Разрешая открытые конфликты, руководитель должен показать сотрудникам, что это — часть жизни, вполне закономерное явление, которого не надо бояться, а можно и нужно преодолевать. А для этого враждующие стороны нужно посадить за стол переговоров. О переговорах мы тоже подробно расскажем в следующей главе, а здесь лишь кратко обрисуем основные правила, которым должны следовать их участники.

Стороны должны признавать друг друга, понимать взаимные интересы и внимательно выслушивать претензии. Это помогает взглянуть на проблему глазами другого (о чем мы уже говорили!), четко определить предмет обсуждения, выявить общность и различие взглядов на него и приступить к поиску общих решений и выбору из них оптимального на основе всесторонней оценки конфликта.

К наиболее распространенным при обсуждении конфликта ошибкам относятся: взваливание на партнеров ответственности за собственные промахи; утаивание части своих интересов; принятие “боевой стойки” или, наоборот, уход в “глухую” оборону; ориентация только на тактические требования; укрывание за “производственной необходимостью”; настаивание на признании своей власти; припоминание старых обид и удары в уязвимые места.

А теперь познакомимся с переговорами более подробно.

Глава 20

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Итак, основным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Их ведение — одна из важнейших сторон деятельности любой фирмы, которая тысячами нитей связана с партнерами — поставщиками, потребителями, кредиторами, государственными органами, профсоюзными, да и со своими собственными сотрудниками.

Да что там фирма — большинство из нас ежедневно, а то и по несколько раз в день садятся “за стол переговоров”. Конечно, происходят они не в присутствии королевских особ, не в ООН и на правительственных приемах. Наши партнеры в большинстве случаев скромнее — непосредственные начальники и коллеги по работе, близкие друзья и родственники различных степеней, продавцы магазинов и приемщики в прачечных и химчистках. Но проблемы, решаемые на таких переговорах, для каждого из нас в повседневной жизни не менее, если не более, важны, чем результаты встреч президентов великих держав для судеб мира. А добиваться успехов здесь подчас ничуть не легче, чем на дипломатических раундах. И вот как это сделать, мы сейчас и расскажем.

Любые переговоры представляют собой особый вид совместной деятельности двух или более человек, направленных на разрешение общих проблем, стоящих перед ними. Они проводятся потому, что интересы сторон частично совпадают. Если бы такого совпадения не было, переговоры были бы попросту невозможны, а при полном совпадении — не нужны. В ходе переговоров степень совпадения интересов может меняться, поскольку меняются и сами интересы при появлении новых ситуаций. Но все же в целом соотношение интересов остается достаточно стабильным.

Интересы сторон могут быть направлены на некоторую общую проблему, стоящую перед ними, а могут быть направлены и на ее решение. Именно когда нет общей проблемы — они невозможны, а когда уже есть общее решение — бессмысленны. Но взгляды на него бывают и противоположны.

Чтобы переговоры представляли собой по-настоящему совместную деятельность, стороны должны учитывать не только интересы друг друга, но и личность партнера, его видение проблемы и многое другое, а поэтому им необходимо получить предварительно всестороннее представление друг о друге. Но вернемся к самим переговорам.

Как уже говорилось выше, они могут быть внешними, направленными на заключение контрактов с другими фирмами, и внутренними — между отдельными руководителями одной и той же фирмы, чаще всего в преддверии крупных изменений.

В зависимости от целей, которые ставят перед собой участники, переговоры бывают нескольких видов. Они могут быть направлены на нормализацию натянутых отношений, на продолжение существующих отношений и сохранение “статус-кво”; на изменение существующих отношений, например, перераспределение обязанностей и прав в связи с изменившимися условиями; на достижение принципиального нового соглашения по интересующему вопросу, то есть на “прорыв” в отношениях; наконец, стороны могут быть заинтересованы в достижении неких побочных результатов, которые не являются непосредственной целью переговоров.

Любые переговоры выполняют несколько функций. Прежде всего, — это принятие решения на основе обсуждения стоящих проблем. Другой функцией переговоров является информационная, осуществляющаяся посредством обмена взглядов без принятия решения. Еще одной функцией может быть коммуникативная в процессе налаживания новых отношений, Если стороны договариваются о координации совместных действий и контроле за их ходом, то переговоры выполняют регулирующую функцию. Однако бывает, что партнеры ведут переговоры только для того, чтобы их сорвать, и тогда, функция, переговоров оказывается деструктивной. В то же время за переговорами наблюдают со стороны многие заинтересованные в их результате, поэтому “на публику” работает пропагандистская, камуфлирующая функция. И, наконец, функцией переговоров может быть умиротворение враждующих сторон.

Переговоры проводятся по определенному поводу, при определенных обстоятельствах, с определенными целями и по определенным важным вопросам. Они могут проходить как в условиях сотрудничества, так и в условиях конфликта между участниками, и тогда приходится прибегать к помощи посредников, а также к неофициальным встречам.

Переговоры могут различаться по количеству сторон, причем многосторонние переговоры, как правило, более трудны; по механизму принятия решений; по продолжительности и периодичности, т.е. бывают разовыми или постоянными. Но обо всем мы расскажем подробнее в дальнейшем.

Любые переговоры включают в себя три основных этапа. В - первых, подготовку. Во-вторых, само ведение, в рамках которого можно выделить такие моменты, как приветствие, введение в проблематику, характеристику стоящей проблемы, предложение о ходе обсуждения, диалог между сторонами, нахождение общего решения, заключение. В-третьих, анализ результатов.

Начнем с подготовки к переговорам, ведь чем она тщательнее, тем больше шансы на успех, тем легче протекает процесс переговоров не зависимо от прочности позиций сторон.

Исходным моментом переговоров является создание поэтапного плана действий, опирающегося на концепцию переговоров, которая, отвечает на вопросы, для чего их нужно вести и что в результате ожидается получить.

Содержательная сторона подготовки к переговорам сводится к анализу проблемы и интересов участников, формированию собственной позиции по обсуждаемым вопросам и предварительному определению возможных вариантов решения.

Анализ проблемы и интересов участников помогает понять ее суть и взглянуть на ситуацию глазами партнера, определить, каких предложений можно от него ожидать и в соответствии с этим продумать собственные предложения и аргументы, сформулировать варианты решения. Чем больше таких вариантов будет, тем больше вероятность успешного завершения переговоров. Эти варианты должны быть облечены в конструктивную форму, приемлемую для партнеров, поэтому формулировки должны быть предельно отточенными и не допускать двусмысленностей. Поскольку варианты обычно не бывают равнозначными, то их лучше всего сразу же предварительно ранжировать по предполагаемой степени приемлемости для партнера.

Понятно, что подготовка вариантов — дело сложное. Если есть возможность, то вырабатывать их лучше всего на основе методы мозговой атаки, о котором мы уже рассказывали, а потом, как и саму проблему, подвергать тщательной научной экспертизе — технической, экономической и правовой.

Организационные моменты подготовки к переговорам связаны с определением места и времени их проведения, повестки дня, а также консультации с третьими лицами по касающимся их вопросам. Отсутствие всего этого, как правило, негативно сказывается на переговорах.

Договариваться о переговорах принято не менее чем за 2 — 3 дня до начала их проведения, и время начала переговоров необходимо неукоснительно соблюдать. Одновременно целесообразно определить примерную продолжительность встречи и количество раундов. Заранее оговариваются по пунктам вопросы, выносимые на обсуждение, перечень необходимых для этого материалов, форма итоговых документов или устных деклараций.

Переговоры проводятся в специальном помещении, имеющем необходимое оборудование, где всем участникам делегаций, которых, кстати, должно быть примерно равное число, хватает места. Перед каждым желательно поставить карточку, на которой указать фамилию, имя и отчество, а также фирму, которую он представляет. Перед каждым желательно положить бумагу и письменные принадлежности. Неплохо, если на столах будут также прохладительные напитки. Признаком хорошего тона считается подать чай или кофе с небольшим количеством печеных изделий.

Обычно организацию деловой встречи берет на себя сторона-инициатор, либо, но уже в соответствии с договоренностью, любая из сторон, становящаяся принимающей. При необходимости переговоры обслуживаются специально прикрепленными работниками — стенографистками, секретарями, а также специалистами — консультантами.

И вот партнеры рассаживаются напротив друг друга. Каждый из них к этому времени уже должен нарисовать для себя портрет соперника, узнать о его психологическом типе, политических убеждениях, особенностях личности, увлечениях, общественных позициях, любимых темах разговоров и “табу”, социальном положении и т.п., словом, получить максимум сведений. Это поможет определить, с каким сторонником или противником придется иметь дело, найти тактику переговоров, которой он будет придерживаться и, следовательно, выбрать свой образ действий по отношению к нему.

Уже непосредственно перед самыми переговорами желательно узнать, в каком настроении находится партнер, что у него в настоящий момент “болит” и как в данной ситуации сказать ему то, что повысило бы его настроение, не задело самооценку, не сказалось негативно на ходе переговоров.

Для этого нужно интенсивно настроиться на партнера, подумать, как ему можно помочь в решении личных проблем и тем самым обеспечить успех переговоров. Помогает этому и доброжелательная обстановка, снимающая скованность и стрессовое состояние.

Стратегия и тактика переговоров в значительной степени определяются тем, ради чего они ведутся. Это может быть действительно решение проблемы, стоящей перед сторонами, такое, когда каждая из них сможет в максимальной степени реализовать свои интересы. Это может быть и торг по поводу позиций, занимаемых сторонами, когда каждая из них желает настоять на своем независимо от того, насколько это приводит к решению самой проблемы и оказывается эффективным на практике. Подмена конструктивного диалога позиционным торгом оказывается главным камнем преткновения на пути достижения успеха в переговорах любого ранга.

Таким образом, переговоры могут быть формой продолжения борьбы и формой совместного анализа и решения проблем.

У известного поэта Сергея Михалкова есть поучительное стихотворение о двух баранах — белом и черном, встретившихся на узком мосту, никто из которых не желал первым уступить дорогу. Один уперся рогами, другой подался рогами, а в результате закономерный конец — оба свалились в воду и утонули. Эта ситуация как нельзя лучше раскрывает последствия “позиционного торга”, когда каждый отстаивает свою точку зрения во имя ее же самой, а суть проблемы при этом остается “за кадром”.

Существуют две разновидности позиционных переговоров мягкая и жесткая. В первом случае соглашение достигается на основе взаимных уступок, которые стороны делают друг другу с целью сохранить добрые отношения, даже не взирая на потери. Каждая предлагает все новые и новые идеи, которые бы устроили партнера, лишь бы избежать борьбы и добиться соглашения.

Жесткие позиционные переговоры, казалось бы, противоположны мягким: стороны стремятся только к победе, требуют уступок как непременного условия продолжения переговоров, упорствуют в своих позициях, а порой и угрожают. Основная задача — признать свою точку зрения как единственно верную и безоговорочно ей подчиниться.

Жесткий позиционный торг может проводиться так, чтобы не дать партнеру реализовать свою позицию, а самому сделать это в максимальной степени, т.е. предполагает альтернативу: выигрыш одного равен проигрышу другого. Может быть ситуация, когда полностью выигравших или проигравших не будет, но стремление к максимизации успеха и минимизации потерь за счет другого будет иметь место всегда. На переговорах используются любые методы вплоть до грубого давления и шантажа.

Таким образом, с одной стороны дружелюбие, доверчивость, мягкий подход к людям и проблемам; с другой — недоверчивость и жесткий курс. Но у обоих методов есть общий порок — это не конструктивность и отсутствие эффективного результата.

Позиционные переговоры приводят, прежде всего, к неразумным решениям, ибо защита позиций и убеждение всеми силами партнера в невозможности их изменить, с одной стороны, и безропотная сдача, с другой, связывают по рукам и ногам и не позволяют сконцентрировать внимание на поиске оптимального результата.

В этих условиях любое решение будет представлять собой механический компромисс, не соответствующий действительным интересам сторон.

Позиционные переговоры неэффективны еще и потому, что создают благоприятную почву для уловок, задерживающих принятие решения, занимают слишком много времени и могут кончиться ничем, как, например, спор Ивана Ивановича и Ивана Никифоровича. В их условиях для сближения крайних позиций приходится применять большое количество промежуточных решений, что существенно увеличивает “цену” договоренности.

Наконец, позиционные переговоры создают угрозу будущим отношениям, поскольку превращаются в состязание, в котором одна из сторон по логике должна потерпеть поражение. А оно всегда сопровождается напряженностью, обидами и жаждой реванша.

Поэтому позиционных переговоров по возможности лучше избегать, занявшись поисками разумных решений, если они, конечно, вообще возможны на пути ведения так называемых переговоров по существу. Последние отличаются, прежде всего, безусловным разделением предмета и участников и исходят из того, что участники разбираются с проблемами, своими глубинными интересами, а не позициями друг друга, ибо даже компромисс между ними ни к чему путному не приводит.

Совместный поиск решения начинается с того, что каждый партнер выслушивает доводы другого до тех пор, пока не сможет сформулировать и обосновать по отношению к ним свою позицию в приемлемых для другого формах, причем более заинтересованный должен это сделать первым. При этом действовать нужно осмотрительно и неторопливо, не отвергать сходу без выяснения всех обстоятельств позицию другой стороны и не выдвигать своих предложений, не подкрепив их предварительно убедительными доводами о выгодах, которые получит противник при принятии вашего предложения и потерях, которые последуют, если оно будет отвергнуто. Так что ни отвергать, ни принимать что-то без предварительной оценки всех “за” и “против” нельзя.

Зачастую непонимание участниками переговоров друг друга во многом обусловливается субъективностью видения ими мира, взглядом на одну и ту же проблему с разных сторон, неспособностью правильно изложить свое мнение и воспринять позицию партнера. Поэтому очень важно суметь поставить себя на место другого, противостоять искушению видеть только то, что хочется, выбирать из всей информации лишь те факты, которые “льют воду на собственную мельницу”.

Встать на точку зрения партнера — вовсе не значит согласиться с ней, но это позволяет критически взглянуть на свое видение проблемы, сузить область конфликта и продвинуться вперед.

Такой подход порождает взаимное доверие и уважение, поэтому последующие этапы переговоров проходят легче, ибо участники стараются показать себя порядочными, заботятся о том, чтобы произвести друг на друга благоприятное впечатление. А отсюда большая восприимчивость к интересам партнера, что существенно облегчает ход переговоров, особенно если попутно удается решить незначительные для одной стороны и очень важную для другой проблему. Это сразу делает ее более сговорчивой и готовой сделать все, что возможно, для общего успеха. При совместном поиске решений соотношение уступок сторон не имеет значение, ибо главная цель состоит не в отстаивании собственной позиции, а в нахождении оптимального решения. Как и в случае позиционного торга, эти решения могут быть симметричными, когда выгоды и потери поровну делятся между сторонами, или асимметричными, серединными, когда одна сторона выгадывает или теряет больше другой. Но даже и в этом случае выгоды будут больше, чем при позиционном торге, а потери меньше, да и сами решения окажутся надежнее. Но, поскольку участники выступают скорее как независимые эксперты, а не защитники собственных интересов, совместными усилиями им удается выйти на принципиально новое решение, эффективность которого на порядок выше симметричного или асимметричного.

Любые переговоры начинаются с взаимного изложения позиций. Информация должна передаваться четко, ясно, без нравоучений свысока. Аргументация при этом должна быть строгая, деловая, с учетом уровня партнера. Когда партнера знакомят с проблемой, характеризуют причины ее возникновения, возможные последствия, если ее оставить без внимания, предлагают свои пути решения. Для предупреждения недоразумений и разночтений необходимо излагать, только собственные мысли, не порицать и не обвинять других, тем более самого партнера, возлагать на него ответственность за проблему, даже если в этом и имеется доля правды. Иначе он немедленно займет оборонительную позицию и будет глух к любым доводам, даже если в них и есть доля правды.

При изложении позиции нужно формулировать квалифицированные предложения по решению проблем, оставаясь конструктивным и не теряя самообладание и тогда, когда все идет не совсем “по плану”. Если позицию не удалось в полной мере донести до партнера, выражать эмоции нужно осторожно, проявлять необходимое терпение, не доводить партнера “до кипения” и не терять авторитета.

Необходимо с самого начала стремиться найти общую с партнером позицию на основе единой информационной базы и сразу же серьезно воспринимать мнения, высказывания, требования, оговорки, пожелания партнера.

На восприятие позиции партнером во многом влияет манера речи. Так, громкий голос может создать представление, что человеку, пытаются навязывать свое мнение, а тихий и неясный разговор вызывает дополнительные вопросы. Поэтому свою позицию лучше излагать негромко, внятно и не очень быстро, особенно если речь идет о новой информации, ибо для ее восприятия и усвоения требуется время. Кроме того, при быстрой речи у партнера может создаться впечатление, что его хотят уговорить. В противном же случае он может подумать, что время намеренно затягивают. Во всяком случае, при первом же признаке, что партнер нервничает, следует замедлить темп речи и понизить голос.

При изложении позиции нельзя отклоняться от основной линии повествования, преуменьшать значение возникающих проблем или, наоборот, его преувеличивать, давать нереальные обещания.

Нужно иметь в виду, что зачастую непонимания участниками переговоров друг друга во многом обусловлено субъективностью видения ими мира, взглядом с разных сторон на одну и ту же проблему, неспособностью правильно изложить свое мнение и воспринять позицию другого. Поставить себя на место другого, уметь противостоять искушению видеть только то, что хочется, выбирать из услышанной от партнера информации только те факты, которые “льют воду на собственную мельницу”, — великое искусство, обеспечивающее наполовину успех.

Итак, совместный поиск решений начинается с того, что каждый партнер выслушивает мнение другого до тех пор, пока не сможет сформулировать и обосновать по отношению к нему свою позицию в приемлемых для другого формах, причем более заинтересованный сделает это первым.

Важно искать общий язык с партнером, но при этом действовать осмотрительно и неторопливо. Не стоит отвергать сходу позицию другой стороны, не убедившись, что она действительно понята правильно, и не стоит спешить выдвигать собственные предложения, не подкрепив их предварительными доводами о том, какие выгоды получит партнер, если примет предложение, и что потеряет, если отклонит его. Но с предложениями не стоит и затягивать, тем более, что они выполняют функцию дальнейшего уточнения позицию. Однако все они должны быть тщательно продуманы. Таким образом, на первом этапе переговорного процесса партнеры узнают и уточняют позиции друг друга, концепции, точки зрения на отдельные вопросы. Важнейшая задача этого этапа — снятие информационной неопределенности, и на это не стоит жалеть времени. На втором этапе переговорного процесса происходит всестороннее обсуждение стоящей проблемы и путей ее решения. Здесь в макси шальной степени реализуется собственная позиция; стороны пытаются, особенно при “торге”, усилить ее еще больше, отставив на второе место поиск слабых сторон у партнера. Начинать обсуждение лучше всего с самых важных аспектов проблемы, чтобы придти к соглашению, прежде всего по принципиальным вопросам. В начале затрагиваются бесспорные, не вызывающие разногласий моменты, а затем уже переходят к частностям. Все это позволяет создать благоприятную основу для дальнейшего развития переговорного процесса. Во вторую очередь обсуждаются пункты, договориться по которым относительно легко. И уже в конце те пункты, которые нуждаются в длительном и, возможно, безрезультатном согласовании. Такой принцип повышения степени сложности обсуждаемых проблем является важным средством рационализации переговоров. Обратная же последовательность может привести к блокаде переговоров или даже их срыву, когда, “зациклившись” на самом сложном вопросе, стороны уже не могут двигаться дальше. Как на этапе информирования друг друга, так и на этапе обсуждения предложений, стороны могут подавать свою позицию несколькими способами в зависимости от своих намерений и складывающихся обстоятельств.

Открытый способ подачи позиции — это декларация собственной точки зрения без сравнения с точкой зрения партнера. Он может осуществляться через прямую информацию; через дальнейшее разъяснение и аргументацию; через детализацию в процессе ответа на вопросы другой стороны; через постановку вопросов, связанных с уточнением позиции партнера.

Закрытый способ подачи позиции связан с бесконечными дискуссиями с другой стороной, порой бесплодными, уводящими от основной линии переговоров и, в сущности, направленными на срыв переговоров.

Способ подачи позиции, заключающейся в подчеркивании общности взглядов сторон на проблему, может быть конкретным или высказываться в общих чертах. Этот способ подачи позиции облегчает ведение переговоров и применяется тогда, когда стороны действительно желают добиться конкретных положительных результатов.

Наконец, способ подачи позиции, основывающийся на подчеркивании различий, применяется тогда, когда партнеры настроены на срыв переговоров и ищут для этого подходящий повод. Подчеркивание различий осуществляется указанием на слабости и противоречивость позиции партнера, подкрепляемым фактическим материалом, путем ее отрицательной оценки. Однако если стороны все же стремятся к благоприятному исходу переговоров, лучше не акцентировать внимание на различиях во взглядах, тем более, если они не принципиальны. Особенно важно соблюдать это условие, когда стороны в конфликте, ибо в этом случае срыв переговоров практически неминуем. При отрицательном восприятии сторонами друг друга лучше вообще не спешить, а прежде направить усилия на снятие напряженности.

Каждый участник переговоров после того, как он внимательно выслушает другую сторону, должен сформулировать условия, при которых, по его мнению, ее позиция будет приемлема. Иногда одна из сторон утверждает, что это невозможно ни при каких обстоятельствах, но тогда она должна предложить свой способ устранения различий во взглядах, и если соперник его не примет, придется начинать все сначала.

Для успеха переговоров необходимо предоставить партнеру максимум вариантов конкретных путей решения проблемы, предварительно тщательно продуманных и сформулированных с соответствующими выводами и рекомендациями. И не нужно искать один-единственный ответ на все вопросы, действуя по формуле “или-или”. Лучше разработать несколько взаимовыгодных вариантов, и из них уже совместно на основе объективных критериев выбрать оптимальный, многоплановый, такой, чтобы и “овцы были целы и волки сыты”.

Соглашение на переговорах заключается тем быстрее, чем больше партнеру предоставляется возможностей участвовать в его принятии. Он должен чувствовать себя собственником, по крайней мере, соавтором идеи, иначе последняя будет под тем или иным соусом отвергаться.

Как только будет найдено согласие относительно условий решения проблемы или устранения конфликта, каждый из участников переговоров сформулирует свое представление о том, каким образом может быть улучшено текущее положение дел. Если же стороны не смогут договориться, как определить степень соответствия реальных условий тем, при которых конфликт будет преодолен, разногласия необходимо обсудить специально и определить, каковы должны быть эти условия и как их достичь.

Для этого составляется так называемая “матрица потерь”, в которой обсуждаемые позиции образуют строки, а подлежащие согласованию обоснования — столбцы. Каждый из участников переговоров не зависимо друг от друга делает оценку обоснованиям и степени их серьезности в баллах. На основе сопоставления оценок определяют, какая сторона и сколько “должна” другой баллов, если та примет ее предложение. После этого происходит поиск способов, с помощью которых потери и приобретения можно сбалансировать.

Нужно сказать, что наличие решения далеко не всегда означает, что переговоры оказались успешными, а его отсутствие вовсе не означает их провал, так как все зависит от цели переговоров. Если стороны удовлетворены достигнутым и готовы выполнять, и выполняют взятые на себя обязательства, то все в порядке.

А теперь познакомимся с некоторыми общими методами ведения переговоров. Прежде всего нужно заметить, что они могут быть наступательными или оборонительными. Наступательные методы, как правило, активны. Они основываются на всестороннем изучении партнера, демонстрации имеющейся с ним общности в позициях, настойчивой пропаганде своих предложений, гибкости тактики, при поиске уникальной информации о нем, нащупывании его слабых и сильных мест, в необходимых случаях на давлении и ультиматумах. В основе оборонительных методов также лежит глубокая разведка, “тылов”, но уже наступающего соперника, например через третьих лиц, но само поведение остается пассивным. Оно выражается в затягивании переговоров, уклонении от них, провоцировании мелких конфликтов, с помощью которых можно обнаружить слабинку у противника, использовании некоторых приемов, позволяющих “вырвать” уступки, о которых мы поговорим позже. Пассивное поведение предполагает умение сказать “нет” на все уговоры, угрозы, шантаж, что бывает очень и очень нелегко. А сейчас от общей характеристики методов перейдем к рассказу о каждом из них конкретно. Прежде всего, это вариационный метод. Он основывается на том, что заранее разрабатываются варианты поведения в возможных различных ситуациях, складывающихся на переговорах. При необходимости они “извлекаются из сундука” и пускаются в дело. В основе выработки этих вариантов лежит ответ на ряд вопросов: в чем идеальное решение проблемы в комплексе, от каких аспектов такого решения можно, в крайнем случае, отказаться; в чем оптимальное (с высокой степенью вероятности реализации) решение проблемы при дифференциальном подходе к отдельным последствиям, трудностям, помехам; какие аргументы необходимы, чтобы опровергнуть ожидаемые предложения, вызванные его желанием настоять на своих интересах; какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок, чтобы не допустить их срыва; какие экстремальные требования партнера отклоняются в любом случае и какими способами? Другой метод ведения переговоров — интегративный. В его основе лежит выявление общих интересов и возможности получения взаимной выгоды. Успешное согласование интересов возможно практически всегда, поскольку для их реализации обычно существует несколько путей, одинаково приемлемых для обеих сторон, и из них при желании не так уж трудно выбрать оптимальный. Зачастую стороны вообще хотят разного, поэтому их намерения не противоречат друг другу. Это обнаруживается при более глубоком и заинтересованном рассмотрении проблемы. Здесь нужно, избегая нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера, не связанных с конкретным предметом обсуждения, изложить свою позицию так, чтобы он осознал, что взаимная интеграция и достижение приемлемого решения полностью в его интересах. При этом, однако, не стоит предаваться иллюзиям, что можно придти к соглашению по каждому пункту переговоров.

При проведении любых переговоров целесообразно использовать метод наилучшей альтернативы. Его суть заключается в том, что, поскольку даже удачно идущие переговоры могут в любой момент по независящим причинам оборваться, в запасе всегда нужно иметь отходные пути, альтернативы. Именно от них, а не от богатства и силы сторон, значение которой, кстати, тоже не стоит переоценивать, зависит в конечном итоге прочность позиций на переговорах. Такая альтернатива разрабатывается до начала переговоров на тот случай, если они окажутся безрезультатными. Она основывается на анализе нескольких перспективных идей, вариантов их практического воплощения и выборе лучшего из них. С этой наилучшей альтернативой и сравниваются основные предложения партнера. Одновременно целесообразно “просчитать” альтернативы противника и по возможности их разрушить.

Часто при проведении переговоров может использоваться метод уравновешивания позиций. Он также основывается на тщательном изучении проблемы, но, прежде всего с позиции партнера. Это позволяет взглянуть на проблему его глазами, определить, что и кто за ней стоит. Если позиция партнера, в общем, устраивает, но в ней есть неприемлемые моменты, то нужно, отталкиваясь от нее в целом, найти устраивающий обоих вариант. Хорошо раскрыть партнеру его преимущества, если он по каким-то причинам их не видит, Возможные контраргументы нужно не игнорировать, а, обдумав их, попытаться использовать в своей аргументации.

Вступая в переговоры с более сильным противником, необходимо любыми средствами уклониться от заключения невыгодного соглашения, “выжав” одновременно максимум уступок в свою пользу. Для этого нужно заранее определить тот рубеж, дальше которого отступать нельзя. Но абсолютизировать его не стоит, поскольку обстоятельства меняются быстро, и сегодняшний рубеж завтра уже может и не быть таковым. Кроме того, за дополнительные уступки при умелом ведении дела можно получить и соответствующие компенсации. Таким образом, данный метод основан не на защите своих идей, которая неминуемо вызывает раздражение соперника, а на корректировке его позиции с помощью уточнений советов, мягкой критики в своих интересах.

Само согласие сильного партнера на переговоры говорит об условности его силы, но недооценивать его все же нельзя. При переговорах с ним в трудных случаях целесообразно апеллировать к принципам, длительным историческим отношениям (если они были), угрозе обратиться к общественному мнению в поисках поддержки.

Наконец, методом ведения переговоров может быть компромиссный, основывающийся на поэтапном достижении соглашения с учетом новых предложений и отказа частично или полностью от прежних требований. Здесь важно, как и в предыдущем случае, предвидеть все последствия, спрогнозировать возможный риск и определить пределы уступок.

Соглашение на основе компромисса обычно заключается после длительных переговоров, ибо партнеры по инерции долго упорствуют в своем мнении и то только в том случае, когда срыв переговоров будет иметь еще более неблагоприятные последствия, чем сделанные уступки.

Как уже говорилось, стороны на переговорах всегда имеют как общие, так и различающиеся, а порой и противоположные интересы; исключающие друг друга; часто интересы могут не пересекаться вообще; не все интересы имеют равную степень значимости. Все это создает возможность нахождения компромисса, который обусловливает примерно равную степень удовлетворения потребностей. Поскольку он совсем не обязательно будет в виде “среднего арифметического”, здесь нужен надежный критерий согласия. При наличии у сторон разной степени заинтересованности при решении конкретной проблемы возможен компромисс путем уступок в разных областях, т.е. своего рода “размен”, когда все в выигрыше. Компромиссы сглаживают остроту проблемы, но не решают ее до конца, ибо сближение позиций не всегда означает достижение оптимума.

Оптимальное решение, снимающее проблему вообще и не предполагающее уступок сторон, находится при значительном пересмотре ими и концепций, и подходов. И если стороны открыты друг для друга для взаимных доводов, то такой поиск завершается успешно.

Теперь нужно познакомиться с некоторыми тактическими приемами ведения переговоров. Они чаще всего используются при позиционном торге, когда соперники соревнуются в том, кто кого “переиграет”, хотя отдельные приемы встречаются и при совместном поиске решения. Именно с них мы и начнем. Один из таких приемов— “выжидание”. Его практикуют в основном на многосторонних переговорах, когда до конца не ясно, кто в какую игру играет. Речь идет о том, чтобы сначала выслушать все точки зрения, а потом уже высказывать свою. Близок к этому прием, называемый “салями”. Его суть в медленном при открывании своей позиции с тем, чтобы немного потянуть время и получить побольше информации. Если один из участников переговоров не очень уверен в своих силах, он практикует “выражение согласия” со своим более могущественным или опытным коллегой.

На сложных многосторонних переговорах используется ряд приемов, позволяющих в той или иной степени облегчить достижение соглашения. Среди них “разделение проблемы на отдельные составляющие”, особенно на первых этапах работы над ней. Это позволяет не рассматривать отдельные вопросы, как бы вынести их “за скобки”, но всеобъемлющего решения в таком случае достичь не удается. Большую помощь в такого рода переговорах оказывает и прием, называемый “блоковая политика”, Его суть заключается в том, что сначала решение находится (с всеобщего согласия, разумеется) только для части партнеров, что облегчает успешное достижение конечного результата.

При совместном поиске решений применяется такой прием, как “фиксация достигнутого”, На этой основе происходит дальнейшее уточнение и согласование позиций путем их открытия и внесения взаимоприемлемых предложений, подчеркивания общности взглядов.

Гораздо более разнообразные приемы ведения переговоров выработала практика “позиционного торга”. Понятно, что направленность у них иная — не на решение проблемы, а на получение односторонних преимуществ для себя и удовлетворение собственных амбиций. Позиции сторон в таких переговорах обычно закрываются, а сами приемы имеют в своей основе элементы хитрости и обмана.

Один из таких приемов — “уход”, заключающийся в просьбе перенести обсуждение нежелательного вопроса на другое заседание и избежать, таким образом, предложений, которые бы не хотелось получить. Уход бывает прямым в виде открытой просьбы отложить данный вопрос и косвенным, когда на вопросы даются неопределенные ответы и разговор переводится на другую тему. Чаще всего “уход” используется для того, чтобы выиграть время и с кем-то посоветоваться либо самому взвесить все “за” и “против”, а также, если по каким-то причинам не желательно давать однозначного ответа.

“Затяжка” как тактический прием состоит в комбинации различных видов “ухода”. Она используется, когда есть перспектива через некоторое время улучшить свое положение за счет общего изменения ситуации в более благоприятную сторону. Но ситуация может и ухудшиться.

При “zopre” часто используется такой метод, как “пакетирование”, т.е. совместное рассмотрение нескольких проблем в “связке”, как привлекательных, так и малопривлекательных. Партнер, заинтересовавшись в чем-то одном, согласится и на все остальное. Иными словами, речь идет о “продаже с нагрузкой”. Иногда “пакетирование” применяется и в рамках совместного обсуждения проблем.

Чрезвычайно распространен на переговорах такой прием, как “выдвижение требований в последнюю минуту”. Он заключается в том, что когда соглашение уже готово к подписанию, выдвигаются новые требования, на которые остальные участники, заинтересованные в благоприятном исходе переговоров, вынуждены соглашаться; иногда действуют несколько иным способом: в аналогичной ситуации покидают зал переговоров — этим шагом также удается улучшить в свою пользу условия соглашения.

Одним из тактических приемов ведения переговоров является “завышение требований”. Оно заключается в том, что в позицию включаются пункты, которые потом безболезненно можно снять, представив это как уступку и потребовав соответствующую компенсацию. Но этот прием может усилить недоверие между сторонами.

Для того чтобы сбить партнера с толку, используется такой прием, как “расстановка ложных акцентов в собственной позиции”. Это демонстрирует заинтересованность в решении какого-то вопроса, которой на самом деле нет. Вопрос затем снимается, но и за это требуются компенсации: позитивно решить другую проблему. Прием применяется также для запутывания общественного мнения.

Близко к этому и “вымогательство”, когда одна из сторон выдвигает требования, не желательные для партнера и безразличные для себя. Эти требования снимаются в обмен на уступку другой стороны.

Часто используется “отклонение позиции” партнера, “создание неопределенности на переговорах” за счет отмалчивания, особенно на начальных этапах, и откровенное “блефование”.

Довольно распространенным приемом “торга” является “выдвижение неприемлемой для партнера позиции” и настаивание на ней. При несогласии партнера легко обвинить в неуступчивости и нежелании сотрудничать.

В процессе “позиционного торга” практикуются и такие недобросовестные приемы, как имитация непонимания, одурачивание, лесть, выдвижение кажущихся альтернатив, установление нереальных сроков, опаздание на встречу.

Приёмами ведения “позиционного торга” могут быть и преднамеренный обман, позиционное давление, психологическая война.

Обман обычно прикрывает сомнительные намерения другой стороны и проявляется в виде использования ею фальшивой информации и неясных полномочий. Поэтому полномочия партнера нужно выяснить заранее до начала переговоров, а подозрительную информацию немедленно проверить. Если окажется, что другая сторона действительно жульничает, но проводить переговоры все же надо, в соглашение включаются специальные пункты, гарантирующие выполнение ею обязательств.

Если обман связан с преднамеренным запутыванием партнера, то психологическая война нацелена на создание дискомфортной, стрессовой ситуации. В ход здесь идет все: угрозы и их более мягкая, завуалированная форма — предупреждения, уловки, представляющие собой комбинацию предупреждений с посулами, и т.п. Такие выпады лучше всего игнорировать или сделать так, чтобы подобное поведение оказалось для инициатора рискованным делом.

Что касается позиционного давления, то оно обычно проявляется в четырех формах. Во-первых, это отказ от переговоров с целью выторговать для себя под угрозой этого односторонние выгоды. Во-вторых, выдвижение экстремальных требований, испугавшись которых партнер может сделаться уступчивее, а стоит ему сделать хоть одну уступку, за ней может последовать другая, а потом еще и еще. В- третьих, позиционное давление проявляется в тактике заговора, направленного на создание тупиковой ситуации, когда партнер попадает в тупиковую ситуацию и вынужден делать все, что от него потребуют. И, наконец, в-четвертых, это откровенное затягивание переговоров с целью добиться более благоприятного момента.

Для борьбы с позиционным давлением необходимо, прежде всего, выяснить, что за ним стоит, как, впрочем, и за другими формами нечестного ведения переговоров — ведь нет дыма без огня. После этого партнеру нужно дать понять, что для вас это уже не секрет Полишинеля, подвергнуть сомнению законность его действий и выразить против них решительный протест. После этого партнера следует поставить перед выбором: или он будет вести себя, как подобает, и многое приобретет, или переговоры закончатся провалом, за которым неминуемо последуют убытки. Так что затяжка переговоров может быть дорогостоящей игрой для того, кто ее затевает, подрывая его силы. Но если партнер все же упрямо продолжает гнуть свою линию, с ним лучше расстаться и поискать себе другого, посговорчивее.

Часто бывает, что партнер неуступчив, упрям, своенравен. Специалисты в области менеджмента считают, что от такого лучше получить письменные подтверждения о согласии на использование определенных принципов ведения переговоров, а их самих осуществлять в присутствии свидетелей.

А теперь познакомимся с некоторыми психологическими приемами ведения переговоров вне зависимости от того, являются ли они позиционным торгом или совместным поиском решения.

Прежде всего, речь пойдет об убеждении. Убеждение может происходить путем информирования партнера, во имя чего тот должен действовать и что эти действия ему по плечу; путем разъяснения; инструктирования о порядке действий; путем совместного поиска решения стоящей проблемы; путем доказательства с помощью выдвижения и подтверждения тех или иных аргументов, которые могут быть и упреждающими — в виде вопроса, ответ на который демонстрирует несостоятельность партнера; путем опровержения, сопряженного с критикой тех или иных взглядов.

Нужно иметь в виду, что далеко не все поддаются убеждению, и таких людей довольно много. Прежде всего, это те, кто лишен фантазии, яркого воображения, эмоций. Сложно убеждать внутренне ориентированных людей, для которых собственное “Я” всегда на первом месте. В этот же разряд попадают социально неконтактные люди, слабо связанные с формальными и неформальными группами. Трудно убеждать и лиц с ярко выраженной агрессивностью и враждебностью по отношению к другим.

Для того чтобы убеждать было легче, необходимо, чтобы партнер расслабился физически и морально, идентифицировал себя с остальными на основе общих переживаний. Путем похвалы, одобрения его действий нужно создать “концертное настроение”.

При убеждении используется множество психологических приемов. Если партнер менее опытный, маститый, а, кроме того, положительно настроен, можно применять наставление, которое сформирует у него целостную установку на определенную деятельность. Наставление можно дополнять косвенным одобрением.

Часто полезен, бывает так называемый “метод Сократа”, суть которого заключается в том, чтобы не дать партнеру сказать “нет”, ибо в этом случае повернуть его в другую сторону очень трудно.

Метод “обманутых ожиданий” заключается в том, что у партнера целенаправленно формируются в некотором направлении определенные ожидания. Когда напряженность ожиданий достигает предела, ему дают понять их тщетность. За этим неминуемо следует состояние растерянности, в котором партнер практически без возражений воспринимает любую идею.

В чем-то близок к нему и метод “взрыва”, когда создается обстановка, неожиданно поражающая человека, в результате чего он в корне меняет свои взгляды.

Методом убеждения является и категорическое требование, заключающее в себе силу приказа. Но оно действенно только в том случае, когда одна из сторон пользуется непререкаемым авторитетом и “весом”. Сродни ему и “запрещение”, стоящее на грани принуждения и убеждения, которое тормозяще действует на партнера. Запрещение направлено обычно против определенных импульсивных действий или недозволенных приемов.

Формой убеждения можно считать и “coeer” одной стороны другой. Но он эффективен только в условиях полного доверия. В этой же плоскости действует и “порицание”. Если стороны не просто уважительно относятся друг к другу, но еще и взаимно расположены, допускается метод “комплиментов”, а также “намеков” в шутливом ироническом тоне. Эти методы используются, прежде всего, в “концертном настроении” и адресованы не к сознанию, а к эмоциям.

Но в любом случае, прежде чем использовать какой-то из этих методов, партнера нужно как следует изучить, о чем мы уже говорили.

Помимо убеждения в процессе переговоров приходится и критиковать. Делать это следует очень осторожно, избегая назидательности, создающей негативное отношение к критикующему, негативных обобщений. Любую критику по возможности лучше начинать с самокритики и вести без эмоций, в спокойном тоне. И, наконец, у партнера в результате критики не должно создаться ощущение невозможности поправить положение.

Но иногда партнера приходится не только критиковать, но и опровергать. При опровержении следует обращаться к чувству собственного достоинства партнера, дать ему почувствовать собственное “Я”, учитывать его характер и настроение и проявлять искреннее внимание.

Для того чтобы переговоры были успешными, следует соблюдать некоторые психологические и организационные приемы, учитывать ряд обстоятельств, о которых следует упомянуть.

Успех переговоров зависит от потребностей и интересов сторон, характера проблем, возникающих уже в ходе переговоров, важности результатов для них. В переговорах участвуют равноправные партнеры, имеющие, однако, разные интересы, но стремление достичь соглашения отвечает в нормальной ситуации интересам обоих. Проблемы в переговорах порождаются, прежде всего, субъективными различиями участников, их способностями и навыками действовать, образование, опытом, психологическим типом. Учитывая это, при возникновении сложностей необходимо уметь жертвовать мелочами во имя спасения главного.

Не стоит отклоняться от цели переговоров из-за тех или иных субъективных суждений, преуменьшать значение возникающих проблем, возражений, контраргументов партнера, давать на них поверхностные ответы. Главное — определить, насколько позиция партнера способствует достижению целей переговоров, и реагировать на нее в зависимости именно от этой оценки.

Если партнер отрицательно реагирует на все предложения, необходимо выяснить причину этого. Возможно, он чувствует себя в чем-то обделенным, раздражен какими-то негативными моментами, не понимает отрицательных последствий и не видит выгоды для себя, не обладает необходимыми полномочиями. Возможно, партнер считает, что на него пытаются оказать давление,

В этом случае не стоит парировать его утверждения с помощью встречных утверждений, а лучше попросить объяснить причину своей позиции.

Партнер всегда хочет, чтобы к нему относились как к специалисту, и так с ним соответственно нужно поступать. Поэтому вместо требования согласиться с тем или иным предложением лучше всего обратиться к нему за советом. Если партнер согласится на предложение, нельзя упиваться триумфом. Наоборот, нужно дать понять, что это согласие представляет собой компромисс.

Для успеха переговоров с самого начала необходимо иметь четкое представление о цели, возможных последствиях и опасностях, которые могут встретиться, перспективах. Отсутствие этого, а также плана действий в пределах максимальных и минимальных вариантов может отрицательно сказаться на темпе переговоров.

В процессе переговоров необходимо проявлять настойчивость и гибкость и одновременно реализм. Нужно понимать, что успех обеспечен по-настоящему только тогда, когда стороны будут принимать во внимание не только собственные, но и взаимные интересы, а также интересы общества.

При проведении переговоров нужно вести себя достойно, без излишней эмоциональности или сдержанности, не применять приемы, нацеленные на конфронтацию. Если же конфронтация возникнет, следует прервать переговоры и “остыть”.

Что бы ни происходило, нельзя связывать суть дела с личностью участников переговоров, тем более что они могут представлять не себя лично, а какие-то организации и выражать их мнение. Переговоры должны не ухудшать, а улучшать отношения между людьми, поэтому нужно помнить, что эмоции могут завести в тупик и не раздражать партнера понапрасну, а при необходимости дать ему возможность “выпустить пар”.

Переговоры вообще не должны мешать межличностным отношениям.

Нужно иметь в виду, что в процессе переговоров соперники редко воспринимают абсолютно точно объективную ситуацию, так как каждый заостряет внимание на более близких ему проблемах и умалчивает о том, что кажется ему второстепенным. Поэтому полезно обсуждать все возможности, даже если они и не будут реализованы на практике.

В заключение еще раз стоит вернуться к проблеме асимметричного решения. К ней нужно относиться очень осторожно. Такого решения лучше всего избегать, даже если один из партнеров значительно сильнее другого. Любое согласие на уступки, с чьей бы стороны оно ни исходило, нельзя рассматривать как признак слабости и использовать его в дальнейшем. На такое решение обычно идут сознательно, так как в противном случае могут быть еще большие потери.

И все же, несмотря на прилагаемые усилия, партнерам далеко не всегда удается договориться, примирить свои интересы. Но это не значит, что переговоры нужно прекратить. Сначала можно попробовать заключить не постоянное, а временное соглашение. Можно разработать проекты разной степени значимости, разделяющие проблему на отдельные части. В любом случае нужно лишь искать взаимную выгоду и общие интересы, присутствующие везде, хотя и не всегда очевидно.

На случай пол ой неудачи в переговорах полезно иметь набор условий, которые могут потребоваться для примирения сторон с помощью посредника, заинтересованного в сделке и поэтому стремящегося объединить партнеров в поисках общего решения.

Цель посредника состоит, прежде всего, в том, чтобы высказать определенные рекомендации участникам переговоров, что не только облегчает переговоры, но и создает дополнительный канал коммуникаций, позволяющий обмениваться информацией. Однако этот обмены полезен только тогда, когда стороны не зашли слишком далеко.

Другая цель посредника — помочь сторонам увидеть проблему глазами друг друга, указать на факты, выпавшие из поля зрения.

Но ключевая цель посредника — генерировать новые идеи и иногда контролировать исполнение соглашений.

Переговоры с помощью посредника могут быть прямыми и косвенными, когда посредник поочередно проводит консультации то с одной, то с другой стороной, стараясь сблизить их позиции. Такой прием используется тогда, когда расхождения между сторонами слишком велики.

Посредник может быть официальным и неофициальным, но в любом случае он должен быть авторитетен, компетентен, признаваться обеими сторонами. Лишь в этом случае он может выступить как советник, определяющий пути выхода из конфликта. А решать, кто прав и кто виноват, а особенно в ситуации, когда имеет место большая поляризация подходов и предложения отвергаются только потому, что выдвинуто другой стороной, не входит в его задачу.

Тогда, когда стороны с помощью посредника или без такового приходят к общему согласованию позиций, наступает третий основной этап переговорного процесса — выработка совместного решения: сначала в общей форме, а затем в деталях. Но на этом вопросе мы останавливаться не будем, поскольку о нем уже было немало сказано.

Итоги переговоров необходимо тщательно проанализировать, рассмотрев при этом такие, например, вопросы: что достигнуто или недостигнуто по сравнению с намеченным; что и какие действия способствовали успеху переговоров; какие имелись трудности и как они преодолевались; что не было учтено при подготовке переговоров и почему; каково в целом качество подготовки с точки зрения содержания, состава участников, методов организации; какие неожиданности возникали в процессе переговоров; как вели себя партнеры, удалось ли им настроиться друг на друга, понять взаимные интересы, цели, личность, уровень знаний; хватило ли полномочий участникам переговоров; насколько убедительны были аргументы сторон; какие были сделаны уступки и по каким причинам; что способствовало созданию конструктивной атмосферы; что сделать в связи с некоторыми нерешенными задачами; можно ли устранить воздействие негативных последствий; как лучше работать в будущем, какие принципы можно и нужно использовать на других переговорах и т.п.

Глава 21

ЯПОНСКОЕ, ЗНАЧИТ ОТЛИЧНОЕ?

Экономическое “чудо” Японии, которая из второразрядной страны с разрушенным в военные годы народным хозяйством превратилась в считанные десятилетия в промышленного гиганта, намеревающегося в начале XXI в. занять первую строчку в мировой табели о рангах, занимает многих. Причин у этого чуда было немало, и одно из них заключается в японской системе управления.

Сразу можно с определенностью сказать, что японское управление опирается на глубокие национальные традиции, а поэтому к нам, как и к западным странам, к которым мы с большой натяжкой можем отнести и себя, ее опыт в целом не очень-то применим. Однако это не значит, что изучать и использовать отдельные его моменты в собственной практике не нужно. А поэтому познакомимся с ним поближе.

К специфическим чертам японской системы управления относятся, прежде всего, элитарность и замкнуто-кастовый характер. Это проявляется в жестком разделении всего персонала фирмы на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом на иерархической лестнице и соответственно различными привилегиями. Японская система управления построена так, что ограничивает мобильность наиболее квалифицированных работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. Она характеризуется и очень высокой степенью конкуренции между работниками, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на подготовку и переподготовку специалистов широкого профиля. Иными словами, управление в Японии повторяет практику Западной Европы и США с точностью почти “до наоборот”. Но обо всем по порядку.

Возможно, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма и продвижения работников, практикуемая крупными фирмами. Раз в год, обычно весной, ведущие компании или государственные учреждения набирают партии выпускников учебных заведений — традиционно одних и тех же. Часто количество приглашенных на работу бывает больше, чем число вакантных мест, но это позволяет потом отобрать лучших. Принятым предоставляются все возможности дальнейшего продвижения по службе, и человека уже практически нельзя уволить, если он не совершил, конечно, какого-то тяжкого проступка или преступления. Японцы очень боятся п

потерять работу, ибо в такую же по рангу фирму или организацию их уже никогда не примут, даже кандидатуру не будут рассматривать. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию между работниками, повышает их послушание начальству и снижает уровень требований.

Японское управление придает большое значение заслугам как основе продвижения по службе, а это предполагает не в последнюю очередь почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители же, в свою очередь, проявляют патерналистскую заботу о новых сотрудниках. Все это далеко неслучайно, ибо модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой деревни, где преобладающей ценностью было согласие между всеми.

Вот что пишет известный японский предприниматель К. Tameucu; “Люди склонны рассматривать отношения менеджмента и труда как отношения родителя и ребенка. Я предпочитаю видеть в них партнеров в браке. Муж и жена начинают совместную жизнь как чужие, ничем не связанные люди. Их не объединяют кровные узы родителя и ребенка. Однако если отношения между супругами начинают определяться любовью и взаимным доверием, то такой брак развивается по законам гармонии. Так же я рассматриваю взаимоотношения менеджмента и труда. Все работники компании связаны отнюдь не узами кровного родства, а лишь совместной работой, и отношения их определяются отношением супругов в браке. И если отношения менеджмента и труда основываются на доброжелательности и взаимном доверии, это приводит к процветанию компании, к улучшению нашей собственной жизни и жизни всего общества”.

В таких условиях служащие отождествляют себя с фирмой, что приводит к формированию относительно замкнутых социальных групп работников, долго сохраняющих стабильный состав. Именно эти группы, а не индивиды, образуют то, что называют каркасом организации. Но при этом членов групп связывают вовсе не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного управления и внешняя конкуренция. Ведь если группа ослабеет, то может быть расформирована, и тогда ее члены попадут на менее престижные и менее оплачиваемые должности.

Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы потом из них “лепить” то, что нужно. Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно и составляет важную функцию аппарата управления. Наряду с едиными коллективными программами подготовки и повышения квалификации для каждого сотрудника создаются индивидуальные планы развития карьеры. Они содержат в себе вопросы подготовки и переподготовки, порядок периодической оценки уровня квалификации, интенсивности и эффективности работы и т.п. Цель таких индивидуальных планов обнаружить причины, мешающие человеку наиболее полно использовать имеющиеся знания и навыки, восполнить пробелы общей и специальной подготовки, определить основные направления ее дальнейшего совершенствования.

В особенности это касается менеджеров, поскольку в Японии отсутствует специальное управленческое образование и фирмы готовят необходимых специалистов своими силами по собственным программам. Поэтому высшие руководители редко приглашаются со стороны, а если и приглашаются, то предпочтение отдается практикам — доля . ученых в руководстве японских компаний составляет всего 3 %, в то время как в США доходит до 20 %. Подготовка и переподготовка различных категорий работников— управленческого персонала, технических специалистов и производственных рабочих — обычно осуществляется взаимосвязано, что помогает людям легче продвигаться по службе и занимать более высокие должности. Тяжелее всех при этом приходится инженерно-техническим работникам, которые тратят на повышение квалификации от 5 до 15 часов в неделю. Таким образом, налицо четкий механизм развития трудовых ресурсов в рамках корпорации, где каждый знает пути и возможности своего дальнейшего продвижения.

Нужно сказать, что японскую фирму интересует не только квалификация работников — для каждого нормального человека это, как говорится, дело наживное. Она формируется постепенно в процессе выполнения служебных обязанностей и обучения. Важное значение придается личностным качествам работника, умению вписаться в работу группы, а потом и возглавить ее, трудиться с полной отдачей. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности, коллективные методы. В понимании японцев коллективизм — такая организация работы, в результате которой при одних только индивидуальных усилиях ничего существенного не может быть достигнуто. Все важные результаты — итог коллективного труда и групповых поисков.

Тем не менее, индивидуальному развитию работников тоже уделяется определенное внимание. Любопытно, например, что сотрудников специально учат преодолевать стеснительность при выполнении заданий руководства. Так, страдающих этим комплексом обязывают громко петь на улицах или рассказывать свою биографию прохожим. Практикуется целевое обучение людей выполнению каких-то специальных заданий, практика за рубежом, как в филиалах фирмы, так и в университетских центрах.

Все это обеспечивает последующее закрепление кадров, в подготовку и переподготовку которых вложены огромные средства, на фирме. Универсальный характер специализации позволяет им работать на нескольких должностях одного уровня. Рабочих и служащих специально передвигают по горизонтали, что дает им возможность получить разностороннюю квалификацию и “обрасти” неформальными связями. Кроме того, практика горизонтальных перемещений позволяет удовлетворить кратковременные потребности в рабочей силе за счет внутреннего перераспределения людей. Но перемещают не только рядовых, но и руководителей. Это им помогает лучше познать фирму, различные стороны ее деятельности и людей, которыми впоследствии придется управлять.

Таким образом, система работы с кадрами японских компаний ориентируется на подготовку не просто специалиста, обладающего определенной квалификацией и уровнем знаний, но и человека, которому привиты необходимые моральные качества и стандарты поведения, но не вообще, а именно те, которые данная фирма исповедует.

Рано или поздно любая карьера завершается уходом на пенсию. Для работников японских фирм происходит это в 55 лет, однако, для высших управляющих делается исключение. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность и после выхода на пенсию, но уже на рядовых должностях или как временные работники.

Собственно говоря, во многих случаях пенсии как таковой не выплачивается, а сотрудникам выдается 5-б годовых окладов. Это сумма, будучи положенной, в банк, позволит весьма безбедно прожить остаток дней, практически не снизив степень удовлетворения своих привычных потребностей.

Система оплаты труда и поощрений в японских фирмах ориентирована, прежде всего, на выслугу лет, а во вторую очередь на качество работы. В последние годы начинает все больше и больше учитываться уровень квалификации и профессиональной подготовки. От стажа зависит и должность.

Сама заработная плата в японских компаниях состоит из трех частей. Во-первых, это основной оклад, определяемый возрастом, стажем работы в данной фирме, семейным положением и профессиональной подготовкой. Он примерно одинаков у всех работников “одного призыва”. Во-вторых, это надбавки, стимулирующие личный вклад; сюда входит оплата сверхурочных, доплаты за рост производительности труда, премии по итогам года; бонусы — обычно полугодовые доплаты, составляющие для всех одинаковую долю заработка и формирующие чувство привязанности к компании. В сумме все эти выплаты могут в несколько раз превышать основной оклад. Понятно, что люди не могут снизить эффективность своего труда, не потеряв большую часть таких привилегий.

Наконец, в-третьих, речь идет о специальных выплатах на социальные нужды, такие как: содержание жилья, медицинское обслуживание, транспорт. Часть этих выплат обязательна, например, на нужды страхования; другая — на жилье или на транспорт — не обязательна. Общий же их объем составляет примерно пятую часть фонда заработной платы фирмы. Нужно заметить, что разрыв в уровнях заработной платы в Японии меньше, чем в других странах, а привилегии есть у служащих только самого высокого ранга, Характерным для японских компаний можно считать групповой метод решения проблем, опирающийся на уже упоминавшийся нами принцип коллективизма. В принятии решения обычно участвуют все, кого оно затрагивает. В крупных фирмах это обычно 60 — 80 человек. Технология здесь такова: группа из трех человек опрашивает всех заинтересованных и на основе этого предлагает несколько

вариантов решения для совместного обсуждения. Выбор решения осуществляется по всеобщему согласию, что обеспечивает его творческий характер и эффективность реализации, но при этом нужно, чтобы все занимали единую позицию или обладали большой гибкостью. Ну а готовить решение обычно предоставляется самым молодым.

Такой метод получил в Японии название “Ринги”. На первом этапе его осуществления руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами ставит в общем, виде проблему.

На втором этапе сформулированная проблема передается в подразделение, где над ней будут работать.

На третьем этапе “нэмваси”, что буквально означает “обрубание корней”, происходит длительное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. Это ослабляет разногласия и позволяет выработать единый подход к ее решению. На четвертом этапе проводятся специальные совещания и конференции, на которых определяются конкретные направления работы.

На пятом этапе документ дорабатывается, визируется исполнителями и утверждается руководством фирмы.

В Японии метод “Ринги” относят к направлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. Считается, что “Ринги” помогает учитывать весь спектр мнений по проблеме, поскольку выбрасывать за борт какое-то, пусть незначительное предложение, — непозволительная роскошь.

Мы уже знакомились с коллективными методами работы, но хочется остановиться на гордости японской системы управления — так называемых кружках контроля качества, или просто кружках качества, получивших распространение в стране с 1962 г. Собственно говоря, их идея пришла из США, но в Японии она нашла для себя благодатную почву, став составной частью массового одноименного движения. Последнее выросло из стремления японского менеджмента повысить уровень знаний у исполнителей, особенно у мастеров, вслед за перемещением промышленности в наукоемкие отрасли, требующие особо высокой квалификации, точности работы и т.п. Система контроля качества возлагает 85 % ответственности за его достижение и соблюдение на рядовых работников и лишь 15 % на линейных руководителей и направлена на предотвращение некондиционной работы по всей технологической цепочке, а не на выявление и исправление брака.

Сам кружок качества — это небольшая группа сотрудников, которая состоит из 3 — 10 человек; руководит ее работой мастер или специально избранный наиболее опытные и знающие специалисты. Группа собирается раз в неделю или через неделю для обсуждения проблемы управления качеством путей совершенствования технологии и организации работы, повышения производительности труда, норм выработки. С помощью совместно определяемых методов деятельности все новые идеи обсуждаются на их пригодность и возможность дальнейшего совершенствования, и в процессе этого обсуждения происходит обучение рабочих и повышение их квалификации.

Руководство компаний организует и координирует работу кружков качества, помогает им, поощряет особо отличившихся участников. Поскольку заседания кружков происходят обычно в рабочее время, то, дополнительной оплаты за это не полагается, но если они действуют” успешно, то в качестве поощрения людям могут платить сверхурочные. Раз в один-два года в фирме проводится общее собрание кружков качества; созываются также их региональные и даже общенациональные конференции с присуждением золотых и серебряных медалей, выпускаются специальные журналы.

Еще одной особенностью японского менеджмента считается система управления производственными запасами, называемая “точно вовремя”. Суть ее заключается в том, что специальные графики позволяют обеспечить подачу деталей, материалов, заготовок и т.п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает потребность, причем не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и целой группы технологически связанных производств. Все это в целом обеспечивает огромную экономию на складских запасах, Весь механизм построен на использовании карточек “канбан”. Их существует два вида: для производственного заказа всего необходимого в соответствии с дневной нормой выпуска продукции и для непосредственного отбора части дневного заказа, как это предусматривается графиком работы. В результате обеспечивается гибкость производственного потока в условиях индивидуального изготовления продукции и связанной с этим непрерывной переналадкой оборудования, его выравнивание при изменениях ритма.

Попробуем подвести краткие итоги:

В ЧЕМ ЖЕ СОСТОИТ ОТЛИЧИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОТ ЗАПАДНЫХ

и, прежде всего американских? Для этого можно воспользоваться таблицей:

ввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввв

ввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввввв

В США менеджер имеет больше полномочий организовывать формальный управленческий процесс так, как считает нужным, руководствуясь четкими принципами распределения ответственности и полномочий, должностными инструкциями, формальными методами координации и контроля.

В Японии в условиях групповой ответственности, управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, поэтому его основная задача — не “подгребать” под себя власть и не взваливать дополнительную ответственность, а, наоборот, распределять их среди подчиненных. Поэтому в Японии решения медленнее готовятся, но быстрее реализуются.

Глава 22

КОГДА КАК УПРАВЛЯТЬ

И вот наше знакомство с менеджментом подходит к концу. Пора подводить итоги, поэтому еще раз посмотрим на процесс управления в целом с той точки зрения, какие же подходы и когда к нему нужно применять.

Весь спектр современных подходов к осуществлению процесса управления можно разместить на “шкале”, крайними точками которой будут: с одной стороны “стратегическое” управление, с другой стороны — “реактивное”. В настоящей главе нам предстоит познакомиться с конкретными видами управления этой “шкалы” — управлением “по целям”, управлением “по отклонениям”, управлением “по ситуации”, “опережающим” управлением.

Итак, начнем со стратегического управления, которое представлено управлением “по целям”. В его основе лежат определенные конечные результаты, которых в своей деятельности должна достичь фирма, отдельные подразделения, руководители и рядовые сотрудники.

Суть целевого управления состоит в том, что управляющие заранее определяют конечные результаты своих действий и разрабатывают программы их достижения. В качестве целей выбирается несколько ключевых показателей, как содержащихся в планах фирмы, так и не отраженных в них, но, тем не менее, соответствующих долгосрочным целям. При этом общие цели фирмы могут дробиться, конкретизироваться, преобразовываться в цепи отдельных подразделений и исполнителей. Такой процесс обычно идет сверху вниз, начиная с главных руководителей, хотя в принципе возможно и “встречное движение”.

В отличие от системы плановых показателей система индивидуальных целей подвижна, зависит от должностных обязанностей, характера людей. Целевое управление как бы дополняет процесс корпоративного планирования системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих.

Процесс целевого управления начинается с определения того, что и почему должно быть сделано; когда и как это должны быть сделано; какие параметры работы можно считать удовлетворительными; что уже сделано для достижения целей; какие нужно внести коррективы; сколько все это будет стоить.

Все это служит основой для формулировки конкретных целей менеджера, подразделения, коллектива, отдельного работника. В идеале перечень целей должен охватывать все виды деятельности и результатов труда. Но поскольку его составление сразу может оказаться нецелесообразным или очень трудоемким, начинать нужно постепенно с небольшого числа целей, объединяя близкие по направленности в отдельные группы. Нужно помнить, что сформулированная цель является рабочим инструментом, а не средством саморекламы.

По своей значимости для фирмы, подразделения, управляющего цели принято делить на три группы.

Во-первых, определяющие успех или поражение в деле реализации функциональных обязанностей работника или организации. Именно от их достижения в конечном итоге и зависит благополучие последних. Эти цели принято называть необходимыми.

Во-вторых, желательные цели, реализация которых позволяет улучшить характеристики работы по сравнению с тем, что необходимо для сохранения нормальной, приемлемой эффективности и получения, необходимых для стабильного развития результатов. Отклонения от этих целей, в отличие от необходимых, не ведут к катастрофе.

В-третьих, возможные цели, достижение которых желательно для организации и сотрудников. Но в принципе без них можно обойтись, отложив до “лучших времен”.

При создании такой системы приоритетов, понятно, возможны компромиссы между отдельными группами целей. Распределение целей по степени предпочтения позволяет дать более реальную оценку их относительной важности и сформулировать список “по убывающей”.

Помимо распределения целей по степени их важности, на каждом из “этажей” их можно группировать по содержанию, что очень важно для практики управления. В этом смысле цели могут заключаться в достижении какого-либо конкретного результата, например выпуске новой продукции; в осуществлении какой-то деятельности; в достижении определенного состояния — стабильности, готовности и т.п.

Формулировка целей получила название “декларации”. Декларация о целевом назначении и функциональных обязанностях организации, подразделений и работников позволяет уменьшить дублирование, определить ответственных исполнителей, увидеть связи между целями фирмы и их собственной деятельностью, усилить согласованность в работе.

Декларация должна быть широкой по содержанию, охватывать наиболее существенные области деятельности фирмы, включать определенные обязательства экономического характера, разграничивать производственные и обеспечивающие функции, определять ожидаемый вклад каждого в достижение общих целей и одновременно быть стабильной в течение всего периода.

Разработав индивидуальных целевых показателей, начинается с установления перечня основных обязанностей каждого. Вторым шагом является определение сферы ответственности с присущими ей экономическими и иными характеристиками. Третий шаг состоит в выборе единиц измерения по каждой категории и системе показателей. Наконец, четвертый шаг заключается в индивидуализации стандартов исполнения.

Вот как, например, происходит выработка целей в современных западных фирмах. Менеджеры высшего уровня готовят список целей для своей должности и направляют руководству. После рассмотрения предложений последнее встречается с ними и совместно вырабатывается окончательный список целей. Этот список направляется на утверждение Президенту или Генеральному директору, которые при необходимости могут вернуть его на доработку. Утвержденный список целей находится на руках у менеджера, а копия — у его непосредственного руководителя. Два раза в год список целей в конфиденциальном порядке пересматривается на предмет внесения изменений, которых, впрочем, не должно быть много, или отказа от чего-то. Наконец, определяется дата подведения официальных итогов.

Существуют определенные правила постановки целей. Прежде всего, цели должны быть оптимистичными, устремленными вперед, содержать результаты и действия, наиболее важные для компании.

Цели должны предполагать возможность измерения и фиксации достижения, в том числе и по срокам, иными словами, отвечать на вопрос “что” или “когда”, а не “какую или “почему”, а также на вопрос “насколько хорошо”

Цели должны отвечать предназначению и функциональным обязанностям данного руководителя или сотрудника, минимизировать возможность двойной ответственности за результаты работ и быть понятными для всех.

Цели должны быть реально достижимыми в пределах данного периода, объема ресурсов, способностей исполнителей, но не быть легкими для них, обеспечивать большую, чем альтернативные варианты, отдачу.

Наконец, цели должны соответствовать основным организационным и этическим принципам деятельности фирмы, принятым в ней методам работы, совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации, а поэтому согласовываться с управляющими и подчиненными, о чем мы уже ранее говорили.

Понятно, что после того, как цели определены, менеджеры не сидят, сложа руки, а берут в них бразды правления. Но делается это по-разному. Поэтому в тактическом плане управление по целям реализуется либо как управление по отклонениям, либо как управление опережающее.

Управление по отклонениям — это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителя только той информации, которая обязательно требует его личного внимания. Для этого соответственно вся информация делится на две части: вопросы, которыми может заниматься только руководитель, и вопросы, с которыми может справиться и подчиненный.

В основе управления по отклонениям лежит система нормативов деятельности фирмы, о которых мы говорили при рассмотрении проблем, связанных с контролем. Эти нормативы составляются в соответствии с реальными условиями деятельности фирмы и прогнозом на будущее. На их базе формируются критерии, которыми следует руководствоваться при принятии решений.

Постоянное наблюдение за текущим состоянием дел позволяет выявить отклонения от нормы и на основе сопоставления с фактическим положением дел принять решение о необходимых действиях для восстановления контроля за событиями или корректировке самих нормативов в связи с изменением обстановки. Отклонения в процессе достижения людьми намеченных целей могут возникать вследствие неопределенности будущего и возникновения ситуаций, которые просто трудно себе представить; из-за игнорирования возможности тех или иных событий, о которых хорошо известно; по причине ошибок исполнителей, вызванных как их некомпетентностью — отсутствием необходимых знаний и опыта или усталостью, так и недобросовестностью, преступной небрежностью и т.п.; наконец, отклонения могут вызываться внешними, не зависящими от исполнителей причинами.

Для того чтобы на отклонения можно было правильно отреагировать, их нужно “рассортировать” по срокам, ресурсам, количественным и качественным характеристикам.

Руководитель может предпринять следующие виды корректирующих действий. Во-первых, если отклонения не грозят катастрофическими последствиями, оставить все как есть, возможно, все утрясется само собой. Во-вторых, поручить подчиненным заняться исправлением положения в оперативном порядке, если ситуация не очень серьезная. В-третьих, самому принять важное управленческое решение, основанное на глубоком анализе причин и следствий.

Применение метода управления по отклонениям позволяет руководителям сосредоточиться на немногих наиболее важных проблемах, не растрачивать понапрасну свои силы и способности, не быть “привязанными” к своему рабочему месту, Оно сокращает количество принимаемых решений, повышает их обоснованность, позволяет исключить ошибки, имевшие место в прошлом. Этот метод дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные кадры и избежать авральных ситуаций.

Однако управление по отклонениям часто развивает у руководителей слишком формализованный подход к делу и при отсутствии значительных нарушений создает чувство безопасности, может “усыпить”. Управление по отклонениям требует создания особой системы учета и отчетности, что не вызывает у руководителей особого энтузиазма, поэтому для экономии времени они часто исходя из кажущейся стабильности деловой жизни предпочитают использовать поверхностную информацию и не достаточно надежные данные, что чревато большими опасностями.

Нужно иметь в виду, что часто этот метод не позволяет учесть опасные колебания в ряде факторов, например в поведении персонала. Наконец, он, вообще-то говоря, не освобождает руководителей (на что они часто надеются при внедрении) от необходимости принимать решения.

Управление по отклонениям основывается на ряде принципов, которые необходимо учитывать при внедрении этого метода в практику.

Во-первых, это выработка долгосрочной стратегии, базирующейся не на “житейской мудрости” менеджера, а на документально подтвержденных фактах и умении отличить главное от второстепенного.

Во-вторых, речь идет об освобождении от предрассудков и делегировании подчиненным значительной части полномочий на выработку и принятие решений, о развитии у них привычки к самоконтролю, об опоре на специалистов.

В-третьих, делегирование полномочий не освобождает, руководителя от необходимости постоянных контактов с подчиненными, не превращает управление в механический, дистанционный процесс. Поэтому руководитель должен стремиться к сотрудничеству с подчиненными, не заглядывая при этом через их плечо, быть готовым к обоснованной и необоснованной критике, спокойно выслушивать советы со стороны не только своих начальников, но коллег и тех, кто ниже по должности. Все это, как и внимательное наблюдение за ходом событий, должно лежать в основе углубленного поиска управленческих решений по принципиальным проблемам, принятие которых руководитель не может доверить никому. При этом нужно избегать педантизма и чрезвычайной унификации таких решений, что чревато для фирмы застоем в будущем.

В-четвертых, управление по отклонениям должно использоваться для постоянного повышения квалификации подчиненных.

Понятно, что в таких условиях руководитель должен быть готов к интенсивной и весьма сложной и ответственной работе.

Я, в отличие от управления по отклонениям опережающее управление не реагирует на ситуацию, а управляет ею в условиях неопределенности, которая является неотъемлемым свойством рыночной экономики.

Решение проблем в условиях неопределенности с помощью этого метода происходит на основе разработки системы регламентации деятельности фирмы и создания комплексного набора стандартных рабочих процедур. Делается попытка предусмотреть все реакции и сократить до минимума самостоятельность отдельных лиц.

При таком подходе вся тяжесть ответственности перекладывается на высших руководителей — наиболее знающих, опытных и ответственных людей, в результате чего возникает их колоссальная перегрузка. Понятно, чтобы успешно действовать, эти люди должны обладать даром опережающего предвидения на основе накопленного личного опыта и глубокого анализа ситуации.

В то же время исполнители превращаются в простых статистов, безмолвно передвигающихся по сцене и беспрекословно выполняющих команды режиссера. Долго такая ситуация продолжаться не может, ибо сегодня люди привыкли к свободе и стремятся к самовыражению. С таким методом управления они могут мириться какое-то время в критической обстановке, когда понимают, что по-иному не выбраться из трудного положения. Классический пример — условия ведения войны. В мирное же время такие методы не годятся — и прошлая практика хозяйствования в нашей стране это наглядно доказала.

Тогда, когда конкретные цели загодя не устанавливаются, применяется метод управления по ситуации, к знакомству, с которым мы сейчас и переходим.

Жизнь полна неожиданностей. Их возникновение, как за пределами фирмы, так и внутри нее, ни один самый совершенный план и ни один умудренный опытом менеджер предусмотреть не в состоянии. Но учитывать меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности фирмы и быстро к ним приспосабливаться надо. Причем организации должны не только быть готовыми к изменениям, но и иметь способность им подвергаться. Отсутствие этой способности, умение оперативно и своевременно решать возникающие проблемы— основная причина возникновения кризисных ситуаций, а то и гибели фирмы.

Практика показывает, что реагировать на происходящие вокруг нас изменения недостаточно быстро и эффективно — это все равно, что не реагировать совсем, поскольку принятые с опозданием решения могут относиться к тем проблемам, которых уже не существует, что только усугубит отставание от жизни.

Поэтому, несмотря на все трудности, проблемы желательно по возможности предвидеть заранее и быть готовыми встретить их во всеоружие. Это требует от фирмы обладания хорошей реактивностью, т.е. способностью реагировать на нестабильность окружения, которая во многом зависит от организационного климата, иными словами готовности руководства действовать определенным образом (приветствовать перемены, контролировать их, стремиться избежать); от компетенции и способности к работе; от управленческого потенциала — объема задач, с которым начальство может справиться.

Но для того чтобы вовремя и успешно, реагировать, нужно, знать, какие, факторы приводят к возникновению неожиданных нежелательных ситуаций. Они бывают внешними и внутренними.

Внешние делятся на экономические, политические, технологические и естественные. К экономическим относится национальная и хозяйственная международная конъюнктура, стадия циклического развития производства, острота рыночной конкуренции, ситуация на валютной и фондовой биржах, состояние рынка труда и многое другое.

К политическим факторам относятся: крупные общественные потрясения, такие, например, как развал Советского Союза; изменения в расстановке социальных сил (и здесь можно привести отечественный пример — распад КПСС); действия государственных органов и правительства типа знаменитого павловского обмена 50- и 100-рублевых купюр в 1991 г.; мероприятия профсоюзов в региональном, отраслевом или национальном масштабах.

К естественным внешним факторам относятся стихийные бедствия, такие как землятресения, наводнения, неурожаи, пожары, катастрофы на производстве и транспорте.

И, наконец, технологические факторы связаны с внезапным появлением и быстрым распространением крупных изобретений, способных в считанное время перевернуть основы производства. Научно- технический прогресс вообще ведет к тому, что даже крупнейшие фирмы не могут удерживать лидерство в своей сфере лишь несколько лет без кардинального обновления производства.

Любая технология или группа связанных технологий всегда имеет свой предел, зная который легко определить, какие машины или процессы скоро начнут устаревать и когда фирма перестанет приносить доход. Таким образом, предел — ключ к определению момента, когда нужно развивать новую технологию.

По мере приближения к пределу дальнейшее улучшение технологии становится все более обременительным, и для сохранения конкурентоспособности приходится опережающими темпами наращивать расходы на научно-исследовательские работы. В точке предела все существующие возможности развития предприятия на существующей основе оказываются исчерпанными и наступает так называемый технологический разрыв, где одна технология начинает заменять другую, Обычно для периода технологического разрыва характерен хаос, поэтому менеджерам здесь нужно быть особенно внимательными.

Нужно иметь в виду, что в текущем плане совершенствование существующей технологии может показаться предпочтительнее, чем переход к новой, поскольку это намного дешевле. Но топтание на месте неизбежно приведет к потере лидерства и огромным убыткам в будущем, которые окажутся тем большими, чем быстрее придется перестраиваться под напором новых обстоятельств.

Внутренние факторы, порождающие неожиданные ситуации, с первого взгляда не столь заметны, но их также не стоит игнорировать. Они бывают технологическими, естественными, личностными и организационными. Технологические обычно связаны с непредвиденными остановками и поломками оборудования; естественные — с неожиданными заболеваниями людей; организационные — с отпусками, массовым приемом или увольнением сотрудников, расширением или сокращением сферы деятельности фирмы, профмероприятиями и т.п. И наконец, личностные факторы обусловлены взаимоотношениями в коллективе, непредвиденным поведением персонала, т.е. тем, что называется в просторечии “выбрыками” или фокусами, действием влиятельных лиц, удачными или неудачными раздачами наград или, наоборот, наказаний.

Для неожиданных ситуаций характерно то, что проблемы возникают внезапно, совершенно “незапланированно” и при этом не укладываются в рамки накопленного опыта, требуют срочных и нестандартных решений, затяжка с которыми грозит немалыми неприятностями, Проблемы, возникающие в рамках неожиданных ситуаций, бывают явными и неявными, поэтому информация о них может поступать в виде сильных, а в других в виде слабых сигналов о надвигающейся опасности. Обычно на слабые сигналы внимания не обращают, отмахиваясь от них, как от назойливых мух. Но именно они оказываются первыми предвестниками беды. Поэтому уже при слабых сигналах необходимо установить тщательное наблюдение за ситуацией, чтобы заблаговременно обнаружить источник и степень опасности. Недооценивать ее нельзя ни в коем случае, хотя на практике это встречается весьма часто.

Существует еще один путь для раннего выявления грозящих опасностей. Если фирма постоянно ставит перед собой перспективные задачи и под них осуществляет необходимую аналитическую деятельность, обычно достаточно многостороннюю, то попутно можно выявить и определенные признаки грядущего неблагополучия, так что целенаправленным слежением заниматься вовсе необязательно.

Заблаговременное обнаружение опасностей увеличивает время возможной реакции на них. Однако это совсем не означает, что можно сидеть, сложа руки, и ждать, пока накопится как можно больше информации или пока “не грянет гром”. Уже на основе первичных сведений можно определить, какие последовательные шаги можно осуществить при том или ином варианте развития событий, реальной степени угрозы и ресурсах, которыми располагает фирма для ее отражения.

Если конкретные источники опасности определены и известны приблизительные сроки ее наступления, происходит перегруппировка сил внутри фирмы. За счет временного ослабления стратегической неуязвимости усиливается внутренняя гибкость, позволяющая более оперативно действовать в критических ситуациях. При концентрации масштабов опасности разрабатываются специальные подготовительные планы и оперативные меры.

Выбор конкретных шагов зависит от сроков наступления опасности и ее масштабов, а их очередность определяется объемом необходимых действий. А сами шаги могут быть при этом весьма разнообразными: полное бездействие, пассивное ожидание того, как события будут развиваться дальше; внимательное наблюдение, постоянный контроль за обстановкой, в результате чего знание о ней постоянно увеличивается; активные действия, поначалу осторожные, но по мере увеличения информированности, становящиеся все более и более уверенными.

Сами действия могут иметь два направления: быть наступательными с целью потеснить “агрессора”, ибо, как известно, атака лучшая оборона; или оборонительными, снижающими уязвимость фирмы и повышающими ее гибкость. Последние позволяют зачастую заблаговременно и организованно предотвратить опасность уже при самых первых ее признаках.

Проблему стратегической уязвимости фирмы можно решать путем ее диверсификации, о которой мы уже говорили. Речь идет о том, что фирма выбирает для себя хозяйственные стратегические зоны, источники ресурсов, партнеров, виды выпускаемой продукции и т.п., которые связаны с различными технологиями, экономическими, политическими, культурными условиями, в результате чего неожиданные неприятности в одной области не нанесут смертельного удара по другим.

Обычно там, где работа идет по накатанной дорожке, риска меньше, но меньше и прибыли, и поэтому устойчивость фирмы во многом обеспечивается уравновешиванием зон с высокой и низкой степенями рискованности операций, а соответственно и прибыльности. Кроме того, внешняя стратегическая устойчивость компании зависит и от умелого балансирования набора выпускаемых товаров у различным “жизненным циклом”, т.е. периодом от “запуска” идеи до снятия продукта с производства.

Таким образом, балансировка хозяйственных стратегических зон и подбор товаров и услуг, выпускаемых компанией, преследует цель, с одной стороны, не допустить, чтобы все ее “технологические яйца” оказались в одной уязвимой корзине, а с другой стороны, не превысить оптимальный уровень диверсификации и не снизить прибыли.

Внутренняя гибкость фирмы достигается тогда, когда ее производственные мощности, материальные, людские, информационные ресурсы легко перебрасываются из одной хозяйственной зоны в другую. Ее высшей формой является полная финансовая ликвидность, которая означает, что в считанное время можно распродать и превратить в деньги все имущество компании вплоть до последнего гвоздя и на вырученные средства основать новую в другой отрасли.

В прошлом для укрепления своих стратегических позиций фирма могла решать последовательно по одной крупной задаче и уже не беспокоиться за свои тылы. Сейчас одновременно приходится решать по несколько задач в порядке приоритетности. Делается это не только потому, что их слишком много, но и для поиска компромиссных вариантов сочетания решений, что позволит хоть чуть-чуть сэкономить огромные расходы на них.

При увеличении масштабов опасности и приобретении ими зримых очертаний фирма разрабатывает и осуществляет специальные планы, содержащие пути и способы решения проблем, и различные целевые программы. Интенсивность работы над ними во многом зависит от скорости развития ситуации, прежде всего во внешней среде.

Чем лучше фирма подготовлена к началу “боевых” действий, тем меньше времени ей необходимо для ответной реакции. Но само решение о ней принимается исходя из необходимых для этого затрат и возможных потерь, прежде всего снижения прибыли.

Если анализ указывает на приближение значительной опасности, которая может наступить быстрее, чем компания осмыслит ситуацию и выработает ответные шаги, задействуется имеющаяся наготове чрезвычайная кризисная программа. Она предусматривает, прежде всего, установление непрерывного наблюдения за экономическими, политическими, социальными тенденциями и развитием событий за пределами фирмы на предмет появления экстренных проблем, их непрерывный анализ и информирование руководства обо всем, что заслуживает внимания.

Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанности оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства фирмы, располагающая для этого необходимыми ресурсами и полномочиями в области конкретных действий, которые в случае необходимости осуществляются вразрез со всеми принципами иерархической организации. В ее распоряжении находятся службы, постоянно анализирующие ситуацию и готовящие необходимые решения и рекомендации, а также сеть “аварийных” коммуникаций, прообраз которой нам хорошо известен как оповещение по цепочке.

Все это дает возможность оперативно пересматривать приоритетность проблем в соответствии с быстро меняющимися обстоятельствами, быстро реагировать на события, предвосхищать появление новых нежелательных тенденций, контролировать технические и экономические последствия деятельности фирмы.

Успешность действий такой группы во многом предопределяется тем, что она совместима с большинством организационных структур и одновременно не зависит от них.

В чрезвычайной ситуации происходит перераспределение функций самого руководства с контрольных на координационные, которые, если вынуждают обстоятельства, и не до сантиментов, приобретают форму жесткого администрирования, Ведь управление требует здесь решительных спонтанных изменений, когда все шаги в нужном направлении расписаны буквально по дням и часам. В таких случаях приходится постоянно “сортировать” все проблемы на самые важные, требующие немедленного разрешения; важные средней срочности; важные, но не срочные, но за которыми все равно нужен глаз да глаз; не заслуживающие внимания и сбрасываемые в “накопитель”.

Принудительные изменения обычно вызывают сопротивление людей, степень и источники которого заранее обычно предусмотреть трудно, поэтому они оказываются очень дорогостоящими, требующими от руководства большой напористости, творческой жилки, владения разнообразными приемами воздействия на людей. Когда фирма под угрозой, от коллектива этого скрывать нельзя, поскольку сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начнут выяснять, что же все-таки, происходит, чем еще больше усугубят хаос и неразбериху.

Если острота ситуации невысокая и в запасе есть время, на практике применяется метод так называемых “адаптивных” изменений, когда они растягиваются на относительно продолжительный период. Обычно это метод проб и ошибок. Сопротивление сотрудников при этом бывает слабым и преодолевается преимущественно на основе компромисса, подкрепленного по мере улучшения положения в фирме различными обещаниями премий, продвижения по службе и т.п.

В средней по остроте ситуации, когда времени больше, чем необходимо для принятия принудительных мер, но меньше, чем нужно для адаптивных, используется так называемый “метод аккордеона”, когда продолжительность и интенсивность реакции и соответственно перестройки фирмы приспосабливается к имеющемуся запасу времени. Это позволяет оптимально комбинировать конкретные способы действий, поощрений и наказаний.

Но особенно жесткие меры приходится принимать в кризисной ситуации, когда опасность, что называется, стоит у порога, поскольку кроме всего прочего приходится бороться еще и с паникой.

Любая кризисная ситуация требует перестройки фирмы. Процесс этот очень сложный, мучительный, но очень важный, а поэтому заслуживает, чтобы о нем рассказать особо.

Глава 23

И ФИРМЕ НУЖНА ПЕРЕСТРОЙКА

Да, перестройка нужна не только государству, но и фирме, правда, в отличие от него она не может допустить, чтобы все закончилось так, как горбачевское начинание — коммерции, если она серьезная, авантюры противопоказаны.

Перестройка фирмы становится необходимой вовсе не только потому, что возникают критические ситуации, о которых мы говорили в предыдущей главе. Законное желание обновляться вызвано и тем, что фирма должна держаться “на плаву”, что требует непрерывного приспособления к требованиям рынка, выводящего ее на новый экономический, технологический, организационный и культурный уровни.

Достижение такого уровня — сложный, порой длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. На первом происходит осознание необходимости изменений; на втором — формирование у сотрудников и руководства фирмы нового видения окружающей действительности и путей ее преобразования; и уже на третьем осуществляются практические шаги, связанные с необходимыми изменениями.

Обычно потребность в изменениях возникает под воздействием внешних условий, ибо внутренняя среда фирмы достаточно консервативна. Не только рядовые сотрудники, но и большинство руководителей предпочитают упорно не замечать “бревна в своем глазу”, на все лады, попрекая “соринкой” соседа. Конечно, и на внешние сигналы о том, что пора просыпаться от спячки, может поначалу реагировать только незначительное число сотрудников, обладающих новым видением, идеями, ждущих перемен и стремящихся к ним, пока ситуация еще не стала чрезвычайной.

Но чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, необходима критическая масса таких людей, которые внутренне изменились сами и теперь готовы формировать чувство неизбежности перемен, их желания у других. Именно осознание ситуации, порой даже трагической, необходимости обновления большинством дает толчок реальному процессу преобразований.

Психологи выделяют три фазы процесса индивидуальных изменений. На первой возникает чувство завершенности чего-то; на второй — ощущение надвигающихся перемен; наконец только на третьей — готовность начинать новое дело. Людям требуется время, порой весьма значительное, чтобы пройти путь от разрыва с прошлым до полного эмоционального принятия будущего. В их жизни это своего рода нейтральная зона, очень сложный и обычно непродуктивный период, и, берясь за перестройку, это обстоятельство необходимо обязательно учитывать.

В этот период постепенно изменяется внутреннее отношение к племенам. Человек от шокового состояния, когда он все отрицает (“Зачем это нужно!?”) переходит к гневу (“Я этого не хочу”!) затем наступает согласие со всем и покорность (“Я понимаю, что другого выхода нет”), сменяемая отчаянием и депрессией ( “Я не умею этого сделать и жить по-другому”). И, наконец, перемучившись, он принимает перемены и втягивается в работу: “Что ж, попробую”. Это нужно учитывать и при необходимости поддерживать людей, помогать преодолеть кризисное состояние, в котором они находятся. Ведь часто душевные травмы сопровождают даже самые не-

Значительные перемены. При этом нужно не забывать положительно, стимулировать сотрудника, иначе его реакция на перемены всегда будет отрицательной. Таким образом, люди не могут сразу “оторваться” от прошлого-то весьма длительный процесс, начинающийся с подведения итогов. При этом происходит освобождение от груза старого, дающее импульс преодолению иллюзий и переходу в новое состояние. Осознание невозможности того, чем человек жил прежде, что его восхищало, необходимо, иначе могут возникнуть новые иллюзии, попытки воскресить былое, то, чего уже не может быть, к сердцу подступит тоска по “старым добрым временам”. Без этого невозможно отождествить себя с новой реальностью, адаптироваться к существующим условиям и мобилизоваться для активных действий в современной ситуации. Причем, нужно сказать, что на “нижних этажах” фирмы, где люди лучше видят проблемы и меньше теряют при изменениях, процесс разрыва с прошлым идет легче и быстрее, чем в “высших эшелонах” власти.

Перемены обычно связаны с большими эмоциями, и психологи считают, что пока люди пройдут через них, не “очистятся”, они по- настоящему не будут готовы к новым начинаниям. Если эта стадия не будет полностью завершена и со старым не будет покончено, то над человеком останется висеть опасность повторения прежних ошибок, и он будет испытывать внутренний страх их снова совершить.

Выход фирмы на передовые рубежи — сложный, длительный, не прямолинейный процесс, словом — подстать ситуации, в которой она оказалась, и требует всесторонней подготовки, которая начинается с создания новых источников власти, способных дать ему “стартовый импульс”, обеспечить непрерывность и необратимость. Это — прямая обязанность руководства компании, которое должно начинать обновление с себя. И, если оно не в состоянии повести за собой людей, должно уйти, освободив места для новых лидеров или лидера.

“Баба-Яга” может быть, как выращена в собственном коллективе, так и приглашена со стороны: у обоих вариантов есть как положительные, так и отрицательные стороны. “Своих” людей обычно хорошо знают, и к моменту выдвижения они уже успевают “обрасти” многочисленными формальными и неформальными связями в коллективе, поэтому им легче общаться и им больше верят. “Чужакам” в этом плане сложнее, поскольку приходится тратить время на завоевание авторитета, но они не отягощены традициями, привычками, “дружественными узами”, и им легче проводить решительные радикальные преобразования, увольнять, не взирая на лица и заслуги. В таком положении оказался уже упоминавшийся Ли Якокка, который буквально возродил из пепла компанию “Крайслер”. При этом ему пришлось заменить 35 вице-президентов; прежнее же руководство ушло само, поняв, что помочь ему ничем не сможет, а будет только помехой.

Но лидеров при этом необходимо все же “держать в узде”, так как они могут злоупотреблять навыками и методами работы, которыми хорошо владеют, а поэтому везде ищут возможность их применять. На Западе это называют эффектом маленького мальчика с молотком, который обычно, научившись пользоваться этим нехитрым инструментом и “дорвавшись” до него, начинает вколачивать гвозди во все, что попадается под руку. Чтобы такого избежать, от лидера нужно требовать четкого плана действий, отказа от поиска панацеи и чрезмерного навязывания своих идей — все должно идти естественно.

Существует два типа преобразующих лидеров. Первые — это лидеры переходного периода. Они реформаторы, пытаются что-то изменить, но не имеют четкой программы и ориентируются в основном на реакцию среды на события. Кроме того, над ними в значительной степени довлеют внутренние и внешние ограничения. К таким лидерам можно отнести, например, Горбачева, расчистившего “Авгиевы конюшни” тоталитарного режима, но так и не сумевшего перейти к конструктивному творчеству нового общества.

Преобразующие лидеры больше ориентированы на созидание. Перед ними стоит задача выработки видения будущего и увлечения, окружающих на путь его созидания.

Видение будущего — это идеал, к которому стремятся. Оно формируется на основе сплава интуиции лидера и тщательного анализа положения фирмы, ее индивидуальных особенностей. К основным моментам видения относятся: выработка концептуальной основы, или парадигмы понимания предназначения фирмы, и эмоциональный призыв, на который люди могут откликнуться.

Видение лидера оказывает мотивирующее воздействие на коллектив, так как ставит его членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию. В центре видения — понимание миссии фирмы, на основании чего можно определять ее конкретные цели, разрабатывать стратегию обновления, планы, постепенно накапливать необходимые материальные, финансовые и людские ресурсы.

Обычно лидер начинает пропаганду видения с публикации в престижном деловом журнале статьи о фирме, о том, какой она будет и чем должна отличаться от того, что есть сегодня. Затем пропаганда переносится на коллектив. Здесь на основе обширной информации о причинах и возможных последствиях перестройки создается опорная база из ее сторонников, которые должны получить от нее наиболее значительные выгоды. Эти люди — здравомыслящие энтузиасты, обладающие не только инициативой, но и способностями реализовать поставленные задачи, как и сам лидер, сторонние и пришлые.

Глубоко прочувствовав необходимость изменений, группа сторонников перестройки начинает активно ее процесс, постепенно втягивая в него остальных сотрудников фирмы, добиваясь всеобщего согласия в видении будущего и его целей. Однако порой коллектив бывает “не- пробиваемым” и лидерам приходится действовать по примеру Петра Первого, загонявшего Россию в европейскую цивилизацию с помощью увесистой палки. Тем не менее, это лишь крайнее средство, особенно сегодня, поэтому на первом месте среди методов остается убеждение.

Прежде всего, в сознание сотрудников необходимо внедрить мысль о неизбежности изменений и обновления фирмы, как важнейшего условия ее здорового развития в дальнейшем. Это поможет создать и поддерживать в коллективе конструктивный уровень неудовлетворенности. Приверженность идее обновления должна стать стержнем общего мышления и поведения сотрудников. Чтобы сотрудники лучше поняли, чего они должны добиваться, им нужно, давать, как, можно, больше, информации, о, том, что происходит за воротами фирмы. Например, в “Дженерал Моторз” на каждом заводе стоит японская машина, напоминающая своим присутствием сотрудникам о той яростной конкуренции, которая царит на автомобильных рынках. А известная японская компания “Конон” вывесила перед входом информацию о том, что к 2000 году она собирается обойти “IBM”.

Однако нужно иметь в виду, что люди поддержат только те перемены, которые их реально затрагивают, приносят ощутимую пользу и не создают угрозы положению. Поэтому в обновляющихся фирмах необходимо создавать обстановку терпимости к неудачам, неизбежным в любом новом деле, поддерживать сотрудников в их творчестве, оберегать от упреков и насмешек. Тем более при переменах от людей нельзя требовать только запланированных действий, ибо это сковывает активность, порождает боязнь риска, ошибок, побуждает закрывать глаза на действительные опасности.

Это очень серьезный момент, поскольку психология людей такова, что они в большинстве своем стремятся поскорее свести свою работу к стандартизованным рутинным операциям, и “помогать” им в таком деле дополнительно не стоит. Свойство такое присуще не только рядовым сотрудникам, но и высшим менеджерам, использующим собственные решения, которые, может быть, когда-то и были хорошими, там, где надо и не надо. Люди обычно смотрят на мир через “фильтры” прежних традиций, политики, культуры, интерпретируют события таким образом, чтобы это соответствовало их устоявшимся взглядам, и на многое способны в отстаивании последних.

Поэтому, как только они проявляют интерес к изменениям и творчеству, менеджер должен “раздувать” эти искорки и направлять деятельность подчиненных в нужное русло.

Но в любом случае лидеру перестройки необходимо придерживаться некоторых правил, выработанных опытом многих поколений менеджеров.

Не стоит, например, критиковать своего предшественника и заострять внимание на имевшихся недостатках в работе, иными словами, “сыпать соль на рану” коллективу.

Нельзя грозить наказаниями нарушителям трудовой дисциплины — это лишь озлобит людей, но никак не вызовет желания исправиться.

В коллективе не рекомендуется заводить любимчиков, — как отдельных личностей, так и подразделения, ибо это не способствует единению людей, а вносит лишь раздоры между ними.

Всегда полезно напомнить коллективу о его былой славе, — возможно, это может вызвать стремление к ее возрождению. Если это удастся, то успех следует развить, нарисовав картину будущего, к которому все должны стремиться, и показать возможные и реальные пути его достижения.

И, наконец, делать ставку (чем в свое время прославился знаменитый наш соотечественник педагог А.С. Макаренко) на максимальную трудовую и социальную активность каждого работника, в том числе вчерашнего нарушителя, бездельника, прогульщика.

Процесс обновления фирмы опирается на ряд принципов, которые обязательно необходимо иметь в виду.

Прежде всего, это точный расчет, находящий выражение в плане изменений, внедрении новшеств, постановке стратегических задач. Нельзя пропустить ту точку, когда происходит разрыв с прошлым, поскольку, начиная с нее, интенсивность изменений резко возрастает. Однако процесс этот должен быть постепенным, чтобы разрушаемые связи могли параллельно заменяться новыми (чего, кстати, как, раз и не было при проведении отечественных реформ). Планы в какой-то степени предохраняют от неопределенности, неизвестности, хаоса в том случае, если перестройка фирмы по каким-то причинам “захлебнется”, поскольку должны предусматриваться “отходные пути” для воссоздания нарушенной социальной ткани и обеспечения условий нового старта.

Планы перестройки должны предусматривать направления вероятного сопротивления сотрудников переменам, схему мобилизации сил сторонников перемен, пути выявления талантов, возможность внешнего консультирования. В них отражается и разделение обязанностей между управляющими за отдельные участки работы. Но, в сущности, речь идет об обычных, долго или среднесрочных планах с учетом лишь того, что нестандартных ситуаций в них приходится учитывать гораздо больше, чем в обычных.

Другой принцип перестройки — культивирование внутри фирмы общих ценностей, разделяемых большинством сотрудников, веры в беспредельность совершенствования. Но ценности нужно не забывать регулярно, пересматривать исходя из изменяющихся внешних условий, а, наоборот, “подтягиваться” к ним, чтобы не возникло значительных расхождений между тем, что громогласно заявлено, и тем, что действительно делается.

Для этого необходимо относиться к сотрудникам как к партнерам, как к главному источнику обновления и роста фирмы в будущем, формировать благоприятную атмосферу в компании, создавать все возможности для самостоятельного творчества, что, кстати, предполагает открытие сотрудникам доступа к информации, а также условия здоровой конкуренции и духа соревновательности. Новаторство нужно поощрять, особенно там, где решающее значение имеют неординарные результаты, а о том, как это делается, мы уже говорили. Но одновременно необходимо убирать все барьеры на пути к нему, а поэтому нещадно бороться с бюрократией, душащей все новое. Если люди почувствуют, что могут влиять на свою судьбу, то их жизнь наполниться смыслом, и они встанут горой за любую перестройку.

“Кадры решают все”! Этот известный лозунг является одним из важнейших принципов обновления. Конечно, “кадры” не в бюрократическом понимании, не “винтики” и не “факторы производства”, а личности, которыми и управлять то нужно по-другому. Ведь если личность все время подавлять, она теряет способность изменяться, а если целенаправленно стимулировать ее самовыражение, то ей просто ничего не остается делать, как идти вперед.

В обновляющейся фирме работа с людьми в отличие от обычных условий имеет два направления. Первое, традиционное, состоит в проведении соответствующей кадровой политики, т.е. набора, увольнения, повышения квалификации и внутренних перемещений сотрудников, правда, с учетом специфических задач перестройки. Второе направление связано с преодолением сопротивления персонала переменам. Рассмотрим их подробнее.

Обычно принимаемые на работу в такие фирмы люди должны отвечать не только тем требованиям, которые должность предъявляет к ним сегодня, но и запросам завтрашнего и послезавтрашнего дней, уметь успешно работать по нескольким направлениям. Конечно, за это нужно и соответствующим образом вознаграждать.

Новобранцы в передовых западных фирмах обычно проходят весьма жесткий контроль. Например, на заводе “Хонда” в Огайо рабочий, желающий получить место, пишет сочинение о своих жизненных ценностях, целях и о том, как работа в фирме может помочь их достижению. Это сочинение читают и оценивают как руководители, так и представители “трудового коллектива”. После найма люди направляются на 3-4 недели на стажировку, где помимо всего прочего им прививают определенные культурные традиции, господствующие в компании. Все это во многом помогает повысить самооценку людей и раскрыть их творческий потенциал.

Считается целесообразным приглашать на работу, прежде всего на руководящие должности, лиц, которые разделяют ценности обновления данной фирмы и даже иметь дело с партнерами, которые ей наиболее близки по духу. Причем управленческий потенциал наращивается до тех пор, пока фирма по настоящему эффективно не заработает.

Подразделения в обновляющейся фирме формируются таким образом, чтобы в них оказались люди наиболее часто контактирующие между собой. Сразу же выявляются лица и группы, искренне приверженные к переменам и обладающие способностью влиять на других, и именно им доверяются ключевые посты в новых структурах. На этих людей ложится впоследствии основная тяжесть перестройки. Однако здесь нельзя забывать о том, что идеология идеологией, но одной пылкой приверженности для успеха дела не достаточно, а поэтому должна присутствовать “совместимость” профессионального уровня руководителей и масштаба задач, которые им предстоит решать.

Но успешная кадровая политика не может обойтись без увольнений. Массовые увольнения, как и полная смена руководства, оправдано только в чрезвычайных случаях, но, если кризис наступил, действовать нужно быстро и решительно, хотя все, равно соблюдая взвешенность и осторожность.

Обычно избавляются в первую очередь от “лишних людей”, “балласта”, не желающих и не умеющих учиться новому. Такую “команду”, безусловно, нужно менять, в том числе и по принципу “зеленых окон”, суть которого в том, чтобы дать возможность сотрудникам старшего поколения, вполне заслуженным людям, но не вписывающимся в новые условия, досрочно уйти на пенсию с хорошими денежными компенсациями. Здесь, однако, приходится действовать осторожно, ибо может возникнуть синдром “мы-они”, порождающий отчуждение и даже пропасть между новичками и старожилами. Крупные преобразования обычно вызывают к жизни могучие конфликтующие силы. Противостояние идет по линии, разделяющей стабильность и изменения, отрицание и осознание реальности, опасения и надежды. Чаще всего оно персонифицируется, с одной стороны, в представителях старой гвардии управляющих, формально занимающих свои места согласно штатному расписанию, а с другой стороны, в приходящих им на смену новых лидерах. И те, и другие никогда не действуют в одиночку, поэтому фирма может расколоться на консерваторов и поборников перемен, идущих “стенка на стенку”.

Сопротивление переменам является выражением так называемого “принципа организационной инерции”, когда люди ведут отчаянную борьбу за сохранение “статус-кво”, за то, чтобы вообще ничего не менять. Поэтому они и игнорируют поначалу все сигналы о грядущих переменах, пряча, как страусы, голову в песок, затем всячески противятся им, а когда уже ничего не получается с препонами, пытаются

направить их в спокойное русло, чтобы, в конце концов, при возможности они “ушли в песок”. Силы организационной инерции препятствуют восприятию членами и лидерами коллектива фирмы стоящих перед нею проблем, воздвигают барьеры на пути их решения, снижают гибкость и маневренность, усиливают сопротивление переменам.

Вообще существует несколько причин сопротивления людей изменениям, которые руководству, стремящемуся к ним, нужно хорошо знать и учитывать в своей повседневной деятельности. Их принято делить на экономические, политические, технологические и психологические.

Понятно, что, прежде всего люди, боятся потерять то, что имеют, пусть даже это и не слишком много, ведь при перестройке фирмы они могут лишиться своей должности, привычного статуса, а вместе с ними и заработной платы со всеми положенными привилегиями, которые совсем не хочется терять, а то и вовсе оказаться за воротами. Бывает и так, что люди, поначалу воодушевившись, потом начинают сопротивляться, поскольку за проявленную инициативу их явно недостаточно поощряют.

Однако люди страшатся потерять не только в экономической области. Потери могут быть и политическими. При перестройке возникает угроза влиятельным коалициям и неформальным группам. Ну а формальные лидеры страшатся, что их могут привлечь к ответственности за прошлые ошибки, которые те не хотят и не умеют признавать, ибо это может нанести удар по будущей карьере, на которую они еще надеятся.

Люди противятся изменениям и потому, что боятся неизвестности и непредсказуемости дальнейших путей развития фирмы, того, что придется отказаться от прежних привычек и навыков и учиться действовать по-новому, осваивать неизвестные прежде приемы работы, технологии. Они боятся не только потерять старое, но и не найти себя в новом, тем более что многие в глубине души ощущают свою неспособность к этому, боятся мучительного процесса привыкания к иной роли и обязанностям.

И, наконец, существуют еще психологические причины сопротивления переменам. Даже, несмотря на то, что люди видят явное несоответствие структуры и традиции фирмы новым требованиям, сложившийся поведенческий стереотип препятствует восприятию новых проблем, зацикливает на определенных ценностях, способах ведения дел. Привычки зовут к старым добрым временам, где была большая уверенность и безопасность. Преобразования же требуют отказа от всего этого, создают опасность быть обойденными другими, потерять собственное “Я”. Да и вообще люди так устроены, что в глубине души испытывают явную антипатию к переменам.

Но жизнь такова, что рано или поздно люди, ставящие палки в колеса изменений, сами под них попадают, и реальность заставляет их либо бороться со старыми привычками и учиться новому способу ведения дел или уходить. Вот здесь-то лидер и должен помочь им определиться. При этом он должен принимать во внимание некоторые обстоятельства.

Сила сопротивления изменениям обычно прямо пропорциональна их продолжительности, характеру и масштабам, степени угрозы власти, разрушения традиционных отношений и организационных форм. Сопротивление внутри фирмы проявляется при этом в отсрочке начала процесса изменений, внедрения новшеств, запаздывании ожидаемых результатов, а то и в саботаже сотрудников действиям руководства.

Усилению сопротивления во многом способствует рутинная работа, стабильность коммерческих результатов, позволяющая долгое время “почивать на лаврах”, монополизм, порождающий закостенелость и нежелание нового, ибо и так хорошо. Не последнюю роль играют нездоровая внутренняя атмосфера, недостаточная квалификация и текучесть кадров, ленность, отсутствие творческого настроя, авторитарный стиль руководства.

Особенно мощное сопротивление возникает тогда, когда перемены радикальны и решительны, возникают внезапно, ассоциируются с прошлыми неудачами, а работники при всем этом не получают он начальства ясно сформулированных задач и четких установок, как их решать.

Первым шагом на пути преодоления сопротивления переменам является создание соответствующего климата. Лидер начинает с того, что подводит итоги прошлого, причем не обязательно правдиво, но правдоподобно. В своей “тронной речи” он создает преемственность между прошлым и будущим, обещая сохранить часть былых ценностей и “оплакивая” другую, с которой приходится расставаться. При этом он убеждает людей, что если не будут приняты новые ценности, то рухнет все. Это в определенной степени утихомирит страсти и настроит людей на дальнейшую работу.

Поскольку люди боятся, что не сумеют справиться со своими обязанностями в новых условиях, вторым шагом лидера должно быть установление определенного “льготного” срока, в течение которого сотрудники при любом повороте событий должны быть гарантированы от увольнений.

Третий шаг на пути преодоление сил сопротивления — вовлечение персонала в процесс преобразований, где он наглядно сможет понять, что пора “просыпаться” и начинать жить по-другому, самостоятельно, отучаясь советоваться по каждому поводу и без повода с начальством, отказываться от позиции “моя хата с краю”,

Преодоление сопротивления сотрудников облегчает непрерывность перемен, их “дозированность”, расчленение на составные части проблем, ибо крупные прорывы легче осуществлять путем незначительных и не так пугающих продвижений вперед.

И в заключение небезынтересно узнать, что же по поводу всего этого думают “бывалые люди”. Вот какие, например, заповеди выхода из кризиса формулирует крупный политический деятель Новой Зеландии Р. Дуглас:

1. Выработка взвешенных решений требует высококвалифицированных кадров.

2. Четко определив цели, энергично приступайте к реформам. Если вы станете медлить, те или иные “группы интересов” воспользуются задержкой, мобилизуются и начнут тянуть вас назад.

3. Важен выбор темпа. Нельзя слишком быстро. Не темп движения, а неопределенность угрожает реформам. Даже при максимальной скорости программа потребует нескольких лет. Издержки обнаружатся сразу, в то время как выгода дает о себе знать лишь через некоторое время. Медленный же темп может губительно сказаться на их поддержке.

4. Взяв темп, выдерживайте его до полной реализации программы. Противникам труднее поразить быстро движущуюся цель.

5. Последовательность плюс доверие равны экономической уверенности. Сохранить доверие общественности, — значит, сохранить уверенность в успехе реформ и снизить издержки. Ключ к доверию — последовательность действий и контакт с населением.

6. “Пусть собака видит кролика” — люди станут участниками реформ лишь в том случае, если будут знать, куда это их приведет.

7. Не поддавайтесь соблазну вести игру с общественностью. Постоянно доводите до сведения общественности:

в чем проблема и как она возникла; каковы ваши цели;

что способно нанести ущерб людям; как вы намерены достичь целей;

каковы издержки и выгоды вашей деятельности; почему ваш подход эффективнее.

8. Доверие общественности зависит от вашей собранности. Люди сверхчувствительны к любым проявлениям неуверенности со стороны тех, кто проводит реформы. Когда вы знаете, что поступаете правильно, ваша убежденность видна.

9. Руководство должно создать такие структуры, которые бы расширяли возможность выбора, улучшали стимулы к созидательной деятельности.

10. Любые решения должны идти на пользу людям.

Однако процесс улучшения может быть и неудачным. Причин здесь несколько: самоустраненность и неправильное поведение руководства фирмы, сваливание им всей работы на подчиненных, которые не обладают достаточными навыками и квалификацией, нежелание брать на себя дополнительные обязанности и многое другое. И все же если процесс проходит успешно, то в результате компания выходит на новый качественный уровень, становится образцовой.

Вместо заключения:

ОБРАЗЦОВАЯ ФИРМА

Основная черта образцовой организации — непрерывное движение вперед, поиск новых форм и методов работы, нежелание останавливаться на достигнутом.

Каждая образцовая организация характеризуется, прежде всего, наличием определенной системы ценностей — воззрений, установок, ориентиров. Основными ценностями обычно считаются: человек с его новаторскими потенциями и творческими устремлениями; вера в свое превосходство над конкурентами; здоровый морально-психологический климат и преобладание неформальных взаимоотношений; высокий уровень исполнительской дисциплины; стремление к экономическому росту.

Образцовые фирмы ориентируются на действие, на достижение успеха, главный источник которого — люди. Поэтому они стремятся " вырастить как можно больше лидеров, новаторов, компетентных и ответственных специалистов, смело идущих на риск, относятся к каждому работнику как к источнику творческого вклада.

Сотрудникам таких фирм очерчиваются лишь границы действий, а они уже сами ищут лучшие пути достижения целей, поэтому работа осуществляется преимущественно на основе принципа доверия к

подчиненным. Руководство внимательно следит за ними, но отнюдь не увещевает и не подгоняет. Ориентируясь на материальное и моральное поощрения, внутренние стимулы и приверженность фирме, оно добивается от подчиненных спокойной, рациональной и целесообразной деятельности.

Высокие требования, предъявляемые к людям в образцовых фирмах, и одновременно большая свобода, предоставляемая им, дают возможность добиваться высоких результатов, быть всегда готовыми принимать неожиданные, непредсказуемые решения, видеть возможности там, где другие не видят, действовать тогда, когда другие колеблются, проявлять осторожность там, где другие о ней забывают. И это немедленно отражается на экономических результатах.

В соответствии с известным на Западе “Принципом Парето” (по фамилии итальянского экономиста конца прошлого века В. Парето, который его сформулировал) доля передовых фирм составляет примерно 20 % общего числа компаний, но дают они 80 % продукции. Последняя обладает повышенным качеством и производится с гораздо меньшими затратами, а в результате прибыльность у передовых фирм примерно на 40 % выше, чем в обычных.

Такие фирмы постоянно экспериментируют, ищут новые пути развития. Конечно, не все эксперименты оказываются удачными: совершаются ошибки, возникают мутации, тупиковые ситуации — ведь любое новшество сулит риск. Но неизменность и застывшесть — риск еще больший!

Главное условие успеха образцовых фирм — постоянное “смотрение в зеркало”, использование обратных связей как внутри, так и вне их. Отсюда и отношение к информации как важнейшему стратегическому ресурсу, создание обширной сети информационных каналов, позволяющих всем без исключения сотрудникам интенсивно общаться между собой, что способствует появлению новых идей.

Успех приходит на основе продуманной организации планирования и управления, создания атмосферы гласности, критики, ломки бюрократических структур, выхода начальства за пределы кабинетов и “хождения его в народ”, человечного отношения к людям, защиты занятости, но не должностей.

Говорить об образцовой фирме можно бесконечно, но, чтобы не повторять одно и то же несколько, раз, лучше, вернуться, и, снова, перечитать, эту, книгу, ведь, она, как, раз о ней и написана.