Глава 8. НИТИ ЗРИМЫЕ И НЕЗРИМЫЕ

           

            Статистика, которая, как известно, знает все, определила, что от 50 до 90 % своего рабочего времени менеджер тратит на проведение совещаний, встреча с людьми, переговоров,  течение корреспонденции и т.п., т.е. на процесс обмена информацией. Этот обмен происходит с помощью каналов коммуникаций, внешних и внутренних. Посредством рекламы, а тем более продажи товара, фирма вступает в общение со своим потенциальным или реальным клиентом; то же происходит и тогда, когда она закупает необходимые ей для производства товары и услуги, берет деньги в банке, платит налоги. Поскольку частная фирма не зависима, все эти контакты происходят в форме горизонтальной коммуникации.

            Внутри фирмы коммуникации бывают не только горизонтальными, обеспечивающими обмен информацией между подразделениями одного уровня для взаимной координации их действий, но и вертикальными. И чем выше централизация управления фирмой, тем более развита система последних. По ее каналам информация может двигаться либо сверху вниз в форме приказов, циркуляров, рекомендаций, которые руководство “спускает” подчиненным, либо снизу вверх, когда начальству направляются ответы, предложения и т.п., доносящие до него полностью или не полностью, достоверно или не достоверно информацию о том, ёто делается на нижних этажах фирмы.

            Поскольку сегодня информация — это власть, некоторые менеджеры стремятся ее придерживать для укрепления своих позиций и статуса. В конечном итоге это вызывает трение между руководством и работниками, поскольку те начинают спекулировать на вопросах, которые от них держат в секрете. Но опасен не только недостаток, но и избыток информации, точно так же дезориентирующий людей, поэтому нужно всегда уметь отделять нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной.

            Эффективность горизонтальных и вертикальных коммуникаций внутри фирмы весьма различима. У первых она достигает 90 %, так как люди, работающие на одном уровне, лучше знают и понимают проблемы друг друга. При движении информации сверху вниз потери могут достигать 80 %. Так, от главного босса до начальника цеха доходит всего 40 % информации, а до бригадира — не более 30 %, Еще худшее положение складывается при движении информации снизу вверх. Здесь потери походят до 90 %, поэтому-то все правители никогда не имеют представления, как живут их подданные. Тем не менее, на сегодняшний день вертикальные коммуникации являются основными и на их долю выпадает 2/3 информационного обмена. Коммуникации могут быть формальными, т.е. происходить между лицами, занимающими те или иные официальные должности. Это приказы, инструкции, ответы. Коммуникации могут быть и неофициальными, неформальными, основанными на личных отношениях. Одна из основных их форм — хорошо известные всем слухи. Канал этот работает весьма оперативно, и если передаваемая информация, не окрашена личными эмоциями, степень ее надежности, как показали исследования, может достигать 80 %. Этим часто пользуются официальные лица, например, когда нужно осторожно подготовить людей к грядущим переменам, а порой даже для принятия собственных решений.

            Любому руководителю крайне важно иметь надежную систему неформальных коммуникаций, по которой он сможет получать необходимую информацию гораздо быстрее и в значительно больших объемах, чем по официальной системе. Это позволяет выигрывать время и более оперативно принимать необходимые решения. Нельзя забывать, что подчиненные значительную часть информации могут утаивать и для того, чтобы “не выносить сор из избы”, и для того, чтобы не стать гонцами, приносящими дурные вести, ведь в этом случае у руководителей может возникнуть соблазн выместить на них злобу. Поэтому руководитель должен регулярно обходить фирму, вести неофициальные разговоры, налаживать контакты, поощрять поступление любых сведений.

            Система коммуникаций состоит из четырех основных элементов. Во-первых, это отправитель — лицо, которое передает сообщение о событиях или собственных идеях. Во-вторых, это само сообщение, тем или иным способом закодированное, например, выраженное в цифрах, словах, жестах и т.п. В-третьих, к элементам системы коммуникаций относится информационный канал, скажем, телефон, письмо, радио. И, наконец, в четвертых, речь должна идти о получателе, т.е. о лице, которому информация предназначена, кто может ее принять и использовать.

            Движение информации от отправителя к получателю можно разделить на несколько этапов. В рамках первого происходит ее отбор. На втором информация кодируется так, чтобы она была понятна получателю, и подбирается соответствующий канал ее передачи. Зовя мужа к столу, жена не будет посылать ему международную телеграмму на языке племени мумбо - юмбо, а просто крикнет в форточку: “Вася, брось, наконец, это домино — суп стынет!”. При этом каналы информации должны соответствовать ее характеру — изображение, например, по телефону, как ни старайся, не передашь, поэтому лучше, чтобы выбор способа коммуникации одним каналом не ограничивался. Единственно, чего нужно избегать, это писать по любому поводу письма, иначе поток бумаг станет неуправляемым.

            Наконец, завершающими этапами движения информации являются ее передача и декодирование, т.е. расшифровка. Полученное послание нужно прочесть и “переварить” его содержание.

                        Отправитель всегда ждет, ёто адресат как-то отреагирует на информацию словом или делом, и об этой реакции ему станет известными словами, между ними установится обратная связь, которая совсем необязательно должна иметь ту же форму, ёто и прямая. В ответ на дежурное приглашение в гости, сделанное в письме родственникам, вы неожиданно можете получить “радостную” телеграмму” Встречайте, вагон N...”.

            Нужно иметь в виду, ёто по многим причинам обратные сигналы,  особенно при неофициальном общении, бывают слабыми, поэтому необходимо очень внимательно наблюдать за своими “партнерами”, например, сколько раз она украдкой бросила взгляд на тебя и сколько, раз при этом вздохнула.

            Надежная обратная связь позволяет существенно повысить эффективность обмена информацией и преодолеть “шумы”, т.е. помехи, искажающие ее смысл. А “шумов” таких бывает немало, и, чтобы успешно общаться, их нужно хорошо знать. Поэтому расскажем о них подробнее.

            Прежде всего, к таким помехам относятся стереотипы. Стереотип  — это устойчивое мнение по поводу людей или ситуаций, которое позволяет судить о них по ассоциации. Мы долгие годы мыслили стереотипами, иногда примитивными, иногда сложными, но всегда мешавшими трезво смотреть на мир и оценивать окружающую действительность. Болезнью пристрастия к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель. Поэтому, отправляя послание, необходимо проверить, не стереотипно ли оно и не воспримет ли его таким получатель. Стоит лишний раз переспросить: “Вы меня поняли?”. Люди, правда, большей частью отвечают утвердительно в любом случае, даже если это не так, поэтому вопрос лучше задать по содержанию сообщения.

            Зачастую информация искажается вследствие того, ёто отправитель и получатель предвзято относятся друг к другу или тому, о чем  или о ком идет речь. Например, во многих семьях родители продолжают смотреть на своих стареющих детей как на маленьких, от которых ничего путного ждать не приходится, и ёто бы от них не исходило разумного и полезного все равно встречают в штыки. А дети к ним, в свою очередь, относятся по принципу что старый, что малый — все одно...”. Такой подход нужно преодолевать и не относиться с подозрением к любой информации, противоречащей сложившимся представлениям, как это делал Сталин с сообщениями разведчиков о начале войны с Германией и ее сроках. Но особенно опасна враждебность партнеров друг к другу, ибо здесь уже “закусываются удила”, и никакие, даже самые веские доводы не берутся в расчет.

            Сообщение может быть не воспринято из-за отсутствия интереса к нему, часто вследствие непонимания его важности или неубедительности речей передающего, отсутствия в них призыва к конкретному действию. Этот интерес нужно развить, вызвать, убедив получателя в важности сообщения, рассказав о выгодах, которые он может получить, отнесясь к информации должным образом, или о потерях, которыми обернется его невнимательность. Такая ситуация, быть может, чаще всего возникает во взаимоотношениях с клиентурой страховых агентов или коммивояжеров, которых многие с удовольствием бы спустили с лестницы.

            Однако люди могут прекрасно и понимать друг друга, но проблемы искажения информации все равно стоят достаточно остро, если имеют место какие-то “технические” неполадки. Скажем, отправитель, и получатель сообщения по-разному понимают смысл символов, в которых оно закодировано. Так, русский, когда упадет ложка, заявит, что вскоре в гости должна зайти дама. Немец, согласясь с возможностью визита, возразит, однако, что нужно ждать мужчину, ложка по-немецки — “он”. Для англичанина же ситуация покажется абсурдной, поскольку посуда для него не имеет рода.

            Дополнительные искажения вызывает сопровождение вербальной, переданной с помощью слов, информации невербальным “довеском”, который также может восприниматься людьми по-разному. Например, наш собеседник — болгарин! Мы, согласившись с его доводами, кивнем в подтверждение головой сверху вниз; для него же этот знак имеет отрицательный смысл, и человек, понятно, окажется в тупике. Особенно сложно, если такой невербальный довесок несет основной смысл информации. Часто приходится, говоря для “чужих ушей” одно, подмигивать собеседнику, чтобы он не воспринимал слова за чистую монету. Но ведь он может подмигивания и не заметить, и тогда — пойди разберись — все перепутается.

            Вообще информация искажается и по многим другим причинам: тут и ее игнорирование по укоренившейся привычке пренебрегать фактами и делать скоропалительные выводы, и неверная интерпретация фактов и их отторжение под воздействием эмоционального состояния, разного взгляда на вещи людей не одинакового возраста, жизненного опыта, образования, социального и должностного положения. Искажения могут происходить и вследствие ошибок в построении самого сообщения — ведь оно может иметь не ту структуру, не содержать “берущих за душу” слов, наконец, просто не учитывать способность получателя понять, чего же от него все-таки хотят.

            На пути нормального информационного обмена стоят и такие “технические” неполадки, как слабая память передающего и получающего, их страх ошибиться, делающий ошибки более вероятными, забывчивость, да и просто прямые потери, достигающие в каждой инстанции порой 30 %.

            Но особенно много неприятностей при передаче и приеме сообщений порождается неумением людей слушать друг друга, т.е. слышать, понимать и запоминать. Причины здесь бывают самыми разными: нетерпимость и критическое отношение к человеку кончается тем, что его не дослушивают до конца; импульсивность ведет к постоянному перебиванию говорящего, бесконечному задаванию вопросов, иногда мало относящихся к делу; лень, неумение сосредоточиться и “витание слушателя в облаках” приводит к тому, что половина информации пропускается “мимо ушей”, а излишняя эмоциональность и забегание вперед, выражающиеся в яростном комментировании всего сказанного, сбивают человека с толку и не дают ему полностью выразить то, что он хотел.

            Поэтому каждому менеджеру необходимо учиться искренне и заинтересованно слушать собеседника, кем бы он ни был — боссом, коллегой, подчиненным или просто посетителем с улицы. Во время беседы ни в коем случае нельзя отвлекаться, а наоборот, нужно наблюдать за собеседником, за его глазами и движениями, за которыми часто скрываются невысказанные чувства и эмоции, не перебивать, давать возможность говорить, ёто вздумается, не обращая внимание на ошибки, и, по возможности, даже развивать высказанные другим мысли. Это позволит до конца понять логику партнера и уже, потом вынести соответствующий “приговор”.

       Американский профессор Кит Дэвис считает, что эффективно слушать, это значит: перестать говорить одновременно с другим, помочь партнеру раскрепоститься и создать у него ощущение свободы, продемонстрировать готовность слушать; устранить внешние раздражающие моменты; не допускать споров и критики; иметь терпение и сдерживать себя, когда что-то не нравится или все надоело; задавать время от времени говорящему вопросы и сопереживать ему, хотя и не очень бурно.

            Однако для успешного развития коммуникаций внутри фирмы одного умения слушать еще не достаточно.

            Нужно уметь выражать и свои мысли. Для этого в них для начала необходимо просто разобраться, чтобы сообщения были предметными, ясными, исключали двусмысленность. Всегда неплохо влезть в шкуру других и представить себе, как информация будет восприниматься, и сразу станет ясным, ёто нужно сделать, чтобы не утомлять партнера. Идеально, если между участниками разговора существует обратная связь, позволяющая им “смотреться в зеркало”, но и без нее нужно внимательно следить не только за своими словами, но и за собственными жестами, позами интонациями.

            И все же информацию лучше передавать в письменном виде, поскольку так она лучше усваивается людьми, документируется и может неограниченно долго храниться, свидетели сего — глиняные таблички царей Вавилона и древнеегипетские папирусы. Но злоупотреблять здесь нельзя, ибо письменная информация обходится не дешево, и ее сложно бывает оперативно дополнять и уточнять.

            Обмен устной информацией внутри фирмы может происходить двумя способами: в процессе различного рода собраний и совещаний и во время индивидуальных бесед. Для тех и других существуют определенные правила, с которыми мы сейчас и познакомимся.

            Вообще через “школу” собраний прошли все на разных этапах своей жизни, начиная с детского сада и кончая лавочкой у подъезда. Обычно их эффективность невысока и, как считают специалисты, не превышает 10 % прежде всего потому, ёто большинство из нас не умеет ни вести собрание, ни быть его участником, ни, тем более, выступать на нем. Поэтому вряд ли найдется другой такой вид управленческой деятельности, когда бы транжирилось столько времени стольких людей одновременно. И не только времени, ведь нужно еще учесть и немалые затраты средств на подобные мероприятия. Практический опыт гласит, что самые лучшие собрания и совещания — это те, которые вообще не надо проводить.

            Но иногда это делать все же приходится. Бывает так, что нужно добиться согласованного решения или получить большинство голосов по какому-то принципиальному вопросу, сделать важное сообщение, обменяться информацией, мнениями, проанализировать трудную ситуацию с группой специалистов, проинструктировать “команду” по процедуре какой-то работы. Но даже в этих случаях стоит подумать, а не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями по телефону.

            Если уж собрание нужно проводить, то его ни в коем случае нельзя достать длинным, если это не вызвано крайней необходимостью. И в любом случае время собрания должно устраивать большинство участников.

            Подготовка собрания начинается с составления конкретной повестки дня с повторной ее корректировкой перед самым началом заседания. Проект повестки дня стоит заранее раздать всем приглашенным, круг которых необходимо максимально сузить, оставив только тех, без кого действительно нельзя обойтись. Это сотрудники, которых непосредственно затрагивают решения, исполнители, люди, имеющие опыт действий в ситуации, сходной с обсуждаемой, специалисты в соответствующей области, советники и те, кто может вести собрание. Если в фирме таких людей слишком много, то обычно приглашаются их представители. Здесь следует решить еще один немаловажный вопрос нужно ли участвовать в мероприятии руководителю, и если да, то в какой степени.

            В начале заседания, которое должно состояться точно в намеченный срок, людей необходимо психологически разгрузить, вывести из обычного рутинного состояния и включить в работу, создав доброжелательную обстановку и наладив неформальные отношения. Это позволяет в дальнейшем свободно обмениваться информацией, полностью использовать способности, компетенцию и опыт присутствующих. Все выступающие должны иметь время для подготовки, не стесняться высказываться самим и свободно комментировать различные точки зрения и идеи, но критика при этом должна быть “ради дела”, а не ради ее самой.

            В деле проведения заседания ведущая роль принадлежит его руководителю, который, если это неоперативка, где происходит “накачка” подчиненных, информирование их о принятых “наверху” решениях и заслушивание отчетов, а обсуждение проблем равноправными участниками, совсем не обязательно должен быть “большим боссом”. Но он должен хорошо знать аудиторию, внимательно  наблюдать за ней, прислушиваться к выступающим, не перебивая их необоснованными репликами. Не стоит делать трагедии из возникающих конфликтов, а пытаться ими положительно управлять, приветствуя каждую новую здравую идею. Для успешного руководства заседанием нужно хорошо знать, с кем имеешь дело. Специалисты, изучающие такого рода мероприятия, насчитывают девять характерных типов их участников, с которыми нелишне познакомиться.

            Среди них, прежде всего спорщики, которых, сохраняя полную невозмутимость, лучше всего отдать на “растерзание” присутствующим. Позитивистов целесообразно втянуть в дискуссию и предложить им подвести итоги. Негативистов трогать не стоит, но признать и оценить их знания и опыт просто необходимо. Всезнаек, как и спорщиков, лучше всего стравить с группой. Руководитель должен тактично прерывать, напоминая о регламенте, словоохотливых и укреплять уверенность в себе у застенчивых, адресовывать льющиеся, как из рога изобилия, вопросы расспрашивающих непосредственно аудитории и тормошить не проявляющих интереса. Кроме них на заседание может попасть какая-нибудь “крупная шишка”, которую не стоит критиковать, а ко всем попыткам навязать свое мнение применять тактику “да, но”, одновременно и соглашаясь и опровергая их.

            Важная задача, стоящая перед руководителем заседания, состоит в борьбе с единомыслием, ибо тогда все старания пойдут насмарку. Собравшимся нужно с самого начала объяснить, ёто они свободно могут высказывать свое мнение по поводу обсуждаемого вопроса, ставить под сомнение любое высказывание, конструктивно критиковать кого и как угодно. Предлагаемые идеи лучше всего сначала собрать в “банк”, а затем уже всесторонне оценить, определив плюсы и минусы каждой. По мнению западных специалистов полезно, чтобы кто-то сыграл на обсуждении роль “адвоката дьявола”, т.е. защищающего явно неправое дело.

            Руководитель должен давать участникам необходимое время для подготовки выступления, обеспечивать соблюдение регламента, своевременность перерывов, но держать присутствующих “в строгости”, не допуская хождений по помещению, отлучек, телефонных разговоров. В его обязанность входит также организация ведения протокола (если аудитория небольшая, а состав ее постоянен, то лучше всего это делать по очереди невзирая на лица), а также подведение итогов. Считается, ёто заседание лучше всего проводить после обеда, ограничить его четкими временными рамками и заканчивать, а не только начинать, в тот срок, который был оговорен.

Психологи заметили, ёто после двух часов совещания его эффективность резко падает: через 30 — 40 минут начинается ослабление внимания, в через 70 — 80 появляется физическая усталость; на 90-й  — 100-й минуте возникают симптомы “отрицательной активности”; на 120-й минуте участники совещания готовы проголосовать за ёто угодно, лишь бы “отпустили домой”. Здесь уже какой-либо конструктивной работы ждать не приходится.

            В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые проблемные совещания, где происходит поиск решения тех или иных конкретных задач. Обычно такие совещания проходят в три этапа. На первом сотрудники, обычно одного уровня, встречаются с высшим руководством и высказывают ему все беды, болячки и жалобы, накопившиеся за истекший период. При этом не допускается персональная критика, которая, как считается, снижает эффективность таких совещаний. Начальство на совещаниях “из первых рук” получает сведения о проблемах и проверяет “на месте” обоснованность жалоб.

            На основании полученных данных проводится второй этап, в котором участвуют только руководители, обобщающие и обсуждающие проблемы, “высвеченные” на первом этапе и стоящие перед фирмой в перспективе. На третьем этапе созывается общее собрание, где вырабатываются пути решения проблем, следовать которым обязаны уже все. Считается, ёто подобная формула позволяет избежать склок, сведения личных счетов и дает простор критике снизу.

И все же коммуникации в основном происходят не на собраниях, а “с глазу на глаз”: между начальниками и подчиненными, между хозяевами кабинетов и посетителями. О них сейчас и пойдет речь.

            Главным способом получения информации о человеке служат все же личные беседы с ним. Они могут быть ознакомительными, связанными с его приемом на работу, итоговыми, или отчетными, когда два раза в год на протяжении 2 — 4 часов сотрудник обсуждает со своим шефом то, ёто сделано за истекший период и ёто предстоит сделать в будущем; консультативными, на которых сотрудники проясняют возникающие проблемы у более опытного руководителя. Соответственно и результаты таких бесед бывают разными. В первом случае решается вопрос: принять или не принять человека на работу; во втором — судьба его карьеры; в третьем — речь идет об успехе выполнения какого-нибудь конкретного задания.

            К беседе тщательно готовятся оба: и начальник и подчиненный. Руководитель собирает о сотруднике всю возможную информацию, а тот “репетирует” связный рассказ о том, ёто сделано, о трудностях, которые при этом встретились, о нерешенных проблемах и планах на будущее. Взаимно вооруженные информацией, они совместно обсуждают все возникшие вопросы и ищут пути их оптимального решения. Одновременно руководитель получает возможность составить всестороннее представление о способностях своего подчиненного, его возможностях и перспективах. Зачастую такая беседа бывает главным способом получить информацию о человеке и оценить его деловые качества.

            Практика выработала ряд правил проведения беседы, соблюдение которых обеспечивает ей успех. Прежде всего, нужно поставить перед собой конкретную задачу, какую информацию необходимо в итоге этой беседы получить. Следующий шаг заключается в составлении приблизительного плана, учитывающего характер предстоящей беседы. На практике выделяется три типа бесед, каждый из которых требует своего конкретного подхода.

            Во-первых, это так называемая регламентированная беседа по определенному образцу, подчиняющаяся строгим правилам. В сущности, это устные вопросы и ответы анкетного характера. Такая беседа практикуется с поступающими на работу и позволяет не только познакомиться с кандидатом, но и наблюдать за его реакцией.

            Во-вторых, целенаправленная беседа с взаимным обменом информацией, ставящая перед собой цель раскрыть возможности и готовность человека выполнять ту или иную работу. В этом случае проводящий беседу руководитель должен быть сам готов ответить на любой, касающийся ее вопрос, а поэтому хорошо в ней разбираться.

            В-третьих, свободная беседа, позволяющая выбрать лучшую кандидатуру из имеющихся и определить способность человека мыслить самостоятельно.

            Понятно, ёто ко всем видам бесед нужно заранее готовить список вопросов, причем в различных вариантах.

            Место и время проведения беседы выбирается с учетом их влияния на ожидаемый результат. Лучше всего руководителю использовать для этой цели свой кабинет. Но если у подчиненных есть свои кабинеты, лучше беседовать там, поскольку это придает им уверенность. С рядовыми сотрудниками можно проводить беседы даже на их рабочем месте. Допускаются встречи вне службы, и даже дома. Но в любом случае обстановка должна быть спокойной, уединенной, но не интимной, исключать разного рода помехи — неожиданное появление посторонних, шум, звонки и т.п. Важное значение имеет даже расстановка и характер мебели, например, не желательно, чтобы кресло подчиненного было ниже, чем начальника.

            Нужно учитывать, ёто подчиненный находится в напряжении, ибо от результатов беседы для него многое зависит, а поэтому он может нервничать, замыкаться в себе. Следовательно, ему нужно помочь разрядиться, почувствовать себя “в своей тарелке”. Поскольку главная задача руководителя состоит в том, чтобы выяснить, соответствует ли данный сотрудник предъявляемым к нему требованиям и ёто от него можно ждать, необходимо отвлечься от прежних бесед, которые велись с другими людьми, и учесть “эффект контраста”, который может возникнуть, если оценивать человека не всесторонне, а только по одному признаку.

            Успешная беседа требует четко сформулированных и принятых обеими сторонами целей, которые иногда бывает полезным даже изложить в письменном виде. Беседа будет эффективной, если будет вестись открыто, и тон в этом должен задавать руководитель. Во вступительной части, которая занимает примерно 15 % времени, создается атмосфера взаимопонимания. Для этого можно поговорить на отвлеченные, но интересующие обеих темы, ибо “игра в одни ворота” сразу может настроить сотрудника на то, чтобы давать “угодные” ответы. Руководителю необходимо ободрить подчиненного, постоянно демонстрировать дружеское отношение к нему, искренний интерес, основанный на предыдущих наблюдениях.

            В главной части беседы активной стороной должен быть уже сотрудник. Он говорит, а руководитель внимательно слушает, задавая иногда уточняющие вопросы, необходимые для проверки каких-то своих гипотез о тех или иных личных качествах и причинах поведения сотрудника. Это позволяет уточнить каждую область его работы, цели и задачи, определить критерии успеха, ознакомиться с информацией, которая имеется на данный момент; выявить препятствия в работе подчиненного и определить, должен ли он действовать по-иному, или поменять стиль поведения необходимо руководителю, или просто “в печи не хватает дров”. При этом не следует уклоняться от основной темы беседы и переключаться на другие, какими бы интересными они не были.

            Не стоит, с одной стороны, во время беседы прерывать подчиненного, а с другой стороны, бояться пауз в разговоре, — возможно, он просто собирается с мыслями, чтобы сказать что-то важное. Но если пауза затягивается, можно приободрить сотрудника открытым косвенным вопросом, на который трудно ответить односложно и приходится много говорить.

            Готовясь к беседе, руководитель должен приблизительно распределить время, необходимое для решения каждой задачи. Если беседа носит ознакомительный характер, то каждому из кандидатов уделяется примерно одинаковое количество времени. В остальных случаях вопрос решается в индивидуальном порядке.

            В отношениях с собеседниками, — будь то подчиненный или кандидат на занятие должности — руководитель должен всегда оставаться самим собой, естественным, честным, вежливым без формализма, радушным хозяином, чуждым, однако, маниловским излияниям.

            От начала до конца беседы следует придерживаться ее основного направления, ведущего к поставленной цели. Все вопросы рассматриваются последовательно в заранее намеченном порядке. Только лишь покончив с одним вопросом, можно переходить к другому. Сложные проблемы нужно стараться излагать ясными и простыми словами и внимательно следить за смыслом того, что говорит собеседник. Если что-то неясно, нужно обязательно поставить уточняющий вопрос, но так, чтобы узнать его собственное мнение, свежие мысли и идеи, а не затасканные стереотипы.

            В ходе беседы целесообразно фиксировать получаемую информацию в пригодной для последующего использования форме (коротко или пространно) значения не имеет. Конфиденциальные или компрометирующие человека записи делать не следует, тем более, ёто его потом нужно с этими записями познакомить.

            Как только руководитель почувствовал, что он достиг поставленной цели, беседа прекращается. Делать это лучше всего следующим образом.

            Руководитель должен коротко объяснить, как собирается поступить с полученной информацией и сделать движение, как бы показывающее, ёто он собирается преступить к этому немедленно. Собеседнику также дается совет не терять времени понапрасну и предпринять необходимые действия, еще раз предварительно их обдумав.

            От руководителя требуется умение не только правильно провести беседу, но и оценить ее результат исходя из требований дела, а не личных симпатий и антипатий. Все, ёто к нему не относится, имеет второстепенное значение. При подведении итогов можно еще раз рассмотреть нерешенные вопросы, отметить те, которые не были достаточно обсуждены и наметить, когда и как к ним вернуться, и оценить, в какой мере достигнуты совместно поставленные цели. Для себя руководитель должен определить, получена ли необходимая информация для нужд управления людьми, насколько гибко он формулировал вопросы, все ли сказано и как это повлияло на ответы; всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы на поставленные вопросы; не подсказаны ли нужные ответы; остался ли сотрудник удовлетворенным беседой; мог ли он быть более откровенным в других условиях; ясно ли была сформулирована цель беседы; не выглядел ли руководитель в некоторых случаях обвинителем; была ли возможность у собеседника почувствовать себя непринужденно и т.п.

            А сейчас несколько полезных советов, которые могут помочь успешному проведению бесед:

чем больше хочет человек убедить в чем-то другого, тем меньше он должен утверждать — это позволит уже в самом начале снизить количество контр утверждений; безудержная категоричность суждений пагубна;

            нужно уметь слушать “между словами”, не поддаваясь, мысли, что собеседник заблуждается;

проводить последовательно в процессе беседы свою мысль, ненавязчиво аргументировать свое мнение;

            выбирать подходящие моменты для замечаний и делать их в тактичной форме и обоснованно, не забывая в то же время о самокритичности;

            терпеливо выслушивать возражения собеседника, помня, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее, найти каверзный вопрос, чтобы “у

            колоть” обидчика и получить удовлетворение от неловкости собеседника, когда тот ответить на вопрос не может;

            дать собеседнику самому опровергнуть собственные возражения, не противореча открыто и условно соглашаясь с ним.

                        В результате беседы, кроме того, происходит еще и оценка подчиненных руководителем, но об этом мы поговорим в другой раз. А сейчас нужно сказать пару слов о посетителях, с которыми каждому руководителю приходится общаться.

            Посетители бывают плановыми и внеплановыми. Последние оказываются наиболее существенными “пожирателями времени”. Незваного гостя, как правило, приходится все же принимать и выслушивать, иначе есть риск упустить стоящее предложение, ведь неизвестно, с чем он пришел, кроме того, он может быть просто “нужным - человеком”, с которым не следует ссориться.

            И все же с посетителями нужно бороться любыми средствами, начиная с помощи “верного секретаря” и кончая отфутболиванием их сотрудникам или уходом “в подполье”. Но, уж, если посетителей приходится принимать, здесь оружием хозяина кабинета должно быть жесткое требование к неукоснительному соблюдению регламента: часов приема и продолжительности встречи. На небольшой вопрос, особенно незваного гостя, можно, правда, отвлечься, но когда разговор долгий — лучше специально назначить время. Здесь есть надежда, ёто вторично человек может и не собраться зайти.

            Если посетитель не желает “закругляться”, профессор Лотар Зейферт рекомендует в зависимости от ситуации поступать следующим образом:

            1. Выскажите обобщающее или завершающее замечание.

            2. Закончите деловую часть разговора, перейдя к пустой болтовне.

            3. Посмотрите на наручные часы или сделайте так, чтобы  прозвучал запрограммированный сигнал.

            4. Покажите, ёто вам скучно.

            5. Встаньте.

            6. Проведите своего посетителя к двери.

            7. Начните читать свои бумаги в то время, когда посетитель, продолжает говорить.

            8. Договоритесь со своим секретарем о том, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем деле.

            9. Во время дискуссии говорите несколько энергичнее и поспешнее.

            10. Сообщите своему посетителю, ёто до разговора и перед его завершением о том, ёто Вас ждут другие посетители и Ваше время ограничено. Или скажите просто, ёто Вы хотели бы теперь закончить разговор!

 

Глава 9

 КОЛЛЕКТИВ — ВЕЛИКАЯ СИЛА

            О том, ёто вместе, одной семьей легче жить и работать, знают все. На миру, т.е. в обществе, говорят, “даже смерть — красна”. Вместе не любят быть только политики, поскольку сразу встает вопрос о дележе вожделенной ими власти, ради которой они готовы жертвовать судьбами миллионов. Для менеджера подобная роскошь недопустима, и коллектив — его главная опора, поэтому, где возможно, он организует работу в коллективе. Для этого есть немало оснований.

            Прежде всего, коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов “в сумме”. Достаточно вспомнить строительство египетских пирамид, где только сотням и тысячам рабов, согнанных вместе, было под силу ворочать многотонные камни. Далее, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками. И, наконец, коллективный подход ныне — просто модный стиль управления. Кончено, это не панацея от всего, но все же весьма надежный путь к успеху.

            Существует два вида коллективов — формальные и неформальные. Формальные создаются руководством на определенный срок, временно или постоянно в целях выполнения какой-то официальной работы. Это могут быть подразделения, находящиеся в рамках иерархической структуры фирмы, а могут быть и межфункциональные, необходимые для корректировки деятельности основных подразделений, совместного поиска важных решений. Об их конкретных формах мы расскажем в следующей главе.

            Одновременно в фирме и ее подразделениях возникает множество неформальных групп, вместе образующих неформальную организацию. В нее объединяются те же самые сотрудники формальных коллективов для достижения своих собственных целей, далеких от официально установленных, находя в процессе повседневного служебного общения все больше точек соприкосновения.

            Самой распространенной неформальной структурой является диада, т.е. группа, состоящая из двух человек — друзей, партнеров, коллег, из которых один — ведущий, а другой — ведомый. Ведущий, или неформальный лидер, является в чем-то превосходящим. Помимо  диады чаще других формируются триады и квартеты.

            Создавать коллектив нелегко. Этот процесс — длительный, требующий больших затрат сил, поэтому, поставив себе такую цель, стоит лишний раз сначала задуматься, имеет ли смысл это делать. Если имеет, то начать нужно с постановки ясных целей, которые, как мы уже говорили, представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться, в том числе в области сроков выполнения задачи и даже... отвыкания от “старого” и привыкания к “новому” — они могут предложить много полезного. Кстати, здесь не стоит чураться и различных собраний и совещаний, ибо формирование коллектива происходит и на них. Только нужно смело ставить сложные проблемы, поощрять открытые и искренние дискуссии по ним, бороться с предрассудками. При создании коллектива, как правило, приходится существенно перестраивать работу людей, но делать это нужно без нажима, осторожно, не скупясь на время и не забывая, ёто неизвестное часто пугает. Можно, кончено, заставить людей притворяться, но они должны сознательно изменить отношение к делу с тем, чтобы в дальнейшем самостоятельно отвечать за него. Этому во многом помогает привлечение в коллектив как можно большего числа сотрудников, обладающих новыми идеями — использование обширных знаний и опыта, предоставление членам коллектива большой самостоятельности стимулирует внутреннюю конкуренцию и дает толчок к творчеству. Творчество людей дает возможность раскрыть по-новому потенциал коллектива, тем более ёто старый “багаж” может оказаться уже исчерпанным. При создании коллектива не стоит отказываться и от помощи со стороны, поскольку внешние советы чаще всего беспристрастны, но принимать ее надо с учетом, ёто у всех свои опыт и взгляд на проблемы, иначе можно попасть в положение Слона-живописца из басни Михалкова, у которого после советов друзей на одной картине оказались Нил, огород и даже лед. Поэтому процесс создания коллектива необходимо постоянно анализировать, учиться на ошибках, открыто брать на себя ответственность за них и не допускать расхождений слов и дел.

            Тот, кто берется за создание коллектива, должен, прежде всего,

определить, можно ли это сделать вообще. Поскольку дел об это чрезвычайно трудное, то инициатор должен обладать разносторонними способностями: уметь вести за собой других и руководить ими; ладить с сотрудниками и преодолевать внутригрупповые барьеры, а для этого нужно, прежде всего, разделять саму идею коллективизма. Это помогает с первых шагов создавать положительный внутренний климат, заботиться о нуждах и интересах других, поддерживать их личное развитие и творческий потенциал, быть заинтересованным в результатах совместной работы.

                        Важное значение имеет подбор будущих членов коллектива, правильное распределение обязанностей между ними, использование эффективных методов совместной работы, поощрение инициативы и оправданного риска, когда это идет на общее благо, предъявление ко всем высоких требований, а также умение критиковать и наказывать без обид так, чтобы это не вызывало внутренних конфликтов, но, если уж они возникли, использовать их в конструктивных целях.

            Наконец, нужно уметь строить здоровые отношения не только в рамках коллектива, но и с другими коллективами.

            В отличие от формального коллектива неформальный никто специально не создает — он образуется спонтанно. Западные специалисты выделяют пять ступеней этого процесса. На первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события, например на опасность, и поток беженцев, покинувших родные места и бредущих со скарбом по дороге, — это уже зачаток неформальной организации. На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции — ненависть, или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. Такой неформальный коллектив сложился 19 — 21 августа 1991 г. перед “Белым домом” в Москве. На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью. Примером его может служить партизанский отряд. На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное — стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежность к престижным клубам, например Клубу миллионеров. И все же такие неформальные образования временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которые по-иному нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые, правда, по своему характеру уже приближаются к формальным коллективам.

 

ПОЧЕМУ ЖЕ ЛЮДИ ОБЪЕДИНЯЮТСЯ В НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОЛЛЕКТИВЫ?

 

            Самой главной причиной западные специалисты считают чувство принадлежности, которое играет весьма существенную роль в нашей эмоциональной жизни. Формальная организация дает ему “выход” только отчасти, ибо для людей не достаточен сам факт пребывания в ее стенах под солидной вывеской. Нужно, чтобы не только человек был с коллективом, но и коллектив с человеком, ёто в официальных структурах встречается редко. Неформальные коллективы всегда помогают своим членам, попавшим в сложное положение там, где у официального начальства помощи не допросишься, особенно если с ним неважные отношения. Рука об руку с помощью идет и защита, которую у неформальной организации получить также значительно легче. Случается, ёто к ней прибегают даже официальные должностные лица, чтобы отбиться от своих агрессивных коллег.

            Участвуя в деятельности неформальных коллективов, их члены получают дополнительные возможности общения, установления новых внутренних и внешних контактов, а также обретение доступа к информации, которую руководство порой намеренно скрывает от подчиненных, пусть даже передача ее осуществляется по такому каналу, как слухи, которые, как мы уже знаем, весьма надежны. Но в основном люди все же стараются быть таким путем ближе к тем, кому они симпатизируют.

            В любом коллективе существует так называемая “шкала престижа”, где работники занимают место в соответствии с признанием коллег. Это место далеко не всегда совпадает с формальным положением человека в официальной “табели о рангах”.

            Коллективы, о которых мы говорим, обладают некоторыми особенностями, о которых любой руководитель должен хорошо знать и учитывать их в своей повседневной работе. Прежде всего, это жестокий контроль за своими членами, который происходит на основе сложившихся эталонов приемлемого и неприемлемого поведения чтобы не быть отторгнутым от коллектива, а это для каждого зависимого от него человека граничит с катастрофой, он должен неукоснительно этим эталонам следовать, даже если лично у него они не вызывают симпатий.

            Другая черта неформального коллектива состоит в яростном сопротивлении любым переменам в официальных структурах. Такой консерватизм отнюдь не случаен, ибо последние образуют своего рода стенки сосуда, в котором заключен неформальный коллектив, и при любом изменении этих “стенок” возникает угроза его дальнейшему существованию. Он может уменьшиться, а, следовательно, потерять часть влияния, или даже распасться.

            В результате такого организованного сопротивления неформальный коллектив может добиться огромной реальной власти в фирме и превратиться в клику, создающую угрозу официальным структурам, поэтому такое сопротивление необходимо по возможности ослаблять.

            Нужно сказать, ёто люди чаще всего реагируют не на действительные события, а на их субъективный образ, и предполагаемое изменение, поэтому кажется группе опаснее, чем оно есть на самом деле, ёто в значительной степени осложняет конкуренцию, даже если речь идет об удовлетворении второстепенных потребностей и сохранении просто прежних традиций или “духа” в коллективе.

            Возникновение неформальных групп — явление весьма распространенное. Они есть везде, поэтому их нужно просто признавать как нечто должное. Бороться с ними — бесперспективно, тем более что такая борьба ставит под угрозу и будущее официальных структур. Лучше же всего вступить с неформальными организациями в сотрудничество и направить их деятельность в русло, соответствующее интересам фирмы. Ведь преданность последней зачастую вырастает из преданности неформальной организации. Нередко люди отказываются от более оплачиваемых должностей на стороне, чтобы не прерывать сложившиеся и ставшие привычными социальные связи. Формальная организация может унаследовать не только людей и их отношения, но и высокие стандарты деятельности, дополнив всем этим официальные структуры.

            Однако неформальные коллективы, даже в обычной обстановке, не создающей угрозы их существованию, могут вести себя непродуктивно и мешать достижению целей фирмы. Такие помехи могут распространяться передачей ложных слухов, приводящих к конфликтам, а низкие стандарты поведения сдерживать выполнение стоящих перед фирмой задаче, задерживать ее модернизацию. Однако, нужно иметь в виду, что такое поведение может быть вызвано какими-то обидами, нанесенными коллективу руководством, и пока все не прояснится, дела на лад не пойдут.

            Связь с неформальным коллективом лучше всего держать через его лидера, которого необходимо хорошо знать, и умело сотрудничать с ним, по возможности поощряя конструктивное поведение, вплоть до назначения на достаточно высокий официальный пост, которого последний обычно не имеет. Ведь свои полномочия он получает не из рук шефа, а непосредственно от коллектива, зато они могут распространяться далеко за рамки той структуры, где он непосредственно работает, ибо это необходимо для помощи группе, ее поддержки, укрепления и совершенствования. Еще и поэтому противостояние формальных структур и неформального лидера не может кончиться чем-нибудь хорошим.

            Но если позиции негативного неформального лидера — будь он организатор группы или коммуникатор, распускающий слухи, — не очень прочены, можно обойтись и без повышения. Например, переключить его поведение в позитивном направлении; по-товарищески поговорить с глазу на глаз; публично развенчать конкретные поступки или рассуждения; официально потребовать изменить поведение, а если все это не поможет, уволить или перевести в более благополучный и надежный коллектив.

            В современной западной фирме зачастую встречается смешанный, с одной стороны формальный, а с другой — неформальный, процесс формирования трудовых коллективов, особенно если они не очень большие и предназначены для решения отдельных задач. Он довольно любопытен и с ним стоит познакомиться.

            На собрании перед сотрудниками ставится определенная задача и предлагается для ее решения из состава присутствующих подобрать двух партнеров, конфиденциально сообщив о своих предпочтениях руководителю. По итогам опросов составляется схема предпочтений, называемая социограммой. На ней кружки, соответствующие каждому сотруднику, соединены исходящими и входящими стрелками. Социограмма четко демонстрирует реальные отношения и предпочтения в коллективе. Кружок, на который направлено максимальное количество стрелок, соответствует неформальному лидеру коллектива, которому лучше всего его официально и возглавить. Эта же социограмма позволяет выявить и “гадких утят”, с которыми никто не захотел “идти в разведку”. Однако у этого метода есть слабая сторона, поскольку выбирают самых коммуникабельных, а не самых знающих. Но все же применяется он на практике западными фирмами весьма часто.

            Формально или неформально сложившийся коллектив может быть весьма различным, прежде всего с точки зрения сплоченности его членов. Она может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и перед организацией в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Но для коллектива, работающего “на одном дыхании”, неудача порой может оказаться и смертельной.

            При высокой, но без “очень”, сплоченности коллектив также вносит большой вклад в деятельность организации высокой компетентностью и продуктивностью своих членов, но ответственность за результаты он на себя уже не берет. При неудаче его лихорадит, но “болезнь” оказывается уже не смертельной.

            При средней сплоченности ясные задачи достигаются и без высокой взаимозависимости. Каждый из членов коллектива выполняет свои функции и несет за них индивидуальную ответственность.

            При низкой сплоченности коллектив существует, но совместная работа его членов мало влияет на конченые результаты. И наконец, при очень низкой степени сплоченности коллектив не получает даже четкого организационного оформления, отсутствует общая цель и каждый действует сам по себе на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать индивидуальные результаты, даже в ущерб другим.

            Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая называется притиркой. На ней люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое “Я”. Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Но внешне все выглядит прилично и люди смотрятся деловыми и организованными.

            Вторая стадия зрелости коллектива характеризуется тем, что в его рамках открыто, образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами.

            На третьей стадии — экспериментирования — потенциал коллектива возрастет, но он часто работает рывками. Поэтому возникают энергия и интерес работать лучше, пересматривать методы работы, экспериментировать.

                        На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой, творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится своей принадлежностью к нему.

            На последней пятой стадии зрелости внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформальные, ёто позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения.

            Коллектив, находящийся в “хороших” руках, может быстрее “взрослеть”, успешно продвигаясь вверх по ступенькам зрелости, все полнее и полнее раскрывая свой творческий потенциал. Однако порой руководителю приходится буквально тащить людей за уши, а то и брать в руки палку. Кончено, работа с коллективом требует немалых затрат времени и сил, но впоследствии они с лихвой окупаются снижением перегрузок руководства. Ведь когда руководители задают подчиненным лишь общее направление деятельности, не опекают по мелочам, возможности тех поистине беспредельны, а найденные решения оказываются более реалистичными. Кроме того, они еще и лучше исполняются — ведь это собственные решения. Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий людей в процессе выполнения ими своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды.

            Для успешного руководства коллективами необходимо учитывать психологические типы людей, которые их составляют, и роли, которые эти люди играют в деловой повседневной жизни.

            Обычно в группах встречаются следующие категории лиц: 1) авторитеты; 2) привлекательные; 3) честолюбивые. Именно из их среды выделяются, в конце концов, лидеры. Остальные типы - это “трудяги”, безответственные, выскочки, любимчики, нытики, “козлы отпущения”, “белые вороны”, неуживчивые, мастера на все руки, подхалимы. Неуживчивые, нытики и подхалимы обычно становятся отверженными, а остальные играют роль ведомых.

Как отмечалось, наиболее эффективно действует группа, в которой работает 12 человек. Дело в том, ёто группы большей численности плохо управляются, а коллективы из 7 — 8 человек наиболее конфликтны, поскольку, как правило, распадаются на две враждующие неформальные подгруппы, при большем же количестве людей конфликты сглаживаются. Конфликтность небольшой группы (если ее не образуют близкие по духу люди) не в последнюю очередь объясняется тем, ёто в любом трудовом коллективе существует 8 социальных ролей, и если сотрудников не достаточно, то кому-то приходится играть не только за себя, но и “за того парня”, что чаще всего ни к чему хорошему не приводит.

            Менеджеру эти роли нужно знать. Вот они:

            Во-первых, это председатель, координатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми. Это главное его достоинство, и поэтому он совершенно не обязательно должен быть самым опытным и знающим.

            Во-вторых, генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы и докопаться до истины. Его слабое место, как и большинства талантливых людей, — болезненное отношение к критике. Воплотить же свои идеи в жизнь он чаще всего не в состоянии.

            В-третьих, энтузиаст, полный энергии, берущийся не только сам за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Он может быть властолюбив, и поэтому с теми, кто не идет за ним, раздражителен и груб.

            В-четвертых, контролер. Это — не творец, но аналитик, способный оценить сделанное, выдвинутую идею, найти в ней сильные и слабые места. Это — гарант качества. Он исполнителен, надежен, но угрюм и чаще всего сторонится людей.

            В-пятых, искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Исполнителен и может быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный член коллектива.

            В-шестых, исполнитель. Он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Надежен, исполнителен, способен к кропотливой работе, но часто “тонет” в мелочах, а поэтому медлителен и нуждается в понукании время от времени.

            В-седьмых, работяга. Он нравится всем, прежде всего потому, ёто не стремится занять ничье место, зато способен при необходимости выслушать и ободрить. В жизни он не заметен, но когда отсутствует, его не хватает.

            В-восьмых, шлифовщик. Необходим, чтобы связывать разорванные концы и останавливать других, чтобы не перешли последней черты.

Для того чтобы любой коллектив успешно справлялся с работой, он должен состоять не только из высококвалифицированных людей, профессионалов в своем деле, но и из образующих сбалансированный набор ролей. Распределение официальных должностей должно соответствовать этим ролям, а не личным симпатиям менеджера. Если этого добиться удалось, то группа, как правило, оказывается достаточно удачной: в ней низка текучесть кадров, мало невыходов на работу, как по неуважительной причине, так и по болезни, хорошие взаимоотношения, высокий уровень сотрудничества, приподнятость настроения, большая заинтересованность в результатах и забота о деле. Такая группа работает ровно, без рывков и весьма продуктивно, большинство проблем решает сразу, имеет четкие цели, открыта для любых внешних контактов.

КАКОВЫ ЖЕ ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА  ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУППЫ?

            1. Организационные — ее статус, размер, состав, о чем мы уже % говорили.

            2. Среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и не в последнюю очередь — место, где группа работает. Хоть с. милым и в шалаше рай, но все же...

            3. Важность и характер задач, стоящих перед людьми. Воодушевление большой целью помогает свернуть горы.

            4. Свобода организации собственной работы, позволяющая людям  на  деле трудиться более слаженно и заинтересованно.

КАКИМИ ЖЕ ПУТЯМИ ОБЕСПЕ? ИВАЕТСЯ ЭФФЕКТИВНАЯ РАБОТА КОЛЛЕКТИВАМИ

            Прежде всего, как у формального, так и у неформального коллектива должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. К нему предъявляются такие требования, как честность по отношению к себе и другим; отзывчивость, доверие и уважительное отношение к людям, их убеждениям. Для руководства коллективом лидеру необходимо уметь предоставлять подчиненным свободу действий, иметь четкие критерии деятельности, прямо смотреть в глаза фактам, искать эффективные методы работы, поощрять самосовершенствование своих подчиненных и многое другое.

            Успех коллективу обеспечивает нормальный морально-психологический климат в нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, отсутствие между ними грызни, открытое обсуждение разногласий и других “трудных” вопросов, нежелание переходить на новое место. Во многом это обеспечивается сходством личностей, подходов, взглядов на жизнь. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.

            Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры. Здесь называются самые разные цифры, но ясно одно, — чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы почти неизбежно дробятся на малые со средним числом членов около 5 человек.

            Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди скорее посвятят себя им, будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, и улучшение отношений. Доверие и отсутствие конфликтности должны быть не только внутренними, но и внешними по отношению к другим коллективам и по отношению к руководству. С ними также нужно находить общие цели, добиваться взаимопонимания, социального взаимодействия, изыскивать возможности для регулярного совместного решения проблем.

            Со своей стороны вышестоящие руководители обязаны оказывать коллективам посильную помощь в решении их проблем, достижении успехов, формировании общих интересов, преодолении внутренних барьеров “мы — они” и ситуаций, когда меньшинство с высоким социальным статусом подавляет большинство с низким. Руководство фирм должно проявлять непримиримость к склокам, нечестному поведению, карьеризму членов коллектива, поддерживать у них веру реальность целей, поощрять прямые контакты между людьми укреплять взаимное доверие членов коллектива.

 

 

Глава 10 

ДАВАЙТЕ РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ!

            Любая организация представляет собой структуру, составленную из рабочих коллективов, или групп. Можно говорить о группах производственников, бухгалтеров, складских работников и т.п. Но поскольку книга эта о менеджменте, наш рассказ пойдет о группах, связанных с решением управленческих проблем, а также об управлении группами, готовящими любые другие решения, но не исполняющими их непосредственно.

            Об одной разновидности таких групп у нас уже шла речь — это комитет. Теперь нам с ним предстоит познакомиться поближе. В задачу комитета входит совместное обсуждение его членами тех или иных проблем и выработка сбалансированного коллективного мнения о путях их решения. Поскольку члены комитета представляют обычно все заинтересованные группы, имеющиеся в данной фирме, а порой и за ее пределами, выработанное решение основывается на многостороннем подходе и является результатом длительного обсуждения.

            В зависимости от характера решаемых проблем комитеты могут быть временными и постоянными. Временный комитет — это группа “одноразового действия”, которая занимается узкими специальными вопросами, возникающими не регулярно и имеющими мало шансов на повторение, однако очень важными и сложными, так что в одиночку руководителю их решить невозможно, либо нежелательно, В качестве примера можно привести комиссию по выработке решения какого-либо собрания.

            Постоянный комитет — это непрерывно действующая внутри организации группа, имеющая конкретную цель. Например, плановый комитет разрабатывает и утверждает планы развития фирмы, отвечает за техническую политику и стратегию в области нововведений.

            Деятельность комитетов, официальных и неофициальных, позволяет улучшать внутрифирменные коммуникации, стимулировать коллективную работу сотрудников, расширять кругозор руководителей и специалистов, привлекающихся к обсуждению соответствующих вопросов.

            Комитетам присуща гибкость и оперативность работы, поскольку собираются на свои заседания они регулярно, а в случае необходимости создают специальные постоянно действующие группы, работающие над выполнением отдельных проектов.

     Первейшей целью комитетов является выработка рекомендаций руководству по определению прав и обязанностей подразделений, связанных с решением каких-то крупных задач и построению системы взаимоотношений между ними. Этим достигается улучшение внутрифирменной координации и интеграции, а также выработка единой политики на всех ее уровнях часто комитетам приходится оценивать работу руководителей низших уровней при решении их дальнейшей судьбы.

            Комитеты — это совещательные, консультативные органы, они не имеют права отдавать распоряжения структурным подразделениям, их удел лишь рекомендации о путях совершенствования работы и формировании более эффективных связей внутри компании. Поэтому они и не несут ответственности за конкретные результаты деятельности подразделений. Однако ранг их считается более высоким, поэтому работать в комитетах весьма почетно. Кроме того, представителям функциональных подразделений, включаемых в состав комитета, приходится мыслить не категориями “собственного болота”, а фирмы в целом. Это предъявляет к ним повышенные требования и помогает росту.

            Для успешной работы комитета с самого начала необходимо четко определить его полномочия, сферы деятельности и оптимальный состав. Подход здесь такой же, как и к любой рабочей группе. Считается, ёто число участников должно составлять 5 — б человек и ни в коем случае не превышать 10 — 15. Если в фирме образовано несколько комитетов, то в организационном отношении они должны находиться в равном положении. То же относится и к их членам, поскольку равенство и независимость позволяют, не опасаясь последующих репрессий, открыто высказывать и отстаивать свои мнения.

            Успеху работы комитетов во многом способствует правильное распределение обязанностей между его членами, выбор вопросов для обсуждения, качество подготовки и подачи материала, а также мастерство председателя, умеющего управлять обсуждением проблем и примирять непримиримых противников, не допуская разрушительных конфликтов.

КОГДА ЖЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ КОМИТЕТЫ?

            Прежде всего, когда возникает проблема, требующая для своего решения опыта высококлассных специалистов разных областей. Ведь сегодня ни один человек не может знать всего, особенно в новейших сферах деятельности, а соответственно не может принимать и достаточно квалифицированных решений.

            Руководство старается заслониться мнением членов комитета тогда, когда приходится принимать явно непопулярные решения и нужно ослабить их негативное влияние на сотрудников. Здесь оно как бы апеллирует к коллективной мудрости и “уводит” себя из-под гнева подчиненных.

            Комитеты способствуют привлечению рядовых сотрудников к процессу выработки решений. Разумеется, это не может их не воодушевлять, повышать моральное состояние, вовлекать в процесс творчества. Так ёто там, где нужно взбодрить людей, вселить в них уверенность в своих силах, комитеты приходят на выручку.

            Полезны они и тогда, когда нужно координировать деятельность многих подразделений, но при этом не целесообразно концентрировать власть в руках одного человека, чтобы не допустить внутренней диктатуры и субъективизма в серьезных делах.

            И, наконец, заседания комитетов, результатом которых являются совместные решения, позволяют объединять разделенные полномочия, предоставленные разным людям, которые по отдельности их реализовать не могут. Здесь можно привести аналогию с банком, где важнейшие сейфы можно открыть только одновременно несколькими ключами, хранящимися у разных служащих.

КАКУЮ ЖЕ РОЛЬ ИГРАЮТ КОМИТЕТЫ В ЖИЗНИ ФИРМЫ?

            Прежде всего, руководители перестают подходить к решению проблем с точки зрения интересов исключительно своих подразделений, а стремятся помочь друг другу и поэтому волей-неволей начинают мыслить более гибко и перспективно. Комитеты улучшают координацию деятельности подразделений, стабилизируют и улучшают внутрифирменные отношения и развивают, как мы уже говорили, творческую инициативу рядовых сотрудников, которые непосредственно включаются в работу и начинают вносить свои предложения, направленные на улучшение деятельности фирмы.

            В итоге с помощью комитетов удается добиваться комплексности процесса управления.

            Но, кончено, у комитетов немало недостатков. Прежде всего их работа требует больших затрат времени и средств. Решения их компромиссны, устраивают всех, а поэтому обычно слабы. Кроме того, при выработке таких решений устраняются крайние мнения, которые как раз могут быть лучшими. Комитеты довлеют над своими членами и формируют у них единомыслие.

            В качестве примера комитетов можно привести Совет по совершенствованию управления фирмой, а также соответствующие советы в каждом подразделении. В “многоэтажных” корпорациях они объединяются в кольцевую организационную структуру, которая существенно ослабляет традиционное распространение власти сверху вниз, позволяет рационально распределить по вертикали обязанности, связанные с принятием решений и контролировать руководство, начиная с самого высокого уровня, которое входит в состав советов и обязано перед ними регулярно отчитываться. Советы не подменяют руководителей, но могут ставить перед вышестоящими инстанциями вопрос об освобождении их от работы. В такой системе никто не может долго занимать свой пост, не пользуясь их поддержкой, т.е. фактически поддержкой подчиненных, составляющих в советах большинство.

            Каждый совет представляет собой трехуровневую структуру, в состав которой входят: руководитель базового уровня и представители  его сотрудников, непосредственно подчиненные ему нижестоящие руководители, а также его шеф. Каждый старший по должности член такого совета одновременно оказывается участником советов двух вышестоящих уровней, что обеспечивает прекрасную вертикальную координацию по всей иерархической лестнице фирмы. Рядом с ним в советах работают руководители других самостоятельных подразделений того же уровня, и эта совместная работа способствует установлению между ними тесных горизонтальных связей.

            Сегодня в крупных фирмах руководители высшего уровня из-за отсутствия времени практически не в состоянии сами вырабатывать решения, но с помощью цепочки советов могут управлять этим процессом, а поэтому нести полную ответственность за его развитие, а также результаты. Тем более, что сегодня результаты зависят не столько  личной мудрости и прозорливости боссов, сколько от активности подчиненных.

            Кончено, и боссы кое-что могут, но тоже не в одиночку, а в  группах, в которые входят руководители подразделений и их официальные заместители. И если примером комитета по управлению служит совет директоров компании, то примером группы руководителя — ее правление. Однако группы руководителя все же в основном принимают решения, а готовят их целевые рабочие группы, состоящие из сотрудников, детально разрабатывающих проблему или ее  какую-то часть.

            Как и в комитеты, в такие группы входит до 10 — 15 человек в основном на добровольных началах. Вспомогательный аппарат здесь отсутствует, поэтому незначителен объем документации и контроля. Гибкость и полуформальный характер объединения делают такие группы чрезвычайно эффективными.

            Создаются такие группы тогда, когда решаемая проблема очень срочная, а выполнение задачи требует взаимосвязанной работы специалистов столь высокой квалификации, информированности и компетентности, что каждый в отдельности человек не может ими обладать. Если же проблема “не горящая”, а людям нет большой нужды работать “под одной крышей”, то лучше заниматься ее решением индивидуально.

            В качестве одного из примеров можно привести группу по совершенствованию деятельности подразделения, в которую входят его сотрудники. Сначала группу возглавляет руководитель, но со временем эти функции могут перейти к наиболее подготовленному и способному рядовому работнику. На заседаниях группы выявляются проблемы и факторы, которые могут привести к ошибкам и неудачам в работе, разрабатываются пути совершенствования деятельности, планы корректировочных мероприятий, определяется их очередность, а также происходит поиск путей активизации персонала. Широкое вовлечение людей в процесс принятия решений помогает выявить новых лидеров, способствует улучшению взаимодействия и взаимопонимания сотрудников, повышает чувство их собственного достоинства, вносит вклад в формирование личности.

                        Группа по совершенствованию деятельности подразделений по существу представляет собой проекцию совета по улучшению работы фирмы в целом. В задачу такого совета входит выработка общекорпоративной стратегии в области внедрения новых технологических и управленческих решений в связи с меняющимися условиями, в которых действует фирма. В таком совете обычно представлены все функциональные подразделения фирмы, поскольку они тесно связаны друг с другом, и все, что “аукается” в одном из них, “откликается” в остальных. В совете сотрудничают работники, занимающие ведущие позиции в реализации новых идей и пользующиеся всеобщей поддержкой и уважением. Они могут привлекать к себе на помощь своих коллег из подразделений, помогают работе групп по совершенствованию деятельности, о которых мы только что рассказывали, оценивают достигнутые на местах результаты и информируют о них руководство.

            А вот оценку деятельности в целом дает уже центральный совет. В его компетенцию входят также разработка и проведение пропагандистских мероприятий, которые занимают важное место в жизни фирмы, разработка планов материального и морального стимулирования и повышения квалификации.

            Создаются в западных фирмах группы, цель которых — усовершенствовать процесс производства, особенно на “стыках” между подразделениями, сократить отходы и т.п. В такие группы входят опытные инженеры и технологи из соответствующих подразделений и вспомогательных служб, назначаемые руководством фирмы, перед которыми оно ставит вполне конкретные задания.

     Члены группы, используя свою высокую квалификацию и опыт, оперативно проводят комплексный причинно-следственный анализ ситуации, находят слабые места в технологии и организации производства и дают рекомендации по их устранению.

            Иногда руководство высшего звена формирует так называемую целевую группу для решения в “пожарном” порядке серьезной и неотложной проблемы. К ней прикомандировываются высококвалифицированные специалисты, освобождаемые на это время от основной работы. Целевая группа разрабатывает и внедряет временное решение, позволяющее “залатать пробоину”, и создает план окончательного, но в жизнь его проводят уже другие.

            Для решения проблем практически все группы, за исключением, пожалуй, комитетов, применяют так называемый метод мозговой атаки. Он заслуживает того, чтобы рассказать о нем подробнее.

            Метод предназначен для генерирования новых оригинальных  идей, которых за полтора часа работы может быть выдвинуто до сотни. Условия его применения следующие:

оптимальное число участников — 10 человек; социальный состав примерно одинаков;

глубоко разбираться в проблеме должно меньшинство, иначе они будут своей компетентностью подавлять остальных и сковывать творчество;

                        обсуждение проводится в комфортной, непринужденной обстановке;

            руководитель лишь председательствует, а не “давит”; все без исключения предложения фиксируются специальным секретарем.

            Работа начинается с выступления руководителя, который разъясняет правила действий участников, рассказывает о проблеме и о причинах ее возникновения, а потом просит присутствующих высказывать идеи, которые помогут ее решению. Если проблем несколько, участникам предлагается их список, иногда заранее, в котором каждая проблема получает для простоты кодовый номер.

            На заседании руководитель просит его участников назвать проблемы, которые, по их мнению, отрицательно влияют на достижение поставленных целей. Каждая из них заносится в особый список под ответствующим номером, а список вывешивается для всеобщего обозрения. После ознакомления присутствующие предлагают свои варианты решения проблем, причем, поскольку они могут быть самыми неожиданными, а порой даже смешными, критиковать их запрещено. Особое внимание уделяется предложениям, которые были выдвинуты экспромтом, так как считается, что именно здесь высшая степень попадания “в десятку”. Самое главное — добиться максимального числа предложений, не зависимо от качества, ибо в каждом может содержаться рациональная идея, развитие которой в будущем может привести к перевороту, если не в мироздании, то в науке и практике. Если выдвижение идей проходит неактивно, то заседание переносится на следующий день, чтобы его участники могли “созреть”.

            Мозговая атака может проводиться по круговой системе, когда группа разделяется на подгруппы, состоящие из 3 — 4 человек, каждый из которых записывает на специальной карточке по 2 — 3 идеи. Затем происходит обмен карточками, и записанные на них идеи дополняются и развиваются другими, и так далее. По итогам “круга” составляется перечень предложений, с которыми подгруппа выходит на групповой “турнир”. Список идей обычно получается длинным, поэтому идеи в нем нумеруются, а сам он выносится на “суд” всех, где каждый член группы имеет 5 голосов. Этими голосами он может распорядиться по своему усмотрению, отдав их понравившимся предложениям. Затем голоса подсчитываются и определяются те предложения, которые заслуживают наибольшего внимания.

            Обычно голосуют поднятием рук, и число вытянутых пальцев на руке показывает, сколько голосов отдается идее.

            Затем отбрасываются предложения, получившие меньше голосов, чем было заранее обусловлено, и вновь проводится отборочный тур. Для установления четких приоритетов операция повторяется столько раз, сколько потребуется.

            При высокой активности группы может применяться метод поименного выдвижения предложений. Делается это так: руководитель предлагает проблему, а членам группы предлагается самостоятельно определить возможные пути ее решения через 5 — 10 минут эти предложения собираются, заносятся в список под соответствующими номерами и при необходимости уточняются с помощью дополнительных вопросов. Затем отбираются наиболее интересные предложения, и происходит их ранжирование. Для этого предложения заносятся на карточки, и каждый из присутствующих присваивает номер, соответствующий их оценке. Затем на основе обобщения выводится ранговая оценка каждой идеи в целом.

     Чем меньше группа, тем проще превратить ее во взаимодействующее целое, но даже крохотному оркестру нужен дирижер, который, будучи даже демократом по природе, сковывает в определенной степени процесс творчества, а значит, и снижает эффективность. Поэтому сегодня в западных фирмах все большее распространение получила практика коллективного управления, или самоуправления, когда основная роль в принятии решений по производственным вопросам принадлежит самим работникам. Руководитель непосредственно в принятие решений не вмешивается, а стоит как бы рядом, давая при необходимости советы и выступая в качестве консультанта или арбитра.

            Когда шеф не опекает подчиненных, а задает лишь общие направления деятельности, их возможности практически беспредельны, а сами решения оказываются, как мы уже говорили, более правильными и быстрее реализуемыми, особенно там, где нужны энтузиазм и увлеченность. Поэтому, чтобы получить хороший результат, нужно “отпустить поводья”.

            Но просто собрать людей вместе и сказать им: “Вперед, ребята”! — для эффективной и плодотворной работы коллектива еще не достаточно, даже если руководитель будет “мчаться впереди на лихом коне”, пытаясь увлечь всех своим примером. Людей нужно учить совместной деятельности, настраивать на долгую кропотливую работу, причем, начинать лучше как можно раньше с выявления, кто, на ёто годен с учетом новых задач и перестройки системы признания заслуг с индивидуальной на коллективную, а также — не без этого — и системы наказаний.

            Кроме того, вовлечение людей в совместное творчество требует положить немало сил для воспитания в духе преданности фирме. Для этого есть много средств: от пения по утрам гимнов в ее честь до экскурсий на другие компании.

            В процессе руководства группой, как и в процессе руководства, отдельными людьми, на первом месте стоит проблема, как заставить людей эффективно работать. С ней мы сейчас и начнем знакомство.

 

Глава 11

 ВЛАСТЬ И СВОБОДА

 

            Испокон веков подчиненные слушались своих начальников потому, ёто те обладали властью, т.е. возможностью влиять на других людей. Если эта возможность так и остается возможностью, то власть, связанная лишь с должностью, является формальной. Если же возможность превращается в действительность, то власть становится реальной и служит основой руководства людьми.

            Объем властных полномочий в фирме определяется двумя моментами: числом лиц, которые прямо или косвенно выполняют решения данного руководителя, и его правом расходовать те или иные суммы без согласования с начальством.

     Чем больше власти в руках у человека, тем выше цена ошибок или злоупотребления ею, ибо ничто не может сравниться с последним по разрушительности воздействия на любую организацию, поэтому людей, склонных к злоупотреблениям, к руководству допускать нельзя.

            Власть над людьми осуществляется с помощью приказа, просьбы, примера, авторитета и т.п., главное, чтобы этот способ вел к реальному результату — изменению поведения подчиненного в нужную сторону. Реализация власти обычно связана с колоссальными трудностями, поскольку руководитель, каким бы самостоятельным не казался внешне, на деле зависит от огромного количества других людей и жизненных обстоятельств. Без содействия начальства и подчиненных, коллег из соседних подразделений и сотрудников других фирм он попросту не сможет выполнять своих повседневных обязанностей. Он, как без рук, даже в отсутствие секретарши, грозно стоящей на страже дверей кабинета.

            В основе власти могут лежать различные обстоятельства. Вначале это было принуждение, страх — голода, наказания, безработицы и т.п. Даже тогда, когда человеку никто не приставляет к виску пистолет, чтобы что-то отобрать, т.е. отсутствует прямое насилие, страх, перед, его, возможностью, является, той, причиной, в силу которой люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять. Но для разных категорий людей страхи тоже бывают разными. Если для рядовых сотрудников это в основном материальные санкции, то для руководителей — возможность угрозы самолюбию, служебному положению, хотя и в малых дозах или за закрытыми дверями, чтобы не унижать прилюдно. А угрозами, как открытыми, так и завуалированными, боссы любят пользоваться достаточно часто.

            Но страх может одержать верх только тогда, когда имеется большая вероятность, что  человека, поймают в момент “неуставного поведения”. А для этого, как мы знаем, нужна весьма дорогостоящая система контроля за каждым. В итоге она не помогает делу, а ведет к снижению производительности труда и высокой текучести кадров.

            Другой основой власти может быть не принуждение, а поощрение, т.е. пряник вместо кнута. Подчиненный позволяет властвовать над собой и делать то, чего добивается от него руководитель в обмен на вознаграждение в той или иной форме. Чтобы повлиять на поведение исполнителя, вознаграждение должно быть ценным для него, а последнее порой достаточно трудно определить, ибо люди и их желания и потребности индивидуальны.

            Таким образом, власть, основанная на вознаграждении, будет действенной только в том случае, когда руководитель сможет правильно определить, что в глазах подчиненного представляет истинную ценность и реально предложить ему это вознаграждение. Однако нужно не забывать, ёто мы не всесильны, а ресурсы фирмы ограничены. Обещать можно, кончено, ёто угодно, а вот исполнить уже гораздо сложнее, и тогда власть может оказаться под угрозой.

            В основе власти может лежать формальное положение руководителя в иерархии, в силу которого подчиненные обязаны выполнять его распоряжения. Такая власть носит название административной. Однако административная власть остается таковой только до тех пор, пока люди готовы добровольно следовать ее распоряжениям. Деморализованная армия уже не слушается своих генералов, как никто не будет подчиняться вышедшим из доверия государственным деятелям.

У фирмы, правда, для поддержания административной власти есть и экономические санкции, которыми другие структуры не располагают.

            Весьма распространенной основой власти над людьми может быть традиция, в соответствии, с которой к ней испокон веков относятся с почтением и благоговением все поколения работников, передавая это отношение по наследству. Но традиция основывается на вере в ценности и авторитет начальства, в его способность быть “отцом родным”. Признавая власть, основанную на традиции, человек получает взамен чувство принадлежности к фирме. Только работая в ней, он может полностью ощутить себя личностью, чувствовать себя защищенным, удовлетворять другие потребности. В то же время власть, связанная с традицией, во многом лишает людей собственного “Я”, растворяет их в себе, и, когда она внезапно разрушается, как произошло у нас, многим кажется, ёто наступил конец света, и они долгие годы не могут найти себе новой точки опоры.

            Традиция как инструмент власти привлекательна и для фирмы для каждого власть имущего, ибо она безлична — и сотрудник, подчиняющийся ей, реагирует не на личность со всеми ее достоинства”

и недостатками, а на должность. Это повышает стабильность,  как выводит фирму из-под зависимости от капризов той или иной личности. Поэтому поощряет такая власть, прежде всего тех, кто с. покорен, а не тех, кто больше всего приносит пользы и имеет высокую компетенцию, поскольку они-то как раз традициям под властны менее всего.

Но традиции могут действовать и во вред фирме, ведь их оборотная сторона — консерватизм, яростное сопротивление всему новому, а это никак не способствует росту эффективности работы.

            Очень часто власть использует влияние на окружающих тех, кто обладают общепризнанной властью. Так, близкая к шефу секретарша, может держать в трепете всю фирму, хотя официально эта должность, как известно, не связана с исполнением каких бы то ни было властных функций. Лишенная прямой власти, она осуществляет ее, тем не менее, руками того, кто такой властью обладает.

            Власть может основываться и на харизме, т.е. на силе и привлекательности для других личных качеств и способностей руководителя, в силу которых он становится лидером, а в большой политике— вождем. Харизматическими руководителями были, например, Ленин, Гитлер, Рузвельт. На подсознательном уровне подчиненные ожидают, ёто выполнение того, ёто требует “обожаемый” шеф, сделает их чем- то похожими на него или хотя бы вызовет уважение окружающих. Поэтому харизме подвластны чаще слабые люди, хотя перед выдающимися личностями пасуют практически все, тех же, кто этого не делает, “поклонники” могут растерзать на куски.

            Харизматические руководители характеризуются тем, что как бы излучают энергию, заряжая ею  окружающих. Они обладают независимым характером, умеют говорить, держаться на людях, чувствуют себя комфортно в любой обстановке.

            Однако власть может основываться и на разумной вере в знания и компетенцию руководителя. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, ибо по-настоящему мало кто может глубоко разобраться в окружающих событиях. В этих условиях все большее влияние приобретают штабные специалисты, для которых линейные руководители зачастую играют роль всего лишь передаточных устройств. Правда, последние получают больше свободного времени, освобождаясь от необходимости копания в мелочах. В соответствии с такой ситуацией сегодня многие американские компании специально приглашают на высшие посты лиц, имеющих ученые степени  звания, но японцы обращают на эту внешнюю престижность сравнительно мало внимания.

            Нужно сказать, ёто власть, основывающаяся на разумной вере, куда менее устойчива, чем у харизматических лидеров и завоевывается она намного медленнее, ведь для того чтобы убедиться, что начальство не обманывает, нужно немало времени. Но она и не слабее, поскольку знания ныне все больше и больше в цене. В нынешнюю информационную эру основой власти является не только компетентность, но и сама информация, обладание ею, о чем уже говорили. Особенно велико значение информации в условиях. Очной экономики, где все так неопределенно и зыбко.  Еще одна основа власти — убеждение, т.е., эффективная передача другому своей точки зрения. Здесь два краеугольных камня в ее основе — жизненный пример и мнение эксперта. Однако в отличие от предыдущего случая их не принимают на веру, а предварительно стараются разобраться: ёто, как и почему. Но, разобравшись, подчиненный сам приобретает какую-то долю реальной власти, которая может поколебать ее основы у шефа. Последнему приходится это признавать и оказывать своему подчиненному во избежание конфликтов соответствующее уважение.

            Возможность убеждения зависит от многих факторов, в том числе от доверия сотрудников и их интеллектуального уровня, поэтому аргументация не должна быть ни слишком сложной, ни упрощенной, от характера руководителя и от его взаимоотношений с подчиненными. Власть, основанная на убеждении, формируется, как правило, очень медленно, и начальник никогда не может быть уверен, ёто сотрудник действительно находится под его влиянием. Кроме того, убеждение- это как бы одноразовый процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.

            Самое большое преимущество убеждения состоит в том, что человека не надо контролировать, поскольку он всегда старается выполнить работу как можно лучше. За убеждения люди готовы идти на большие жертвы и даже платить своей жизнью. Но эти преимущества такого рода власти вовсе не означают, ёто нужно отказываться от других методов — каждый из них нужно использовать там, где он более всего подходит.

            Сегодня, например, в передовых фирмах основой власти служит участие, при котором сотрудник готов работать, а руководитель направляет его усилия в нужном направлении, предоставляя всю необходимую информацию, помогая советом и реальным делом. При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели, в которую искренне верят. В основе такого рода власти лежит потребность людей в самовыражении и успехе, однако, она будет эффективной только тогда, когда подчиненный незаметно для себя сделает выбор, который ему позже официально предложит шеф.

            Нужно иметь в виду, ёто далеко не все хотят самостоятельности и предпочитают, чтобы ими кто-то командовал.

            Власть может быть формальной и реальной. Чем выше должность, тем, казалось бы, человек обладает и большей властью, но на самом деле связь между этими двумя моментами не однозначна. Она во многом зависит от личных качеств человека, от успешности выполнения им служебных обязанностей, от существующей системы формальных и неформальных связей. Поэтому получение определенной должности совсем не гарантирует действительного повиновения подчиненных, хотя внешние приличия при этом могут соблюдаться, хотя и не бесконечно. Поэтому формальная власть не идентична реальной; последняя определяет то, ёто руководитель действительно может делать, а не то, на ёто он юридически имеет право.  Поэтому реальная власть может иметь место и при отсутствии официальных полномочий — это власть неформальных лидеров, о которых мы уже говорили.

            Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, поскольку те зависят он него во многих вопросах, таких как заработная плата, продвижение по службе или увольнение, получение легкой или трудной работы и т.п. В прошлом эта власть практически не подвергалась сомнению. Высших руководителей было мало, специалисты рядом с ними отсутствовали, поэтому их знания и опыт при принятии решений, следовательно, и статус, по сравнению с остальными работниками были неоспоримыми, а работа оценена чрезвычайно высоко. Поддерживали руководителей при осуществлении ими власти привитые большинству работников в семье, а мужчинам еще и в армии, традиции послушания. В таких условиях безграничной власти руководителя практически ничего не угрожало. Большинство сотрудников были малообразованными, и их можно было в любой момент без опасения выгнать — за воротами фирмы сейчас же нашлись бы новые рабочие руки, хозяева которых обладали такими же знаниями, но высказывали большую покорность власти.

            В настоящее время положение дел во многом изменилось. Большинство людей на западе имеет высокий уровень образования и культуры, научилось свободно мыслить, не склонны к чинопочитанию, на котором во многом основывалась прежняя власть руководителя. Более того, они лучше его знают проблемы в деталях, обладают широкими неформальными связями, которых начальник, особенно новый, может и не иметь. Зачастую чем ниже уровень сотрудника, тем больше его реальная власть. Если забастовку объявит президент фирмы, в ее жизни, видимо, мало ёто изменится, но когда его примеру последуют машинистки, уборщицы, программисты, ситуация может стать патовой.

            Таким образом, сегодня, даже если руководитель и обладает четко определенной формальной властью, он далеко не всегда может делать то, что заблагорассудится. Люди отвыкли от формального подчинения и приказных методов, и навязать свою волю не зависимо от чувств, желаний и стремлений другого лица руководитель уже не может, Ни у кого, даже у генерального директора фирмы, нет абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

            Сегодня реальная власть руководителей зависит от многих факторов: от его способностей, от личности подчиненных, от обстоятельств. Они должны хорошо осознавать ситуацию и не злоупотреблять в. одностороннем порядке имеющимися полномочиями, чтобы не вызвать у подчиненных неблагоприятную реакцию и не поднять и на бунт. Поэтому, чтобы обладать реальной властью, начальство должно держать под своим контролем все то, что важно, для, сотрудников, и, обусловливает, их, действительную, зависимость, вследствие, которой, они будут подчиняться власти шефа. Ныне, чтобы уверенно властвовать, нужно исполнять желания другого человека, удовлетворять его неудовлетворенные потребности, или наоборот, препятствовать этому, принуждая сотрудника к исполнительности.

            Власть является основой управления людьми или руководства. Последнее представляет собой совокупность мер, с помощью которых руководитель побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение целей, стоящих перед фирмой, и приводит в гармонию с ними его личные цели. Это обеспечивает более полную подчиненность сотрудников шефу, разумное отношение к делу, большую ответственность за результаты, а поэтому и создает меньше конфликтных ситуаций.

            Существует четыре основных способа руководства, т.е. реализации своей власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования до практически полного отказа от этого. Речь идет о распоряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности.

            Суть распоряжения или задания состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, что в определенных условиях тот должен совершать или, наоборот, не совершать тех или иных действий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъясняет подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью посул или угроз на эффективную работу. Указания применяются преимущественно в отношении групп или отдельных сотрудников, не желаю или не способных работать самостоятельно. Прежде всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой, распоряжения руководитель должен отдавать четко, часто проводить инструктаж и проверять выполнение работы, отмечать ошибки и хорошую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным, но жестким, требовательным за результаты и одновременно, не переставая, учить людей всему, что он знает сам — авось, что-нибудь в их головах и останется.

            Распоряжения всегда должны соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их выполнение следуют награды, а невыполнение, так или иначе, карается. В ситуации, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоряжения, его формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной свободой действий. При этом цели и задачи должны быть в любом случае четко сформулированными, особенно если руководитель не в состоянии проконтролировать исполнителя.

            По форме распоряжения бывают устными и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим климатом, где все друг другу доверяют. В срочных случаях, особенно если распоряжение носит предварительный характер, оно может быть даже отдано по телефону. Правда, потом его все равно желательно подтвердить в письменной форме. Это позволяет задокументировать распоряжение, а этим избежать дублирования, путаницы, а поэтому споров и недоразумений.

            По своему характеру распоряжения делятся на несколько типов. Это могут быть расплывчатые и туманные приказы, которые практически не имеют шансов привести к полезным результатам. Это могут быть уговоры, когда руководитель обращается к логике или заинтересованности подчиненного. Уговоры, однако, оказываются успешными, когда сотрудник, к которому они обращены, разделяет убеждения и ценности, как фирмы, так и самого своего шефа.

                        Распоряжения могут иметь характер угрозы. Страх, кончено, иногда помогает на некоторое время добиться их выполнения, но приводит к обидам и ухудшению морально психологического климата в фирме. Гораздо лучше их высказывать в виде просьбы, когда руководитель взывает к лучшим чувствам и сторонам натуры подчиненного, что при хороших взаимоотношениях может вызвать в них соответствующий отклик.

            Распоряжение может сопровождаться подкупом, когда руководитель предоставляет подчиненному “неуставные” преимущества, если тот выполнит, что от него требуется, ёто, в сущности, вполне правомерно. Когда же при постановке задачи используются только правила субординации, распоряжение имеет характер требования.

            В зависимости от морально-психологического климата фирмы распоряжение может быть формальным и неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в уважительном тоне, в деловой и дружеской обстановке и быть результатом глубокой

разработки руководителем всей проблемы.

             Популяризация как способ реализации власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он инструктирует, контролирует, обсуждает пути решения проблем и результаты, воспитывает, вознаграждает за позитивное поведение. Приказы и наказания используются лишь, в крайнем случае.

            Своей властью руководитель отводит себе место инициатора действий в том случае, когда люди уже внутренне готовы к ним, обладают определенными навыками, сформировались как личности и как работники, но им еще требуется учиться, и их нужно слегка подталкивать.

            Когда люди и коллективы обретают необходимые навыки и квалификацию и могут работать самостоятельно, осуществлять контроль над собой, руководитель может ограничить собственную власть над ними, сосредоточившись на консультировании, создании благоприятного морально-психологического климата, постановке общих целей, ограничив прямые указания и контроль до минимума, а разъяснение проводить лишь в исключительных случаях.

            И, наконец, во власти руководителя отказаться в определенных случаях от власти в решении текущих вопросов вообще, предоставив все необходимые полномочия своим сотрудникам и возложив на них ответственность за решение проблем. Сам же руководитель выступает в качестве последнего резерва, не вмешиваясь даже в процесс контроля. Отказ от власти целесообразен там, где люди достигли высокой квалификации, обладают большим опытом и желанием самостоятельно творчески работать и могут обойтись без команд, поучений и взбадривания со стороны. Причем наибольшую пользу такая практика приносит в случае неопределенности ситуации, когда подчиненным на месте видно все лучше, чем их шефу сверху.

            Вопрос о предоставлении полномочий подчиненным — важный и: злободневный, поэтому мы рискнем посвятить ему целую главу.

           

 

Глава 12  

ДА ЗДРАВСТВУЕТ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ!

            Полномочия, даваемые сотрудникам в деле решения отдельных задач, бывают тем большими, чем выше их потенциальные возможности. Руководитель лишь определяет пространственные границы, внутри которых подчиненные сами ищут эффективные решения и реализуют их, а он отбрасывает те, которые уж вовсе неприемлемы, и контролирует конченые результаты. С остальным сотрудники справляются успешно сами, а для него главное — подавить искушение сделать все самому и сосредоточиться на основном, — на генерировании идей. Контроль же при этом остается на максимально высоком уровне, что обеспечивает независимость поступления руководителю всей необходимой информации.

            Делегирование полномочий означает, что из “огорода” руководи теля в “огород” подчиненного перебрасывается определенная задача, которую тому необходимо решить самостоятельно. Одновременно в соответствии с компетенцией, на него возлагается ответственность, называемая функциональной. Шеф же сохраняет за собой ответственность за общее руководство, т.е. управленческую, которая, как мы говорили раньше, не может быть делегирована.

            Руководитель может поручить сотрудникам самостоятельное выполнение задачи, и тогда речь идет о генеральном делегировании, а может ограничиваться отдельными поручениями, т.е. осуществлять разовое делегирование, сохраняя проблему в целом в своей функциональной сфере.

К проблеме делегирования полномочий многие менеджеры относятся неоднозначно, ибо считают, ёто это в той или иной степени ущемляет их авторитет и статус, создает представление об их недостаточных способностях или компетенции. Однако делегирование полномочий есть признак силы, а не слабости менеджера, и этот момент является исходным для решения этой проблемы.

 

КОГДА, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, НУЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ?

 

            Всегда, когда для этого предоставляется возможность, причем во все увеличивающихся масштабах. Но особенно остро такая потребность встает в переломные моменты жизни фирмы, когда возникает множество новых направлений деятельности, нужны свежие идеи, взгляды, люди, нетрадиционно смотрящие на мир и способные его изменить.

     Все начинается с того, что руководитель проводит основательную ревизию тех дел, которыми он ведает. С точки зрения особенностей контроля за их ходом они делятся на четыре группы. Во-первых, те, которые не требуют текущего контроля и оцениваются лишь по конченым результатам, Во-вторых, требующие обычного формального контроля типа “все ли в порядке”. Если да, то здесь даже допустимо изменять процедуру выполнения, лишь бы доклад о нормальном ходе событий и результатах поступал в установленное время. В-третьих, дела, требующие специального контроля и немедленного доклада о трудностях и действиях, направленных на их устранение. В-четвертых, дела, требующие полного контроля и не допускающие при своем  выполнении никаких отклонений.

            После этого нужно проанализировать, какую часть полномочий, связанных с этими делами, можно доверить подчиненным при условии получения заданных результатов, регулярного доклада о ходе дел, подробного или безоговорочного следования инструкциям с немедленной информацией обо всех затруднениях.

            При этом руководитель должен исходить из двух обстоятельств. Во-первых, из своего места в служебной иерархии, ибо, чем оно выше, тем больше времени он должен тратить на руководство и меньше на исполнительскую работу. Во-вторых, из того, что сотрудникам можно поручить лишь определенное количество дел, не предъявляя к ним чрезмерных требований.

            Как и насколько делегировать полномочия, в немалой степени определяется также традициями фирмы, субъективными взглядами ее высшего руководства, восприимчивостью им новых идей, готовностью учитывать мнения сотрудников, доверять им, мириться с неизбежными их ошибками, поддерживать уверенность в своих силах, находить и использовать обратные связи и адекватные средства контроля.

            Важно, чтобы делегирование полномочий исходило из интересов дела, а не из престижа фирмы и того или иного руководителя. Нужно помнить, что затягивание этого процесса может фирме дорого обойтись: увеличивается риск ошибок, возникновения отчуждения в коллективе, потери инициативы, потери руководителями уважения.

КАКИЕ ЖЕ КОНКРЕТНО ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЛУЧШЕ ОТДАВАТЬ “НА ОТКУП” СОТРУДНИКАМИ

            Прежде всего, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, а также решение “узких” специализированных проблем. Это может быть предварительная формулировка целей, наброски планов, программ, проектов. Сотрудникам можно поручать участвовать в совещаниях, где необходимо лишь выступить с сообщением или выдвинуть предложение от имени руководителя. Однако нужно иметь в виду, ёто стремление свалить на плечи подчиненных одну лишь нежелательную черновую работу быстро ими замечается, а это не может оказать благоприятного воздействия на климат в коллективе.

            Поэму лучше всего придерживаться следующего правила: неинтересные задания перемежать с интересными и стараться давать такие задания, с которыми, с одной стороны, подчиненные лучше справятся в силу своей компетентности, чем руководитель, а с другой стороны, смогут, выполняя их, расширить свой кругозор, выработать новые задания и навыки.

            Однако ряд функций остается в исключительной компетенции руководителя. Это — выработка политики фирмы или подразделения, решение задач особой важности или связанных с повышенным риском, необычайные, исключительные или срочные дела, не оставляющие времени для объяснений, а также конфиденциальные проблемы. Не делегируются функции общего руководства, поощрения и наказания сотрудников.

            После того как решен вопрос о том, какие функции подчиненным делегируются, возникает следующая задача — кому именно. Прежде всего, это должны быть непосредственные подчиненные, ибо делегировать “через голову” недопустимо. Но из них тоже нужно выбрать наиболее подходящих, а это — не  такая легкая задача.

            Кончено, это должны быть люди, наиболее способные, компетентные в данной области работы и имеющие на данный момент к ней большее касательство, чем остальные. У этих людей должно быть время и желание брать на себя новые полномочия. Правда, обычно дополнительного времени не требуется, так как, что довольно парадоксально, происходит его экономия — не надо часами простаивать, ожидая руководителя, чтобы получить указание или совет, подлаживаться к его графику работы и т.п. Но это справедливо лишь к тем, кто хочет работать, а не, наоборот, бездельничать. Люди должны питать склонность к той работе, которую хотят им предложить — одной добросовестности в данном случае не достаточно, нужна полная отдача делу “от души”, а это без внутреннего желания невозможно.

            Поскольку поручение выполнить ту или иную работу часто делегируется группе, в ее составе должен быть человек, стремящийся к управленческой работе, желающий в ней преуспеть, обладающий организаторской хваткой и способностью руководить людьми, реалист, умеющий “схватывать” все на лету и проявляющий терпимость к индивидуальности других.

            Важно, чтобы те, кому поручается самостоятельная, тем более ответственная работа, были привержены к фирме, ее идеалам, обладали чертами характера, позволяющими им доверять.

            При распределении обязанностей среди выбранных сотрудников необходимо иметь в виду некоторые обстоятельства. Так, желательно, чтобы там, где это необходимо для дела, в коллективе возникла здоровая конкуренция между отдельными работниками, хотя бывают случаи, когда ее, наоборот, приходится специально “гасить”, чтобы люди не “наломали лишних дров”. Необходимо придерживаться принципа безущербного разделения деятельности, т.е. не разрывать взаимосвязанные проблемы на части и поручать их решение не зависимым друг от друга исполнителям. В том случае, если деятельность исполнителей приходится контролировать, контроль этот нельзя поручать лицу, зависящему от исполнителя.

                        Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы одна и та же работа для страховки одновременно поручалась нескольким сотрудникам, тем более ничего об этом не знающим. Нужно, чтобы за решение однородных задач отвечал один и тот же человек.

            Если задача крупная и важная, ее целесообразно делегировать в официальном приказном порядке, в том числе и письменно, что повышает ответственность исполнителя. 06 этом широко информируется коллектив фирмы или подразделения, что еще больше повышает престижность ее выполнения. Приняв полномочия, подчиненные должны самостоятельно решать задачу, не чураясь ответственности, своевременно информируя руководство обо всех возникающих проблемах.

            Нужно иметь в виду, что, поскольку полномочия часто связаны с использованием материальных ресурсов фирмы и командованием ее сотрудниками, их пределы строго регламентируются политикой, процедурами, устными или письменными должностными инструкциями. Лица, переступающие эти пределы, превышают свои полномочия даже тогда, когда это нужно для выполнения задач. А расценивать это как проявление творческой инициативы и поощрять или квалифицировать как серьезный проступок, грозящий наказанием, зависит от конкретной ситуации.

            Полномочия обычно делегируются заблаговременно. Сотрудникам и так бывает не сладко от свалившегося на них бремени, и им нужно дать время все осмыслить, “переварить” и как следует подготовиться к выполнению новых обязанностей, Если работа предстоит большая, то готовить человека к ней надо постепенно и осторожно наращивать нагрузку, ибо слишком большие требования, выдвинутые сразу, могут привести его даже в стрессовое состояние. По крайней мере, ухудшат качество работы и повысят вероятность неудачи.

            Нужно иметь в виду, что объем передаваемых полномочий должен быть достаточным для выполнения поставленных задач, но и превышать их тоже не должен, ибо это может привести к злоупотреблениям властью. Поэтому сначала необходимо сформулировать цели и конкретные задачи деятельности и уже исходя из них предоставить исполнителям свободу действий.

            Когда все эти вопросы решены, руководитель формулирует подчиненному суть задания, дает четкие инструкции, необходимые для его выполнения, в том числе и в письменной форме, ёто обеспечивает большую четкость в понимании проблемы. В числе этих инструкций содержится перечисление прав и обязанностей работника, связанных с выполнением задания. Иногда полезно указать подчиненному на тот образец, на который он будет равняться в процессе своей деятельности. Оговариваются и формы контроля, обычно связанные с итогами работы.

            Затем руководитель обозначает срок выполнения задания и помогает подчиненному составить график работы. При необходимости подчиненных обучают новым обязанностям и дальше в их дела не вмешиваются.

                        Однако руководитель должен быть готов предоставить подчиненному необходимую помощь, если она действительно будет нужна. Особенно часто это бывает во взаимоотношениях с младшим персоналом и здесь требуется лишний раз подтвердить данные полномочия.

            При передаче полномочий необходимо учитывать и возможность ошибок, а поэтому принимать необходимые меры по их предотвращению и исправлению, а также делать на них соответствующую скидку, особенно на первых порах. И вовремя придти на помощь тоже надо уметь, но там, где ошибки недопустимы, полномочий лучше не передавать.

            Если ошибка произошла, целесообразно сделать ее критический разбор, но при этом не критиковать самого подчиненного и не затравить его личные чувства. Нужно не ждать от него объяснений, почему он сделал это так, а не иначе, а объяснить, где и в чем подчиненный ошибся, и показать правильный путь решения проблемы. Руководитель не должен быть надсмотрщиком и использовать делегирование полномочий как средство повышения уверенности подчиненных в своих силах, не забывая поговорку “на ошибках учатся”.

            Сложности в деле делегирования полномочий и частые ошибки подчиненных имеют место в том случае, если подчиненные недостаточно компетентны, не подготовлены к работе, не заслуживают доверия или сами не доверяют руководителю, открыто выражают недовольство. Проблемы могут возникнуть и тогда, когда людям пытаются передавать полномочия, которыми они уже давно пользуются, или полномочия делегируются не на ту ступень, где они могут наиболее эффективно использоваться.

ЧТО ЖЕ ДАЕТ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ?

            Руководителям фирмы или подразделения оно позволяет переложить на подчиненных бесчисленные текущие задачи и, как мы уже говорили, отдаться прямому делу: достижению главных целей и контролю за этим процессом.

            Делегирование полномочий повышает эффективность работы, прежде всего в группе, и позволяет более равномерно распределить нагрузку на сотрудников, привлечь их к творчеству и более оперативно реагировать на разные неожиданные ситуации, постоянно возникающие в повседневной жизни, не дергая по мелочам “начальство”.

            Но, пожалуй, больше делегирование полномочий дает рядовым сотрудникам. Прежде всего, оно способствует полному использованию их профессиональных знаний и опыта, зачастую уникального, который концентрируется как раз “внизу”. Эти сотрудники обладают огромной информацией, знают о таких вещах, о которых “наверху” и понятия не имеют. Дать всему этому выход порой все равно, ёто одарить человека крыльями. Поэтому-то и решения рядовыми сотрудниками принимаются в пределах своей компетенции, разумеется, легче и быстрее.

                        Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, ' самостоятельности и компетентности подчиненных, повышает их ответственность, ибо в ответ на доверие они стараются вложить в дело всю душу, максимум энергии, знаний, воли; при этом получают все больше удовлетворения от своего труда, становятся все более заинтересованными в его результатах.

            Делегирование полномочий повышает престиж личности, чувство гордости.

            Однако нельзя забывать и о риске, связанном с делегированием,  его нужно стремиться минимизировать.

            Но, несмотря на все эти выгоды, делегирование полномочий используется еще не очень часто. Сопротивляются этому как руководители, так и сотрудники.

В ЧЕМ ЖЕ ДЕЛО?

            Зачастую руководители бывают настолько заняты текучкой, что у них просто нет времени избавиться от нее, элементарно дав подчиненному, соответствующее задание и, выкроив при случае пару минут, чтобы спросить у него, как дела. Но уклонение от делегирования полномочий может быть вызвано и тем, что руководитель и сам толком не знает, что же можно поручать подчиненным, а что — нет, или вообще тем, что он не в курсе событий, происходящих в его “хозяйстве”, а поэтому не в состоянии найти нужный объект делегирования.

            Руководитель может отказаться от делегирования, поскольку считает, что сам выполнить эту работу быстрее и лучше, чем подчиненные, забыв при этом о затратах времени, которые препятствуют выполнению более важных дел. Это свидетельство недоверия подчиненным и неблагополучных отношений в коллективе.

            Правда, причина недоверия может заключаться и в другом, например, в опасении руководителя, что подчиненные сделают работу лучше, и он потеряет авторитет. Тревожит руководителя и возможность утраты контроля над делом, если его выпустить из рук.

            Но иногда руководитель не выпускает дело не потому, что боится за себя или не верит в способности подчиненного, а из-за приверженности ему, невозможности расстаться с ним ни за какие блага на свете.

            Бывает и так, что руководитель уходит от делегирования полномочий из-за боязни конфликтов. Он может получить нагоняй от своего начальства за то, что переадресовал свое поручение другому. Он может столкнуться и с яростным сопротивлением подчиненного, на которое неизвестно, как реагировать.

            Нужно сказать, что многие руководители просто не понимают значение распределения работы среди своих подчиненных, и в этом проявляется полное отсутствие их способности руководить. О том же свидетельствует боязнь отвечать за те ошибки, которые подчиненный вдруг да совершит, или неумение построить надлежащую систему контроля.

                        Подчиненные тоже далеко не всегда принимают полномочия от своего начальства с большим энтузиазмом. Прежде всего, это объясняется тем, что легче спросить у шефа, чем напрягаться и ломать голову над какой-то проблемой. Зачастую им не хватает знаний, умения, уверенности в своих силах, что порождает страх перед ответственностью и желание любой ценой ее избежать. У подчиненного может отсутствовать необходимая информация и ресурсы для выполнения задания, или он может быть крайне перегружен, порой ненужной, кстати, работой. И, наконец, он может просто знать, что за работу не скажут даже спасибо, поэтому и не хочет за нее браться.

            В любом случае с подчиненными необходимо открыто обсудить все эти проблемы, докопаться до причины и постараться ее исправить человека нужно убедить в том, что предоставление ему дополнительных полномочий совсем необязательно увеличивает его служебную нагрузку, а возможно, наоборот, снижает ее, поскольку не приходится часами простаивать у дверей кабинета шефа и выслушивать его бесконечные наставления и ЦУ. Но помимо убеждения в том, что принятие полномочий “не больно”, нужно подумать, как этот процесс сделать эффективнее.

            Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблюдать некоторые правила: определять полномочия на каждый вид деятельности; избегать слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки.

            В случае успеха делегирования полномочий подчиненных необходимо обязательно поощрить, в том числе дать возможность “покрасоваться” перед главным боссом.

            Успех в деле делегирования полномочий в значительной степени повышается, если руководитель и подчиненные едины в понимании задаче, которые нужно решить, а еще лучше — связаны взаимным доверием, уважением. Если же сотрудник невысокого мнения о шефе, его трудолюбии и способностях, то все его действия будет считать попыткой переложить свои обязанности на чужие плечи.

            Результаты делегирования полномочий в значительной мере предопределяются разнообразием и способностями исполнителей. И эти способности необходимо расширять, в том числе и за счет дополз тельного обучения. Людей нужно обеспечивать всей необходимо информацией и поощрять их расширяющиеся контакты, горизонтальные и вертикальные.

            При этом сотрудников, безусловно, необходимо освобождать от других менее важных дел, чтобы они могли всецело отдавать себя главной работе. Если хорошенько подумать, то многие из них вообще бесполезны.

                        Эффективность делегирования полномочий зависит от возможности своевременно вознаградить подчиненного за инициативу, оперативность в деле принятия решений, да и просто за то, ёто он взял на себя дополнительные обязанности и готов нести ответственность. Вознаграждение может быть не только материальным. Почему бы ему не дать право в пределах компетенции принимать официальные решения и подписывать имеющие к поставленным вопросам документы независимо от того, кому они предназначаются?!

            И чем четче определены и согласованы с подчиненными конченые цели их работы, оговорены неясные вопросы, предоставлены необходимые полномочия, тем меньше руководителю приходится отдавать распоряжений, связанных с выполнением конкретных задаче, и тем лучше он себя чувствует как руководитель.

           

 

Глава 13

“СТИЛИСТИКА” МЕНЕДЖМЕНТА

            Перед каждым руководителем всегда стоит проблема согласования: со своими коллегами — целей и задач, как фирмы, так и ее подразделений на предстоящий период; со своими подчиненными — их действий по достижению намеченного; с самим собой — собственных устремлений с задачами фирмы и текущего руководства людьми первом виде согласований мы рассказали в главе, посвященной планированию; о третьем виде — повествование еще впереди; сейчас же нам предстоит познакомиться с тем, как в повседневной жизни руководитель осуществляет согласование работы своих подчиненных. Это как получило развитие управленческого стиля успех применения, которого зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики “текущего момента”. Когда какой управленческий стиль применять, — пожалуй, наиболее сложная проблема менеджмента, однозначного решения которой специалисты еще не предложили, поэтому в нашем рассказе будем приводить самые различные на нее взгляды. Под стилем поднимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставит делать то, Έто в данный момент нужно. Существует две основных, “стилевых шкалы”, определенное сочетание показателей, на которых дает в результате тот или иной общий стиль руководства. Первая может быть условно названа “шкалой власти, диапазон которой простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Именно в нем можно обнаружить “показатель”, характеризующий отношение руководителя к своим подчиненным как к субъектам управления.

            Другая шкала с той же степенью условности может получить наименование “шкала предпочтений”. На ней отражается отношение руководителя к подчиненным уже как к объектам управленческой деятельности. К ним же, помимо человека, могут относиться ее условия  и результаты. Таким образом, на второй шкале отражается, Έто, главное для руководителя в его повседневной работе: люди или вещи. Иными словами, Έто есть для него человек: говорящее орудие или венец творения.

             Автократичный руководитель располагает необходимой твердостью характера и личной властью, чтобы навязать подчиненным свою волю, и делает это без колебаний. Он максимально сосредотачивает в своих руках полномочия и ответственность, не  дает сотрудникам без своего ведома и шагу ступить, стараясь придерживать все “нити управления”. Для утверждения своего “Я” такой руководитель не скупится на психологическое давление, и даже угрозы. Иногда он может проявлять и заботу о настроении и благополучии подчиненных, но демократом от этого все равно на становится, а остается, хотя и благосклонным, но автократом.

                        Предпосылки автократического руководства содержатся в так называемой теории “Х”, связанной с именем Дугласа Мак-Грегора, о котором мы упоминали в начале книги. Согласно ей люди изначально  ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них напрочь отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми и не брать на себя бремя ответственности и искать защиты у сильных, чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

            Однако, как заметил Мак-Грегор, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины нашего столетия. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — “У”. В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело и, более того, стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включатся в процесс самоуправления и самоконтроля, а также в творчество, способности к которому еще слабо используются. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается, руководитель, исповедующий демократический стиль.

            Фирмы, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием условий, при которых служебные обязанности станут привлекательными сами по себе, поэтому их успешное выполнение одновременно окажется важным элементом вознаграждения сотрудников. В условиях демократического руководства подчиненные сами решают большую часть проблем, не ищут одобрения и помощи шефа. Последнему нужно лишь поддерживать атмосферу доверия и открытости, Έтобы, когда действительно понадобится помощь, люди смогли ею воспользоваться.

            Специальные исследования показали, что под руководством автократически настроенного шефа удается выполнить большой объем работы, чем при демократе. Но за это приходится платить меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей по отношению друг к другу и к “самому” и одновременно более зависимым и покорным поведением.

            Кончено, между автократичным и демократичным стилями управления, представляющими собой две крайности, существует немало “промежуточных” звеньев. Но основных показателей на “шкале власти” — четыре.

            Один из крайних показателей характеризует эксплуататорско-авторитарный стиль, при котором руководитель, как правило, не уверяет подчиненным, рассыпает направо и налево угрозы им. Все проблемы решаются исключительно на высшем уровне, вниз же спускаются только распоряжения. Мнение сотрудников шефа не интересует, и в лучшем случае он может снизойти до разъяснения, что и как нужно делать.

     Понятно, что если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто объясняет его подчиненным, они воспринимают это решение как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. И выполняется решение с оговорками и прохладцей, а, уж, если шеф в чем-то ошибся, сотрудники этому лишь радуются, найдя лишнее подтверждение своего негативного мнения о нем. Они даже ждут таких ошибок, чтобы иметь возможность лишний раз заметить: «Мы же говорили...» Все это вполне объяснимо — людям обидно, когда их считают «мелкой сопкой» и не удостаивают возможности выслушать. В результате они привыкают быть исполнителями, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не здорово, поскольку он оказывается в положении виновника за все ошибки, не видящего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя все видят и замечают, но помалкивают отчасти со злорадством, отчасти потому, что думают, его все равно не перевоспитаешь. Руководитель, отлично понимая ситуацию, в бессилии винит во всех бедах обстоятельства или сотрудников, в результате чего создается благоприятная почва для производственных конфликтов. Поэтому при эксплуататорско - авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная  экономические потери и психологические травмы. Деление на «шкале», которое ближе к ее центру, соответствует благожелательно-авторитарному» стилю руководства. Начальник относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. При принятии решений он позволяет себе учитывать их отдельные мнения и под строгим контролем предоставлять определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают.

Однако может быть, что руководитель интересуется мнением подчиненных лишь для того, чтобы его затем опровергнуть и лишний раз подчеркнуть собственное «Я». А в глубине души он плюет на это мнение, несмотря на его правильность, Если это делается демонстративно, люди неизбежно начинают работать, спустя рукава, и возникает почва для конфликтов, как и в первом случае.

 Третье крупное деление на «шкале власти» соответствует «консультативно-демократическому» стилю руководства. Здесь подчиненные, хотя и не полностью, но уже в значительной степени находятся в «зоне доверия» шефа, который с ними советуется и стремится конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Все ключевые решения принимаются исключительно высшими эшелонами власти, но подчиненным тоже кое-что перепадает. Информация движется уже не только в одном направлении — сверху вниз, но и снизу вверх, и руководители учитывают ее при разработке решений, как общую позицию коллективах. Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения и польщены возможностью оказать шефу посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя оказывается подкрепленной еще и их моральной поддержкой. Разумеется, что в области мотивации пре почтение отдается поощрениям с редкими наказаниями, наконец, другое крайнее деление «шкалы власти» — демократический стиль управления. В его основе лежит привлечение подчиненных к определению целей фирмы или подразделения и контролю за их достижением. Руководитель в этом случае полностью доверяет им во всех вопросах, использует их советы, предоставляет всю необходимую информацию, да и вообще зачастую находится со многими в дружеских отношениях. Такой стиль руководства, основанный на доверии, считается сегодня наиболее действенных. Как мы уже говорили, помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и автократией, правомерно говорить о стиле, ориентирующемся либо на условия и результаты работы, либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

Руководитель, исповедующий первый стиль, практически ищет пути решения задачи, прежде всего любой ценой, опираясь в основном на развитие производства, организацию, а люди при этом находятся на втором плане. В противоположность этому девиз руководителя, ориентированного на человека: «Люди решают все». О них он, поэтому заботится, стремясь повысить эффективность работы за счет  создания соответствующего морально-психологического климата в коллективе. Такой руководитель делает упор не на свирепых приказах и мелочной опеке, а на взаимопомощи, привлечении сотрудников к принятию решений, коллективном творчестве, считается с их нуждами, помогает решать личные проблемы, способствует профессиональному росту и продвижению по службе.

Чаще всего он практикуется на нижних этажах власти, так как здесь руководители волей-неволей вынуждены больше внимания уделять человеческим проблемам, контактируя непосредственно с рядовыми сотрудниками. Они должны суметь разделить людей на дееспособные группы и сами в них активно работать, оказывая подчинённым ту помощь и поддержку, которую те ждут. Прежде всего, это касается практики принятия решений, планирования, финансов, профессиональной подготовки, налаживания отношений с коллегами.

Как мы уже говорили, абсолютно «чистого» стиля руководства не существует и для того чтобы характеризовать то, что есть на самом деле, приходится совмещать те и другие ориентиры: на производство и на человека. Учитывая это обстоятельство, американские ученые Блэйк и Мутон сконструировали «управленческую решетку», представляющую собой таблицу размером 9х9 позиций. По вертикали в ней отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали столько же степеней «заботы о производстве».

Первый стиль управления, который в соответствии с решеткой характеризуется индексом 1.1 называется объединенным управлением. Руководитель прикладывает минимальные усилия как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства и по существу «спит на ходу».


Стиль управления, соответствующий индексу 1.9. получил название «управление в стиле загородного клуба». Руководитель

 


главное внимание уделяет людям, удовлетворению их потребностей, созданию комфортной, дружелюбной атмосферы, существенно меньше времени отводя развитию самого производства.

Стиль управления с индексом 9.1. характеризуется как «власть— подчинение». Руководитель всецело поглощен исходя из технократических идей созданием такой производственной структуры, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

            Индексом 5.5., располагающимся в центральной клетке «решетки» отмечено «организационное управление», при котором руководитель, поровну делит свои привязанности между развитием производства и налаживанием отношений в коллективе. И, наконец, 9.9. — стиль «группового управления», при котором благодаря повышенному вниманию одновременно к подчиненным и развитию производства создается команда, где люди сознательно придаются к целям фирмы и работают «на одном дыхании», добиваясь высоких результатов.

          КАК ЖЕ ЛУЧШЕ ВСЕГО СОВМЕСТИТЬ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ И

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКА И НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОИЗВОДСТВА, СТИЛИ?

Вариантов сочетания здесь несколько, и у каждого есть как достоинства, так, понятно, и недостатки.

Считается, что автократический стиль, особенно благожелательный, укрепляет власть руководителя, его влиятельность на подчиненных, создает благоприятный климат в коллективе и способствует росту эффективности производства. В то же время переделать 'человеческую натуру ни один руководитель, будь он «о семи пядей во лбу», не в состоянии, поэтому, несмотря на привлекательность этого стиля, надежнее бывает сконцентрироваться на технологической и технической стороне дела, чтобы подстраховаться и иметь две опоры.

С другой стороны, сторонники демократического с ориентацией на человека стиля руководства отвечают, что в противоположном подходе кроется опасность «культа личности», и наибольшую эффективность обеспечивает их «протеже», освобождая и раскрепощая человека, возможности которого безграничны.

Исследования, однако, показали, что во многих случаях демократический и ориентированный на человека стиль не приносит ему все же необходимой удовлетворенности, а на «нижних этажах», где люди еще привыкли во многом работать «из-под палки», может даже снизить степень удовлетворенности своей жизнью. Однако «наверху» картина обычно обратная, и чаще всего удается обеспечить рост производительности труда и снижение текучести кадров, но при условии своевременного вознаграждения хорошей работы.

Но эффективность руководства определяется не только стилем управления, взятым на вооружение «шефом». Она зависит от очень многих факторов. Она зависит от характера и четкости постановки задачи, от должностных полномочий начальника, от взаимоотношений в коллективе.


Каждой ситуации, по мнению Фреда Фидлера, должен соответствовать свой стиль руководства, и поскольку человек изменить себя не может, то в зависимости от задачи руководителя нужно перемещать в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя, не изменяя собственному стилю.

Ситуаций, когда отношения между руководителем и подчиненными могут быть хорошими или плохими, его полномочия большими или малыми, а задача четко или нечетко сформулированной, может быть восемь.

Когда задача четко поставлена, должностные полномочия большие, а отношения с подчиненными хорошие и на них легко воздействовать, а также в противоположной ситуации, когда, наоборот, все плохо, руководителю лучше всего ориентироваться на задачу, оставив человека на втором плане. Это обеспечивает единство целей, оперативное принятие и реализацию решений, надежный контроль. Такой стиль оказывается предпочтительным потому, что руководителю не нужно тратить время на поддержание хороших отношений, и, если подчиненные охотно идут на сотрудничество, он может быть даже автократом. Сотрудникам же в условиях четко, сформулированных несложных задач достаточно простых указаний, и, они сделают все, что нужно, сами.

Не следует только забывать, что и легкое диктаторство, с одной стороны, и тирания и оскорбления подчиненных, с другой, — это далеко не одно и то же. И, если первое люди могут принять с пониманием, доверяя шефу, то против другого — возмутиться и отказаться с ним сотрудничать.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее предпочтителен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Но, когда взаимоотношения между ними хорошие, люди в большинстве случаев склонны делать то, что от них требуется, если им при этом как следует объяснить, для чего все это надо, Если же в таких условиях начальник будет ориентироваться не на сотрудников, а на решение задачи любой ценой, то может вызвать конфликт, а его и без того слабое влияние на них упадет еще больше. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, расширит влиятельность шефа улучшит его отношения с подчиненными. Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, которая называется «Путь-цель», предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Согласно им, подчиненные будут стремиться к достижению целей фирмы, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому задача руководителя состоит в том, чтобы сделать путь к ней более легким. Для этого подчиненным нужно объяснить, какие его блага ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи, оказать поддержку, дать необходимый совет, направить их действия в нужную сторону. Конечно, обещать людям можно только то, что реально руководитель для них может сделать, иначе все стимулы к работе быстро «испарятся».

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля руководства, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами подчиненных, степенью их веры в свои силы и возможностью воздействовать на внешнее окружение.

Если у сотрудников большая потребность в самоутверждении и принадлежности, предпочтителен стиль поддержки, аналогичный ориентированному на человека и человеческие отношения. Однако когда они стремятся к автономии и самовыражению, то лучше использовать так называемый инструментальный стиль, сходный с ориентированным на задачу. Объясняется это тем, что люди хотят поскорее выполнить работу, а поэтому предпочитают, чтобы им поставили задачу и оставили в покое; особенно если они уверенны, что не могут ничего изменить вокруг себя.

Там, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что смогут его достичь, применяется стиль «ориентированный на достижение», когда перед ними ставится посильная цель и ожидается, что они сами будут работать в меру своих возможностей, которые шефу остается лишь раскрыть.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более всего соответствует ситуации, когда те активно стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Шеф при этом широко делится с ними информацией, использует их идеи и предложения в процессе подготовки и принятия решений, особенно в случае, если у сотрудников сильна вера в собственные силы.

В неоднозначных задачах лучше всего использовать инструментальный стиль, поскольку начальству все сверху лучше видно и его указания могут служить хорошими ориентирами для подчиненных, однако с указаниями не следует перебарщивать, поскольку тогда они будут восприниматься как чрезмерный контроль.

Недавно Поль Херсли и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую они назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с ней применение того или иного стиля руководства зависит от зрелости подчиненных, т.е. их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. При этом зрелость оценивается руководителем применительно к каждой конкретной задаче.

Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, самый простой из которых — «давать указания» предназначен для незрелых сотрудников, не способных или не желающих отвечать за решение конкретных задач. Им требуются инструкции, «возжи» и строгий контроль, поэтому руководители ориентируются в первую очередь на задачу и во вторую — на человеческие отношения. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но еще не могут этого сделать, следует применять стиль, названный авторами «продавать». Руководитель в равной степени ориентируется на задачу и на отношения и дает подчиненным указания, одновременно поддерживая желание и энтузиазм самостоятельно продолжать работу.

Когда сотрудники могут, но, наоборот, не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают для этого достаточной зрелостью, самым подходящим оказывается стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решения. Они и сами знают, что и как делать, но в них нужно разбудить чувство причастности, предоставляя возможность принимать участие в выработке решений и без навязчивости помогать, где нужно.


 


При высокой степени зрелости подчиненных наиболее подходит стиль делегирования полномочий. Люди могут и хотят нести ответственность, знают, что и как делать, и ни поддержка, ни указания руководителя здесь не нужны, поэтому его поведение может сочетать низкую ориентированность, как на решение задачи, так и на развитие человеческих отношений.

Любопытную модель стилей руководства разработали В. Вурм и Ф. Реттон. По их мнению, в зависимости от того, до какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения, можно говорить о пяти вариантах поведения шефа:

А) он сам принимает решение на основе имеющейся информации;

Б) руководитель принимает решения на основе той информации, которую позаимствовал у подчиненных, сообщая им о сути проблемы;

 В) руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает их мнения, обобщает их и принимает собственное решение;

            Г) руководитель излагает проблему группе подчиненных, которая ее активно обсуждает, в результате чего и принимается решение;

Д) руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение, или принимает то индивидуальное, которое оказывается наиболее удачным, независимо от того, кто его автор.

При отборе решения необходимо оценить ситуацию на основе ряда критериев: уровень требований, предъявляемых к его качеству; наличие у руководителей достаточной информации и опыта; четкость и структурированность проблемы; необходимость согласования решения с подчиненными и степень их причастности к целям фирмы; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку у сотрудников; заинтересованность последних в достижении цели;  степень вероятности конфликта между подчиненными в результате принятия решения. В зависимости от этих критериев применимы, пять стилей руководства. Как это делается — можно проследить по  рисунку.

В заключение нужно заметить, что руководитель, который стремится к максимальной эффективности своей работы и хочет получить от подчиненных все, что возможно, должен научиться пользоваться всеми стилями, типами и методами влияния на них, наиболее отвечающими конкретной ситуации. И ещё он, безусловно, должен быть личностью. Но, прежде чем говорить о его личности, необходимо познакомиться с некоторыми аспектами взаимодействия его со своими сотрудниками.

 

 

Глава 14

ТЯЖЕЛА ТЫ, ШАПКА МОНОМАХА!

Психолог Гарольд Дж. Левит так сказал о взаимоотношениях руководителя и подчиненного: «Какой бы властью ни обладал реформатор, как бы высоко он ни «вознесся», но судьба выполнения любого решения находится не в его руках, а в руках непосредственного исполнителя. Это может быть даже служащий, получающий наименьшую зарплату, но именно он в конечном итоге определяет, выходить ли ему на работу. В конце концов, каждый ребенок сам решает, повиноваться ему или нет. Некий А может оказывать большее или меньшее влияние на положение, но может рвать и метать, уговаривать Б, угрожать ему или наказывать его; но только Б (он даже может быть неразумным, безрассудным) принимает в конечном счете решение — изменит он что-то или нет. Более того, именно А чувствует неловкость, если его требования остались неудовлетворенными. Именно поэтому А зависим от Б.

В умении преодолеть эту зависимость, в умении общаться с подчиненными и добиваться необходимых действий и состоит вся сила менеджера. Эти действия по управлению людьми, или руководству, основываются на ряде принципов.

Прежде всего, это поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Для этого нужно не скупиться на похвалы. И только после них руководитель может давать указания или рекомендации по улучшению его работы.

Во-вторых, внимание проблемам, а не личностям.

В-третьих, активное использование методов подкрепления положительных реакций на желательные - действия или отрицательной либо безразличной — на нежелательные. При этом в начале решения проблем подкрепление обычно должно быть более существенным, ибо с места сдвинуться труднее, чем движение потом поддерживать, и вообще несколько опережать события на основе первых же признаков наступающих изменений. На изменение поведения людей реагировать нужно сразу же, ибо отсроченная реакция только вызывает лишнюю путаницу. И обязательно необходимо убедиться, что меры по подкреплению однозначно поняты, негативны они или позитивны. Частоту и интенсивность подкрепления рекомендуется постепенно снижать.

В-четвертых, выдвижение ясных требований, поддержание постоянного контакта с людьми, прочных обратных связей.

Основываясь на этих принципах, руководитель должен добиваться от подчиненных желаемых результатов: наводить на мысли тех, кто нуждается лишь в подсказке, для того, чтобы дальше думать самостоятельно и соответственно этому действовать;

это — идеальные подчиненные, понимающие все с полуслова;

давать советы тем, кто нуждается в том, чтобы их постоянно наставляли, консультировали, побуждали к действиям;

давать прямые указания, напоминать о необходимости действовать несообразительным и малорасторопным;

в категорической форме приказывать, настойчиво требовать исполнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями, рекомендациями;

увольнять, если нет другого средства заставить людей подчиняться, и, наоборот, поощрять за добросовестное выполнение всех указаний руководителя.

Как с кем работать — во многом зависит от особенностей характера людей, не только подчиненных, но и самих руководителей. Этот момент менеджер в своей деятельности обязательно должен учитывать, поэтому познакомимся хотя бы кратко с тем, какими бывают люди.

Психологи выделяют девять наиболее ярких типов характеров, каждый из которых имеют 5 — б % сотрудников.

Первый тип — гипертимный. Этим людям присуща общительность, восторженность, повышенная доброжелательность, но одновременно поверхностность суждений, легкое отношение к трудностям, не способность довести до конца дела. Они с удовольствием занимаются общественной деятельностью и именно здесь стремятся получить высокую оценку.

Гипертимным людям нельзя доверять кропотливую однообразную работу, требующую большой усидчивости, концентрации внимания, отказа от активного общения с окружающими, проявления инициативы. Для них больше всего подходит организаторская  деятельность, требующая контактов с людьми, позволяющая реализовать накопленный «энергетический потенциал». Однако работа не должна быть связана с конфликтными ситуациями, поскольку гипертимному человеку трудно держать себя в руках.

Другой тип характера — артистический. Его представители, наоборот, малообщительны, с другими держат себя обособленно, холодно официально, вечно погружены в работу, в том числе и дома после окончания трудового дня. Окружающие их с трудом понимают, хотя и уважают как специалистов. Хотя эти люди и не сухари, но перед другими душу «нараспашку» не держат и в повседневной жизни подчиняются разуму, а не чувствам, поэтому в дружеские отношения они вступают с трудом. С представителями аутистического характера не легко работать, поскольку они, желая докопаться до истины, крайне медлительны. Третий тип характера — лабильный. Настроение таких людей меняется в зависимости от обстоятельств легко и быстро. Грубость  приводит их в уныние, а похвала — окрыляет. С этими людьми, поэтому нужно вести себя крайне осторожно и аккуратно, подстраиваться к ним, хотя это и очень трудно.

Четвертый тип характера — демонстративный. Для этих людей вся жизнь — игра. Они стремятся к успеху и зачастую не могут критически относиться к себе и своим действиям. Обычно подлаживаются под окружающих и поступают в соответствии с тем, чего от них ждут. С помощью этого они незаметно манипулируют другими лодыри и легко могут вовлечь в какую-то авантюру. Поэтому за такими людьми нужен глаз да глаз с тем, чтобы контролировать, непрерывно их поведение и при необходимости направлять его в другое русло. Демонстративным личностям лучше всего поручить заниматься рекламой. Для них это интересно, а  для фирмы выгодно и безопасно.

Пятый тип характера — психастенический. Люди, обладающие им, склонны к глубокому анализу информации и осмыслению фактов. Рационализм преобладает у них над эмоциями, но они не решительны в поступках, даже если понимают их необходимость, вечно во всем сомневаются, не могут занять твердую позицию. Решать серьезные принципиальные проблемы психастеники не в состоянии, особенно в тех случаях, когда знают, что не могут учесть всех факторов. Этот недостаток в определенной степени скрадывается с помощью эмоций, но решающую роль они не играют.

Следующий, шестой тип характера, назван застревающим. Таким людям свойственно откровенно выраженное властолюбие, эгоизм, стремление показать себя. Обычно это — черствые и злопамятные люди, с трудом  усваивающие новое, но, усвоив, фанатично следующие ему. Они накапливают отрицательные эмоции, что рано, или поздно приводит к «взрыву», агрессии против окружающих, В благоприятной ситуации у этих людей есть опасность «головокружения от успехов». К таким сотрудникам лучше всего проявить терпимость, не перевоспитывать их, а сделать их жизнь и работу разнообразными. Для таких людей лучше всего заняться обустройством чего-либо, организационной деятельностью.

Седьмой тип характера — комфортный. Люди, обладающие им, не самостоятельны и не собраны, быстро теряются, опускают руки, поэтому он могут успешно действовать только тогда, когда ощущают поддержку окружающих. Конформные люди легко поддаются чужому воздействию и обстановке, поэтому от них не приходится ждать смелых и решительных поступков. Их никогда не следует делать начальниками и поручать самостоятельные дела, но они прекрасные заместители, «уютно» чувствующие себя в условиях регламентации.

Восьмой тип характера — неустойчивый. У людей отсутствуют твердые внутренние принципы, недостаточно развито и чувство долга.

Люди с неустойчивым характером стремятся к сиюминутным удовольствиям, ленивы, все делают из под палки и при возможности игнорируют выполнение элементарных обязанностей. Их нужно постоянно контролировать, но контроль не должен быть слишком жестким, поскольку они будут пытаться ускользнуть из поля зрения наблюдателя.

            Обычно такие люди имеют легкий нрав, активны, мобильны, и, чтобы получить от них какую-то пользу, им нельзя поручать рутинную работу, а, наоборот, такую, которая требует постоянной смены видов деятельности.

И, наконец, девятый тип людей — обладающие циклоидным характером. Им присущи значительные перепады настроения, а соответственно и деловой активности. Эти особенности обусловлены биологически, поэтому таких людей бессмысленно критиковать и наказывать. Просто лучше не давать им работы, требующей высокого постоянного темпа, не перегружать их нервную систему, а воспользоваться добротой, умением сопереживать. Это, пожалуй, лучший тип консультанта.

Таким образом, 50 — 60 % людей «вписываются» в приведенную выше схему, а характеры остальных представляют собой комбинацию  этих черт.

В повседневной жизни в зависимости от многих обстоятельств характер человека может реализовываться по-разному. Что-то скрываться, что-то, наоборот, выпячиваться, что-то подавляться. В результате формируется определенный тип работника — позитивный, нейтральный или негативный по отношению к процессу руководства. Если с первыми двумя больших проблем у руководителей не возникает, то с третьими приходится изрядно помучиться.

КТО ЖЕ ЭТИ НЕГАТИВНЫЕ ИЛИ, ЛУЧШЕ СКАЗАТЬ, НЕИДЕАЛЬНЫЕ РАБОТНИКИ, С КОТОРЫМИ ПРИХОДИТСЯ ДЕРЖАТЬ «УХО ВОСТРО»?

Это могут быть одержимые в работе, отдающие ей всех себя, но выполняющие свои обязанности по раз и навсегда заведенному шаблону, не умеющие и не желающие творчески мыслить, а поэтому в стремительно меняющейся современной жизни, вечно попадающие в тупиковые ситуации.

К неидеальным типам работников относятся паникеры, испытывающие страх перед всем и не могущие принимать самостоятельных решений, а поэтому оказывающиеся беспомощными в большинстве случаев. Но эти люди обычно хорошо видят «подводные камни» и мыслят на перспективу, и это их свойство может принести немало пользы фирме при умелом к ним подходе.

К неидеальным относятся и те, кто по каждому вопросу имеет собственное мнение и независимо от правильности пытается навязывать его окружающим, видит мир только в черном и белом цветах, не замечает нюансов, а поэтому, берясь за любое дело, обычно с треском его проваливает, ничуть этим не смущаясь. Все свои действия производит с шумом, «помпой», нагло ведут себя по отношению к окружающим. Такими людьми невозможно руководить, да из этого ничего хорошего не получится, поэтому от них нужно избавляться. Ведь эти люди идут по жизни, не останавливаясь ни перед чем, порой даже перед преступлениями. Близки к ним и  самоуверенные, считающие себя непогрешимыми. По своему поведению в отношении фирмы те и другие уподобляются слону в посудной лавке.

Не легче и с противоположным типом работников — людьми без твердых убеждений, скептиками желающими только одного — чтобы их оставили в покое. Обычно они сторонятся окружающих, озлоблены на весь мир, а то и на самих себя. Понятно, что таких нельзя допускать к работе с людьми, тем более к руководству — лучшее их место — архив.

Близки к ним отшельники. Они в чем-то схожи с одержимыми, но в отличие от последних обладают огромным самомнением. Обычно поглощены своими делами настолько, что редко идут на контакты с окружающими, тем более что считают их ниже себя по уровню, если не просто дилетантами. Такие люди любят создавать вокруг себя атмосферу таинственности, чтобы еще больше подчеркнуть в глазах других собственное значение. Выйдя в начальники, требуют беспрекословного подчинения. Обычно пользуются благосклонностью высшего руководства, поэтому вести себя с ними нужно осторожно.

Неидеальным типом подчиненных являются и дилетанты. Такие люди обычно бывают пустозвонами, однако обязательно связанными с кем-то из высшего руководства. Они не умеют подчиняться, да, в сущности, и работать по-настоящему, но цепко хватаются за благоприятные обстоятельства, пускают пыль в глаза. Если уж с ними приходится работать, лучше всего их использовать в деле организации приемов гостей.

К неидеальным типам подчиненных относятся и многие другие категории людей. В их числе: эмоциональные, не умеющие контролировать свои чувства, а поэтому вечно «срывающиеся» и вступающие в бесконечные конфликты. Это аморальные — вредящие ради собственного удовольствия другим. Это — «улитки», занимающие оборонительную позицию при малейшем признаке надвигающихся перемен. Наконец, это просто неумные, ограниченные люди, не способные ни к какой интеллектуальной работе.

В своих отношениях с руководителями такие люди стремятся использовать негативные различные приемы, которые необходимо знать, чтобы надлежащим образом на них реагировать.

Обычно они начинают с наиболее безобидного — уклонения от работы, от выполнения своих прямых обязанностей. Поскольку постоянно прямой отказ в данном случае невозможен, они стараются брать на себя задания без указания конкретного срока завершения — тогда никто не сможет обвинить их в срыве. Если это не удается, они всяческими путями добиваются отмены или отсрочки задания. При неудаче, не закончив одного дела, берутся за другое, и тогда никто не сможет сказать, что они просто бездельники, отлынивающие от работы вообще. Когда работа проверяется и приходится отчитываться руководству, они стараются отделаться общими фразами, не сообщают конкретно о тех вопросах, которые так и остались не решенными, о сложностях и проблемах.

Для того чтобы уклониться от работы нерадивые подчиненные могут постараться в самый разгар ее уехать в командировку или, например, заболеть. Одновременно они могут набрать много поручений, чтобы отказаться, сославшись на перегруженность, от того, что действительно важно руководителю. Если же им приходится выполнять работу, то они стараются затянуть дело, стремясь перевести его в разряд срочных, чтобы просить помощи тех же руководителей и коллег и переложить на них большую часть обязанностей.

Отказываясь от порученной работы, подчиненные часто аргументируют это тем, что проблема не входит в их компетенцию и ее нужно передать другому. Если же отказаться все же не удается, требуют, чтобы их научили, как данную работу выполнять, перекладывая тем самым фактически, на, других свои обязанности, а сами, облегчив свою жизнь, выполняют общественные поручения.

Но все же большей частью подчиненным не удается «отвертеться» и им приходится выполнять задание руководителя и докладывать ему о результатах. При этом недобросовестные сотрудники пытаются  снять с себя всяческую ответственность за них.

Для этого в процессе выполнения работы они стараются держаться  подальше от руководителя, чтобы потом сказать, что ими не руководят или им не помогают. Оправдывая свою нерадивость, недобросовестные подчиненные жалуются на то, что у них мало прав и соответственно требуют снять с них полностью или частично ответственность за результаты «числящейся» за ними деятельности.

Чтобы повернуть дело в свою пользу, недобросовестные подчиненные зачастую пытаются оказать на своего руководителя психологическое давление. Способов существует очень много и о них необходимо иметь представление, чтобы им успешно противостоять.

Так, подчиненные часто утаивают важную для дела информацию в ожидании того, что можно позлорадствовать над шефом в связи с возможным его промахом, или молчат с этой же целью, заметив промашку или неточность.

Часто для оказания психологического давления на руководителя используются окольные пути, прежде всего через налаживание с ним неформальных отношений. В этом случае нетрудно узнать слабости шефа, что является залогом силы подчиненного. Усыпив его бдительность, делают вид, что в поте лица работают на него, хотя само дело может не стоить выеденного яйца.

Если же обман раскрывается, начинают обвинять руководителя в том, что его трудно понять, что он ничего не делает, кроме как требует выполнения глупых заданий, демонстрируют мнимые обиды, стремясь показать всем, что в такой обстановке невозможно работать. Нерадивые подчиненные могут обвинять руководителя в предвзятом к ним отношении, грозить жаловаться руководству, провоцировать на незаконные действия.

В случае, когда подобные действия успеха не приносят, подчиненные могут переменить тактику и, пустив слезу, покаяться, признать, себя виновными, дать обещание исправиться.  

Мудрый руководитель должен обязательно докопаться до причин, почему подчиненные так себя ведут, помня при этом, что описанные, выше негативные приемы не обязательно встречаются в «чистом» виде у исключительно плохих людей и применяются далеко не всегда полностью осознанно.

Нужно иметь в виду, особенно руководителям высшего уровня, что «трудными» могут быть не только сотрудники, не имеющие регалий, но и их коллеги — руководители.

Встречаются несколько типов так называемых руководителей «вчерашнего дня». Среди них наказывающие, придирающиеся ко всем — малым и большим ошибкам подчиненных и не выпускающие из рук «кнута»; директивные руководители, раздающие по каждому поводу, с нуждой и без нужды, детальные инструкции подчиненным; руководители — формалисты, для которых главное — процедуры; «отгораживающиеся» руководители, попросту не желающие вникать в дела подчиненных, не желающие обращать на них внимания и предпочитающие, чтобы дела делались сами.

К руководителям современного типа западные специалисты относят лиц «с индивидуальным подходом», помогающих подчиненным учиться на собственном опыте и «поддерживающих», поощряющих в сотрудниках дух экспериментаторства и творчества.

Такие руководители успешно решают основные проблемы человеческих отношений, к которым принято относить: умение реагировать на непредсказуемые реакции подчиненных; преодоление информационного «голода» в коллективе; четкую формулировку требований к сотрудникам; установление с ними надежной обратной связи; способность отделить «зерна от плевел», поскольку люди далеко не всегда правильно интерпретируют события и говорят, что думают.

Они ставят перед собой задачу дать людям возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управление предприятием, создавать условия самостоятельного решения проблем. В этом уважении к личности человека проявляется высшая суть гуманизма менеджмента. И подчиненные в большинстве случаев, по крайней мере, в глубине души, ожидают от руководителя такого поведения.

Руководитель не должен стремиться ужиться с каждым. Это нужно только в отношении действительно ценных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каждого шеф  должен быть обязательно.

Эта объективность проявляется, прежде всего, в справедливом распределении работы между людьми, чередовании интересных и не интересных, легких и трудных видов деятельности, а также в справедливой оценке вклада каждого. Руководитель обязан, поэтому занимать непримиримую позицию по отношению к тем, кто живет за чужой счет, но дать возможность людям исправить свое поведение.

            Основное требование к хорошему руководителю в его взаимоотношениях с подчиненными — быть влиятельным человеком.

Формирование влиятельности начинается с налаживания взаимопонимания с подчиненным, признания его как личности, достойной глубокого уважения и пристального внимания, обладающей неповторимыми индивидуальными чертами. Подчиненный непременно откликнется, если увидит, что шеф искренне заинтересован в нем не просто как в рабочей ломовой лошади, а в человеке, раскроет перед ним свои мысли и чувства, будет готов оказать широкую поддержку. Те, кто хочет влиять на других, должны сделать отношения с людьми выгодными для обеих сторон. Руководитель должен быть доступным, но не навязчивым, не подсказывать на каждом шагу, а постепенно ослаблять контроль за сотрудниками, предоставляя им все больше — свободы.

А для этого требуется хорошее знание людей, что требует постоянных контактов между HYMN; хороший руководитель постоянно спрашивает, объясняет, делится информацией, интересуется идеями, порой «беспризорно» бродящими в головах у сотрудников. Все это невозможно, без умения руководителя слушать. Об умении слушать мы уже говорили, но оно настолько важно, что рискнем повториться. Слушающий направляет все свое внимание на человека, открыто демонстрируя свой неподдельный интерес к нему; непрестанно наблюдает за выражением лица говорящего, на котором могут промелькнуть невысказанные отношения и чувства. Руководитель поощряет свободу высказываний, даже если они порой бывают, остры и стараются уяснить логику говорящего и при необходимости просит его повторить, не стесняясь, свои мысли. Слушать нужно, по возможности, не перебивая, и лишь только после этого высказывать свои оценки, но не с целью «зубодробительной критики», а чтобы расширить и углубить сказанное подчиненным и направить его на нужный путь.

Контакты с подчиненными руководитель устанавливает как в повседневной работе, так и в процессе специальных бесед, о которых мы также говорили. Здесь главное, чтобы между ним и подчиненными сложилась «обратная связь». Для этого необходимо, если речь идет о разговоре, полностью сосредоточиться на собеседнике, быть к нему чутким и не показывать сомнительных эмоций, которые могут возникнуть в процессе общения, тем более не позволять себе раздражительно реагировать на то, что не нравится. Подчиненным порой бывает трудно первым обратиться к начальнику, поэтому тот должен сам проявлять активность, показывая, что ждет предложений и вопросов с их стороны, однако при этом не навязываться, не вытягивать «признания клещами». Обеспечив обратную связь, не трудно вызвать подчиненного на откровенность и побольше узнать о его  жизни. А знать руководителю нужно немало, причем вовсе не из праздного любопытства, а для того, чтобы более успешно руководить.