Западные специалисты в области менеджмента считают, что хороший руководитель должен иметь представление о физическом и душевном здоровье своих сотрудников, вплоть до того, как они живут и питаются и не испытывают ли дома стрессов.

            Руководителю должно быть известно, как подчиненные относятся к своей работе, интересна ли она, предъявляет ли к людям новые повышенные требования, стимулирует ли процесс самосовершенствования и вообще, знает ли сотрудник, предъявляемые к нему требования, тот круг вопросов, за которые он отвечает. Шеф обязан также быть в курсе того, как чувствует себя сотрудник в коллективе, не страдает ли от конфликтов и интриг. И, наконец, руководитель должен быть осведомлен, что делают подчиненные для повышения своей квалификации, и можно ли ставить перед ними другие более сложные задачи.

            Мудрый руководитель пытается взглянуть на мир глазами другого человека, определить его интересы, факторы, на них влияющие и уже потом попытаться оказать на них какое-то воздействие.

            Но при попытках улучшить взаимоотношения можно и потратить с “трудными” время впустую, нарушив статус-кво, нажить врагов, оказаться атакованным ищущими утешение и вообще оказаться “между жерновов”, из которых трудно выбраться.

            А поэтому хороший руководитель в отношениях с подчиненными, как “трудными”, так и “нетрудными”, чаще выбирает более надежный способ общения — консультирование.

            Консультирование проводится для того, чтобы помочь другому более успешно решить проблемы, увидеть себя “со стороны”, лучше, понять, Έто, он него требуется и более ответственно относиться к жизни и работе.

            Помогая подчиненному, руководитель должен быть естественным, открыто выражать свои мысли, не пользоваться советами для манипуляции подчиненными и извлечения какой-то личной выгоды. Люди часто обращаются за консультацией только тогда, когда вконец запутались в проблемах, как служебных, так и личных, поэтому шеф должен хорошо понимать, что чувствует другой, уметь оценить его состояние, но и при этом быть готовым “вскрыть” неудобные факты и чувства подчиненного, не теряя уважения к нему.

            Проводя консультацию, необходимо сосредоточиться и уделить все внимание “страждущему” сотруднику, дав ему возможность полностью высказаться и при необходимости уточнить правильное понимание стоящих перед ним проблем, задавая конкретные вопросы, позволяющие рассеять сомнение. Затем консультант суммирует полученную информацию, отделяя по возможности факты от своего личного отношения к ним и сосредотачиваясь на объективных сведениях, Это позволит лучше определить и сформулировать проблему, разобрать варианты ее решения с точки зрения их эффективности. Когда решение для руководителя ясно, то' нужно оценить, в состоянии ли подчиненный адекватно его воспринять, или лучше подождать, когда он “созреет”, однако откладывание комментариев может снизить эффект. Далее руководитель либо помогает сотруднику самому решить проблему, либо, не ходя долго вокруг да около, преподносит ему готовое решение “на блюдечке с голубой каемочкой”. Делать это можно в форме рекомендации или предписания лучшего способа действий — все это зависит от человека, обратившегося за консультацией.

            Но хороший руководитель работает сегодня преимущественно не с отдельными сотрудниками, а с группой.

            О том, что групповая работа более эффективна, мы уже знаем. Управляя группой, шеф должен, прежде всего, помогать подчиненным осознавать ситуацию, свое место и роль в ней, добиваться согласия в целях отдельных ее членов, учить реально, смотреть на окружающую действительность, уметь видеть не только перспективы, но и опасности, готовить себя к возможным неудачам. Делается это не только поучениями, но и собственным примером. Одновременно людям нужно дать понять, Έто руководитель ожидает от них успешной работы, и верить в нее. И, конечно, за успехи нужно вовремя вознаграждать — это непременное условие того, чтобы руководитель имел влияние на группу в целом и на каждого из сотрудников в отдельности. Как известно, чтобы механизм долгое время успешно работал, он нуждается в постоянной “смазке”. И как можно меньше нужно пользоваться наказаниями.

            Однако нужно иметь в виду, что и поощрения и наказания могут основываться только на тщательном и всестороннем анализе работы подчиненных и применении надежных критериев, позволяющих дать ей оценку, иначе они не облегчат жизнь руководителя, а только осложнят ее, поскольку вызовут только раздоры в коллективе.

            В оценках подчиненных, будь то материальных или словесных, необходимо быть справедливым, воздавать в соответствии с реальными достижениями и достоинствами. Незаслуженные поощрения годятся лишь для людей с детским мышлением, а для зрелого человека они являются оскорблениями. Поощрив такого сотрудника, нужно расширить круг его обязанностей и дать возможность проявить себя на более престижном поприще. И ни в коем случае поощрение одного нельзя использовать как стимул для других.

                        Во взаимоотношениях руководителей и подчиненных зачастую “подводным камнем” является критика. Даже если подчиненного приходится критиковать за дело, руководитель должен не забывать, что любой сотрудник имеет полное право, чтобы его отчитывали наедине (противное, кстати, подрывает не только его авторитет, но и авторитет босса). Перед тем как делать подчиненному внушение, нужно выслушать все его объяснения, — возможно, он и не виноват в происшедшем. Но, если вина несомненна, ее все же требуется доказать фактами.

            Нужно всегда помнить, Έто критике подвергается не личность подчиненного, а конкретные недостатки в, его работе, причем не случайные ошибки, от которых никто, в том числе и руководитель, не застрахован. Там, где ошибки неизбежны, подчиненных лучше не использовать до того момента, пока они не приобретут нужной квалификации. Поэтому хороший руководитель должен всегда предвидеть возможность возникновения ошибок, а если уж они произошли, то причины их нужно объяснить всем и критиковать за них всех в одинаковой степени.

            Как ни трудно бывает подчиненному выслушивать нравоучения шефа, он должен правильно воспринять его критические высказывания и обратить внимание на их смысл, а не фразу.

            Вообще, на проблеме взаимоотношений подчиненного и руководителя, только теперь с позиции подчиненного, нужно остановиться несколько подробнее. Теория и практика менеджмента выработала на сей счет некоторые принципы.

            Cмотреть на руководителя прежде всего как на человека, но на работе вести себя с ним, строго придерживаясь рамок служебных отношений, оказывать уважение в соответствии с его старшинством и статусом, не дискредитировать, не подводить в делах;

            привлекать руководителя не к своей персоне, а к качеству работы, добросовестному выполнению служебных обязанностей;

            помогать начальнику добиваться популярности и уважения среди коллег и подчиненных, способствовать созданию вокруг него определенного ореола;

            ценить время руководителя, отнимать его не больше, чем нужно для передачи необходимой информации и получения инструкций, причем обращаться за ними только тогда, когда они действительно нужны, когда своими силами не удается решить проблему и обнаружить ошибку;

            не вмешиваться в решения руководителя, выходящие за пределы компетенции подчиненного;

не дожидаясь просьбы, предлагать руководителю свою помощь в том случае, если она сможет реально сэкономить его время;

            честно признаваться в ошибках, не скрывать свои недостатки, но и не выпячивать их специально наружу.

                        Успех управленческой деятельности зависит во многом не только от взаимоотношений руководителя и сотрудников, но и от отношений, складывающихся между самими руководителями: нижестоящими и вышестоящими. Если последний авторитетен и никогда не уходит от личной ответственности, то и нижестоящий прилагает все усилия, чтобы справиться с порученным делом, стремится избежать конфликтов со своими подчиненными и строит отношения с ними так, чтобы, у, них возникло желание выполнить задание в срок.

            Если вышестоящий руководитель неавторитетен и склонен перекладывать вину на подчиненных, то нижестоящий опасается оказаться в этой ситуации “без вины виноватым”, поскольку может ожидать разнос по любому поводу, в том числе и за ошибки, в которых не был виноват. В результате он мало обеспокоен выполнением задания и микроклиматом в коллективе, — поскольку угроза личному благополучию висит над ним, он готов выполнять задания любой ценой.

            В этой ситуации нижестоящий руководитель не думает над созданием оптимальной модели управления, не прогнозирует поведения подчиненных. Он стремится спрогнозировать только своего шефа, чтобы угодить ему и избежать компрометирующей ситуации, вместо того, чтобы оправдать доверие.

     Чем выше руководитель продвигается по служебной лестнице, тем труднее сохранять ему контакт с подчиненными, поскольку все больше времени отнимают управленческие обязанности. частично эту проблему “снимает” институт заместителей.

            Заместители бывают штатными и по совместительству. Первые используются тогда, когда руководитель часто и подолгу отсутствует или заместитель является его преемником на данном посту, поэтому обязан глубоко знать все проблемы организации. В остальных случаях должность заместителя совмещается с исполнением, каких- либо функциональных обязанностей.

            Руководитель должен искренне относиться к своему заместителю, держать его в курсе дел фирмы, открывать ему полный доступ к информации и опыту, быть лояльным и везде отстаивать интересы зама.

            В то же время и заместителю не следует проводить самостоятельную политику по отношению к высшему руководству и подчиненным и всегда действовать в интересах шефа, соблюдая при этом лояльность к нему и не используя конфиденциальную информацию для обеспечения собственной карьеры.

            Руководитель — это часть организации, но роль его особая и очень трудная. Приходится постоянно лавировать между экономическими и политическими силами, требованиями профсоюзов и ожиданиями коллег и подчиненных, возрастом и стремлениями, послужным списком и образованием, принятыми системами и процедурами работ, устаревшими технологиями и требованиями научно-технического прогресса. Не всякий способен выдержать такую круговерть. А КТО? Вот об этом нам и предстоит поговорить.

 

 

Глава15

ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

            Со времен великого полководца А.В. Суворова известно, что “плох тот солдат, который не мечтает быть генералом”. Точно так же плох и начинающий клерк, который не хочет в будущем стать самым главным боссом. И это вполне понятно. В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. 

            В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была: “бизнес — есть бизнес, работай, не рассуждая”.

            С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труда, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по- отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: “твердость, но справедливость”. Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и, прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

            Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно — взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.

            И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером организатором, основная обязанность которого — координировать деятельность группы менеджеров.

            Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

            Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

            Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

                        В-третьих, это — дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

            В-четвертых, это — воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный, создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

            В-пятых, это — инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

            В-шестых, это — просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

            В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

            Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

            Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения.

            Другая категория людей, с которыми приходится общаться, — руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя — он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным — от них, как мы уже знаем, в решающей степени зависит судьба менеджера.

            И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться, обольщать, убеждать.

                        В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли, степень “посвященности” которым во многом определяется его рангом.

            Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее имидж и представительство во внешнем мире; фактический лидер, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

            Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

            В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

            Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена — мастера — находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не “что делать”, а “Как делать”?

            По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, Έто служит на пользу их карьере и позволяет “набрать очки”, да и здесь, боясь, риска, действуют только по схеме “так, чтобы наверняка”, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей: пополняют их воровством у своих подчиненных.


                        Во многом близки к пассивным руководителям, хотя, понятно, и не вполне аналогичны им, отечественные хозяйственники. Попробуем сравнить их с западными коллегами, активными руководителями, о которых речь пойдет в дальнейшем. Для этого посмотрим в приводимую ниже таблицу.

 


 

 

 


                                                                                                                                                                                                                      

 

                                                                                                                                                                                           Конечно, здесь дан портрет идеализированного западного менеджера и отнюдь не идеализированного отечественного директора, В жизни все намного сложнее. Среди менеджеров немало найдется “директоров”, а наша богатая самородками земля вопреки господствовавшей административной системе рождала немало талантливых менеджеров. Но типичные свойства рыночного и нерыночного руководителей представляются именно такими, какие показаны в таблице.

            В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь, риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться.

У активного менеджера есть всё необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное, признание руководства и неофициальное подчиненных.

Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям:

1)      «Один из нас»;

            2) «Лучший из нас — образец для подражания»;

            3) «Воплощение добродетелей»;

        4) «Оправдание всех ожиданий», в соответствии, с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

                                Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются амбициозные личные цели самого лидера.

                                Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

 

ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ?

Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, рисковать.

Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, — дар Божий. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 — 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 — 28 лет. Возможно, что одной из причин крушения Егора Гайдара как крупного государственного деятеля и стало отсутствие такого периода и продвижение на высочайший пост при полном отсутствии, какого бы то ни было опыта руководящей работы.

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов,

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это — политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней удержаться. Но в итоге они оказываются «калифами на час».

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь «урвать» от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руки попадает всерьез и надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Под авторитетом понимается общепризнанная влиятельностью руководителя, основанная, с одной стороны, на его формальном статусе, а с другой — на завоеванном престиже, которые дополняют друг друга. Причем престиж, производный от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, является здесь главной составляющей, поскольку уважение к должности не в состоянии долго компенсировать недостатки личности. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого — бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер — руководитель от природы, милостыню Божией. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присуще. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые. Попробуем познакомиться с ними поближе.

Начнем с личных качеств. К ним в первую очередь относятся честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь, разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Менеджер должен оберегать дружеские и семейные, да и просто человеческие отношения, которые сами собой не сохраняются, но поддерживать лишь наиболее важные личные контакты с теми, кто по настоящему привлекают и обогащают жизнь, не соглашаться из вежливости на все требования и просьбы окружающих.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами'.

Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности — ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо, поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к стабильным постоянным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать непереживаемой трагедии из

поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Между тем, многие в таких ситуациях страдают от чувства неспособности справиться с ними, создают себе дополнительное напряжение,  имеющее свойство накапливаться и в конце концов приводить к стрессам. Но стресс — это такая реакция организма, которой в определенной степени можно управлять. В какой-то мере она даже полезна, поскольку стимулирует активность. Ведь недостаточная нагрузка и нехватка острых ощущений приводят к ухудшению морального состояния, низкой эффективности работы, потере самоуважения, появлению кучи личных проблем. Для успешного управления стрессами нужно, прежде всего, уметь  должным образом относиться к проблемам, не «пороть горячку, не волноваться и откладывать решение до тех пор, пока для него не созреют все предпосылки. Нужно регулярное расслабление и отдых от физических и психических нагрузок. В сложных ситуациях нельзя теряться, давать стрессу поглотить себя, а наоборот, зная свои силы и возможности и не перенапрягаясь, идти с «открытым забралом» навстречу трудностям и неприятностям. А для этого нужно стремится познать себя, обрести уверенность, избавившись от «комплексов» и «выкорчевать» их причины. Успеху сопутствует установление тесных личных отношений. Это позволяет не держать в голове постоянно мысль о том «А что обо мне подумают люди», а выработать реалистичное и оптимистичное отношение к самому себе, а также к разным сферам своей деятельности. Необходимо постоянно стремиться к успеху, не ставить перед собой невыполнимых задач и спокойно относиться к поражениям.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет — в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Наконец, современный руководитель должен нести ответственность за развитие собственной семьи, из которой он черпает жизненные основные силы и ценности, а также находить время для друзей, но только самых близких.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру — профессиональные. Это — компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура — общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов.

Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренний, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Третья группа качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

            Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством, менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти «ключик» к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок.

Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей. Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей. Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый — для стратегического. Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим. Его даже в армии с ее жесткой дисциплиной и подчиненностью с трудом поймут.

Важная черта менеджера — реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

            Однако уверенностью в своих силах могут похвастаться далеко не многие. Причин ее отсутствия немало: это и недостаток практики, который порождает незнание, что же будет в результате вроде бы правильных шагов; это и опасение вследствие робости, неблагоприятных реакций со стороны окружающих это и собственная недооценка, неумение себя подать в выгодном свете, правильно выразить свои мысли. Менеджеру неуверенность в себе приносит много неудобств, так как подчиненные, видя тихое его свойство, могут устроить «праздник непослушания».

Но, как считают психологи, отсутствие уверенности в себе «болезнь» отнюдь не смертельная и ее нужно «лечить», развивая в себе недостающие навыки и, наблюдая за тем, как поступают другие в ситуациях, требующих уверенного поведения. Вот какие советы дают по этому поводу известные специалисты в области менеджмента Вудкок и Френсис.

Прежде всего, следует избегать чрезмерных эмоций, так как окружающие будут реагировать на них, а не на суть дела. Нужно быть проще, поскольку зачастую суть теряется из-за сложности изложения своих взглядов и попыток оперировать сразу несколькими проблемами. Упорно стремиться к своей цели, добиваться своего, пока результаты не будут удовлетворять. Не ронять собственного достоинства и не давать возможности себя сбивать, уводить в сторону. Не отчаиваться в случае ошибок и настойчиво стремиться к цели, не исповедуя только при этом принципа «мы за ценой не постоим».

Для успешного руководства менеджер должен обладать доминантностью, то есть властностью, стремлением к личной независимости, к лидерству, хотя и не любой ценой, но в любых обстоятельствах. Он должен быть готов к упорной и бескомпромиссной борьбе за свои права, не боясь авторитетов, показывать высокий уровень личных притязаний, заставлять окружающих уважать себя, демонстрируя смелость и волевой характер.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

            Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Существует определенный набор человеческих качеств, которые мы перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте,

И, наконец, в заключение необходимо остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие коллегиальности при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, администрирование вместо убеждения, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Итак, мы познакомились с портретом современного руководителя, а теперь нам предстоит узнать, как он делает карьеру.

           

 

Глава 16

 

ПО СТУПЕНЬКАМ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

КАК ЖЕ СКЛАДЫВАЕТСЯ КАРЬЕРА РУКОВОДИТЕЛЯ!

Схематично она выглядит примерно следующим образом. На первом этапе в возрасте 22 — 30 лет перед ним стоит задача поиска своего места в фирме, познания практики и забвения того, чему учили в вузе. На втором этапе карьеры в возрасте 30 — 40 лет происходит поиск признания, накапливается опыт и компетенция, человек вступает в так называемую фазу консолидации. Третий этап падает на возраст между 40 и 50 годами, Личное признание здесь уже есть, поэтому все силы направляются на расширение сферы приложения своих способностей, переоценку личных возможностей и достижений. Четвертый этап относится к возрасту между 50 и 60 годами, когда высококвалифицированный менеджер сосредотачивается на развитии других сотрудников. Его взгляды настолько широки, что каждый свой шаг он соизмеряет с пользой, приносимой фирме в целом. В эти годы сплав знаний и опыта помогает достичь вершин в искусстве управления. И, наконец, после 60 лет начинается подготовка ухода на пенсию, хотя выдающиеся руководители, как правило, работают до глубокой старости, правда, не обязательно на высоких должностях.

При планировании карьеры человек с самого начала должен решить для себя, какого служебного положения и уровня дохода он желает добиться и насколько перспективна в этом смысле фирма, где он трудится, и отрасль, к которой она принадлежит. Это помогает формулировать, а потом регулярно пересматривать или уточнять, особенно в переломные моменты карьеры, личные цели.

О карьере менеджер должен думать постоянно и составлять на ближайшие годы альтернативные варианты продвижения по службе, причем не только в данной фирме, но и в других с тем, чтобы не засиживаться долго на одном месте и менять работу.

Планирование карьеры начинается с самопознания, изучения собственной натуры. Не все рискуют этим заниматься, ибо боятся узнать о себе что-то такое, что может очень сильно разочаровать. Но, как правило, внутренний потенциал человека всегда гораздо больше, чем может казаться на первый взгляд, и нужно учиться доверять себе.

В дальнейшем на протяжении карьеры менеджеру необходимо быть последовательным в своих действиях и поступках, регулярно оценивать свое восхождение по служебной лестнице, намечать очередные рубежи. Для этого существует два способа. Во-первых, анализ прошлых успехов  вряд ли в будущем можно ожидать более головокружительных взлетов. Во-вторых, опрос мнения знакомых и друзей. Иными словами, уже знакомые нам экстраполяция и экспертные оценки.

В процессе делания карьеры происходит непрерывное саморазвитие личности менеджера, и, чем активнее идет этот процесс, тем больше возможностей перед ним открывается. Но саморазвитие может тормозиться рядом обстоятельств, первое из которых — собственная инерция. Ведь лень, как известно, раньше нас родилась. Саморазвитие тормозится недостатком активной поддержки другими, особенно семьей, непониманием окружающих, а поэтому преждевременными разочарованиями. Но об этом чуть позже.

Итак, менеджер приходит на фирму. Там его уже ждут. И, прежде всего, ждет «Описание работы» — документ, определяющий задачи и ответственность, связанные с ее выполнением, границы власти. В Описание включаются: название работы, ее цели (что должно быть достигнуто и значение этого для фирмы), место должности в организационной структуре (перед кем работник отчитывается, кем руководит, с кем координирует свою деятельность, основные и дополнительные обязанности, полномочия и т.п.), требуемые знания, опыт и навыки. Для хорошей работы людям всегда требуется знать, чего от них ждут. Понятно, что при изменении условий Описание претерпевает соответствующие изменения, иначе оно не сможет служить ориентиром для подбора кандидатур.

Вооружившись этим описанием, специалист по найму начинает работать с кандидатом.

Известный американский предприниматель и специалист в области теории бизнеса Харви Маккей считает, что умение нанимать на работу наиболее подходящих людей — это один из величайших талантов, которым может обладать менеджер, ведь характеристикам доверять нельзя (оказывается — на Западе, как и у нас, кроме того, претендент, естественно, старается подать «товар лицом». И, если он это делает умело, им стоит заинтересоваться! Кандидат на поступление в фирму Маккея проходит от 5 — 10 до 25 — 30 собеседований, о технике которых мы уже говорили прежде.

Сам процесс отбора сотрудников проходит следующим образом.

Первый этап — собеседование с кадровиком, хорошо знающим, что нужно фирме и имеющим возможность сразу же некоторым отказать.

Второй этап — повторное собеседование с несколькими администраторами фирмы, чтобы проверить спектр способностей человека.

Третий этап — получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента.

Четвертый этап — повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, которая помогает проверить, сумеет ли человек заочно излагать доходчиво свои мысли и убеждать других.

Пятый этап — наведение справок о кандидате.

Шестой этап — беседа в присутствии членов семьи.

            Седьмой этап — общение с кандидатом в неформальной обстановке.

Восьмой этап — направление кандидата на беседу с конкурентами, с которыми существует договоренность о подобной «взаимопомощи».

Девятый этап — встреча со специалистом высшего класса в данной области деятельности.

Десятый этап — встреча с психологом и тестирование.

 

При принятии окончательного решения о судьбе человека Маккей советует задать себе вопрос: ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ БЫ ОН СТАНЕТ РАБОТАТЬ НА КОНКУРЕНТА?

Понятно, что такое обстоятельное «просеивание» возможно только в маленьких и средних фирмах или при подборе кандидатов на наиболее ответственные должности.

В последнем случае в Японии, кстати, используется и такой прием. Претендента, на котором останавливают свой выбор и дают ему об этом понять, приглашают на последнюю беседу. Здесь ему внезапно заявляют, что он не подходит, и смотрят за реакцией. Если он достойно реагирует на этот внезапный удар, вопрос решается, положительно, если начинает возмущаться, сетовать, словом, как у нас говорится, «качать права», поиски возобновляются.

Наконец, все проверки остались позади и человек приступает к работе. Для всякого менеджера лучшая ситуация, которую он может унаследовать, занять место несведующего человека и худшая — оказаться преемником суперзвезды. Поскольку ни один человек подсознательно не хочет, чтобы его «затмили», он будет рекомендовать на свое место слабого кандидата, чтобы лишний раз подчеркнуть собственную значимость, поэтому к подобному способу подбора кадров необходимо относиться осторожно.

В первый день нового сотрудника необходимо поздравить с началом работы в фирме, познакомить с организацией и обстановкой в ней, подробно изложить требования, рассказать о трудностях, наиболее часто встречающихся ошибках, сообщить о людях, с которыми придется работать, особенно о тех, у кого трудный характер и тех, на чью помощь всегда можно рассчитывать. В крупных фирмах практикуют коллективное введение в должность.

После этого нового коллегу или руководителя представляют коллективу и при необходимости назначают ему шефа. Если требуется более серьезная подготовка, то после выяснения опыта, знаний и характера новичка, его культуры, определяют наиболее приемлемую форму обучения. Для некоторых бесполезны теоретические лекции. Они жаждут действий и принимаются за выполнение задачи сразу. Другие, наоборот, предпочитают сначала познакомиться с теоретическими основами работы, прежде чем приступать к ее выполнению. Третьи учатся лучше, если имеют дело с реальной проблемой, наблюдая за другими, пытаясь им «ассистировать», и осмысливая свои действия.

Поскольку официальные курсы оторваны от жизни и их успех во многом зависит от педагогического мастерства и уровня знаний преподавателей, инструктаж на рабочем месте считается при прочих равных - условиях более предпочтительным, поскольку помогает изучать проблему в процессе работы над ней, и дает живой опыт.

Но вот и эта ступень пройдена, и человек непосредственно приступает к работе. Очень важно, чтобы руководитель и коллектив по уровню соответствовали друг другу, ибо если менеджер по своему уровню резко возвышается над коллективом, то он может оказаться «генералом без войска», в противном же случае есть риск ситуации  «стада без пастуха».

Во вхождении в должность менеджера самый сложный момент установление контактов с коллективом. Здесь возникает много проблем. Если человек пришел со стороны, ему трудно вписаться в коллектив, поскольку к нему окружающие относятся настороженно ведь у новичков хорошо заметны положительные качества и тщательно скрыты отрицательные, и должно пройти немало времени,  пока удастся составить истинное представление о нем. У менеджеров, прежде работавших в фирме, хорошо известны как положительные, так и отрицательные черты, но при их выдвижении неминуемо возникает отчуждение со стороны прежних коллег.

Поэтому в любом случае менеджер должен начинать с установления новых отношений. Чтобы этот процесс пошел легче, нужно соблюдать некоторые правила. Прежде всего, следует изучить подчиненных: их недостатки и потенциальные возможности; с самого первого дня нужно показать себя человеком дела, однако к решению проблем подойти осмотрительно и осторожно — не менять все сразу, но решить ряд существенных и раздражающих персонал проблем; необходимо внимательно относиться к мнению подчиненных, ибо от них могут поступить ценные предложения, не находившие отклика у прежнего руководства. Но всех их принимать нельзя, поскольку приход нового менеджера, не осведомленного в тонкостях ситуации, может быть использован нечистоплотными людьми для сведения  счетов и получения незаслуженных выгод.

Очень часто в самом начале карьеры молодого руководителя постигают жестокие разочарования. Они связаны с некоторыми  обстоятельствами, о которых полезно иметь представление.

Во-первых, речь идет об обманутых надеждах и ожиданиях, поскольку большинство начинающих менеджеров по характеру спринтеры, стремящиеся достичь цели как можно быстрее; им же приходится превращаться в стайеров и продвигаться вперед не столь быстро, как хотелось бы и как было бы можно.

Во-вторых, первый шеф может оказаться не внимательным и не компетентным, не дающим новичку возможности «блеснуть», а наоборот, поощряющим его бездеятельность, дабы не создавать конкурента.

В-третьих, вчерашние выпускники учебного заведения, как  правило, переоценивают значение научных рекомендаций и инструкций и недооценивают человеческих отношений, за что порой оказываются «битыми» жизнью.

В-четвертых, молодой менеджер может быть пассивным и малоинициативным, а в таких ситуациях дело обычно не спорится. Причины здесь могут быть самыми разными: и незрелость, и непонимание своих возможностей. Но может быть и нечеткая формулировка задач руководством, и в этом случае необходимы уточнения.

            Относительно того, что, собственно говоря, от него требуется: собрать информацию и предоставить начальству для принятия решения; высказать свое мнение о достоинствах и недостатках каждого из вариантов возможных решений; представить свои рекомендации относительно курса действий самостоятельно выбрать вариант решения и получить «добро» руководителя; начать действовать по своему усмотрению, а «наверх» обращаться только при затруднениях или с докладом о результатах.

Такие вопросы нужно выяснять сразу — лучше выглядеть в глазах шефа тугодумом, которому нужно все разжевывать, чем желторотым птенцом, проваливающим дело. Иными словами, нужно знать критерии оценки шефа и не игнорировать их в своей деятельности.

В-пятых, это конфликт возрастов, в который обычно вовлечены обе стороны. Старший и более опытный руководитель просто обязан в такой ситуации сделать первый шаг. Но так бывает далеко не всегда.

Чтобы в самом начале деловой карьеры, а также на последующих ее ступеньках возникало меньше трудностей, целесообразно придерживаться некоторых правил, изложение которых дано в книге «Кроссворды для руководителя» (М.: Дело, 1992 г.):

1. Добиться предельной ясности в критериях оценки шефа и хорошо работать, чтобы им соответствовать.

2. Не поручать полностью свою карьеру шефу. Одного усердия не достаточно.

3. Для карьеры лучше работать на заметной, хотя и трудной должности линейного руководителя, чем штабного.

4. По возможности зарабатывать авторитет на общественном поприще.

5. Найти мобильного лидера в среде вышестоящих руководителей и постараться сделаться для него полезным.

6. Постичь свои обязанности в минимальный срок и овладеть руководством в смежных областях деятельности.

7. Не гнаться сразу за статусом и высокой зарплатой. Важно иметь благоприятную обстановку для раскрытия своих способностей и возможность расширить влияние.

8. Не браться за высокий пост, не взвесив своих слабых и сильных сторон. Не принимать назначение там, где нет уверенности в своих силах или работа не нравится.

9. Не поступаться ради карьеры своей индивидуальностью, но и не жалеть усилий для продвижения наверх.

10. Стараться выйти за рамки инструкций и расширить свое влияние.

11. Бросить руководящую работу, если нет желания зависеть от других или помогать другим.

12. Регулярно обдумывать этичность своих поступков, помнить о возможных угрызениях совести.

            И все же, несмотря на подобное поведение в соответствии с «научными рекомендациями», отношения на работе могут не складываться.  Причин тут много: чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие необходимой организационной и психологической поддержки с его стороны; его безразличие к потребностям и нуждам подчиненных; непоследовательность руководителя при решении проблем, ставящихся подчиненными; отсутствие взаимопонимания и обратной связи с коллегами; информационный голод и многое другое.

Все это ведет в конечном итоге к потере интереса к работе. Этот процесс имеет несколько стадий. На первой стадии в человеке нарастает растерянность. Он перестает понимать, что же в данной ситуации нужно делать и почему работа на клеится. Тем не менее, он пытается собраться с силами и справиться с надвигающейся стрессовой ситуацией. Однако это ведет лишь к новым недоразумениям и углублению стресса. Но на волне душевного напряжения временно растет эффективность работы, да и отношения с коллегами пока остаются хорошими — на этом человек и держится.

Если руководитель продолжает давать противоречивые указания, работа все больше валится из рук; начинает нарастать раздражение, вызванное ощущением собственного бессилия, что внешне выражается в замкнутом поведении, либо ощетинившейся по отношению ко всем позиции. Поскольку сотрудник тратит много усилий в надежде, что со стрессом справиться удастся, производительность труда и качество работы еще остаются удовлетворительными. Человек думает, что если себя зарекомендовать, его поймут и исчезнут все недоразумения. Таким людям кажется,  на фоне их активности лучше видна бездеятельность шефа и всем станет ясно, что в случае чего вина ложится на него,

Видя, что шеф не предпринимает попыток исправить положение, подчиненный все больше ожесточается и начинает платить ему той же монетой, прежде всего, утаивать необходимую для принятия решений информацию. При этом он надеется, что в почти неминуемых ошибках будут обвинять руководителя, а он, со своей стороны, сумеет это обвинение подтвердить и показать свою возможность самостоятельно не хуже справиться с делами. В период этих «военных действий», продолжающихся порядка месяца, подчиненный для доказательства своих способностей сохраняет высокую производительность труда.

Когда подчиненный видит, что это все бесполезно, у него наступает разочарование и апатия. Служебные обязанности выполняются формально или вовсе не выполняются. Производительность труда падает до самого низкого уровня, но человек еще пытается и надеется обратить на себя внимание шефа. Однако ощущение уверенности в себе и в уважении со стороны коллег уже значительно подорваны, хотя шансы на их восстановление окончательно еще не утрачиваются.

            Если человеку в этот момент не протянуть руку, у него теряется желание к работе и сотрудничеству с другими. Он выполняет обязанности «от и до», а то и попросту пренебрегает работой, ведя себя при этом вызывающе! Однако и в таком поведении сквозит последняя надежда — быть увиденным, наконец, своим руководителем. Но отношения с коллегами уже испорчены окончательно и на них выплескивается вся желчь и плохое настроение; В жертву жажде мести приносится все, что хорошего было накоплено за предыдущие годы.

Относясь к своей работе как к каторге, такой работник постепенно формирует вокруг себя нервозную взрывоопасную обстановку, с которой не всякий руководитель в состоянии справиться. Кончается это уходом либо одного из них, либо обоих вместе.

Очень часто в подобном 'незавидном положении оказываются менеджеры среднего звена. Их шансы на продвижение вверх по ступенькам служебной карьеры не очень велики, так как вакансий там слишком мало. Перемещение же их «по горизонтали» не выгодно, поскольку они не обладают требуемой там квалификацией, опытом, а платить им нужно столько же, сколько и в прежней должности, и в этом случае вакансии предпочтительнее заполнять представителями «низов», которым можно на первых порах платить меньше. Понятно, что в таком случае потеря интереса к работе неминуема. Но положение все же можно немного подправить. Для этого в западных фирмах применяется несколько способов.

Во-первых, «карусель» — временный переход в новое подразделение, где приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от основных. Это «встряхивает» человека, заставляет его работать более эффективно и во многом компенсировать связанные с переходом экономические потери, о которых мы говорили, тем более что речь идет о непродолжительном сроке. Нужно только при этом соблюдать несколько условий: сам переход был бы добровольным; уровень зарплаты и положение в служебной иерархии сохранялись бы без изменений; в случае неудачи не должно следовать наказаний; успешное выполнение новых обязанностей должно рассматриваться как основа для повышения по службе или как право на новый перевод.

Использование «карусели» предохраняет от застоя и регресса, позволяет приобрести новые взгляды и навыки, выработать более широкий взгляд на вещи, на фирму, порождает у людей чувство уверенности в том, что их ценят и о них заботятся.

Во-вторых, «обогащение работы», когда менеджер освобождается от значительной части текущих дел и сосредотачивается на стратегических проблемах и подготовке вместе с коллегами и руководством рекомендаций по их решению.

В-третьих, «пожарные команды», создаваемые из наиболее опытных специалистов для срочной ликвидации всякого рода «прорывов», Но о таких командах и об участии специалистов в работе комитетов мы уже говорили.

Объективная основа продвижения, как рядового работника фирмы, так и менеджера по ступенькам деловой карьеры во многом определяется оценкой их работы. Такая оценка производится регулярно, как правило, раз в год, а то и гораздо чаще в основном по итогам собеседований или письменных отчетов подчиненных своим руководителям. Если подчиненный несколько раз подряд не смог сформулировать свои мысли и четко изложить их на бумаге, несмотря на его большую деловую активность, у руководителя могут возникнуть самые безрадостные мысли.

В современных условиях критерии и показатели, по которым производится оценка сотрудников, формулируются и обсуждаются на их совместных совещаниях с руководством. Сначала составляется список дел, которые выполняет каждый член, коллектива. На его основе совместными усилиями определяется перечень обязанностей каждого при их выполнении. Критерии и требования к качеству выполняемых работ должны быть очень четкими и одновременно учитывать индивидуальность каждого работника. Подход к ним в целом должен быть таким же, как и при оценке руководителей:

ЧТО ДЕЛАЕТСЯТ; НАСКОЛЬКО УСПЕШНО; КАКОВЫ КРИТЕРИИ УСПЕХА; КАК УЛУЧШИТЬ РАБОТУ?

На практике существуют два основных типа оценки работы людей: на основе качественного описания работы и ее результатов и на основе количества баллов, которыми работу можно оценить. Понятно, что последняя оценка более объективна и надежна, особенно если баллы начисляются за реальные количественные показатели, а не на основе экспертной оценки ситуации.

Оценка того, как люди выполняют порученную им работу, их навыков, знаний, подготовки, ответственного отношения к делу и т.п. происходит с помощью специального листа, заполняемого по итогам беседы или ознакомления с письменным отчетом, как правило, линейным менеджером, несущим непосредственную ответственность за каждого. Цели такой оценки состоят, прежде всего, в сопоставлении деятельности работника с задачами на данный период; в предоставлении ему возможности самому оценить себя; в ознакомлении работника с мнением руководителя о его сильных и слабых сторонах, необходимости и основных направлениях переподготовки, основаниях для поощрения.

О проведении беседы служащий оповещается за неделю. Обычно ему выдается специальный опросный лист с тем, чтобы он сам мог написать о своей деятельности, о влияющих на нее факторах, о тех проблемах, которые он хотел бы поставить перед руководством.

В опросный лист сотрудник записывает краткую информацию об успехах, достигнутых им в истекшем году, о неудачах и слабых сторонах своей работы, о путях повышения эффективности работы, которые ему кажутся наиболее предпочтительными и, наконец, о той помощи, которая для этого требуется со стороны руководства.

Оценке обычно подвергается не личность сотрудника, а его служебные качества, и, чтобы она не была предвзятой, шеф должен забыть на время о своих симпатиях и антипатиях, не давить уничижительной критикой, не оставляющей от человека камня на камне, и не превозносить его до небес. Но чаще всего руководитель стремится избегнуть крайних оценок, особенно отрицательных ведь чтобы сказать человеку, с которым работаешь, правду в глаза, нужно немалое мужество. 

Обычно сведения об оценке подшиваются в личное дело сотрудника. Они позволяют выявить тех, кто в дальнейшем может быть повышен по службе, о чем в оценочном документе делается специальная запись; между строк можно в этом документе прочесть и о тех, кого лучше оставить на своем месте, понизить в должности или уволить. Но, конечно, такие рекомендации излагаются «эзоповским» языком, весьма отработанным в западных фирмах.

Но возможности оценочного документа этим еще не исчерпываются, ибо он позволяет высшему руководству лучше характеризовать возможности начальника, который этот документ подписал, знать, как укомплектованы штаты в подразделении и т.п. Те же, кто знакомится со своей оценкой, читая документ, получают представление со стороны, «глазами шефа» о своих деловых качествах и о том, как они выполняют служебные обязанности.

Обычно такой оценочный документ сотрудники подписывают, что свидетельствует лишь о знакомстве с оценкой, а вовсе не о согласии с ней. Впоследствии она может быть обжалована «наверху».

Во многих фирмах существует практика определения «потенциала повышения». Раз в год все руководители подписывают так называемые листы замены, в которых перечисляют фамилии двух-трех сотрудников, достойных занять их место. Если руководитель не смог подготовить себе замену, то его продвижение по служебной лестнице исключено, как бы он ни был способен в отношении всего остального.

Иногда оценка сотрудника проводится не только шефом, но и коллегами. Это происходит в процессе неофициальных бесед с ними перед составлением оценочного документа с целью составить о подчиненном более объективное мнение. Все знают о таких беседах они не считаются наушничеством и сплетничеством, а потому не накладывают негативного отпечатка на морально-психологический климат в коллективе.

Серьезное значение имеет оценка не только руководителем подчиненных, но и обратная ей — подчиненными руководителя. За последние годы западные фирмы осуществляют специальные программы с целью усилить критику снизу, сделать ее элементом повседневных отношений. Иногда с этой целью практикуется политика «открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может через голову шефа обратиться к вышестоящему начальству и пожаловаться на его действия. Это оказывается своего рода предохранительным клапаном в системе управления, позволяющим руководителю, хотя и окольным путем, получить информацию о том, как к нему и его работе относятся подчиненные, и он в случае необходимости может либо объясниться с коллективом, либо изменить свое поведение.

            Как мы уже говорили, после подписания оценочного документа сотрудники получают возможность его обжаловать и критиковать действия своего шефа у высшего начальства. Конечно, на первых порах это создает напряженность в их взаимоотношениях, но потом они обычно улучшаются, и в коллективе устанавливается более здоровый микроклимат, хотя иногда последствия критики могут быть разрушительными.

На практике руководитель оказывается между молотом и наковальней, поскольку его одновременно оценивают и сверху и снизу. Снизу — мы уже знаем как. Можно еще, правда, вспомнить про Японию, где избивают палкой куклу нелюбимого Шефа. А вот оценка сверху происходит следующим образом.

Руководители среднего звена составляют список важнейших направлений своей деятельности на ближайший период и каждому направлению присваивают в соответствии с его важностью балл — от 1 до 3. В конце периода определяется степень достижения поставленных целей тоже в баллах — от 1 до 15. Эти оценки умножаются на первоначально определенный ранг задачи, полученные числа складываются, а их сумма делится на общую сумму рангов всех задач. Полученная средняя оценка используется при определении величины заработной платы и возможности продвижения человека в будущем по служебной лестнице. Делается это на основе сравнения с максимальной средней оценкой, при которой все задачи были бы решены на «15».

Однако нужно иметь в виду важное обстоятельство; не должно быть прямой связи между оценкой работника и его заработной платой, ибо он забросит всю работу и будет стараться только в одном — как бы получше выглядеть в глазах начальства.

Для каждого сотрудника оценка является свидетельством того, что руководитель ценит и уважает его, заинтересован в нем и его работе и при появлении вакансий будет рекомендовать его на выдвижение.

Однако нужно иметь в виду, что абсолютно объективной оценки, даже если руководитель будет очень стараться, достичь почти невозможно. КАКИЕ ЖЕ ЗДЕСЬ ПРИЧИНЫ, ИЛИ «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ»?

Часто руководитель делает неправомерное обобщение отдельных черт характера оцениваемого сотрудника, создавая образ, которого на самом деле нет, или приписывает ему свои собственные мысли и чувства. Подсознательно сотруднику могут приписываться черты, подмеченные руководителем у другого, чем-то похожего на него.

Иногда сотрудника оценивают по тому, какое он впечатление произвел с первого взгляда, и этот феномен «нимба» или «гадкого утенка» может преследовать человека все годы работы в фирме.

Часто шеф субъективно воспринимает только те черты подчиненного, которые для него имеют наибольшее значение или укладываются в некий стереотип. Подчас на оценку влияет и то, насколько сотрудник оправдывает первоначальные ожидания руководителя.

Бывает так, что руководители ниже оценивают ветеранов — тех, кто давно работает на данном месте, с одной стороны, предъявляя к ним завышенные требования, а с другой, сталкиваясь с их консерватизмом.

Наконец, «подводным камнем» оценки подчиненных является попытка решить проблему в аспекте, что надо было делать и что не надо. Но здесь лучше не забывать, что «задним умом» крепки все, но сразу все предвидеть невозможно.

И все же, несмотря на получение положительных оценок и хорошее отношение с коллегами и руководством, работники часто увольняются «по собственному желанию» и ищут себе более подходящее место работы. Об одной причине мы уже сказали, — чтобы человек не впадал в состояние застоя, он должен менять работу раз в 5 — 7 лет. Если в рамках фирмы этого сделать не удается — нужно уходить. Но причина состоит не только в этом.

Уже известный нам Харви Маккей считает, что работать на одном месте до пенсии не нужно еще и потому, что в начале работы людям переплачивают, а потом начинают недоплачивать. Поэтому нужно постоянно продвигаться вверх по служебной лестнице и максимально сокращать интервалы между ее ступенями. Поэтому, как только человек овладевает своим ремеслом, он сейчас же должен думать о повышении. Таков подход предпринимателя, который привык считать каждый цент.

Тем не менее, по его мнению, работа не является работой, если она не по душе. Зарабатывая себе на хлеб, люди должны делать это с удовольствием, чему во многом способствует применение в своей профессии разных новшеств, которые с первого взгляда даже могут противоречить как ей, так и здравому смыслу, иными словами заниматься творчеством.

Но служебная карьера в фирме может заканчиваться не только добровольным уходом, но и увольнением. Делается это в двух случаях: при сокращении штатов и необходимости избавиться от «балласта».

Практика показывает, что при первых же признаках неудовлетворительной работы сотрудника с ним нужно побеседовать и дать возможность исправиться. И только уже потом официально уволить. При правильном подходе к делу такое увольнение или понижение в должности только укрепит положение руководителя в коллективе, ибо ничто так не подрывает репутацию, как неопределенная позиция по отношению к тем, кто мешает другим.

Но к «балласту» относятся не только плохие и не желающие ничего делать люди, но и те, кто просто не «вписывается» в структуру фирмы и основные направления ее работы. Делать это необходимо без сожаления, так как «балласт» неминуемо порождает оппозицию, на борьбу, с которой уходит гораздо больше сил, чем на само увольнение.

Любой человек в условиях работы в рыночной среде или с начальником, которому трудно угодить, должен быть готов к тому, что его могут уволить, и соответственно заранее подбирать новое место и держать его прозапас.

Если это место хорошее, то увольнение может обернуться вовсе не трагедией, а величайшей удачей в жизни. Но, тем не менее, потеря работы в обычном случае психологами рассматривается, Как вторая по тяжести жизненная травма после потери близких.

В связи с этим процесс увольнения считается очень трудным видом управленческой деятельности, которым на, Западе часто занимаются специальные менеджеры, получающие повышенную заработную плату, Ведь эта тяжкая процедура вызывает стресс и у самого «предвестника беды».

Как бы то ни было, увольнение требует гуманных процедур, особенно «прощальной беседы». Обычно она проводится утром последнего дня работы, но ни в коем случае не перед выходными днями, чтобы люди не оставались в самое тяжелое время в одиночестве, наедине с печальными мыслями. Беседа проводится в непринужденной обстановке, обычно в кабинете руководителя и должна продолжаться не более 20 минут, поскольку сотрудник все равно не в состоянии будет дольше выслушивать излияния шефа и воспринимать проливаемые им «крокодиловые слезы».

Последнему же за это короткое время нужно постараться выяснить, какие же ошибки он допустил по отношению к данному сотруднику и какие выводы можно сделать на будущее.

 

 

Глава 17 

 САМЫЙ ЦЕННЫЙ РЕСУРС

 

Менеджерам, как и всем остальным, хронически не хватает времени. Как показали обследования, не более 8 % управляющих считает, что в этом деле у них проблем нет, но это в самом лучшем случае, ибо на деле эта цифра гораздо меньше и, возможно, таких людей около 1 %. Остальные же находятся в цейтноте и не возражали бы получить дополнительно от 10 до 100 % продолжительности рабочей недели, причем подавляющее большинство (3/4) «проголосовали» за по меньшей мере «половинную добавку».

Практичные американцы считают, что время — деньги. Но это гораздо больше, чем деньги. Это — сама жизнь, и его, как и жизнь, невозможно накопить, умножить, отложить до лучших времен. Оно уходит безвозвратно, и поэтому лучший способ не растерять это богатство, бесплатно данное людям, — экономить. Вот об этом наш ближайших рассказ.

От способности экономить время зависит успех каждого руководителя, поэтому одна из его важнейших задач— учиться сознательно, использовать время, планировать его, освобождать для выполнения управленческих функций, самосовершенствования и отдыха.

Для продуктивного использования времени нужны три вещи: знать, на что оно тратится, тратить на то, что нужно, и делать все как можно быстрее.

Первый шаг таким образом состоит в инвентаризации времени с помощью его <фотографирования>. Это фотографирование проводится 2 — 3 раза в год на протяжении 2 — 3 недель путем фиксирования всех затрат времени и его потерь, связанных как с отвлечением из другие дела, так и с прямым разбазариванием. Полученные данные позволяют проанализировать свой рабочий день и определить, почему время оказывается в дефиците. Для этого нужно постараться ответить на вопросы: на что оно вообще расходуется, сколько его требуется для выполнения тех или иных дел, какие факторы стимулируют или, наоборот, ограничивают эффективное его использование.

В результате «фотографирования» времени заполняются две таблицы. Первая посвящается расходу времени на различные виды деятельности. В нее заносится вид выполненной работы, интервал времени «от» и «до» и продолжительность обычно в минутах. B другой таблице фиксируются перерывы в работе.

Речь идет о помехах, интервалах времени «от» и «до», продолжительности перерыва, его конкретных виновниках. Для того чтобы «фотографирование» рабочего дня имело смысл, таблицы нужно заполнят тщательно и честно, тем более что делается это для себя.

            Затраченное время можно сгруппировать по видам решаемых задач или функциях, например:

обдумывание проблем и выработка решений;

прогнозирование и планирование деятельности на перспективу; краткосрочное планирование; постановка задач, подготовка совещаний и т.п.;

руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

администрирование (издание приказов, распределение документов, чтение почты);

внешние коммуникации (переговоры, участие в конференциях, инспекции, обмен опытом);

контроль.

При необходимости можно провести дальнейшую детализацию затрат времени.

После группировки затрат времени нужно дать оценку каждой работе по таким критериям, как необходимость ее выполнения, целесообразность, правильность определения временного интервала, оправданность реальных затрат времени. Затем сравнивается время, суммарно затраченное на выполнение данной работы, с реальными результатами и с предварительными наметками.

Если более чем в 10 % случаев вмешательства руководителя не требовалось, то у него недостаточно хорошо налажено делегирование полномочий сотрудникам. Если более чем в 10 % случаев выполнение работы было не целесообразным, это свидетельствует о недостаточно хорошей постановке планирования в фирме.

То же имеет место и тогда, когда более чем в 10 % случаев момент начала работы был определен спонтанно. Если на осуществление работы было затрачено на 10 % больше времени, чем необходимо, требуется серьезный анализ причин, ибо отклонение от нормы уже весьма существенно. Поводом для «разбирательства» является, и регулярное невыполнение обязанностей в срок — это означает, что поставленные задачи нереальны. Их нужно пересмотреть и частично передать подчиненным.

Иными словами, всегда нужно думать над изменением структуры затрат времени на выполнение работы исходя из того, насколько тот или иной ее вид действительно связан с достижением целей фирмы. И делать нужно, прежде всего, наиболее важные для фирмы и для себя дела.

В процесс анализа необходимо определить, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени, оказываются наиболее «дорогостоящими»: совсем ненужные или чрезмерно длинные посещения и телефонные разговоры, надоедливые подчиненные и т.п. Здесь же, кстати, нужно наметить и конкретные шаги, направленные на ограничение наиболее явных и злостных «грабителей» чужого времени.

            КОГДА ЖЕ В ОСНОВНОМ ВОЗНИКАЮТ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ3

В управленческой деятельности существует несколько таких <болевых точек>: при постановке целей, когда менеджер слабо представляет себе проблемы, возникающие во вверенной ему сфере; при планировании, если он не может справиться даже с приблизительным распределением времени на выполнение тех или иных дел; при выработке решений, если не удастся, как следует оценить работу, расставить приоритеты, преодолеть стремление копаться в мелочах; из-за плохой организации работы, когда одной проблеме уделяется слишком много времени в ущерб другим, руководитель пытается все делать сам и т.п.; в начале рабочего дня в связи с «раскачкой», чтением газет, болтовней с коллегами и подчиненными; при составлении распорядка дня, если менеджер плохо представляет свои внутренние возможности, биоритмы организма; наконец, в процессе обработки информации, если нет навыков ее сортировки, скорочтения, отсутствует борьба с любителями посплетничать.

ЧТО ЖЕ ЭТО ЗА «БЕЗДОННЫЕ ДЫРЫ», КУДА УХОДИТ ОСНОВНАЯ МАССА ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ?

Прежде всего, это нечеткая постановка целей, вследствие чего, как мы уже знаем, отсутствуют приоритеты в делах. Время теряется тогда, когда менеджер толком не знает, что и когда нужно делать и каким образом к делу подступиться, в результате чего он суетится или слишком много пытается взвалить на себя и сделать за один присест. Причина этого во многом коренится в плохом планировании своего рабочего времени. Потери времени возникают вследствие личной неорганизованности, отсутствия самодисциплины, отвлечения на пустяки, спешки, нетерпения, частой болтовни на отвлеченные темы, долгого ожидания сотрудников из-за их необязательности.

Значительные потери времени возникают вследствие плохой организации информации в фирме, ее неполноты и запоздалости, слабых коммуникаций и отсутствия обратных связей, неудачной системы накопления и хранения, обусловливающей недостаток или избыток нужных сведений, большие затраты времени на их поиски и ознакомление. Наконец, масса времени теряется по причине неумения работать с партнерами и сотрудниками: бороться с надоедливыми посетителями и телефонными звонками, сказать «нет» в нужных случаях; готовиться и оперативно проводить беседы и совещания, разделять обязанности среди подчиненных, регулярно перепоручать им большинство дел и контролировать ход их выполнения. Наконец, время теряется впустую, когда руководитель безразлично относится к своим обязанностям или просто не способен работать: постоянно откладывает дела, не может довести их до завершения, лезет во все мелочи.

Внимательно ознакомившись с этим перечнем и, возможно, дополнив его, можно выбрать несколько главных «поглотителей» времени и, не откладывая, начать с ними решительную целенаправленную борьбу.

Насколько это важно, свидетельствуют данные исследований специалистов. Так, разбор корреспонденции отнимает 20 — 30 % времени. Руководители в среднем просматривают более 100 документов в день, из которых лишь 30 по-настоящему нужные, и делают до 20 тыс. подписей и резолюций в год, затрачивая на это ежедневно по 2 часа, а в целом примерно 20 суток. В деловой переписке объем ненужной информации составляет 15 — 20 %. По всем же каналам из внутренних историков поступает на 30 % больше сведений, чем необходимо, а из внешних на 40 %.

Руководителя, которому не хватает времени, легко узнать:

он нетерпелив в решении вопросов и в контактах с окружающими, особенно равными по положению, а тем более подчиненными;

при любых трудностях бегает за помощью к руководству; в полнейшем беспорядке содержит свое рабочее место;

завален корреспонденцией и не в состоянии в ней разобраться;

не умеет распределять обязанности среди подчиненных и передавать им большую часть дел, а потому взваливает все на себя.

Чтобы преодолеть все эти трудности, необходимо после завершения анализа потерь рабочего времени, всерьез заняться его планированием, которое позволит наиболее эффективно распорядиться имеющимся лимитом времени, быстрее достичь цели, обрести дополнительную уверенность в себе.

Считается, что 10 минут, отводимые ежедневно на планирование, времени, что составляет около 2 % его затрат, позволяет экономить 2 часа и при этом лучше справляться с делами.

Планирование времени позволяет: критически подойти к собственным целям с учетом ограниченности времени и обеспечить их реализацию наиболее эффективным способом. В результате экономится время для самых важных дел — управления, отдыха, общения с близкими и семьей. Планирование времени позволяет  определить степень важности тех или иных конкретных задач, сконцентрироваться на наиболее важных из них и получить четкое представление о необходимых для их успешного решения затратах времени (что, когда, к какому сроку нужно сделать и как долго придется работать), установить и строго соблюдать «расписание». На основе этого нетрудно предварительно определить примерную структуру очередного рабочего дня, более быстро решать все задачи, избавив как себя, так и сотрудников, от излишней суеты и зарезервировать «окна» для непредвиденных дел. Четкое планирование времени, наконец, способствует рациональному распределению поручений в коллективе и уменьшению вероятности возникновения, поэтому стрессовых ситуаций.

Планирование времени начинается с постановки задач. Для этого составляется перечень дел на предстоящий период и тех препятствий, которые могут возникнуть при их выполнении, причем этот перечень регулярно пересматривается и дополняется. После его тщательного изучения исключается все, что в данный момент не является важным. Крупные задачи разбиваются на подзадачи, более мелкие и простые. Они в соответствии с заранее выработанными подходами распределяются по срокам выполнения с обозначением даты начала и окончания работы.

            Все, что можно, перепоручается подчиненным, а за руководителем остаются лишь наиболее важные и срочные дела. Для такой «сортировки» необходимо решить: нужно ли вообще делать данную работу и что будет, если от нее отказаться; можно ли ее полностью или частично перепоручить другому, и если да, то кому; заслуживает ли работа возможных затрат времени на нее и как их сократить; какова, наконец, ожидаемая реальная отдача и стоит ли поэтому браться за дело?

При распределении работы во времени на первое место выходят дела с фиксированным сроком выполнения, причем приоритет отдается задачам, требующим больших усилий и концентрации времени, таким, как выработка стратегии. Сюда же относятся и «неприятные» задачи, которые нельзя откладывать на потом. Второй по степени важности является рутинная среднесрочная работа — выполнение повседневных служебных обязанностей. Третье место отводится эпизодической второстепенной работе — малозначительным звонкам, встречам и т.п.

К сожалению, отечественные руководители еще очень мало времени уделяют вопросам планирования, в том числе и своего рабочего времени, в 3 — 3,5 раза меньше, чем их «коллеги» в США, зато на оперативную, т.е. по всем меркам менее важную работу, тратят на 1/3 времени больше.

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайферт рекомендует придерживаться следующих правил планирования рабочего времени:

1. Охватывать планом лишь 60 % рабочего дня, оставляя 20 % на решение непредвиденных проблем и 20 % на творческую деятельность, в том числе повышение квалификации. Конечно, в зависимости от конкретных условий эта величина может варьировать.

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, чтобы иметь о нем четкое представление, лучше определять будущие потребности в нем и правильно распределять.

3. Распределять все задачи в предстоящем периоде на долго-, средне- и краткосрочные и устанавливать приоритетность действий по их решению.

4. Всегда последовательно доводить до конца начатое дело.

5. Планировать только такой объем задач, с которым можно реально справиться.

6. Составлять гибкие планы.

7. Стремиться сразу же восполнить потери времени и не откладывать это на потом, когда резервов уже не останется.

8. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.

9. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

10. Фиксировать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

11. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно требует.

12. Устанавливать точные сроки всех видов работ, чему в значительной мере способствует самодисциплина.

13. Точно определять приоритеты в делах.

14. Отличать важное от срочного избегать тирании срочных

15. Определять, какую работу выполнять лично, а какую можно поручить другим.

16. Резервировать определенное время для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, компенсации потерь, возникающих вследствие ошибок в планировании.

17. Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения возможности полной реализации заложенных в них задач.

18. Планировать использование личного времени.

19. Резервировать большие непрерывные периоды времени для решения крупных задач и короткие для мелких вопросов.

20. Отводить в планах время для творческой работы и повышения квалификации.

21. Планировать осуществление рутинных функций — обход фирмы, чтение документов и т.п.

22. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени.

23. Стараться планировать альтернативно и искать лучший путь.

24. Вносить разнообразие в деятельность, чередовать долгосрочные и краткосрочные работы, индивидуальный и совместный труд.

25. Согласовывать свои планы с коллегами.

Существует несколько разновидностей планов рабочего времени. Прежде всего, это долгосрочные, наиболее общие планы, в которых отражается достижение жизненных важнейших целей: получение образования, ступени карьеры и т.п. В годовых планах фиксируется распределение времени на решение крупных, но уже более конкретных задач. Инструментом контроля за годовыми планами и их корректировки служат квартальные планы. В месячных планах задачи еще более детализируются, а расход времени планируется в часах. В них же предусматриваются уже и резервы времени.

В декадных или недельных планах отражен детальный распорядок всех дел и задач и время, которое отводится на их решение. Прежде чем их составлять, необходимо определить, каковы центральная и наиболее трудоемкая задача предстоящего периода; какую другую работу необходимо завершить, подготовить к завершению; к каким трудным нерешенным проблемам следует приступить; какую повседневную работу нужно выполнить; что еще было бы целесообразно сделать; какие проблемы могут неожиданно возникнуть.

Но самый важный план — это дневном. Он устанавливает, какие задачи должны быть выполнены в течение дня. Причем, к предусмотренным ранее добавляются и непредусмотренные проблемы. В дневном плане не может содержаться более 10 дел, в том числе не более 3 первостепенных.

При прочих равных условиях дневной план предполагает постепенное продвижение вперед от более общих задач к частным. При этом самые важные, срочные или неприятные дела планируются на наиболее благоприятное время и этаким расчетом, чтобы их можно было бы по возможности полностью завершить. Выполнение новой задачи всегда лучше начинать после завершения предыдущей.

Существует, правило, что, если дело не удается выполнить в течение нескольких дней, его лучше передать другому лицу.

Однородные проблемы лучше группировать и решать блоками, ибо в этом случае выше степень сосредоточения внимания, а, следовательно, продуктивнее работа. Вообще, нужно учитывать свои способности к концентрации, бороться с тем, что мешает, и вовремя делать перерывы.

При планировании рабочего дня как никогда нужно уметь сосредоточиться на главном. Такие проблемы обычно не срочные; поэтому времени на них вечно не хватает. Процесс же планирования заставляет лишний раз задуматься, что и зачем делается, что само по себе ценно, а что нет.

Очень важно дневные планы также составлять в письменном виде, Дела, зафиксированные в письменной форме, труднее проигнорировать; записи разгружают память, повышают деловую активность, делают ее более целенаправленной, дисциплинируют, позволяют лучше рационализировать работу. По записям легче контролировать ход событий и результаты, оценивать реальные потребности времени на решение задач и преодоление помех.

Составление дневного плана лучше начинать накануне. Оно происходит в несколько этапов. Сначала формулируются задачи: очередные из месячного и недельного планов; не решенные к настоящему моменту; внезапно добавившиеся, а также те, которые вследствие их повторяемости можно не планировать заранее. Все задачи должны иметь сроки, которые необходимо соблюсти.

Все задачи классифицируются по нескольким позициям: приоритетности решения, затратам времени на него, способам решения, например, в личном контакте, по телефону, с помощью посредника.

После формулировки задач, определяются необходимые для их решения затраты времени. Как уже говорилось, в сумме они не должны составлять более 60 % рабочего дня. 3 противном случае остаток дел лучше перенести на другой день, перепоручить их выполнение другому либо поднатужиться и уплотнить

свой график.

Далее, однозначно устанавливаются приоритеты своих дел, еще раз уточняется и сводится к минимуму потребность времени на их выполнение (разумеется, оставаясь на почве реального) и решается вопрос о том, какие из них можно перепоручить.

            И, наконец, осуществляется контроль за тем, что не сделано. Если решение проблемы многократно переносится и она уже «висит», то за нее нужно или решительно взяться, или вовсе отказаться, тем более, что иногда она может разрешиться сама собой.

Любой план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только те мероприятия, которые связаны с приглашением других людей, например, совещания, приемы. Подход к решению внутренних проблем должен быть более мягким, учитывать возникновение непредвиденных событий. Сначала, как уже говорилось, лучше планировать более сложную работу, а затем уже для передышки — простую. Сами передышки делаются тогда, когда нужно, а не когда есть время, ибо так можно себя полностью изнурить.

Для облегчения планирования дневной работы большинство людей ведет календарь-памятку либо в собственной записной книжке, либо в настольном календаре. Безусловно, такие записи помогают разобраться в сроках и датах, но они не фиксируют цели работы, ее продолжительность и имеющиеся резервы времени; очередность дел устанавливается большей частью произвольная, а они сами не объединяются в блоки; рутинная повседневная работа обычно вовсе не планируется, а дела, удостоенные такой «чести», оказываются не ранжированными по приоритетности; если планируются совещания, то без точного определения темы. Таким образом, день четко не продумывается и фактически не планируется.

Профессор Лотар Зайферт предлагает в связи с этим следующий способ, а именно — Дневник времени. Это личная рабочая картотека со сшитыми листами (которые при необходимости расшиваются), представляющие собой одновременно календарь, дневник, записную книжку, список адресов и телефонов, банк идей. Это одновременно и накопитель планов и инструмент контроля.

Дневник времени состоит из 3 разделов.

 Первый раздел — календарная часть. В нее включаются материалы с месячными, недельными и дневными планами (последним уделяется по 1 листу), а так же лист, на котором отражены итоги декады или месяца, облегчающий перенос целей и сроков на следующий период. После «отработки» соответствующие листы брошюруются и направляются в архив.

Во втором разделе, носящем характер справочника, отражаются сроки проведения важнейших мероприятий, порядок подготовки основных решений, расписание самолетов и поездов, адреса, телефоны гостиниц, дни рождения, цены, тарифы и т.п.

В третьем разделе помещаются адреса и телефоны деловых партнеров, родственников и знакомых, с которыми наиболее часто общаются.

При составлении планов нужно иметь в виду, что работоспособность любого человека, как правило, колеблется в рамках естественных ритмов. Всем известно, например, что люди делятся на

«жаворонков», которые рано встают и лучше работают с утра, и «сов», для которых наиболее продуктивны вечерние часы. Для повышения эффективности выполнение работы нужно по возможности приспособиться к внутренним ритмам своего организма. А для этого нужно понаблюдать за собой и определить, когда ощущается наибольший приток сил; когда достигают пива умственные способности; когда начинается уставание и определенные виды деятельности даются особенно трудно; когда появляется чувство опустошенности и усталости; когда начинает клонить в сон; когда появляется желание активизироваться и «размяться»; это позволит определить, когда лучше всего выполнять важные и трудные дела, а когда более легкие и простые. Поэтому деятельность ответственная и не очень, напряженная и не очень должна чередоваться в соответствии с колебанием работоспособности.

Наблюдения свидетельствуют, например, что если в течение 8 часов рабочего дня руководитель принимает в среднем 9,3 решения в час, в течение девятого часа— 2,5, а в течение десятого — всего лишь 0,9 решения.

Все планы через равные промежутки времени нужно регулярно проверять: выполняются ли действительно необходимые задачи; соответствует ли фактическое время запланированному; ведется ли борьба с «поглотителями» времени; как рационализируются нагрузки на исполнителей; делегируются ли полномочия. Контролируются и результаты: что не было сделано из-за нехватки времени; где, почему и как оно было потеряно; что помешало достичь большего.

Организация рабочего дня всегда должна подчиняться принципу: «Человек — хозяин работы, а не работа— хозяйка человека». Это требует соответствующей организации своего рабочего дня и всемерной экономии времени.

Вот что по этому поводу думают специалисты в области менеджмента и бизнесмены.

Свой рабочий день нужно начинать с хорошим настроением, продумав, что можно сделать, чтобы еще на несколько шагов приблизиться к цели и при этом получить как можно больше радости, доставить ее другим, сделать для них что-то полезное, как преодолеть грядущие трудности и проблемы.

К работе лучше всего приступать в одно и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечит сразу хороший тонус. Неплохо, если руководитель начинает работать раньше, чем подчиненные, поскольку к их приходу уже будет подготовлен фронт работы.

Прежде всего, пересматривается и уточняется план, составленный накануне, чтобы он был более реалистичен. Этот план согласовывается с секретарем — главным помощником при его выполнении.

К работе нужно приступать без раскачки, без обсуждения вчерашнего футбольного матч и утром, если есть возможность, заниматься в основном сложными и важными делами, оставив легкие на вечер, когда сил уже не будет. При этом сроки выполнения работ нужно приспосабливать, в том числе и к своим интересам.

В процессе работы лучше всего избегать действий, которые могут «потянуть» за собой бесконечную цепочку других, а также по возможности отклонять вновь возникающие неотложные проблемы, поскольку так можно уйти от решения важных задач. Для этого лучше всего попытаться определить, с какими потерями придется столкнуться, если придется отложить те или иные дела; действительно ли необходимо личное присутствие и нельзя ли передать проблему другому. Лучше всего избегать импульсивных незапланированных действий. Если уж в голову пришла блестящая идея, то хвататься за нее сразу не нужно, а лишь зафиксировать на листочке. Вдруг при спокойном рассмотрении потом окажется, что это — глупость, а с ритма собьет.

Если уж какое-то дело начато, его, как мы говорили, желательно непременно завершить. Отвлечение от основной задачи обходится дорого — ведь при возвращении к ней приходится начинать все заново. Поэтому-то нужно избегать и скачков в работе. А если, уж, приходится прерваться, то в наиболее «удобном» месте и зафиксировать, что осталось сделать.

С утра лучше всего зарезервировать время (в зависимости от обстоятельств до половины рабочего дня), когда никто не имеет права беспокоить, чтобы заняться наиболее ответственными проблемами, тем более, что после обеда «разошедшиеся» сотрудники, у которых наступит пик активности, все равно не дадут этого сделать. Здесь-то лучше всего посвятить себя малозначительным делам или заняться просмотром почты. Этим заполняются также небольшие промежутки времени, которые могут внепланово возникать.

В работе необходимо соблюдать размеренный ритм и своевременно делать паузы — на 10 минут после каждого часа работы. Более продолжительные паузы не так активны. В это время лучше немного подвигаться, подзарядиться энергией.

Во время напряженной работы лучше всего до предела ограничить политику «открытых дверей». Подчиненные всегда должны предварительного знать цель вызова и уметь в двух словах ответить на вопросы о сути проблемы или своего предложения, о препятствиях, о приемлемых путях решения.

Для успешной работы нужно всегда хорошо представлять себе общую картину положения дел, но при этом не пренебрегать мелочами. Кстати, многие недостатки работы кореняться именно в мелочах, в заведенном порядке, в действиях по привычке, по инерции.

Для экономии времени бизнесмены или управляющие высокого ранга вынуждены работать в поездках и даже во время занятий спортом. Их машина обязательно должна быть телефонизированной и иметь магнитофон для прослушивания записей собственных деловых бесед, мыслей, записанных прежде по тем или иным поводам. Эти записи, а также и радиопередачи по вопросам бизнес, а можно слушать и во время спортивных занятий.

В самолет или поезд вместо спортивной литературы нужно брать деловую литературу и обязательно пройти курсы скорочтения.

Магнитофон нужно носить с собой постоянно, чтобы записывать беседы с партнерами и собственные мысли. Его необходимо буквально держать под подушкой.

Всегда целесообразно дома, виде нет секретаря, пользоваться автоответчиком, даже когда есть, кому ответить на звонок. Это позволит избирательно подходить к разговорам и не вступать в контакт с любителями поболтать просто так.

Нужно хвалить подчиненных за краткость высказываний и выражать в противном случае свое неудовольствие и не стесняться останавливать людей, когда они хотят навязать обсуждение ненужного или не интересного вопроса, И вообще, лучше всего избегать тех, кто имеет привычку впустую тратить время.

 

Глава 18

КНУТ, ПРЯНИК И • • •

Одних только приказов или координирующих действий со стороны начальства для того, чтобы заставить подчиненных делать то, что нужно фирме, еще не достаточно. Нужно, чтобы они сами были в этом заинтересованы, имели определенный мотив к действию. Иными словами, должен существовать некий фактор, как внутри человека, так и вне его, определяющий его поведение в целом и в каждом отдельном случае.

То, что на людей можно целенаправленно воздействовать, добиваясь определенного успеха, известно давно. Классическими способами для этого были: палка и деньги, так как считалось, что главные мотиваторы поведения человека — это его природные инстинкты и чувства — страх, голод и т.п. Сегодня, как мы знаем, люди изменились даже по сравнению с тем, какими они были столетие назад: стали образованнее, культурнее, в них проснулось чувство собственного достоинства и ощущения себя личностями. В этих условиях сытного обеда, а тем более, пощелкивания кнутом над головой для того, чтобы заставить людей нормально работать, уже не достаточно. ТАК ЧТО ЖЕ ИМ НУЖН03

Оказывается, определить это с точностью довольно сложно, хотя бы уже потому, что каждый человек — индивидуальность, а чужая душа, как известно, — потемки. Но и без знания того, что же хотя бы приблизительно движет человеком, управлять людьми невозможно, поскольку руководителям приходится действовать вслепую, и есть риск «споткнуться». К решению этой проблемы существует два основных подхода. Согласно первому, мотивами деятельности людей являются внутренние побуждения или потребности; согласно второму, — восприятие и познание окружающей действительности. При кажущейся внешней противоположности эти подходы на самом деле не исключают друг друга, а взаимодополняют и широко используются в повседневной практике.

Говорят, что у человека есть потребность, когда он физиологически или психологически испытывает недостаток, в чем либо. Потребности принято делить на первичные, (врожденные — в пище, воде, тепле и т.п.) и вторичные, (социальные, приобретенные в процессе общественного развития — в успехе, власти, принадлежности к какому-нибудь коллективу). И те, и другие потребности создают у человека «дискомфортную» ситуацию, которую он стремится преодолеть, а для этого ставит перед собой определенные цели и стремится к ним. Таким образом, потребности создают мотив к действию, в результате которого они оказываются полностью или частично удовлетворенными либо не удовлетворенными. В последнем случае люди начинают работать с меньшим усердием или искать другое место, где потребность будет удовлетворена, а сама степень удовлетворяемости потребностей будет влиять в аналогичных ситуациях на поведение человека и в будущем.

При этих обстоятельствах перед руководителями стоит задача создать такие условия, когда подчиненные, работающие на благо фирмы, могут беспрепятственно удовлетворять свои потребности или быть твердо уверенными в возможности это сделать. Однако здесь нельзя забывать о случайностях и о том, что идеальной модели для мотивации не существует — то, что хорошо одному, плохо другому.

По мнению американского ученого Абрахама Маслом, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, и, прежде чем будет удовлетворена потребность более высокого уровня, первичные потребности будут наиболее мощным фактором, определяющим все поведение человека. Однако нужно иметь в виду, что потребности не дискретны, и четкую границу между ними не всегда можно провести. Самыми низкими в иерархии Маслоу считает физиологические потребности и самыми высокими — потребности в самовыражении при этом обращается внимание, что после удовлетворения очередной потребности, ее влияние на поведение человека прекращается.

Сегодня, когда первичные потребности уже удовлетворены, решающую роль начинают играть потребности высшего порядка. К таким в соответствии с теорией американца Мак-Клелланда относятся: власть, успех и принадлежность.

Многие потребности, особенно первичные, удовлетворяются с помощью денег, и поэтому последние выступают побудительными мотивами деятельности людей. Но преувеличивать значение денег не следует. Исследования западных специалистов показали, что исключительно на эту наживку «клюет» не более 30 % работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности — в знаниях, авторитете, творчестве, да и не только потребности.

Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода, подражание. Великим стимулом является любовь, и не только к отдельному человеку, но и ко всему человечеству, а также, увы, ненависть, гнев, страх, зависть, жадность и другие пороки, которыми страдает «гомосапиенс».

Все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать, называется вознаграждением. Поскольку потребности людей индивидуальны, они неодинаково будут оценивать вознаграждение, его ценность, и руководству это обстоятельство обязательно нужно иметь в виду.

Существует два типа вознаграждения — внутреннее и внешнее. Внутреннее дает сама работа, принося чувство гордости за успех, ощущение собственной значимости и т.п. А внешнее дается фирмой.

            Внешнее вознаграждение, в какой бы форме оно не осуществлялось, всегда означает признание заслуг человека или коллектива перед фирмой. Оно выполняет насколько задач, среди которых:

дальнейшее стимулирование творческой активности людей; демонстрация позитивного отношения руководства к высоким результатам;

популяризация результатов среди коллектива фирмы; поднятие морального состояния сотрудников; повышение деловой активности, усиление действенности самого процесса, стимулирования.

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фирме, от контактов с теми, кто их окружает в деловой повседневной обстановке. Признание позволяет человеку поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Наконец, признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию.

Существует несколько форм признания и оценки труда работников.

Во-первых, это материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Если речь идет о заработной плате, последняя не должна зависеть только от стажа, а учитывать еще и качество выполнения своих обязанностей. При этом максимальная ставка низшей категории работников может превышать минимальную ставку высшей категории, что позволяет не связывать рост заработной платы с продвижением по служебной лестнице.

Материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участия в прибылях. Последнее, впрочем, считается не совсем справедливым, так как прибыли напрямую не связаны с реальными затратами труда. Для высших менеджеров используются бонусы и другие выплаты нерегулярного характера,

Видом материальных компенсаций могут быть, во-первых, различного рода социальные гарантии — оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т.п.

Во-вторых, формой признания является денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем.

Основанием для премирования рабочих являются 1 — 2 показателя; служащих и специалистов — 2 — 3. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное — неожиданными и такими, чтобы о них знали все.

В-третьих, формой признания является повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий. Кроме того, не все могут и хотят быть руководителями. И что, наконец, хорошего, если талантливый ученый или способный практик, продвинувшись ва ступеньку вверх, станет посредственным менеджером. Умный человек это сразу поймет, и карьера из стимула превратится в антистимул.

В-четвертых, в качестве признания может выступать поощрение свободным временем. Оно может предоставляться дополнительно для' компенсации повышенных затрат труда в процессе работы, например в форме дополнительного отпуска или сокращенного рабочего дня, Оно может перераспределяться с помощью гибкого или скользящего графика, делающего рабочий: день более удобным. Оно может возникать, наконец, за счет сэкономленного благодаря личным усилиям работника времени.

В-пятых, большое значение имеет общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати, и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, специальные доклады высшему руководству, награждение тур поездками, билетами.

В-шестых, большую роль в деле стимулирования играет личное признание руководством фирмы или подразделения. Оно может иметь форму регулярных или эпизодических поздравлений по случаю праздников и торжественных дат, объявления благодарности, похвалы.

Для человека очень важно сохранять самоуважение и положительное мнение о себе, поэтому из сознания быстро вытесняются неприятные воспоминания, связанные с неудачами, ошибками, наказаниями. Иными словами, карающие меры действуют не долго. Кроме того, у всех людей с раннего возраста формируется психологический иммунитет к различного рода замечаниям, морализованию и т.п., поэтому более действенно — хвалить, причем «по нарастающей».

Как считают специалисты, похвала — один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Важно только уметь выбрать ее подходящее содержание и форму. Она может быть прямой — искренней, дружелюбной, доверительной; может быть, и косвенной в виде проявления неподдельного интереса к личности работника, его заботам и нуждам. К похвале можно причислить и премии. Но они действенны только тогда, когда наглядно видна связь между затратами и результатами. Кроме того, к деньгам быстро привыкают, и, чтобы стимулирование с их помощью было действенным, суммы все время приходится увеличивать, но до бесконечности это делать нельзя. Даже у крупных фирм карман не бездонный. Сладостные же речи слушать, как правило, не надоедает.

Чтобы похвала была действенной, психологи считают, что нужно придерживаться следующих правил:

четко определить, за что хвалить подчиненных и быть максимально последовательными;

заранее продумывать «дозировку» похвалы и делать в ней перерывы;

хвалить подчиненных за любые хорошие и полезные дела, даже если они и не значительны, но конкретны и имеют нужное направление;

хвалить не слишком часто, но регулярно;

помнить, что отсутствие похвалы за хорошую работу обидно, как обидна умному человеку и не заслуженная похвала;

хвалить без «второго дна» — это наиболее действенно;

иметь в виду, что похвала может сразу и не подействовать, поскольку, хотя «доброе слово и кошке приятно», но не все кошки привыкли к нему.

Поведение людей определяется непосредственно не только потребностями, но во многом зависит от восприятия ситуации, ожиданий, связанных с ней и возможных последствий сделанного выбора, желательностью вознаграждения.

Ожидание — это оценка вероятности некоторого события. В данном случае речь идет об ожидании определенных результатов деятельности или вознаграждения за них. Например, студент, добросовестно занимающийся в течение года, ожидает, что, в - первых, у него в голове останутся хоть какие-то знания и6 во- вторых, рассчитывает, что профессор оценит на экзамене бросающееся в глаза его усердие. Если люди чувствуют, что прямой связи между результатами их труда и вознаграждением нет, и причина этого — не завышенная самооценка сотрудника, то мотивация в последующем может ослабеть.

Ожидаемая степень удовлетворения потребностей называется валентностью. Поскольку у различных людей пожелания в отношении вознаграждения различаются, то и иметь оно будет для каждом не одинаковую ценность. Если ожидания и валентность невелики, то мотивация обычно бывает слабой, и людей трудно чем-то заинтересовать.

Обычно люди всегда определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, сравнивая его с полученным другими, выполнявшими одинаковую с ними работу. Если вознаграждение будет посчитано недостаточным, то во взаимоотношениях начальника и подчиненных возникнет холодок, и теплее их можно будет сделать, только дав что-нибудь еще. В противном случае сотрудники сами попытаются «восстановить справедливость», например снижением в соответствующей степени эффективность работы. Таким образом, можно сделать основной вывод о том, что, пока люди не будут считать, что получают справедливое вознаграждение, они не будут соответственным образом трудиться. При этом нужно обстоятельно

объяснить людям, а, может быть, и не один раз, что индивидуальный подход к проблеме вознаграждения, который все больше и больше пробивает себе дорогу на Западе, обусловлен разной эффективностью, труда каждого, образованием, квалификацией и другими факторами.

Нужно иметь в виду, что любая мотивация, как положительная, так и отрицательная, повышает результативность деятельности людей только в определенных рамках так называемом диапазоне активности, вне которого дополнительное давление на сотрудника ничего не дает. Поэтому при исчерпании возможности одной формы стимулирования, которая уже приелась, потеряла остроту, а порой и пикантность, необходимо переходить к другой. Это свидетельствует, что мотивация не единовременный акт, а процесс, насчитывающий много стадий.

КАКОВЫ ЖЕ

РАБОТНИКОВА ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ

Прежде всего, их труд не должен быть «мартышкиным», т.е. обязательно должен иметь смысл, приносить кому-то пользу, быть необходимым. Люди нуждаются в смысле жизни и готовы многим ради него пожертвовать — вся история нашей страны свидетельство этому, Психология человека такова, что ему нужно быть одновременно и частью чего-то и выделяться, а поэтому он с готовностью отдаст себя  делу, если оно окажется великим. Кроме того, людям требуется  ощущать себя хозяевами собственной судьбы, контролировать ее, и тогда обычные обязанности выполняются с удвоенной силой.

Эффективная мотивация людей попросту невозможна, но, если, объяснить людям точно, что они должны делать. Это дает им возможность осмыслить собственные действия и отожествить себя с работой. Люди приложат все силы, «вывернуться наизнанку» для достижения близкой и понятной им цели, особенно если они сами занимались ее разработкой,

Мотивацию усиливает доверие. Большей частью подчиненные стараются его оправдать, не «подвести» своего шефа. При этом они берут на себя повышенную ответственность за результаты, стремясь работать самостоятельно, обрести определенную власть и почувствовать собственную значимость.

Заинтересованность людей в результатах труда во многом подстегивает возможность продвижения по служебной лестнице, производимого не реже раза в пять лет. Оно не обязательно должно быть вертикальным, но непременно престижным. Новые обязанности расширяют кругозор сотрудника, обогащают содержание и навыки работы, стимулируют творческий подход к ее выполнению, а также поиск новых форм взаимоотношений в коллективе.

Конечно, нелепо предполагать, что любой человек на новом место будет работать так же, как и его предшественник, и в отдельных случаях структуры фирмы приходится приспосабливать не только к новым производственным задачам, но и к людям. Но иногда кое-кого из них приходится перемещать не только вверх, но и вниз, обеспечивая дополнительную гибкость и стабильность коллективу. В этом случае, чтобы не было «сбоев» в работе таких людей, за ними стараются сохранить все прежние привилегии. Важным принципом стимулирования сотрудников является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Фирма должна демонстрировать признание высоких результатов и популяризировать их, ибо это — ее лицо. Высокая оценка начальства, коллег и общественности приобщает людей к успеху, радости его достижения, а поэтому может существенно повысить трудовую активность.

Любому руководителю необходимо знать мотивационную структуру человеческого поведения, и тогда ему легче будет понять, что же конкретно движет его подчиненными и, не вгоняя в пот, своевременно поощрять их инициативу. Делать это надо конкретно, безотлагательно, с учетом сложности и непредсказуемости результатов, роли каждого сотрудника в отдельности и группы в целом, если работа была коллективной.

При осуществлении функций мотивации руководителю стоит лишний раз спросить себя, как он понимает подчиненных и общается с ними; нравится ли подчиненным работать под его началом; что надо предпринять для создания у них хорошего рабочего настроя; знают ли подчиненные, что он о них думает; искренен ли он в разговоре с ними; правильно ли ведет себя на службе; сохраняет ли спокойствие при разговоре, умеет ли делать замечания и многое другое.

И в заключение хочется привести несколько полезных советов, которые дают американские ученые Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом получать «свою» долю заработанного. За результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать ощутимое публичное признание. При этом следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречия с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать.. Но при этом не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

 

 

Глава 19

ХУДОЙ МИР ЛУЧШЕ ДОБРОЙ ССОРЫ

Эта пословица справедлива не только для характеристики взаимоотношений в семье или между лакомыми, но и внутри фирмы, в идеале представляющей собой большую семью. От здорового внутреннего климата непосредственно зависит прочность ее конкурентных позиций и успехи в бизнесе. А, конфликтных ситуаций возникает столько же, сколько и везде, а поэтому менеджерам необходимо знать их причины и пути устранения.

Причина внутрифирменных конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами. Считается, что одна сторона находится в конфликте с другой, если ее действия оказывают отрицательное влияние на положение партнера. Если такое влияние положительно, то между ними имеет место сотрудничество. Когда же влияние отсутствует вообще, то стороны друг от друга не зависимы.

При «несимметричной» ситуации конфликта или сотрудничества одна сторона, получающая наибольшие выгоды или несущая наименьшие потери, эксплуатирует другую, хотя не обязательно преднамеренно.

Любой конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (отдельными людьми или группами), в результате чего они не могут нормально удовлетворять свои потребности.

Но в ряде случаев он помогает выявить разнообразные точки зрения, новые проблемы и альтернативы, служит источником дополнительной информации, а в результате повышает эффективность принятия решений, дает возможность людям выразить свои мысли, а тем самым удовлетворить потребности в уважении.

Иными словами, конфликты могут быть как функциональными, ведущими к повышению эффективности работы фирмы, и дисфункциональными, имеющими обратные результаты. Все это во многом зависит от того, как конфликтом управлять. Для того же, чтобы управление было успешным, нужно как можно больше знать о причинах конфликтов.

ПОЧЕМУ ЖЕ ОНИ ВОЗНИКАЮТ?

Прежде всего, из-за нехватки ресурсов, что имеет место даже в очень крупных фирмах, и тогда начинается «дележ пирога». Достаточно вспомнить, как грызлись между собой министерства и республики бывшего Союза за каждую лишнюю тонну нефти или метр труб, трактор или грузовик, не говоря уже о бюджетных миллиардах. И как ресурсы не дели всё равно найдутся обиженные, ибо каждый считает себя «главной какой на фирменном болоте». Отсюда и необходимая почва для ожесточенных столкновений.

Другая причина конфликтов, кроется в неизбежной зависимости одних людей или подразделении от других в процессе решения ими производственных или каких-то иных задач. Невыполнение, то ли по забывчивости, то ли по злому умыслу кем-то своих обязанностей приводит к «цепной реакции» в сопряженных звеньях, и, естественно, пострадавшие не могут быть преисполнены к нему благодарности, а, наоборот, имеют все основания для обид — отсюда и склоки.

Еще одна причина конфликта заключается в различии целей сторон, которое усиливается отсутствием скоординированности их действий, а порой и стремления к этому. Но не совпадать могут не столько цели, сколько субъективные представления о них, когда каждый смотрит на мир со своей колокольни и не желает слушать другого, а тем более трезво и объективно оценивать ситуацию.

Конфликты возникают также вследствие различий в манере поведения и жизненном опыте людей, образовании и возрасте, во многом ухудшающих возможности взаимопонимания. Это те самые конфликты между консервативным директором и прогрессивным главным инженером, образ которых усердно создавался представителями «соцреализма» в нашей литературе и искусстве и нашел особенно яркое выражение в таком, можно сказать, классическом произведении, как «Битва в пути» Г. Николаевой.

Наконец, причинами конфликтов могут быть неудовлетворительные коммуникации в фирме и плохая передача информации. Правда, они могут быть не только причинами, но следствиями и катализаторами конфликтов. Где-то кто-то что-то о ком-то сказал, и пошло-поехало, как в известной детской игре в испорченный телефон, где на одном конце провода говорят, что человеку нужно помощь оказать, а на другом конце узнают, что его следует наказать. Конфликты порождаются также нечеткой формулировкой должностных обязанностей, приказов, взаимоисключающими требованиями, предъявляемыми начальством к своим подчиненным.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Самая распространенная форма внутриличностного конфликта— ролевой, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, и он начинает «разрываться» между ними. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что перед человеком стоит проблема внутреннего выбора одного из нескольких возможных вариантов, когда хочется и одного, и другого и третьего; разного восприятия одной и той же ситуации; рассогласования внутренних взглядов и внешних требований.

            Внутренний конфликт может также иметь мотивационный характер: мало кто удовлетворен работой; многие не верят в себя, испытывают стрессы, недогрузки или перегрузки на работе, не могут полностью реализоваться на рабочем месте, выполняют задания, соответствующие квалификационному уровню.

Наиболее распространенный тип конфликта — межличностный. В фирмах он проявляется очень по- разному, чаще всего в виде борьбы руководителей за всегда ограниченные ресурсы. Он может внешне выглядеть и как столкновения, характеров, взглядов, ценностей, в условиях которого люди не; могут элементарно поладить друг с  другом, особенно если при это они не стесняются ставить подножки.

Такого рода конфликты называются коммуникационными и возникают там, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, наносят оскорбления в процессе общения, неверно оценивают исходящую от них информацию и в свою очередь поступают так же.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой, вызываемые тиранией групповых норм поведения, которые каждый, кто хочет быть признанным, должен соблюдать. Непокорный тем нормам и становящийся в оппозицию, рискует быть «съеденным». Примером такого конфликта может быть столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры шефа, направленные на завинчивание гаек.

Крупная фирма обычно состоит из множества формальных и не нормальных групп, у которых, как и у отдельных личностей, совершенно различные интересы, поэтому здесь также возникают разногласия, легко перерастающие в конфликты, например, между линейными и штабными подразделениями, между формальными и неформальными структурами и т.п.

 

КАКИЕ ЖЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ИМЕЮТ КОНФЛИКТЫ?

Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности, отсутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, сворачивание взаимодействия и сотрудничества с конфликтующей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного решения проблемы.

На поверхности конфликты в коллективе чаще всего проявляются в форме образования клик или распространения интриг. Клика — это группа сотрудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в свои ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо этого существуют и подклики. В них состоят не только люди, работающие в данной фирме, но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контролировать всю клику, а через нее и фирму в целом.

Интрига — это намеренное нечестное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также продемонстрировать окружающим свою значимость. Орудием интриги чаще всего оказывается информация, распространяемая «через третьи руки». Она характеризуется расцвеченностью ситуации, предубеждением лица передающего эту информацию, специальным чернением или обелением фактов и людей, склонностью передающего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда, какова бы эта информация ни была, на нее в любом случае нужно обращать внимание.

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачастую для ведения боевых действий образуются мощные союзы.

Но никто не доказал, что нет неразрешимых конфликтов, которые нельзя разрешить без применения силы, поэтому любую попытку урегулирования ситуации «мирным путем» нужно обязательно использовать. Однако подходы здесь бывают разными.

Один заключается в том, что обе стороны принимают условия, порождающие конфликт, и стремятся любой ценой достичь своих целей. Борьба идет до полной победы одной из них с применением любых средств, лишь бы поставить противника на колени, и это неминуемо приводит в будущем к возникновению новых конфликтов. Однако столкновение можно и урегулировать так же на основе принятия порождающих его условий, но уже не военным путем, а поиском компромисса,  позволяющего приемлемо для участников разделить прибыли и убытки. Соглашение достигается тогда, когда обе стороны считают выбранный вариант справедливым, хотя он не обязательно может быть лучшим. И, наконец, конфликт можно устранить, изменив порождающие его причины таким образом, что он сам автоматически исчезает.

Способы управления конфликтной ситуацией и разрешения конфликтов делятся на структурные и межличностные.

Один из структурных методов состоит в разъяснении людям того, какие результаты ожидаются от них в данной ситуации, и их невозможно достичь без примирения. Другой метод заключается в применении специального координационного механизма, например, в лице общего начальника спорящих сторон, который принудительно сажает их за стол переговоров и наблюдает за этим процессом, доводя его до желаемого результата. В этом же плане полезно использовать совместные совещания, промежуточные координационные службы и т.п.

Еще одна разновидность структурных методов разрешения конфликта — объединение и увлечение всех какой-то большой общей целью, когда все мелкое, «наносное» само собой отодвигается на второй план.

Управлять конфликтной ситуацией можно и с помощью вознаграждений, поощряющих конструктивное поведение тех, кто и сам вносит большой вклад в достижение общих целей и помогает другим, на своем примере показывая людям, что можно стать выше мелких склок и обид.

            Межличностные способы разрешения конфликтов заключаются, например, в том, чтобы уйти от ситуации, провоцирующей возникновения противоречий, не вступая в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Конфликт можно сгладить, если стороны понимают, что раскачивание лодки, в которой все сидят, не может привести к чему-нибудь хорошему, однако при эта  причина конфликта сохраняется, а поэтому неизбежны «рецидивы» в дальнейшем. Конечно компромисс, т.е. принятие до некоторой, степени другой точки зрения, снижает взаимную недоброжелательность и часто дает возможность быстро уладить конфликт и снять, по крайней мере, временно, накопившееся напряжение. И, конечно, компромисс лучше принуждения обладающего большой властью начальника, которое подавляет инициативу, не позволяет из-за доминирования одной точки зрения учесть все важные факторы, а поэтому вырывает возмущение у части персонала. Но компромисс мешает обстоятельному диагнозу проблем, поиску альтернатив и оптимальных решений, ограничиваясь наиболее доступными, лежащими на поверхности.

Конфликты разрешаются не только уходом «в кусты», взаимными уступками или выкручиванием рук, а и изменением по существу той ситуации, которая их вызвала. Но об этом мы подробнее поговорим в следующей главе, а сейчас познакомимся с тем, как следует вести себя в условиях конфликта руководителю.

Борьба с кликами начинается, например, с того, что их членам в драматической форме обрисовывается вся бесперспективность их действий и невозможность достижения поставленных целей. Следующий шаг — посеять рознь и взаимное недоверие между членами клики и, прежде всего в отношении их лидера. На базе этого создаются раскольнические группировки, активизируются перебежчики, из которых впоследствии можно вырастить «своих» лидеров. Необходимо убедить рядовых членов клики, что именно принадлежность к ней делает их ущербными, приносит недовольство и разочарование, усталость от бесконечной и бессмысленной борьбы с ветряными мельницами. Когда моральное разложение противника достигает нужной степени, им подсовывается «свой» лидер.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что к нему могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Человека не следует обвинять с порога во всех смертных грехах, а нужно попытаться понять, что им руководит, Скорее всего, окажется, что он постарается обратить на себя внимание и сделаться героем дня. Выяснив проблемы, можно совместно определить, насколько они серьезны и каковы возможные пути их решения. Конечно, с «горячими» сотрудниками нужно вести себя осторожно, не поддаваясь на шантаж и провокации.

При этом основная цель руководителя — стимулирование самопомощи. Ни в коем случае нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им готовые решения, иначе они лишатся возможности учиться, останутся лично обязанными шефу и потеряют уверенность в своих силах.