Г л а в а 1

ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ?

Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой его подчиненным, исполнителем.

Мы сегодня не знаем точно, какими методами управлялось первобытное племя: только ли с помощью дубинки вождя и заклинаний шамана или достойным выдавали еще и лишний кусок мамонтятины, если он, конечно, был. Эту проблему мы оставим на усмотрение авторов исторических романов, подобных роману «Борьба за огонь», кстати, весьма поучительному как иллюстрация к курсу управления, а сами обратимся к письменным историческим свидетельствам.

В соответствии с ними впервые проблему управления взялись решать древние египтяне. Именно они около 6000 лет назад признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования и контроля за результатами, а также поставили вопрос о децентрализации управления. Чтобы придти к противоположной идее им, правда, понадобилась еще тысяча лет, но в течение этого периода они все же не теряли времени даром и ввели в обиход такие важные новшества, как консультирование специалистов по различным «узким» проблемам и письменные запросы.

Примерно в то же время в соседнем Вавилоне царь Хаммурапи применил для нужд управления и контроля письменные документы на глиняных табличках и свидетельские показания; признал недопустимым перекладывание должностными лицами ответственности на своих подчиненных; законодательно установил уровень заработной платы. А возможность стимулировать с ее помощью работников доказал спустя тысячу с небольшим лет правивший там же Навуходоносор II. Ему же приписывается внедрение принципов контроля за производством.

Определенный вклад в теорию управления был внесен в эпоху античности. Принцип универсальности управления сформулировал за 400 лет до нашей эры Сократ, а Ксенофонт признал особым видом искусства. Их современник персидский царь Кир выдвинул идею о необходимости специальных исследований причин, побуждающих людей к действию, т.е. мотивации. Он рассматривал также проблему обработки управленческой информации и составления планов. Чуть позже в Греции не без успеха занимались изучением методов выполнения трудовых операций и их ритмичности, а небезызвестный Платон сформулировал принцип специализации. В 325 г. до н.э. Александр Македонский также внес вклад в копилку управленческих идей, создав, хотя и для военных нужд, первый штаб. И последним 

словом представителей античного мира было применение римским императором Диоклетианом в 284 г., но уже новой эры, принципа делегирования полномочий.

Средневековье, где отсутствовала необходимость управления могучими государствами и огромными армиями, а хозяйственная жизнь редко выходила за пределы феодальных усадеб и ремесленных мастерских, почти ничего не прибавило в отличие от древних веков в интересующей нас области. Лишь в 900 году один из крупнейших ученых Востока Аль-Фараби сформулировал, а мусульманский теолог из Ирана Аль-Газали дополнил и развил систему требований к руководителям. Гораздо позже в Европе этими же проблемами занимался итальянец Никколо Макиавелли, выдвинувший, помимо того, принцип массового согласия и обосновавший роль целеустремленности в деятельности организаций.

И все же к тому времени теория управления как нечто целое еще не сложилась и это понятно, поскольку потребности в ней не было. Немногочисленные высшие руководящие кадры в государственных структурах занимали свои должности чаще всего по праву силы или родства, а поэтому мало нуждались в научных рекомендациях, ориентируясь при принятии решений на свою интуицию и волю августейших. Крупных же предприятий, где такие рекомендации действительно не были бы лишними, насчитывалось сравнительно немного, а в мелких работа по управлению еще не отделилась от производственных, торговых, финансовых и иных функций.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя, росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, не подчинявшихся уже военной дисциплине, свободных в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами.

В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно властной рукой держать подданных в повиновении, командовать войсками, собирать подати. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами, а их занятие менеджментом.

Первоначально слово <менеджмент> означало «умение объезжать лошадей». Оно произошло от глагола «to manage» (управлять), а тот в свою очередь — от латинского «manus» (рука). Таким образом, менеджмент буквально означает «руководство людьми». На родине менеджмента — в США — менеджерами называют лиц, которые в соответствии с законодательством берут на себя  обязанности по осуществлению власти над корпоративным бизнесом и имуществом. Термин «менеджмент» у американцев обозначает процесс, обеспечивающий интеграцию и наиболее эффективное использование материальных и человеческих ресурсов фирмы в интересах достижения стоящих перед ней целей. Иными словами,

менеджмент-

это теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка.

Поскольку в нашей стране до последнего времени отсутствовали как независимые коммерческие предприятия, так и сам рынок, о менеджменте тоже не могло быть и речи. Между тем на Западе  это — одна из  наиболее важных и почетных сфер деятельности, а крупнейшие менеджеры порой становятся национальными героями, как, например, американец Ли Якокка, спасший от разорения фирму «Крайслер».

Современный менеджмент появился в конце прошлого века. Тогда в 1881 г. американец Джозеф Бартон разработал его первый систематический курс для преподавания в колледже. Но широкое признание менеджмент получил лишь в 1911 г. в связи с публикацией Фредериком Тейлором, чьей «научной системой выжимания пота» так восторгался в своей известной статье Ленин, книги «Принципы научного управления» и организацией Харлоу Персоном первой в США научной конференции по менеджменту. Это позволило в 1916 г. Генри Файолю поставить вопрос о его преподавании в широких масштабах в учебных заведениях.

В ХХ веке на Западе последовательно сформировалось несколько научных школ менеджмента, достижения которых широко используются и сегодня. Первой из них была рационалистическая, основоположником которой был уже упоминавшийся Ф.У. Тейлор, сам в прошлом рабочий. В начале столетия процесс концентрации производства привел к появлению крупнейших предприятий, где небольшой, но постоянно растущий управленческий аппарат противостоял огромной армии малоквалифицированных наемных работников, занятых тяжелым монотонным физическим трудом. В этих условиях главной задачей повышения эффективности производства была максимальная рационализация технологических операций и побуждение рабочих трудиться более интенсивно, чтобы избежать излишних простоев дорогостоящего оборудования. За решение этой задачи и взялись «рационалисты».

В процессе ее решения Тейлор изучил особенности производственных процессов на ряде предприятий и пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности работников состоит в несовершенной системе их стимулирования. Он предложил использовать систему материальных стимулов, главным из которых была награда, которая «для того, чтобы она оказывала надлежащий эффект, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы». Для поддержания у работников постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать прогрессивную систему оплаты труда.

В основе этой системы лежали такие принципы, как: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Благодаря этому повысилась производительность труда, подешевели товары, рабочие получили более высокую заработную плату и стали, заинтересованы в интенсивной работе, сотрудничестве с предпринимателями и т.п.

Но саму награду Тейлор не сводил только к денежным выплатам, а рассматривал довольно широко. К ней он относил различного рода социальные уступки со стороны предпринимателей — организацию рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т.п. Все это считалось «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое вызывает у них «доброе чувство по отношению к хозяевам».

По рекомендации Тейлора на одной из фабрик, где работали преимущественно молодые женщины, в мастерскую поселили большого породистого кота, сделавшегося вскоре всеобщим любимцем. Во время перерыва работницам давали возможность погладить животное, что поднимало их настроение и улучшало эмоции и в конечном итоге способствовало повышению производительности труда.

Но Тейлор рассматривал работников не как людей, не как личностей, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач. Он был вообще одержим идеей эффективности и даже считал число шагов от работы до дома, чтобы максимально его сократить. Так же он подходил и к трудовым операциям: используя наблюдения, замеры, анализ, он разбивал работы на простейшие конкретные задания, подбирал работникам в соответствии с из способностями посильные задания, максимально эффективно организовывал график и последовательность выполнения операций. А это в свою очередь требовало профессионального отбора и обучения людей.

В результате своих исследований Тейлор обнаружил, например, что наибольшей производительности добиваются те горнорабочие, которые пользуются лопатой-совком, позволяющей  перемещать 8,6 кг. породы. Последователь Тейлора Ф. Гильберт, в прошлом каменщик, предложил такой способ кладки кирпича, при котором количество движений рабочего сократилось с 18 до 4, а производительность труда при этом возросла на 50 %.

Своими работами «рационалисты» доказали, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и по- настоящему заинтересовать рабочих, можно повысить производительность труда в 3 4 раза.

Одним из видных последователей Тейлора был Г. Эмерсон (1853 — 1931 гг.), получивший в Германии образование инженера-механика и впоследствии работавший в США. Он сформулировал свои знаменитые 12 принципов управления, которые не потеряли значение до сего дня. Вот что, по мнению Г. Эмерсона, должно обеспечивать рост производительности труда:

 

 

1. Отчетливо поставленные цели, как исходный пункт управления,

2. Здравый смысл, предполагающий, в том числе признание сделанных ошибок и поиск их причин.

3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчирование по принципу «Лучше диспетчировать хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда, т.е. то, чем занимается современная эргономика.

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени, что, как мы уже знаем, особенно рекомендовал Фредерик Тейлор.

11. Стандартные письменные инструкции. Поскольку этот принцип вызвал обвинение автора в приверженности к бюрократизму, Эмерсон дал пылкую отповедь своим оппонентам: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают инициативу человека, спускающегося с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобства и безопасность лестницы... Работать самым быстрым и легким способом — это, значит, сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

12. Вознаграждение за производительность.

Хотя именно благодаря усилиям рационалистов менеджмент получил всеобщее признание, его «отцом» считается все же не Тейлор, а Анри, или в американской интерпретации Генри Майоль, создавший первую целостную теорию управлений и сформулировавший его основополагающие принципы и функции. В отличие от Тейлора, вышедшего из «низов», Файоль 30 лет руководил горнодобывающей компанией, которая в момент его прихода на должность находилась на грани краха, а к концу его карьеры приобрела мировое значение.

Хорошо познав на практике закономерности функционирования предприятия, Майоль свел его работу к следующим основным видам деятельности:

 

1) технической, связанной с осуществлением технологического процесса;

2) коммерческой (закупка сырья и материалов, продажа готовой продукции);

3) финансовой (поиск денежных средств и эффективное их использование);

4) защитной (защита собственности и личности);

5) бухгалтерской (инвентаризация, ведение счетов, сбор статистических данных);

б) административной (воздействие на работников).

 

Обобщая свои наблюдения, Файоль сформулировал основные принципы административного управления.

1. Власть неотделима от ответственности.

2. Разделение труда при специализации (однако, у этого процесса есть предел, за которым эффективность резко падает).

3. Единство распоряжения, или единоначалие, что противоречит функциональному подходу к управлению, обоснованному Тейлором.

4. Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководителей и подчиненных.

5. Единство руководства по принципу «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

6. Подчинение индивидуальных интересов общим.

7. Справедливое для всех вознаграждение.

8. Разумная специализация, ослабляющаяся с увеличением масштабов предприятия.

9. Иерархия, предполагающая минимизацию управленческих ступеней и полезность горизонтальных связей.

10. Порядок, в основе которого принцип «каждому свое место и каждый на своем месте».

11. Справедливость, обеспечиваемая преданностью персонала и объективностью администрации.

12. Устойчивость персонала, ибо текучка — следствие плохого управления.

13. Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавление собственного тщеславия.

14. Корпоративный дух, т.е. общность интересов работников и коллективизм в труде.

Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административными кадрами. Он считал, что в техническом вузе нельзя подготовить руководителя. Управленческому мастерству должна учить практическая работа. Чем выше должность руководителя, тем большими знаниями и навыками ой должен обладать.

Взгляд Файоля с «верхних этажей» административной лестницы привел к тому, что он искал решения, прежде всего общих, а не, частных проблем. Не интересовали его, поэтому и социальные, аспекты трудовых отношений, которым много внимания уделяли

«рационалисты», что обедняло созданную им и его последователями, «классическую теорию». 

Но сама жизнь заставила это сделать. Уже в 30-е годы ХХ века крупное машинное производство довело интенсивность использования физических возможностей человека до предела. Наступил черед активизации интеллектуальных ресурсов личности. Но поскольку умственной деятельностью управлять сложнее, чем физической, необходимо было искать новые подходы, помогающие «разбудить» людей.

Важный шаг в этом направлении сделала так называемая Школа человеческих отношений, у истоков которой стояла Фоллетт Мейо. Ею был выдвинут тезис, что рациональные действия и высокая заработная плата далеко не всегда ведут к желаемому росту производительности труда. Поставленные цели зачастую могут быть достигнуты не столько под воздействием руководства и материальных стимулов, сколько под влиянием сил, порожденных взаимодействием коллег в рамках трудового коллектива.

Мейо и ее последователи исходили из того, что непосредственными мотивами деятельности людей лишь частично служат потребности, удовлетворяемые с помощью денег. При благоприятном морально- психологическом климате люди очень отзывчивы на заботу со стороны руководства, удовлетворены своим положением, и, если им создать соответствующие условия, они автоматически будут трудиться более производительно.

Теория человеческих отношений пользовалась огромной популярностью на Западе, но не могла дать ответ на все вопросы, которые ставила жизнь. Поэтому вскоре она была дополнена Поведенческой концепцией, наиболее значительным сторонником, которой был Дуглас Макгрегор. Ее поборники ставили перед собой цель на основе применения достижений наук о человеческом поведении, прежде всего психологии, помочь людям наиболее полно раскрыть свои потаенные способности и за счет этого повысить эффективность труда.

И, наконец, с появлением ЭВМ в результате широкого внедрения кибернетики возникли количественные теории управления. Их приверженцы на основе конкретных заданных значений переменных разрабатывали математические модели различных ситуаций, описывали их, искали внутренние взаимосвязи и определяли пути оптимального решения проблем. Наш краткий обзор истории управленческой мысли был бы не закончен без рассказа о том, может быть и скромном, вкладе, который внесли в копилку мировых управленческих идей отечественные ученые.

В 20-е годы ХХ века А.К. Гастев выдвинул концепцию «узкой базы», «узкого места», с «расшивки» которого нужно начинать при любом совершенствовании производства. Этим «узким местом» является организация труда работника — от директора до рядового рабочего. Гастев считал, что «рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка». В таком примитивном во многом взгляде содержались и рациональные зерна: любую трудовую деятельность можно разложить на ряд общих операций, которыми можно легко управлять: расчет, установку, обработку, контроль, анализ и т.п. Это составляет основу научной организации труда, базирующейся на накопленном учтенном опыте. Поэтому человек, который берется за внедрение НОТ, должен, по мнению Гастева, стать мастером хоть в одной операции, чтобы говорить фактами, а не зубрежкой. Он считал, что прежде чем изменить способы работы, нужно их тщательно изучить; не стараться сразу сделать переворот, а начать с мелочей; не надоедать всем своим изобретением, а во что бы то ни стало претворить его в жизнь; не  говорить о безвыходности, не склоняться перед происшествиями настойчивость и упорная воля смогут их победить; мало просто знать  — знающий, но не умеющий это механизм без двигателя.

Как в свое время Г. Эмерсон, А.К. Гастее предложил свою систему правил повышения производительности труда:

1) сначала продумай свою работу досконально;

2) приготовь весь нужный инструмент и приспособления;

3) убери с рабочего места все лишнее, удали грязь;

4) инструмент располагай в строгом порядке;

5) при работе ищи удобное положение тела; наблюдай за всей установкой; по возможности садись; если стоишь, то ноги расставляй, чтобы была экономная опора;

6) не берись за работу круто, входи в работу исподволь;

7) если надо приналечь, то сначала приладься, испробуй на полсилу, а потом уж берись вовсю;

8) не работай до полной усталости; делай равномерные перерывы;

9) во время работы не кушай, не пей, не кури; делай это в рабочий перерыв;

10) не отрывайся от работы для другого дела — работай ровно;

11) работа приступами, сгоряча портит и работу и характер;

12) если работа нейдет, — не волнуйся; сделай перерыв, успокойся и снова за работу;

13) полезно в случае неудачи работу прервать, навести порядок, прибрать рабочее место, облюбовать его и снова за работу;

14) при удачном выполнении работы не старайся ее показывать, хвалиться, лучше потерпи;

15) в случае полной неудачи легче смотри на дело, попробуй сдержать себя и снова начать работу;

16) закончив работу, прибери все до последнего гвоздя, а рабочее место вымети.

Другим российским ученым, занимавшимся проблемами организации производства и управления трудовым коллективом, был П.М. Керженцев. Он также обратил внимание на то, что в деятельности людей, где бы она не осуществлялась, имеется немало общих черт: выработка плана, руководство организацией его выполнения, учет, контроль, четкое распределение задач, прав, обязанностей и ответственности. В своих работах он рассмотрел ряд основополагающих проблем управления: типы и формы организации, построение организационных планов, подбор и использование работников, ответственность, дисциплину, систему подчинения, учет и контроль.

 Представители всех школ управленческой мысли, каждая из которых,  кстати, претендовала на универсальность своих «рецептов», концентрировали внимание, прежде всего на том, КАКИМ ОБРАЗОМ можно повысить эффективность хозяйственной деятельности частной фирмы  в условиях рынка. Однако не менее важно попытаться ответить на  вопрос, ЧТО же представляет собой само управление и КАКИМ оно должно быть?

     В прежние времена большинство управленческих действий совершались, время от времени: не каждый день снаряжались военные походы; как правило, раз в год собиралась дань; лишь по мере накопления товаров отправлялись караваны в заморские государства. Сегодня все изменилось. Непрерывный характер производства придал такие же свойства социально-экономической жизни общества, а следовательно, и управлению ею. Сейчас оно рассматривается не как единичный акт, а как процесс, как серия взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых в свою очередь представляется процессом. Такие действия получили название управленческих функций, в числе которых планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования заключается в поиске целей фирмы и путей их достижения. В процессе планирования происходит поиск ответов на вопросы: что представляет собой фирма в настоящее время; каковы сегодня наиболее целесообразные направления ее развития; что сделать, чтобы самым эффективным способом достичь поставленных целей?

После этого вступает в свои права организационная функция управления, которая «курирует» такие вопросы, как структура фирмы, распределение полномочий и ответственности за выполнение тех или иных конкретных задач и т.п.

Но даже прекрасно составленные планы деятельности фирмы и самая совершенная ее структура — ничто без людей, поэтому важной функцией управления является мотивация, связанная с обеспечением выполнения сотрудниками своих обязанностей. В древности, как известно, рабов мотивировали преимущественно кнутом. С развитием общества и укреплением его моральных устоев последний стал все больше уступать место прянику и использоваться лишь в исключительных случаях. А в ХХ веке, как мы узнали, выяснилось, что для лучшей работы людей нужно обеспечивать не только телесной пищей, но и духовной, создавать им для работы благоприятную обстановку и душевный комфорт.

И, наконец, функцией управления является тщательная проверка выполнения поставленных задач, соответствия структуры фирмы, обоснованность «казни» или «помилования» подчиненных руководителем и вообще «спокойствие в Багдаде». Но контроль ради контроля — пустая затея, поэтому он требует непременных последующих «оргвыводов» и «оргмероприятий», призванных направить организацию по начертанному пути.

Реализация этих управленческих функций требует, с одной стороны, принятия соответствующих официальных решений руководством фирмы или ее подразделений, с другой стороны, — отлаженной системы коммуникаций, снабжающей управленческой информацией, необходимой как для их принятия, так и реализации, работников всех уровней.

Управленческие функции имеют своим объектом и материальные процессы — технологию и организацию производства, обмен информацией, и поведение людей — отдельных работников, коллективы, персонал фирмы. В соответствии с этим допустимо говорить о двух видах управления — управлении вещами и управлении людьми. Они хотя и взаимообусловлены, переплетены, но все же относительно самостоятельны. Для их успешного осуществления от менеджеров требуется владение, как техническими навыками, так и хорошими педагогическими и психологическими способностями. Это обеспечивает гармоничное сочетание человеческих и материальных ресурсов в интересах максимизации конечных результатов и достижения поставленных целей.

Но успех в осуществлении функций управления во многом зависит и от соблюдения определенных принципов менеджмента, имеющих в каждой стране свою национальную специфику и то же время общих для всех. В нашей стране их предстоит формировать вновь, но, как, известно, новое — это хорошо забытое старое. В 1912 г. отечественными предпринимателями было выработано. Семь принципов ведения дел в России, и сегодняшнему поколению российских менеджеров их можно было бы принять не как догму, но как руководство к действию. Вот эти принципы.

 

«1. Уважай власть. Власть — необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство — основа благополучия государства. Российский предприниматёль обязан в поте лица трудиться на благо своей отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных  способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен слову. Деловой человек должен быть верен F. своему слову. «Единожды солгавший, кто тебе поверит». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться; неизменно выше казенной бумаги с печатью.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно со своими: средствами.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную  цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветную цель не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Формально в данном своде принципов во главу угла ставится предприниматель, но с учетом того, что в начале века, тем более в России профессиональных менеджеров практически не было, и каждый предприниматель был в то же время и менеджером; эти принципы ориентировались на тех и других.

Само же понятие «предприниматель» появилось в начале 18 века. Его ввел в оборот французский экономист Ришар Кантиллион.  По его мнению, предприниматель — это человек, который за определенную цену покупает средства производства, чтобы изготовить продукцию и продать ее в целях получения доходов. Поскольку он не; знает, по каким ценам осуществляется реализация товара, то берет  на себя немалый риск, связанный с разработкой новой идеи, организацией предприятия, выпуском и продажей продукции и предоставлением услуг.

По современным западным понятиям «предприниматель (бизнесмен) — это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления  производством в целях создания благ. Предприниматель способен! творчески решать задачи согласования потребностей с производственными ресурсам, располагает капиталом, энергией и несет расходы, необходимые для организации дела (бизнеса).

Предприниматель, который сегодня может быть не только одним человеком, но и коллективом, как собственник или полномочный: представитель собственника (совет директоров в - акционерном  обществе) принимает принципиальные решения по всем основным  вопросам, связанным с деятельностью фирмы, рискует, берет на себя экономическую   и правовую ответственность за принятие решений и - результаты деятельно определяет ее основные направления.

            Основная же задача менеджера состоит в другом. В его компетенцию входят непосредственная организация процесса производства и деятельности персонала, направленных на достижение целей, сформулированных предпринимателем, побуждение людей к эффективной и плодотворной работе, улаживание производственных и иных конфликтов.

Предпринимателю такая работа далеко не всегда «по зубам», и он чаще всего бывает посредственным руководителем коллектива, особенно крупного, поскольку для этого необходимы способности работы с людьми, определенный педагогический талант, умение рассчитывать каждый шаг в соответствии с заданным направлением.

Хорошие менеджеры часто становятся политиками, крупными государственными чиновниками. Но свободолюбивого предпринимателя на такие должности, пусть самого высокого ранга, не заманишь и калачом. Он плохо вписывается в те или иные формальные структуры, мало интересуется человеческими проблемами. Независимость, возможность беспрепятственно творить, экспериментировать без оглядки на других для него важнее всего.

Известный американский бизнесмен и теоретик менеджмента Харви Маккей пишет: «Людям с предпринимательской жилкой присуще полубезумное, фанатичное стремление — делать все самим, не допуская, чтобы кто-либо совал нос, задавал вопросы и указывал. Они не хотят утрачивать контроль над своим бизнесом. Но предприниматель, как бы талантлив он ни был, нуждается в специалистах, обладающих теми профессиональными знаниями, которыми он сам не может овладеть. И ему приходится покупать эти знания на рынке». Иными словами, нанимать менеджеров.

Но кем бы ни был человек — предпринимателем или менеджером — он находится «у руля» фирмы. А управлять без знания того, чем управляешь, невозможно.

Поэтому наш ближайший разговор пойдет о том, как устроена фирма.

 

 

Глава 2

 СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Один из классиков менеджмента 1930 — 1940-х гг. Честер Бернард назвал организацию «системой сознательно координируемых действий двух или более человек». Любая организация имеет цель, объединяющую и подчиняющую себе действия всех ее членов, без чего существование организации бессмысленно.

Достижение цели связано с преобразованием ресурсов посредством той или иной технологии как способа их взаимодействия. Технология задает ресурсам направление движения, превращает это движение в поток, «кружась» в котором они изменяются и превращаются в заданный результат — продукцию или услуги.

Ни одна хозяйственная организация, кроме мировой экономики в целом, не может быть полностью независимой от внешней среды. Из среды поступают необходимые ресурсы, в нее выводятся отходы, да и сам результат деятельности организации предназначен прежде всего для использования вне ее. Но фирма взаимодействует со средой не только через потоки ресурсов, продукции и отходов. На ее положение влияет множество различных факторов, как поддающихся контролю, так и неконтролируемых, с которыми приходится просто мириться. Так, урегулировать спорный вопрос с каждым контрагентом в отдельности можно, но рыночную цену, сложившуюся за спиной фирмы, остается только «принять к сведению» и подчиниться ей.

Поскольку любую организацию образуют, по меньшей мере, два человека, немедленно встает вопрос о разделении труда, о распределении обязанностей между ними, иначе в процессе своей деятельности они будут попросту мешать друг другу. Самым простым признаком, по которому такое разделение осуществляется, бывает количественный. Он применяется там, где работа предельно проста и все делают одно и то же, а успех дела зависит от числа людей. Обычно такое деление используется на самых низших уровнях организации, поскольку неспециализированные группы не очень эффективны. Пожалуй, наиболее широкое распространение количественный подход к построению структур нашел в армии, где несколько отделений образуют взвод, несколько взводов — роту и т.д.

На разных уровнях организации разделение труда по тем или иным техническим или экономическим причинам может зависеть от времени. Так, в последние годы широкое распространение получил так называемый вахтовый метод, когда экипаж корабля, морской бурильной установки и т.п., проработав определенный срок в отдаленном районе или в экстремальных условиях, полностью заменяется новым. То же происходит и при сменной работе на обычных предприятиях.

Наиболее часто структура фирмы определяется ее видами деятельности, такими как производство, сбыт, маркетинг и т.п. Подобные виды деятельности называются функциями. Все большее и большее разделение труда приводит к тому, что обособляются не только виды деятельности, но происходит специализация изготовления отдельных узлов, деталей и даже выполнения операций. При этом виды деятельности могут быть основными, связанными с достижением главной цели фирмы, второстепенными, а также вспомогательными, или обслуживающими.

Структура фирмы может определяться и пространственным размещением видов деятельности, объединением их вокруг изготовления определенного продукта, нацеленностью на того или иного заказчика, использованием технологий, каналов сбыта и т.п.

На практике структура фирмы чаще всего обусловлена сразу несколькими признаками, и тогда ее называют многомерной. Но в любом случае она организационно оформляется в подразделения, выполняющие конкретные специфические функции. Как и фирма в целом, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых связана с достижением определенных целей. В свою очередь они в соответствии с профессиями; характером трудовых операций, особенностями конечного результата и т.п. делятся на под - группы. Так, предприятие состоит из нескольких цехов, цех — из участков, на участках действуют производственные бригады, которые к тому же могут делиться на звенья. Здесь у нас шла речь о так называемых горизонтальных структурах, которые образуют виды деятельности, стоящие как бы рядом на одном уровне. Но чтобы с ними не происходило то, что с героями басни Крылова — Лебедем, Раком и Щукой (когда кто — назад, кто — в воду, а кто — в небеса), возникает необходимость в координации, осуществление которой и составляет суть управления. Координацией может заниматься только нейтральный ко всем орган, а чтобы его слушались, он должен быть вышестоящим. Так возникает вертикальное разделение труда, а вместе с ним — начальство и подчиненные. И если горизонтальные структуры отличаются многообразием, то вертикальные — числом уровней, которых в современной западной фирме бывает более десятка.

Процесс организации начинается об определения целей, стоящих перед фирмой. В соответствии с ними формируются направления ее работы, отражаемые в планах, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельности и только потом они группируются в структуру с учетом наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов. На основе структуры создается система управления, координации, распределяются должностные обязанности, но разговор об этом пойдет позже

По мере дальнейшего роста фирмы углубляется специализация ее деятельности, возрастает сложность координации, вызванная увеличением числа организационных уровней и превращением ее структуры во все более и более «высокую». В какой-то точке происходит обвал этой высокой структуры в форме децентрализации фирмы, разрешающей проблемы координации, и на месте «высокой» структуры возникает «плоская», предоставляющая подразделениям большую свободу и дающая больше шансов устоять в конкурентной борьбе.

            Если структура организации наиболее полно соответствует стоящим перед ней задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые для этого виды деятельности, информационные потоки, предоставляет сотрудникам широкий простор для инициативы и самосовершенствования, она считается оптимальной. Помимо целей и задач такая оптимальная структура должна учитывать еще размеры фирмы, особенности применяемых технологий и требования рынках, по мнению одного из западных крупнейших специалистов в области менеджмента Г. Минцберга, структура любой организации состоит из ряда взаимосвязанных элементов, роль которых, однако, в разных видах организаций не одинакова. К этим элементам он отнес: «стратегическую вершину», состоящую из главного руководства фирмой; «среднюю линию», которую образуют начальники структурных, а если фирма большая, территориальных подразделений; «техноструктуры», т.е. различных специалистов — инженеров, программистов, конструкторов и т.п.; вспомогательный персонал и «ядра» — рабочих, клерков, операторов

У каждой из этих групп, как считает Минцберг, имеются свои интересы, в той или иной степени противоречащие интересам других или в чем-то с ними совпадающие. Так, «стратегическая вершина» стремится к централизации контроля, «средняя линия» — к построению вокруг себя «империи», «техноструктуры» для облегчения жизни ищет пути стандартизации процедур, наиболее зависимый вспомогательный персонал пытается наладить со всеми сотрудничество, «рабочее ядро» добивается более высокого профессионального статуса.  Одновременно Минцберг рассматривает несколько типов организационных структур, которые характерны для ХХ столетия; До его середины в экономике развитых стран господствовала так называемая индустриальная эра. Тон в этот период задавали крупные и сверхкрупные предприятия, выпускающие массовую, преимущественно однородную продукцию у нас ее символами были Сталинградский тракторный, Горьковский автомобильный и другие гиганты первых пятилеток. Понятно, что и ориентировались такие предприятия на огромные, можно сказать глобальные рынки. Такой характер производства и сбыта позволял добиваться существенной экономии на масштабах деятельности — примерно 20 % затрат при каждом их удвоении. А здесь уже пахло крупными прибылями.

Таким условиям более всего соответствовала функциональная структура организации производства, когда в компании подразделения создавались в соответствии с важнейшими направлениями деятельности, такими как производство, маркетинг, финансы и т.п. Если размер фирмы или отдельного подразделения, прежде всего производственного, был велик, функции можно было расчленять дальше, создавая на их основе более мелкие подразделения, которые в последствие объединялись в блоки.

Функциональная организационная структура обладала немалыми преимуществами. Глубокая специализация позволяла обеспечивать' высокие профессиональные стандарты деятельности, поддерживать

необходимый уровень ее качества. Высокая централизация принятия стратегических решений и текущею руководства создавала наилучшие условия для выработки единой производственной, технологической, сбытовой, научно-технической кадровой политики и возможности их эффективной реализации. При необходимости она позволяла легко собрать все силы и ресурсы в мощный кулак и при необходимости совершить стремительный прорыв в требуемом направлении. Наконец, функциональная структура исключала дублирование функций, отличалась четкими и надежными коммуникациями, а поэтому была наиболее рациональной и экономичной с точки зрения затрат на содержание аппарата управления.

Функциональная организация производства находит свое воплощение в двух типах структур: «простой» и «машинной бюрократии». Простая структура представлена сегодня на западе небольшими и средними по размеру предприятиями, находящимися в индивидуальной собственности предпринимателей. В ней развита «вершина» и «рабочее ядро», а «средняя линия» практически отсутствует, так как хозяин сам руководит делами. Это позволяет гибко и оперативно реагировать на ситуацию, отказаться от формальных процедур, стандартов. В таких фирмах «ядро» поэтому очень жестко зависит от «стратегической вершины» — владельца или главного управляющего.

Другим типом функциональной организации является «машинная бюрократия», которая характерна для крупнейших фирм, акционерных обществ. Здесь «вершина» удалена от непосредственных исполнителей и вынуждена в процессе управления опираться на «среднюю линию», а чтобы не было «испорченного телефона», широко использовать стандартные процедуры и формальные методы, позволяющие экономить на издержках. Но за это приходится платить гибкостью, бесконфликтностью, а также обюрокрачиванием. Реальная власть в подобного типа организациях переходит от «вершины» к «средней линии», которая ближе к «ядру» и вспомогательному персоналу, а также частично к «техноструктуре», получающей несколько большую свободу творчества.

Однако свою эффективность функциональная организация демонстрирует только в условиях монопродуктового производства, больших масштабов выпуска и сбыта продукции, для управления которыми требуется высокая централизация. Но последняя оказывается не только благом, но и бедой, все тягости которой мы, особенно в последние годы, имели несчастье испытать на себе. Централизация сковывает свободу предпринимательской деятельности, ибо пока решение будет принято, пройдя вверх и обратно вниз через все инстанции, надобность в нем часто уже отпадает. Централизация тормозит научно-технический прогресс, скрывает от большинства сотрудников общие цели работы, возлагая ответственность за них только на начальство, поощряет ведомственность, стремление к приоритетности и т.п. Все это вызывает многочисленные внутренние конфликты между подразделениями, стремящимися завоевать «место под солнышком». А в результате общая эффективность деятельности фирмы год от года начинает снижаться.

Особенно наглядно эти недостатки функциональной структуры проявились во второй половине нашего столетия, когда под воздействием научно-технической революции произошли кардинальные изменения в характере производства. Как некогда закончилась эра господства на планете огромных неповоротливых динозавров, раздавленных собственным весом, так индустриальная эра с ее промышленными гигантами уступила место в западном мире информационной эре, для которой характерны преимущественно мелкие и средние предприятия.

В области организации производства произошел отказ от конвейерной системы, узкой специализации трудовых операций. Стали применяться гибкие технологии, информационные системы, потребовавшие от работников совмещения профессий, быстрой смены видов деятельности. Это позволило выпускать продукцию мелкими сериями, ориентированными на индивидуализированные запросы потребителей и небольшие рынки с меняющимся спросом, быстро перестраивать производство и менять ассортимент.

Дивизиональную организационную структуру Минцберг назвал «дробной», представляющей собой ряд связанных между собой «машинных бюрократий». Ее главная положительная черта, по сомнению, — наилучшее приспособление бизнеса к местным условиям, некоторое ослабление бюрократизации и возможности конфликтов.

Крупные фирмы уже перестали совпадать с крупными предприятиями, а превратились в набор мелких и средних. В соответствии с этим структура организаций претерпела существенные изменения, превратившись из функциональной в дивизиональную. Собственно говоря, первая просто была «спущена» на ступеньку вниз, и отдельные предприятия по-прежнему организованы в соответствии с ней, однако каждое из них теперь уже не охватывает фирму, а представляет собой лишь одно из ее подразделений.

Правда, самостоятельность этих подразделений существенно повысилась. Они могут по своему усмотрению выпускать продукцию или оказывать услуги, и пока прибыльны, в их деятельность никто не вмешивается. Часть прибыли при этом перечисляется в распоряжение фирмы, а другую подразделение использует для своих нужд — тратит на расширение производства и выплаты персоналу. Однако как только такие подразделения перестают себя окупать, они достаточно быстро ликвидируются, так как ни одна фирма в условиях рынка без нужды не станет терпеть нахлебников.

Фирма в новом ее виде представляет собой совокупность функциональных структур, управляющие которыми наделяются огромными полномочиями и ответственностью. А сами они получают статус «центров прибыли», «центров реализации», «центров инвестирования» и т.п. и становятся полноправными субъектами коммерческого расчета.

Процесс повышения самостоятельности и коммерциализации не обошел стороной и внутренние подразделения таких центров, не связанные с выпуском конечной продукции и специализирующиеся на внутрифирменном обслуживании. На базе цеха или даже производственного участка образуются так называемые «центры издержек производства», передающие результаты своего труда смежникам по себестоимости.

Общекорпоративные функции в условиях дивизиональной структуры сосредотачиваются в штаб-квартире, а с ростом числа международных отделений — в офисе главного руководителя. Штаб-квартире подчиняются суперотделения, отделения и суботделения. Однако это еще не все новации последних лет.

Необходимость усиления стратегических аспектов в деятельности фирмы привела к появлению так называемой двойной структуры. Речь идет о том, что уже знакомая нам дивизиональная структура дополняется системой хозяйственных стратегических центров. Это - внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических направлений развития фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования, связанных между собой. Сами эти зоны выделяются по таким признакам, как перспективы роста, перспективы прибыльности, ожидаемая социальная и экономическая стабильность, прочность конкурентных позиций. При этом управляющий хозяйственного стратегического центра вовсе не руководит отделениями, находящимися в сфере его влияния, а лишь координирует их перспективное развитие.

Как мы уже говорили, основа перехода к дивизиональной структуре — диверсификация производства, связанная с проникновением фирмы в новые сферы и отрасли производства, его территориальное рассредоточение, оптимизация объема выпускаемой отдельными предприятиями продукции, дробление рынков сбыта и т.д. Этим процессам соответствует несколько разновидностей дивизиональной структуры.

При территориальной структуре каждое отделение практически полностью отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции в рамках своей «вотчины». Экономический выигрыш достигается здесь вследствие близости к рынку, знания местных обычаев и традиций и законов, тесных связей с администрацией.

Другая разновидность дивизиональной структуры — продуктовая, где каждое отделение выпускает свой специфический продукт. На практике она существует в нескольких вариантах. Если предприятия, составляющие основу отделений, технологически связаны, работают на основе общего сырья и материалов, стоящее над ними суперотделение отдает им «на откуп» только производство и сбыт, оставляя за собой финансовое руководство и планирование. Когда предприятия не связаны, для них разрабатывается «начальством» лишь финансовая стратегия. В особенно крупных и диверсифицированных фирмах, отделения которых имеют практически неограниченную свободу деятельности и представляют собой вполне самостоятельные корпорации с собственными названиями, используется так называемая холдинговая структура. Однако к «центру» они привязаны очень прочно незримыми нитями финансовой зависимости, ибо головной  компании принадлежит их контрольный пакет акций.

Схожа с продуктовой и дивизионально-рыночная структура, ориентированная на определенную группу потребителей, предпочитающих тот или иной товар или ассортимент товаров. Эти потребители совсем не обязательно должны проживать компактно на одной территории, поэтому отделения не имеют такой жесткой географической привязки, как при территориальной структуре. Но близость потребностей обычно вызывается одинаковыми условиями жизни людей, и размещение отделений ориентируется именно на это обстоятельство. В силу этого фабрику по изготовлению валенок никогда не построят в. Сочи, а пляжных тапочек — за Полярным кругом,

И, наконец, разновидностью дивизиональной структуры является инновационная. Она присуща только тем фирмам, которые не только идут в ногу со временем, но стремятся обогнать его, наступая на пятки научно-технической революции, постоянно гоняясь за новинками, к чему их вынуждает неустойчивая рыночная среда. Такие формы обычно бывают «двухсекторными». Предприятия одного сектора заняты выпуском традиционной высокоприбыльной продукции и зарабатывают текущие деньги. В другом секторе в это время осваивают новую продукцию, что требует больших предварительных затрат и связано с риском убытков в течение продолжительного времени, так что здесь идет работа на будущие деньги. Понятно, что в обоих случаях модели управления не могут быть одинаковыми.

Итак, развитие организационной структуры крупной фирмы на Западе происходит на пути децентрализации производственной и коммерческой деятельности. В зависимости от достигнутого уровня концентрации, специализации, кооперации производства, его диверсификации  создается ряд полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за текущую деятельность, прибыли и убытки. А небольшой центральный аппарат берет на себя только решение стратегических вопросов, а крупных инвестициях, координацию в необходимой степени работы отделений, а также контакты с крупными внешними партнерами.

В какой-то момент децентрализация любой организации неминуема, поскольку существуют границы, за которыми руководство уже не  в состоянии справиться с нарастающим объемом хозяйственных' функций. Поэтому сегодня не стремятся создать суперпредприятие этакий огромный «арбуз», вмещающий в себя все. Предпочтение отдается «виноградной грозди» оптимальных по размеру предприятий. Но и их число в грозди имеет свой предел, за которым управляемость организации падает. Вызвано это ростом в геометрической прогрессии числа производственных и экономических связей и их бюрократизацией, сильным дублированием, что вообще является характерной чертой дивизиональных структур.

Выход здесь — в постоянной корректировке структуры фирмы или ее крупной разовой реорганизации. Причем она может быть маятниковой, периодически заменяющей децентрализованные структуры на централизованные и обратно в соответствии с потребностями жизни.

            И функциональная и дивизиональная структуры по своему характеру являются бюрократическими. Концепция бюрократической организации была сформулирована в начале нашего века крупнейшим немецким социологом Максом Вебером. Она характеризовалась высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, наличием многочисленных норм и правил поведения для персонала, подбором кадров исключительно по деловым и профессиональным качествам. Такую структуру Вебер назвал рациональной и считал идеалом, на который всем следует ориентироваться.

Однако подобный «идеал» имеет свойство весьма быстро по-настоящему обюрокрачиваться. Преувеличение роли процедур и норм и решение возникающих проблем только исходя из прецедентов на практике приводит к утрате гибкости, свертыванию поиска альтернатив и в конце концов появлению тенденции к постоянному снижению эффективности работы бюрократической организации, которое, тем не менее, успешно оправдывается ссылками на многочисленные нормы и инструкции.

Отсутствие гибкости ослабляет внешние связи и координацию внутренних подразделений, а упор на строгое соблюдение правил ведет к полному нарушению способности организации генерировать новые идеи и быстро откликаться на изменения как внешней рыночной, так и внутренней ситуации.

Если в условиях индустриальной эры с присущим ей сравнительно медленным эволюционным развитием с этим можно было еще как-то мириться, то в информационную эру, когда чуть ли не ежедневно происходят революционные изменения в технике и технологии производства, в рыночной конъюнктуре, бюрократические структуры стали оковами прогресса.

Нужно было искать выход, чтобы фирмы получили возможность оперативно реагировать на изменения окружающей среды, внедрять новую технику и технологию, успешно отвечать на вызов, бросаемый конкурентами на рынке. Так появились адаптивные организационные структуры, которые можно было легко модифицировать в соответствии с изменением внутренних и внешних условий. Поскольку по своей приспособляемости они оказались в чем-то похожими на живые организмы, то получили второе название— органические.

Вот как сравнивают бюрократические (в данном случае механистические) и органические структуры англичане Т. Бернс и Г. Сталкер:

«В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом …«Кто-то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются в основном инструкциями и решениями руководства. Такая иерархическая управленческая система строится на том, что вся информация о положении дел в фирме и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы...

Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органическая система адаптируется к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей... отпадает, так как их необходимо постепенно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решений данной задачи. Это взаимодействие происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает, скорее, консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим».

Конечно, на практике органические структуры далеко не всегда оказываются более эффективными, чем бюрократические, поэтому современные западные фирмы совмещают в себе в той или иной пропорции признаки обеих. Например, одни подразделения строятся по бюрократическому принципу, другие — по органическому.

Принято различать два основных типа органических структур; проектные и матричные.

Любой руководитель современной фирмы или ее подразделения обычно одновременно отвечает за огромное количество дел и вынужден «разрываться» между ними. До всего руки так и не доходят, и это может в конце концов привести к крупным неприятностям. И здесь на помощь приходит проектная организация. Последняя представляет собой временную структуру, создаваемую для решений конкретной, обычно крупной задачи, в установленный срок и с заданным качеством. Для этого собирается команда наиболее квалифицированных специалистов, которая после выполнения работы вновь распускается, — кто то возвращается на прежнее место, кого-то «бросают» на новый проект, а иные вовсе покидают фирму.

За исполнение проекта отвечает специальный научный руководитель, и начальнику подразделения, или Президенту фирмы уже нет необходимости следить за всем и вся, что, естественно, делает их работу более эффективной. Таким образом, взаимодействие между проектами и структурными основными подразделениями основывается на двойном подчинении и балансе власти, что не дает сосредотачивать ее в слишком больших количествах в одном измерении.

Но проекты в чистом виде представляют собой в миниатюре самостоятельные организации, которым требуется выделять довольно-таки большие ресурсы, что для малых, да и средних фирм зачастую бывает не под силу, особенно, если учитывать временный характер таких проектов. В то же время от последних жаль отказываться, ибо они продемонстрировали неплохую эффективность. КАК БЫТЫ.

Выходом из затруднительного положения стала «матричная организация», придуманная небольшими авиакосмическими фирмами США в 1950 — 60 годы. В ней члены творческой группы («проекта») подчиняются как ее руководителю, так и руководителю структурного подразделения, в котором постоянно работают. Руководители «проектов» обладают довольно большой властью и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, которые передаются в их распоряжение до завершения работ, за планирование проекта, составление графика его исполнения, контроль за затратами, соблюдением основных качественных, количественных и временных показателей.

Руководители подразделений со своей стороны обеспечивают проекты материальными ресурсами, кадрами, информацией, осуществляют их финансовое обслуживание, определяют, где должна быть выполнена та или иная конкретная задача, осуществляют общий контроль. Зачастую отношения «проектов» и подразделений строятся на возмездной основе: руководители проектов закупают или арендуют у руководителей подразделений все необходимое для работы, и им же потом  продают ее результат.

Условиями внедрения матричной организации являются: наличие нескольких одинаково важных направлений в деятельности фирмы или подразделения, что характерно при очень высокой организационной сложности; повышенная информационная перегрузка системы управления, вызываемая рыночной неопределенностью, а также острый ' дефицит квалифицированных специалистов, потребность в которых возникает то на одном, то на другом участке работы.

В сущности, матричная организация — не столько структурное, сколько поведенческое образование. Она представляет собой смешанную форму, где на обычную совокупность вертикальных коммуникаций, полномочий, влияния накладываются горизонтальные коммуникации, что позволяет успешно интегрировать разнородные виды  деятельности.

Матричная организация обладает немалыми преимуществами, о которых стоит упомянуть. Во-первых, она дает возможность экономить на масштабах деятельности, поскольку никаких дополнительных ресурсов для ее функционирования не требуется, — происходит лишь  временное перераспределение существующих. Во-вторых, обеспечивается целевая ориентация системы, характерная для чистых продуктовых или проектных организаций. В-третьих, извлекаются преимущества из мобильности и приспособляемости, присущие небольшим командам междисциплинарного и межфункционального типов, что ускоряет разработку и внедрение новшеств. В-четвертых, высшее руководство получает дополнительную опору при разработке долгосрочных стратегий и хорошее средство борьбы с ведомственностью. В-пятых, наконец, люди, работающие в такой организации, ощущают себя более причастными к конечным результатам своего труда а, следовательно, более приверженными фирме и своей работе.

Матричная организация обеспечивает наиболее совершенную  форму горизонтальной координации деятельности людей. Возможность постоянного перераспределения работников, привлекаемых а, с различных служб, позволяет ей обеспечить гибкость, не достижимую для обычных функциональных структур.

Матричную организационную структуру Минцберг назвал «Адхократией». В ней нет постоянного «ядра», но она гибка, чувствительна  к изменениям, хотя и не очень устойчива.

Научные, учебные, медицинские и другие аналогичные им организации Минцберг назвал «профессиональными бюрократиями», обеспечивающими координацию деятельности независимых высококвалифицированных специалистов, находящихся в «рабочем ядре». Как и в «простых» структурах «средняя линия» здесь развита слабо, а поэтому невысока степень бюрократизации, однако велика доля обслуживающего и вспомогательного персонала.

           

 

 

Глава 3

 ГАМЛЕТУ БЫЛО ЛЕГЧЕ…

 

Действительно, Принцу Датскому было легче. Решение проблемы «быть или не быть» затрагивало, в сущности, только его самого. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбу порой десятков и сотен тысяч людей, а правительственные решения — могут перевернуть жизнь миллионов. Поэтому здесь ответственность тяжелейшим моральным грузом ложится на руководителя. Принятие решения в таких условиях — процесс длительный и трудоемкий, требующий от ответственных лиц огромной подготовительной работы, на которую уходит много времени, сил и средств.

Приступая к решению любой проблемы, менеджер должен руководствоваться некоторыми принципами — и тогда дела пойдут успешнее.

Так, сначала проблему лучше осмыслить в целом и потом уже углубляться в детали. При поиске решения нужно просматривать все возможные, и даже невозможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, в том числе и «нетрадиционных», сомневаясь в каждой мелочи. Для того чтобы лучше понять суть, хорошо поговорить со всеми причастными к проблеме людьми, задав им как можно больше вопросов. Если это не поможет, целесообразно попытаться построить модель проблемы и на ней «прокрутить» все возможные варианты. Последние можно обнаружить, критически осмыслив прежний опыт действий в аналогичных ситуациях. Нужно помнить, что каждый смотрит на проблему «со своей колокольни» и решает ее исходя из собственных возможностей, именно поэтому необходим здоровый критицизм при оценке чужих мнений и действий, причем здесь не стоит пренебрегать своими чувствами и ощущениями, т.е. интуицией. При принятии окончательного решения стоит не полениться и не постесняться лишний раз обсудить его с кем-то, помня, что это решение не должно быть первым попавшимся, лучше пусть оно будет сто первым...

В любом случае решение сводится к выбору одного варианта из нескольких, причем совсем не обязательно «противоположных по знаку», а наиболее приемлемого из «одного знака». Например, как провести свободное время — пойти в гости, на футбол, сделать вылазку на природу, или просто поваляться на диване перед телевизором? На поверку такой выбор оказывается тоже весьма нелегкой проблемой.

Однако, прежде чем рассказывать, как выбирать, познакомимся поближе с решением как таковым. Прежде всего, оно может быть запрограммированным или незапрограммированным. Запрограммированное решение, в сущности, уже предопределено обстоятельствами, и нужно лишь найти пути его наиболее эффективной реализации. Так, если мы голодны, не встает вопроса о том, обедать или нет. За это уже проголосовал желудок, так что нам остается лишь найти способ, как рационально истратить предназначенные для этого деньги.

Таким образом, в данном случае задача руководителя заключается в том, чтобы выбрать правильный путь решения и снизить насколько возможно вероятность ошибки. При этом подчиненным лучше всего объяснить, почему принято именно такое, а не иное решение, а не просто «спустить» его им для неукоснительного выполнения. Это только поднимет авторитет руководителя в их глазах, сэкономит время, которое все равно потом придется тратить для разговора с каждым в отдельности, а, следовательно, повысит эффективность работы.

Запрограммированные решения зачастую можно стандартизировать и формализовать с тем, чтобы автоматически применять в повторяющихся ситуациях.

Незапрограммированные решения приходится обычно принимать в новых, часто неожиданных условиях, там, где события разворачиваются отнюдь не по накатанной колее. В «мирное» время потребность в них, прежде всего возникает в аварийных ситуациях, поэтому они требуют много собранности, решительности, а порой и мужества. Но на практике в чистом виде не существует ни тех, ни других решений, и в каждом нашем шаге присутствуют как «запрограммированные», так и «незапрограммированные» элементы.

В разных конкретных случаях подходы к принятию решений могут быть различны. Если руководитель исповедует авторитарный стиль управления, то лучшие решения — те, которые руководитель принимает единолично. В экстремальных ситуациях, если в организации нет серьезных противоборствующих коалиций и шефу обеспечена безоговорочная поддержка, необходимо добиваться единогласных решений. Если в организации имеются ярко выраженные коалиции, целью руководителя должно быть принятие решения простым или квалифицированным большинством. Когда же разброс мнений и позиций чрезвычайно велик, оптимальный вариант решения — консенсус, предполагающий взаимные уступки и принятие решения в той или иной, а скорее в равной, мере устраивающего всех.

            Какими бы хорошими ни казались на первый взгляд принятые решения, их ближайшие и отдаленные последствия далеко не всегда бывают положительными.

Правда, оценка качества решения и его последствий — вещь субъективная, и то, что удовлетворяет одних, может не удовлетворять других, ведь, сколько людей — столько и мнений. Поэтому решение никогда не может быть в одинаковой степени приемлемым и не может одновременно оптимально соответствовать сути проблемы. Из-за этого постоянно приходится выбирать между компромиссным решением, устраивающим всех, и сильным решением, которое, хотя и имеет недостатки и порой значительные, но с учетом всех обстоятельств наиболее желанно с точки- зрения конечного результата.

Принять решение вообще нетрудно — достаточно просто подбросить вверх монету. Сложнее принять хорошее, тем более, очень хорошее решение, особенно когда в дело вмешивается не только разум, но и чувства.

А ЧТО ЖЕ ГОВОРИТ ПО ЭТОМУ ПОВОДУ НАУКА?

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Познакомимся с каждым из них в отдельности, ибо они этого заслуживают.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры средней руки больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и ос

мысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается весьма редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к его появлению на свет. В связи с этим принято различать:

 

Уравновешенные решения, которые принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

 

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются не достаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока» и, кроме того, «рывками».

 

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, а, следовательно, и новаторство.

 

Рискованные решения, отличающиеся от импульсивных тем, что их авторы не чуждаются тщательного обоснования своих гипотез, и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Наконец, осторожные решения, характеризующиеся тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Многие из перечисленных проблем не возникают, если решения принимаются путем рационального подхода, в основе которого лежит уже не прежний опыт, а объективный анализ окружающей действительности.

Процесс выработки и принятия рационального решения начинается с выявления и формулировки проблем, которые в данный момент стоят перед фирмой. Это может быть повышение прибыльности работы, освоение новых видов продукции, расширение рынков сбыта и т.п.

К решению проблем — больших и малых, текущих и перспективных, возникающих перед организацией в процессе ее деятельности, и сводится, прежде всего, управление.

Проблемы эти могут быть заранее известны и учитываться в планах фирмы, а могут появляться внезапно уже в ходе их реализации, когда не удается достигнуть ожидаемого результата, или возникают обстоятельства, которых не было прежде, и нужно искать новые пути достижения поставленных целей. Неудачи, возникающие в ходе решения проблем, могут быть связаны с тем, что несовершенными оказались соответствующие планы, или они выполнялись с отклонением от намеченных ориентиров, или при этом плохо использовались имевшиеся возможности.

            Когда реализовано неверное решение, сначала нужно получить данные, объясняющие причины ошибок, а затем определить, какие нужно внести коррективы.

Если же существенно изменились обстоятельства, зачастую приходится разрабатывать новые программы. Здесь, правда, менеджеров подстерегает одна опасность — желание свести сложную проблему к одной или нескольким простым, легко разрешимым. На самом деле это только снижает шансы нахождения их творческого решения. Многолетний опыт показывает, что проблемы, какими бы они сложными ни были, нельзя делить на части — это, в конце концов, заведет в тупик.

Обычно в том и другом случае необходимо провести основательную ревизию того, что уже сделано. Там, где решение уже полным ходом реализуется, может быть, уже ничего не стоит ломать. Коней, как известно, на переправе не меняют, а если и меняют, то в самом крайнем случае. Если решение, хотя и принято, но еще не «запущено», его стоит еще раз изучить — вдруг найдется более эффективный вариант. Когда же для проблемы готового решения еще нет, то и здесь нелишне подумать, а стоит ли его вообще искать, и, если все же стоит, то не целесообразнее ли вместо изобретения велосипеда воспользоваться чужим опытом. Японцы именно так и поступили и, похоже, не жалеют.

Часто бывает так, что стоящих перед организацией проблем больше, чем реально можно решить. В таком случае для начала определяется их приоритетность, с учетом которой наименее важные проблемы «отсеиваются» и направляются в накопитель до лучших времен, когда до них, как говорится, дойдут руки.

После выявления и формулировки проблем, с которыми будет продолжаться работа, начинается их всестороннее изучение. Успех в деле решения проблемы в немалой степени предопределяется тем, насколько хорошо мы представляем себе причинно- следственные связи между своими действиями и результатами, насколько не «дорисовываем» того, чего нет на самом деле, и правильно интерпретируем имеющиеся факты.

В результате изучения проблемы возникает несколько вариантов ее решения, ценность которых может быть весьма неодинаковой. Но сложности выбора возникают перед нами только тогда, когда преимущества одного варианта по сравнению с другим неявны, и мы, поэтому начинаем сомневаться. Поскольку у разных людей свои субъективные взгляды на проблему, степень сомнения у них неодинакова, и приемлемые решения для одних окажутся неприемлемыми для других. От сюда-то и возникает потребность в компромиссах.

Чтобы устранить субъективность в подходах, альтернативные варианты решения целесообразно оценивать на экономичность: какова отдача на затраченные ресурсы. Причем, чем эти затраты больше, тем точнее должна быть оценка, учитывающая, помимо всего, и элемент риска.

            Когда вариантов много и их перебор требует больших затрат времени и средств, имеет смысл принимать предварительные решения с определенными допущениями и приближениями, а затем уже искать пути их оптимизации.

Моментом окончательного принятия решения считается выбор наиболее подходящей альтернативы, что не менее сложно, чем формулировка возможных вариантов.

КАК ЖЕ ТАКОЙ ВЫБОР ПРОИСХОДИТСЯ?

Результат каждого управленческого решения складывается под воздействием нескольких факторов. Одни из них можно охарактеризовать количественно и, следовательно, измерить, другие — выразить только качественно. Часть факторов человек может задать по своей воле, например, затратить опреденную сумму денег, часть же он вынужден «принять к сведению», скажем рыночные цены, о которых мы уже говорили. Каждый вариант решения представляет собой определенную комбинацию таких качественных и количественных, регулируемых и нерегулируемых факторов.

Необходимо выявить все основные факторы, определить, насколько они взаимосвязаны, а затем произвести их ранжирование. Делается это на основе экспертных оценок следующим образом: определяется значимость каждого фактора, например, по пятибальной шкале, затем его «вклад» в достижение конечного результата в долях единицы; эти показатели перемножаются, а их произведения суммируются. Принимается вариант с максимальным количеством баллов.

Регулируемые факторы, как уже говорилось, можно задавать, а остальные приходится только учитывать. Например, степень риска. Однако косвенно влиять на них все же возможно, например, сталкивая два нерегулируемых фактора друг с другом. Так, в биржевом деле часто практикуется операция хеджирования сделок на срок. Человек не знает, какие цены сложатся в будущем, и чтобы застраховать себя от потерь, одновременно совершает встречную сделку. В результате потери в одном случае он компенсирует выигрышем в другом. Таким образом, хотя обе сделки являются неопределенными, в сумме они дают вполне определенный «нулевой» результат без выигрышей и потерь, что, собственно говоря, и требуется.

Вообще любая проблема решается двумя основными способами: устранением или ограничением того, что не желательно, но существует, или приобретением того, что желательно, но отсутствует. Часто это решение может быть найдено на пути выхода за пределы привычного круга вещей и явлений — ведь то, что невозможно в нашем измерении, может быть вполне реальным в другом! И неуправляемые факторы у нас

— там окажутся вполне управляемыми. Не все задачки могут быть решены с помощью арифметики, но это не значит, что они не решаются вообще. Чтобы добиться успеха, нужно просто перейти к алгебраическим действиям.

По своему воздействию на ситуацию принимаемые решения могут быть прямыми и косвенными. С помощью прямых решений происходит изменение в регулируемых факторах, которые нас интересуют непосредственно. Косвенные решения воздействуют обычно на «смежные» факторы и уже через них на интересующие нас. Косвенными решениями, например, являются большинство ударов в бильярде, когда мы закатываем в лузу не ' тот шар, на который нацелен кий, а с которым произошло столкновение первого.

По своему характеру решения принято делить на общие и специальные. Последние предназначены для «узких», редко возникающих проблем и применяются в строго определенных рамках. Обычно они разрабатываются «по заказу» для каждой их них. Общие решения годятся на все случаи жизни и применимы практически в любой ситуации. Поэтому их целесообразно готовить заранее и держать «про запас», чтобы, когда  понадобиться, быстро извлечь и запустить в дело. Обычно они представляют собой набор программ, комбинация которых  определяет ответные действия фирмы на все возможные внешние акции и изменения в окружающей среде. Такие «домашние»  заготовки очень существенно повышают эффективность  управления.

Но в любом случае решение должно быть таким, чтобы к нему повторно уже не возвращаться и не переделывать снова, а при необходимости лишь дополнять и развивать.

Следующим шагом на пути выработки и принятия решения является согласование его основных положений с руководителями и сотрудниками тех подразделений, деятельность которых оно затрагивает. В мире, как известно, все взаимосвязано, а организация — это маленький мирок, развивающийся по тем же законам, что и большой, поэтому, когда одни сотрудники начнут реализовывать какое-либо решение, это немедленно скажется на положении других. Каждый преследует свои цели и зачастую стремится достичь их побыстрее, переложив решение части собственных проблем на чужие плечи, причем порой совершенно неосознанно. И если заранее четко не разграничить, кто что делает и кто за что отвечает, подразделения фирмы немедленно начнут активизироваться в области «спихотехники», а это неминуемо породит конкуренцию, конфликты, «подножки» друг другу, особенно если руководство подольет масла в огонь, раздавая без разбора направо и налево поощрения и, порождая зависть тех, кому они не достались.

            Эффективная реализация любого решения требует, поэтому тесного сотрудничества всех — руководителей и исполнителей. Никто не должен быть ущемлен.

Поэтому, зная заранее о принимаемых решениях, каждое подразделение может определить, насколько они его устраивают и насколько нет, и поставить на основе этого вопрос о необходимых коррективах, чтобы люди могли работать спокойно, не косясь, друг на друга и не чиня взаимных помех.

После согласования с исполнителями решение утверждается руководством фирмы или подразделения. Руководитель может одобрить решение, отвергнуть его, затребовать дополнительную информацию, предложить проанализировать проблему еще раз и соответственно доработать проект. Это необходимо, поскольку только шеф несет ответственность за распределение и использование ресурсов, необходимых для реализации решения. До утверждения, несмотря на прохождение нескольких инстанций, решение остается лишь предложением, проектом, в который можно вносить разного рода изменения и дополнения. После официального утверждения остается только его выполнить.

Выполнение решения начинается с составления графика ввода его в действие. Чтобы не допустить спада в работе фирмы, это должно осуществляться параллельно с выполнением прежних решений, без ломки существующих структур. Только когда новый дом подведен под крышу, можно заняться постепенной разборкой старого, иначе есть риск зимовать под открытым небом. Однако именно в такую ситуацию попали мы, разгромив плановый механизм управления экономикой, когда рыночные структуры были только еще в проекте.

Поскольку обычно решение состоит из нескольких программ, всегда необходимо иметь критерий последовательности их ввода в действие, иначе мы будем сами себе наступать на ноги и не продвинемся далеко вперед.

Понятно, что решения принимаются не для того, чтобы о них потом забыть, хотя бюрократы стремятся именно так и сделать.

Поэтому необходимо постоянно держать под контролем то, как решения выполняются, оправдывают ли себя, находятся ли отклонения от запланированного в допустимых пределах. Контроль может быть сплошным или выборочным, осуществляться либо самостоятельно каждым в своем хозяйстве, либо перекрестно, либо специальной общефирменной службой. Но об этом мы подробно поговорим специально несколько позже.

У любой проблемы существует обычно два основных способа решения. Более простой заключается в устранении негативных моментов, которые ее порождают. Но при их «выкорчевывании» происходит нарушение существующих взаимосвязей, и это может повлечь непредсказуемые последствия. Избавление от нежелательного вовсе не означает автоматическое приобретение желательного, поэтому западная теория и практика менеджмента предпочитает другой, более сложный, но и более творческий подход: к ситуации добавляются новые позитивные моменты, которые не только помогают нейтрализовать нежелательные явления, но и способствуют продвижению вперед. Если выбранные значения управляемых и неуправляемых факторов обеспечивают при этом оптимизацию конечного результата с учетом возможного, а порой и неизбежного возникновения отрицательных последствий, проблема считается решенной.

Но путь к окончательному решению неблизок и не только потому, что предполагает преодоление целой цепочки описанных нами этапов. Требуется еще и ряд промежуточных решений, которые служат средствами достижения окончательного, и вполне понятно — должны ему соответствовать. Глупо было бы, например, ехать из Москвы в Петербург через Владивосток. А чем выше такое соответствие, тем выше ценность всей цепочки решений.

Однако при всей их потенциальной ценности решения остаются лишь пожеланиями, и для их воплощения в жизнь нужны определенные действия, способ осуществления которых называется методом. Методы могут быть универсальными, предназначенными для решения любой задачи данного класса, а могут быть специфическими, предназначенными лишь для данной конкретной. Какой метод, когда применять зависит от реального содержания задачи, а не от желаний и умений руководителя или исполнителя. Лучше уж вообще не начинать дела, чем применять непригодные, а то и недозволенные методы на том лишь основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Чтобы этого, избежать, необходимо, учитывать, некоторые, требования, которые, сегодняшняя, практика предъявляет к рациональным методам. Первое из них — практическая применимость. Если в данных конкретных условиях использовать какой-то даже широко известный метод нельзя, например не хватает квалификации исполнителей, от него лучше отказаться, ибо кроме потерь и неудач ничего путного не получится.

Другое требование к методам — экономичность, т.е. затраты, связанные с их применением, должны быть меньше эффекта, иначе незачем, как говорится, городить огород. Но только этого одного обстоятельства недостаточно, поскольку сам эффект при этом должен максимизироваться или оптимизироваться. Так, коммерческое предприятие устраивает не любая прибыль, а такая, которая позволяет не только на широкую ногу жить владельцам, но и постоянно расширять дело, ибо в противном случае оно будет хиреть.

Третье требование — методы должны обеспечивать достаточную точность решения проблемы. Однако здесь есть опасность «перегнуть палку», что обойдется весьма недешево, так как затраты на обеспечение точности, в отличие от нее самой, растут уже не в арифметической, а в геометрической прогрессии, а порой и еще круче. Например, если принять расходы на очистку воды до уровня 90 % за единицу, то при 99 % степени очистки они вырастут в 10 раз, а степень чистоты 99,9 % обойдется уже в 100 раз дороже. Так что здесь нужно тщательно сопоставлять выгоды и потери, а последние при использовании новых подходов возникают неминуемо, поскольку приходится перестраивать привычный образ действий, и вообще — решение одной проблемы обычно порождает новые.

И, наконец, методы решения проблем должны быть достоверными, т.е. допустимые ошибки в решениях не должны превышать какого-то приемлемого уровня. Чем ниже этот уровень, тем уже границы неопределенности и риска при выборе решений. Поэтому для предупреждения крупных потерь необходимы достоверные способы оценки принятого решения, которые к тому же позволяют помочь выбрать наиболее подходящую альтернативу.

Процесс и методы принятия решений необходимо постоянно совершенствовать, придерживаясь при этом некоторых правил. Так, не стоит тратить время на ненужные решения, не влияющие на деятельность фирмы. Не принимается несколько решений по одному и тому же вопросу. Нельзя перепоручать другим принятие решения, но сотрудников, имеющих к нему отношение, нужно привлекать к работе на самых ранних этапах. И, наконец, уровень принимаемых решений, и уровень тех, кто эти решения принимает, должны соответствовать друг другу.

Для успешного решения проблемы ее, прежде всего, нужно своевременно заметить, «ухватить» и проанализировать, с тем, чтобы выяснить, какие ошибки привели к ее возникновению. Но этого мало. Ошибки нужно не только признавать, но и понимать важность их устранения и на практике стремиться к этому.

Успешное решение проблем требует постоянного «смотрения в зеркало» — насколько эффективны наши действия. А для этого такое «зеркало», т.е. отлаженную систему оценки эффективности предпринимаемых шагов, нужно иметь загодя. Поскольку решение проблем обычно бывает делом новым, для его успеха требуется соответствующим образом обучить или переобучить принимающих в этом участие сотрудников, а чтобы они еще и хорошо работали, их нужно незамедлительно поощрять за те или иные достижения.

На практике эффективность любого решения зависит от двух обстоятельств: его качества и степени принятия людьми. Первое обстоятельство является решающим, когда речь идет о решениях, связанных с техникой и технологией; второе — при нововведениях. Оба они важны, когда дело идет о дальнейшем развитии фирмы, и оба не играют никакой роли, если на повестке дня процедурные вопросы.

Конечно, как у любого хорошего дела, на пути решения проблем существуют препятствия, о которых всегда необходимо помнить и по возможности стремиться устранять. Одно из них недооценка проблемы, наплевательское отношение к грозящей опасности — авось пронесет. Ведь знали бывшие руководители страны, что дефицит государственного бюджета — игра с огнем, и, тем не менее, видимо, надеялись, что каким-то чудом гиперинфляции можно избежать. А в результате в этой области мы, кажется, побили все мировые рекорды. Европейские, по крайней мере, уж точно.

Препятствует успешному решению проблем и нехватка времени, когда вместо важных дел берутся за срочные, каждый раз оставляя важные на потом, а в результате проблемы обостряются и обстановка рано или поздно становится взрывоопасной. Драгоценное время теряется часто и тогда, когда вместо того, чтобы, засучив рукава, браться за работу, начинают искать виновных, а то и попросту «крайних», оправдываться, защищать честь мундира.

Препятствуют успешному решению проблем организационные неувязки различного рода, отсутствие достаточной информации или ее низкое качество, неумение и неспособность руководителя работать или отсутствие у него элементарного представления о том, что же делается в фирме.

И еще, при решении проблем людям не должны мешать, но и сами они, если начнут уверять себя и других, что ничего поделать нельзя, конечно, ничего не достигнут.

 

 

Глава 4

 КАК ДОБРАТЬСЯ ДО ФИНИША

Чтобы успешно добраться до финиша, нужно, сначала, узнать, где, он расположен, и выбрать правильную дорогу. Финишем для фирмы является та цель, ради достижения которой она создается и действует, а «дорогой» — стратегия. Вот о них-то и пойдет сейчас наш разговор.

Цели фирмы обычно бывают двух видов — коммерческими и некоммерческими.

Коммерческие цели находят свое выражение в прибыли максимальной в данных условиях или оптимальной за продолжительный период.

Цели могут быть и некоммерческими, но в условиях рынка они прямо или косвенно все равно содействуют достижению коммерческих целей. Например, деятельность бирж как таковых обычно 6есприбыльна, но зато они обеспечивают максимальные барыши своим членам. Тем более бесприбыльна благотворительность, но она становится хорошей рекламой тех, кто ею занимается, а следовательно, работает на их коммерческий успех.

С первого взгляда может показаться, что цель фирмы определяется ее собственником, однако на самом деле она оказывается субъективным отражением в его сознании сущности организации и ее места в общественной системе.

Характер современной жизни требует ясных и обоснованных целей. Поскольку в мире все изменяется (качество жизни, технологии производства, финансовая ситуация, мобильность населения), цели на любом уровне должны регулярно пересматриваться, а уникальность условий делает такой пересмотр индивидуализированным.

Смысл установления целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на достижении желаемых результатов, решить, что наиболее приемлемо и полезно в данной ситуации. Цель определяет структуру фирмы, о чем мы уже говорили, а также характер внутренних и внешних связей. Она лежит в основе критериев, с помощью которых происходит формулирование проблем, принятие решений в случае наличия альтернатив, оценка степени реализации. Четко сформулированные цели облегчают противостояние сиюминутным требованиям ситуации или людей.

И, наконец, цели представляют собой достаточно сильное мотивирующее средство — помогают многого добиться, если у человека есть заинтересованность в их достижении, утвердиться в глазах других, а также получить определенное материальное вознаграждение. Кроме того, вокруг «больших» целей часто группируются энтузиасты, одержимость которых формирует в коллективе творческий настрой и благоприятный морально-психологический климат.

Общая цель фирмы, объединяющая все аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить, получила название миссии. Миссия конкретизирует статус фирмы, дает направления для формулировки путей ее развития на различных уровнях. Обычно миссия выражается в качественных понятиях, причем достаточно общих, таких, например, как наш печально известный лозунг «обеспечить к 2000 году каждой семье отдельную квартиру». Прибыль в качестве миссии коммерческой фирмы выступает достаточно редко, ибо это нечто само собой разумеющееся, без чего та вообще не может существовать. Миссия же отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы заработать прибыль и обеспечить условия для своего процветания.

На основе миссии формируются общефирменные цели, которых обычно бывает от четырех до шести. В свою очередь они могут делиться на подцели. Сгруппированные работы, направленные на достижение тех или иных подцелей, служат как раз основой формирования соответствующих подразделений фирмы. Хотя подцели органически и вытекают из целей компании, они отражают ситуацию уже на совершенно других ее уровнях, а поэтому могут взаимно противоречить и даже конфликтовать, что порождает необходимость выработки компромисса, основывающегося на максимизации прибыли фирмы.

Так, лидер мирового компьютерного бизнеса — компания IBM имеет 4 главных цели: развиваться такими же темпами, как производство компьютеров в стране; производить самую дешевую продукцию; предоставлять потребителю самую совершенную технологию; обеспечивать высокие прибыли.

Конфликт между целями можно разрешить разными способами. Можно выбрать одну из имеющихся на основе ранжирования, при котором ранг цели умножается на балльную оценку ее вклада в достижение результата, и выбирается та, которой соответствует наибольшее числовое значение. Можно определить, в какой степени достижима та или иная цель в условиях ограниченных сроков и ресурсов. Можно выбрать любую из целей, а остальные рассматривать как явные и неявные ограничения. Однако это допустимо только в том случае, когда все цели взаимозаменяемы и есть возможность перераспределения ресурсов, имеющихся в фирме, на ту цель, которая оказалась наиболее привлекательной.

Постановка целей не такая простая задача, как это может показаться на первый взгляд, и к ней предъявляется ряд требований, о которых не следует забывать. Прежде всего, цели должны быть конкретными и измеримыми. Именно это дает возможность использовать их в качестве базы для принятия решений и контроля за их выполнением. Далее, цели должны быть дифференцированы во времени и иметь достаточно четкие рамки. Так, долгосрочные ориентированы на пять и более лет, среднесрочные — от года до пяти, наконец, краткосрочные цели должны достигаться не более чем за год. Цели должны быть достижимыми. Если по тем или иным причинам они оторваны от действительности или требуемые ресурсы превышают реальные возможности фирмы, лучше от таких целей отказаться, ибо упорство может привести к катастрофе. Поэтому цели должны «вписываться» в общие условия деятельности фирмы и пересматриваться вместе с их изменением. Нежелательно, чтобы цели уже изначально были конфликтными. Их следует задавать так, чтобы они объединяли сотрудников и нацеливали их на плодотворную работу, а также взаимно поддерживали друг друга. И при всем этом цели должны быть такими же иерархичными, как и сама фирма,

Процесс постановки целей начинается с анализа ситуации и определения потребностей фирмы и возможностей их удовлетворения. Затем происходит выбор приоритетных вариантов развития с учетом их рискованности. Рискованность определяется как произведение двух величин: отношения выгод в случае удачи к потерям в случае неудачи, с одной стороны и вероятности удачи к вероятности неудачи, с другой. Хотя даже при наличии подобных «математических» выкладок гарантии того, что выбор цели сделан правильно, дать не может никто. Выбранные цели в необходимых случаях уточняются, детализируются и конкретизируются, а также происходит их «привязка» к определенным срокам. На сроки влияют требования, предъявляемые руководством фирмы к работе подчиненных, взятые ею прежде на себя обязательства, надежды и стремления сотрудников, ожидания партнеров и общественности. При этом цели должны учитывать возможную скорость продвижения к ним, чтобы люди могли правильно распределить свое время, силы и средства. И, наконец, постановка целей должна предполагать и обязательный контроль за их достижением.

Цели лежат в основе постановки задач фирмы. Задача — это результат, которого она намерена добиться в ходе реализации цели к определенному сроку. Например, если целью автомобилестроительной корпорации будет «завоевать в ближайшее время лидирующее положение на отечественном рынке автомобилей», то вытекающая из нее задача будет, скорее всего, сформулирована следующим образом: «к 1 января 1994 г. добиться 35 % доли продаж на отечественном рынке грузовых и легковых автомашин». Причем задачи ставятся так, чтобы их можно было легко дезынтегрировать в группы, заложить в самостоятельные проекты и программы, предлагаемые для реализации отдельным подразделениям и даже лицам.

Общая концепция того, какими путями достигается поставленная цель, т.е. как фирма должна двигаться к заветному финишу, называется стратегией, Иными словами, речь идет об общей программе действий, распределения приоритетов и ресурсов в интересах достижения целей, а также наборе правил, которыми фирма руководствуется в стандартных ситуациях. Таким образом, в стратегии отражается способ достижения целей и используемые при этом ресурсы. Как только он сформулирован, можно считать, что стратегией фирма обладает.

            Итак, стратегия выражается в наличии на данный период, во- первых, курса действий, т.е. тех целей, рубежей, которых необходимо достичь, во-вторых, принципа действий, в соответствии с которым они осуществляются и, в-третьих, приоритетов действий, показывающих, на что нужно в первую очередь направлять усилия.

На практике стратегия представляет собой набор правил, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Это могут быть:

правила, используемые при оценке результатов деятельности (для качественной оценки — это ориентиры, для количественной задания);

правила, определяющие отношения с внешним миром — выбор рынков сбыта, конкурентной политики и т.п.;

правила и процедуры, по которым осуществляются внутрифирменные контакты;

правила повседневной деятельности, определяющие основные приемы оперативного управления в Конечно, в ходе формирования стратегии невозможно предвидеть все конкретные повороты ее развития, поэтому стратегия оказывается достаточно обобщенной и приближенной. Но на основе обратных связей она может уточняться, причем настолько, что порой приходится ставить под сомнение обоснованность первоначального выбора и искать новые альтернативы. Поэтому процесс выработки стратегии завершается не немедленными действиями, а выработкой их общих направлений.

Обычно стратегия формулируется в двух случаях. Во-первых, при внезапных существенных изменениях во внешнем экономическом окружении фирмы. Во-вторых, при изменении требований к ней со стороны общества, предполагающем смену ориентиров, например ужесточении экологической политики.

Именно на основе выработанной стратегии происходит необходимая перестройка структуры организации, системы управления ею, формируются планы и принимаются оперативные решения.

По сути, близка к стратегии и коммерческая идея, т.е. взгляд на то, как фирма должна зарабатывать деньги в избранной области. В основе коммерческой идеи лежат широкие маркетинговые исследования, состояние технологии и организации производства на фирме, в результате чего становится ясным, сколько продукции может быть произведено и реализовано и какая соответственно ожидается прибыль. Считается, что уважающая себя фирма должна иметь и осуществлять не одну, а несколько коммерческих идей.

            Точно так же форма должна иметь не одну, а несколько стратегий, как простых, так и сложных, представляющих собой комбинации простых и фокусирующих в себе несколько основных направлений ее деятельности. А единую «траекторию» им задает главная стратегия, реализацию которой обеспечивают вспомогательные и производные. На случай непредвиденного поворота дел разрабатываются так называемые ситуационные стратегии. А вот единственной, универсальной, пригодной на все случаи жизни стратегии не существует,

Но иногда фирма может обойтись без экономически обоснованной стратегии вообще. Бывает это тогда, когда она либо обладает уникальной технологией, либо недвусмысленным интересом к ее продукции со стороны покупателей, готовых платить любую цену, либо благоприятным для нее соотношением спроса и предложения. Но обычно, за исключением случаев, когда имеет место естественная монополия, долго такая ситуация не может иметь место.

Поскольку стратегия представляет собой разновидность решения, она должна официально документироваться, а ее реализация

подлежать строгому контролю со стороны руководства фирмы. При выработке стратегии на практике часто приходится сталкиваться с определенными трудностями. Прежде всего, приходится разрушать сложившийся тип взаимоотношений в фирме, что часто ведет к подрыву политики руководства. Усложняется выработка стратегии отсутствием необходимой информации и людей, специалистов в соответствующих областях. И, наконец, могут возникать коллизии между ориентацией на новые виды деятельности и теми видами деятельности, которые приносят прибыль.

Успех в деле выработки стратегии предполагает доскональное знание сильных и слабых сторон фирмы, ее внешних и внутренних условий, а также тенденций их изменения. Выбранная стратегия должна соответствовать накопленному экономическому и научно-техническому потенциалу и перспективам тех видов деятельности, которым фирма себя посвятила. Поэтому для выработки стратегии необходим глубокий анализ деятельности фирмы, ее позиций в конкурентной борьбе, перспектив на будущее, которое вопреки стереотипам совсем не обязательно должно быть лучше прошлого.

Объектом анализа, позволяющего определить желательные направления развития фирмы, новые виды деятельности, к которым нужно перейти, их возможную эффективность, приоритеты в распределении ресурсов и другое, является база стратегических данных. Она представляет собой сжатое описание наиболее существенных характеристик фирмы, внутренних и внешних условий ее развития, основных партнеров.

Анализ базы стратегических данных происходит по трем основным направлениям. Первое позволяет составить представление о фирме в целом: ее организационной структуре, системе управления, модели функционирования, отражающей «входы», «выходы», потоки материальных, трудовых, информационных и других ресурсов. Составляется представление об эффективности работы фирмы в прошлом и настоящем, сферах ее деятельности как нынешних, так и потенциально возможных, о политике, стратегии и тактике, техническом и технологическом потенциалах. Наконец, создается картина взаимоотношений в коллективе, деловой и моральной атмосферы, главных стилевых предпочтений руководства.

Второе направление анализа базы стратегических данных характеризует внешнее окружение фирмы. Прежде всего, оно дает ответ на вопрос о ее реальной репутации (а не собственно представление о ней) в глазах деловых партнеров и потребителей. Исследуются тенденции рынка, на который данная фирма работает, что позволяет сформировать перечень товаров и услуг, на производство которых имеет смысл ориентироваться в будущем.

Внешнее окружение фирмы бывает двух типов: деловое и фоновое. С  деловым она непосредственно контактирует, а, следовательно, может оказывать на него прямое влияние. Это, например, продавец а), дилер б), банкир в) и т.п. Фоновое окружение формирует деятельность правительства, политических партий, конкурентов. Всех их, конечно, нужно знать, чтобы вовремя сориентироваться, с какой стороны может быть нанесен удар, но прямому воздействию они не доступны.

И, наконец, третье направление анализа базы стратегических данных позволяет определить основные помехи, которые мешают успешному развитию фирмы. К помехам может относиться расхождение целей, задач и идеалов фирмы с действительностью. Скажем, она может следовать необъявленным целям и, наоборот, не следовать объявленным. Это, конечно, не пройдет незамеченным для партнеров, и многим из них может не понравиться со всеми вытекающими отсюда последствиями. Помехи могут возникнуть из-за несоответствия целям фирмы средств их достижения, из-за расхождения между структурой и системой управления и по многим другим причинам. К помехам относятся также конфликты внутри фирмы, когда подразделения и отдельные работники вместо серьезного дела занимаются склокой.

Помимо анализа базы стратегических данных основой выработки управленческих решений и постановки целей служат различного рода прогнозы и допущения. Прогноз представляет собой описание тех или иных сторон деятельности фирмы в будущем.

Каждый управляющий должен делать прогнозы, связанные с его непосредственной работой. Чем короче срок прогноза, тем больше от него требуется точности и тем точнее он, может быть. При увеличении периода прогнозирования растет вероятность появления в будущем непредвиденных событий. Поэтому долгосрочный прогноз носит более общий характер, чем краткосрочный.

В процессе прогнозирования ставится задача определить, что будет, если реализуются все благоприятные возможности или, наоборот, неблагоприятные?

ЧТО СЛЕДУЕТ СЧИТАТЬ НАИБОЛЕЕ ВЕРЯТНЫМ?

Гадать на кофейной гуще, картах и т.п. — дело, конечно, не очень надежное, поэтому для прогнозирования используются научные методы. Их два: экстраполяция и экспертные оценки. В основе экстраполяции лежит предположение о том, что в будущем не произойдет никаких изменений по сравнению с прошлым и настоящим, и поэтому все существующие тенденции можно смело в него спроецировать. Так, кстати, и было сделано авторами печально знаменитой Ш Программы КПСС, которые предположили, что темпы экономического развития США и СССР останутся прежними, а поэтому к 1970 г. мы оставим позади Дядюшку Сэма. Но все течет, все изменяется, особенно в нашу эпоху научно-технической революции, и вопреки надеждам мы в этом соревновании остались у разбитого корыта.

Чтобы как-то избежать подобных досадных проколов сейчас, в неопределенных ситуациях, которыми изобилует рыночная экономика, приглашают на совет ученых мужей — экспертов. Они на основе предполагаемых изменений в технике, политике, народонаселении и т.п. делают необходимый прогноз хозяйственного развития.

Прогнозы на будущее могут быть объединены в сценарий или в группу альтернативных сценариев, описывающих шаг за шагом вероятную последовательность событий, ведущих к предсказанному результату и широкими мазками рисующих картину будущего фирмы и последствий сделанного выбора.

В отличие от прогнозов допущения — это те условия, при наличии которых прогнозы, скорее всего, сбудутся, поэтому они должны быть реальными. В случае с Программой КПСС допущением было сохранение прежних темпов роста экономики на весь период — оно как раз и подкачало.

Основываясь на анализе базы стратегических данных, прогнозах и допущениях, фирма выбирает одну из стратегических альтернатив своего развития. Выбор делается из четырех возможных вариантов: рост, ограниченный рост, сокращение и их сочетание.

Стратегия роста означает, что все показатели деятельности фирмы каждый год существенно улучшаются по сравнению с предыдущим периодом. Чаще всего такая стратегия присуща мобильным компаниям, действующим в самых современных, стремительно развивающихся сферах экономики: производстве компьютерной и робототехники, электроники и т.п., а также тем, которые постоянно диверсифицируются, прорываются в новые отрасли. Зачастую фирмы «жадничают», предпочитая стремительный краткосрочный рост стабильному умеренному, в надежде, что это позволит «снять сливки». Однако многие не выдерживают навязанной самим себе гонки и разоряются.

Но большинство фирм придерживается все же стратегии ограниченного роста, учитывающего реальные возможности, накопленный потенциал, внешнее окружение. Такой подход отражает удовлетворенность своим экономическим и конкурентным положением, нежелание идти на неоправданный риск, да и просто зрелость, своего рода мудрость руководства.

Однако часто бывает и так, что компаниям по тем или иным обстоятельствам приходится придерживаться стратегии сокращения масштабов деятельности. Вообще в этом ничего страшного нет, ибо без такого сокращения невозможно произвести коренную структурную перестройку. Но многие этого боятся и стремятся перестроиться «на всем скаку», а то и прибавляя ходу. Именно так и поступили руководители бывшего СССР, приняв на вооружение политику ускорения, приведшую в конечном итоге союз к гибели.

Сокращение происходит либо путем полной ликвидации фирмы и создания на ее месте новой, меньшей по размерам, либо путем избавления от части подразделений, ставших ненужными, либо путем сокращения масштабов деятельности с одновременной ее переориентацией. Понятно, что к стратегии сокращения прибегают в основном те компании, дела которых идут неважно и которым нужно искать средства, в том числе и самые радикальные, чтобы их как-то поправить.

И, наконец, общефирменная стратегия может состоять из набора различных сочетаний предыдущих трех. Это характерно чаще всего для многопрофильных, диверсифицированных компаний, действующих в отраслях с различными экономическими условиями, что требует от них соответствующего поведения в каждом отдельном случае.

Тем не менее, сам стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а сама формулировка стратегии четко проработанной — ведь она во многом определяет будущее. На выбор стратегии влияет уровень ее рискованности, традиции фирмы, возможное отношение работников и владельцев акций, если таковые имеются, а также время, на которое она рассчитана.

Обычно фирма придерживается стратегии максимально долго, но окружающая среда может в любой момент измениться: появляются новые технологии, товары, конкуренты, а отсюда возникает потребность в корректировке стратегии. Это вполне нормальное явление, так как заранее предвидеть все возможные изменения просто нельзя, хотя, как мы видели, с помощью прогнозирования попытки это сделать предпринимаются. Поэтому в каждой фирме должна быть система надежных обратных связей, которые могут своевременно просигнализировать, что прежний выбор устарел и нужно срочно сменить или подправить стратегию.

Реализация стратегии происходит с помощью ряда инструментов, в числе которых первым нужно назвать тактику. В сущности тактика — это краткосрочная стратегия, ориентированная на достижение ближайших, промежуточных целей. Ее разрабатывают, развивая стратегическую линию, обычно на уровне среднего звена управления фирмой, разумеется, на более короткий срок. Поэтому заключение о том, удачен был выбор тактики или неудачен, становится известно довольно быстро.

Важную роль в реализации стратегии играет политика фирмы. Это своего рода ориентир, порой негласный, на который руководство и сотрудники поглядывают в повседневных действиях и принятии решений, например «добиться поставленных целей любой ценой».

Если политика дает стратегии ориентиры, то курс действий представляет собой совокупность накладываемых на нее ограничений, которые не дают отклониться от намеченных целей. Однако ограничения эти не абсолютные и позволяют людям проявить самостоятельность и инициативу. В противном случае ограничения превращаются в правила, исключающие всякую свободу выбора и предписывающие, что нужно сделать в определенной ситуации, например, войдя в автобус, купить билет за время следования от одной остановки к другой.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности. Их цель — достичь большей определенности и однозначности решений, особенно на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и целями просматриваются не достаточно четко. Вместе с тем слепое следование правилам порождает опасность организационной негибкости, поэтому их число нужно ограничивать некоторой минимальной для данного случая величиной.

Правила, выполняемые в определенной хронологической последовательности, представляют собой процедуры. Последние нужны для того, чтобы в стандартных ситуациях заново не изобретать велосипед и не ломать голову над тем, каким должен быть следующий шаг, что позволяет экономить время, силы и средства. К процедуре можно отнести, например, прием экзамена: студент входит в аудиторию, берет билет, готовится, отвечает на основной и дополнительные вопросы, получает оценку, уходит довольный или не довольный.

Стратегия и тактика, прогнозы и допущения, политика, курс действий, правила и процедуры представляют собой ту реальную базу, опираясь на которую фирма осуществляет процесс планирования.

К знакомству с ним мы сейчас и переходим.

 

 

Глава 5

 ПРОЕКТИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО

 

Известный американский специалист в области менеджмента Р. Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения одним из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку, лучшие образцы которого являются в такой же степени творением искусства, как и науки.

В то время как мы втоптали в грязь весь свой прошлый опыт планирования, во многом, конечно, неудачный и ошибочный, но, несмотря на это, содержащий много ценного, в западных фирмах этот вид управленческой деятельности пользуется немалым почетом. С его помощью творится будущее, но не без оглядки и самонадеянности, как это было у нас. Это творчество в условиях неопределенности, а поэтому оно гораздо сложнее, чем бытовавший в нашей практике ремесленнический подход «что нам стоит  дом построить — нарисуем, будем жить!», и действительно граничит с искусством.

Как и выработка стратегии, планирование — это процесс принятия решений, но гораздо более конкретных, непосредственно реализуемых на практике. Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение цели фирмы зависит от целого ряда факторов, по каждому из которых принимаются самостоятельные решения, требующие взаимоувязки. Именно в такой взаимоувязке противоречащих порой друг другу подходов и состоит основной смысл планирования. Оно, с одной стороны, способствует предотвращению ошибочных действий, а с другой стороны, уменьшает число неиспользованных возможностей.

В простейшем виде планирование сводится к ответу на четыре основных вопроса:

КАКОВО СЕГОДНЯШНЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ? 

КАКОЙ МЫ ХОТИМ ВИДЕТЬ ФИРМУ В БУДУЩЕМ?

ЧТО НАМ ПРИ ЭТОМ МЕШАЕТ?

ЧТО НУЖНО ПРЕДПРИНЯТЬ, ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ?

В связи с этим можно выделить следующие основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:

1) определяет цели, к достижению которых она стремится в обозримый период, и виды деятельности, которые для этого необходимы;

2) изыскивает требующиеся для этого материальные, людские, информационные и иные ресурсы и распределяет их в соответствии с реальными потребностями;

3) обеспечивает формирование или перестройку организационной структуры и системы управления, бесперебойное поступление, обработку и доведение до всех заинтересованных необходимой для работы информации;

4) способствует повышению трудовой активности работников, знающих

свои задачи и пути их решения, готовности менеджеров;

5) позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшение использования оборудования;

6) создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы. Короче говоря, с помощью планирования фирма приспосабливает свои ресурсы к постоянному изменению внутренних и внешних условий путем создания и постоянного пересмотра, текущих и перспективных планов, установления и изменения стандартов и тем самым борется с неопределенностью будущего.

Поскольку все проблемы сразу решить нельзя, планирование представляет собой не единичный акт, а сложный многофазовый, многозвенный процесс, совокупность последовательных шагов в поисках оптимального решения. В крупных фирмах эти шаги могут осуществляться параллельно, но согласованно, под одним общим руководством.

Руководит процессом планирования в фирме специальный орган— плановый комитет, функции которого во многом определяются структурой фирмы, степенью специализации производственных процессов, централизацией управления и многим другим. Если централизация высока, плановый комитет, состоящий из представителей высшего руководства, практически единолично принимает все основополагающие решения. Их проекты на основе альтернатив готовятся в специальных комиссиях, в которые в случае необходимости привлекают иногда специалистов.

В фирмах со средней степенью централизации управления центральные плановые комитеты принимают решения лишь по отдельным наиболее важным вопросам стратегии, а их более детальную проработку осуществляют подкомитеты, образованные в подразделениях.

Наконец, в условиях децентрализации планированием занимаются сами подразделения или их группы, а за центральными службами остается разработка общей формы планов, доведение до исполнителей генеральных целей, важнейших ограничений, таких как лимиты капитальных вложений, помощь в конкретной работе и ее координация. Цель последней — сбалансировать претензии подразделений на ресурсы, уменьшить их аппетиты. Центральными плановыми службами на основе взаимно «утрясенных» проектов подразделений создается сводный комплексный план развития фирмы, представляющий собой хорошо скоординированную их систему, обеспечивающую преимущественно потребности информации и контроля.

Как мы уже говорили, планирование — это процесс, состоящий из нескольких этапов, и с ними нам сейчас предстоит познакомиться. На первом этапе происходит оценка экономической и политической обстановки, в которой действует компания, прикидываются как на данный момент, так и на перспективу общие возможности рынка, позиции конкурентов, потенциал фирмы, связанный с выпуском товаров и услуг, роль, которую она играет и сможет играть в своей отрасли, регионе и экономике страны.

На втором этапе планирования в фирме и ее отдельных подразделениях происходит постановка конкретных задач и выработка сроков их решения, вытекающих из основных целей. К задачам уже предъявляются достаточно жесткие требования. Прежде всего, они должны быть согласованы с теми подразделениями фирмы, которые должны их выполнять и потом отчитываться за это выполнение, Западные фирмы в отличие от нас стараются по возможности придерживаться принципа «насильно мил не будешь».

План должен быть реалистичным, ибо невозможность его выполнения в принципе, да к тому же в определенный срок, расхолаживает сотрудников, настраивает их на работу «спустя рукава».

Задачи должны соответствовать обстановке, гибко приспосабливаться к меняющимся условиям и не заставлять людей бежать вдогонку за вчерашним днем — это не нравится никому.

Конкретность плановых задач требует их измеримости, в противном случае они превращаются в поручения типа «пойди туда, не знаю, — куда и принеси то, не знаю что», которые, конечно, никто не сможет выполнить.

И, наконец, задачи плана должны быть попросту привлекательными, чтобы люди с охотой брались за них и не действовали из-под палки.

Задачи плана имеют довольно сложную структуру. Она включает индивидуализированный результат, который необходимо получить к концу планового периода, описание объекта и способов деятельности, перечень ограничений, т.е. того, чего делать не следует.

Для различных по уровню подразделений фирмы планирование ставит свои задачи, которые определяются внешними и внутренними условиями, рыночной конъюнктурой, остротой конкуренции, обеспеченностью ресурсами, результатами, достигнутыми в предыдущем периоде, ожиданиями акционеров и работников этих подразделений или фирмы в целом.

На третьем этапе планирования происходит рассмотрение плановых предположений, т.е. ожидаемых характеристик ситуации, в которой должен выполняться план. Эти предположения бывают внешними и внутренними. Внешние касаются общих социальных и экономических условий, направлений развития техники и технологии, состояния рынков сырья, оборудования, рабочей силы, инвестиций, валюты. Внутренние относятся к структуре фирмы, политике в области капитальных вложений, обновления производства, деловому и морально-психологическому климату и ряду других обстоятельств. Те и другие могут иметь как количественную, так и качественную форму выражения. Понятно, например, что роботов, которые предполагается установить в цехах, легко подсчитать, но с взаимоотношениями людей это сделать невозможно.

Аналогичны плановым предположениям во многом и опорные представления, рисующие картину того, что произойдет, если планового вмешательства в деятельность организации не будет, и в каком направлении она будет спонтанно развиваться. То есть опорные представления помогают обнаружить опасности, грозящие фирме, если дело будет пущено на самотек.

            Применяются в практике внутрифирменного планирования на Западе и так называемые плановые представления, дающие описание того, как далеко компания может продвинуться в том или ином направлении при реализации поставленных целей.

Плановые предположения, плановые и опорные представления являют собой разновидность прогнозов о будущем, о которых речь уже шла в предыдущей главе. Чем крупнее фирма, тем значительнее роль прогнозов в ее повседневной жизни и тем дальше ей необходимо заглядывать вперед, чтобы успешно устоять в конкурентной борьбе.

Четвертый этап планирования в рамках фирмы связан с выбором наиболее предпочтительного образа действий исходя из имеющихся альтернатив. Здесь-то как раз и становятся необходимыми результаты, прогнозов о возможных изменениях обстановки, о поведении отдельных лиц, организаций, правительства.

Выбрав одну из альтернатив и скорректировав ее на момент неопределенности, фирма приступает к осуществлению главного этапа планирования — собственно разработке планов. Верхние эшелоны власти создают общие планы, которые впоследствии детализируются  на низовых уровнях.

И, наконец, на завершающем этапе планирования, если того требуют обстоятельства, рассматривается вопрос о реорганизации фирмы и перестройке системы управления ею, прежде всего в отношении материальных и людских ресурсов, сосредоточенных на каждом  направлении.

Любое планирование ориентировано на будущее. Но у каждой: фирмы подход к будущему свой. Для одних он характеризуется принципом «поживем-увидим», для других — «предскажем-подготовимся», а для третьих — «сделаем сами».

Первый подход, получивший на западе название удовлетворенческого, исповедуется компаниями, которым, как говорится, «не до жиру», ибо их задача — элементарное выживание. Поэтому они ставят перед собой только заведомо выполнимые задачи, лишь бы их выполнение принесло хоть какую-нибудь прибыль. Раз составленные планы без крайней нужды не пересматриваются, потому что необходимых дополнительных ресурсов для этого просто нет. А реализация их происходит чисто механически в постоянной борьбе с отклонениями точно так же, как судно твердо придерживается составленного курса.

Другой подход к планированию получил название адаптационного. Планирование построено так, чтобы принимать надежные и стабильные решения, адекватно реагирующие на изменение внутренней и внешней обстановки, чтобы не допустить снижения достигнутой прибыльности. Здесь фирме чужого пока еще не очень надо, но и своего она уже не отдаст ни при каких обстоятельствах.

Третий, оптимизационный подход базируется исходя из ситуации и ресурсов на построении оптимального плана развития фирмы, учитывающего и активно использующего все противоречивые внешние и внутренние условия. Оптимизация планирования происходит с помощью экономико-математических методов. Лучше всего при этом оптимизируются простые задачи для фирм со сложной структурой и сложные задачи для простых фирм, Создание оптимального плана под силу только крупным фирмам, обладающим соответствующим штатом специалистов. К тому же и выполнение его часто требует идти «напролом» вопреки ситуации, а для этого необходимо располагать крупными ресурсами, которые в решающий момент могут быть брошены на чашу весов. От персонала при этом требуются большая точность и согласованность в действиях, а поэтому огромное значение для благоприятного исхода имеет правильное стимулирование работников.

Как и любая управленческая деятельность, планирование опирается на определенные принципы, т.е. «правила игры». Кое в чем они похожи на те, которые применялись у нас в течение прошлых десятилетий, и это неудивительно — ведь суть планирования при всех условиях остается одной. Однако даже при определенной внешней схожести акценты ставились на разных вещах.

Если у нас во главу угла ставились директивность, адресность, демократический централизм и т.п., то важнейшим принципом планирования западных фирм считается участие в этом процессе как можно большего числа работников. Поэтому господствующим там оказывается лозунг «лучшее планирование — само планирование». На уровне высшего руководства, как мы уже отмечали, вырабатываются большей частью лишь основные цели, служащие в первую очередь ориентирами, а основная тяжесть работы ложится на коллективы подразделений.

В подразделении планирование возглавляет его руководитель, а непосредственно осуществляет специальный Совет по планированию с помощью специалистов, привлекаемых в качестве консультантов. Для работы они получают всю необходимую информацию, кроме той, которая касается коммерческих секретов фирмы, а в случае необходимости происходит разбор заданий. Участие рядовых сотрудников в планировании хотя и не обязательно, но всячески поощряется, ибо считается, что люди будут охотнее выполнять план, если сами приняли участие в его разработке. Такая постановка дела обеспечивает большую конкретность планирования и его единство с исполнителем.

Другим принципом планирования считается непрерывность, заключающаяся в том, что планы постоянно как бы подстраиваются к изменению внутренних и внешних условий работы фирмы — составляются заново или корректируются, причем обязательно так, чтобы сохранялась преемственность старых и новых. В качестве третьего принципа планирования можно назвать координацию и интеграцию, Координируются обычно планы подразделений одного уровня, поскольку они связаны между собой. Интегрируются же процессы планирования на различных уровнях — от фирменного до низового, о чем мы уже говорили, тем более  что часто проблемы одного уровня решаются путем изменения стратегии на другом. А в результате удается добиться единства, взаимосвязанности и комплексности планирования.

Четвертый принцип планирования заключается в обеспечении условий достижения поставленных задач. Здесь речь идет и о том, чтобы планы были сами по себе реальными, выполнимыми. И о том, чтобы осуществлялся постоянный контроль за их выполнением, позволяющий в необходимых случаях корректировать этот процесс.

К пятому принципу можно отнести первичность планирования, заключающуюся в том, что оно предшествует остальным управленческим функциям — организации, мотивации и контролю.

Шестой принцип планирования — экономичность, суть которой состоит в достижении поставленных целей наиболее рациональным способом с учетом всех расходов и возможных потерь из-за ошибок, неминуемых в любом серьезном деле, непредвиденных, «нештатных», как говорят космонавты, ситуаций, неизбежных негативных последствий принимаемых решений.

Одно из условий эффективности планирования — его гибкость, позволяющая быстро корректировать планы при возникновении непредвиденных обстоятельств — внезапном появлении технических новинок, всплеске профсоюзной активности, «фокусах» правительства и т.п. Планирование должно быть гибким еще и потому, что «с первого захода» оптимальный план составить удается далеко не всегда, а откладывать решение до тех пор, пока не появится уверенность в его абсолютной правильности (если такая вообще возможна!), не удается.

Западные специалисты рассматривают следующие направления повышения эффективности планирования:

уменьшение жесткости и схематичности планов, усиление их конкретности и приближение к практике; одновременное рассмотрение нескольких стратегий;

усиление роли прогнозирования в плановом процессе;

ориентированность, прежде всего на ключевые цели и задачи; доведение их сути до каждого работника;

создание обстановки, стимулирующей производительный труд;

 управление собой;

повышение комплексности, позволяющей учитывать в единстве и взаимосвязанности общие и частные, текущие и перспективные проблемы.

Свое завершение, материальное воплощение процесс планирования находит в системе планов. Планы, представляющие собой официальные документы, фиксируют цели деятельности фирмы на данном периоде, скоординированные направления ее деятельности и деятельности отдельных подразделений. Они определяют приоритеты распределения ресурсов — материальных, людских, финансовых. Планы содержат механизмы координации долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных задач. Планы задают стратегию на случай отклонения событий от нормального хода, что позволяет меньше опасаться неопределенности будущего и даже влиять на него. В планах устанавливаются стандарты оценки работы фирмы и ее подразделений. Планы, наконец, включают в себя разнообразные прогнозы о важнейших направлениях деятельности компании в будущем.

В рамках фирмы принято выделять три категории планов.

Первая — планы-цели, отражающие те рубежи, которые фирме необходимо достичь к концу соответствующего периода.

Вторая категория — планы для повторяющихся действий, предписывающие их последовательность в стандартных ситуациях и обеспечивающие единообразие операций во всех подразделениях фирмы. Как правило, отличаются простотой, а порой примитивностью. Планом для повторяющихся действий является, например, железно - дорожное расписание.

Наконец, третью категорию образуют планы для неповторяющихся действий, те самые, с которыми мы связываем представление о планах в собственном смысле слова. Они чрезвычайно сложны, требуют для своего составления глубокого научного анализа. Состоят из крупных детализированных программ и проектов, а также различных бюджетов.

По срокам планы делятся на четыре группы: долгосрочные, или стратегические; среднесрочные, или тактические; краткосрочные, или оперативные. Обычно планы составляются от будущего к настоящему, поэтому те из них, которые рассчитаны на более короткий срок, становятся составной частью перспективных и конкретизируют их приоритеты. Однако для «горящих» проблем приходится составлять специальные текущие планы, отодвинув все, что намечалось ранее.

В свете этого правомерно говорить о системе планов в рамках фирмы. Ее ядром является главный стратегический план как набор целей, отражающих главные направления ее деятельности и служащий ориентиром для создания совокупности специальных программ, рассчитанных на срок выполнения до 5 лет.

В это семейство входят: программы развития компании, ликвидационный план, предписывающий, от какого «хлама» фирме необходимо избавиться; план освоения достижений научно- технического прогресса; план диверсификации деятельности компании, слияний и поглощений; план разработки новой продукции; некоторые другие виды планов и программ. Поскольку все планы связаны, в перспективных планах находят место не будущие решения как таковые, а возможные последствия тех решений, которые принимаются сегодня.

Таким образом, в перспективных планах содержатся варианты желаемого будущего и путей приближения к нему, Поскольку параметры будущего развития фирмы во многом неопределенны, так как речь идет об объектах и процессах, полностью или частично в настоящее время отсутствующих, показатели стратегических долгосрочных планов в деталях не прорабатываются, а выражаются в обобщенной форме, чаще всего в стоимостных величинах, без учета степени риска.

Тем не менее, такие планы обеспечивают целостное рассмотрение ряда взаимосвязанных перспективных проблем, создают необходимую основу и рамки для более детального планирования и принятия текущих решений, придают единство действиям компании в различных направлениях и, наконец, подстегивают высшее руководство, не дают ему впадать в спячку.

Содержательным результатом выполнения стратегических планов должны быть крупные перемены в фирме, например, переход на новую технологическую основу, диверсификация, слияние и т.п. Но эти перемены, обеспечивающие ее адаптацию к изменившейся обстановке, отражают не вынужденную спешную реакцию на обыденные текущие события, а заранее рассчитанные шаги, основанные на уверенности в своих силах и возможностях. Конечно, полной рациональности долгосрочных планов, как и планов, вообще, удается достичь редко из-за неопределенности будущего и невозможности, поэтому предвидеть все его аспекты, но свою задачу — облегчить достижение перспективных целей фирмы — они, создавая согласованную, скоординированную структуру действий, выполняют довольно успешно.

Среднесрочные планы конкретизируют стратегические, прежде всего в количественном аспекте, да и горизонт их уже поменьше где-то в пределах года. В их основе лежат уже не абстрактные цели, а реальный спрос на продукцию фирмы, рыночная конъюнктура, взаимоотношения с партнерами, финансовый риск и т.п. Всего этого в условиях нестабильности в долгосрочном плане предусмотреть попросту невозможно.

В отличие от стратегического плана, которому присущ размах, большие временные рамки и такие решения, последствия которых потом долго и трудно приходится исправлять, тактический план более «миниатюрен» и ориентирован не столько на постановку целей, сколько на выбор средств их достижения. В тактическом плане детализируется как общепроизводственная, так и частные стратегии фирмы: инвестирование, разработки новых продуктов, использование оборудования, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сбытовая, кадровая и многие другие.

В рамках среднесрочного плана составляется святая святых любой фирмы — ее бюджет. Если по одному направлению деятельности, например, по производству мясорубок, план будет перевыполнен, но по другому, скажем по выпуску кастрюль, не выполнен, — строго говоря, ничего страшного не произойдет, поскольку они в значительной степени взаимно компенсируют друг друга. Но если не будет выполнен план по доходам, зато перевыполнен по расходам — фирму ожидает финансовый крах. Поэтому бюджет, или финансовый план, играет особую роль во всей системе среднесрочных планов и программ, и ответственность за него несет лично руководитель компании.

Краткосрочные планы составляются на несколько недель, максимум — на месяц. Они предназначены для регулирования текущего использования ресурсов и реализуются через составленные календарные программы производства и контроль за ними, управление товарно-материальными запасами и коммерческими кредитами.

И последний вид планов — оперативные. Они определяют каждодневную загрузку оборудования, последовательность операций, расстановку людей. Значение оперативных планов возросло сейчас в связи с повышением гибкости производства, отказом от конвейерных систем, постоянной сменой ассортимента, внедрением системы «точно вовремя», когда нет складов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции и вся работа идет «с колес».

Напоследок заглянем хоть одним глазом на «кухню» планирования, чтобы посмотреть, что и как делается.

            Чтобы иметь четкое представление об основных стратегических направлениях своей деятельности, каждая коммерческая фирма должна иметь так называемый бизнес-план, с которого, в сущности, начинается все. В нем сформулированы следующие положения: что намеревается производить фирма; как будет организован этот процесс; кто им будет руководить; для чего все это будет делаться; когда и чем эта деятельность завершится.

Основными разделами бизнес-плана являются:

 1. Описание фирмы, в которое входят: название, адрес, данные о владельцах и руководителях; цели и объекты деятельности; производственные возможности; обоснование избранного направления работы.

2. Описание продукции, которую фирма собирается выпускать и ее жизненного цикла.

3. Сбыт и маркетинг, где содержатся данные о возможных потребителях и рынках сбыта; предполагаемой конкурентоспособности товаров или услуг; политике в области ценообразования, рекламной деятельности.

4. Производство. В этом разделе содержатся характеристики оборудования, персонала, технологии, обращения.

5. Управление. Здесь рассматривается структура и функции фирмы; организация снабжения и перевозок; вопросы работы с персоналом; административные методы (регламентирование, нормирование и т.п.); социально-психологические методы управления.

6. Управление финансами и кредитом. Этот раздел отражает источники и условия финансирования; первоначальные затраты; ожидаемый доход или возмещение капитальных вложений; баланс предстоящих доходов и убытков; источники и условия кредитования; страхование, аренду и другие расходы; описание ведения бухгалтерского учета.

7. Внешнеэкономическая деятельность. Бизнес-план дает основные ориентиры деятельности фирмы, но для повседневного руководства ею он не годится. Такая деятельность основывается на плане-бюджете поступления и расхода ресурсов. Его схема в общем, виде выглядит примерно так. Сначала определяется текущая и перспективная потребность в ресурсах. Затем ищутся источники ее удовлетворения. После этого происходит сопоставление того, что есть, и того, что нужно. Если ресурсов все равно не хватает, приходится ломать голову над самой трудной проблемой — как ликвидировать расхождение. И уже после того, как все эти вопросы решены, ресурсы распределяются между подразделениями по принципу Сороки «этому — дала; этому — дала; этому — дала, а этому — не дала», так как оказалось, что их все равно не хватает.

В случае недостатка ресурсов приходится искать их дополнительные источники и, если поиски заканчиваются неудачей, сворачивать масштабы деятельности, хотя, конечно, это очень и очень нежелательно. Легче жить при избытке ресурсов: если нет желания расширять производство, то излишки можно ликвидировать или припрятать на «черный день», для чего также нужны соответствующие планы.

Планирование материальных ресурсов обычно сталкивается с двумя проблемами — дефицитностью и ценами, превышающими все разумные пределы. Тогда нужно решать, как сократить потребности, не снижая производства. Делается это двумя способами: либо внедряют ресурсосберегающие технологии, либо ищут ресурсы-заменители. Последнее часто приводит к техническим прорывам. Например, так был найден способ получения синтетического каучука, резко сокративший потребности в натуральном.

Экономии ресурсов во многом способствует рациональное планирование оборудования, его размещения, последовательности установки, включения в работу, продолжительности эксплуатации и т.п.

Планированием «человеческих» ресурсов занимается кадровая служба. В ее обязанности входит определение потребности в работниках, как в целом, так и по отдельным специальностям, выяснение, на скольких людей можно рассчитывать в действительности и как закрыть прореху: осуществить передвижку кадров внутри фирмы, сманить людей со стороны или поискать еще какие-нибудь нестандартные способы решения.

Но все же любая фирма главное внимание уделяет планированию различного рода затрат и результатов, выраженных в денежной форме. Здесь можно, прежде всего, выделить планирование издержек.

Издержки делятся на прямые и косвенные, постоянные и переменные, причем косвенные чаще всего совпадают с постоянными. К основным видам прямых издержек относятся: затраты на приобретение сырья, материалов, транспортировку, хранение готовой продукции; затраты на заработную плату производственного персонала; затраты на функционирование производственных подразделений (электроэнергию, обслуживание оборудования, в том числе и его текущий ремонт). Величина этих издержек меняется в зависимости от объема выпускаемой продукции. К основным прямым постоянным издержкам относятся: затраты на заработную плату ремонтных и вспомогательных рабочих, амортизация, прочие затраты. Наконец, к основным косвенным постоянным издержкам принято причислять: затраты на административно-управленческий персонал, затраты на содержание зданий, сооружений, информационных систем; затраты на обслуживание долгосрочной кредиторской задолженности; затраты на научные и опытно-конструкторские разработки.

Имея на руках план по производству продукции в натуральном выражении, план ввода в действие и исключения из эксплуатации оборудования, нормы амортизационных отчислений, цены, тарифы и т.п., можно легко определить общие затраты предприятия в предстоящем периоде, их среднюю величину на выпуск единицы продукции, затраты по конкретным видам и направлениям и отразить все это в соответствующем плане.


Другой разновидностью планирования денежных средств является кассовое планирование. Оно начинается с оценки всех источников поступлений и расходов наличных средств в течение определенного периода. Главная задача данного вида планирования в определении минимума оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы:

 


     Далее составляется прогноз поступлений и расходов наличных средств. Делается это с помощью кассового бюджета, отражающего предполагаемые поступления наличных средств и их использование, а также потребность в кредитах или возможное получение излишков наличности.

Для сохранения оборотного капитала в надлежащем состоянии планируется определенная совокупность стабилизационных мер: снижение прямых переменных, временный отказ от крупных расходов, сокращение товарных запасов, изменение производственной программы, отсрочка погашения кредитов и ряд других.

В качестве стабилизационного фактора в рамках кассового планирования предусматривается создание и использование специальных резервов, финансируемых как из прибыли, так и из издержек, В фондах деньги накапливаются без ограничения; резервы же планируются в виде заранее фиксированной суммы.

В кассовом планировании предусматривается три вида резервов. Во-первых, стоимостные резервы, покрывающие возможные потери в стоимости ряда активов: инвестиций, ценных бумаг, предназначенных для реализации на рынке, патентов и т.п. Во-вторых, резервы от прибыли, предназначенные на случай непредвиденных обстоятельств, возникающих в ходе выполнения плана развития производства. В-третьих, резервы обязательств, создающиеся для будущей оплаты обязательств, которые не поддаются точной оценке, например, для уплаты налогов, процентов за кредит, выплат на социальное обеспечение.

В отличие от резервов фонды предназначены для специальных целей и формируются путем регулярных отчислений.

Одной из важнейших форм планирования является инвестиционное. К инвестициям относятся капитальные вложения, направленные на поддержание в надлежащем состоянии и расширение основного капитала. К капитальным вложениям принято относить следующие  виды затрат:

на новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

на замену основных средств приблизительно такой же мощности; на создание принципиально новой системы основных средств.

К производственным относят затраты: на содержание и ремонт оборудования, амортизацию, страхование, налоги на собственность.

На основе анализа перечисленных позиций составляется бюджет  капитальных затрат, элементами которого являются:

первоначальная стоимость всех основных средств на начало - периода;

            сумма амортизации основных средств на начало бюджетного периода;

ориентировочная стоимость приобретенных новых основных средств за бюджетный период;

ориентировочная остаточная стоимость оборудования, подлежащего замене и продаже в течение

бюджетного периода и ориентировочные прибыли, и убытки в результате его продажи;

ориентировочная сумма амортизации основных средств, приобретенных в течение бюджетного периода;

первоначальная стоимость и сумма амортизации основных средств, которые будут у фирмы в конце бюджетного периода.

Но обобщающей формой планирования является финансовое. Оно определяет, сколько нужно денег фирме на ближайшее время для расширения производства, выплаты заработной платы и премий, возвращения долгов, а также, где эти деньги можно наскрести: занять в банке, выпустить дополнительные акции, если, конечно, фирма— акционерное общество, или пойти на поклон к государству, что также случается в рыночной экономике, а у нас и подавно.

Финансовое планирование основывается на определенных принципах:

капитальные вложения с длительным сроком окупаемости должны финансироваться с помощью долгосрочных средств;

платежеспособность фирмы должна обеспечиваться в любое время;

 варианты финансирования следует выбирать самые дешевые;

наиболее рисковые вложения должны осуществляться за счет собственных средств;

необходимо выбирать максимально рентабельные варианты капитальных вложений;

следует учитывать конъюнктуру рынка.

Разумеется, возможности планирования не беспредельны. Они ограничены, прежде всего неопределенностью будущего и ненадежностью поэтому плановых вложений. Некоторым образом это преодолевается с помощью гибкости планирования, использования «домашних заготовок» на все случаи жизни, подстраиванием под ситуацию.

Планирование осложняется быстрой сменой обстановки, когда не то, чтобы оглянуться, просто не хватает времени. И тогда в ход приходится пускать стандартные приемы, припасенные для «пожарных случаев». Как мы уже говорили, их применение возможно потому, что в любой ситуации присутствуют всегда какие-нибудь повторяющиеся моменты.

 Процесс планирования затрудняют такие не управляемые и слабо поддающиеся учету факторы, как политический климат, действия профсоюзов, бюрократизм, традиции, инертность сотрудников и т.п.

Любой план составляется для того, чтобы его выполняли. Как успешно это происходит, как обстоят дела у фирмы вообще, в чем сильные и слабые стороны? На эти и другие вопросы помогает ответить система контроля, одна из важнейших в ряду тех, которые обеспечивают жизнеспособность компаний. С ней мы сейчас и познакомимся.

           

 

Глава 6

  ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ

 

Это едва ли не главный принцип современного менеджмента, образно выражающий суть того, что на официальном казенном языке называется контролем. Как и планирование, он представляет собой не разовое действие типа «пришел, увидел, проконтролировал», а бесконечный, непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла, внутри которого он как бы проходит три ступени. На первой ступени устанавливаются те стандарты деятельности фирмы, которые в последующем необходимо контролировать; на второй ступени происходит измерение и анализ тех результатов, которые достигнуты к обусловленному сроку; на третьей ступени в работу компании, если это необходимо, вносятся соответствующие коррективы.

Для чего же нужен контроль? Прежде всего, для борьбы с неопределенностью ситуации как внешней, так и внутренней. Перед фирмой внезапно могут встать самые разнообразные препятствия, мешающие ее успешной работе. Но внезапными они кажутся лишь на первый взгляд, ибо на самом деле при внимательном наблюдении их признаки можно обнаружить достаточно рано и успеть, должным образом подготовившись, отреагировать на опасность. Поэтому фирмы нуждаются в надежном механизме слежения за обстановкой, ее оценки и отдачи соответствующих команд.

Однако опасности бывают не только внезапными. «Болезнь» может быть хронической, неважно — порождена ли она случайными причинами или закономерно вытекает из сути самой фирмы. Эти неблагоприятные тенденции, если вовремя не обратить внимание и не оценить опасность, от них исходящую, постепенно активизируются, сталкиваются, переплетаются, подталкивают друг друга, и вот клубок противоречий опутывает всю фирму, вовлекая ее в пучину неразберихи и хаоса. Конечно, она не обязательно должна при этом погибнуть, но пребывать в состоянии хронического кризиса — тоже не большая радость.

Правда, иногда тенденции, особенно если их «просмотреть», могут развиваться столь стремительно, что никакой контроль не сможет уследить за ними, а тем более дать возможность вовремя выработать нужную линию поведения. Но в большинстве случаев это удается.

Но даже если серьезных опасностей нет, в деятельности фирмы, в ее планах существуют те или иные изъяны, приводящие к неопределенности обстановки. А та в свою очередь вызывает незапрограммированность поведения людей, позволяет лишь приблизительно прогнозировать их ответные реакции на появление новых распоряжений и команд.

Таким образом, контроль необходим, прежде всего, для того, чтобы фирма могла вовремя обнаруживать и исправлять свои ошибки, пока   

 не будет слишком поздно. Однако с помощью контроля выявляются не только недостатки, но и успехи, победы, позитивные тенденции в деятельности компании, которые нужно и дальше совершенствовать, чтобы добиться еще больших результатов.

Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ. Но один человек, будь он даже «о семи пядей во лбу», не может за всем уследить, поскольку «присматривать» нужно и за людьми и за мероприятиями, за результатами производства и состоянием системы управления, за внешними и внутренними связями и за многим-многим другим. Поэтому помимо руководителей, для которых контрольные функции составляют едва ли не важнейшую часть должностных обязанностей, к нему нужно привлекать весь персонал, ибо лучший контроль самоконтроль. Иными словами, чтобы иметь надежный контроль, нужно от него отказаться, «отпустить поводья», расширить до предела границы полномочий людей в процессе выполнения ими своих обязанностей, проверять же следует лишь самое важное — результаты.

Существует три разновидности контроля, к знакомству, с которыми  мы сейчас перейдем: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль, как это явствует из самого его названия, предшествует активной деятельности фирмы, а тем более появлению каких-то ее результатов. Его задача — проверить готовность фирмы к началу работы, и проверка эта осуществляется по трем основным направлениям, или объектам.

Прежде всего, — это управленческие решения. Соответствуют ли они по форме и содержанию, установленным требованиям, утверждены ли надлежащим образом, разъяснены ли всем причастным лицам? Ведь четкость установок, доходчивость инструкций во многом предопределяют вероятность успеха в работе.

Другой важнейший объект предварительного контроля — персонал, ибо руководству необходимо точно знать, можно ли «идти с людьми в разведку», поэтому кадровые службы тщательно изучают их на пригодность, отбирают наиболее квалифицированных специалистов, обладающих деловыми и профессиональными навыками, необходимыми для выполнения предстоящей работы. Для этого требуется предварительно разработать требования, предъявляемые к каждой категории занятых, и сверить с ними данные претендентов. Последних можно проверить с помощью тестов, устроить экзамены, собеседования и т.п.

Однако контроль за персоналом этим не ограничивается. В его сферу входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание ими прав и обязанностей, специфики и опасностей работы, норм выработки, ответственности, условий материального и морального поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, условиями труда и рационализаторской деятельности.

            Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов компании. В отношении материальных ресурсов проверяется их наличие, регулярность и надежность поступления. Для этого устанавливаются стандарты качества, исходящие из требований технологии производства и запросов покупателей, и составляются графики поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и т.п. С этими стандартами, графиками сравнивается реальное положение вещей.

Средством же контроля финансовых ресурсов фирмы в первую очередь служит ее бюджет. Если он надежен и грамотно сформирован, то дает гарантию, что в нужный момент компания не останется без денег, а в то же время не позволяет без надобности транжирить их направо и налево.

Однако основным видом контроля считается текущий. Одна его форма — оперативный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы, например, за технологией, качеством продукции и т.п.; другая — стратегический, определяющий эффективность работы организации, использования ее ресурсов, т.е. производительность труда, материалоемкость, прибыльность.

Обычно текущий контроль ведется по промежуточным целям с тем, чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность фирмы. Ее непрерывность требует, чтобы таким же был и контроль. Однако это не означает его тотальности, лишающей людей самостоятельности, ответственности за результаты и делающей их нерадивыми.

Промежуточные цели называются «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем число таких точек должно быть больше, а промежутки между ними короче. Это позволяет раньше заметить ошибки и отклонения и соответственно исправить их.

Система текущего контроля состоит из нескольких блоков: информационного, который включает перечень параметров, подлежащих проверке, совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков; оценочного — воспринимающего и анализирующего поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющего их соответствие тому, что было запланировано; механизма корректировки в случае необходимости ранее принятых решений.

Такой корректировке предшествует совокупность последовательных шагов, начало которым кладет установление стандартов, или нормативов, подлежащих регулярному контролю. Они разрабатываются в соответствии с важнейшими целями фирмы, заложенными в плане, и должны, во-первых, представлять собой критерии, позволяющие судить о его выполнении, во-вторых, точно отображать и измерять реальные процессы и события, в-третьих, быть «привязанными» к определенному моменту.

К нормативам предъявляется обычно ряд требований. Так, они должны объективно отражать реальность и быть выполнимыми в обычных условиях. Слишком низкие нормативы пугают, а слишком

высокие — расхолаживают. Далее, нормативы должны быть гибкими, регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий деятельности фирмы и составлении нового плана. Желательно, чтобы нормативы отражали все основные стороны работы компании и при этом были достоверными, поэтому брались не «с потолка», а были результатом глубокого анализа ситуации. Достоверность и научность нормативов дает руководству право возлагать на соответствующих лиц и подразделения ответственность за их достижение.

Существует три вида нормативов: натуральные, стоимостные и временные. К натуральным, например, относятся нормы расхода материалов на единицу продукции. Чтобы их себе наглядно представить, достаточно заглянуть в любую поварскую книгу, в которой содержатся конкретные рецепты того, что нужно, чтобы сварить кастрюлю борща, приготовить блюдо жаркого или испечь пирог. В качестве примера стоимостных нормативов можно привести смету предстоящих расходов, которая помогает прожить на зарплату, когда ее катастрофически не хватает. С временными нормативами на практике хорошо знакомы те, кто служили в армии — достаточно вспомнить секунды, отводимые на подъем, сборку и разборку оружия и т.п.

Конечно, не все то, что нужно проконтролировать, удается выразить в количественных показателях, скажем, морально-психологический климат в коллективе. Но контроль вообще можно осуществлять в ряде

случаев и без них, например, по реакции людей на ситуацию.

Второй шаг в процессе контроля заключается в построении модели функционирования фирмы, которая отражает потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие точки контроля и корректировки,

Третий шаг состоит уже в «снятии» информации и сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами, чтобы определить, каковы реальные отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия. Дело в том, что за исключением ряда особых случаев те или иные отклонения не нарушают нормальной работы фирмы и не влияют существенно на ее результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности желательно избегать, а для этого важно знать, почему отклонения возникли. Обычно существует две причины отклонений: возникновение непредвиденных обстоятельств и ошибочность самого принятого решения из-за того, что его авторы пользовались при этом неверной информацией или непригодной технологией подготовки.

Чтобы не заниматься стрельбой из пушки по воробьям, необходимо сразу заранее определить допуск допустимых отклонений, в пределах которого они не должны вызывать тревоги. Это довольно ответственная проблема, которая обычно решается под присмотром высшего руководства. Ведь если ячейки «сита» очень велики, то в результате в просеянной муке окажется слишком много сора, а если малы - процесс затянется до бесконечности. Поэтому система контроля должна срабатывать только тогда, когда отклонения от нормативов станут влиять на результаты. А отсюда возникает необходимость точных измерений.

Измерения — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, на долю которых приходится львиная часть затрат. Эти затраты зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем, ведь основная цель последнего не столько в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль, и излишние затраты здесь ни к чему.

Собранная об отклонениях информация должна быть точной, своевременной и позволять принимать необходимые решения о том, действовать в данной ситуации или бездействовать, а если действовать, то как. Попутно анализ отклонений дает возможность сделать общие выводы о степени реализации планов, использовании ресурсов фирмы, эффективности системы управления, его методов, техники принятия решений, деловых и творческих возможностях руководства.

Источниками информации, предназначенной для нужд контроля, могут быть постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, опросы общественного мнения, отчеты и аналитические обзоры, и многое другое.

Нужно сказать, что при оценке информации возникает немало психологических проблем. Чаще всего очевидными и ясными становятся факты, в истинности которых мы не хотим сомневаться, а не те, истинность которых действительно несомненна. Поэтому сомнению нужно подвергать все и, прежде всего очевидное, аксиоматичное, в истинности которого вреде бы сомневаться не приходится — ведь ничто так не обманчиво, как очевидность истины. Не нужно забывать, что самые объективные факты все равно рассматриваются через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретают соответствующую окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в фирме целесообразно создавать подразделения информации, которые занимаются тем, что, собирают, обрабатывают и классифицируют сведения о внешних и внутренних событиях, сравнивают результаты анализа с нормативами и формулируют найденные причины отклонений от них как проблемы, подлежащие решению. В обязанности таких подразделений входит также определение того, централизованно или децентрализованно должна собираться информация, насколько часто и регулярно это должно делаться, и соответственно составление схем и графиков такого рода операций.

Следующий шаг в процессе контроля — корректировка действий. Если дела фирмы идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка- это отсутствие всякой корректировки. Поговорка «кашу маслом не испортишь» в менеджменте не применима. Если же корректировка необходима, то с ней лучше не медлить. Но для этого необходимо точно знать причины отклонений, чтобы делать именно то, что действительно сможет улучшить ситуацию.

            Существует два направления корректирующих воздействий. Первое заключается в устранении причин, порождающих отклонения. Их, как мы знаем, можно «вырвать с корнем», а можно нейтрализовать, внеся усовершенствования в технологические процессы, систему управления и т.п. Поэтому, прежде чем совершить необходимый «ход», нужно тщательно взвесить все «за» и «против», учесть внутренние взаимосвязи и убедиться, что избранный способ корректировки действительно поможет разрешить возникшие трудности, а не усугубит их.

При этом нужно избегать решений, которые в краткосрочном плане, возможно, и сулят выгоды и преимущества, новой перспективе могут обернуться большими потерями, так что синица в руках вместо журавля в небе — далеко не всегда самое лучшее.

Другим направлением корректирующих действий считается пересмотр стандартов деятельности фирмы — планов, целей, заданий, нормативов и т.п. Не все отклонения от стандартов целесообразно устранять, ибо сами стандарты могут быть ошибочными, поскольку большей частью устанавливаются на основе прогнозов. Тогда в зависимости от ситуации стандарты либо ужесточаются, либо либерализуются.

Как мы говорили, помимо предварительного и текущего контроля существует еще итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов, а поэтому требует всестороннего анализа ее сильных и слабых сторон за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Однако итоговый контроль, впрочем, как и текущий, может носить общий характер, т.е. просто отвечать на вопрос, который в недавние времена традиционно ставился на любом отчетно-выборном собрании: можно ли признать работу организации в истекшем периоде удовлетворительной или нет?

Контроль осуществляют люди, и направлен он тоже на деятельность людей, поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Исходя же из них можно говорить о двух типах контроля: внешнем и внутреннем.

Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под неусыпным надзором начальства и при этом знают, точно, какое поощрение получат за хорошую работу и какое наказание понесут за плохую. Чтобы такая система достаточно надежно работала, должны соблюдаться некоторые условия. Прежде всего, она должна предусматривать «защиту от хитреца», т.е. от тех, кто, ничего не делая, пытается создать видимость добросовестной и активной работы. Далее, цели, которые ставятся перед работниками, желательно делать труднодостижимыми, правда, не для того чтобы эксплуатировать людей, а чтобы не давать им «засыпать на ходу» и не оставлять лишних лазеек для лентяев. И, наконец, поощрять работников следует только за индивидуальные достижения, выявляемые в результате контроля.

Общеизвестно, что как только персонал оказывается под недремлющим оком начальства, он сейчас же начинает работать лучше. Как считают психологи, для этого есть несколько причин. Первая, наиболее очевидная, состоит в том, что руководство использует полученную информацию для оценки деятельности сотрудников. А поскольку за этим стоит продвижение по службе, уровень заработной платы, премии и т.п., те стремятся самым лучшим образом проявить себя. Но дело не только в этом, ибо повышенное внимание к контролю может означать, что данная сфера попала в разряд приоритетных, пользуется особым расположением и за нее всеми силами нужно держаться. Кроме того, большинство людей любит видеть результаты своего труда воочию, а контроль делает их общеизвестными, поэтому дополнительное усердие оказывается здесь своего рода саморекламой.

Однако проблема заключается в том, что активность чаще всего направлена при этом не на само дело, а на то, чтобы пустить пыль в глаза начальству, показать ему не то, что есть, а то, что оно хотело бы видеть. И ради этой показухи забрасываются другие, действительно важные и нужные дела, блокируется информация, которая может поставить под сомнение «достижения».

Действительной величины, предоставления ложной информации, подтасовки фактов. Чем выше степень бюрократизации системы управления, тем чаще такое ориентированное на контроль поведение людей имеет место, и работники больше времени тратят на обман начальства, на оправдание своих действий, чем на собственно работу. Картина эта до боли знакома всем нам и задерживаться на ней дальше не стоит.

По-другому выглядит система внутреннего контроля, или самоконтроля, основывающаяся на коллективном определении целей фирмы и ее подразделений. Здесь тоже есть контроль, но он служит не для того, чтобы «поймать за руку», зафиксировать ошибки или мошенничество, а чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. А уж они сами постараются.

Поскольку в условиях самоконтроля внешние оценки главным образом используются для выяснения сути проблем и выработки тактики их решения, а не для «суда» и «вынесения приговоров», они непосредственно не влияют на заработную плату и уровень благополучия работника. Последние зависят от общих характеристик его деятельности, даже если ее невозможно количественно измерить.

Такая система предполагает больший интерес людей к продуктивному труду, к достижению поставленных целей, они меньше занимаются очковтирательством и одновременно зная, что полностью внешний контроль не снят, стараются вести себя достойно, избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п.

Однако самоконтроль возможен, прежде всего, в условиях преобладания групповых форм работы и принятия решений, здорового морально-психологического климата. Он требует предварительной работы по воспитанию людей, их постепенного к нему приучения. Поэтому чаще всего внешний и внутренний контроль используются вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое. Чтобы найти подходящую «дозировку» каждого, необходимо обязательно учитывать ряд обстоятельств. Прежде всего, насколько совместима стратегия контроля и стиль управления фирмой. Если управление имеет авторитарный характер и руководитель выступает в роли деспота, ясно, что преобладать должен внешний контроль; при демократичном же стиле руководства — самоконтроль. Внешний контроль целесообразнее использовать в том случае, когда есть возможность получить надежную оценку работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело. Во многом предпочтение в контроле зависит от характера подчиненных: для педантов больше подходит внешний контроль, а для творческих личностей

внутренний. И, наконец, нелишне учитывать микроклимат в коллективе — если он неблагоприятен и в коллективе происходят непрерывные склоки, то внешний контроль выглядит предпочтительнее.

Поэтому, прежде чем принимать решение о том, какой системой контроля на практике пользоваться, необходимо выяснить, демократический или авторитарный стиль управления существует в данный момент в компании? Какая, коллективная или индивидуальная, действует в ней система вознаграждения? Насколько точно можно оценить результаты работы сотрудников? И многое другое.

Но независимо от того, внутренний или внешний контроль будет в фирме преобладающим, нужно сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия, которые, к сожалению, не исключены. А для этого требуется найти объективные нормативы деятельности работников и стандарты поведения, которые бы ими хорошо осмысливались и легко воспринимались. Люди должны наглядно представлять себе, чем и как они помогают фирме в достижении ее целей, ибо если окажется, что стандарты играют на руку лишь начальству, помогая ему в «ловле блох», то они будут попросту игнорироваться и сознательно нарушаться.

Сотрудники должны всегда иметь возможность обсудить с руководством проблемы контроля, не опасаясь обид, а тем более какого бы то ни было мщения с его стороны. Это помогает лучше понять истинное назначение контроля и оказать всяческую помощь в его проведении, а не саботировать при первой же возможности. Руководство вообще по возможности должно избегать чрезмерного контроля, ибо кроме раздражения такие действия иных чувств не вызывают. Наоборот, лучше лишний раз задуматься над тем, что даст дополнительный контроль и не лучше ли будет вовсе без нега.

            И, наконец, за достижение установленных нормативов не надо забывать соответствующим образом награждать сотрудников. Согласно теории ожидания за результатами непременно должна следовать награда, и если она не достаточна или вовсе отсутствует, они в скором времени должны начать ухудшаться. Итак, мы незаметно перешли к тому, что нужно, чтобы система контроля была эффективной. Прежде всего, она должна иметь стратегическую направленность, отражать общие приоритеты фирмы. И если уж контролировать нужно, то это делается невзирая на трудности. Но есть области работы фирмы, которые стратегическими никак не назовешь. Их не стоит проверять часто, а тем более докладывать о результатах всех проверок начальству, если отклонения не перешли все допустимые границы или не возникло опасности их повторения, — у него и без того забот хватает. А над простыми операциями контроль вообще не имеет смысла, так как отвлекает силы от более важных дел.

Контроль проводится не ради него самого, не ради установления стандартов и выявления проблем, какими бы интересными они не казались, а для их успешного решения, для достижения результатов. К            Контрольная информация, которой никто не пользуется для корректировки деятельности фирмы, бесполезна. Она важна только тогда, когда попадает в руки тех, кто обличен правом произвести изменение «курса». Поэтому лучше не собирать лишней информации, ведь это самый дорогой вид управленческой деятельности, а оценивать только то, что действительно важно и нужно.

Эффективность контроля требует его индивидуализированности, нацеленности на конкретные задачи, содержащиеся в плане, и результаты их решения, людей или коллективы, учета специфики фирмы, ее организационной структуры, системы полномочий и ответственности должностных лиц.

Контроль должен быть объективным и доброжелательным. При его проведении недопустимо скрытое наблюдение «в замочную скважину», что существенно ухудшает морально-психологический климат в фирме, а также поиск «козлов отпущения». Чтобы этого не произошло, результаты контроля должны широко и гласно обсуждаться.

            Контроль должен быть своевременным, не обязательно быстрым, тем более «на скорую руку», не обязательно частым, а «в нужном месте в нужный час». Главное, чтобы не опоздать, обнаружить и устранить отклонения, пока не стало слишком поздно. При этом удобный для «ревизии» момент определяется стадией выполнения плана и скоростью процессов, которые привлекают наше внимание.

Все вокруг нас стремительно меняется, и контроль к этим изменениям должен быть приспособлен, поэтому его система должна отличаться гибкостью. Без нее контроль не будет действен и станет вечно «опаздывать» не только с результатами, но и с действиями.

И наконец, контроль должен быть экономичным, что бывает в случае, когда выгоды, предоставляемые им фирмой, превышают затраты на его проведение. Для этого необходимо минимизировать все связанные с ним затраты. Речь идет не только о расходах на покупку соответствующего измерительного оборудования и вычислительной техники, но и времени, связанного со сбором, передачей, анализом информации, поиском нужных сведений в «банке данных». Любой контроль, который стоит больше, чем дает для достижения целей, не улучшает степени владения ситуацией, а, наоборот, направляет фирму по ложному пути.

Контроль является первейшей обязанностью руководителя. Все остальные функции в «мирное» время находятся на втором плане. Для того чтобы он успешно справился с этим нелегким делом, фирма должна иметь четкую организационную структуру, систему делегирования полномочий и ответственности. Однако при всем при том возложение на должностное лицо контрольных функций требует не только учета его формального положения, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему других.

Сам же руководитель, прежде чем контролировать окружающих, должен научиться контролировать себя.

Хотя техники для контроля сегодня изобретено немало, основная же его тяжесть ложится по-прежнему на человека. А возможности его остаются ограниченными, и их необходимо учитывать при определении диапазона контроля, т.е. максимального числа подчиненных и связей, которое может держать в поле зрения один руководитель. Как правило, это число зависит не столько от личных способностей, сколько от положения руководителя на служебной лестнице, ибо оно определяет круг обязанностей, а следовательно, и то количество времени, которое руководитель может оставить для контроля за подчиненными. Так сколько же может быть у него подопечных?

Для высшего начальства, которое помимо контрольных имеет еще кучу иных обязанностей, максимальное число подчиненных, которое оно может эффективно контролировать, составляет не более 4 — 5 человек. У руководителей низшего звена, отвечающих в основном за текущую деятельность своих людей, оно увеличивается до 10 — 12 человек. Если же речь идет об обычном надзоре, число «подопечных» может достигать 30. При этом диапазон контроля тем меньше, чем неопределеннее ситуация, в которой действует управляемая команда, и чем меньше стандартов заранее можно установить.

Любой контроль является одним из важнейших звеньев системы управления фирмой, с которой нам сейчас предстоит познакомиться.

           

ГЛАВА 7. 

В КОРИДОРАХ КОРПОРАТИВНОЙ ВЛАСТИ

 

            Как устроена фирма, мы уже знаем, но функционировать её структуры, понятно, могут, когда заполняются людьми, между которыми возникает огромное количество связей: формальных и неформальных, горизонтальных и вертикальных, которые вместе образуют густую сеть взаимодействия и взаимосвязи. Весь этот сложный комплекс требует четкого регулирования, координации, чем и занимается система управления. Именно с её помощью принимаются эффективные и не очень эффективные решения и приводятся в исполнение, чтобы достичь поставленных результатов.

С ростом масштабов фирмы ни одно лицо и даже целое подразделение не в состоянии принимать все решения, контролировать их, а тем более выполнять соответствующие действия. Волей- неволей приходиться перекладывать эти обязанности на плечи других. Так возникает система делигирования организационных полномочий, т.е. свободу действий предоставляемых подразделению или должностному лицу, дающая принимать в определённых рамках решения и отдавать распоряжения от имени фирмы или этого подразделения.

Систематическое делегирование полномочий называется децентрализацией управления. Она присуща всем крупным и средним фирмам, но степень её может быть различной. Чем больше размеры фирмы, количество решений, которые необходимо принимать , а также число людей, с которыми эти решения приходится согласовывать, тем труднее координировать из центра всю работу, и нужна максимальная децентрализация управления.

Её  степень зависит от территориальной разбросанности подразделений фирмы. Чем она выше, тем больше приходиться предоставлять права решать всё на месте, ибо здесь как у жирафа: запрос снизу и детектива с верху могут просто не поспеть. По той же, в сущности, причине должна быть децентрализация управления и в неустойчивой среде, когда в любой момент можно ожидать неожиданного «подарка» от конкурентов, властей, профсоюзных боссов, и времени на совет с начальством просто не остаётся.

  Поэтому здесь существуют высокие требования к опыту и квалификации руководителей и сотрудников тех подразделений, которым делегируются полномочия: чем они выше , тем больше людям можно доверять, тем большей может быть децентрализация управления. Сегодня различия в опыте и квалификации на разных уровнях управления становятся всё меньшими, и это позволяет «спускать» вниз не только простые, но и сложные дорогостоящие решения. Но, тем немение,  большинство из них по-прежнему принимаются на верхних этажах, ибо сверху всё видно лучше, чем снизу, а поэтому потери от ошибок и задержек объективно будут меньшими.

  И централизация, и децентрализация управления обладают как своими достоинствами, так и недостатками. Достоинства централизации; принятие решений теми, кто хорошо представляют себе работу фирмы в целом, находятся на высоких должностях, имеют обширные знания и опыт; устранение дублирования работ, а отсюда и снижение затрат; обеспечение больших возможностей роста квалификации менеджеров.

Недостатки, как известно, есть продолжение достоинств. Применительно к централизации они заключаются в том, что принимающие решения плохо знают конкретные обстоятельства дела и проблемы, поскольку давно не выступают в качестве конкретных исполнителей; много времени теряется на передачу информации, и, как мы увидим потом, происходят значительные потери и самой информации; менеджеры же низшего звена практически устранены от принятия решений.

Достоинствами децентрализации управления оказываются: возможность быстрого принятия решений; возможность активного индивидуального поведения менеджеров среднего звена при принятии решений; ненужность разработки детальных планов и ослабление в связи с этим бюрократизации. Однако при децентрализации может возникнуть недостаток информации, что неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; снижается круг интересов и масштабность мышления менеджеров, и чувства и импульсы их могут взять верх над разумом; наконец, затрудняется унификация правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для различных согласований и утрясок.

Чем больше организационных полномочий предоставляется низовым звеньям, тем выше оказывается их самостоятельность, независимость, а здесь, как говорится, рукой подать до сепаратизма. Чтобы не начался процесс дезинтеграции, нужен глаз да глаз, поэтому наряду с децентрализацией управления в ряде ключевых областей, прежде всего в сфере контроля, происходит централизация, позволяющая сохранить реальные рычаги власти в руках высшего руководства. Для этого управляющих подразделениями чаще всего делают заместителями «верховного». Здесь как раз и кроется разгадка того, почему в крупнейших фирмах существует много десятков вице-президентов — такая должность позволяет держать их «на коротком поводке».

Существует два вида организационных полномочий — линейные и штабные, и о них как раз и пойдет наш ближайший разговор. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — своим подчиненным. Они дают право самостоятельно принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, если это не выходит за рамки, официально установленные высшим уровнем управления. Вообще, в этих рамках, называемых компетенцией, линейный руководитель может принимать любые решения, однако сложность современной жизни зачастую не позволяет это делать, и ему приходится ограничиваться ответом на вопросы «да» и «нет», а остальное поручить другим.

            Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления, предполагающую разделение власти, обязанностей и ответственности между руководством и подчиненными. Полномочия не существуют без ответственности, т.е. без обязанности выполнять поставленные задачи. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет право, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

В западных теориях управления делегирование линейных полномочий получило название скалярного процесса («скалярис» по - латински означает «лестничный», «ступенчатый»), который основывается на принципе единоначалия. Все полномочия и ответственность подчиненный принимает из рук своего непосредственного линейного руководителя и только перед ним несет ответственность. Хорошо известное нам из учебника по истории средних веков правило «Вассал моего вассала — не мой вассал» сегодня продолжает действовать, а иначе в системе управления начнется хаос и неразбериха, поскольку подчиненные не будут знать, чьи выполнять распоряжения'.

В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещательный характер. Их появления вызвано тем, что усложнение современных фирм, неустойчивость как внутренних, так и внешних условий их деятельности требуют комплексного подхода к управлению, и линейный руководитель уже не может «объять необъятное». Здесь-то ему на помощь и приходят специалисты-эксперты, образующие так называемый «штаб», или «аппарат», занимающийся подготовкой решений. Поэтому штабные полномочия дополняют линейные и не существуют отдельно от них.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту в геометрической прогрессии количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно растет, гораздо быстрее, чем фирма в целом, в чем и заложен краеугольный камень бюрократизации системы управления.

Нужно сказать, что между штабными и линейными руководителями складываются до

вольно непростые отношения. Коль фирма позволила себе роскошь — завести штаб, мнение его сотрудников линейные руководители должны учитывать. Но полностью полагаться на него нельзя, ибо штабные специалисты, как правило, плохо знают практику и зачастую дают оторванные от жизни рекомендации. Чтобы от этого уберечься, их нужно снабжать надежной информацией и регулярно устраивать «хождение в народ».

Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам.

            Другую часть составляет обслуживающий персонал — отдел кадров, машбюро. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он и является, в сущности, разновидностью обслуживающего. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи им, Состоит он из помощников и секретарей, которые, пользуясь близостью к «шефу», имеют огромную реальную власть.

Диапазон полномочий штаба на практике может быть весьма значительным: от крайне ограниченных консультативных до таких общих, которые подчас трудно отличить от линейных. Это лишний раз подтверждает, что линейный или штабной характер подразделений зависит не столько от содержания деятельности, сколько от должностных связей. Какие же полномочия входят в этот диапазон?

Прежде всего, наиболее распространенные рекомендательные, или консультативные, когда штабники при необходимости дают советы линейным руководителям, если те у них спрашивают, как лучше управлять фирмой или подразделением. Понятно, что в данном случае штабные специалисты во многом по своему положению напоминают бедных родственников, не имеющих права голоса.

Однако полномочия аппарата могут быть расширены до «согласовательным», когда линейное руководство должно обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать от них «добро» на дальнейшие шаги, будь то самостоятельные действия или обращение в вышестоящие инстанции. Линейный руководитель при этом, конечно, может и не внять доводам аппарата, но советоваться с ним обязан для того, чтобы лучше уяснить себе существо дела.

Еще один вид штабных полномочий — параллельные. Их суть состоит в том, что штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать. Это важно тогда, когда речь идет о реализации крупных проектов, связанных с затратой больших средств.

Наиболее значительными полномочиями аппарата являются так называемые функциональные. Они состоят в том, что штаб получает от высшего руководства право осуществлять, разумеется, в пределах своей компетенции, от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством. В этом случае уже практически стирается грань между линейными и штабными обязанностями.

Чтобы штабники «не зарывались» и сохранялся максимум единоначалия, функциональные полномочия, как правило, распространяются только на один «этаж» вниз и их сфера четко ограничивается вопросами «как», «когда» и реже «где», «что», и «кто» должен делать. Да и эти полномочия лучше использовать как можно реже, только там, где это действительно необходимо.

И, наконец, внутри самого штаба также существует делегирование полномочий, если он, конечно, разделен на несколько иерархических уровней. В основном это линейные полномочия и они не зависят от отношений аппарата с другими подразделениями фирмы.

            Как мы имели возможность убедиться не только из теории, но и на собственном опыте, штаб или аппарат представляет собой агрессивную и достаточно опасную структуру, которой поэтому постоянно необходимо указывать «ее место». Связано это с тем, что неконтролируемая деятельность штаба ведет к подрыву линейных полномочий и принципа единоначалия; она оторвана от практики, и зачастую квалифицированный линейный руководитель может гораздо лучше штабника выполнять и его обязанности; аппарат не несет практически никакой ответственности за свои рекомендации, а вину за собственные промахи стремиться переложить на других, а порой попросту создает помехи успешной работе фирмы.

Четкое распределение «обязанностей» внутри фирмы между линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной структурой управления, т.е. официально оформленной системой отношений между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования полномочий.

Организационная структура управления основывается на горизонтальной и вертикальной дифференциации видов деятельности фирмы: по целям, территориям, функциям; уровням иерархии и т.п. На практике существует несколько подходов к ее построению.

Наиболее простая структура получила название линейной. Каждое ее звено имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящим уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому при необходимости принять совместное решение смежные под- разделения должны общаться через руководителя фирмы и всех своих вышестоящих начальников.

С одной стороны, это удобно, ибо каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает, к кому обращаться со всеми своими проблемами. Но, с другой стороны, обеспечивая прямые и четкие взаимосвязи, линейная система неповоротлива и дает эффект только при решении простых по содержанию задач, требующих малого количества информации и «утрясок», скажем, при руководстве артелью каменщиков или землекопов. Кроме того, линейный руководитель просто физически не может быть компетентным во всех вопросах, а порой даже «пропускать» их через себя.

Поэтому при решении сложных задач приходится использовать более динамичные и восприимчивые к переменам функциональные службы: отделы производственный, финансовый, главного механика, главного энергетика и т.п., так что каждая из них «курирует» свою сторону деятельности подразделений. Высшее руководство при этом может спокойно посапывать «на печи». Однако по мере роста специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ми вопросы мельчают. Поскольку каждая из них дает указания нижестоящим подразделениям по своим проблемам, считая именно их

главными, а все остальные — второстепенными, неизбежно возникают и разрастаются конфликты, сталкиваются ведомственные амбиции, подрывается принцип единоначалия, а со всем этим, как снежный ком, нарастают трудности внутрифирменной координации.

Эти недостатки функциональной системы управления в значительной степени преодолеваются при переходе к линейно-штабной. Ее основу составляет линейная, но в каждом звене управления создаются уже знакомые нам штабные структуры, состоящие из функциональных высококвалифицированных специалистов, которые готовят решения по тем или иным конкретным вопросам. А вот координирует действия, утверждает решения и направляет их для исполнения в подчиненные подразделения только линейный руководитель. Однако нагрузка на него при этом сохраняется все равно высокая, что при наличии уже известных нам недостатков штабных структур как таковых, отнюдь не улучшает управляемости.

Выход из такого положения был найден на пути перехода к системе управления, которая получила название ограниченного функционализма. В ней штабы наделяются определенными функциональными полномочиями по отношению к подчиненным организациям и подразделениям, о чем мы говорили несколько выше, а линейное руководство часть своих полномочий теряет, сосредотачиваясь преимущественно на оперативной деятельности. Указания штабные специалисты могут «спускать» своим младшим коллегам непосредственно, а могут это делать через их «шефа», и тогда мы имеем дело с так называемым «концентрированным руководством», но в том и в другом случае компетенция штабников четко ограничена.

При высокой сложности объекта управления и большой степени диверсификации видов его деятельности часто возникает задача их интеграции ради достижения какой-либо важной цели. В этом случае создаются так называемые матричные системы управления, где на обычную вертикальную структуру подчиненности накладываются  горизонтальные связи и полномочия. Например, работники смежных подразделений, работающие совместно над тем или иным проектом и подчиняющиеся общему научному руководителю, административно подконтрольны своему линейному начальству.

Как везде, при формировании системы управления возникает немало трудностей и проблем, связанных с неумением планировать оптимальную структуру фирмы и подразделений, подбирать кадры, руководить. Поэтому важно с самого начала четко определить внутренние взаимосвязи между структурными подразделениями, продуманно применить штабную систему, не допуская как передачи штабам линейных функций, так и дублирования, подрывающего принцип единоначалия. Руководитель должен иметь достаточно полномочий и нести ответственность за их правильное применение. Не должно быть полномочий без ответственности и ответственности без полномочий. И еще нужно не забывать об ограничении нормы управляемости, т.е. количества людей, которое может подчиняться данному руководителю.

Вообще-то говоря, любая система управления предназначена для координации деятельности подразделений и сотрудников фирмы и чем больше видов этой деятельности существует, чем сложнее, чем неопределеннее ситуация, тем детальнее должна быть эта координации. В зависимости от обстоятельств она может возлагаться на сами подразделения, которые совместно вырабатывают необходимые мероприятия; может быть поручена руководителю одного из них, становящемуся в силу этого первым среди равных, наконец, чаще всего оказывается уделом специального общего руководителя с приданным ему штабом.

Выбор наиболее подходящей системы управления для фирмы основывается на ряде критериев, которые полезно иметь в виду. Прежде всего, она должна быть применимой на практике, успешно функционировать и давать отдачу, т.е. вырабатывать наибольшее число решений, максимально прибыльных и надежных. Система управления должна быть достоверной, такой, чтобы фактические отклонения в ее работе укладывались в некий заранее заданный диапазон. Немаловажную роль для системы управления имеет стабильность, т.е. способность сохранять заданный уровень отдачи, для чего она должна быть предсказуема и гибка. Неспособность же системы приспособиться к реальным обстоятельствам тормозит ее успешную работу. И, наконец, система управления должна быть измеримой, другими словами, позволять количественно и качественно измерять свою работу, например стоимость каждого решения.

На практике она состоит из трех подсистем: сбора и обработки информации, принятия решений и контроля. При этом значительная часть второй подсистемы и практически вся третья находятся «под пятой» руководства.

ТАК КАК ЖЕ НА ПРАКТИКЕ УПРАВЛЯЕТСЯ ФИРМАМ?

Понятно, что чем она больше, тем система управления должна быть сложнее. Поэтому разберем для примера максимально сложную систему — акционерное общество. Во главе его стоит выбираемый на общем собрании акционеров совет директоров и его председатель, или генеральный директор. Совет директоров разрабатывает долгосрочную стратегию фирмы и ее перспективные планы, а также программы по важнейшим направлениям; он распределяет ресурсы между подразделениями, вырабатывает для каждого из них конкретные задания, служащие основой оперативной деятельности; совет директоров определяет внешнюю политику фирмы, решает проблемы слияний и поглощений; наконец, он координирует работу всех подразделений фирмы.

Текущей деятельностью фирмы руководит ее правление во главе с президентом, или, как его еще называют, главным администратором, которые, хотя формально и могут избираться на общем собрании, но фактически назначаются советом директоров. В отличие от директората правление состоит уже преимущественно из наемных менеджеров. Его основная цель — конкретизация решений совета директоров, формирование производственных задач, доведение их до подразделений и контроль за ними. В обязанности правления входит текущее планирование работы фирмы, руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом; контроль за финансовым положением компании, прибыльностью операций, утверждение ежегодных и квартальных бюджетов, проведение кадровой политики и многое другое. О своей деятельности правление отчитывается общему собранию, предоставляет ему годовой отчет, баланс, проект распределения прибыли.

Тесная взаимосвязь текущих и перспективных задач требует включения некоторых членов правления и прежде всего президента в состав совета директоров, тем более что за годы работы в фирме все они, как правило, становятся ее акционерами, даже если раньше ими и не были.

Главную роль в правлении фирмы помимо президента играют вице-президенты, которые руководят группами производственных подразделений и ведущими центральными службами. В зависимости от важности выполняемых обязанностей вице-президенты имеют ранги, поэтому среди десятков высших служащих, относящихся к этой категории, выделяется группа главных вице-президентов.

Познакомимся с некоторыми функциями представителей высшего эшелона власти западных фирм. Так вице-президент по вопросам организации и управления принимает участие в работе всех руководящих органов, комитетов и комиссий, совещаний, связанных с перспективным планированием и выработкой стратегии. Он несет ответственность за организацию планирования, составление перспективных и финансовых планов, систему ведения дел и общий контроль. Под его руководством разрабатывается организационная структура головного подразделения фирмы, подбираются и рекомендуются кадры на ключевые административные посты. В ведении этого вице-президента находятся исследования в области планирования и финансовых операций, анализ выполнения компанией финансовых планов, бюджета, разработка и внедрение рекомендаций по их совершенствованию.

Директор по административно-организационному планированию курирует исследования, направленные на совершенствование организационной структуры фирмы, готовит конкретные рекомендации, формирует политику высшего руководства в этой области. Одновременно он оказывает необходимую помощь вице-президенту.

Директор по административному планированию и контролю руководит работой по совершенствованию планирования бюджета предприятия, подготовкой и исполнением бюджета головного подразделения, составлением сводного финансового плана. В ведении находится анализ и прогнозирование финансовых результатов деятельности фирмы в целом и ее отдельных подразделений, а также контроль за затратами.

Директор по службам управления отвечает за анализ деятельности подразделений по планированию и контролю прибыли и активов, за анализ и контроль финансовой деятельности подразделений, занимается проблемой улучшения связей между подразделениями.

            Для выработки наиболее важных решений при советах директоров фирм создаются специальные комитеты. Их главная задача — координация деятельности наиболее важных служб и подразделений фирмы. Комитеты могут создаваться также и при руководителях линейных и штабных подразделений и бывают по своему статусу формальными и неформальными, постоянными и временными. Но специально об их работе мы расскажем позже.

Сегодня сформировалась новая организационная модель производства, которая характеризуется следующими моментами:

локализацией наиболее важных управленческих функций и их интеграцией с производственными функциями;

резким сокращением функций надзора и контроля над персоналом со стороны менеджеров; преобразованием их в функции поддержки;

уменьшением числа уровней управления с одновременным увеличением слоя высших управляющих и превращением управления в коллективный процесс формирования важнейших черт политики фирмы в прямом диалоге высших менеджеров с представителями рабочих.

Высшие органы фирмы на основе схем управления, о которых рассказано в этой главе, осуществляют уже руководство ее сотрудниками, объединенными в соответствующие подразделения. И руководство это невозможно без четко отлаженной системы коммуникаций и обмена информацией. Вот об этом наш следующий рассказ.