить как

 

 

Требуется найти стратегию П организации структуры, при исполь­зовании которой в течение ограниченного времени и на базе существу­ющих вычислительных ресурсов будет найдена структура, аппрокси­мирующая зависимость входов X и выхода у с заданной точностью. В качестве критерия наилучшей аппроксимации будем использовать следующий:

 

        Где Тс - текущий момент времени структуры; ∆T - период измерения качества аппроксимации. Введение интегрального критерия обусловлено необходимостью снижения трудоемкости по сравнению с использованием статистических оценок ошибок аппроксимации.

Самоорганизация структуры включает в себя всевозможные преоб­разования над агентами и связями. Для упрощения анализа мы будем Д стратегией самоорганизации структуры понимать стратегию, состоящую из правил настройки структурных элементов Пн, т.е. мы со­знательно исключаем из рассмотрения модификации структуры, связанные с созданием и уничтожением агентов.

Показателями эффективности такой самоорганизации структу­ры выступают: максимальное качество аппроксимации и минималь­ное время построения. При сравнении стратегий основным крите­рием является время построения структуры, которая способна апп­роксимировать с заданным уровнем ошибки. Если заданный уровень ошибки не достигнут, то в рассмотрение берется качество аппрок­симации.

Дискретный характер процессов позволяет выражать время пост­роения через число итераций процесса построения, обозначим Тпостр. Качество аппроксимации определим как:

 

 

Условие достижения заданного уровня ошибки можно записать в виде Q* ≤ ε. Тогда критерий оптимальности стратегии построения сле­дующий:

 

 

Введем в задачу еще несколько необходимых ограничений, касаю­щихся свойств функций преобразования структурных элементов оi  f ( ). Во-первых, будем считать, что все переменные (входные и выходные) принадлежат к одному типу данных. Тогда в качестве функций преоб­разования рассмотрим различные операции, в общем случае n-арные, определенные на пространстве значений данного типа данных. Во-вто­рых, будем требовать для унарных операций выполнения условий зам­кнутости, однозначности, полной определенности, обратимости. Для остальных — замкнутости, однозначности, полной определенности и разрешимости уравнений с одним неизвестным (деление) по всем пере­менным. Тип операции (функции преобразования) соответствует клас­су структурного элемента сj€ С, т.е. имеется однозначное соответствие Cj → fj. Или для индексирования по объектам f0  =  fj: class(oi) = cj € С.

Таким образом, на основании системного подхода проведена фор­мализация модели коммуникационного процесса, лежащего в основе информационной системы на языке теории множеств. Выявлены сис­темные закономерности, присущие процессу формирования информа­ционной системы.

На базе информационного подхода рассмотрены концепции поня­тий «информация», «информатизация», «информатика», «информационная деятельность» и «информационное обслуживание», которые позволили определить сущность информационных процессов.

На основании стратегического подхода сформулированы принци­пы формирования стратегий развития информационной системы и информационных технологий, определены миссия, цели, функции и этапы жизненного цикла информационной системы.

С помощью объектно-ориентированного подхода построена мате­матическая модель многоагентной структуры, которая описывает про­цессы девальвации организационной структуры при изменении пара­метров влияния внешней среды.

 

5.6. Методические принципы совершенствования управления предприятием на основе информационных технологий

 

В условиях информационной экономики совершенствование сис­темы управления предприятием должно базироваться на внедрении эффективных процессов и технологий, связи с глобальными инфор­мационными рынками, синхронизации процессов «поставщик — по­требитель» на основе использования современных ИТ и, как следствие, устранить бизнес-процессы, не создающие добавленной стоимости. Таким образом, целью внедрения ИТ является достижение динамич­ного управления бизнесом в условиях непрерывно изменяющейся кон­курентной среды.

Информационные технологии реорганизуют процесс управления, обеспечивая мощные новые возможности помощи менеджерам в стра­тегии, планировании, организации, принятии управленческих реше­ний и контроле над их выполнением.

Основные направления реорганизации структур управления в ус­ловиях информационной экономики сводятся к их децентрализации И для достижения гибкости, адаптации (приспособления) к меняющимся И условиям внешней среды, выравнивания. Основными критериями оптимизации организационных структур на основе ИТ являются: скорость принятия решений, гибкость, сложность, надежность, способность к быстрой интеграции, решительность. Процесс совершенствования системы управления предприятием на основе ИТ может быть сведен к процессам глобальной интеграции как внутри фирменной сети поставщиков, так и в связи элементов сети «поставщик — потребитель», т.е. ИТ должны обеспечить трансформацию корпоративных структур в сетевые структуры. Сетевые структуры должны легко встраиваться в виртуальную цепочку «поставщик — потребитель», входить в дело­вые альянсы и выходить из них.

На основе исследования данной проблемы в экономической лите­ратуре следует выделять две стратегии внедрения ИТ в систему уп­равления предприятия.

1.  Информационные технологии приспосабливаются к организа­ционной структуре и осуществляют локальную модернизацию сложив­шихся процессов управления (реинжиниринг), коммуникация не раз­вивается, выполняется автоматизация рабочих мест менеджеров, про­исходит слияние процессов сбора информации (физический поток информации) с функцией принятия решения (информационный по­ток решения). Например, технологии ERP и CRM.       

2.  Организационная структура трансформируется для овладения моделями электронного бизнеса В2В и В2С, основой стратегии явля­ется разработка и развитие коммуникаций, а также новых организа­ционных взаимодействий. В этой ситуации ИТ обеспечивают, кроме реализации стандартных функций на основе систем ERP и CRM, об-

дан информацией (электронными данными) на основе системы EDI, проведение электронных торгов, формирование единой цепочки «по­ставщик — потребитель, систему электронных платежей Internet-banking и др.

Таким образом, ИТ являются мощными инструментами организа­ционных изменений, позволяющими предприятию улучшать свою структуру, коммуникации, продукты, услуги и др. В зависимости от степени вхождения в глобальное информационное пространство мож­но выделить следующие виды ИТ:

• глобальные сети — международное разделение труда. Дистанция фирм расширена до глобальной. Снижение затрат глобальной коор­динации. Снижение операционных затрат;

• сети предприятия — совместная, бригадная работа. Координация работы вне границ структурных подразделений. Снижение затрат на управление. Изменение деловых процессов;

• распределенное вычисление — рабочие группы располагают не­обходимыми знаниями. Деловые процессы рационализированы. Сто­имость управления снижена. Централизация и децентрализация сба­лансированы;

• переносное вычисление — виртуальные организации. Работа не привязана к географическому месторасположению. Работа становит­ся передвижной. Знания и информация могут быть доставлены туда, где они необходимы и в любое время. Снижение организационных зат­рат из-за снижения потребности в недвижимости предприятия, исполь­зуемой работниками;

• графические интерфейсы пользователя — облегчается доступ к корпоративным знаниям, которые могут быть дополнены всеми слу­жащими. Снижение организационных затрат, так как трудовые про­цессы движутся от бумаг к цифровым изображениям, документам и голосу.

В западных странах внедрение ИТ в основном осуществляется по второй стратегии, в России — по первой, но простое уменьшение раз­меров компании, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее дея­тельности. Традиционные способы управления предприятием опира­ются на узкую функциональную специализацию, требующую увели­чения как числа уровней управления, так и усилий по их координа­ции. Необходимо искать и использовать новые организационные структуры управления, радикально отличающиеся от традиционных.

В основе построения и взаимодействия «новых» компаний, функ­ционирующих в условиях информационной экономики, лежит не уз­кая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности, обеспечивающие взаимодействие не только по вертикали, но и по горизонтали — между сотрудниками раз­личных подразделений одного уровня иерархии. Эти процессы порож­дают новые структуры, характеризующие предприятия «без внутрен­них перегородок», предприятия «без границ».

Новые корпоративные модели управления базируются на расши­рении связей между потребителями, поставщиками и конкурентами, применяют современные информационно-коммуникационные техно­логии, автоматизированные системы производства и управления, современную вычислительную технику. Такой подход к построению систем управления преобразует предприятия из закрытых систем, ис­пользующих такие традиционные структуры управления, как бюрок­ратические, иерархические и механистические, в открытые, основан­ные на сетевых методах управления.

В зависимости от этапа организационной зрелости компании раз­лична степень использования информации и информационных тех­нологий в бизнес-процессах. Развитие невозможно без организации целевого управления и эффективного использования всех ресурсов организации.

Если проследить жизненный цикл любой организации, то можно заметить, что в своем развитии она проходит несколько фаз: от слабо­развитой и слабо организованной структуры до эффективной системы,  которая характеризуется правильным подходом к управлению ресур­сами организации и процессами, протекающими в ней.

Используя подходы, разработанные институтом Карнеги-Меллона, можно составить классификацию фаз развития и существования компании в зависимости от того, как она обрабатывает и использует информацию в процессе своей деятельности.

В основу этой классификации положены требования к организа­ции бизнес-процессов, определяемые степенью целевого управления. Уровни управления различаются наличием целевой функции и степе­нью использования информации, накапливаемой в компании. Выде­лены следующие уровни развития системы управления предприяти­ем: начальный, повторяемый, фиксированный, управляемый, оптими­зируемый.

Анализ этих уровней приведен относительно двух особенностей: характеристики бизнес-процессов и информационных потоков, взаи­модействующих между собой. Развитие информационных потоков на основе внедрения ИТ обусловливает совершенствование функции пла­нирования (переход к стратегическому планированию не на пока­зателях прошлых лет, а на прогнозах будущего развития), принятие решений основывается на мониторинге мнений покупателей и общих тенденциях развития.

В научных публикациях существует достаточное число моделей взаимодействия развития систем управления и использования инфор­мационных технологий. Так, например, в литературе приводятся мо­дели Нолана, Эрла, Бхабута, Хиршхайма. Общими для этих моделей является выделение трех этапов в развитии информационных техно­логий: сначала предприятие планирует ИТ для получения текущей информации о состоянии бизнеса, затем развитие и становление ИТ связано с поддержкой процессов принятия решений, и в конце своего развития ИТ ориентированы на стратегическое планирование конку­рентного преимущества, адаптацию к изменяющимся условиям внеш­ней и внутренней среды, мониторингу спроса и др.

Исходя из изложенного выше можно выделить следующие направ­ления совершенствования систем управления на основе ИТ:

• трансформация организационной структуры предприятия;

• внедрение стратегического планирования на основе прогнозов будущего состояния национальных, международных, глобальных рын­ков;

• децентрализация управления;

• мотивация персонала ростом личной компетентности. Основными методическими принципами модификации компаний

и структур управления ими на основе ИТ являются [3]:

1. Информационная интеграция, освоение интегрированных моделей управления (Integrated Management/Information Technology — IM/IT).

              2. Трансформация организационных структур предприятий из пирамидальных в плоские с минимальным числом уровней между выс­шим руководством и непосредственными исполнителями, так как уп­равление по горизонтали более действенно, чем по вертикали.

3. Сокращение числа иерархических уровней, более предпочтитель­ными являются не крупные централизованные компании, а ряд мел­ких с гибкими специализированными формами труда сети компаний.

4. Сетевые формы связи между самой компанией и другими пред­приятиями, например, путем создания внутренних рынков.

5. Инновационная деятельность, создание в рамках крупных ком­паний инновационных венчурных фирм, ориентированных на произ­водство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий (бренд-компаний).

6.  Стандартизация бизнес-процессов, продуктов, услуг, учета, от­четности и др., уход от узкой функциональной специализации в со­держании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления.

7. Децентрализация функций управления, прежде всего производ­ственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются по­луавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-еди­ницы, полностью отвечающие за прибыли и убытки.

8. Бенчмаркинг (освоение стратегии «от лучшего к лучшему и ве­ликому»).

9. Повышение компетентности персонала.

Реализация приведенных выше принципов требует организации единого информационного пространства, которое способствовало бы информационному взаимодействию субъектов, участвующих в произ­водстве однотипных продуктов.

Рассмотрим следующие организационные принципы построения системы ИТ [1].

1. Развитие ИТ определяется потребностями основной деятельно­сти компании, а не технологическими новшествами.

Назначение руководителей бизнес-подразделений ответственными за ИС означает, что  ИТ-отдел поддерживает новые разработки и отве­чает за организацию экономичной инфраструктуры. Руководство, со своей стороны, должно обладать достаточными знаниями, чтобы под­держивать конструктивный диалог со своим ИТ-отделом. Это означа­ет, что сотрудники ИТ-отдела должны использовать бизнес-термино­логию, а не технический жаргон. Благодаря этому, руководители ИТ-отделов и бизнес-подразделений смогут оценивать эффективность предлагаемых решений и совместно проводить необходимую коррек­тировку в случае неудач.

2. Финансирование решений в области ИТ принимаются исходя из их финансовой выгоды.

«Мудрые» компании избегают крупных единовременных капита­ловложений, предпочитая постоянно обновлять свои системы и еже­годно инвестировать средства в их совершенствование на регулярной основе.

3. Информационная система имеет простую и гибкую структуру.

«Мудрые» компании обеспечивают простоту и гибкость своей тех­нологической среды за счет жесткого определения стандартов архи­тектуры и глубокого анализа реальных плюсов и минусов в каждом конкретном случае отклонения от этих стандартов. Им удается сохра­нить простоту системы из-за сокращения числа используемых техно­логий и платформ, а также благодаря построению гибких и простых в реализации архитектур. При создании ИС учитываются и коммерчес­кие аспекты, а именно: какие стандарты приняты в отрасли и насколь­ко гарантирована поддержка данных технологий в будущем, так как поддержание морально устаревшей системы обходится чрезвычайно

 дорого.

4. Разработки начинают приносить пользу практически с момента внедрения.

«Мудрые» компании используют везде, где только возможно, стан­дартное программное обеспечение и вносят минимальные изменения в программы, предпочитая вместо этого рационализировать свои процессы. «Золотое» правило: программное обеспечение стоит моди­фицировать только в том случае, если в первый же год инвестиции в разработку окупятся в четырехкратном размере. Только при таком соотношении будут покрыты предстоящие расходы, связанные с поддер­жанием нестандартных программ [2].

5. Проводятся планомерные улучшения производительности сис­темы.                                                                         

Большинство «мудрых» компаний оценивает производительность информационных центров и глобальных сетей по эталонным тестам.

6. Отдел информационных технологий хорошо разбирается в биз­несе, а бизнес-подразделения — в ИТ.

Бизнес-подразделения и ИТ-отдел должны совместно работать над принятием решений в области информатизации, чтобы обеспе­чить их обоснованность. Для этого сотрудники компании должны иметь базовые знания в области ИТ, а специалисты ИТ-отдела — зна­ния об основной деятельности компании. В «мудрых» организациях структура ИТ-отделов проста. Небольшое число сотрудников зани­мается поддержкой, а основной упор сделан на производительность. В таких организациях понимают, что они не могут держать специа­листов по всем направлениям, которые им могут понадобиться, по­этому ограничиваются только теми, потребность в которых особен­но значительна или важна, а за другими услугами обращаются к вне­шним организациям.

Таким образом, основные направления реорганизации структур управления в условиях информационной экономики сводятся к их де­централизации для достижения гибкости, адаптации (приспособления) к меняющимся условиям внешней среды, выравнивания.

 

5.7. Разработка информационного обеспечения систем управления предприятием

 

Информационная система, оказывая информационные услуги, пре­образует информационные ресурсы в информационные продукты. Преобразование происходит не хаотично, а системно. Эту системность позволяет выявить системно-информационный подход к системе ин­формационного обеспечения процессов управления на основе инфор­мационных и коммуникационных технологий, результатом которого стало понятие информационной системы.

Информационная система представляется как многоцелевая и мно­гофункциональная кибернетическая система, объединяющая все об­служивающие информационные и коммуникационные службы пред­приятия. В службах заняты люди, которые являются объектами уп­равления со стороны руководителей предприятия и топ-менеджеров.

Целевое назначение информационной системы сводится к дости­жению следующих целей:

• обеспечивать для каждого сотрудника предприятия возможность пополнения корпоративных знаний (информационных ресурсов пред­приятия — ИРП);

• сохранять корпоративные знания как составную часть ИРП;

• обеспечивать совместное использование сотрудниками предпри­ятия текущих и ретроспективных корпоративных знаний.

Для осуществления этих целей информационная система, опира­ясь на свои подсистемы, должна выполнять следующие функции:

• преобразование исходных сообщений (знаний), поступающих от сотрудников предприятия, включая их смысловую оценку, тиражиро­вание и ввод в информационно-коммуникационные каналы предпри­ятия, к виду, удобному для совместного использования;

• смысловая обработка (свертывание и развертывание) первичных сообщений (знаний) для более полного их использования;

• формирование и долговременное хранение информационных ре­сурсов предприятия в традиционной и электронной формах;

• распространение знаний (текущих и ретроспективных), хранящих­ся в информационном банке предприятия в режимах постоянного опо­вещения или справочного обслуживания по запросам.

Таким образом, информационная система — многоцелевая и много­функциональная система информационно-коммуникационного обслу­живания, удовлетворяющая информационные и коммуникационные потребности сотрудников предприятия и внешней среды.

Подсистемами являются все службы массовой и специальной ком­муникации (информации), в том числе подразделения обучения, хра­нения, распространения и т.д.

Структурно-функциональную схему информационной системы любого предприятия, включающую в себя все подсистемы с их взаи­мосвязями, изобразить невозможно. Мы ограничимся рассмотрением принципиальной схемы функционирования информационной систе­мы, показывающей движение основных информационных потоков на предприятии и взаимодействие участников этого движения (рис. 5.1).

Информационной система выступает в качестве посреднического звена между личными познаниями коммуниканта, реципиента, теку­щей памятью и внешней средой. Выделены контуры: А — обработки Г (фильтрации и внесения в корпоративную базу знаний) и Б — предос­тавления (публикации, оповещения и рекламирования) информации.

Текущая память (сфера виртуальной корпоративной реальности) — область бытия сознания сотрудников предприятия, профессиональ­ных знаний, принадлежащих работникам контуров управления, обра­ботки и публикации.

Сфера идеального противопоставляется сфере материального (вне­шняя среда), объективно существующей и воспринимаемой через орга­ны чувств (потоки 12). Сюда относятся неживая природа (материалы, сырье, комплектующие и т.д.), живая природа, общественное и личное бытие.

Движение информации в информационных потоках осуществляет­ся следующим образом. Внешняя среда служит объектом познания, ко­торое осуществляется сотрудником предприятия, выступающим в ка­честве коммуниканта (информационный поток 10). Для того чтобы сде­лать свои знания доступными для всех работников предприятия, сотрудник должен оформить свои знания в виде, удобном для ознаком­ления (Д) и направить в службу обработки информации (потоки 1,2). Служба (А) обработки информации в соответствии со своим алгорит­мом работы и указаниями системы управления (СУ) (вектор 11) выби­рает дальнейшее направление движения созданного документа. Если содержание документа признается необходимым предприятию, комму­никант приобретает статус элемента информационной системы, а доку­мент признается полезным информационным ресурсом (поток 3).

Службы обработки располагают необходимыми аппаратно-про­граммными средствами для соответствующей автоматической и авто­матизированной обработки и тиражирования принятых документов, которые осуществляются в соответствии с профессиональными знаниями

 

 

 сотрудников этой службы и указаниями органа управления (по­ток 11). В результате обработки документов в этих службах появляют­ся ИР, доступные для общественного пользования (поток 6). Инфор­мационные ресурсы могут представляться в виде традиционных (на бумаге) и электронных (гипертекст, видео, звук, изображение) муль­тимедиа-документов. Они могут быть как доступными к ознакомле­нию (текущая память), так и ограниченно доступными (ретроспектив­ная память).

Информационные ресурсы предприятия совместно с личностны­ми формируют виртуальную среду предприятия. Если ИРП оказыва­ются значимыми, то происходят изменения в структуре предприятия. Ради этих изменений и создается информационная система, которая увеличивает скорость адаптации предприятия к изменению внешних воздействий, поступающих из окружающей среды. Информационная система осуществляет избирательное накопление индивидуального знания, эмоционального настроения и управляющего стимула, зарож­дающегося у коммуниканта.

Обобществленная информация начинает циркулировать в контурах предприятия (потоки 8), достигая сотрудников предприятия и форми­руя корпоративный интеллект. В случае если ИР не оказывает никакого воздействия на текущую память предприятия, то он попадает в архив (рет­роспективная память системы) и ожидает момента своей актуализации.

Другой информационный поток формируется службой публика­ции. Вновь появившийся ИР является объектом изучения (поток 4) сотрудниками службы В, которые в соответствии со своими профес­сиональными знаниями и указаниями системы управления (вектор 11) формируют посреднические продукты (П), например каталоги, рефе­раты, списки и т.д. (поток 5). После чего служба осуществляет достав­ку этой информации и самого ИР до реципиента (поток 7). Так как распространение ИР представляет собой коммуникационную услугу, то его можно считать посредническим продуктом.

Следует отметить, что непосредственное взаимодействие сотруд­ников предприятия и ИР исключено, так как осуществляется конт­роль над процессами доступа и формирования ИРП со стороны пред­приятия, которое и является владельцем информационных ресурсов. Это ограничение не распространяется на межличностную коммуни­кацию сотрудников предприятия.

В результате изучения ИРП сознание реципиента обогащается но­выми знаниями, которые проявляются (поток 9) в ходе практического воздействия на внешнюю среду (материальная, предметно-преобразо­вательная, социально-политическая деятельность). Таким образом происходит увеличение нематериальных активов предприятия путем обмена и накопления информационных ресурсов.

Информационные потоки предприятия можно представить связан­ными с двумя видами событий: плановыми и внезапными. Плановые события являются регулярными, которые сами по себе являются про­цессом, и нерегулярными, наступление которых можно предвидеть. По отношению к таким событиям реакция предприятия предусмотрена и однозначно определена. Скорость ликвидации внезапных событий за­висит от гибкости и скорости реакции предприятия, которые, в свою очередь, зависят от степени автоматизации процессов обработки ин­формации и уровня применения информационных технологий.

Если в традиционной модели ведения бизнеса упор делается на отработку событий первого типа (плановых), то в современной моде­ли — событий второго типа (внезапных). Конкурентное преимущество предприятия зависит от наилучшего соотношения этих составляющих. Информационную структуру любого предприятия можно представить с помощью нескольких уровней (табл. 5.2).

 

 

Таблица 5.2

 

 

 

Степень востребованности технологий напрямую связана с уров­нем организационной зрелости предприятия.

Для идеальной компании, которая находится на высшем уровне организационного развития, все службы представляют собой единый интегрированный комплекс, являющийся одним из основных элемен­тов электронной нервной системы.

Системы управления взаимодействием с клиентами (CRM) дают возможность оперативно учесть их пожелания и требования, а систе­мы управления цепочками поставок (SCM) — получить реакцию на эти требования. Система планирования ресурсов предприятия (ERP) обеспечивает как краткосрочное, так и стратегическое планирование деятельности компании и последующее управление.

Для того чтобы взаимодействие систем управлений предприятия было наиболее эффективным, все они пронизаны «единым стерж­нем» — системой управления знаниями (КМ), которая обеспечивает своевременную доставку информации, а также средства для ее обра­ботки, анализа и принятия решений, с использованием систем анали­за данных (Business Intelligence — BI).

Кроме внутренних связей, интеграция приложений масштаба пред­приятия обеспечивается и благодаря повсеместному использованию средств электронной коммерции (E-commerce) и Интернет-техноло­гий.

Использование единой информационной среды не только повысит эффективность бизнеса, но и создаст предпосылки для стандартиза­ции процессов и технологий. Это, в свою очередь, повысит надежность работы и совместимость используемых технологий и решений, а так­же позволит наладить правильный процесс использования этой ин­формации.

 

 

Ключевыми подразделениями в информационной системе являют­ся службы, применяющие технологии хранения и накопления инфор­мации. Рассмотрим их более подробно на примере продуктов, постав­ляемых корпорацией «Microsoft», которая давно осознала важность направления, связанного с хранилищами данных, и создала техноло­гическую среду. Такой средой является Microsoft Data Warehousing Framework (рис. 5.2); она определяет развитие технологий, обеспечи­вающих интеграцию продуктов различных производителей. Откры­тость этой среды обеспечивает ее поддержку многими производителя­ми ПО, что дает возможность конечным пользователям выбирать наи­более понравившиеся им инструменты для построения своих решений.

Цель среды — упростить разработку, внедрение и администриро­вание решений на основе хранилищ данных. Эта среда обеспечивает:

• открытую архитектуру, которая легко интегрируется и расширя­ется третьими фирмами;

• экспорт и импорт гетерогенных данных наряду с их проверкой, очисткой и возможным ведением истории накопления;

• доступ к разделяемым метаданным со стороны процессов разра­ботки хранилища, извлечения и трансформации данных, управления сервером и анализа данных конечными пользователями;

• встроенные службы планирования задач, управления дисковой памятью, мониторинга производительности, оповещения и реакции на события.

Таким образом, применяя тот или иной методологический подход (системный, операционный, объектно-ориентированный и т.д.), мы строим соответствующую ему модель, на базе которой и ведется со­здание ИС предприятия.

 

Глава 6

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

6.1. Основные понятия документационного

обеспечения управленческой деятельности

 

Федеральный закон от 20.02.1995 № 24-ФЗ (в ред. от 10.01.2003) «Об информации, информатизации и защите информации» опреде­ляет понятие «документ» как зафиксированную на материальном но­сителе информацию с реквизитами, позволяющими ее идентифици­ровать.

Для организации эффективного управления экономической систе­мой и рациональной автоматизации информационных процессов не­обходимо выявлять потоки информации, производить их оценку и оптимизацию.

К каждому классу информации предъявляются особые требования, например к управленческой информации следующие:

• полнота информации для принятия управленческого решения;

• оперативность и срочность ее получения точно в заданные сроки;

• достоверность информации, под которой подразумевается ее бе­зошибочность и непротиворечивость;

• адресность информации, т.е. точность поступления информации конкретному адресату в соответствии с его компетенцией;

• доступность для восприятия, зависящая от качества пользователь­ского интерфейса и в том числе правильности разработки докумен­тов, степени их читабельности.

Документ — это материальный носитель, на который наносятся некоторые сведения, отображающие состояние системы, или приня­тое решение строго установленного содержания по регламентированной форме. Он обладает двумя отличительными свойствами: полифун­кциональностью и наличием юридической силы. К числу функций, которые реализуются с помощью документа, относятся регистрация первичной информации или принятого решения, передача, обработка и хранение информации. Наличие юридической силы обеспечивается реквизитом-подписью лица, ответственного за достоверность сведе­ний, содержащихся в документе.

Документопоток — это процесс передвижения документов одного типа от источника возникновения или пункта обработки к потребите­лю. Документопотоки связывают все подразделения экономической системы в единую информационную среду и подразделяются:

• на внешние, входящие в систему;

• внутренние, имеющие обращение в системе и предназначенные для удовлетворения внутренних информационных потребностей;

• исходящие, связывающие данную систему с другими организа­циями и предприятиями.

Поскольку документы возникают и передвигаются в системе по мере выполнения функций управления или каких-либо деловых про­цессов, то на каждом предприятии создается свой документооборот.

Документооборот — это движение документов с момента их со­здания или получения до завершения исполнения, отправки адреса­ту или передачи в архив, т.е. регламентированная совокупность вза­имосвязанных операций, выполняемых над документом в строго ус­тановленном порядке, на определенном рабочем месте, начиная от момента возникновения документа и заканчивая сдачей его в архив. По составу охватываемых операций документооборот может быть двух типов:

• операционный — ориентированный на обработку первичных и получение сводных и аналитических документов, содержащих опера­ционную атрибутику;

• универсальный — отражающий операции обработки потоков сла­боструктурированной информации, выполняемые при исполнении управленческих решений или деловых процессов.

Так как документооборот отражает движение документов с момен­та их создания или получения до завершения исполнения или отправ­ки потребителю, то по степени охвата подразделений и специалистов экономической системы выделяют централизованный документообо­рот, охватывающий все подразделения предприятия в единую систе­му, и специализированный документооборот на уровне конкретного подразделения, обусловленный спецификой его функционирования.

Документационное обеспечение управления (ДОУ) охватывает вопросы документирования, организации работы с документами в про­цессе управления.

В состав каждого предприятия включается самостоятельное струк­турное подразделение, основной целью функционирования которого является своевременное обеспечение документами процессов управ­ления и деловых процедур. Таким подразделением является система документационного обеспечения управления (СДОУ), которая пред­назначена для решения следующих задач:

• документирование принимаемых организационных, плановых и административных управленческих решений;

• документационное обеспечение управления;

• получение, фильтрация и распределение потоков внешней и внут­ренней информации руководителям и исполнителям подразделений в соответствии с их полномочиями;

• контроль их исполнения, анализа качества и сроков исполнения;

• организация хранения, поиска документов и выдачи документов, необходимых для выполнения функций управления или деловых про­цессов и процедур.

Документационное обеспечение управления осуществляется при выполнении следующих видов деятельности:

• документирование;

• делопроизводство, т.е. организация работы с документами.

Документирование представляет собой процедуру создания доку­ментов, отражающих факты, события или показатели, получаемые при выполнении функций управления или деловых процессов, т.е. их со­ставление, оформление, согласование и изготовление.

Делопроизводство — комплекс мероприятий по ДОУ предприятия или организации, систематизации архивного хранения документов, обес­печению движения, поиска, хранения и использования документов.

Архив — это организация или ее структурное подразделение, осу­ществляющее прием и хранение документов для использования рет­роспективной документной информации.

Электронный архив применяется при систематизации архивного хранения электронных документов в рамках ДОУ.

Делопроизводство предназначено для проверки, отбора и обеспе­чения работников аппарата управления предприятия необходимой Документированной информацией при выполнении каких-либо функ­ций управления, деловых процессов и процедур.

Деловая процедура — последовательность определенных операций (работ, заданий, процедур), совершаемых сотрудниками организаций.  Для решения какой-либо задачи в рамках деятельности предприятия или организации.

Если обобщить выработанные специалистами ДОУ формулиров­ки, то процесс документооборота можно охарактеризовать как дис­циплину, связанную с совместной обработкой документов.

Качество организации ДОУ зависит от уровня организации работы с документами обеспечения движения, поиска, хранения и использо­вания документов, т.е. организации документооборота. Каждый доку­мент (как созданный в организации, так и полученный из других ис­точников) имеет свой регламент, по которому ведется работа с ним на предприятии, составляющий ее документооборот.

Совокупность взаимосвязанных документов, систематически ис­пользуемых для процессов управления объектом, называется систе­мой документации (СД). В ее состав входит несколько сот форм раз­личных документов, которые можно классифицировать по разным признакам.

По содержанию можно выделить класс управленческих или орга­низационно-распорядительских документов (ОРД), используемых для административного управления; экономико-статистических докумен­тов, предназначенных для экономического управления предприя­тием; научно-технических документов, возникающих при проекти­ровании и производстве новых видов продукции; юридических до­кументов, регламентирующих отношения коллектива как внутри предприятия, так и его отношения с внешней средой, включая выше­стоящие и правительственные организации, предприятия-потребите­ли готовой продукции или услуг, предприятия-поставщики сырья и материалов и др.

Служба СДОУ ориентирована на работу с ОРД, которые исполь­зуются для выполнения организационной и административно-распо­рядительной функций управления. Все они относятся к официальным документам, т.е. созданным организацией или должностным лицом и оформленным в установленном порядке. Таким образом, каждый до­кумент имеет своего автора.                                      

Организационно-распорядительные документы можно классифи­цировать по содержанию (семантике) и форме (синтаксису). По со­держанию ОРД делят на три основных класса:

1) организационные — комплекс взаимосвязанных документов, рег­ламентирующих структуру, задачи и функции предприятия, органи­зацию его работы, права, обязанности и ответственность руководства и специалистов предприятия. К классу организационных документов, являющихся базовыми для работы и составляемыми при создании фирмы, относятся учредительные документы (устав, договор), струк­тура и штатная численность работников, штатное расписание, прави­ла внутреннего трудового распорядка (положения о персонале), поло­жения о структурных подразделениях, должностные инструкции ра­ботникам;

2) распорядительные — оформляют принятые управленческие ре­шения. К ним относятся приказы по основной деятельности и личному составу, распоряжения, указания, протоколы краткой, сокращенной и полной формы. Эти виды документов являются основными для вы­полнения деловых процедур;

3) информационно-справочные — составляются при выполнении функции учета, контроля и деловых процессов. К ним относятся пись­ма входящие и исходящие, телеграммы внутренние и международные, факсы, акты, справки, докладные и объяснительные записки, отчеты, обзоры, рефераты, списки, перечни, регистрационно-контрольные кар­точки и графики выполнения работ.

По форме ОРД делят на формализованные и неформализованные.

К числу формализованных относят типовые и стандартные доку­менты. Они характеризуются наличием типового состава и располо­жения реквизитов, их стандартным оформлением и использованием бумаги стандартных размеров.

Неформализованные документы (отчеты, обзоры, рефераты) отли­чаются нестандартным содержанием и отсутствием типовой формы расположения реквизитов.

Основными задачами совершенствования делопроизводства на ос­нове информационных технологий являются: разработка и установ­ление рациональных форм ДОУ; использование прогрессивных мето­дов и форм работы с документами; унификация, стандартизация и ав­томатизация делопроизводства.

 

6.2. Виды информационных систем управления документационным обеспечением предприятия

 

Все информационные процессы, протекающие в подразделениях аппарата управления (так же как и документы), можно разделить на два вида: формализуемые процессы, для которых существуют алгорит­мы обработки информации, и не формализуемые. Для автоматизации формализуемых процессов (составляющих до 90% всех процессов) используют специально разрабатываемые для предприятий и органи­заций экономические информационные системы.

Внедрение информационных систем управления документами (ИСУД) предполагает осуществление автоматизации управления ин­теллектуальными активами и бизнес-процессами предприятия, что оп­ределяет успешность его деятельности. Информационные системы уп­равления интеллектуальными активами представляют совершенно новые возможности для менеджмента предприятия и его сотрудников и связанны с созданием, распространением и поиском знаний, содер­жащихся в документах финансового, юридического, научно-технического, нормативно-справочного, организационно-распорядительного, проектно-конструкторского, маркетингового, эксплуатационного ха­рактера, которые создаются в различных функциональных подразде­лениях предприятия на различных этапах жизненного цикла продук­ции и услуг.

Обобщенная схема бизнес-процессов, реализуемых на предприя­тии (рис. 6.1), отражает основные информационные и документационные потоки, сопровождающие базовые бизнес-процессы.

 

Управление интеллектуальными активами предприятия может осу­ществляться с помощью систем различной сложности. Разновиднос­ти ИСУД и их характеристики приведены на рис. 6.2 и в табл. 6.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Информационные системы управления документами (Electronic Document Management — EDM) обеспечивают процесс создания, управ­ления доступом и распространения больших объемов документов в компь­ютерных сетях, а также контроль над потоками документов в организации.

Часто эти документы хранятся в специальных хранилищах или иерархической файловой системе. Типы файлов, которые, как прави­ло, поддерживают ИСУД, включают в себя текстовые документы, об­разы, электронные таблицы, аудио- и видеоданные, Web-документы.

Общими возможностями ИСУД являются создание документов, управление доступом, преобразование и безопасность.

Информационные материалы, имеющие высокую ценность, созда­ются ежедневно, размещаются в глобальных сетях, распространяются в различных профессиональных коллективах. В эпоху информацион­ной революции и сетевых организаций формализованные документы, доступные только специалистам, не могут более служить хранилищем корпоративных знаний.

Информационные системы управления делопроизводством обеспе­чивают работу с электронными версиями документов и реквизитами регистрационно-контрольных форм в соответствии с принятыми в стране правилами и стандартами делопроизводства.

Основным назначением этих систем является документальная ре­гистрация тех или иных свершившихся действий и событий (напри­мер, «документ принят к исполнению», «документ передан на испол­нение конкретному сотруднику», «на документ дан соответствующий ответ» и т.д.) в соответствии с принятыми правилами. Функции ИСУД, ориентированной на бизнес-процессы, приведены на рис. 6.3.

 

 

 

Системы управления делопроизводством относятся к классу сис­тем, ориентированных на бизнес-процессы (часто с элементами управ­ления потоками работ). Бизнес-процесс при этом называется «тради­ционным отечественным делопроизводством». Это очень специфичес­кие вертикальные решения. В этом их достоинства и недостатки.

Системы управления документооборотом обеспечивают строго регламентированное и формально контролируемое движение доку­ментов внутри и вне организации на основе информационных и ком­муникационных технологий. Эти системы не только регистрируют действия и события, но и поддерживают сами процессы работы над документами. Конкурентные преимущества таких систем приведе­ны на рис. 6.4.

 

 

Основное отличие и преимущество корпоративной информацион­ной системы управления документами по сравнению с системами де­лопроизводства и документооборота состоит в том, что это решение, которое обеспечивает универсальную, повсеместно доступную среду для работы и хранения всех типов документов в масштабе всей орга­низации в целом.

Отметим, что пользователями:

• систем управления делопроизводством являются сотрудники ог­раниченного числа структурных подразделений банка, например уп­равление делами, секретариаты, канцелярии, общие отделы, экспеди­ции;

• систем управления документооборотом — отдельные сотрудники многих подразделений, вовлеченных в какой-то общий бизнес-процесс;

• корпоративных систем управления документами — практически все сотрудники из всех подразделений предприятия.

Корпоративная система управления электронными документами обладает основными свойствами, приведенными на рис. 6.5.

 

 

Современные системы управления интеллектуальными активами предприятия содержат в своем ядре прикладные системы, которые поддерживают так называемые Workflow-технологии (технологии под­держки потоков заданий). Эти технологии создают при помощи гра­фического редактора произвольные маршрутные схемы, назначают правила перехода этапов бизнес-процессов от одного пользователя к другому через диалоговый интерфейс без программирования и обес­печивают графический или формальный мониторинг прохождения процессов между пользователями с возможностью расхождения, схождения, вложенности, условных переходов. Они дают возможность вне­сения изменений, позволяющих оптимизировать любой процесс на основе анализа его текущего состояния, и одновременно с этим доку­ментировать изменение и автоматизировать новые действия операто­ров в ходе его выполнения.

Работа в среде Web-браузера обеспечивает всем пользователям до­ступ к порталу управления документами. Эта платформа предостав­ляет возможности реализовывать произвольные схемы процессов ра­боты с документами.

Таким образом, иерархия информационных технологий, применя­емых для управления интеллектуальными активами предприятия, по мере их расширения от частных к более общим, следующая.

1. Системы управления делопроизводством.

2.  Системы управления документооборотом (Business-Process Electronic Document Management — BP EDM).

3.  Системы управления документами, включая корпоративные (Enterprise-centric Electronic Document Management — EC EDM).

4.   Системы   управления   информацией   (Information   Portal, Information Management — IM).

      5. Системы управления потоками работ (WorkFlow Management —  WFM).

Учитывая слабую развитость информационных систем управления электронным документооборотом на отечественных предприятиях, подробно остановимся на рассмотрении корпоративных систем, от внедрения которых можно получить два типа преимуществ: тактичес­кие и стратегические.

Тактические преимущества связаны в основном с сокращением зат­рат (рис. 6.6). Их достаточно легко определить и измерить. Измеряемые

 

 

 в денежном выражении преимущества могут быть просчитаны на основе подсчета того, сколько можно убрать физических шкафов для хранения документов, сколько площадей освободить, сколько освобо­дить серверов, которые часто хранят много копий одних и тех же до­кументов.

Эксперты фирмы «Siemens Business Services» утверждают, что 30% времени рабочих групп тратится на поиски и согласование докумен­тов; 6% документов безвозвратно теряются; до 20 раз копируется каж­дый внутренний документ; на 20—25% возрастает производительность труда персонала при использовании электронного документооборота; на 80% ниже стоимость архивного хранения электронных документов в сравнении с бумажными.

Внедрение информационной системы управления документами предприятия на базе Lotus Notes Domino. Doc позволяет экономить до 330 дол. в год в расчете на одного сотрудника; при стоимости рабочего места Domino.Doc около 140 дол. (при расчете на 100 сотрудников) получают двукратную окупаемость лицензий на технологию в тече­ние одного года. При использовании имеющихся в Domino.Doc меха­низмов раздельного редактирования, контроля версий и процесса со­гласования и утверждения документов экономится около 40% време­ни сотрудников предприятия.

К стратегическим относятся преимущества, которые связаны с улучшениями в ключевых бизнес-процессах предприятия (рис. 6.7), например с ростом оборота или прибыли, если речь идет о коммерчес­ких процессах, или с улучшениями качества работы, принятия реше­ний, обслуживания, если речь идет о вспомогательных процессах. По самой своей природе эти преимущества труднее измерить. Сами стра­тегические преимущества можно разделить на две большие группы: средний уровень достигаемых преимуществ (средний уровень слож­ности) и высокий уровень достигаемых преимуществ (высокий уро­вень сложности).

Например, первые пользователи корпоративных информационных систем управления документами на базе Lotus Notes Domino.Doc по­лучили следующие результаты: на 10% уменьшение стоимости инже­нерной разработки продуктов или услуг; на 20% — сокращение време­ни цикла разработки; на 30% — снижение времени, затрачиваемого на реализацию изменений в продукте или услуге; на 40% — сокращение изменений в продуктах/услугах.

Системы управления знаниями рассматриваются как ближайшая пер­спектива развития корпоративных систем управления документами.

Решения по управлению знаниями подразумевают наличие продук­тов, которые обеспечивают поиск нужных людей, предоставление им общедоступного виртуального пространства (места), и управление фактами, которые эти люди ищут или создают.

 

 

Таким образом, корпоративные технологии управления докумен­тами на предприятии поддерживают эффективные средства работы с информацией, включая автоматизацию процессов, а также возможно­сти совместной работы людей с документами. В этом смысле они яв­ляются важной, но не единственной компонентой реализации концеп­ции управления знаниями.

Управление документами и управление знаниями с «технологичес­кой» точки зрения показано на рис. 6.8.

Компания «IDC» в ходе своего исследования на основе опроса кор­поративных менеджеров выявила, что следующие технологии счита­ются наиболее важными в контексте проектов по управлению знания­ми (по мере убывания важности): передача сообщений, электронная почта; управление документами; средства поиска; корпоративные ин­формационные порталы; хранилища данных; средства коллективной работы; Workflow-технологии; тренинг через Web.

Таким образом, информационные системы управления документа­ми являются частью более обширной концепции управления знания-

 

ми, которая, по определению, влечет за собой систематическое усиле­ние роли как информации, так и экспертного опыта для достижения следующих четырех бизнес-целей: инновации, компетентность, эффек­тивность, скорость реагирования.

Документы являются контейнерами, заключающие в себе значитель­ную часть знаний организации, и в целом представляют собой один из самых значимых ее активов. Одно только управление документами обес­печивает эффективное использование знаний и опыта. Документы мо­гут не только ответить на вопрос «Что мы знаем?», но так же и на вопрос «Кто это знает?».

 Эффективная система управления документами предприятия легко может быть расширена для того, чтобы служить платформой вертигикальных приложений, направленных на удовлетворение специфи­ческих бизнес-требований его клиентов.

 

6.3. Организация электронной системы управления

документооборотом

 

Одной из функциональных подсистем КИС предприятия являет­ся электронная система управления документооборотом (ЭСУД), целью разработки которой является повышение эффективности управ­ления экономическими системами на основе автоматизации управле­ния документооборотом и деловыми процессами, всех видов работ с документами, обеспечивающими и координирующими совместную деятельность всех участников процесса управления.

Создаваемые в настоящее время электронные системы управления документооборотом должны отвечать основным требованиям КИС.

Масштабируемость. Желательно, чтобы система электронного документооборота могла поддерживать как несколько единиц, так и несколько тысяч пользователей, и способность системы наращивать свою мощность определялась только мощностью соответствующего аппаратного обеспечения. Выполнение такого требования может быть обеспечено с помощью поддержки индустриальных серверов баз дан­ных производства таких компаний, как «Sybase», «Oracle», «Informix» и др., которые существуют практически на всех возможных программ­но-аппаратных платформах, тем самым обеспечивая самый широкий спектр производительности.

 Распределенность. Основные проблемы при работе с документами возникают в территориально-распределенных организациях, поэтому архитектура систем электронного документооборота должна поддер­живать взаимодействие распределенных площадок. Причем распреде­ленные площадки могут объединяться самыми разнообразными по скорости и качеству каналами связи. Также архитектура системы дол­жна поддерживать взаимодействие с удаленными пользователями.

Модульность. Вполне возможно, что заказчику может не потребо­ваться сразу внедрение всех компонентов системы документооборота, а иногда спектр решаемых заказчиком задач меньше, чем весь спектр задач документооборота. Тогда очевидно, что система электронного документооборота должна состоять из отдельных модулей, интегри­рованных между собой.                                                 

Открытость. Система электронного документооборота не может и не должна существовать в отрыве от других систем, например, когда необходимо интегрировать систему с другими прикладными система­ми, в частности бухгалтерской программой. Для этого система доку­ментооборота должна поддерживать общие стандарты обработки и передачи данных и иметь открытые интерфейсы для возможной дора­ботки и интеграции с другими системами.

Успех деятельности компаний определяется тем, насколько хоро­шо в них управляют информацией: доходит ли она своевременно до тех, кому необходима. Платформа ЭСУД должна закладывать фунда­мент для построения на предприятии системы управления корпора­тивным содержанием, где все функциональные компоненты будут вза­имосвязаны между собой. Платформа для управления включает в себя следующие основные функциональные компоненты:

• всеобъемлющее управление содержанием;

• полный жизненный цикл содержания;

• создание приложений для управления содержанием.

Всеобъемлющее управление содержанием — это возможность уп­равлять любым содержанием в любое время и в любом месте. Система должна поддерживать файлы всех известных форматов, в том числе мультимедийные, и позволять легко расширять эту поддержку на но­вые форматы. Вы сможете управлять практически всеми типами зна­ний — документами, Web-содержанием, XML, графикой и мультиме­дийной информацией, фиксированным содержанием (таким как от­четы и записи), информацией средств коллективной работы (сообщениями электронной почты, дискуссиями и др.). В ЭСУД дол­жны быть заложены средства интеграции со многими популярными инструментами разработки содержания и управления всеми этапами его жизненного цикла, начиная с создания и распространения до ар­хивирования и уничтожения в соответствии с регулирующими эти процессы нормами и корпоративной политикой.

Всеобъемлющее управление содержанием также подразумевает эффективное использование других компонентов корпоративной ин­фраструктуры, в частности операционных систем, средств программи­рования, систем управления реляционными базами данных, серверов Web-приложений, служб контроля доступа и корпоративных прило­жений типа ERP и CRM; ЭСУД может быть интегрирована со всеми этими системами. Платформа дает распределенное хранилище содер­жания, к которому можно обращаться в любое время, находясь в лю­бой точке земного шара.

Платформа ЭСУД должна управлять содержанием с момента его создания или получения на всем пути к конечному пункту назначе­ния. Маршруты и пункты назначения бывают различными, они зави­сят от задач, в числе которых публикация информации о продукции на Web-сайте, предоставление субподрядчикам технических специфи­каций, донесение до местных представителей сведений о новых ини­циативах по продажам или направление клиентам счетов. Разумеется, путь содержания может завершаться его архивированием или уничто­жением.

Процессы создания и управления содержанием не менее важны, чем процессы публикации. Хотя различные приложения ориентированы на работу с определенными типами содержания, в них используется одинаковая модель управления его жизненным циклом. Согласно ей жизненный цикл содержания состоит из четырех основных этапов:

 

• создание и сбор;

• управление;

• распространение;

• архивирование.

В ЭСУД должны быть средства, необходимые на каждом из этих этапов, включая инструменты для коллективной работы и автомати­зации деловых процессов.

Первоочередная задача системы управления содержанием — сбор из внутренних и внешних источников необходимого содержания и добавление его в корпоративное хранилище.

Хранилище содержания — основа системы управления содержани­ем в ЭСУД. Это безопасная среда хранения, которая обеспечивает орга­низованный доступ к содержанию независимо от его источника и фор­мата.

Способы распространения содержания в платформе Documentum могут бытaь двух типов:

• извлечение. В данном случае внешние системы или пользователи должны инициировать запрос через один из интерфейсов доступа к хранилищу, на основании которого система вернет требуемое содер­жание;

• публикация. Платформа ЭСУД на основании установленных биз­нес-правил сама должна извлекать требуемое содержание и публико­вать его на удаленные сервера, файлохранилища, порталы, печать и т.д.

В настоящее время к хранению содержания, прежде всего, выдви­гаются требования надежности, экономической эффективности и воз­можности расширения его объемов. Гибкая архитектура ЭСУД долж­на обеспечивать интеграцию с любой архивной системой и системой хранения данных. Поскольку хранилище ЭСУД основано на операци­онной системе и базе данных клиента, то ЭСУД должна работать со всеми хранилищами данных, к которым имеется доступ через интер­фейс файловой системы, а также поддерживать все современные СУБД корпоративного уровня. В результате пользователям должны быть открыты преимущества всех инфраструктур хранения, в том числе JBOD, RAID, приводов CD, DVD, оптических лазерных дисков, лен­точных накопителей, а также сложных сетевых систем хранения NAS (Network Attached Storage) и SAN (Storage Area Network). Кроме того, пользователям ЭСУД должны быть доступны системы хранения, пред­ставленные через собственные интерфейсы API, в частности ЕМС Centera — система адресного хранения содержания, обладающая вы­сокой устойчивостью и безотказностью работы.

В соответствии с современными нормами, регулирующими работу с электронной информацией, содержание корпоративного хранилища должно быть классифицировано и надежно сохранено.

 

Глава 7

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА

КОМПЬЮТЕРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ИНФОРМАЦИОННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

7.1. Общие свойства КИС

 

Инструментальные средства компьютерных технологий, применя­емые для разработки информационного обслуживания управленчес­кой деятельности, можно делить на классы в зависимости:

• от принадлежности к определенным этапам (фазам) жизненного цикла информационной системы;

• массовости использования — типовые решения различного уров­ня общности, имеющие обобщенное название «коробочные» (тираж­ные) программные продукты, и оригинальные («под заказ») разработ­ки программного обеспечения;

• охвата этапов процесса разработки программного обеспечения информационных систем — локальные (отдельные этапы) и комплек­сные инструментальные средства;

• методологии проектирования информационных систем и техноло­гий — структурный анализ и проектирование (Structured Analysis and Design Technique — S ADT) и/или объектно-ориентированное проектиро­вание/программирование (Object Oriented Program and Project — OOPP);

• степени универсальности инструментальных средств (тип аппа­ратно-программной платформы для их применения).

Жизненный цикл информационных систем и технологий можно ус­ловно разбить на четыре этапа: анализ, проектирование, внедрение, эксп­луатация.

Сформировался специализированный класс инструментальных средств под общим названием  CASE (Computer Added  System Engineering) — средства компьютерного проектирования, или СASE-технологии, которые также можно разделить на подклассы инструменталь­ных средств поддержки жизненного цикла объекта проектирования:

• программное обеспечение (спецификация требований, алгоритми­зация и программирование, отладка, документирование);

• база данных (моделирование данных, проектирование логической и физической модели базы данных, разработка технологии создания и администрирования базы данных);

• информационная система (анализ, моделирование и реализация бизнес-процессов и информационных технологии управления).

При проектировании информационных технологий для системы управления бизнес-процессами (Business-Process Management — ВРМ) большое значение имеет предварительное бизнес-моделирование, идентификация основных (ключевых) бизнес-процессов, их формали­зованное описание, анализ и моделирование эффективной реализации. Для оценки эффективности затрат на информационные технологии аналитической компанией «Gartner Group» в конце 1980-х гг. была пред­ложена методика совокупной стоимости владения (Total Cost Ownership -ТСО), которая учитывает различного вида затраты (стоимость приобре­тения или разработки информационных технологий, стоимость аппарат­но-программных средств для поддержки информационных технологий, затраты на подготовку объекта управления к внедрению информацион­ных технологий, включая обучение и повышение квалификации сотруд­ников, реорганизацию бизнес-процессов и др.). Показатель ТСО может применяться на основных этапах жизненного цикла информационной системы, позволяет учесть как существующие, так и планируемые затра­ты на информационное обслуживание управленческой деятельности.

Мировой опыт внедрения КИС показывает, что вариант адаптации тиражных программных продуктов КИС минимизирует совокупную стоимость владения и обеспечивает гарантированный уровень качества проектных решений.

Коробочные программные продукты КИС имеют специальные на­стройки для предметных областей — отраслей народного хозяйства (отраслевые решения), определенного типа предприятий и организа­ций (банки, промышленные предприятия, корпорации, предприятия транспорта, связи, социальной сферы и т.п.). Практически все коро­бочные КИС построены по модульному принципу, что позволяет реа­лизовать модульный подход к созданию КИС.

Разработка и эксплуатация КИС, имеющей модульную структуру позволяет обеспечить внедрение или модернизацию отдельных функ­циональных модулей при сохранении работоспособности ядра КИС Функциональную полноту КИС можно выразить как сумму ядра КИС и набора функциональных модулей.

Функциональные модули КИС поддерживают стандартные интерфейсы взаимодействия с базой данных (БД) и другими функциональными модулями. Корпоративные информационные системы имеют следующие общие свойства:

1. Поддержка стандартов управления

1.1. MRP H (Manufacturing Resource Planning) — планирование про­изводственных ресурсов (материальных, трудовых, ресурсов оборудо­вания).

1.2.  ERP (Enterprise Resource Planning) — полнофункциональное управление всеми видами ресурсов (материальными, трудовыми, фи­нансовыми, ресурсами оборудования).

1.3. ERP II (Enterprise Resource Planning) — полнофункциональ­ное управление всеми видами ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми, ресурсами оборудования), реализация бизнес-процес­сов в среде Интернет.

1.4. ISO-9000 — международный стандарт качества; и др.

2. Масштабирование КИС

К созданию КИС приступают, как правило, крупные предприятия и организации, для которых необходимо обеспечить «управляемость». Рост масштаба объекта управления в связи с возрастанием числа внут­ренних пользователей, увеличением интенсивности информационных потоков, ростом объемов хранимых данных, увеличением количества и размерности решаемых задач выражается в изменении требований к ин­формационным технологиям.

3. Корпоративные сетевые коммуникации

Все многообразие компьютерных сетей: локальные (ЛВС), ассоци­ация ЛВС, Интернет, Интранет, Экстранет, обеспечивает поддержку совместной работы территориально распределенных пользователей, взаимодействие с удаленными информационными источниками, со­вместное использование сетевого оборудования, данных и программ.

4. Многоплатформенностъ технологий

Информационные технологии КИС ориентированы на использова­ние вычислительной техники различных классов и разнородных опера­ционных систем. В ряде случаев это многообразие является объектив­ной основой эффективной реализации информационных технологий. Корпоративные информационные системы создаются как открытые си­стемы, которые допускают замену и дополнение программно-техничес­ких компонентов.

5. Специальные корпоративные информационные технологии

5.1. Бизнес-моделирование КИС. Бизнес-процессы КИС обладают масштабом выполняемых функций, сложной организацией взаимодей­ствия компонентов — процедур управления (действий). Для обеспе­чения эффективности бизнес-процессов осуществляется их реинжи­ниринг (Business Process Reengineering — BPR), который основан на писании, анализе, моделировании и проектировании. Идея BPR принадлежит М. Хамеру (1992 г.), который выдвинул ряд принципов:

• организация работы вокруг желаемого результата вместо решения разрозненных задач;

• передача контроля и принятия решений (в том числе и всей со­путствующей информации) в руки исполнителей;

• назначение заинтересованных лиц исполнителями;

• централизация информации о процессах.

Важнейшим результатом BPR является ориентированный на про­цессы подход к бизнесу. Проведение BPR основано на методологии реинжиниринга, которая включает в себя следующие этапы:

• стратегическое планирование BPR;

• идентификация всех бизнес-процессов;

• отбор бизнес-процессов для BPR;

• создание карт бизнес-процессов (карт потока рабочих процессов, структуры сбоев в потоках рабочих процессов);

• анализ значительных улучшений бизнес-процессов;

• новаторские улучшения бизнес-процессов;

• внедрение бизнес-процессов, прошедших BPR;

• измерение эффективности бизнес-процессов, прошедших BPR. Среди наиболее популярных инструментальных средств описания и моделирования бизнес-процессов являются AllFusion Modeler (ERWin Data Modeler, BPWin Process Modeler), ARIS, Rational Rose, Casewise и др. Эти средства поддерживают большинство стандартов графического представления бизнес-процессов и структур баз данных:

• IDEF0 (функциональная декомпозиция бизнес-процесса);

• IDEF3 (динамическое соответствие процедур обработки);

• DFD (диаграммы потоков данных для разработки схемы докумен­тооборота, выбора мест хранения данных);

• IDEF1X (представление структуры данных реляционной БД); и др. В последнее время широко применяется объектно-ориентированный подход к проектированию информационных систем, универсальный язык моделирования UML (Universal Modeling Language). На основе этого языка реализуются решение задач по гарантированной доставке сообщений, шифрованию и обеспечению безопасности, управлению транзакциями и др.

5.2. Корпоративные сети. Сеть объединяет несколько рабочих стан­ций и различные типы серверов: сервер БД, сервер приложений (биз­нес-логики), сервер представлений (презентации), сервер факс-модем, сервер печати, прокси-сервер, шлюз межкорпоративных связей и др.

Специализация серверов и открытость архитектуры КИС обеспе­чивают высокую производительность обработки транзакций, возмож­ность оперативной замены серверов, оптимизацию расхода вычисли­тельных ресурсов и т.п.

5.3. Сервис-ориентированная архитектура приложений (Services-oriented architecture — SOA). Приложения функционируют как рас­пределенные в сети Интернет / Интранет. 

5.4. Создание систем поддержки принятия решений (Decision Support System — DSS), применение методов интеллектуального ана­лиза данных (извлечение знаний из информации — Data mining, ин­теллектуальный анализ бизнеса — Business Intelligence и др.).

6. Интеграция предприятий с внешней средой

Процессы в КИС реализованы в виде потоков бизнес-операций об­работки бизнес-объектов, содержащих: ядро — данные (свойства) объек­та; бизнес-логику объекта — набор правил и ограничений (методы обра­ботки объекта); интерфейс — независимое от платформы описание биз­нес-объекта для его применения во внешних информационных системах. Для бизнес-объекта применяются разнообразные технологии доступа: компонентная модель объектов — COM (Component Object Model), рас­пределенная компонентная модель объектов — DCOM (Distributed СОМ), удаленный вызов процедур (функций и методов обработки объек­та) — RFC (Remote Function Call) и др. Интерфейс программирования бизнес-приложений В API (Business Application Program Interface) обес­печивает обработку бизнес-объектов, создание библиотек классов объек­тов и связанных с ними методов обработки.

7. Обеспечение высокого качества информации для принятий управ­ленческих решений, надежность и защищенность КИС

Отличительной особенностью КИС является комплексность, вза­имосвязь автоматизируемых бизнес-процессов планирования, контро­ля, учета и анализа деятельности предприятия. Система обладает от­крытостью и гибкостью компонентной архитектуры, состоит из ряда интегрированных модулей, объединенных в контуры (подсистемы) управления. Методы планирования и контроля выполнения производ­ственных и снабженческих заказов во взаимосвязи с задачами сбыта, методы контроллинга затрат на продукт, функции регистрации выпол­нения заказов и контроля качества технологических процессов и про­дукции обеспечивают:

• увеличение объема производства (объема продаж);

• сокращение материальных запасов и незавершенного производ­ства (оборотных средств);

• снижение издержек производства (себестоимости);

• повышение фондоотдачи технологического оборудования (рен­табельности капитала) и сглаживание нагрузки производственных мощностей;

• повышение качества продукции и уменьшение брака; и т.п.

 

7.2. Типовой состав функциональных модулей КИС

 

Финансы. Финансовые инструменты обеспечивают мониторинг финансовых событий в реальном масштабе времени, ведение бухгалтерского и финансового учета в российских и международных стан­дартах (GAAP, IAS), контроль и управление на всех уровнях организа­ции для поддержки принятия решений. Ядро этого контура составля­ют правила, создаваемые на основе учетной политики, бухгалтерский учет. Основным учетным регистром является журнал хозяйственных операций (Главная книга), а также регистры «Бухгалтерия дебиторов» и «Бухгалтерия кредиторов».

Инжиниринг (Проектные работы). На предприятии выполняют­ся проектные и опытно-конструкторские работы для выпуска новой продукции. С помощью инжиниринга осуществляется управление проектированием и созданием новых видов продукции, поддержка технологических процессов изготовления изделий, учет и техничес­кое обслуживание производственных ресурсов. К основным функци­ям инжиниринга относятся:

• ведение БД конструкторских изделии для проектирования, кон­фигурационного управления и отслеживания технологии изготовления изделий;

• ведение БД «Основные фонды» (технологическое оборудование);

• ведение БД «Маршрутные карты технологических процессов из­готовления продукции»;

• ведение БД «Технологическая оснастка» для конструирования оснастки;

• управление жизненным циклом изделия; и др.

Логистика. Логистические цепочки представляют собой последо­вательную реализацию следующих функций: сбыт, закупка, планиро­вание потребностей в материалах, техническое обслуживание и ремонт. Иногда логистические системы разделены на логистику закупок, про­изводства, сбыта и хранения.

Базовые принципы системы логистики: простота (Движение товар­ных потоков прозрачно), гибкость (настройка на различные модели и методы обработки заказов), адаптивность и открытость (упроще­ние взаимодействия с поставщиками и покупателями). Система ло­гистики может охватывать регионально-распределенный бизнес для группы компаний, их производственные мощности, распределитель­ные центры и торговые офисы, включая партнеров по цепочке поста­вок (дистрибьюторов, оптовиков, розничную торговую сеть, предпри­ятия-потребители).

Поставки. Реализация цепочки поставок охватывает движение ма­териалов, товаров и услуг, информационные и финансовые потоки по всей цепочке. Глобальный каталог товарно-материальных ценностей обеспечивает унификацию обозначений материалов, повышает точ­ность уровня запасов, все данные вводятся один раз. Выполняется под­держка работы с зарубежными поставщиками и заказчиками, опреде­ление наличия товара/спроса на указанную дату (Available to Promise — ATP).

В режиме on-line виден статус заказа по всей цепочке и можно обраба­тывать возвраты в различных подразделениях, тем самым повышая гиб­кость организации и скорость реагирования. Благодаря возможности об­работки платежей клиента и поставщика сразу для нескольких компаний группы, консолидации данных и возможности внутреннего выставления счетов, КИС поддерживает отношения в сложных холдинговых структу­рах. Управление цепочками поставок состоит из трех элементов:

• планирование цепочки поставок;

• реализация цепочки поставок;

• отслеживание эффективности цепочки поставок.

Этот модуль обеспечивает видение всей цепочки поставок (постав­щиков, покупателей и т.п.), охватывая прогнозирование, планирование спроса и управление событиями, которое использует Интернет-порта­лы и электронную почту для оповещения, принятия решений и изме­нения графиков поставок на протяжении всей цепочки.

Планирование цепочки поставок охватывает поток спроса и то, как компании, организации и отдельные подразделения взаимодейству­ют между собой в ходе поставок. Реализация цепочки поставок охва­тывает движение материалов, товаров и услуг, информационные и финансовые потоки как вверх, так и вниз по всей цепочке.

Производство. В большинстве КИС реализуется стандарт класса MRP II, ориентированный на базовые модели управления: производ­ство на склад, сборка, изготовление и конструирование под заказ. Пред­приятия могут иметь различные типы производства: поточное (массо­вое), серийное, заказное, единичное, партионное (порционное), производство с непрерывным циклом. К основным функциям управления модуля относятся:

 • поддержка полного жизненного цикла продукции (Product 1 Lifecycle Management — PLM) — для готовой продукции рассматриваются технологические маршруты, конструкторская спецификация, производственное оборудование, квалификация персонала, техничес­кое обслуживание и т.п.;

• планирование производственной программы — осуществляется на основе заказов сбыта, прогноза спроса и обеспеченности материалами и производственным оборудованием;

• планирование потребности в материалах — выполняется с учетом производственной программы, складских запасов, запланированных поступлений материалов и отгрузки готовой продукции;

• определение оптимальных размеров партий производства продук­ции с учетом страхового запаса и срока покрытия заказов;

• планирование потребностей в производственных мощностях, оп­ределение реальных сроков выполнения производственной програм­мы с учетом производственных мощностей; расчет загрузки производ­ственных ресурсов;

• формирование производственной логистики на уровне цехов пред­приятия с дискретным и процессным производством (детальное пла­нирование, контроль выполнения, контроль качества и отслежи­вание единиц произведенной продукции); и др.

Корпоративные информационные системы поддерживают различ­ные варианты планирования.

Цеховое планирование с ограничениями — уточнение календарного планирования и установление очередности выполнения цеховых за­казов на критических рабочих центрах с использованием правил диспетчирования — минимум снижения производительности оборудова­ния вследствие переналадок, минимум просрочки заказов в среднем минимум максимальной просрочки среди заказов.

Канбан — визуальная система производственной логистики «вы­тягивающего» типа (пополнение запасов посредством потребления); применяется при поточном производстве, стабильном характере спро­са, производстве небольшими партиями и контроле качества на месте производства. Расчет производственной программы выполняется на основе среднего спроса (при равномерном спросе) или путем модели­рования (при неравномерности спроса).

График производства — разработка графиков работы производ­ственных участков в поточных, процессных и конвейерных производ­ствах с учетом расхода материалов и трудозатрат на производство про­дукции. При этом выполняются следующие условия:

• равномерность спроса на полуфабрикат;

• незначительное время переналадки оборудования;

• редкие производственно-технологические отклонения;

• высокий уровень качества технологического процесса производ­ства продукции (отсутствие брака).

Сквозная обработка нестандартного заказа — процедура планиро­вания дерева заказов на основе выбранной производственной специфика­ции заказного изделия или ранее созданного похожего внешнего заказа.

Конфигуратор производства — изготовление продукции с учетом вариантности требований заказчиков. Вводится так называемое вари­антное изделие, имеющее разновидности спецификации.

Контроллинг затрат на продукт — расчет себестоимости продук­ции различными методами:

• стандартная себестоимость (standartd costing). Прямые переменные затраты планируются по видам продукции, остальные затраты — по цен­трам затрат, стандартным размерам партии (цикла производства);

• процессная себестоимость (activity based costing). Для стандарт­ной продукции она определяется на основе параметров процесса со­здания добавленной стоимости; для нестандартной продукции (подго­товка производства, конструкторско-технологическая проработка, на­стройка оборудования) — источники процессных затрат;

• гибридная модель затрат (объединение стандартной и процессной себестоимости);

• предварительная калькуляция издержек производства по цехово­му заказу (учет конструкторско-технологических особенностей изго­товления продукции и фактического размера партии);

• текущая калькуляция издержек производства по цеховому зака­зу (с учетом объема незавершенного производства);

• метод неуклонного снижения себестоимости (kaizen costing) на ста­диях поточного производства, анализ отклонений фактической себе­стоимости от целевой, выявление и реализация корректирующих мер.

Техобслуживание и ремонт. Комплекс техобслуживания и управ­ления ремонтом широко используется в энергетических компаниях, промышленности, телекоммуникациях, на транспорте, в автосервисе, сфере обслуживании объектов инфраструктуры (мостов, линий элек­тропередач, и портов, трубопроводов и т.д.), жилищно-коммунальном хозяйстве.

Автоматизация управления техобслуживанием и ремонтом обору­дования предполагает:

• описание объектов ремонта (конструкции и технических харак­теристик объектов), сведения о приобретении и вводе в эксплуатацию, гарантийных сроках.

• ведение каталога запчастей и материалов, необходимых для ре­монта объектов;

• учет складских запасов запчастей и материалов для ремонта объек­тов;

• разработку графиков планового обслуживания объектов ремонта (осмотры, профилактическое обслуживание, профилактический ре­монт);

• разработку графиков текущих, средних и капитальных видов ре­монта объектов;

• оперативный учет незапланированных ремонтных работ объек­тов. Поддержку тесной связи с модулями по учету персонала, управ­лению производством, логистикой;

• оптимизацию расхода ресурсов и выполнения ремонтного цикла;

• учет выполнения ремонтных работ, причин отказа, фактического использования ресурсов по единицам и группам объектов ремонта;

• сбор статистики отказов объектов ремонта; и др.

Управление качеством. Содержание системы управления качеством составляет учет и анализ точности и стабильности технологических процессов, сведения о текущем предупредительном и приемочном ста­тистическом контроле, выполняемом в целях определения нарушений протекания процессов и устранения их причин, непосредственный кон­троль качества изготовленной продукции. В КИС должна быть обес­печена поддержка стандартов качества ISO-9000, международных отраслевых стандартов качества, создание планов контроля качества в течение полного жизненного цикла продукции.

Показатели качества продукции отслеживаются по всей цепочке, начиная от поставок сырья и материалов, комплектующих изделий на стадиях снабжения и до планирования и контроля выполнения про­изводственных заказов, сбыта и распределения продукции.

Продажи и послепродажное обслуживание. К основным функциям системы управления продажами КИС относятся:

• ведение маркетинга продаж;

• поддержка «конфигуратора продукции» в соответствии с требо­ваниями заказчика;

• выбор формы продажного и послепродажного обслуживания;

• формирование коммерческого заказа и его калькуляция;

• организация центра поддержки заказчиков и партнеров (регист­рация вопросов, ответ на запросы с использованием Интернет/Интранет/Экстранет, публикация наиболее часто задаваемых вопросов FAQ (Fast Access Query);

• организация Интернет-магазин для управления заказами через Интернет; и др.

Большинство КИС поддерживает электронный бизнес (e-business), связанный с реализацией хозяйственных процессов, созданием элект­ронных торговых площадок типа Business-to-Business (B2B). Благодаря новым технологиям и Интернет повышается оперативность сделок, ус­коряется процесс обработки бизнес-транзакций. В результате снижают­ся издержки и цены на сырье и материалы, реализуется удаленный дос­туп мобильных пользователей с использованием беспроводных и мобиль­ных устройств (ноутбуков, карманных компьютеров, сканеров штрих-кодов), обеспечивается поддержка совместной работы сотрудни­ков организации и внешних пользователей с помощью подготовки пер­сональных порталов, порталов внешнего сотрудничества.

Персонал. Эффективное управление человеческими ресурсами предполагает анализ потребности в персонале, ведение кадрового уче­та, учет отработанного времени, расчет заработной платы и премий, планирование карьерного и профессионального роста и обучения. Основная проблема — нехватка квалифицированных кадров, вслед­ствие чего подбор (найм) работников является первостепенной зада­чей, решение которой предполагает:

• создание информационной базы о должностях и вакансиях с ука­занием требований к уровню знаний и навыков кандидатов;

• учет кандидатов;

• подбор кандидатов для заполнения вакансии;

• назначение кандидатов; и др.

Управление персоналом требует планирования карьерного роста сотрудников. Для проведения обучения и повышения квалификаций  сотрудников разрабатываются планы проведения учебных мероприятий Расчет заработной платы основан на ведении табельного учета. Корпоративная информационная система обеспечивает:

• различные процедуры регистрации табеля рабочего времени;

• минимум ручной регистрации данных;

• оперативный доступ к данным о фактически отработанном времени;

• контроль табеля учета рабочего времени самим работником;

• анализ и формирование отчетной документации; и пр.

Для крупных предприятий затраты на командировочные расходы составляют значительную величину. В КИС автоматизирован расчет затрат на командировки (суточные, билеты, карманные расходы и дру­гие виды командировочных затрат).

Технологии Интернет-порталов позволяют реализовать концепцию самостоятельного ведения личных дел (Employee Self-service — ESS). Доступ к фрагментам личных дел позволяет сотрудникам проверять правильность информации о себе, параллельно уменьшая загрузку ра­ботников отдела кадров.

Компоненты общего назначения. К компонентам общего назначе­ния КИС относятся:

• управление электронным документооборотом;

• управление проектами (Project Management);

• оценка эффективности бизнеса;

• информационно-технологический компонент; и др.

Работа компонентов общего назначения построена на тесной интег­рации со всеми функциональными модулями КИС. Для оценки и уп­равления эффективностью функционирования предприятия исполь­зуют:

• концепцию сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard — BSC), систему функциональных показателей (Functional Scorecard   —   FSC),  систему  процессных  показателей   (Process Scorecard — PS);

• ключевые показатели эффективности — факторы успеха (Key Performance Indicators —KEI);

• оперативную   аналитическую   обработку  данных   (On-Line Analitycal Processing — OLAP);

• генерацию отчетов; и др.

Эффективность документооборота компании обеспечивается за счет высокого качества подготовки документов, расширения возможнос­тей стандартных текстовых редакторов, автоматизированного ввода Данных первичных документов (сканирование и программное распоз­навание графических образов). На логическом уровне документ пред­ставляет собой набор атрибутов, который поддерживает связь докумен­тов с бизнес-объектами. Для каждого документа определяется уровень безопасности, профили доступа пользователей, маршрут движения.

Управление проектами используется для координации выполнения соответствующих процедур КИС, стратегического планирования, опе­ративного управления, бюджетного планирования и стоимостного ана­лиза работ, анализа рисков и др. Средствами системы управления про­ектами осуществляется поддержка основных этапов жизненного цикла проектов любого типа (инвестиционных, организационных, бизнес-процессов).

Технологическая платформа современных КИС в большинстве слу­чаев основана на пятиуровневой архитектуре и открытых стандартах взаимодействия с внешними источниками данных, программными системами (XML, Java и .NET).

Значительное число КИС имеет свою методологию и инструменты проектирования, разработки, установки и администрирования системы.

Ключевыми компонентами технологической платформы КИС яв­ляются:

• функциональная настройка — конфигурирование функциональ­ных модулей;

• техническая настройка — смена аппаратной платформы, систем­ного программного обеспечения (модели СУБД, типа операционной системы);

• возможность выбора языка интерфейса, соответствие требовани­ям национальных стандартов, законодательным актам; наличие лицен­зий и сертификатов на программное обеспечение;

• администрирование:

• идентификация и аутентификация пользователей;

• санкционированный доступ пользователей к информационным ресурсам (базам данных, документам);

• разделение прав доступа к различным функциям и данным при многопользовательской работе;                                  

• создание профилей пользователей (параметры рабочего сеанса пользователя: размеры и цвета экранных окон; параметры экранных шрифтов; структура и доступные пункты генерального меню); и др.

Предлагаемые на рынке программных продуктов коробочные КИС можно разделить на две группы по признаку страны происхождения: отечественные («Галактика», «Парус», «Босс», «Лагуна», «Флагман» и др.) и зарубежные (SAP R/3, IFP, Oracle Finance, BAAN, Scala, Microsoft Axapta и др.). Эксперты дают диаметрально противополож­ные оценки программного обеспечения КИС отечественных и зару­бежных производителей. Некоторые считают, что отечественные раз­работки отличаются в лучшую сторону от западных новизной инфор­мационных технологий в связи с тем, что эти системы создавались в более позднем периоде и соответствуют специфике национальной эко­номики. Другие эксперты считают, что только зарубежные КИС соот­ветствуют всем необходимым требованиям и отечественные разработ­ки серьезно уступают им в функциональности.

Решение о создании КИС предприятия является ответственным этапом. Основное внимание при выборе программного обеспечения должно быть направлено на анализ и оценку параметров КИС:

• фирма-поставщик (история фирмы, время существования, сведения о внедрениях, объемы продаж, сведения о рекламациях и т.п.);

• программный продукт (функциональная полнота и методы управ­ления; модульность построения; типы операционных и технических платформ; базовые информационные технологии, открытость архитек­туры и интеграция с программными продуктами; сложность настрой­ки и адаптации; требования к квалификации персонала и др.);

• готовность корпорации к внедрению КИС (осознание проблемы по­вышения эффективности управления, состояние инфраструктуры инфор­мационной системы, квалификация управленческого персонала, перспек­тивы отношений с клиентами, финансовое состояние предприятия и т.п.).

После экспертизы характеристик объекта управления и требований к КИС и характеристик ее программных продуктов осуществляется выбор КИС. Как правило, выбор осуществляется в два этапа: предва­рительный и окончательный. Сроки внедрения КИС зависят от степе­ни готовности объекта и системы управления к нововведениям, при­меняемой методологии внедрения.

Ниже рассмотрены наиболее популярные программные продукты КИС.

 

7.3. Корпоративная информационная система SAP R/3

 

На сегодняшний день это наиболее популярная как на Западе, так и у нас КИС. Компания «SAP AG» занимает третье место в мире среди крупнейших софтверных компаний, основана в 1972 г., в настоящее вре­мя число сотрудников компании превышает несколько десятков ты­сяч человек, имеет представительства более чем в 50 странах мира. Си­стема имеет свыше 10 000 клиентов в более чем 120 странах мира, а число пользователей, работающих в КИС SAP, превышает 10 млн. че­ловек. Более половины из 500 самых крупных в мире компаний исполь­зуют именно решения SAP.

Система SAP R/3 воспроизводит организационную структуру пред­приятия различного типа с использованием базовых компонентов («ком­пания», «балансовая единица», «концерн», «бизнес-сфера»), обеспечи­вает поддержку бизнес-процессов хозяйственной деятельности.

Кратко остановимся на назначении и взаимосвязи отдельных модулей SAP R/3.

Базовый модуль (ВС). Модуль является основой системной настройки и конфигурирования функциональной структуры КИС и обеспечивает:

• мониторинг функционирования системы SAP R/3;

• установку и настройку СУБД;

• системное обслуживание (обновление БД, регистрация пользова­телей, ведение журнала транзакций и др.);

• управление системой разграничения доступа;

• управление выводом на печать;

• управление электронным документооборотом;

• генерацию отчетов; и др.

В состав модуля входит интегрированная среда разработки прило­жений АВАР/4, инструментарий бизнес-проектирования R/3, кото­рое предполагает построение ссылочной модели R/3 и организацию потока бизнес-операций.

Модуль FI. Это центральный модуль учета для системы SAP R/3. Финансовая бухгалтерия представлена компонентами:

• «Главная книга» — основной учетный регистр;

• «Бухгалтерия кредиторов» — основные записи о поставщиках, проводки по документам, отображение проводок в балансе, выравни­вание открытых позиций, взаиморасчеты с поставщиками и т.д.;

• «Бухгалтерия дебиторов» — основные записи о клиентах, провод­ки по документам, отображение проводок в баланс, выравнивание от­крытых позиций, нисходящие платежи, кредиты покупателям и др.;

• основные записи по учету основных средств, оценка и амортиза­ция основных средств;

• операции по закрытию учетных регистров с определенной перио­дичностью (день, месяц, год), ведение учета и отчетности, налоговых отчислений;

• информационная система финансов.

Модуль позволяет автоматизировать ввод бухгалтерских проводок, формировать сводные проводки, создавать специальные учетные ре­гистры.                                                                     

Модуль СО. Модуль предназначен для ведения управленческого учета (внутренней отчетности) в разрезе заказов, технологических переделов или деталеопераций, калькуляции себестоимости продук­ции, расчета и анализа прибыли.

Модуль IM. Модуль позволяет планировать инвестиции в основ­ные средства предприятия.

Модуль TR. Модуль обеспечивает управление финансами и бюджетом:

• краткосрочное финансовое планирование, прогнозирование, кон­троль ликвидности (исходные данные — текущее состояние счетов бухгалтерского учета, анализ лицевых счетов);

• средне- и долгосрочное финансовое планирование и контроль лик­видности на уровне предприятия, корпорации (исходные данные — сведения о хозяйственных операциях FI);

• средне- и долгосрочное финансовое планирование и контроль лик­видности на уровне бизнес-сфер.

Модуль ЕС. Модуль состоит из двух частей:

• информационная система для менеджеров — система поддержки   принятия управленческих решений (анализ соответствия реальных    данных плановым показателям, поиск причин отклонений, ана­лиз ситуаций);

• система учета по местам возникновения прибыли (учет и анализ состояния определенной организационной единицы).

Модуль LO. Модуль содержит информационную систему поддержки принятия решений на основе анализа учетных и плановых данных о дви­жении материальных потоков. Модуль связан с модулями SD, ММ, РР и пр., обеспечивает анализ и управление бизнес-процессами закупки мате­риалов, производства продукции, формирования запасов.

Модуль SD. Модуль обеспечивает управление бизнес-процессами сбыта (отгрузка, транспортировка продукции, фактурирование поста­вок). Он взаимосвязан с модулями ММ (проверка наличия и учет от­грузки материальных ценностей) и FI (учет лимита кредитной линии, учет дохода от реализации).

Модуль PP. Модуль обеспечивает управление любым типом произ­водства (дискретным, непрерывным) и включает в себя следующие функциональные блоки:

• укрупненное планирование производства и сбыта продукции;

• долгосрочное планирование;

• разработка производственной программы;

• планирование потребности в материалах;

• планирование производственных мощностей;

• планирование производственных заказов (заказы производства);

• ведение конструкторских спецификаций;

• ведение технологических маршрутов;

• ведение рабочих центров;

• учет и калькуляция производственных затрат; и др.

Модуль ММ. Модуль обеспечивает управление следующими мате­риальными потоками: закупка (приобретение) основных материалов, планирование потребности в материалах, договорная компания и раз­мещение заказов на поставку материалов, управление запасами на складе, инвентаризация материалов, контроль основных сведений о мате­риалах в БД, управление складскими операциями и др.

Начиная с 1999 г. компания SAP предлагает новый продукт — mySAP.com, обеспечивающий интеграцию всех бизнес-процессов через Интернет на основе Web-сервисов. В результате выполняется ин­теграция всех внутренних и внешних процессов на единой платформе. Концепция mySAP.com охватывает четыре области:

• персонализированное рабочее место пользователя с использова­нием веб-браузера mySAP.com Workplace, поддерживается доступ ко всем приложениям, используется портал рабочего места (Workplace-Portal);

• синхронизированный открытый рынок mySAP.com Market­place, открытая торговая площадка, с помощью которой предприятие предлагает свои товары и услуги, выполняется межфирменная интег­рация бизнес-процессов;

• отраслевые бизнес-сценарии mySAP.com для электронной коммер­ции, управления взаимодействия с клиентами, обработки логистичес­ких цепочек, стратегического управления предприятием (приложения Customer Relationship Management — CRM позволяют вести обработ­ку бизнес-операций, ориентированную на клиентов). Примерный пе­речень отраслевых сценариев:

 материально-техническое снабжение и продажа (Business-to-Business Procurement and Selling);

• продажа по сценарию (Business-to-Consumer Selling);

• управление логистической цепочкой (Supply Chain Management);

• управление взаимоотношениями с потребителями (Customer Relationship Management);

            • хранилище бизнес-информации(BusinessInformationWarehouse);

• стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management);

• управление финансами предприятия (Corporate Finance Management);

• управление знаниями (Knowledge Management);

• логистика (Logistics);

• финансы (Financials);

• управление персоналом (Human Resources).

Возможно привлечение и использование услуг посредников — ин­новационные концепции аутсорсинга (Outsoucing) и хостинг при­ложений (Application Hosting) для эффективного внедрения инфор­мационных технологий, при этом имеет место сокращение расходов на персонал, обеспечивающий разработку, внедрение и поддержку КИС.

Внедрение mySAP.com нацелено на оптимизацию экономического эффекта инвестиций в КИС за счет совершенствования бизнес-про­цессов, повышения производительности труда и расширения хозяй­ственной деятельности.                                                          

 

7 4. Корпоративные информационные системы на базе

Microsoft Business Solutions

 

7.4.1. Система Microsoft Business Solutions — Navision

 

Фирма «Microsoft» разработала комплекс программных продуктов под названием Microsoft Business Solutions, обеспечивающих создание КИС для предприятий различных масштабов. К характерным чертам программных продуктов Microsoft Business Solutions относятся:

• соответствие требованиям российского законодательства в облас­ти налогового и бухгалтерского учета и отчетности;

• приемлемая стоимость КИС на уровне отдельного автоматизиро­ванного рабочего места (от 1000 до 5000 дол.), совокупная стоимость владения пакета на пять одновременных пользователей менее 7000 ев­ро, стоимость пакета на 10 пользователей — меньше 12 000 евро;

• поддержка современных технологий корпоративных информаци­онных систем, включая межплатформенную интеграцию приложений;

• возможность конфигурирования и настройки КИС на объект управления;

• отраслевая специализация КИС.

Программный продукт Microsoft Business Solutions — Navision сер­тифицирован Институтом профессиональных бухгалтеров, Департа­ментом методологии бухгалтерского учета и отчетности Министерства финансов Российской Федерации для использования на небольших и средних предприятиях сферы производства, сбыта, обслуживания с любой отраслевой и бизнес спецификой. Он включает в себя следую­щие модули:

1. Управление финансами. Обеспечивает поддержку различных мо­делей учета (бухгалтерского, управленческого, учета по международ­ным стандартам IAS, GAAP и др.):

• полномасштабное бюджетное и финансовое планирование;

• корпоративный бухгалтерский учет, включая консолидацию ба­лансов;

• полный внутренний аудит хозяйственных операций;

• применение OLAP-технологий при формировании финансово-аналитических отчетов и др.

2. Бухгалтерский и налоговый учет. Позволяет автоматизировать основные участки бухгалтерии (банковские и кассовые операции, рас­четы с покупателями и поставщиками, учет основных средств, склад­ских операций, ведение книг покупок и продаж, расчет налогов). Сис­тема использует унифицированные формы бухгалтерской и налого­вой отчетности, ведет регистры налогового учета.

3. Дистрибуция. Обеспечивает автоматизацию управления товар­ными запасами, складской учет товаров (учет движения партий товаров, управление хранением товаров на складе и др.).

4.  Производство. Предназначен для решения комплекса задач по Управлению дискретным производством, включая ведение норматив­но-справочной базы конструкторской и технологической информации, Учет и прогнозирование спроса, расчет потребности в материалах и производственных мощностях, планирование производственных зака­зов, формирование сменно-суточных производственных заданий, учет  затрат на производства и др.

5. Кадровый учет и заработная плата. Является обязательным ком­понентом любой КИС, обеспечивает ведение персонифицированного учета (в соответствии с требованиями российского законодательства), формирование кадровой документации по персоналу (приказы), рас­чет заработной платы (сдельная, повременная форма оплаты труда).

6. Управление отношениями с клиентами (CRM). Обеспечивает ве­дение справочника контрагентов, подготовку списков рассылки, вы­полнение задач маркетинга (сегментирование рынка, проведение мар­кетинговой кампании, управление контактами и пр.), анализ продаж. Модуль предоставляет собой привычный пользовательский интерфейс (интеграция с текстовым процессором Word, персональной информа­ционной системой Outlook).

7.  Сервисный центр. Поддерживает управление послепродажным обслуживанием клиентов (учет сервисных заказов, выбор ценовой политики, планирование и диспетчеризация графиков сервисных ра­бот, учет и анализ расхода ресурсов, относящихся к сервисному об­служиванию, и др.).

 8. Продукты для электронного бизнеса. Предоставляет собой набор утилит для поддержания работы с веб-порталами:

1) утилита User Portal обеспечивает:

• формирование ролей и профилей пользователей (с учетом функ­циональных обязанностей);

• дистанционный и мобильный веб-доступ к данным Microsoft Navision из любой точки земного шара;

2) утилита Commerce Gateway гарантирует:

• электронное взаимодействие между программными комплексами компаний самой разной отраслевой специализации и любого размера;

• поддержку электронного документооборота в различных форма­тах;

3) утилита Commerce Portal обеспечивает:                 

• Интернет-портал для самообслуживания клиентов, поставщиков, деловых партнеров и т.д.

• персональные условия ведения бизнеса для каждого из партнеров. На базе комплексного решения Microsoft Business Solutions Navision создано множество отраслевых решений (фармацевтика, розничная торговля, страховой бизнес, гостиничный бизнес, телекоммуникация и т.д.).

 

7.4.2. Система Microsoft Business Solutions Axapta

 

Программный продукт Microsoft Business Solutions Axapta — это интегрированная система управления предприятием класса ERPII для средних и крупных предприятий, корпораций и холдинговых струк­тур, которая сертифицирована Институтом профессиональных бухгалтеров России и рекомендована Департаментом методологии бухгалтер­ского учета и отчетности Министерства финансов Российской Феде­рации для предприятий с многопрофильной деятельностью. Методо­логическое обеспечение системы соответствует правилам нормативного регулирования системы бухгалтерского учета в Российской Федера­ции.

В Microsoft Axapta заложены современные технологии управления и высокотехнологичные решения, позволяющие эффективно управ­лять предприятием в условиях роста масштабов бизнеса. Система мо­жет быть доработана под уникальные потребности заказчика.

Система Microsoft Axapta имеет следующие отличительные черты:

• всеобъемлющая функциональность (охват большинства направ­лений деятельности предприятий, отраслевые решения);

• наличие удобных средств настройки и администрирования для масштабирования системы;

 • локализация задач ведения бухгалтерского и налогового учета в соответствии с требованиями российского законодательства;

• организация межкорпоративного бизнеса на основе системы управления внутренними и внешними бизнес-процессами;

• поддержка технологических стандартов Microsoft. Компания «Microsoft» предоставляет методологию внедрения КИС — Partner Methodology, основанную на понятии «жизненный цикл КИС» и включающую в себя следующие этапы:

• диагностика — проведение предпроектного обследования, эксперт­ное заключение о потребностях бизнеса в информационных техноло­гиях управления, определение ожидаемых результатов от внедрения КИС, оценка сроков проекта и бюджета КИС;

• анализ — изучение и выбор способов реализации бизнес-процес­сов, детализация и уточнение требований к результатам внедрения, долгосрочное планирование проекта, обучение базовой функциональности КИС;

• дизайн — создание концептуального дизайна КИС (техническо­го задания), в котором представлены предложения по изменению фун­кциональности бизнес-процессов и требований к отчетности; созда­ние детального дизайна КИС (программного дизайна), в котором представлены функциональная структура КИС, интерфейсы с вне­шними системами, порядок тестирования разработки, порядок при­емки работ;

• разработка и тестирование — разработка и тестирование необхо­димых элементов функциональности и интерфейсов. Настройка рабо­чей среды, первоначальная загрузка БД;

• развертывание — официальная сдача-приемка КИС: подготовка пользователей к промышленной эксплуатации; запуск в промышлен­ную эксплуатацию; оценка проекта заказчиком;

• начальное сопровождение — поддержка работы заказчика в КИС оценка и дальнейшее развитие КИС.

 

7.5. Корпоративная информационная система «Галактика»

 

Корпоративная информационная система «Галактика» — комплек­сная система автоматизации управления предприятием, ориентирован­ная на решение задач управленческого цикла: прогнозирование, пла­нирование, учет, контроль выполнения, анализ и регулирование. Ар­хитектурно система разбита на контуры, связанные между собой функциональные подсистемы.

Она позволяет также дорабатывать существующие и добавлять новые модули для оптимального решения задач. Основным объектом, с которым работает КИС, является операционный документ, создава­емый в хозяйственных операциях.

Контур управления производством. Контур обеспечивает автома­тизацию управления структурными подразделениями: производствен­ные цеха, планово-диспетчерский, планово-экономический отделы, службы главного механика, технолога, энергетика и т.п.

Этот контур включает в себя следующие функциональные модули:

1) «Планирование производства»;

2) «Корпоративное планирование»;

3) «Учет в производстве»;

4) «Управление заказами»;

5) «Материально-техническое обеспечение»;

6) «Спецификации продуктов»;

7) «Контроллинг»;

8) «Управление ремонтом».                                   

 Предлагаемые решения соответствуют стандартам управления ре­сурсами: MRP, MRP II, в частности:                  

• план производства (Master Plan Schedule — MPS) формируется на основании портфеля заказов и прогноза сбыта готовой продукции по периодам планирования; дается предварительная оценка его выпол­нимости по ключевым ресурсам предприятия (оборудование, трудо­вые ресурсы, материалы); при недостатке ресурсов осуществляется корректировка плана производства; учитывается возможность попол­нения ресурсов: закупка оборудования, найм рабочей силы, сверх­урочные работы, субподряд и т.д.;

• осуществляется расчет «чистых потребностей» в продукции и по­луфабрикатах на всех стадиях производства, расчет объемов производ­ственных заказов и сроков их выполнения с учетом календарно-плановых нормативов (правил пополнения, размеров партий, длительно­сти циклов и т.д.)

• формируется план-график запуска/выпуска партий деталей, полуфабрикатов, готовых изделий на основании плана производства; осу­ществляется закупки материалов и комплектующих и заявок на закуп­ку с привязкой к договорам;

• проводится контроль выполнения планов сбыта, производства и снабжения;

• выполняется расчет нормативных и фактических затрат на про­изводство, нормативной и фактической себестоимости продукции, анализ отклонений в затратах и себестоимости; дается оценка эконо­мических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Система «Галактика» позволяет использовать контур управления производством на предприятия различной отраслевой принадлежно­сти, использовать традиционный документооборот и порядок обработ­ки информации.

Контур управления финансами. Контур используется финансовым отделом для автоматизации управления финансовыми ресурсами ком­пании и содержит следующие функциональные модули:

1) «Управление бюджетом»;

2) «Платежный календарь»;

3) «Финансовый анализ».

Финансовый контур обеспечивает полный управленческий цикл финансами корпорации: планирование финансов, оперативный финан­совый менеджмент, финансовый анализ. Формирование бюджета свя­зано с анализом и моделированием различных вариантов, согласова­нием и утверждением бюджетов. Ведется учет оперативной деятель­ности по исполнению бюджетов, осуществляется контроль лимитных статей.

Для развитой организационной структуры управления корпораци­ей выполняется консолидация финансовой отчетности, для центров ответственности (подразделений) — расчет и анализ финансовых по­казателей. Анализ и оценка финансового состояния предприятия мо­жет идти по различным методикам, данные для анализа выбираются из интегрированной корпоративной БД (оперативные бухгалтерские данные).

Бухгалтерский контур. Контур является центральным контуром системы «Галактика». Автоматизация комплекса задач бухгалтерско­го учета осуществляется согласно «участкам» учета. Контур реализует все виды бухгалтерского учета для различных типов корпораций: тер­риториально распределенных, дочерних, обычных предприятий, неза­висимо от отраслевой принадлежности и масштабов деятельности. В него входят следующие функциональные модули:

1) «Налоговые регистры»;

2) «Касса»;

3) «Финансово-расчетные операции»;

4) «Материальные ценности»;

5) «Основные средства и нематериальные активы»;

6) «Хозяйственные операции»;

7) «Бухгалтерская отчетность»;

8) «Консолидация»;

9) «Векселя и кредиты»;

10) «Фактические затраты».

Система «Галактика» обеспечивает тонкую настройку на законода­тельную базу государств СНГ (России, Беларуси, Украины, Казахста­на, Молдовы, Узбекистана), поддержку параллельного учета в несколь­ких планах счетов, раздельное ведение бухгалтерского и налогового уче­та. Единое информационное пространство связано с отображением в централизованной БД всех хозяйственных операций, ведение регист­ров управленческого учета на основании первичных документов.

Аналитический учет по разнообразным направлениям (организации, подразделения, номенклатурные позиции, инвентарные номера основ­ных средств, документы-основания, счета и субсчета и т.п.) позволяет формировать аналитические отчеты.

Контур логистики. Контур обеспечивает автоматизацию управле­ния в подразделениях предприятия: отделы снабжения, сбыта, склад; предназначен для управления материальными, информационными и финансовыми потоками в сфере производства и обращения и комп­лексного решения управленческих задач на документальной основе. Он включает в себя следующие функциональные модули:

1) «Управление договорами»;

2) «Управление снабжением»;

3) «Управление сбытом»;

4) «Складской учет»;

5) «Поставщики, получатели».

Контур логистики поддерживает взаимодействие предприятия с поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий, а также с потребителями готовой продукции, работ и услуг. Отношения стро­ятся на договорной основе, осуществляется планирование, учет и ре­гулирование ритмичности, объемов поставок сырья и материалов, вы­полнения договорных обязательств перед заказчиками. Промежуточ­ное звено — склады материалов и готовой продукции, управление которыми предусматривает учет движения материальных ценностей. Контур логистики тесно интегрирован с контурами бухгалтерского учета и финансами.

Контур управления взаимоотношениями с клиентами. Контур обеспечивает поддержку деятельности маркетингового отдела, отдела сбыта, а именно создание надежной маркетинговой информации о кли­ентах предприятия, рекламных фирмах, конкурентах, товарах и т.п. В него входят модули «Клиент» и «Рекламная компания».

Анализ маркетинговой информации выполняется с использовани­ем информационно-аналитической системы «Галактика-ZOOM», ко­торая позволяет обрабатывать неструктурированные документы во внешних базах данных.

Контур управления персоналом. Контур обеспечивает управление кадрами и учет труда и оплаты сотрудников. Функциональные моду­ли контура «Управление персоналом» и «Заработная плата» облада­ют универсальностью, пригодны для различного типа предприятий, форм и систем оплаты труда, имеются средства настройки на специ­фику конкретного предприятия и трудового законодательства. Напри­мер, учет назначения и выплаты государственных пособий, исчисле­ние непрерывного стажа, прием, перевод и увольнение работников и  и.п.

    К основным задачам по управлению персоналом относятся:

              • учет кадрового состава работающих;

  • комплектование подразделений предприятия специалистами;

.           • аттестация персонала;

             • повышение квалификации персонала; и т.п.

             Учет труда и заработной платы работающих — функциональный

модуль первоочередного внедрения. Корпоративная информационная

система «Галактика» позволяет учитывать:

• фактическую численность персонала;

• рабочее время;

• размер и виды оплат и удержаний, в том числе налогов;

• нерабочее время (отпуска, больничные);

• данные для персонифицированного и налогового учета дохода; и др.

Контур «Специализированные решения». Контур относится к категории отраслевых решений и содержит следующие функциональ­ные модули, разработанные для решения специфических задач конк­ретных предприятий:

1.) «Розничная торговля»;

2) «Управление автотранспортом»;

3) «Сервисное обслуживание»;

4) «Учет спецодежды»;

5) «Давальческое сырье»;

 6) «Юрист».

Контур системного администрирования. Контур обеспечивает на­стройку и конфигурирование системы «Галактика», администрирова­ние БД, разработку новых функциональных модулей.

Средство разработки — Система «Атлантис» позволяет создавать приложения, управляемые потоком событий и функционирующие в архитектуре клиент-сервер. Специальные функции могут быть запрог­раммированы на языках Паскаль и Ассемблер. Система «Атлантис» поддерживает различные платформы БД (Oracle, MS SQL Server Btrieve, Informix, DB2).

Имеется набор программ, поддерживающих офисные приложения-

• компилятор выходных форм FCOM для формирования отчетных документов по шаблону;

• интерактивный генератор отчетов ARD для формирования слож­ных отчетов;

• пакет деловой графики GALAGRAF;

• многофункциональный текстовый процессор «Бизнес-текст»;

• средства интеграции и манипулирования данными (язык запро­сов SQL, поддержка экспорта и импорта БД).

 

7.6. Корпоративная информационная система «Парус»

 

Система «Парус-Корпорация» предназначена для полной информационной поддержки и автоматизации управления в следующих ба­зовых сферах:

• финансы — охватывает финансовое планирование, бухгалтерский учет, консолидацию отчетности. Основные функции: текущее плани­рование (бюджетирование), платежный календарь, оперативное пла­нирование и управление платежами, планирование дебиторской и кре­диторской задолженности, финансовый анализ;

• бухгалтерский учет — обеспечивает регистрацию и обработку первичных документов; формирование книги покупок и книги про­даж, учет денежных средств, учет расчетов с дебиторами и кредитора­ми; учет товарно-материальных ценностей в разрезе мест хранения и материально ответственных лиц; консолидацию бухгалтерской отчет­ности и др.;                                                               

• маркетинг и логистика — поддерживает маркетинг (связь с кли­ентами), управление закупками, складом, сбыт (реализацию), рознич­ную торговлю (магазин);

• производство — обеспечивает техническую подготовку производ­ства, технико-экономическое планирование, учет затрат и калькуля­цию себестоимости продукции, управление ремонтом;

• персонал — объединяет функции управления кадрами (учет пер­сонала) и учета труда и его оплаты (табельный учет рабочего времени, расчет заработной платы).

Корпоративная информационная система «Парус» поддерживает национальные и международные стандарты финансовой отчетности, модель управления предприятием на макроуровне, обеспечивающую полный управленческий цикл, а именно:

• планирование всех видов ресурсов предприятия;

• детализированный учет финансово-хозяйственных операций;

• контроль и оперативное управление деятельностью предприятия;

• анализ и регулирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Система полностью поддерживает классическую модель управле­ния предприятием.

В КИС «Парус» для обеспечения ритмичной и согласованной ра­боты всех подразделений предприятия выполняется финансовое и материальное планирование ресурсов предприятия, фиксация фактов финансово-хозяйственной деятельности в централизованной БД на основе документов-оснований, учет и анализ отклонений от плановых показателей с обеспечением необходимой детализации и управление эффективностью деятельности корпорации.

Корпоративная информационная система «Парус» поддерживает базовые корпоративные технологии:

• OLAP-технологии для анализа больших объемов «исторических» данных, графическое представление результатов анализа;

• управление бизнес-процессами, включая автоматизацию управле­ния деловыми процессами всех подразделений (концепция Workflow); автоматизацию управления документооборотом (концепция Docflow);

• электронный бизнес (e-Business) для высшего руководства и ме­неджеров с использованием Интернет-технологий;

• управленческий учет и отчетность (формирование отчетов для высшего и среднего руководства по направлениям финансы, логисти­ка, производство);

• интеграцию с офисными приложениями, электронными почтовы­ми службами.

В составе системы имеется специальный модуль — «Администра­тор», который обеспечивает настройку, мониторинг функциональных модулей и пользователей.

Имеется также программный комплекс «Парус-Предприятие», предназначенный для предприятий различной отраслевой принадлеж­ности (торговля, сфера услуг, реклама, СМИ и др.), обеспечивающий автоматизацию:

• бухгалтерского учета («Парус-Бухгалтерия»);

• учета реализации товаров и управление складскими операциями («Парус-Реализация и склад»);

• учета кадров и расчета заработной платы («Парус-Зарплата и пер­сонал»);

• аналитической обработки данных («Парус-Аналитика»).

Разработаны и специальные отраслевые настройки «Парус» (стра­хование, энергосбыт, оптовая и розничная торговля). Для организа­ций и учреждений, состоящих на государственном бюджете и финан­сировании, разработан программный комплекс «Парус-Бюджет».

Комплектация КИС «Парус» зависит от типа объекта управления (от функциональной подсистемы до корпорации).