Глава 6

 

ФОРМИРОВАНИЕ УБЕДИТЕЛЬНЫХ МИССИЙ

 

Во все времена были первопроходцы, не

 воору­женные ничем, кроме собственного

видения.

Айн Рэнд

 

Величайшее открытие моего поколения — это

то, что люди могут изменять свою жизнь,

меняя свое отношение к ней.

Уильям Джеймс

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ и миссия организации, взаимодействуя, дают замечательный пример синергии. В предыдущей главе мы убедились, что обратная связь с заинтересован­ными сторонами помогает вам сформулировать миссию; миссия, в свою очередь, помогает интерпретировать ответную информацию и направляет вашу реакцию на нее. Каждая сторона усиливает вклад другой в опреде­ление цели организации.

В последние годы многие организации начали составлять заявления о мис­сии. Почти повсюду можно увидеть подобные заявления в эффектных рамках, развешенные по стенам холлов и конференц-залов. Заявления упоминаются в годовых отчетах и на собраниях акционеров. Руководители высшего уровня цитируют их на своих совещаниях. Но многие ли из этих скрупулезно состав­ленных заявлений по-настоящему влияют на то, что происходит в организации ежедневно? Задуматься об этом меня заставил следующий случай.

***

Весь день я провел за рулем и к вечеру буквально умирал от голода! Зайдя в ресторан, я увидел на стене за кассой заявление о миссии. В нем говорилось примерно следующее:

«Наша миссия — высокое качество обслуживания в домашней обста­новке».

Именно это мне сейчас и было нужно! Я предвкушал удовольствие доставить ресторану возможность выполнить свою миссию. Мой взгляд скользнул вниз на сидевшую под заявлением кассиршу. Она читала книгу и, казалось, полностью была погружена в нее. Постояв несколько секунд, я кашлянул, чтобы привлечь ее внимание.

— А, вы хотите поесть? — спросила она, оторвав глаза от книги.

— Да, за этим я сюда и пришел.

— Вам туда, — указала она на вход в обеденный зал и тут же с головой ушла в чтение.

На пути к дверям я наблюдал кипучую деятельность: официанты наре­зали круги по залу, пробегая мимо меня то в одну, то в другую сторону. Постояв немного и стараясь привлечь чье-нибудь внимание, я обратился к официантке:

— Простите, пожалуйста, можно мне куда-нибудь присесть?

— Подождите минутку, я сейчас занята, — ответила она.

Наконец пришла какая-то женщина, отвела меня за столик, но меню я не получил. Прождав несколько минут, я снова обратился к официантке:

— Прошу прощения, можно мне меню?

— Секундочку, я сейчас занята.

В тот момент я начал понимать, что, собственно, подразумевалось здесь под «домашней обстановкой.». Именно так и у меня дома дети обычно реагируют на просьбу помочь приготовить ужин: «Подожди! Я сейчас за­нят». Смысл заявления о миссии этого ресторана становился яснее!

Еду принесли нескоро, она была остывшей и не очень вкусной. А чтобы расплатиться по счету, мне вновь пришлось состязаться за внимание кас­сирши с романом, который она читала. Я вышел из ресторана и дал себе зарок никогда больше туда не ходить. А ведь заявление о миссии показа­лось мне таким многообещающим! Похоже, в этом месте никто не отно­сился к нему всерьез.

Интересно, что, находясь однажды в другом городе, я проходил мимо ресторана той же сети и обратил внимание, что он не подает никаких признаков жизни. В районе, где я жил, в свое время тоже был один из таких ресторанов, и он тоже закрылся.

***

Связано ли закрытие ресторанов с тем, что их владельцы, менеджеры и сотрудники не воспринимали свое заявление о миссии всерьез? Закры­лись бы они, если бы действительно обеспечивали высокое качество об­служивания и домашнюю атмосферу?

Исследования свидетельствуют, что судьба заявления о миссии этого ресторана типична для большинства организаций. В ходе проведенного несколько лет назад опроса было установлено, что 85% компаний, входящих в список Fortune 500, имеют заявления о миссии, но лишь 15% из них опи­раются на него в повседневных бизнес-решениях. Другими словами, только 64 из 500 крупнейших компаний получают хоть какую-то пользу от наличия заявлений о миссии. Неудивительно, что столько людей по всему миру вы­ражают скепсис, когда заходит речь о заявлении о миссии. Еще разруши­тельнее, чем такой цинизм, несогласованность подобных организаций с естественными законами. Любая живая система, не имеющая убедительной цели, находится во власти движущих сил окружающей среды.

Следующий пример показывает, насколько губительным может оказать­ся несерьезное отношение к миссии.

***

Когда Кэрол стала руководить подразделением компании, начальство посоветовало ей разработать заявление о миссии, которое помогло бы сконцентрировать усилия тысяч сотрудников на достижении нескольких значимых бизнес-целей. По ее инициативе руководство подразделения составило заявление о миссии и ознакомило с ним всех сотрудников, про­ведя несколько общих собраний и демонстраций специального видеоро­лика. Холл офисного здания был переоформлен так, что новое заявление о миссии бросалось в глаза каждому входящему прямо с порога.

Подразделение начинало делать неплохие успехи в достижении своих идеалов, но несколькими годами позже появился новый председатель. Он практически никогда не занимался заявлениями о миссии и ясно дал по­нять, что не собирается тратить время на всякую '«ерунду». Вскоре Кэрол начала принимать решения, идущие вразрез с миссией подразделения. Это обеспокоило одного из высших руководителей, и он написал Кэрол письмо, в котором выразил тревогу. Ответ Кэрол сводился к тому, что теперь в их подразделении просто политически некорректно говорить о миссии!

Как и следовало ожидать, «новый» стиль поведения Кэрол подорвал доверие к ней среди сотрудников. Результаты подразделения, к сожалению, стали ухудшаться. Все вокруг были разочарованы. Через пару лет Кэрол ушла из компании.

Если вы не будете всерьез относиться к заявленной миссии, отношение к вам как к лидеру может растаять как дым. Если вы не готовы жить своим делом и жертвовать многим ради его идеалов, лучше вообще ничего не начинать.

***

В этой главе мы рассмотрим некоторые принципы и процессы, опреде­ляющие разницу между убедительными и бессмысленными заявлениями о миссии. Основное внимание сосредоточим на факторах, позволяющих направить в единое русло множество личных интересов, которые есть у вас и у связанных с вами заинтересованных сторон.

 

 Что делает миссию убедительной?

 

Примеры полного безразличия в случаях с рестораном и подразделением Кэрол резко контрастируют с одним эпизодом из ранней американской истории. На здании Первой приходской церкви (унитарных универсали­стов) на Лексингтон-Коммон в городе Лексингтон, штат Массачусетс, есть надпись: «Ради общего дела мы готовы пожертвовать своим состоянием, всем, что нам дорого в жизни, и даже самой жизнью». Это присяга, кото­рую принесли жители этого города в 1773 году.

Девятнадцатого апреля 1775 года Лексингтон стал местом первого сра­жения в Войне за независимость. «Выстрел, который услышал весь мир», грянул не случайно; он стал естественным следствием столкновения бри­танской армии с теми, кто принял лексингтонскую присягу. Ведь для жителей Лексингтона ее слова звучали очень убедительно!

Лексингтонская присяга имеет две важные составляющие: 1) «общее дело» и 2) готовность пожертвовать ради него всем. Современные орга­низации разрабатывают заявления о миссии в надежде задать таким об­разом нужное направление поступкам людей, как это было в Лексингтоне. К сожалению, мы видим, чем оборачиваются многие подобные попытки. Если у вашей организации есть заявление о миссии, разыщите его и пе­речитайте. Призывает ли оно вас к действиям? Чувствуете ли вы готовность ради общего дела жертвовать тем, что вам дорого?

Как убедительному заявлению о миссии удается направить энергию людей в нужное русло? Чего не хватает заявлению о миссии, когда к нему начинают относиться, как к очередной модной административной проце­дуре? Помните, что Эрл Найтингейл называл самым удивительным секре­том в мире? Мы становимся теми, кем себя представляем. Попробуем проанализировать этот естественный закон поведения человека.

О чем думали работники ресторана в приведенном выше примере? Нам известно, что висело у них на стене, но интересно, что было у них в голо­ве? Если бы мы могли читать мысли, то, возможно, узнали бы что-то в таком роде.

Наша миссия — это:

•   отрабатывать положенное время;

•   делать то, что нам говорят;

•    рассчитывать на хорошее расположение клиента;

•    плыть по течению;

•    минимизировать свои неудобства;

•   терпеливо ждать окончания рабочего дня.

Эти формулировки лучше передают представления сотрудников ресто­рана, чем фраза, вывешенная у них на стене. В результате ресторан стал унылым, неряшливым и посредственным — в полном соответствии с тем, что было в головах его работников. Забавно, что, когда жизнь сотрудников стала легче (то есть стало меньше клиентов), компания обанкротилась.

Мы становимся теми, кем себя представляем. Иногда люди думают только о происходящем в данный момент и реагируют соответственно. Организация в свою очередь тоже реагирует на возникающие ситуации, исходя из требований конкретного момента. Если это портрет вашей ор­ганизации, вы никогда не сможете относиться к чужим делам как к соб­ственным.

Убедительная миссия развивается так.

•   Сначала вы сосредоточиваете свое внимание на наиболее приори­тетных моментах истины заинтересованных сторон.

•   В процессе взаимодействия все члены организации начинают отно­ситься к этим приоритетам, как к своим собственным.

•   Каждый человек распространяет эти приоритеты на личные обязан­ности и действия.

•   В повседневной работе вы обеспечиваете ответственность каждого за соблюдение этих приоритетов, подчиняя им все остальное.

Именно так было с присягой, принесенной жителями Лексингтона. Теперь представим, что вы относитесь к своему заявлению о миссии серьезно. Какие шаги вам как лидеру необходимо предпринять, чтобы достучаться до ума и сердца каждого человека? Тот, кто следует этому принципу, уделяет внимание трем моментам: содержанию, процессу и практике.

 

Содержание: определение моментов истины заинтересованных сторон

Достаточно почитать энное количество заявлений о миссии, чтобы уви­деть, чтЪ все они очень похожи. На то есть причина: основные желания и потребности большинства людей и организаций совпадают. Эффектив­ное заявление о миссии учитывает эти желания и потребности и ставит перед организацией цель удовлетворить их. Стивен Кови выделяет четы­ре группы основных потребностей, разжигающих «огонь в душе» каждо­го из нас:

•   физические/экономические потребности (потребность жить);

•   социальные/эмоциональные потребности (потребность любить);

•   ментальные/интеллектуальные потребности (потребность учиться);

•   духовные/связанные со смыслом потребности (потребность оставить после себя наследие).

Тщательно проанализируйте заявление о миссии своей организации: либо в нем учтены все эти четыре сферы, либо их отсутствие объясняет, почему нет «огня в душе».

Несколько лет назад профессоры Джон А. Пирс II и Фред Дэвид опуб­ликовали результаты исследований, показавших необходимость обращать­ся ко всем четырем видам потребностей. Пирс и Дэвид разослали письма компаниям из списка Fortune 500 с просьбой прислать копию заявления о миссии. Они получили 61 заявление о миссии, провели анализ их содер­жания и выявили восемь основных тем, затронутых в них. Другими сло­вами, каждый пункт заявлений о миссии можно было отнести к одной из следующих восьми категорий:

1.   Определение основных клиентов и рынков ((физические/экономиче­ские потребности).

2.  Обязательства выпускать основной продукт или предоставлять услу­гу (физические/экономические потребности).

3.  Определение предполагаемых географических областей деятельнос­ти ((физические/экономические потребности).

4.  Описание основных технологий (физические/экономические и мен­тальные потребности).

5.  Рассказ о планах выживания, роста, прибыльности (физические/эко­номические потребности).

6.  Раскрытие основных убеждений, ценностей, философии (духовные потребности).

7.   Изъявление представлений компании о себе (духовные и социаль­ные/эмоциональные потребности).

8.   Описание желаемого имиджа компании в обществе (социальные/ эмоциональные потребности).

Затем исследователи разделили эти компании по четырем квадрантам в зависимости от показателей прибыльности. Хотя указанные восемь эле­ментов были обнаружены во многих заявлениях о миссии, Пирс и Дэвид выделили три из них — представленные в заявлениях 25% наиболее при­быльных компаний и, как правило, отсутствующие у остальных 75%. Какие из этих восьми элементов, по вашему мнению, коррелируют с высокими результатами?

Если вы назвали пункты 6, 7 и 8, вы правы! Те организации, чьи миссии обращали всеобщее внимание на полный перечень (и все четыре вида основных потребностей), были успешнее тех, которые пренебрегали ду­ховными и социальными/эмоциональными потребностями.

Приведем несколько примеров заявлений о миссии, содержание которых учитывает все четыре группы потребностей.

 

The Northwestern Mutual Way

Компания Northwestern стремится не столько к масштабам, сколько к на­дежности; ее цель - быть первой не по размерам, в по полезности для владельцев страховых полисов. Ставя качество превыше количества, Northwestern предпочитает предусмотрительно вводить здоровые ограни­чения, а не стремиться разворачивать бизнес в ущерб тем высоким целям, благодаря которым стала компанией, удовлетворяющей потребности вла­дельцев страховых полисов.

Исполнительный комитет, 1888 год

***

 

Matsushita

Основные принципы бизнеса: признавать ответственность за развитие про­мышленности, способствовать прогрессу, содействовать общественному благосостоянию и служить дальнейшему развитию мировой культуры.

Кредо сотрудников: прогресс и развитие могут быть достигнуты только благодаря объединению усилий и сотрудничеству между всеми членами нашего сообщества. Каждый из нас не забывает об этом, занимаясь со­вершенствованием компании.

Семь духовных ценностей

• Служение нации

• Справедливость

•  Гармония и сотрудничество

• Стремление к совершенству

•  Почтительность и скромность

•  Приспособление и ассимиляция

•  Благодарность

***

Школьный совет округа Броуард, штаг Флорида

Наша миссия

Мы, члены Школьного совета округа Броуард, штат Флорида, обязуемся придерживаться принципов уважения и поощрения высоких устремлений всех учащихся (от подготовительных до старших классов), учителей и работников школьного округа. Привлекая сообщество к участию и уста­навливая с ним партнерские отношения, мы организуем необходимые процессы и поддержку так, чтобы самые различные представители мультикультурного контингента учащихся имели равные возможности получе­ния качественного образования.

Наши убеждения

Мы считаем, что всех учащихся следует учить тому, как правильно учиться. Мы считаем, что все учащиеся должны быть готовы к жизни в новых условиях XXI века, века знаний, высоких технологий и культурного мно­гообразия.

Мы считаем, что обязательным условием преподавания и обучения является благополучная и безопасная обстановка.

Мы считаем, что учиться нужно везде — и дома, и в школе, и в сооб­ществе.

Мы считаем, что сотрудничество с родителями учащихся, предприяти­ями, государственными учреждениями и представителями сообщества повышает успеваемость.

Мы считаем, что ко всем людям нужно относиться с почтением и ува­жением.

Мы считаем, что школы должны придерживаться философии партиси-пативного менеджмента.

Мы считаем, что каждая школа должна отвечать за повышение успева­емости учащихся и эффективности работы школы.

Мы считаем, что преподавательскому составу необходимо предоставлять возможности повышения квалификации для улучшения успеваемости учащихся и эффективности работы школы.

Мы считаем, что сотрудники на каждом уровне организации должны принимать решения с учетом потребностей учащихся, придерживаться наших убеждений, а также способствовать достижению целей школы и округа.

***

Это лишь несколько примеров. В следующий раз, когда увидите где-нибудь на стене заявление о миссии, проверьте, все ли четыре группы основных потребностей в нем учтены. Потом посмотрите, совпадают ли поступки людей с их словами. Главный тест для вашей миссии — дает ли она содержательные критерии принятия в организации любых важных решений. Если ваше заявление о миссии не отвечает этому требованию, значит, оно недоработано; в этом случае ни вы, ни другие люди, вероятно, не будут относиться к нему всерьез.

Процесс: от вовлеченности к приверженности

Многих руководителей часто шокирует и разочаровывает реакция других людей на тщательно сформулированное ими заявление о миссии. Руково­дители высшего звена с гордостью обнародуют заявление о миссии, а в ответ слышат примерно следующее:

•    «Звучит как набор патриотических лозунгов».

•    «Не сильно отличается от того, что я читал в последнее время".

•    «И сколько же времени у вас ушло, чтобы написать эти три строч­ки?»

 

Такие выражения — сигнал, что ваша миссия не побуждает людей к действиям! Сама процедура создания вашей миссии будет оказывать огромное влияние на степень энтузиазма, цинизма или безразличия по ее поводу. Если некоторые руководители высшего уровня представляют со­трудникам новую миссию, вернувшись с очередного выездного семинара, шансы, что люди сочтут заявление убедительным, очень малы. Завоевать верных последователей позволят следующие шаги.

•   Процесс, инициированный высшим руководством: один из спосо­бов погубить заявление о миссии — создавать его при отсутствии глубокой убежденности высшего руководства. В некоторых органи­зациях пытаются обеспечить всеобщую поддержку миссии и начи­нают процесс ее разработки с самых нижних уровней. Подобный подход, как правило, является "политически корректным», но часто не оказывает влияния на культуру организации, поскольку не захва­тывает умы и души высшего руководства. Я рекомендую начинать процесс с верхов, чтобы обеспечить лидерство, приверженность и вовлеченность менеджеров высшего уровня. Если вы хотите, чтобы миссия оказалась жизнеспособной, она должна быть убедительной и для них тоже.

•   Активное и широкое вовлечение других: начиная процесс разработки миссии сверху, вы рискуете, что он там же и прекратится. Помните естественный закон: «Мы становимся теми, кем себя представляем». Мы асе становимся теми, кем себя представляем, — все до единого. Как только вы это осознаете, вам станет ясно, что нельзя формулировать миссию только на верхнем или только на нижнем уровне. Не «или — или», а «и». Как наверху, так и внизу. Как инсайдеры, так и аутсайдеры. Начинайте сверху, но активно вовлекайте в процесс других сотрудни­ков, чтобы они тоже почувствовали свою причастность к миссии. Тут недостаточно провести общее собрание, на котором сотрудники про­слушают соответствующую информацию. Вовлеченность означает, что каждый человек вносит в миссию определенный вклад, участвует в ее формировании и хорошо ее понимает.

•   Критика и ответная реакция заинтересованных сторон: один из способов вовлечения других в процесс формирования миссии — сделать его открытым," предоставив всем заинтересованным сторонам реальную возможность выразить свою реакцию и высказать крити­ческие замечания. Благодаря этому миссия проникнет в умы и души тех, кто будет воплощать ее в жизнь.

•    Объединение миссий рабочих групп: если вы хотите, чтобы люди относились к вашей миссии серьезно, сделайте так, чтобы они пе­ревели общую миссию на язык миссии отдела или рабочей группы, как это делают в Ritz-Carlton. Благодаря этому вы достигнете двух вещей: 1) люди лучше разберутся в общей миссии и 2) миссия будет соотноситься с конкретными обязанностями каждого отде­льного сотрудника.

Рассмотрим два примера, иллюстрирующих, как совмещаются эти два руководящих принципа. Сначала обратимся к истории основного подраз­деления Oil Shell Company, затем — к работе муниципальных властей го­рода Мэплтон в штате Юта.

 

Подразделение шельфовой добычи Shell: от безысходности к возрождению

 

В конце 1992 года компания Shell Oil Company переживала крупнейший экономический спад, затронувший всю нефтяную отрасль. Доходы резко падали, и в Shell, как и во многих других компаниях отрасли, начались сокращения и реорганизация с целью добиться прибыльности и конкурен­тоспособности на новом рынке. Все эти преобразования подорвали доверие и поддержку со стороны тех, кто остался работать в подразделении шель­фовой добычи. Массовые увольнения нанесли людям глубокую эмоциональ­ную травму. Сотрудники боялись нового сокращения штатов. Подразделение шельфовой добычи Shell занималось морской добычей и разведкой новых месторождений нефти на мелководье (шельфе) Мексиканского залива.

Прошлые попытки сформировать миссию или видение оказались неубе­дительными для тех, кто вел повседневные дела подразделения. Люди отно­сились к этим заявлениям о миссии с безразличием и даже враждебностью, Партнеры цинично заявляли: «Как компания может говорить, что ценит своих сотрудников, а потом увольнять их в таких количествах?» Противо­речие между миссией и фактическими действиями сбивало с толку.

Руководители подразделения шельфовой добычи понимали, что для улучшения перспектив развития компании необходимо что-то предпринять и возродить всеобщую веру и приверженность. В соответствии с рекомен­дациями по составлению заявления о миссии они приступили к следую­щему процессу, который продлился несколько месяцев.

1.  Первоначальное оповещение. Руководители представили сотрудни­кам девять этапов, которые они намеревались преодолеть, и попро­сили всех не оставаться в стороне. В письме, адресованном каждому члену подразделения, генеральный менеджер Джим Фанк написал: «В этом году я представил "Заявление о видении"», разработанное руководством. С того момента мне стало ясно, что его принимают далеко не все сотрудники нашего подразделения. Кроме того, надо признать, что при разработке "Заявления" мы упустили из виду один очень важный момент: мы не учли ваши идеи. Считаю необходимым сформировать общее видение: каким должно стать подразделение шельфовой добычи, и мы будем все работать — индивидуально, в команде и в качестве подразделения».

2. Тренинг коллег-делегатов. Краеугольным камнем подхода был отбор делегатов, каждый из которых должен был представлять интересы примерно 30 своих коллег в процессах обратной связи и формиро­вания видения. Этих делегатов отбирали из сотрудников, бывших в коллективе неформальными лидерами. Некоторые из них были из­вестны открытой критикой в адрес руководства. На этом этапе за­дача тренинга состояла в завоевании поддержки делегатов. Джим Фанк провел беседу с каждой группой делегатов: объяснил, почему, по его мнению, важен этот процесс, попросил о поддержке, ответил на вопросы и постарался развеять опасения. Пройдя тренинг, один из делегатов по прозвищу Смитти разослал коллегам электронное письмо, призывающее людей принять участие в ознакомительных собраниях. В нем говорилось следующее:

«Да, я слышал, как среди сотрудников шельфовой разведки прока­тилась волна возмущения: "Теперь уж меня ничем не удивишь — Смитти стал подпевалой компании". На самом деле я пою ту же песню, которую пел годами, и тем, кто меня знает, она, вероятно, уже поднадоела. Тем же, кто со мной не знаком, хочу сказать, что никогда не ходил по струнке. Вижу, что теперь, когда дело коснулось разработки видения, в подразделении шельфовой добычи начали "прощупывать обстановку"... .Если мы, сотрудники, поможем сделать, чтобы обстановка была лучше, есть огромная вероятность того, что и дела у нас пойдут лучше...

Знаю, знаю — бессмысленных разговоров много, и, конечно, все мы понимаем, что эти собрания не помогают находить нефть и газ. Ник­то никого не заставляет туда идти. Просто у нас есть возможность поучаствовать в определении курса для нашей компании. Хотите — вос­пользуйтесь ею; считаете, что это пустая трата времени, — не надо. У меня к вам одна просьба: если у вас есть какие-нибудь предложения, обратитесь к "коллеге-делегату", который сможет представить ваши интересы, или найдите другой способ сделать так, чтобы вас услыша­ли. Прежде чем решать, поддерживать процесс или нет, постарайтесь узнать о нем как можно больше.

Еще раз повторяю: тем, кто меня знает, известны мои мотивы. А кто считает, что я "подпевала", хочу сказать, что, может, теперь сама компания начинает подпевать нам».

3.  Ознакомительные собрания. Каждому сотруднику подразделения (всего их было примерно 1600) предложили принять участие в одном из двух собраний или посмотреть их видеозапись, чтобы понять, что происходит. На первое собрание пришло не очень много народа, но реакция в зале была доброжелательной. Во второй раз (после того как Смитти разослал свое письмо) зал был набит битком.

4.  Распространение анкеты. Делегаты лично вручили каждому из коллег следующую анкету и призвали вдумчиво ответить на ее вопросы: «Допустим, сейчас 2000 год, a Shell — самая успешная компания по разведке и добыче нефти и газа в Мексиканском заливе. Журна­лист берет у вас интервью о подразделении шельфовой добычи. Как вы ответите на следующие вопросы:

•   Чем отличается наша работа сейчас от того, что было в 1992 году?

•   Что именно в подразделении шельфовой добычи делает вашу работу результативной и приносящей удовлетворение?

•    Какие самые важные принципы демонстрирует своей работой подразделение шельфовой добычи?»

5.  Предметное совещание. Собрав анкеты (их заполнили примерно 50% сотрудников подразделения), делегаты встретились с инициа­тивной группой по формированию видения, чтобы разобраться в поставленных в них вопросах и проблемах и согласовать основные темы, которые будут затронуты в видении.

6.  Разработка проекта видения инициативной группой. Взяв за ос­нову вопросы, выявленные на предметном совещании, группа из 15 человек составила первый проект заявления о видении. Группа представляла демографический и диагональный срез подразделения.

7.   Согласование проекта с коллегами-делегатами. Инициативная группа вновь обратилась к делегатам, чтобы узнать их мнение о первом варианте видения. После внесения небольших изменений заявление поддержала вся группа.

8.  Доведение видения до всего персонала. Делегаты вручили проект заявления каждому из своих коллег и попросили его прокомментиро­вать. Общая реакция была очень положительной; люди почувствова­ли, что их услышали. Вот как выглядит окончательно согласованный вариант заявления.

 

Миссия: Наша компания успешно занимается разведкой и добычей нефти и газа в Мексиканском заливе на глубине менее 500 метров.

Общее видение: Мы будем преуспевающим, конкурентоспособным и уважаемым предприятием. Мы будем успешно использовать благоприятные возможности меняющейся бизнес-среды благодаря инновациям и актив­ности каждого из нас.

Общие ценности:

•   Мы будем честно, справедливо и уважительно относиться друг к другу, к тем, с кем вместе ведем бизнес, и к общественности.

•    Мы будем доверять друг другу в совместной работе и помогать в создании атмосферы единства, когда каждый получает удовлетворе­ние от работы и признается значимость личной жизни каждого со­трудника.

•    Все мы признаем право и обязанность открыто высказывать свое мнение о любых действиях и условиях, представляющих угрозу бе-зопасности, и принимать соответствующие корректирующие меры. Все мы будем поощрять меры по предупреждению травматизма.

•   Мексиканский залив — это наша территория, и мы будем относить­ся к ней ответственно и с уважением.

•   Каждый из нас будет участвовать в разработке ясных перспективных целей, направленных на достижение успеха корпорации, посредством непрерывного совершенствования нашей работы.

•   Каждый из нас будет свободно, честно и открыто делиться инфор­мацией и идеями, а также уважать точки зрения других.

•   Все мы будем признавать вклад и достижения друг друга.

•   Мы будем выявлять и использовать возможности более эффективно, чем наши конкуренты. Мы будем искать простые, конструктивные и инновационные решения. Мы будем учиться на своих ошибках, а не повторять их, и будем радоваться своим успехам.

•   Мы будем принимать решения и брать на себя ответственность на всех возможных уровнях, даже на самых низких.

•   Руководство на всех уровнях будет видимым, доступным, ответствен­ным и мотивирующим.

•   Для достижения наших целей мы будем опираться на работу в ко­манде, построенную по принципу вклада каждого человека.

Приверженность: Приверженность, которую мы будем демонстрировать своими действиями, позволит воплотить наше общее видение в жизнь.

9. Постоянная обратная связь. Кроме того, в подразделении бы­ло решено периодически обращаться к видению, чтобы: 1) оце­нивать достигнутые результаты с точки зрения установленных стандартов и 2) выявлять новые идеи, позволяющие скорректи­ровать видение.

 

Изменились ли результаты деятельности подразделения после заявления о видении? Годовой отчет Shell за 1994 год показал, что объем продаж и прибыль снова начали расти, при этом впервые с 1986 года прекратился спад объемов добычи нефти и газа. В чем основная причина такого пово­рота событий? Открытие множества новых месторождений нефти в Мек­сиканском заливе. Благодаря кому это стало возможным? Благодаря ра­ботникам подразделения шельфовой добычи, которые в 1992 году были полны неуверенности и страха за свое будущее! Конечно, об этом лучше всего было бы узнать у самих работников подразделения. Если бы вы по­просили их прокомментировать происходящее, то, вероятно, услышали примерно следующее: «Мы не совершенны, но стремимся, чтобы каждый чувствовал свою ответственность, — мы стараемся держать свое слово». Смитти оказался неправ только в одном: именно «все эти разговоры о видении» помогли им найти нефть и газ.

 

Городские власти Мэплтона: управлять с учетом мнения населения

 

Мэплтон расположен в 88 километрах к югу от Солт-Лейк-Сити, штат Юта. Десятилетиями это был тихий фермерский городок (с населением пример­но 5000 человек). Развитие новой отрасли в окрестностях Мэплтона при­вело к появлению тысяч новых жителей. Видя, как нерегулируемый рост численности населения негативно сказывается на некоторых соседних районах, многие жители Мэплтона захотели что-нибудь предпринять, что­бы подобное не произошло и у них. Мэр города Ричард Мэксифилд и член городского совета Мэрилин Питерсен были избраны благодаря предвыбор­ным платформам, в частности обязательству прислушиваться к мнению народа и разработать заявление о видении, направляющем развитие горо­да. Процесс, который они использовали для выполнения своих предвыбор­ных обещаний, очень напоминает разработку видения в подразделении шельфов ой добычи Shell.

1.   Опрос общественного мнения. Волонтеры разнесли анкеты всем горожанам и через несколько дней собрали ответы. В анкету, в час­тности, были включены следующие вопросы:

•    Почему вам нравится жить в Мэплтоне?

•    Какие важнейшие проблемы стоят перед нашим сообществом сегодня? С какими проблемами мы можем столкнуться в буду­щем?

•   Если через десять лет вам придется рассказывать о Мэплтоне, какие фразы вы надеетесь произнести?

•    Каких выражений вы предпочли бы избежать при описании жиз­ни в Мэплтоне через десять лет?

•   Что вы хотели бы оставить без изменений?

•   Что вы хотели бы изменить?

Хотя горожанам нужно было в письменном виде ответить на каж­дый из этих вопросов, более 70% из 1100 семей отнеслись к запол­нению анкеты очень ответственно.

2.  Отчет о результатах опроса. Волонтеры из числа горожан (некото­рые из них имели большой опыт по сбору данных) проанализировали ответы на вопросы анкет и выделили следующие основные темы:

•   Люди приехали в Мэплтон благодаря спокойной провинциальной обстановке.

•   Больше всего с позиций настоящего и будущего жители были обеспокоены слишком интенсивным развитием города и ростом численности населения.

•   Горожане надеялись сохранить спокойную обстановку и избежать пере насел енности.

• По мнению жителей, развитие города должно контролироваться властями.

3.  Составление проекта заявления о видении. Небольшая группа специалистов по сбору данных составила первоначальный проект заявления о видении, используя в качестве ориентиров ключевые фразы из тем, сформулированных по результатам опроса. В состав этой группы от городского совета вошла Питерсен.

4.  «Учредительный съезд». Для рассмотрения и доработки проекта видения была отобрана наугад группа горожан в количестве 43 че­ловек. Каждому из них дали результаты опроса для ознакомления с пожеланиями сообщества. Обсудив проект в небольших группах, делегаты приняли его бблыпую часть за основу, однако внесли пять существенных изменений.

5.  Утверждение заявления городским советом. Окончательный ва­риант заявления был представлен на утверждение мэру и городско­му совету. Мэр Мэксфилд поддержал его, сказав: «Наша работа — вы­ражать  волю  народа,  если,   конечно,  она  не  противоречит конституции США или законодательству штата». Городской совет единогласно утвердил такое заявление о видении.

Мы, жители города Мэплтон:

•    Образуем особое сообщество, поддерживающее спокойную провин­циальную атмосферу, планируя комплексное развитие сельскохо­зяйственных территорий.

•    Участвуем в принятии решений, затрагивающих наши интересы, помогаем соседям, а при необходимости подчиняем личные инте­ресы общественным.

•    Сохраняем красоту нашего города и окрестностей.

•  ::Поддерживаем семейные ценности и деятельность сообщества, направленную на развитие мирных, добрососедских отношений.

•    Имеем хорошо спланированные, доступные, открытые территории.

•    Поощряем экономическое развитие в той мере, в какой оно согла­суется с образом жизни нашего сообщества.

Поскольку мы верны этим принципам, наше сообщество предлагает комфортную среду для семейного образа жизни. При участии сообщества мы в целом контролируем развитие своего города.

Мы поддерживаем:

•  Развитие инфраструктуры, ориентированной на семью.

• Заботу о чистоте воздуха и воды.

•   Защиту и посадку деревьев.

•  Планирование плотности застройки.

•  Защиту прав животных.

•    Объединение и совместное использование ресурсов, услуг, идей с другими сообществами.

•    функционирование собственной полицейской, пожарной и спаса­тельной службы.

•    Требования стиля и эстетики при застройке промышленных и ком­мерческих зон.

•    Общее голосование по вопросам, касающимся города в целом (таким как канализация, существенные изменения в Генеральном плане и т.п.).

•    Принцип добровольности.

•    Сохранение красоты горы Мэплтон.

•    Благоустройство сельскохозяйственных угодий, парков, зеленых зон, дорожек для пеших и велосипедных прогулок и верховой езды.

Мы не поддерживаем:

•    Развитие города в ущерб открытым пространствам на побережье, личной неприкосновенности жителей, их здоровью, безопасности и способности предлагать услуги.

•    Уплотнение сети автомобильных дорог.

•    Плотную застройку.

•    Застройку горных склонов.

Заявление о видении было рассмотрено на нескольких заседаниях сове­та и ратифицировано в 1994 году. Заявление о видении стало ориентиром при утверждении или отклонении предложений по застройке. Например, некоторые предложения по перепланировке жилых районов были отклоне­ны, когда всем стало ясно, что они ограничивают права животных.

В 1995 году при выборе трех из пяти членов городского совета заявле­ние о видении стало основным пунктом их предвыборных кампаний. Избиратели хотели знать, кто из шести кандидатов по-настоящему готов придерживаться видения жителей города. В день выборов явка была самой высокой за последние годы (около 67%); с перевесом более чем в два ра­за были избраны три кандидата, которые четко продемонстрировали свою приверженность видению.

В последующие годы выбирались новые мэры и члены городского со­вета. Хотя люди на этих постах менялись, направление развития города в новом тысячелетии по-прежнему определялось в соответствии с видением жителей Мэплтона, поскольку новые чиновники следовали ему.

 

Практика: миссия как конституция

 

Если содержание заявления о миссии способно разжечь огонь в душе всех заинтересованных сторон и разработана процедура убеждения, заявление о миссии может оказать огромное влияние на организацию. Важно помнить тем не менее, что заявление о миссии — это всего лишь выражение ваше­го видения или добрых намерений. По-настоящему оно способно изменить что-то только если используется в повседневной жизни.

Те, кто воспринимает миссию всерьез, относятся к ней, как к консти­туции или другому государственному своду законов. Во многих государствах конституция является основным законом, которому подчинено все осталь­ное. Если установлено, что какой-либо другой закон, процедура, система или обычай противоречит конституции, то этот закон, процедура или система подлежат изменению.

Эта метафора показывает, насколько серьезно нужно относиться к свое­му заявлению о миссии. Миссия должна содержать все критерии принятия любого важнейшего решения. На практике миссию необходимо применять как эталон для оценки всего происходящего. Предлагаем несколько практи­ческих способов превращения миссии в вашу конституцию.

•   Знакомьте с ней новых сотрудников, объясняя, какой смысл она несет в себе с точки зрения повседневной деятельности организации. Этот подход применяют в Ritz-Carlton. Некоторые организации даже используют миссию для формулирования критериев найма, а в ходе интервью оценивают потенциальных сотрудников с точки зрения их отношения к миссии. Многие используют заявление о миссии в ка­честве ориентира при обсуждении ценностей, стандартов, философии и имиджа компании.

•    Сделайте так, чтобы ее всегда могли видеть все заинтересо­ванные лица. Миссия вывешивается на видном месте в холлах, конференц-залах, столовых и зонах отдыха. Более того, ее упоми­нают в контрактах, договорах и других документах, применяемых при взаимодействии с поставщиками, подрядчиками, клиентами и другими заинтересованными сторонами. Важно обращаться к ней в повседневных разговорах, особенно когда необходимо при­нять решение.

•   Координируйте с миссией все остальные элементы организации. Формирование систем, структур и обычаев в соответствии с миссией влечет за собой редкое явление организационной целостности: сло­ва организации (заявление о миссии) и ее действия (через системы, структуру и культуру) начинают полностью соответствовать друг другу.

•   Периодически пересматривайте миссию, оценивая ее соответствие изменяющимся условиям. Другими словами, воспринимайте ее как живой документ, а не памятник на оставшиеся времена.

Хороший пример отношения к миссии как к главному закону государ­ства являет история компании Johnson & Johnson. Ее опыт иллюстрирует все три составляющие: содержание, процесс и практику.

Johnson & Johnson:

«Жить согласно кредо или снять его со стены»

Принимая в 1976 году пост генерального директора компании Johnson & Johnson, Джеймс Берк был обеспокоен явными признаками того, что со­трудники на всех уровнях организации не принимают кредо компании всерьез. Он обратился к своей команде высших руководителей: «Вот наше кредо. Если мы не будем жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены. Если вы хотите внести в него изменения, пожалуйста, высказы­вайте свои предложения. Мы должны либо придерживаться его, либо полностью от него отказаться».

Совместно с президентом компании Дэвидом Клером Берк решил об­судить кредо с каждым менеджером, организовав небольшие совещания. Поскольку компания имела множество подразделений по всему миру, на это ушло два года. Повестка дня была проста: кредо. С какими пунктами вы согласны? С какими не согласны? Что следует исключить? Что добавить? Что изменить? Изменять и дополнять можно было любые пункты. Берк решил, что он и высшее руководство не будут ничего предпринимать, пока не проведут несколько совещаний. После этого началось составление нового кредо и выяснение мнения сотрудников J&J по всему миру.

В ходе встреч обнаружились фразы, вызывавшие настороженность у некоторых людей. Но все в компании привыкли к тому, что кредо «не подлежит обсуждению)', поскольку оно было сформулировано представи­телями самого семейства Джонсонов. С годами кредо утратило свой смысл для тысяч людей, работающих в компании. Наконец, после двухлетней работы появился следующий документ:

«Мы считаем, что в первую очередь несем ответственность перед вра­чами, медсестрами и пациентами, перед матерями и всеми другими людьми, которые пользуются нашими продуктами и услугами. Мы долж­ны постоянно стремиться сокращать свои затраты, чтобы поддерживать разумные цены. Заказы клиентов должны исполняться быстро и точно. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получения хорошей прибыли.

Мы несем ответственность перед своими сотрудниками - людьми, которые работают с нами по всему миру. К каждому нужно относиться как к индиви­дуальности. Мы должны уважать человеческое достоинство и признавать заслуги. На своей работе они должны чувствовать себя в безопасности. Воз­награждение за труд должно быть справедливым и достаточным, а рабочее место - чистым, хорошо организованным и безопасным. Сотрудники долж­ны иметь возможность вносить предложения и выражать недовольство. Должны существовать равные возможности найма, развития и продвижения квалифицированных сотрудников по службе. У нас должно быть компетент­ное руководство, а его действия должны быть справедливыми и этичными. Мы несем ответственность перед сообществами, в которых живем и работаем, а также перед мировым сообществом. Мы должны быть лояль­ными гражданами - участвовать в добрых делах и благотворительности, и платить налоги. Мы должны способствовать совершенствованию граж­данского общества, повышению уровня здравоохранения и образования. Мы должны поддерживать имущество, которым пользуемся, в хорошем состоянии, охранять окружающую среду и природные ресурсы.

Наконец, мы отвечаем перед своими акционерами. Бизнес должен приносить хорошую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Мы должны проводить исследования, разрабатывать инноваци­онные программы и отвечать за свои ошибки. Необходимо закупать новое оборудование, предоставлять новые средства производства и выпускать на рынок новые продукты. Мы должны формировать резервы, которые обеспечат наше выживание в период трудностей. Если мы будем действо­вать в соответствии с этими принципами, акционеры смогут получить хорошую прибыль».

Johnson & Johnson

В этом заявлении отражены все пункты, рассмотренные в данной главе. Потребности заинтересованных сторон учтены. Приверженность высшего руководства очевидна. Анализ всех мнений и обратная связь обеспечили приверженность каждого сотрудника J&J. Что могло бы произойти, если бы компания Johnson & Johnson столкнулась с каким-нибудь неожиданным потрясением? Поинтересуемся, о чем на самом деле думали люди.

Хорошую проверку J&J прошла в 1982 году. В Чикаго неожиданно умер­ло семь человек; расследование показало, что все они принимали Tyle­nol — популярное болеутоляющее средство Johnson & Johnson. Кто-то от­крыл бутылочки с лекарством и подсыпал в них цианид. Представьте, что вы менеджер по сбыту J&J в Калифорнии. Как бы вы поступили, услышав такое сообщение в новостях? Как вы могли знать, что случившееся в Чи­каго не имеет отношения к вашему продукту в Анахейме?

Чтобы решить, как действовать при отсутствии какой-либо фактической информации, члены организации обратились к своим ценностям — кредо. «В первую очередь мы несем ответственность перед своими клиентами». Исходя из этого заявления, единственно правильным решением было изъ­ять всю продукцию из магазинов до выяснения обстоятельств. Но такое решение стоило очень дорого и могло больно ударить по прибыльности J&J. Вспомним приоритеты, указанные в кредо компании:

1.   В первую очередь мы несем ответственность перед своими клиентами...

2.  Мы отвечаем перед своими сотрудниками...

3.  Мы несем ответственность перед сообществами, в которых живем и работаем...

4.  Наконец, мы отвечаем перед своими акционерами...

Поскольку каждый в J&J понимал смысл именно такой очередности и строго ее придерживался, продукт за считанные часы был снят с продажи по всей стране. В конечном итоге расследования показали, что причиной инцидента стала партия лекарства, продававшаяся в одном-единственном магазине в Чикаго. Только после того, как стало ясно, что этой проблемы больше нигде нет, Tylenol постепенно начал возвращаться на прилавки — уже в модифицированной упаковке. Чтобы исключить возможность пов­торения подобного эпизода, упаковка с лекарством была дополнена защит­ной пломбой.

После истории с Tylenol Джеймс Берк отметил: «Не думаю, что мы мог­ли бы поступить именно так, как это было с Tylenol, если бы каждый из нас не поставил перед собой задачу и не взял на себя обязательство сле­довать нашему кредо. Десятки людей были вынуждены буквально на ходу принимать сотни решений. И действовать надо было максимально осмот­рительно. Почему они принимали именно такие решения и поступали именно так? Да потому, что они знали, во что верит организация, на ко­торую они работают. Они принимали решения, опираясь на эти убеждения, в результате, мы совершили совсем немного ошибок».

К чему в итоге привело отношение к кредо J&J как к конституции в период неопределенности? Специалисты по маркетингу скажут вам, что отзыв популярного продукта обычно наносит компании смертельный удар. В краткосрочном периоде отзыв продукта стоил компании более 100 мил­лионов долларов, не считая упущенной выручки. Однако после того, как Tylenol вновь появился в продаже, его рыночная доля фактически выросла и сейчас выше, чем была до инцидента. Можете ли вы определить ценность доверия на рынке? Johnson & Johnson может.

Последняя строчка кредо гласит: «Если мы будем действовать в соот­ветствии с этими принципами, акционеры смогут получить хорошую прибыль». История с Tylenol подтвердила правильность этого заявления.

 

Заявление о миссии: процесс или результат?

В заключение хочется сказать, что заявление о миссии — это больше, чем просто текст на листе бумаги (результат). Чудодейственность заявлений о миссии кроется в процессах, применяемых при их формировании и раз­витии. Основной результат — это процесс.

Именно процесс заставляет каждого концентрироваться на общей цели. Слово «концентрация» имеет особое значение. В боевых искусствах боль­шое внимание уделяется понятию «ши» — жизненной силе человека. Когда человек концентрирует «ши», его ум и тело приходят в состояние, при котором он может ломать деревянные доски или совершать другие удивительные вещи. Концентрация «ши» помогает человеку становиться тем, кем он себя представляет.

Что именно заставляло сотрудников подразделения шельфовой добычи Shell, горожан Мэплтона и компанию Johnson & Johnson относиться к заявлению о миссии серьезно? Процесс, создавший «ши», — общий ори­ентир, возникший из множества личных ценностей и интересов. Миссия превращалась в убедительную цель, которой люди подчиняли личные предпочтения и многие другие факторы. А цель становилась убедительной благодаря неустанной концентрации лидеров на содержании, процессе и

практике.

Если вы поймете, что основным результатом является процесс форми­рования миссии, вы не скажете, что миссия «осуществлена», когда у вас появится текст на листе бумаги. Если при составлении миссии вы эффек­тивно применяете обратную связь с заинтересованными сторонами, и миссия по-настоящему отражает вечные естественные законы, то ее со­держание не будет меняться слишком часто. Любые изменения, как в случае с Johnson & Johnson, будут появляться постепенно, в результате тщательного анализа. Подобно Конституции США, ваша миссия станет неизменной основой, занимающей центральное положение по отношению ко всем изменениям, происходящим вокруг вас.

Однако нельзя сказать, что ваша задача выполнена только потому, что миссия вывешена на стене. Вы должны поддерживать этот процесс, во­влекая в него тех, кто будет приходить в организацию в будущем, тех, кто может забыть о миссии в кризисный момент, как и тех, кто не ищет в ней поддержки при возникновении новых ситуаций.

Никогда не забывайте, что процесс формирования заявления о миссии и есть результат. Возможно, прочитав заявления о миссии других компаний, вы почувствуете, что они вас не впечатляют, или не увидите никакой разни­цы между ними и десятками других аналогичных заявлений. У каждого свое представление о красоте. Неважно, насколько тронули вас видение Shell, видение Зкителей Мэплтона или кредо Johnson & Johnson, Важно то, что работники этих организаций были готовы к действиям — быстрым, согла­сованным, последовательным и целенаправленным действиям, которые позволили им обернуть себе на пользу потенциально катастрофические си­туации и добиться огромных результатов. Каждый человек знал, что у него есть нечто непреложное — неизменная основа, отражающая естественные законы и ценности его организации. Каждый сотрудник глубоко проникся этими основными принципами благодаря действиям своих лидеров. В ре­зультате надежды оправдались, и организации достигли процветания.

 

Как применить полученные знания

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1.  Проанализируйте содержание заявления о миссии своей организации. Отнесите каждый пункт к одной из четырех групп основных потреб­ностей:

•   физические/экономические: жить;

•    социальные/эмоциональные: любить;

•   ментальные: учиться;

•   духовные: оставить после себя наследие.

Проанализируйте полученные результаты. Насколько сбалансиро­вана ваша миссия? Не нужно ли пересмотреть ее содержание?

2.                      Какие процессы из примеров, приведенных в данной главе, вы мог­ли бы использовать, чтобы довести миссию до ума и сердца каждо­го человека?

 

Глава 7

 

КАКОЙ МИССИИ

МЫ СЛЕДУЕМ?

 

Важнее знать, куда вы идете, чем попасть туда

быстро. Не путайте действие с достижениями.

Мейбл Ньюкомбер

 

Чтобы добиться успеха, нужно знать не только,

чего хочешь добиться, но и что делать дальше.

Уинстон Черчилль

В ПРЕДЫДУЩЕЙ ГЛАВЕ Я ПРИЗЫВАЛ к составлению миссий рабочих групп организации, чтобы способствовать серьезному отношению к миссии всех сотрудников. Именно так и поступили во многих успешных организациях. Но от некоторых работников таких компаний можно услы­шать примерно следующее:

•    «У нас есть миссия компании, миссия подразделения, миссия отдела и миссия рабочей группы. Какой из этих миссий я все-таки должен следовать?»

•   «Моя начальница посещала программу, посвященную видению, и теперь хочет составить заявление о видении. Что нам тогда делать с нашей миссией?"

•    «Мы тратим больше времени на составление заявлений о миссии, чем на работу как таковую».

•    «Как мне разрешить противоречия между заявлениями о моей лич­ной миссии и о миссии нашей организации?»

Подобные высказывания — порой шутливые, а иногда вполне серьез­ные, — отражают проблему, которую вам, как лидеру, нужно разрешить. Как правильно на каждом уровне организации сфокусировать усилия сотрудников?

 

 

Мы становимся теми, кем себя представляем, но люди могут так запутаться в многочисленных миссиях, что вообще перестанут что-либо понимать.

В этой главе мы увидим, как некоторые лидеры решают проблему «пе­реизбытка миссий».

 

Пример множества миссий

 

Крупная многонациональная организация Beta направляла все усилия на создание продуктов мирового класса благодаря реализации исследователь­ских проектов. Хотя ежегодно она вкладывала значительную часть своих доходов в исследования и разработки, продуктов, пользующихся успехом на рынке, появлялось все меньше. В рамках исследования эффективности ор­ганизации сотрудникам всех уровней, занимающимся разработкой новых продуктов, задали простой вопрос: «Какие цели вы преследуете, выполняя свою повседневную работу?» Инициаторы опроса надеялись выяснить ре­альные представления сотрудников о том, чем они занимаются ежедневно. После проведения сотен интервью были выделены следующие приоритеты (в порядке значимости) для каждого уровня организации:

Просмотрев полученные данные, руководители высшего уровня Beta остались очень довольны. Все важные пункты так или иначе были включе­ны. Люди фокусировались на достижении бизнес-целей своего подразделения, старались придерживаться согласованного технического видения, стремились к повышению квалификации персонажа и реализации своих проектов.

Затем вице-президент компании отметил, что приоритеты директоров сильно отличаются от приоритетов менеджеров и технических специали­стов, то есть тех, кто фактически дает жизнь новым продуктам. Приори­теты директоров носили, скорее, стратегический характер. Они фокусиро­вались на показателях объема и прибыли, а также формировании убедительного технического видения. Но директоров было всего 30 из 4000 сотрудников организации! В центре внимания тысячи технических специалистов были реализация проектов, повышение своей компетентнос­ти и карьера. На нижних уровнях организации такой пункт, как «повыше­ние квалификации сотрудников», вообще отсутствовал!

Другой руководитель поинтересовался: «А как насчет удовлетворения потребностей клиентов?» Более тщательный анализ данных показал, что об этом упомянули всего несколько директоров, и чем ниже был уровень, тем меньше становилось упоминаний, а технические специалисты не ука­зали его вовсе! Тогда был поднят другой вопрос: «Сколько человек указа­ли в качестве своей цели "создание инновационных продуктов"?» Оказалось, что ни один!

На что способна организация, занимающаяся разработкой новой про­дукции, если всего несколько человек сознательно думают об удовлетво­рении нужд клиентов и создании инновационных продуктов или если подавляющее большинство людей думает только о реализации утвержден­ных проектов в соответствии с графиком? Когда менеджеры Beta оправи­лись от потрясения, вызванного более глубоким пониманием ответов, они признали, что полученные данные очень хорошо отражают состояние культуры их организации. Люди были больше сфокусированы на сущест­вующих планах и проектах, чем на прорывных инновациях и потребностях клиентов. Стратегические планы, разрабатываемые на высшем уровне организации, теряли свою значимость для низших звеньев. Большинство людей думало о своей работе только с позиций «здесь и сейчас». Именно этот подход и обусловливал неудачи с новой продукцией. Проекты реализовывались по графику, но их результаты не впечатляли достаточного числа клиентов.

Этот пример напоминает мне один стишок, написанный кем-то много лет назад: «Когда идешь по жизни один или вдвоем, смотри всегда на бублик, а не на дырку в нем».

Организация Beta вряд ли уникальна. Мне приходилось видеть бесчис­ленное множество миссий и стратегий, которые по мере продвижения от высоких уровней организации к более низким постепенно теряют свой смысл. Задумайтесь на минуту о своей организации. Что вы узнали бы, задав своим сотрудникам аналогичный вопрос: «Каковы ваши цели?» Многие ли смотрят на сам «бублик»?

История Beta указывает еще на одну важную особенность организации. В сложной организации, где много уровней и отделов, каждый человек определяет для себя собственный набор приоритетов при выполнении работы. Другими словами, люди формируют свою собственную миссию независимо от того, делаете ли это вы! Однако, как узнали в организации Beta, эти отдельные миссии редко известны руководству или согласуются с другими миссиями. Таким образом, при отсутствии хорошего лидера люди руководствуются собственными представлениями о цели и ненаме­ренно создают рассогласованность рабочего процесса.

Только лидеры способны трансформировать многочисленные рассогла­сованные миссии в единую цель. Чтобы сохранить четкость общей миссии и согласовать конкретные, персонифицированные представления о том, «кто чем должен заниматься», нужно приложить немало усилий. Для опи­сания движущей силы, позволяющей сосредоточить взгляд каждого на «бублике», Стивен Керр из General Electric использует термин «луч зрения», Ежедневно выполняя свою работу, люди должны иметь прямой луч зрения между тем, что они делают, и общей миссией организации. Без этого ваша компания может утратить свой фокус, как это произошло с Beta.

 

Зачем так много миссий?

Эффективные лидеры тратят немало сил на то, чтобы миссия была ясной, конкретной и согласованной на всех уровнях организации. Мы убедились, что создание большого количества миссий иногда приводит к путанице. Нередко это происходит из-за самой терминологии. Какие из следующих документов есть у вашей организации:

 

§         о миссии,

§         о кредо,

§         о цели,

§         о видении,

§         о ценностях,

§         о стратегии,

§         о целях,

§         о задачах,

§         о стратегическом или годовом плане,

§         о принципах работы?

 

Если вы выбрали несколько пунктов, возможно, в вашей организации существует некоторая путаница. Давайте расшифруем значения всех этих терминов.

Миссия или кредо, как правило, определяют цель существования орга­низации, ее специализацию и особую пользу, которую она приносит заин­тересованным сторонам. В некоторых организациях подобное заявление называют целью.

Видение обычно описывают, как картину будущего при условии реали­зации миссии и ценностей. Это реалистический образ будущего. Надо сказать, что подобную информацию иногда излагают и в заявлениях о миссии.

Ценности или принципы работы представляют собой кодекс поведения, опираясь на который сотрудники организации несут взаимную ответствен­ность в ходе совместной работы. В некоторых организациях этот кодекс поведения также определяется в рамках миссии.

Стратегия, как правило, ближе к тактике и определяет, как организа­ция намеревается противостоять своим конкурентам на рынке. Стратегии часто разбиваются на конкретные разделы: цели, задачи, стратегический план или годовой план. Некоторые стратегии, однако, выходят за эти рамки и описывают цель существования организации. В заявлениях о целях или годовых планах устанавливаются определенные временные рамки (Год 1, Год 3, Год 5 и т. д.), но иногда подобный подход можно обнаружить и в заявлениях о видении.

Вместо того чтобы углубляться в споры о реальном значении этих тер­минов, предлагаю вам сделать следующее:

•   Подумайте, какие инструменты помогут вашей компании составить представление о том, какой она хочет стать: четкая цель, живая картина идеального будущего, кодекс поведения или план конкурент­ных действий?

•    Решите, как вы хотите назвать каждый элемент, при этом не отвле­кайтесь на терминологию, принятую в других компаниях.

•   Научите людей переводить их терминологию на язык вашей компа­нии (например, то, что другие называют видением равнозначно вашей миссии).

Определяя свою терминологию, не забывайте смотреть на «бублик», а не на «дырку в нем»!

Замечательный пример компании, имеющей множество миссий и не теряющей фокус, — Ritz-Carlton Hotel Company. Обратимся к Хорсту Шульце еще за одним уроком.

***

Ritz-Carlton: миссий много, цель одна

 

В главе 3 вы познакомились с Хорстом Шульце и его замечательными со­трудниками из Ritz-Carlton. Их преданность своему кредо — хороший пример следования цели по принципу «изнутри — наружу». Хорст и его коллеги много лет проработали в гостиничном бизнесе и преданы идее обслуживания своих гостей и личного роста в процессе работы. В последние годы Ritz-Carlton организует программы по развитию навыков лидерства, в рамках которых участники получают возможность составить свое собственное заявление о личной миссии. Этот опыт показал, что люди, продумавшие собственную миссию, серьезнее относятся и к общей миссии организации.

Каковы причины подобной закономерности? Если те, кто составляет миссию организации, серьезно продумали собственную миссию, никаких несоответствий между содержанием отдельных положений вы не найдете. Даже когда мне встречаются люди, цинично настроенные по отношению к заявлению о миссии своей компании, оказывается, что у большинства из них нет никаких возражений против содержания, скорее они разочаро­ваны тем, что ежедневно происходит на практике.-Эти люди занимают циничную позицию только тогда, когда видят, что другие не воспринима­ют миссию всерьез (то есть их слова расходятся с делом).

Вспомним Золотые стандарты Ritz-Carlton (кредо, девиз: «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов», «Три ступени обслуживания» и «20 базовых принципов»), которые помогают 18 000 лю­дей ежедневно концентрировать свои усилия на общей цели. Если у вас есть подобный простой стандарт, разве нужно что-нибудь еще? В Ritz-Carlton стремятся сделать так, чтобы каждый человек имел прямой луч зрения между своей повседневной работой и кредо, поэтому предлагают каждому отделу разработать собственное заявление о миссии.

Примерно в середине курса обучения персонала, перед открытием но­вого отеля, Хорст проводит занятия, посвященные миссии нового отеля в целом и каждого из его отделов в частности. Формирование заявлений о миссии отделов преследует две цели: 1) дополнительно гарантировать понимание смысла кредо каждым сотрудником и 2) перевести Золотые стандарты на язык конкретных действий.

Занятия построены по простой схеме, однако дают неоценимые резуль­таты. Во вступительной части Хорст отмечает, что именно цель отличает людей от вещей. «У человека есть цель, — говорит он, — а предмет мебели исполняет функцию». Затем он просит группу ответить на три вопроса:

1.   Как назвать желаемые характеристики своего заведения через шесть месяцев? (Одна группа ответила: лучший ресторан города, уважае­мый, знаменитый; превосходное обслуживание, прекрасная рабочая обстановка, согласованная работа команды, чистый, веселый, про­фессиональный, высокое качество, прибыльность).

2.  Что значит быть лучшим? (Одна группа отметила следующие качест­ва: трудолюбие, старательность, согласованная работа команды, креативность, лучший уровень сервиса, лучший продукт, качество, пунктуальность, отсутствие конфликтов, удовольствие от совместной работы).

Затем Хорст предлагает руководителю отдела завершить составление заявления о миссии. Дня этого пункты 1) и 2) комбинируются с ответом на следующий вопрос: 3) каким образом вы собираетесь достичь того, о чем сказали?

Приведем несколько примеров заявлений о миссии отеля и отделов, в которых надежды и мечты сотрудников согласованы с Золотыми стан­дартами.

 

Заявление о миссии Ritz-Carlton в Нейплсе

По мере роста Ritz-Carlton Hotel Company отель Ritz-Carlton в Нейплсе ос­танется «высшей школой» для менеджеров компании и великим практиком в реализации философии обслуживания Ritz-Carlton. Будучи постоянным лидером в удовлетворении гостей, помогая сотрудникам добиваться успехов и добиваясь впечатляющей прибыли, мы станем первыми в:

•   разработке и реализации новых стратегий повышения лояльности

клиентов,

•   выявлении и привлечении новых сегментов рынка состоятельных

потребителей,

•   прогнозировании и реагировании на изменяющиеся предпочтения

клиентов, а также

•   создании новых методов подбора, удержания и стимулирования

сотрудников.

 

Административно-хозяйственный отдел

Персонал Административно-хозяйственного отдела будет признан гостями и сотрудниками всех уровней отеля динамичным, целеустремленным и высоко профессиональным. Административно-хозяйственный отдел будет отличаться неизменно высоким качеством уборки номеров и мест общего пользования, а также дружелюбием, эффективностью и предупредитель­ностью. Гостей Ritz-Carlton всегда будет ждать теплый искренний прием, безукоризненная чистота и комфорт. Критерием работы административно-хозяйственного персонала будет заинтересованность и целеустремленность. Это открывает возможности профессионального роста для ценных сотруд­ников, умеющих работать в команде, и привлечения только тех людей, которые действительно искреннее заботятся о безупречном исполнении своих повседневных обязанностей и достижении всеобщего успеха. Реали­зация 20 базовых принципов на практике и открытое двустороннее общение позволят сотрудникам внести свой вклад в достижение целей отеля и стре­миться к завоеванию высочайшего признания в отрасли, в частности, к получению статуса отеля «пять звезд» и «пять бриллиантов»,

***

Вспомним, что при формировании заявлений о миссии основным ре­зультатом является процесс. Меры упрочения Золотого стандарта одновре­менно направлены на совершенствование каждого отеля и отдела, пос­кольку все они тесно связаны между собой. При этом не существует никаких разногласий между личными миссиями отдельных людей и мис­сией организации, поскольку каждый член семьи Ritz-Carlton видит свои ценности как в заявлении о миссии своего отдела, так и в Золотом стан­дарте. Вот как выглядит процесс увязки всех этих миссий (рис. 1).

В отличие от организации Beta миссия Ritz-Carlton дополнительно подкреп­ляется на всех уровнях организации. В каждой группе руководителей и в каждом отделе формируется представление о том, как они будут повышать ценность кредо. Каждый сотрудник не упускает кредо из поля зрения, благо­даря тому, что фокусируется на миссии своего отдела, девизе и трех ступенях обслуживания. Все это дополнительно подкрепляется вниманием, которое уделяется 20 базовым принципам. Никакой путаницы нет!

 

Посмотрим, как все это срабатывает, когда постоялец отеля неожидан­но обращается к сотрудникам с необычной просьбой.

***

Джоанн Мюнцер, сотрудница отеля в городе Нейплс, штат Флорида, очень гордилась своим значком за «пятизвездочное обслуживание» — желанной наградой, ежегодно присуждаемой лишь нескольким работникам каждого отеля. Джоанн носила значок не снимая. Одна гостья обратила на него вни­мание и поинтересовалась, где его можно купить. «Вообще-то эти значки не продаются — они предназначены только для сотрудников», — ответила Джо­анн. Женщина была явно расстроена: ей действительно хотелось такой значок! Увидев это, Джоанн сняла его и отдала постоялице. Она никогда никому не рассказывала об этом случае. Однако руководству все-таки стало о нем извест­но из письма клиентки, в котором она выражала благодарность отелю и лично Джоанн. Коллег очень тронул поступок Джоанн. Разумеется, ей вручи­ли другой значок, а кроме того, наградили корпоративной премией «Пять звезд» за 1995 год, присуждаемой сотруднику, который в течение года лучше других смог продемонстрировать превосходный уровень обслуживания.

***

В этой ситуации Джоанн нужно было просто вспомнить, что она леди, которая обслуживает другую леди, и что ее работа — найти способ удовлетворить потребности клиентки. Не забывая об этом, она действовала в соответствии с кредо Ritz-Carlton.

В Ritz-Carlton приверженность сотрудников миссии очень глубока. Но все начинается с президента Хорста Шульце, который говорит: «Безнравс­твенно просить людей работать без цели. Мы должны постараться помочь им найти цель. Это наша обязанность. Это делает людей целеустремлен­ными и дает хорошие бизнес-результаты».

 

Согласование многочисленных миссий

Если бы все заявления о миссии были так же четко согласованы, как в Ritz-Carlton, люди не мучились бы вопросом, какую миссию выполнять. К сожалению, многие миссии составляются изолированно друг от друга и плохо увязываются между собой. Рассмотрим процесс, который поможет вам проследить согласование многочисленных миссий. Помните миссию школьного совета округа Броуард?

Мы придерживаемся философии уважения и веры в способности всех учащихся (от детского сада до старших классов), учителей и других работников. При участии и партнерстве сообщества, мы обеспечи­ваем учебный процесс и поддержку так, чтобы представители всех культур имели равные возможности получения качественного обра­зования.

Предположим, вы являетесь членом этого школьного совета. Первый вопрос, который вы должны себе задать, звучит так: «Как обеспечить согла­сованность действий каждой школы, работников школьного округа и сооб­щества для выполнения данной миссии?» Рассмотрим следующие шаги.

Шаг 1: разбейте миссию на простые составляющие. В данном при­мере это:

1)  уважение и вера в способности каждого;

2)  участие и партнерство сообщества;

3)  организация необходимых процессов и поддержки;

4)  равные возможности получения качественного образования для всех учащихся с учетом национального и культурного многообразия.

Основная задача — скоординировать действия каждого, чтобы добить­ся результатов в соответствии с поставленной целью.

Шаг 2: составьте матрицу, вписав в нее все группы заинтересован­ных сторон, действия которых необходимо согласовать с миссией.

Предположим, вы пытаетесь согласовать действия одной школы, работни­ков школьного округа (отдела средств массовой информации), Ассоциации родителей и учителей (Parents Teacher Association — РТА) и местного со­юза предпринимателей. (Пожалуйста, имейте в виду, что такой же анализ можно провести для стратегии, целевых финансовых показателей или любых аналогичных стратегических программ. Здесь этот процесс проил­люстрирован на примере миссии данного школьного округа).

Шаг За: в соответствующих клетках матрицы отметьте совпа­дения между составляющими вашей миссии и миссии каждой группы.

Результат может выглядеть, например, так:

Каждая галочка указывает на наличие в миссии заинтересованной стороны пункта, который согласуется с миссией школьного округа.

Шаг 3в: проанализируйте матрицу. Задайте себе три вопроса:

•    Свидетельствует ли пустая клетка о том, что действия заинтересо­ванной стороны не согласованы с вашей миссией, и в результате она не сможет оказать необходимую поддержку? Например, что может сделать отдел средств массовой информации для создания культуры в духе «уважения и веры в способности каждого»? Возможно, работа этого отдела стала бы более эффективной, если бы он определил способы «участия и партнерство сообщества»? Как средства массовой информации могли бы способствовать «равным возможностям по­лучения качественного образования?" (Примечание: если мы задаем эти вопросы, это отнюдь не означает, что все клетки в графе отдела средств массовой информации должны быть заполнены. Просто это хороший способ проверить, не упустили ли мы из виду какие-либо потенциально полезные возможности.)

•    Нет ли в действиях различных групп ненужного дублирования? Возьмем, например, строку «участие и партнерство сообщества». Согласованы ли планы школы, РТА и союза предпринимателей, или они в чем-то друг друга дублируют? Если и представители школы, и члены РТА одновременно берут на себя обязательства по привлече­нию финансовой помощи со стороны союза предпринимателей, такое дублирование функций может оказаться излишним, а может даже вызвать раздражение у местных бизнесменов! Выявив подобное дублирование, школа может направить усилия на привлечение федеральных грантов, чтобы всю работу с союзом предпринимателей вела только РТА.

• Обеспечено ли каждое направление миссии ресурсами, достаточны­ми для реального решения поставленных задач? Будут ли достигну­ты «равные возможности качественного образования", если этим будет заниматься только Школа А? Могут ли остальные три группы помочь в воплощении этого замысла? Данный шаг поможет вам увидеть как отдельные деревья, так и лес.

Опираясь на результаты анализа, внесите в заявления о миссии соот­ветствующие изменения.

Шаг Зс: Если ни у одной из этих групп в настоящее время нет заявления о миссии, надо просто задать вопрос: «Какой особый вклад мы можем внести по каждому из четырех направлений?»

Взгляд на различные миссии под разными углами зрения может стать хорошим источником получения новой информации. Заинтересованные стороны, которые в прошлом рассматривали свою роль с традиционной точки зрения, смогут найти новые конкретные способы внести положи­тельный вклад в миссию. (Как часто «равные возможности получения качественного образования» становятся сознательным приоритетом для союза предпринимателей?) Организации, которые считают, что их действия хорошо согласованы, могут быть удивлены тем, что увидят, когда матрица будет заполнена. Естественно, самое важное на всех трех этапах — обсуж­дать, чего потребует воплощение ваших добрых намерений в жизнь.

 

Сверим наши представления

 

Поскольку на этом заканчивается раздел, позвольте обобщить все сказан­ное в трех главах и выделить моменты, важные для установления цели и доверия как внутри вашей организации, так и за ее пределами.

Прежде всего, необходимо определить главные потребности основных заинтересованных сторон, с которыми вы взаимодействуете, и сделать их дела своим делом. Если все заинтересованные стороны будут знать, что, помогая вам добиться успехов, они обеспечивают свое преуспевание, их Энергия, естественно, обратится1 на ваше дело.

Затем следует изложить идею о том, что «не должно быть чужих дел», на языке заявления об общей цели (миссии, видении, стратегии и т. п.), кото­рое станет движущим фактором поведения людей в повседневной работе. При этом нужно помнить, что разница между убедительными и бессмыс­ленными миссиями определяется содержанием, процессом и практикой.

Наконец, вы должны обеспечить ясный луч зрения между повседневной работой каждого человека и общим делом. Для этого нужно сформировать ряд четких, сфокусированных и согласованных миссий отдельных рабочих групп, которые позволят добавлять стоимость на всех уровнях деятельно­сти организации.

Если вы успешно справитесь с тремя перечисленными задачами, ваща организация будет соответствовать экологическому порядку, появится чувство цели, и вы сможете преодолевать любые трудности как в лучшие так и в худшие времена. Организация будет готова к достижению огромных успехов.

Следующая важная задача — поддерживать эту энергию и обеспечивать соответствие слова и дела организации в повседневной работе. Для этого нужна структурная целостность — процессы, системы и культуры, согла­сованные с целью. Об этом пойдет речь в следующем разделе.

***

Как применить полученные знания

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1.  Проведите опрос среди сотрудников, представляющих репрезента­тивный диагональный срез вашей организации, задав вопрос: «Какие цели вы преследуете, выполняя свою работу?» Записывайте ответы людей до тех пор, пока им есть, что сказать. Проанализируйте полу­ченные результаты. О чем они вам говорят?

2.  Обсудите с коллегами, что из перечисленного ниже у вас уже есть, а что неплохо было бы сформулировать:

•    цель существования нашей организации;

•    видение идеального будущего;

•    кодекс поведения;

•    стратегия, объясняющая, почему, по нашему мнению, мы способ­ны успешно противостоять конкурентам.

Постарайтесь сформулировать все это так, чтобы каждый стремил-   > ся воплощать это в реальность.

3.  Согласуйте миссии рабочих групп/отделов с общей миссией, следуя схеме, приведенной на страницах 137-139.

 

Раздел 4

 

Создание

устойчивых систем

 

Глава 8

 

СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ ЭКОСИСТЕМЫ

 

У многих организаций, испытывающих трудно­сти,

развилась функциональная слепота в отно­шении

собственных недостатков. Они страдают не из-за

того, что не могут решить свои пробле­мы,

а от того, что не видят их.

Джон Гарднер

Все организации спроектированы идеально

 для по­лучения тех результатов, которые

 они получают.

Артур У. Джонс

В ПРЕДЫДУЩИХ ГЛАВАХ Я ЧАСТО УПОМИНАЛ об экосистемах. У вас была возможность рассмотреть экосистему потребностей заинтересо­ванных сторон, окружающую вашу организацию. В любой устойчивой природной экосистеме множество несоизмеримых и противоречивых сил должно объединиться в сбалансированный цикл. То же самое касается организации. В этой главе поговорим подробнее о естественных свойствах живых экосистем и представим модель, которую можно использовать для составления карты элементов и движущих сил, действующих внутри вашей организации.

 

Слияния в природе

В долинах рек Мозель и Рейн в Германии находится одно из красивейших и исторически знаменательных мест в Европе. Мозель берет начало в горах Вогезы на востоке Франции, течет на северо-восток на протяжении 544 км и впадает в Рейн. Рейн — важнейший внутренний водный путь Европы. Его истоки находятся в Восточной Швейцарии, а протяженность составляет примерно 1320 км. Рейн частично формирует границы Швейцарии, Лихтенштейна, Австрии, Франции и Германии, пересекает Нидерланды и впадает в Северное море. Две великие реки сходятся в районе немецкого города Кобленц. В природных системах это соединение различных элемен­тов в некую новую единицу называется слиянием.

В результате взаимодействия различных природных элементов в доли­нах рек Мозель и Рейн здесь сформировались условия для производства ряда лучших в мире сортов вина. Погодные условия и плодородные почвы привлекали сюда людей, которые строили города и села и возделывали виноградники. Вина этого региона веками славились во всем мире. Про­винции Саарланд и Рейнланд, где протекают эти реки, часто становились местом сражений между Францией и Германией — в последний раз в ходе двух мировых войн. Ежегодно регион привлекает своей красотой тысячи туристов. Подобное экономическое, историческое и культурное развитие региона стало возможным именно благодаря слиянию двух рек!

Слияние Мозеля и Рейна — подходящая метафора для организации. Подобно виноградникам в долинах этих рек, ваша организация представ­ляет собой экосистему, объединяющую природные ресурсы, технологии и людей с целью создания товаров и услуг. Чтобы организация смогла су­ществовать веками, все эти элементы нужно объединить оптимальным образом. Если на пути возникают преграды, узкие места и трения, долго­вечность организации оказывается под угрозой. Для беспрепятственного функционирования вашей организации необходимо учитывать ее экологию и иметь возможность постоянно развивать ее потенциал. Дня этого нужно совершенствовать навыки «системного мышления».

Системное мышление

Слово система часто лежит в основе описания организации, но редко его понимают правильно. Мы говорим о систематическом подходе к своей деятельности. Иногда мы жалуемся, что «с системой невозможно бороться». Кроме того, говоря о работе своих организаций, мы часто используем следующие метафоры:

•   «Хорошо смазанный механизм».

•    «Работает как часы».

•    «Безотказный гоночный автомобиль».

•    «Маленький винтик большого механизма».

В каждой из этих метафор организация сравнивается с какой-то систе­мой. Система — это упорядоченный комплекс взаимосвязанных элементов. Взаимосвязанность означает, что:

•    каждый элемент может оказывать влияние на систему в целом и на него оказывают влияние все остальные элементы;

•   влияние каждого элемента на целое зависит по меньшей мере от одного другого элемента;

•   целое больше, чем сумма его частей.

Системы характеризуются входящим потоком (люди, материалы, тех­нологии, знания, деньги), который в процессе работы трансформируется в выходящий (товары и услуги). Статичные системы (например, машины) представляют собой механический комплекс взаимосвязанных частей, действующих в стабильной среде. Живые системы — это «открытые сис­темы» в том смысле, что они открыты для воздействия сил постоянно изменяющейся окружающей среды (и не могут самостоятельно оградить себя от них).

Именно тот факт, что каждый элемент влияет на целое и подвержен влиянию всех остальных элементов, и вызывает проблемы, встающие перед руководителями организаций. В условиях современного глобально­го рынка существует множество элементов, воздействующих на вашу систему, они разбросаны по разным континентам и часто невидимы. Тем не менее, чтобы культивировать «виноградники» своей организации, вы должны найти способ увидеть «картину в целом».

В своей книге «Пятая дисциплина» (Fifth Discipline) Питер Сенге говорит о значимости системного мышления или способности видеть полную модель отношений, взаимодействий и влияния частей системы друг на друга. Системное мышление — не синоним систематического мышления. Мы говорим: «мыслить систематически» — имея в виду последовательный процесс: например, составить список дел на день. Мы говорим «мыслить системно» — имея в виду синтетический процесс: он помогает вам понять, как соотносятся части , как объединяются отдельные пункты вашего спис­ка дел, повышая или, наоборот, снижая вашу эффективность на работе, дома или в личных отношениях. Когда дело касается управления органи­зациями, умение мыслить системно играет жизненно важную роль. Лиде­ров, не способных видеть схемы взаимодействия между отдельными час­тями организации, подстерегают неожиданности, как это произошло с Брайаном из следующего примера.

***

Брайан отвечал за техническое обслуживание высокоскоростного производственного оборудования на современном предприятии. Производственные линии работали круглосуточно с понедельника по пятницу, поэтому текущий ремонт приходилось проводить в выходные дни. В состав бригад, работавших по выходным, как правило, входили специалисты по техобслуживанию из группы Брайана и отдельные со­трудники производственной группы, которые работали по скользящему графику. Компания остро нуждалась в сокращении издержек, и Брайан предложил снизить расходы на оплату сверхурочных ремонтных работ в субботние смены. Составив график работы некоторых сотрудников так, чтобы их выходные дни приходились на воскресенье и понедельник, он добился того, что за их работу по субботам доплачивать как за сверх­урочную не было необходимости.

В понедельник после первой же «малозатратной» смены отделу кадров пришлось выслушать от некоторых сотрудников, отработавших в субботу, массу недовольных замечаний. Они просто отказывались работать на таких несправедливых условиях! Узнав об этом, Брайан был сильно озадачен.

— Из-за чего они так расстроились? — поинтересовался он.

—  Они говорят, что кому-то вы платите за сверхурочную работу по субботам, а кому-то нет, — сообщил работник отдела кадров.

— Да, — пояснил Брайан, все еще не понимая, в чем проблема, — я не  мог предложить некоторым людям выходной в понедельник, поскольку у них есть другие обязанности. Поэтому я вынужден платить им за сверх­урочную работу по субботам.

— Получается, что люди работают бок о бок, но кто-то получает за это сверхурочные, а кто-то нет, — прокомментировал работник отдела кад­ров. — Кроме того, те, кому пришлось взять выходной в понедельник, очень недовольны, что вы нарушили их привычный образ жизни по субботам и воскресеньям.

* * *

Брайан оказался в ловушке, в которую часто попадают люди, применя­ющие к сложной экосистеме систематическое решение. Перед ним стояла определенная задача, и он нашел для нее логическое решение.

Однако это решение оказало влияние не только на организацию работы. Мы часто принимаем за проблему то, что лежит на поверхности, но причина наших трудностей нередко кроется в том, чего мы не видим. Вот как выглядит более подробная карта сложной экосистемы, в которую вмешался Брайан.

План «отмены сверхурочной работы» по субботам на первый взгляд ка­зался большим плюсом с точки зрения управления затратами и эффектив­ности технического обслуживания. Однако вмешательство в одну часть системы повлекло ряд непредвиденных последствий в других. Нарушился обычный образ жизни сотрудников, привыкших проводить выходные с се­мьей. Отдых по понедельникам оказался плохой компенсацией для тех, чьи дети учились в школе, а жены работали. Еще больше ситуацию усугубляла работа по субботам без дополнительной оплаты (в то время как коллеги в бригаде техобслуживания ее получали). Негодование по поводу этих проблем ослабило: 1) лояльность технических специалистов по отношению к компа-нии («Та~к они считают, что я всего лишь пешка, которой можно манипули­ровать, как им заблагорассудится?») и 2) готовность следовать за лидером. Это, в свою очередь, достаточно быстро могло сказаться на эффективности технического обслуживания. Некоторые технические специалисты почти сразу начали отказываться от работы на таких условиях. В долгосрочной перспективе последствия оказались бы еще более разрушительными: кто-то мог вообще уволиться, и компания лишилась бы работников, в квалифика­цию и опыт которых были вложены немалые средства.

 

Природа организационных экосистем

 

Затруднительное положение, в которое попал Брайан, показывает, почему организация — это более сложная система, чем любое самое усовершенст­вованное оборудование. Организация — это слияние людей, систем и естественных законов. Именно люди делают организацию такой сложной.

Если у вас сломалось оборудование, логическое выявление неисправности и стандартные меры по ее устранению решают проблему. (Заметим, что не оборудование вызвало шум вокруг решения Брайана проводить ремонт­ные работы по субботам.) С людьми все не так просто. Люди эмоциональ­ны, нелогичны, своенравны, эгоцентричны и горды. В то же время они креативны, доброжелательны, изобретательны и способны сотрудничать. Они могут чинить великие препятствия на пути позитивных процессов, а могут находить выходы из тупиковых ситуаций. Редко проблемы двух лю­дей можно решить совершенно одинаково.

Общественные организационные системы имеют характеристики, ко­торые любой лидер должен понимать, если хочет быть успешным. Эти свойства удачно систематизированы Питером Сенге в так называемых законах «Пятой дисциплины». Рассмотрим эти законы и подумаем, как каждый из них проявился в истории Брайана.

1.   Сегодняшние проблемы вытекают из вчерашних решений. Сегод­ня сотрудники Брайана восстали из-за нового графика работы, предложенного вчера. Так происходит, когда вы изменяете какую-то часть системы, не думая о том, как это отразится на ней в целом.

2.  Сила действия равна силе противодействия. Попытка сократить затраты без ущерба для результативности вызвала отрицательную реакцию технических специалистов, поскольку был нарушен при­вычный для них образ жизни в выходные дни. Устойчивые системы сопротивляются переменам.

3.  Поведение становится лучше перед тем, как ухудшиться. Первая смена прошла нормально, и лишь потом произошел взрыв. Как пра­вило, именно отсроченная реакция указывает вам на состояние, в которое приходит система после изменения.

4.  Легкий выход обычно ведет в обратном направлении. Брайан постарался побыстрее решить проблему, не прибегая ни к чьей по­мощи. Поскольку он не учел ряд важных человеческих факторов, ему и другим людям придется вернуться к тому, с чего начинали.

5.  Лекарство бывает хуже болезни. Утрата доверия к Брайану и ком­пании, реальные потери гораздо более болезненны, чем оплата сверхурочной работы по субботам небольшой группы сотрудников.

6.  Чем быстрее — тем медленнее. Из-за того, что Брайан быстро нашел легкое решение, компании придется потратить намного больше времени, чтобы рассеять вызванное им недовольство. Кроме того, усилились трения внутри коллектива.

7.  Причины и следствия разделены во времени и пространстве. Брайан не имел ни малейшего представления о том, что его новый график работы может оказать влияние на семейную жизнь сотруд­ников, их доверие и в конечном итоге угрожать эффективности технического обслуживания, которую он стремился повысить.

8.  Последствия небольших изменений могут быть очень серьезными, но в какой сфере они проявятся, чаще всего неясно. Существуют другие, менее очевидные решения проблемы Брайана. Некоторые работники группы могли не иметь семейных обязательств и охотно отдыхали бы по воскресеньям и понедельникам. Можно было рас­смотреть варианты проведения ремонтных работ по будням так, чтобы не всем специалистам приходилось работать с понедельника по пятницу, и за работу по субботам можно было бы не платить сверхурочных. Можно было иначе организовать сам процесс техоб­служивания, чтобы с работой справлялось меньшее число людей.

9.  Можно либо съесть пирог, либо оставить — третьего не дано. И Брайан, и специалисты по техническому обслуживанию должны признать, что по мере изменения условий на рынке графики работы и заведенный семейный порядок, возможно, придется корректиро­вать. Не стоит думать, что вам удастся сохранить свою ситуацию неизменной, когда все вокруг постоянно меняется. Однако со вре­менем вы можете рассчитывать на некоторое разумное равновесие между выгодами компании и вашими личными выгодами.

10.  Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников. Попытки решить проблему изолированно от всего остального не обязательно упрощают ситуацию. Брайан исключил из рассмотрения некоторые важные элементы качества жизни своих сотрудников. Поступив так, он подверг риску существование, энергию и жизне­способность всей организации.

11.  Винить некого. Организационные экосистемы достаточно сложны. Можно, конечно, обвинить Брайана за то, что его план привел к неожиданно неприятным последствиям, однако толку от этого не будет. Ошибки совершают все. Именно поэтому так важно непрерывное совершенствование и готовность к обратной связи! Вас можно винить только в случае, если вы сдаетесь или пренебрегаете движущими силами своей экосистемы.

Тем, кто не мыслит системно, эти 11 высказываний могут показаться абсолютно невразумительными. Но эти законы помогают нам понять, почему результативность не всегда эффективна. Если не следовать зако­нам «Пятой дисциплины» Сенге, то в конечном итоге можно пострадать от разрушительных последствий. Найдите время и поразмышляйте над каждым из 11 пунктов, вспомните примеры из собственной практики.

История Брайана свидетельствует о том, что руководителям нужен инструмент, помогающий видеть все человеческие и технические элемен­ты своей экосистемы. Требуется динамическая модель, дающая возможность мыслить и системно (то есть видеть части системы, как они взаимодей­ствуют и влияют на целое) и систематически (то есть фокусироваться на наиболее важных направлениях взаимодействия и нескольких шагах, не­обходимых для получения наилучшего результата). По сути, вам нужна модель, которая придаст уверенности в том, что предпринимаемые дейст­вия по исправлению ситуации позволят получить желаемый результат без негативных побочных эффектов.

Такой инструмент существует, помогая тысячам людей лучше разби­раться в своих экосистемах и умело планировать пути повышения эффек­тивности.

 

Модель организационной эффективности

В книге «Создание высокоэффективных организаций» (Designing Organiza­tions for High Performance) я впервые познакомил читателей с моделью организационной эффективности (Organization Performance Model — OP Model) — инструментом системного подхода к шести основным элемен­там, согласование которых критически важно для эффективности орга­низации.

Вспомним высказывание Артура Джонса, приведенное в начале главы: «Все организации спроектированы идеально для получения тех результатов, которые они получают». Возможно, вы не согласны с этим заявлением? Оно отнюдь не означает, что в вашей организации все идеально. Смысл в том, что независимо от того, насколько хорошей и сильной является ваша организация, на сегодняшний день ее дизайн идеально соответствует именно тем результатам, которые она получает. На мой взгляд, это потря­сающее заявление — ведь оно подразумевает, что если мы хотим добить­ся других результатов, нам достаточно изменить дизайн организации. И как лидеры мы способны переделать то, что работает плохо.

Мы уже рассмотрели некоторые элементы модели организационной эффективности. Теперь с позиций системного мышления посмотрим, как они взаимодействуют между собой.

Во-первых, это потребности заинтересованных сторон — моменты ис­тины для вашей организации. Как уже говорилось ранее, они могут вклю­чать в себя ожидания:

1) акционеров;

2)  клиентов относительно качества продукции и обслуживания;

3)  поставщиков относительно продукции, затрат, сроков, гибкости и доверия;

4)  сотрудников относительно доходов, интересной работы, гарантиро­ванного рабочего места и личного роста;

5)  сообщества относительно гражданской позиции компании, ответс­твенности за состояние окружающей среды и соблюдения социальных стандартов.

 

Я называю все эти заинтересованные стороны избирателями, посколь­ку этот термин четко определяет их отношение к вашей организации. У заинтересованных сторон есть выбор: поддерживать вас или нет. Каждая в конечном итоге решает (голосует) поддержать ваше дело своими деньга­ми, одобрением или трудом. Ваше выживание зависит от соответствия их «моментам истины».

Второй фактор — цель. Эта цель указывает направление к тому, что важно для системы. Она может быть выражена в форме миссии, видения или стратегии. Она может также включать в себя производственные эле­менты, например принципы работы, ценности и задачи. Они определяют, что вы будете делать, а чего не будете, и устанавливают жизненно важные задачи организации. При составлении хорошей миссии или стратегии придется сделать достаточно трудный выбор, сказав «да» одним потреб­ностям заинтересованных сторон и «нет» — другим. Короче говоря, цель должна сделать важные дела заинтересованных лиц вашим делом.

Третье — элементы организационного дизайна. Это организационные инструменты, используемые для достижения цели, например рабочие процессы и технологии, структура, система вознаграждения, информаци­онные системы, процессы принятия решений и системы управления чело­веческими ресурсами. Эти инструменты обеспечивают структуру, позво­ляющую решать задачи и подкреплять определенные модели поведения. Они являются «связующим веществом», на котором держится культура организации.

Четвертый фактор — культура организации или обычаи и нормы пове­дения в процессе работы. Они показывают, каким образом функционирует организация. Результаты (как хорошие, так и плохие) определяются именно способом функционирования системы. Приведем несколько примеров:

1.   Что ежедневно делают люди, с учетом заявленной миссии и целей.

2.  Кто принимает решения.

3.  Задачи, которые выполняют/не выполняют сотрудники, и насколько хорошо они это делают.

4.  Как люди проводят время помимо работы — перерывы, разговоры в кулуарах, уклонение от работы и т. д.

 

Тот, кто занимался вопросами культуры углубленно, знает, что у нее есть важная «скрытая» сторона — основополагающие ценности и парадиг­мы. В модели организационной эффективности эти ценности и парадигмы находятся в центре — там, где люди, — поскольку они представляют собой силы, «программирующие» многие другие процессы организации. Прово­дя различие между: 1) видимыми моделями поведения и схемами работы и 2) основополагающими ценностями и парадигмами, мы фокусируемся на основных элементах культуры и можем видеть динамику их причинно-следственных отношений.

Пятое — это результаты, получаемые в настоящее время. Эти результа­ты либо удовлетворяют потребности заинтересованных сторон, перечис­ленные выше, либо не оправдывают их ожиданий.

И последнее, но не менее важное — люди. Они подобны невидимому заднему плану, который часто остается незамеченным, однако жизненно необходим для общего сценария. Люди находятся в центре, поскольку они программируют все остальные части модели. Миссия, стратегия и элементы дизайна — это программы, написанные, скомпонованные и произведенные на свет людьми. Часто направление повседневной деятельности задается парадигмами людей, а не официальной миссией или стратегией. Люди мо­гут придерживаться правил, установленных системой, или находить обход­ные пути. Их парадигмы, ценности и предположения влияют на то, как рассматриваются и проектируются все другие элементы. Кроме того, бла­годаря этим парадигмам системе становится известно, что что-то нужно изменить, или что существующее положение вещей вполне приемлемо.

 

Как модель организационной эффективности добавляет стоимость

 

Уникальность модели организационной эффективности не в ее элемен­тах —многие другие модели имеют точно такие же. Ее уникальность в способности показать «кинематографическую» динамику элементов, кото­рые иначе представляются статичными. Модель помогает мыслить систем­но и устранять «белые пятна» благодаря двум процессам:

• Диагностика — двигаясь по модели организационной эффективно­сти по часовой стрелке, вы сможете оценить, почему именно ваша организация спроектирована идеально для получения тех результа­тов, которых она добивается. Удовлетворение потребностей заинтересованных сторон зависит от ваших результатов. Результаты опре­деляются культурой, которая в значительной степени формируется под воздействием элементов дизайна организации. Цель (или пара­дигмы людей) обусловливает результаты.

• Дизайн — двигаясь против часовой стрелки, вы можете спроекти­ровать все элементы таким образом, чтобы обеспечить получение желаемых результатов. Потребности заинтересованных сторон и естественные законы должны определять вашу миссию и стратегию. Они в свою очередь устанавливают конкретные требования ко всем элементам дизайна, позволяя сформировать новые модели повсе­дневного поведения и добиться лучших результатов.

 

Подробнее эти важнейшие процессы рассмотрены в главах 9 и 10.

Модель поможет вам организовать ваши собственные представления об организационной эффективности в виде карты экосистемы, которая сведет воедино разрозненные точки зрения. Более того, вы можете вклю­чить в модель данные анализа качества процессов, исследований демо­графического состава персонала и отношения сотрудников к тем или иным процессам, а также отраслевую и рыночную информацию, чтобы посмот­реть, как она соотносится со всем остальным. Генеральный директор одной компании сказал о модели следующее: «Нам следует требовать использо­вания данной модели от каждой группы, которая обращается к исполни­тельному комитету за ассигнованиями на капиталовложения. Она покажет нам, как их заявка может улучшить итоговые результаты, и точно объяснит, что еще нужно сделать, чтобы обеспечить максимальную рентабельность наших инвестиций».

 

Как воздействовать на экосистему

Модель организационной эффективности помогает создать стройную кар­тину экосистемы, которая на первый взгляд кажется хаотичной. Она спо­собна системно свести воедино множество информационных потоков, которые уже существуют или могут потребоваться для понимания эффек­тивности вашей системы. Кроме того, эта модель помогает мыслить сис­тематично при выборе действий. Методы управления качеством учат нас не забывать о законе Парето — принципе, гласящем, что 80% результатов достигается 20% связанных с ними факторов. Это «правило 80/20» при­менимо и к совершенствованию экосистем. Из всех данных, которые вы получите в ходе тщательной диагностики, 20% будут задавать большую часть необходимых усовершенствований.

«Я знаю, что половина того, что мы делаем, не играет существенной роли, — сказал мне один руководитель, вернувшись с семинара по качест­ву. — Но как определить, какая именно половина?!» Эти слова как нельзя лучше описывают дилемму, стоящую перед лидером. Какие 20% данных, полученных в ходе диагностики, способны вызвать скачок эффективности? Как определить то «критическое меньшинство» (как его называет доктор Джозеф М. Джуран), на которое следует обратить внимание? Выбрать  нужные 20% в значительной степени помогут данные об экосистеме, отображенные в модели организационной эффективности.

Тем не менее, если вы не будете мыслить системно, то столкнетесь с трудностями при определении точек максимально эффективного воздейст­вия, даже опираясь на модель организационной эффективности. Помните 11 законов Сенге? Два из них гласят: «Причины и следствия разделены во времени и пространстве» и «Последствия небольших изменений могут быть очень серьезными, но в какой сфере они произойдут, чаще всего неясно». Обычно причины плохих результатов кроются в системах или парадигмах, которые кажутся совершенно не существенными. Правильное представление об истинных точках максимально эффективного воздействия требует тщательного системного изучения всей карты данных модели организационной эффективности.

 

Пример: наемные работники

Если вы осознаете сложность живых систем, вы не остановитесь, получив информацию лишь об очевидных факторах, имеющих отношение к тому или иному результату. Вы будете вникать глубже, чтобы найти связующие нити между частями, которые на первый взгляд кажутся несвязанными. Когда же эти нити будут найдены, их соединение поможет вам обнаружить точки максимально эффективного воздействия на вашу экосистему. При­ведем пример, как модель организационной эффективности помогает определить такие точки.

* * *

Однажды ко мне обратился вице-президент корпорации:

—  Не могли бы вы ко мне зайти? Хочу вам кое-что показать. У нас возникла большая проблема, и вы должны помочь нам ее решить.

Подойдя к окну своего кабинета, руководитель сказал:

— Взгляните на это. Просто посмотрите туда. Это и есть наша большая проблема.

Мы посмотрели вниз и увидели сотни людей, идущих домой. Рабочий день был закончен.

— Не очень понимаю, что вы имеете в виду.

— Смотрите. Все уходят с работы. Ровно в полпятого на предприятии уже никого нет, — объяснил вице-президент. — У нас большие проблемы с трудовой этикой, и вы должны помочь нам исправить ситуацию.

Поскольку модель организационной эффективности была словно напе­чатана у меня в голове, я попросил клиента помочь мне заполнить нужные ячейки:

— Расскажите о своих трудностях подробнее.

— Дело в том, что очень многим нашим подразделениям приходится кон­курировать. Практически каждому из них нужно бороться с продуктами ми­рового класса и конкурентами. Я вынужден работать даже дома по вечерам, чтобы дела хоть как-то продвигались, а этим людям — только посмотрите, — им абсолютно все равно! Полпятого — и все они расходятся по домам.

Мой клиент хотел понять, почему люди уходят с работы ровно в 16:30, то есть разобраться в поведении сотрудников, отражающем культуру ор­ганизации. Мысленно двигаясь по модели от ячейки «культура» к ячейке (элементы дизайна», я задал ему несколько дополнительных вопросов:

— Почему они уходят в половине пятого?

Вице-президент не знал ответа, поэтому он, собственно, и обратился ко мне за помощью. Тогда я спросил:

— Каковы условия оплаты этих людей?

— У всех повременная, — ответил вице-президент, имея в виду, что они работают с 8:00 до 16:30.

— Как вы думаете, это как-то связано с тем, что они уходят с работы в 16:30? — поинтересовался я.

— Ну да, — признал вице-президент, — но если бы их по-настоящему волновала судьба компании...

— Почему они не работают сверхурочно?

— Знаете, нам пришлось сократить оплату сверхурочной работы, — ска­зал он. — Наши расходы вышли из-под контроля, и мы пытаемся сокращать затраты, поэтому сверхурочные мы не платим.

— Получается, им платят за работу с 8:00 до 16:30, сверхурочное время не оплачивается, и вы удивляетесь, почему они уходят ровно в полпятого?

Клиент задумался. (Так обычно происходит, когда вы неожиданно раз­глядели «белое пятно».) Я задал следующий вопрос:

—-Известно ли вам, что в 16:20 происходит с копировальной техникой в этом здании?

Вице-президент был не в курсе, поэтому я пояснил:

— Ее отключают и блокируют, поскольку человек, отвечающий за нее, уходит в 16:30. Так что, если по работе вам нужно что-то копировать пос­ле 16:20, вам ничего не остается, как в 16:30 тоже уйти домой.

Следующий вопрос:

— В какое время отключается система кондиционирования воздуха в этом здании?

Клиент вновь не знал ответа. (В его кабинете была автономная система.) Ответ:

— В 16:25, поскольку человек, отвечающий за эту систему, уходит в 16:30. В тот жаркий, влажный летний день вице-президенту было нетрудно

понять, что большинство сотрудников не захочет оставаться в офисе пос­ле отключения кондиционеров!

У меня был еще один вопрос:

—  В какое время отключается эскалатор (служивший для подъема и спуска по пяти этажам здания)?

Клиент молча смотрел на меня. (У него был частный лифт, и он редко пользовался эскалатором.) Ответ:

— Примерно до 16:40. То есть, если вы работаете на последнем этаже, и не спуститесь вовремя, вам придется идти пять пролетов пешком. Поэ­тому большинство старается покинуть здание с 16:30 до 16:35.

Разговор продолжился, но, наверное, вы уже поняли, в чем дело. Обра­тите внимание, как различные элементы дизайна обусловливали одинаковое поведение. Рабочий процесс, условия оплаты, информационная система и иные структуры (эскалаторы и системы кондиционирования воздуха) — все это усложняло проблему.

Наконец я сказал:

— Знаете, мне кажется, что вся эта система идеально спроектирована, чтобы каждый день выпихивать людей из здания ровно в 16:30.

Вице-президенту пришлось признать, что причина проблемы крылась не в трудовой этике, а несколько глубже.

Попробуем отследить корни проблемы, описанной в этом примере. Был ли в миссии и стратегии этой организации пункт, где оговаривалось, что «сотрудники ежедневно уходят домой ровно в 16:30»? Конечно, нет. Тогда в чем коренная причина всех решений относительно элементов дизайна организации? Если официальная цель не определяет основную движущую силу, под воздействием которой происходит все остальное, следует обра­титься к «программистам», то есть к людям. Возможно, происходящее смогут объяснить парадигмы и ценности, не включенные в миссию и стратегию? Приведем два высказывания, которые хорошо согласуются с остальными движущими факторами:

•   Люди — это фактор затрат. Чтобы ограничить расходы, нужно огра­ничить их рабочее время.

•   Люди — это наемные работники. Им следует делать только то, что им скажут.

 

Соответственно в свете рассматриваемой проблемы экосистема данной организации выглядит так (рис. 2).

Парадигма «наемного труда» привела к созданию элементов дизайна, из-за которых работа ежедневно останавливалась в 16:30. При этом ре­зультаты компании не соответствовали честолюбивым целям, стоящим перед несколькими подразделениями. Вице-президент сетовал на то, что наемные работники ведут себя так, будто они вообще не причастны к делам компании. При этом вся организационная экосистема была спроек­тирована так, что обусловливала превращение людей в наемных работников. Коренная причина проблемы — не в трудовой этике, а в устаревшей управленческой парадигме «наемного труда».

Каким образом можно изменить данную экосистему, чтобы добиться значительного повышения эффективности? Перевести всех на оклад? Поз­днее отключать инженерные системы и оборудование? Смогут ли эти меры спасти вице-президента от разочарований? Вряд ли. Они, конечно, помогут, но их будет недостаточно. Суть проблемы в двух парадигмах: «люди — фактор затрат» и «люди — наемные работники». Пока руководи­тели и их заместители рассуждают с этих позиций, никаких существенных изменений в ближайшем будущем не произойдет.

Таким образом, вырисовывается точка максимально эффективного воздействия. Что если эта организация примет парадигму «каждый — хо­зяин»? Если энергия и потенциал каждого будут действительно направле­ны на достижение производственных целей компании, все прочие необхо­димые изменения произойдут сами собой, и работа этой компании вернется в нормальное русло. Это хороший пример того, насколько важную роль играют парадигмы для любых усовершенствований внутри органи­зации. Если вы сможете заставить людей изменить свое поведение, это приведет к небольшим поступательным улучшениям. Но если вам нужны трансформационные улучшения, вы должны постараться сделать так, что­бы люди изменили свои парадигмы.

Заканчивая этот пример, хочу отметить, что каждая экосистема уни­кальна и имеет уникальные точки максимально эффективного воздействия. Сочетание системного мышления с моделью организационной эффектив­ности способствует упорядоченному поиску рычагов воздействия.

 

Заключение

Модель организационной эффективности — это эффективный инструмент, помогающий составить общую картину потребностей заинтересованных сторон, рабочих процессов, систем, взаимоотношений и поведения при существующем состоянии экологического равновесия и при этом не запу­таться. Ее последовательный метод позволяет прослеживать многочисленные факторы в потоках причинно-следственных связей, которые в конечном итоге определяют ваши результаты. Развивая умение мыслить системно, вы научитесь находить с помощью этой модели точки максимально эффектив­ного воздействия на вашу организацию — 20% элементов, дающих 80% улучшений, которые вам нужны.

То, о чем вы узнали в данной главе, имеет как приятную, так и не очень приятную сторону. Не очень приятно то, что работа по управлению эко­системой, по сути, никогда не завершается. Окружающая среда изменяет­ся непрерывно, а это ведет к постоянному изменению потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Проектирование организации в со­ответствии с их потребностями — процесс постоянный. Кроме того, по­добно Брайану из примера о техническом обслуживании, вы столкнетесь с тем, что, даже очень тщательно проанализировав ситуацию, вы все рав­но можете что-то упустить из виду, и потом, приложив дополнительные усилия, вам нужно будет исправлять свои ошибки.

Но есть и приятная сторона: теперь вы сможете более умело удовлет­ворять требования заинтересованных сторон в эпоху глобализации и после нее.

В остальных трех главах данного раздела более подробно поговорим об основных процессах изменения результатов, которых добивается ваша организация. В главе 9 рассматривается процесс диагностики организа­ции, позволяющий проследить истоки ваших результатов. Глава 10 по­священа проектированию организаций в соответствии с естественными законами. В главе 11 узнаем, что нужно для установления по-настояще­му синергетических партнерских отношений с заинтересованными сто­ронами.

* * *

Как применить полученные знания

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1. Вспомните какую-нибудь очень успешную программу или проект,

(реализованный вашей организацией. Включите в каждую ячейку модели организационной эффективности несколько факторов, объ­ясняющих этот успех. Выявите 2 или 3 точки максимально эффек­тивного воздействия, которые определили успех данного проекта.

2. Проделайте то же самое для программы или проекта, который по­терпел неудачу.

 

Глава 9

 

ПОИСК КОРЕННЫХ ПРИЧИН

ПРОИСХОДЯЩЕГО

В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Сколько сгинуло добрых, благих начинаний,

сколько замков воздушных рассыпалось

в прах из-за ложных намерений и

предначертаний, о которые мы

спотыкались впотьмах.

Пит Хейн

 

Жаль, когда из-за того, что расстроен рояль,

уби­вают пианиста.

Рене Коти

 

В ДЕТСТВЕ МНЕ ОЧЕНЬ НРАВИЛАСЬ СКАЗКА «Новое платье короля». Король приказал портному сшить к балу новый изящный наряд. Порт­ной не успел закончить работу в срок, но убедил короля, что новый наряд просто невидим: сшит из абсолютно прозрачной ткани. Слуги одели коро­ля в новое «платье», и в таком виде он появился перед подданными. Не желая обидеть правителя, люди подыгрывали ему, рассыпаясь в компли­ментах. Но вот короля увидел маленький мальчик и сказал то, что было на самом деле: «А король-то голый!» Эти слова положили фарсу конец.

Если организация хочет быть неподвластной времени, в ней не должно быть места синдрому «нового платья короля». Короли, королевства и ор­ганизации начинают переживать спад, если самообман и «белые пятна» мешают им видеть вещи такими, каковы они на самом деле. Рассмотрим конкретные способы применения модели организационной эффективности для выявления «белых пятен» вашей организации.

Прежде всего, нужно честно признать несколько фактов. На сегодняш­ний день ваша организация спроектирована идеально для получения именно тех хороших и плохих результатов, которые она получает. Поду­майте о «проектировании» своей организации как о способе, который она выбрала, чтобы объединять, согласовывать и направлять различные эле­менты в своей экосистеме. Некоторые варианты дизайна вы унаследовали от своих предшественников. Некоторые носят неформальный характер. Но ваша организация представляет собой слияние различных действий и потоков энергии, объясняющее результаты, которых вы добиваетесь. Кон­структивные изменения системы в целом невозможны, если не понять реальное направление всех этих потоков, а для этого нужно провести эф­фективную диагностику.

 

Процесс диагностики

Что бы вы чувствовали, если бы врач решил удалить вам какой-нибудь орган, просто выслушав жалобы на периодические боли в животе и не проведя никаких диагностических процедур? Без хорошей диагностики вы не можете быть уверенным в правильности назначенного лечения. В ходе тщательной медицинской диагностики проверяются все основные системы организма и определяется состояние каждой из них. Точно так же нужно относиться и к организациям. Проводя диагностику организации, мы должны оценить ее состояние в целом и проверить ее отдельные состав­ляющие, посмотреть, насколько слаженно они работают, а затем аккурат­но подкорректировать «больные» системы, не причинив вреда «здоровым». Слишком часто приходится сталкиваться с тем, что организации назнача­ется лекарство и даже хирургическая операция, исходя из поверхностной информации или вообще при отсутствии каких-либо диагностических данных. Установлено, что модель организационной эффективности помогает

каждому на любом уровне организации понять, почему его группа в настоящее время добивается тех или иных результатов. Процесс диагнос­тики необходимо начинать с изучения потребностей заинтересованных сторон и следовать далее по модели организационной эффективности по часовой стрелке, чтобы выявить причинно-следственные потоки, опреде­ляющие текущие результаты.

1.   Сравнить текущие результаты с наиболее важными существующими и будущими потребностями заинтересованных сторон. Это позволит определить «показатели жизнедеятельности» организации.

2.  Исследовать культуру, чтобы выявить поведенческие «симптомы», определяющие эти показатели.

3.  Проанализировать элементы дизайна, чтобы понять, каким образом они сформировали культуру.

4.  Определить те части цели, которые оказали влияние на элементы дизайна.

5.  Выявить парадигмы, которые тоже можно отнести к категории «ко­ренных причин» всего происходящего.

6.   Сравнить цель и парадигмы с потребностями заинтересованных сторон и установить степень их согласованности.

Проиллюстрируем значение и пользу процесса диагностики на примере системы муниципальных школ («муниципального школьного округа»).

***

Несмотря на все усилия, муниципальному школьному округу никак не удавалось повысить качество образования. В организации было создано приведенное ниже видение, и школьный инспектор проделал огромную работу, чтобы донести его до каждого работника округа, учителя, дирек­тора, члена совета и жителя города.

 

Наше видение

Мы будем общими усилиями добиваться:

1)  повышения уровня успеваемости;

2)  уменьшения отсева;

3)  улучшения дисциплины;

4)  повышения эффективности трудоустройства выпускников;

5)  более активного участия и поддержки со стороны родителей и сооб­щества;

6)  улучшения финансового положения.

Но все попытки объединить усилия вокруг этого видения терпели неуда­чу. Хотя на словах каждый был готов оказать поддержку в своей области, никаких действий не предпринималось. Противостояние между администрацией и профсоюзом учителей обострялось. Общественность в основном оставалась в стороне. В результате больше всех страдали ученики.

***

Шаг 1: Сравнить потребности заинтересованных сторон с теку­щими результатами. Процесс диагностики начинается со сравнения настоящих и будущих моментов истины заинтересованных сторон с фак­тическими результатами, которых организация добивается сейчас. Это сравнение помогает определить, в каких сферах изменения необходимы, а какие следует оградить от вмешательства. Вот как выглядели результаты сравнения для муниципального школьного округа.

 

В ходе сравнения видения (отражающего потребности многочисленных заинтересованных сторон) и текущих результатов были выявлены значи­тельные расхождения между ними. Школы не оправдывали ожиданий ни по одному из направлений. В чем причина? Начинаем отвечать на этот вопрос, двигаясь по модели по часовой стрелке.

Шаг 2: Исследовать культуру. Чтобы исследовать культуру, необходимо рассмотреть каждый текущий результат (плохой или хороший) и установить обусловливающие его причины, ответив на вопрос: «Почему?» Например: почему не поднимается успеваемость? Почему растет отсев учеников? Чем вызвано безразличие родителей и сообщества? Чтобы ответить на эти воп­росы, сначала сосредоточим внимание на поведении Людей, которое можно наблюдать ежедневно. В этом нам поможет один очень действенный при­ем — тест «муха на стене». Что могла бы увидеть (или услышать) муха, сидящая на стене в помещении, где работают люди? Ответ на этот вопрос превращает расплывчатые определения в более конкретные:

• «Узость взглядов» — глазами мухи означает, что «люди работают только над своими собственными проектами».

•   «Слабая мотивация» — видится так: «люди ждут, чтобы им сказали, что нужно делать».

•   «Ориентация на клиента» — каждый не жалеет сил, чтобы помочь клиенту.

•   «Несогласованная работа команды» — обнаруживается, когда люди говорят: «Это не входит в мои обязанности», если к ним обращают­ся за помощью.

Муха не может судить о чьих-либо мотивах (например, в случае «плохой мотивации») или читать мысли. Она может просто описать увиденное или воспроизвести услышанное. Наблюдения мухи позволяют назвать конк­ретные поступки, объясняющие, почему некоторые результаты удовлетво­рительны или нет.

Культуру муниципального школьного округа характеризовали противо­речивость планов и интересов. Хотя школьное образование оставляло желать лучшего, муха могла видеть, что внимание слишком многих администра­тивных работников, членов совета и учителей было сосредоточено на других проблемах. Проводились совещания, создавались инициативные группы, но никаких реальных действий по улучшению ситуации не предпринималось. У Совета был один план, у административных работников другой, у учите­лей третий. Каждая группа заявляла о своем праве участвовать в принятии основных решений, при этом нарастал конфликт между администрацией и профсоюзом учителей. Школьному инспектору часто приходилось принимать решения самостоятельно, когда все остальные никак не могли договорить­ся между собой. Наконец, к любым предложениям по ассигнованиям отно­сились подозрительно, дотошно изучали и в конечном итоге отклоняли, поскольку общественность требовала сокращения затрат.

В данном случае плохие результаты муниципального школьного округа объясняются тем, чего не могла увидеть или услышать муха. Вместо того чтобы уделять внимание учебным программам, партнерским отношениям с предприятиями или кадровым перестановкам для более эффективной поддержки каждой школы, руководители боролись между собой за власть или старались предотвратить критику со стороны общественности.

Почему случилось так, что эти специалисты сфокусировались на планах, не имеющих отношения к видению? Источник проблемы следует искать на более ранних этапах образования организации.

Шаг 3: Проанализировать элементы дизайна. Выделив модели пове­дения, отражающие культуру организации и оказывающие влияние на результаты, переходим к рассмотрению элементов дизайна. Благодаря чему держится существующая культура или осуществляется деятельность организации? Культура организации определяется качеством и согласо­ванностью шести основных элементов дизайна: рабочих процессов, струк­туры, в рамках которой организованы люди, способов принятия решений, системы стимулирования, используемой информации и систем управления человеческими ресурсами, осуществляющих наем, обучение и профессио­нальный рост кадров. По утверждению Деминга и других специалистов по качеству, данные элементы дизайна определяют 85-95% истинных причин плохих результатов!

На этом этапе рассматривается каждая выявленная модель поведения, и ставится вопрос: почему она существует? Затем каждый ответ нужно отнести к одной из шести категорий элементов дизайна.

 

Анализ элементов дизайна муниципального школьного округа привел к важным открытиям. Годами в этой организации формировались проце­дуры, препятствующие предоставлению качественного образования. При­ведем всего несколько примеров'.

 

Благодаря этим данным легче понять, почему основным участникам не удавалось объединить усилия вокруг общих приоритетов. Самых не­опытных учителей направляли в самые неблагополучные школы, но у них было право сменить работу. Обычно они пользовались этим правом, и в результате в неблагополучных школах оказывались педагоги с на­именьшим опытом. После трех лет работы учителя получали постоянную штатную должность, и их положение в системе закреплялось. Директора буквально сгорали на работе, пытаясь справиться с нагрузкой, и поэтому стремились устроиться в благополучные школы или получить админис­тративную должность в совете округа. В результате происходил постоянный отток лучших педагогов из школ, где они больше всего были нужны учащимся.

В ответ на требования налогоплательщиков Школьный совет предпри­нимал попытки сократить численность сотрудников, чтобы работать, не превышая бюджет. Это представляло угрозу для учителей и вело к ухудше­нию отношений между профсоюзом и администрацией.

В структуре на соответствующих должностях не было подходящих лю­дей, чтобы повысить качество образования. Предполагалось, что в пов­седневной работе каждая школа должна принимать решения самостоя­тельно (так называемое управление на местах), однако учебные бюджеты утверждались школьным инспектором. Право учителей на смену места работы было частью коллективного договора с профсоюзом, и его нельзя было оспорить. Традиционно централизованные группы работников ок­руга находились слишком далеко, чтобы оказать реальную помощь учи­телям. Децентрализация этих групп, которая позволила бы каждой школе получить справедливую долю ресурсов, могла привести к увеличению численности персонала.

Помимо всего прочего, годами не уделялось должного внимания повы­шению квалификации персонала. Новые учителя были выходцами из среды, отличавшейся от окружения их учеников. Установление нормальных отношений между учениками и учителями было настоящей проблемой. Поскольку директора и учителя часто переходили из одной школы в другую, отношения не успевали наладиться, а никакого способа воспользоваться наработками предшественников у новых педагогов не было. Статью рас­ходов на переподготовку учителей одной из первых исключали из бюдже­та при его рассмотрении.

Таким образом, результаты работы школ муниципального округа были вполне объяснимыми: в системе, постоянно переживающей экономические трудности, каждого занимали главным образом собственные интересы. Очень немногие люди находили время «работать на систему», то есть дейст­вительно повышать качество образования. Но существующая система не позволяла лучшим кадрам оставаться там, где они были нужнее всего для повышения качества образовательного процесса. В результате школы муни­ципального округа добились того, чего и добивалась: плохих результатов.

***

Вы можете спросить: «Но почему же эти педагоги так правильно фор­мулируют свое видение, а тратят все свое время исключительно на собст­венные интересы?" Ответ на этот вопрос будет найден на двух следующих этапах диагностики.

Шаг 4: Определить те части цели, которые оказывают влияние на элементы конструкции. Элементы дизайна выбираются исходя из цели (миссии, стратегии) и/или парадигм (более глубинный уровень культуры). Чтобы установить истинные движущие силы, рассмотрим элементы дизай­на организации и выделим те составляющие миссии или стратегии, которые логически определяют происходящее в этой «паутине». Посмотрите на ин­формацию в элементах дизайна и задайте вопрос: «Есть ли логическая связь между этими данными и какими-либо заявлениями о цели?» Если есть, отметьте соответствующие пункты в ячейке цели. Если цель не представля­ется вам логическим движущим фактором, перейдите к шагу 5 и изучите парадигмы, которых на самом деле придерживается организация.

4. Почему?

Анализ стратегии и миссии муниципального школьного округа позволил выделить только два пункта, логически объясняющих, почему некоторые элементы дизайна запрограммированы делать то, что они делали. Принцип управления на местах объясняет, почему учителей оценивали их коллеги и директора. Кроме того, он объясняет, почему каждая школа и группа работ­ников округа боролась с попытками администрации урезать их бюджет.

Стремление к сокращению бюджетов возникло из заявления о видении, в котором есть пункт «добиться улучшения финансового состояния». Раз­рываясь между учителями и налогоплательщиками, совет и школьный инспектор предпринимали меры по сокращению затрат. Их основное вни­мание было направлено на учебные средства и уровень укомплектован­ности кадрами. Однако никакие другие составляющие видения не оказы­вали влияния на методы работы округа.

Что происходит, когда организацией движет только один аспект видения или стратегии? Это нарушает экосистему заинтересованных сторон и в конечном итоге ведет к проигрышу каждого. Теперь перед нами встает следующий вопрос: «Почему эти педагоги решили сфокусировать свои усилия только на одном направлении стратегии и на одном элементе ви­дения?»

Шаг 5: Выявить парадигмы, определяющие весь цикл. Фактическое поведение людей в повседневной работе и методы формирования элемен­тов дизайна организации наводят на мысль, что в действительности на происходящее влияют какие-то другие «миссии и стратегии» вдобавок к официальной миссии и стратегии или даже вместо них. Аналогично тому, как культура организации не всегда соответствует официальным схемам или должностным инструкциям, истинный движущий фактор не всегда совпадает с официальной стратегией или миссией.

Модель организационной эффективности помогает разгадать основные парадигмы, исходя из моделей поведения и выбора элементов дизайна организации. Возможно, следующий пример позволит вам понять, как это можно сделать. Сколько прямых линий можно провести через одну точку в пространстве?

Естественно, бесконечное множество. Точно так же, пытаясь найти коренную причину проблемы, вы можете составить список возможных ответов. Каждый вариант может быть правильным, но как определить, в чем коренная причина — источник, откуда берет начало все остальное? Вернемся к нашему математическому примеру. Сколько прямых линий соединяют две точки?

 

 

Естественно, бесконечное множество. Точно так же, пытаясь найти коренную причину проблемы, вы можете составить список возможных ответов. Каждый вариант может быть правильным, но как определить, в чем коренная причина — источник, откуда берет начало все остальное? Вернемся к нашему математическому примеру. Сколько прямых линий соединяют две точки?

А и В можно соединить только одной прямой линией. Представьте, что эти точки символизируют «Культуру» и «Элементы дизайна» вашей органи­зации. Как мы убедились, существует логический поток, соединяющий культуру поведения и элементы дизайна. Теперь, если продолжить эту пря­мую линию в пространстве, то с математической точки зрения она сможет пересечь заданную плоскость только в точке С, как показано ниже.

Точка С — это коренная причина, истинный движущий фактор всего остального на этой прямой. Информация о муниципальном школьном округе позволяет представить, как такой процесс протекает в реальной жизни. Опираясь на то, что нам уже известно, можно построить следующий логический поток.

Муха на стене наблюдает за тем, как все статьи расходов подвергаются тщательной критической проверке. Элементы дизайна объясняют, почему: школьный инспектор формирует учебный бюджет для каждой школы; совет настаивает на годовых контрактах для учителей ради немедленной экономии за счет сокращения штатов; сохраняются централизованные рабочие груп­пы, поскольку они меньше по размерам (хотя и менее эффективны); каждый департамент и школа стараются отстоять свои проекты бюджета.

Понятно, что в получении средств на образование заинтересованы многие стороны. Принятие решения о том, кто их получит, — болезненный процесс. Каково логическое продолжение данного потока? Повысить успе­ваемость? Сократить процент отсева? Улучшить дисциплину? Тут какая-то логическая неувязка, не правда ли? А как насчет этих двух вариантов:

•    «Показать сообществу, что в этом году мы сможем потратить меньше, чем в прошлом».

•    «Учащиеся должны временно отойти на задний план».

Вы можете поспорить с формулировкой этих двух миссий, но разве они не лучше увязаны с остальным потоком происходящего, чем официальное видение? В этом одно из преимуществ использования модели организаци­онной эффективности для диагностики вашей организации. Истинные причины, как правило, очень сложно разглядеть. Следуя же логическому потоку, вы сможете увидеть свои «белые пятна»!

Шаг 6: Сравнить цели и парадигмы с требованиями заинтересован­ных сторон. Такое сравнение позволяет своевременно получить предуп­реждение о проблеме, как показывает пример с муниципальным школьным округом. В настоящее время" парадигмы (исходящие от людей) практически целиком преобладают над официальной целью (есть всего два исключения). То, как люди видят вещи (парадигмы), определяет то, что они делают (элементы дизайна и культуру), и в результате они получают то, чего сов­сем не хотят! Очевидно, что заметное улучшение образовательного про­цесса возможно не раньше, чем изменятся их парадигмы (и парадигмы некоторых заинтересованных сторон).

Муниципальный школьный округ страдает от отсутствия структурной целостности; на воплощение в жизнь видения направлены лишь некоторые элементы дизайна. Из данного сценария можно, помимо прочего, сделать следующий вывод: действия самих заинтересованных сторон в значительной степени рассогласованы с целью. До тех пор, пока они не сформируют по-настоящему убедительную общую цель, эгоистические интересы будут по-прежнему разваливать школьную систему.

 

Определение точек максимально эффективного воздействия для муниципального школьного округа

Итогом проведения диагностики является решение, что для улучшения ваших результатов нужно изменить, а что оставить. Если бы у вас была возможность изменить всего четыре или пять пунктов, на что именно вы бы направили свои усилия? Однако помните, что вы пытаетесь внести изменения в живую экосистему, а не в механизм. Повышение эффектив­ности организации уместнее сравнить с уходом за виноградником, чем с заменой жесткого диска в компьютере. Предлагаем несколько рекоменда­ций, которые помогут определить точки максимально эффективного воз­действия и лучше сбалансировать экологию вашей системы.

•   Возможно, множество элементов дизайна и моделей поведения оп­ределяется всего несколькими парадигмами. Приведенные выше примеры показывают, что именно парадигмы часто становятся ис­точником максимально эффективного воздействия, поскольку они обусловливают многочисленные реакции на последующих этапах процесса.

•    Оказывает ли цель позитивное влияние на существующую динамику? Является ли она достаточно сильным движущим фактором? Не под­менена ли цель другими ценностями и парадигмами? Если ориен­тиры сместились или не оказывают значительного влияния на повседневную работу, то максимально эффективного воздействия вы сможете добиться, исправив подобную ситуацию.

• Возможно, в каких-то ячейках элементов дизайна содержится боль­ше информации, чем в других. Скорректировав один элемент, мож­но повлиять на несколько моделей поведения и тем самым усилить эффективность воздействия.

 

Понимание экологии точек максимально эффективного воздействия

 

Чтобы правильно выбрать точки максимально эффективного воздействия, в качестве заключительного этапа диагностики рекомендую использовать «Анализ силового поля» (Force Field Analysis), предложенный Куртом Левином. Силовое поле состоит из движущих сил (факторов, способствующих реализации вашего видения) и сдерживающих сил (препятствий для про­гресса; факторов, направленных на сохранение существующего положения дел). Существующий дизайн организации (статус-кво) отражает баланс между этими силами. На диаграмме ниже видим, что каждая сила имеет свой корень (как сорняки или виноградная лоза в винограднике). Если не устранить корни сдерживающих сил, «сорняки» прорастут снова. Если не ухаживать за корнями движущих сил, они могут завянуть и погибнуть. Кроме того, стрелки разной толщины показывают разную силу движущих и сдерживающих факторов. Силовое поле муниципального школьного округа можно изобразить следующим образом:

Движущие силы — стратегия и видение — намного слабее сил сопро­тивления. Именно поэтому школам приходится бороться за улучшение своего положения. Основными силами сопротивления являются:

1)  системы работы с персоналом, из-за неэффективности которых в наиболее неблагополучных школах работают неопытные учителя,

2)  система вознаграждения, не предусматривающая отрицательных последствий (для учителей и директоров) посредственного препода­вания и положительных последствий для тех, обеспечивает превос­ходное образование,

3)  структура, которая помещает наиболее опытных работников слишком далеко от мест, где они нужны.

Есть еще один аспект системы вознаграждения: из-за взаимоисключа­ющих интересов и планов сама по себе работа внутри системы является наказанием! Корни всех трех факторов сопротивления — это парадигмы: «показать, что в этом году мы сможем потратить меньше, чем в прошлом», «учащиеся должны временно отойти на задний план», «нужно что-то ме­нять, но не в моей области» и «системе доверять нельзя — у меня доста­точные полномочия, чтобы определить свою судьбу». Если не удалить эти корни, на месте старых сдерживающих сил будут появляться новые. Эта организация спроектирована идеально для получения тех результатов, которые получает. Лучше не станет, пока виноградник не будет умело переделан.

Как можно улучшить данную ситуацию, исходя из теории силового поля? Представьте, что вы едете в автомобиле, держа одну ногу на пе­дали тормоза, а другую — на педали газа. Что нужно, чтобы ускорить движение? Снять ногу с педали тормоза или, другими словами, устра­нить силы сопротивления. Как правило, то же верно и для силовых полей организаций. Б случае муниципального школьного округа по­требуется сильнее нажать на педаль газа — укрепить силы стратегии и видения.

Подводя итог, можно сказать, что школы муниципального округа смогут улучшить образовательный процесс, если каждый восстановит свою при­верженность общему видению и стратегии, а затем перестроит элементы дизайна таким образом, чтобы они способствовали достижению желаемых результатов. Важнее всего начать с совершенствования систем работы с человеческими ресурсами, вознаграждения и структуры. В процессе вос­становления приверженности и перестройки необходимо искоренить гу­бительные парадигмы и заменить их видением.

На практике муниципальный школьный округ не сделал ничего, чтобы повлиять на эти важные силы. Раздробленный Школьный совет смог объединиться для решения лишь одной проблемы: контракт со нового. Сделано несколько шагов вперед, но по большому счету школь­ный округ продолжает добиваться тех же результатов, которых всегда и добивался.

Это классический пример обвинения одного человека за плохие резуль­таты, обусловленные несовершенством системы. Истинный север для ор­ганизаций, в которых работают люди, невозможно сдвинуть с места так же, как невозможно изменить погоду, чтобы улучшить условия виногра­дарства. Диагностика на основе модели организационной эффективности способна показать вам лишь то, как на самом деле работают все элементы организации. Она не может принять за вас твердое решение или завершить действия, направленные на восстановление равновесия на силовом поле экосистемы.

 

Заключение

Перед тем как двигаться дальше, позвольте сформулировать два основных момента.

Во-первых, прежде чем прописывать лечение, нужно провести диа­гностику. Вы вряд ли можете себе позволить попусту тратить время и деньги на то, чтобы вслепую пытаться исправить отдельные элементы своей организации. Описанный в этой главе процесс диагностики органи­зации позволяет сделать множество предположений, исходя из ее дизайна. Воспользовавшись в качестве ориентира моделью организационной эф­фективности, можно провести качественную диагностику за относительно короткое время.

Во-вторых, истинное конкурентное преимущество заключается в способности отделять важные движущие/сдерживающие силы от второстепенных. Хорошим рецептом является формирование стратегии совершенствования, позволяющей ослабить или исключить основные факторы сопротивления (и их корни!) и при этом укрепить движущие силы (подкормив корни!).

Несмотря на всю свою сложность, процесс диагностики — это первый (и не самый трудный) шаг на пути достижения большей согласованнос­ти элементов организации и улучшения результатов. Несмотря на усилия последних лет по реструктуризации, разукрупнению и изменению спо­собов выполнения работы, количество высокоэффективных организаций все еще относительно невелико. Слишком многие находятся во власти бюрократических «корней», а не естественных законов. В следующей главе рассмотрим процесс проектирования и принципы высокоэффек­тивного дизайна, что поможет вам внедрить естественные законы в ра­боту своей организации.

***

Как применить полученные знания

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1.  Попробуйте научиться смотреть на происходящее глазами «мухи на стене». Дайте различным проявлениям культуры вашей организации односложные определения. Затем для каждого определения с помо­щью двух или трех фраз опишите, какие подтверждающие его факты могла бы увидеть или услышать муха.

2.  Проведите диагностику одного плохого или хорошего результата, следуя указаниям, приведенным на странице 161 и проиллюстриро­ванным на примере муниципального школьного округа.

3.  Проведите анализ силового поля, чтобы в результате диагностики выявить наиболее важные движущие силы, сдерживающие факторы и их корни.

 

Глава 10

КАК ЗАСТАВИТЬ РАБОТАТЬ

ЕСТЕСТВЕННЫЕ ЗАКОНЫ

 

У лидера есть роль, о которой часто забывают, —

 это роль дизайнера. Никто не обладает таким

влиянием такого масштаба, как дизайнер.

Что толку, если капитан судна скомандует

"Тридцать градусов право руля", если

 дизайнер спроектиро­вал руль, который

 можно поворачивать только на­лево или

 если его поворот направо требует не

ме­нее шести часов? Нет смысла быть лидером

в плохо спроектированной организации.

Питер Сенге

 

Если бы делать было так же легко, как знать, что

надо делать, то часовни стали бы храмами, а

бедные хижины — царскими дворцами.

Уильям Шекспир

 

МЫ ПОДОШЛИ К САМОМУ ОТВЕТСТВЕННОМУ МОМЕНТУ ПОСТРО­ЕНИЯ лидерства на все времена. Вы развиваете свои лидерские навыки по принципу «изнутри — наружу»; начинаете жить в соответствии со своей личной миссией, и повышать свою компетентность. Это позволя­ет вам завоевывать верных последователей. Вы смогли сформировать убедительную общую миссию, и теперь у вас и основных заинтересованных сторон, с которыми вы взаимодействуете, есть общие цели. Сбалансиро­ванная система показателей и динамическая информационная система помогают следить, насколько ваши действия соответствуют экологическо­му порядку потребностей заинтересованных сторон. Процесс диагностики показал, насколько хорошо согласованы ваши действия с потребностями, стоящими за моментами истины заинтересованных сторон.

Пришло время приступать к процессу проектирования — к формиро­ванию или изменению элементов дизайна организации с целью получения I желаемых результатов. Ваша организация не добьется устойчивого повы­шения эффективности до тех пор, пока она не будет перепроектирована. Махатма Ганди однажды сказал: «На 99 человек, которые верят в честность, есть один честный». Точно так же, на каждые 99 организаций, стремящих­ся к структурной целостности, найдется одна, где она существует. Цель   ! данной главы — помочь вам стать той самой «одной» организацией.

Эффективностью управляют естественные законы

Начнем рассмотрение проектирования с жизненного цикла вашей орга­низации. Этот процесс направлен на идеальное соответствие дизайна организации моментам истины заинтересованных сторон. Добиваясь этого постоянно, вы сможете веками оставаться на вершине жизненно­го цикла. В главе 2 мы установили, что следующие естественные законы объясняют, почему организации либо выживают, либо приходят в не­годность.

1.   Экологический порядок — каждый элемент экосистемы должен соответствовать существующему порядку вещей.

2.  Цель — все подчинено высшей цели: выживанию отдельной особи, группы и вида.

3.  Устойчивость — выживание обеспечивается благодаря устойчивым процессам, которые происходят по заведенному порядку, проверен­ному временем и обеспечивающему функционирование системы.

4.  Мобилизация — система чувствует угрозу выживанию и устойчи­вости и встречает ее во всеоружии.

5.  Сложность — внутри систем развиваются более сложные, специализированные  функции.

6.  Синергия — общее целое превосходит сумму его отдельных частей; синергия возникает благодаря новым взаимоотношениям.

7.  Адаптация — по мере необходимости, когда изменение окружаю­щей среды грозит выживанию, процессы внутри системы модифи­цируются.

 

Сравните критерий эффективности естественных законов с реальной результативностью, выявленной вами в процессе диагностики. Не кажется ли вам, что средства решения основных проблем кроются именно в этих семи законах? Подвергались бы ваши отношения с любой заинтересованной стороной опасности, если бы вы соответствовали существующему порядку вещей? Возникали бы у вас проблемы с мотивацией сотрудников, если бы миссия была убедительной для каждого? Приходилось бы разоча­ровывать клиентов, если бы устойчивое состояние вашей организации позволяло постоянно давать им больше, чем они ожидают? Разве не со­кратилось бы время цикла, если бы система могла мобилизовать ресурсы, находящиеся в непосредственной близости от процесса, чтобы быстро и умело устранить сбой? Разве не смогли бы вы добиваться большего с меньшими затратами, если бы квалификация каждого постоянно повыша­лась? Смогли бы вы компенсировать слабые стороны отдельных сотрудни­ков благодаря синергии от работы в команде? Наконец, началось бы ваше движение от вершины жизненного цикла вниз, если бы вы сохраняли сфокусированность на цели и адаптировались к изменяющимся условиям окружающей среды множеством разнообразных способов? Эти естествен­ные законы управляют нашей эффективностью. Заставьте их возродиться в своей организации, и они помогут обеспечить ваше постоянное выжи­вание и рост, несмотря на бесконечные изменения и преобразования ок­ружающей среды. В этих законах заключена формула долговечности.

 

Процесс проектирования

Естественные законы живых систем — это основа, на которой должна быть построена работа по проектированию вашей организации. Сам по себе процесс очень прост. Но если он не сможет обеспечить согласованность вашей повседневной работы с этими естественными законами, вы просто потратите время впустую. Ваша цель на каждом этапе процесса — заставить естественные законы работать на вас. Как видно из следующей диаграммы, направление процесса проектирования противоположно направлению про­цесса диагностики. Вы начинаете с потребностей заинтересованных сторон и движетесь против часовой стрелки.

Процесс проектирования состоит из четырех шагов.

1.  Создание цели (миссия, стратегия и т. п.), согласованной с потреб­ностями заинтересованных сторон.

2.  Проектирование шести элементов дизайна в соответствии с целью.

3.  Прогнозирование положительного и отрицательного воздействия нового дизайна на культуру.

4. Прогнозирование результатов, которые будут достигнуты благодаря новой культуре. Если спрогнозированные результаты не полностью удовлетворяют потребности заинтересованных сторон, надо вернуть­ся к шагам 1, 2 и 3.

Если процесс проектирования кажется вам проще и понятнее диагно­стики, не торопитесь с выводами! На самом деле он намного сложнее (и требует больше времени). Модель согласованной работы организации представляет собой хорошую «дорожную карту» пути, который вам пред­стоит преодолеть, однако по дороге придется сделать немало остановок. В данной книге нельзя дать ответы на все вопросы, которые могут возник­нуть при каждой такой остановке. Возможно, вы посчитаете нужным об­ратиться к другим специалистам и воспользоваться дополнительными методиками, чтобы по-настоящему хорошо спроектировать работу своей организации. Рассмотрим процесс подробнее.

Шаг 1. Создание цели, согласованной с потребностями заинтересо­ванных сторон. Это процесс, о котором говорилось в главах 5-7. Огромное значение для точного определения соответствия ваших результатов мо­ментам истины заинтересованных сторон имеют миссия, сбалансирован­ная система показателей и согласованные с ними системы обратной связи. Одним из важных элементов цели, о котором пока не говорилось, являет­ся стратегия. Это тоже очень обширная тема, и здесь мы не будем вдавать­ся в подробности стратегического планирования. Скажу одно: этот процесс должен помочь вам ответить на три главных вопроса:

•   Каковы наши основные (матери­альные или нематериальные) тех­нологии? (Какова наша специали­зация?)

•   Как мы будем обеспечивать конку­рентоспособность? (Каковы наши основные продукты и услуги? Наш план наступления? Наши источни­ки конкурентных преимуществ?)

По сути, результат стратегического планирования зависит от вашей способности ответить на вопрос: «Что дает нам основа­ния рассчитывать на конкурентоспособность и успех нашей организации на рынке?» Некоторые методики, по моему опыту, помогают это сделать; вы найдете их в списке дополнительной литературы по данной главе. В случае успешного преодоления этого этапа ваша организация будет соответствовать экологическому порядку вещей, и у нее будет убедительная цель.

Шаг 2. Проектирование шести элементов дизайна в соответствии с целью. Четко определив новое направление, можно перейти к созданию различных элементов дизайна организации в соответствии с ее целью.

Это еще один сложный этап, заслуживающий более углубленного изу­чения. Существует множество методик и консалтинговых фирм, специа­лизирующихся на каждом из шести элементов. Однако фундаментальная логическая последовательность проста.

•   Миссия и стратегия лежат у истоков формирования основных задач и рабочих процессов организации. Каждый важный процесс должен способствовать воплощению миссии и стратегии в жизнь.

•    Рабочие процессы создают базис для проектирования остальных пяти элементов дизайна. Чтобы рабочие процессы протекали безуп­речно, эти элементы должны работать синергетически.

•   Согласованные элементы дизайна формируют культуру поведения, позволяющую добиваться желаемых результатов.

Самое главное — это уметь спроектировать элементы так, чтобы их вза­имодействие давало синергетический эффект. Слишком часто менеджеры разрабатывают отдельные элементы дизайна в отрыве от других. Улучшения, которых это позволяет добиться, малы по сравнению с потенциалом истин­ной синергии. Данная глава рассматривает принципы высокоэффективного дизайна, которыми вы можете руководствоваться на втором этапе.

Шаг 3. Прогнозирование положительного и отрицательного воз­действия нового дизайна на культуру. Данному этапу часто не уделяет­ся должного внимания. Его суть состоит в анализе измененных элементов дизайна с помощью теста с мухой на стене. Что реально увидит муха, если вновь сформированные системы начнут действовать в соответствии с вашим замыслом? Дать обоснованный ответ на этот вопрос, а не просто сделать ряд предположений вы сможете в том случае, если предваритель­но провели комплексную диагностику. Обратитесь к результатам, получен­ным в ходе анализа силового поля, и посмотрите, обладают ли новые системы силой, достаточной, чтобы устранить главные факторы сопротив­ления и вывести организацию на уровень высокой эффективности. Вот несколько вопросов, которые следует задать на данном этапе:

•    Как устранялись первопричины сдерживающих сил?

•    Каким образом новые элементы дизайна позволяют устранить или ослабить сдерживающие силы?

•   Достаточной ли силой обладают новые элементы дизайна, чтобы повысить эффективность?

•   Соответствует ли источник движущих сил естественным законам?

Если новые элементы дизайна соответствуют естественным законам, культуре вашей организации будут свойственны надежная устойчивость, мобилизация, естественная сложность, синергия и адаптация.

 

Шаг 4. Прогнозирование результа­тов, которые будут достигаться благодаря новой культуре. И в этом случае, если предварительно проведена тщательная диагностика, прогноз будет намного точнее простых предположе­ний. В то время как шаг 2 процесса диагностики позволяет выявить моде­ли поведения, обусловливающие каж­дый текущий результат, здесь мы при­меняем обратный процесс, проверяя, насколько модели поведения, полученные на третьем этапе, логически увязаны с желаемыми результатами.

 

Организационный дизайн Ritz-Carlton

Ritz-Carlton Hotel Company — хороший пример организационного дизайна, который обеспечивает культуру высокой эффективности. Мы уже говори­ли, сколько усилий прилагается в Ritz-Carlton, чтобы донести кредо орга­низации до умов и сердец всех сотрудников. Теперь посмотрим на другую половину формулы успеха Ritz-Carlton — согласование всех составляющих системы, чтобы воплотить кредо в жизнь.

«Меня постоянно спрашивают, почему мы уделяем столько времени нашему кредо и ценностям, — говорит президент компании Хорст Шульце. — Некоторые сотрудники до сих пор время от времени обращаются ко мне с этим вопросом. Я хочу показать им, как жизнь в соответствии с кредо влияет на наш конечный успех». Далее приведена диаграмма, кото­рую использует Хорст, описывая экосистему Ritz-Carlton. Эта схема, несом­ненно, отражает путь к успеху.

Рассмотрим некоторые «логические потоки», вытекающие из схемы. Экосистема стремится к построению прибыльного бизнеса, которым до­вольны три основные группы заинтересованных сторон: клиенты, собст­венники и сотрудники. Внимание ко всем трем группам потребностей позволяет Ritz-Carlton соответствовать порядку вещей и оставаться на вершине жизненного цикла.

Кредо и ценности являются источником всего позитивного, что распола­гается на схеме слева направо. Особые продукты этих отелей — 1) безуп­речное обслуживание и 2) незабываемые впечатления. Обслуживание раз­делено на 18 важнейших рабочих процессов, направленных на исполнение стандартных пожеланий клиентов. (Например: бронирование номеров, услуги портье, административно-хозяйственные операции, профилактический ремонт номеров, автостоянка с доставкой автомобилей в назначенное место, обслуживание номеров, услуги консьержа и т. д.) Совершенствование этих 18 процессов позволяет свести к минимуму недостатки и обеспечивать своевременность выполнения заказов. Это ведет к снижению затрат и со­здает особую рабочую атмосферу для сотрудников.

Однако у любого клиента может возникнуть «разовое желание» — некая необычная просьба, к удовлетворению которой не готова заранее ни одна система. Например, черные чернила вместо синих в шариковой ручке. Или специальная подставка для обуви. Вплоть до просьбы разрешить семейно­му повару воспользоваться кухней Ritz-Carlton. Как организации подгото­виться к удовлетворению подобных желаний? Только с помощью по-на­стоящему заинтересованных сотрудников — людей, которые искренне хотят помочь клиентам и знают, что при решении уникальной проблемы необходимо «разумное неповиновение». Подобное искреннее участие ста­новится возможным только благодаря глубокой приверженности кредо и ценностям и во всех случаях проявляется добровольно.

Когда все элементы системы согласованы, успех приходит естественным образом. Клиенты, видя, что их стандартные и разовые пожелания удовлет­воряются, будут вновь и вновь останавливаться в этих отелях. Довольные клиенты — это более высокие доходы, поскольку важнейшие системы функ­ционируют, затраты снижаются, а прибыль растет. В результате довольны и собственники. Хорошая прибыль позволяет повысить зарплату сотрудни­кам (даже не в самые лучшие времена). Добавим сюда безупречную рабочую обстановку и коллег, по-настоящему внимательных друг к другу, и получим довольных сотрудников. Пока потребности, стоящие за моментами истины, удовлетворяются подобным образом, Ritz-Carlton будет преуспевать.

Сопоставив эту схему с тем, что происходит в вашей организации, вы можете оценить, насколько обманчива ее простота. В отличие от муници­пального школьного округа из предыдущей главы Ritz-Carlton руковод­ствуется своим кредо как конституцией. Восемнадцать важнейших про­цессов вытекают из кредо и объединяют все прочие элементы, создавая культуру, которая соответствует моментам истины заинтересованных сто­рон больше, чем конкуренция. Но обратите внимание, что при меняющих­ся условиях и новых потребностях гостей согласовывать все элементы экосистемы должны именно программисты — «по-настоящему заинтере­сованные сотрудники». Это убедительно показывает, какой упорный труд и последовательность необходимы, чтобы добиться структурной целост­ности организации.

Почему же другим организациям так сложно добиться подобной согла­сованности? Ответ на этот вопрос кроется в их парадигме структурной целостности.

 

Бюрократическая парадигма

Десятилетиями мир смотрел на организации как на системы, подобные машинам и состоящие из безжизненных компонентов. Согласованность, порядок и контроль строились на бюрократической парадигме, сформули­рованной много лет назад такими теоретиками, как Фредерик Тейлор и Макс Вебер. Бюрократическая парадигма широко распространена, поэто­му то, что произошло однажды со мной, наверняка напомнит вам ваш собственный опыт.

***

Когда я жил в Германии, мне понадобилось получить в местном бюро регистрации автотранспортных средств новые номерные знаки для наших автомобилей. Я приехал без десяти девять утра — за 10 минут до открытия конторы — и оказался вторым в очереди к нужному окошку.  Чиновник вручил мне нужные формы, я их быстро заполнил и отдал ему.

— Вы должны заплатить по 50 марок за каждый автомобиль, — сказал чиновник. Я начал доставать бумажник, однако он меня остановил:

— Нет, платить нужно не здесь. Пройдите в другой отдел за углом. Повернув за угол, я был очень удивлен, увидев там длинную очередь

ко второму окошку.

— Откуда вы все взялись? — поинтересовался я.

— Мы начали еще вчера, — ответила стоящая передо мной женщина. Тут я стал понимать, что все не так просто, как показалось поначалу.

Минут через сорок пять моя очередь наконец подошла, я заплатил и соб­рался получить новые номерные знаки.

— Мы их не выдаем, — сказал чиновник, скрепив мои документы зна­менитой немецкой разрешительной печатью. — Вы должны получать свои номерные знаки в другом отделе.

— В том, что за углом? — спросил я.

— Нет, он находится на другой стороне улицы в подвале белого здания.

Моему взгляду открылась огромная очередь на противоположной сто­роне улицы. Она тянулась по обочине и, спускаясь по ступенькам, скры­валась в подвале белого здания. Очередь двигалась невероятно медленно, и к 11:25 я понял, в чем дело: в окошке, к которому мы стояли, сидел один человек и методично устанавливал металлические цифры и буквы, штам­пуя каждый номерной знак прямо на своем рабочем месте! Когда подош­ла моя очередь, он сообщил, что уходит на обед и вернется в час дня.

— Но я провел здесь все утро! — воскликнул я, пытаясь вызвать у него жалость. — Что делать мне, пока вы будете обедать?

Он пожал плечами, предоставив мне возможность самостоятельно искать ответ на этот вопрос. Я решил не уходить, чтобы не потерять свое выстра­данное место в очереди, поэтому сел и стал ждать окончания обеда.

Ровно в час работник открыл окошко и начал изготавливать мои но­мерные знаки. Наконец они были готовы, и я протянул за ними руку.

— Не торопитесь, — сказал он. — Сначала вы должны отдать мне свои старые номера.

— Но они на моих автомобилях, — ответил я, думая о семейном мик­роавтобусе, стоящем в гараже в 30 километрах от этого места.

— Никаких исключений. Только так можно предотвратить незаконное использование номерных знаков.

С камнем на сердце я покинул очередь и поехал домой, чтобы снять старые номерные знаки с микроавтобуса. Вернувшись на стоянку, я снял номера с другого автомобиля и, предчувствуя недоброе, направился к очереди в подвал. За время моего отсутствия она почти не уменьшилась. Я встал в конец. Еще раз прошла целая вечность, прежде чем я вновь очу­тился у окошка и просунул туда свои старые номера. Получив новые, я поблагодарил работника бюро и собрался уходить.

— Минуточку, — остановил он меня. — Вам еще нужно вернуться в другое здание и поставить последнюю печать.

По иронии судьбы, моей последней остановкой оказалось то же самое окошко, с которого я начал утром. Простояв какое-то время еще в одной очереди, в начале пятого мне наконец-то поставили последнюю печать, Новые номерные знаки были получены, но целый рабочий день потерян.

Вот что происходит, когда неискушенный клиент оказывается перед лицом бюрократической системы! Вам наверняка приходилось переживат подобное при обращении в крупные или небольшие организации. Распро­страненность подобной картины свидетельствует о силе парадигмы. На бюрократическую парадигму опирается большинство организаций, с ко­торыми мы сталкиваемся, независимо от того, живем мы в Германии или Гонконге, имеем дело с государственным учреждением или частной ком­панией, хотим воспользоваться услугой или купить товар.

В чем же суть бюрократической парадигмы? В исходной предпосылке, что организация подобна машине: тот же набор различных компонентов, приводимых в движение одним механизмом управления. Из этой парадиг­мы вытекает шесть основных правил.

3. Специализация задач — «фрагментация работ». Все задачи специ­ализированы и сведены до минимального по возможности рабоче­го цикла. В примере с номерными знаками каждая задача внутри процесса была организационно и физически отделена от всех ос­тальных.

2. Стандартизация способов выполнения работы — «поиск наилуч­шего способа». Работа должна каждый раз выполняться одним и тем же способом. Подобный подход увековечен в идее конвейера. Однако по этому принципу можно организовать даже административные процессы. Сотрудники немецкого бюро по регистрации транспортных средств со своими формулярами, резиновыми штампами и металли­ческими пластинами во всех случаях строго придерживались сущест­вующих процедур. Никаких исключений!

3.  Централизованное принятие решений — «единоначалие». Решения принимаются только теми, кто занимает руководящие должности. Без последней разрешительной печати чиновника весь предшеству­ющий процесс был недействительным.

4.  Единообразные правила и процедуры — «таковы инструкции». Со всеми компонентами системы обращаются одинаково. Подобно хо­рошо смазанному механизму, бюро выполняло все свои функции в соответствии с правилами и процедурами, не учитывая при этом конкретных потребностей клиентов или сотрудников.

5.  Отсутствие дублирования функций — «это не входит в мои обя­занности!». Выполнить ту или иную задачу может только тот, кому это поручено. В бюро, выдающем номерные знаки, ни один сотруд­ник не мог помочь другим, если это выходило за рамки его долж­ностных обязанностей. Когда кто-то уходил на обед, весь процесс останавливался.

6.  Вознаграждение за физический труд — "наемная рабочая сила». Человеку платят за физический труд и квалификацию. У сотрудников бюро по выдаче номерных знаков не было стимула делать что-то сверх порученных им задач. Инновации, обслуживание клиентов и совер­шенствование процессов входили в обязанности кого-то другого.

Как эти шесть правил влияют на наше общество? Безусловно, они поз­волили сделать большой шаг вперед по сравнению с аграрной эпохой, в которой зародились. Они помогли наладить массовое производство товаров и тем самым повысить уровень жизни каждого. Они способствуют четко­му распределению обязанностей между отделами и по всей иерархической вертикали. Наконец, они избавляют от неопределенности.

Однако стремительно меняющиеся потребности клиентов, поставщиков и партнеров в эпоху глобализации делают бюрократическую модель фак­тором разбалансированности. Проблемы бюрократии коренятся в самой парадигме: организация подобна машине. Клиенты, поставщики и парт­неры — не машины! В прошлые времена эти заинтересованные стороны подчинялись правилам работы организаций. Однако сегодня люди все больше и больше сопротивляются этим правилам, которые уже не способ­ны удовлетворять потребности глобального рынка так же хорошо, как они удовлетворяли потребности рынка индустриальной эпохи.

Отношения, которые связывают большинство людей с бюрократией, — это своего рода «любовь-ненависть». Работая внутри бюрократической системы, люди могут любить присущий ей порядок, эффективность и ощущение, что все под контролем. Но им ненавистны бюрократические порядки, когда они выступают в качестве клиентов! Нетрудно заметить, что данные шесть правил естественным образом ведут к формированию парадигмы подчинения, о которой говорилось в главе 4. Когда выполняе­мые задачи специализированы, стандартизированы и изолированы друг от друга, а решения принимаются заранее (в виде правил и процедур) или только иерархией, то единственное, что должна (или может) делать наем­ная рабочая сила — это исполнять.

 

Ложные ориентиры бюрократии

В главе 3 говорилось о важности центрирования нашей жизни и органи­зации на миссиях. Всем нам нужен устойчивый ориентир, который не изменяется даже в самый разгар происходящих вокруг перемен. Таким ориентиром для каждого из нас должна быть миссия, основанная на ес­тественных законах. Как мы убедились при рассмотрении жизненных циклов, она не поддается влиянию социальных тенденций. Наши глубин­ные ценности день за днем остаются неизменными. Основополагающая цель существования вашей организации, ценности в отношении заинте­ресованных сторон, приверженность идее повышения качества жизни — все это не должно подвергаться существенным изменениям. Именно этот не­изменный ориентир придает нам ощущение безопасности и позволяет проявлять разумное неповиновение. Как однажды сказал Фридрих Ницше, «тот, у кого есть "зачем", выдержит любое "что"».

Необходимость центрирования организации подводит нас к важному аспекту бюрократической парадигмы. Со временем правила бюрократии могут превратиться в имитацию неизменной сути миссии. Подобная бю­рократическая подделка стабилизирует процедуры, системы и структуры, перемещая их в центр организации, и дает иллюзию стабильности, но в конечном итоге приводит к еще более серьезным проблемам. Это можно сравнить с болеутоляющими средствами, которые принимают спортсмены, чтобы немедленно притупить боль и продолжить участие в важном матче. Как только лекарство перестает действовать, недомогание возвращается, а боль может даже стать сильнее. Лекарство способно на время замаски­ровать физические муки. А потом реальность возвращается. Приведем пример потенциально ложного ориентира — контрольный лист наблюде­ния супервайзера ресторана быстрого питания.

Обратите внимание, что в контрольном листе основной процесс взаи­модействия с клиентом разбит на несколько отдельных этапов. Он может оказаться весьма полезным в качестве стандарта выполнения работы. Можно ожидать, что, пройдя обучение и познакомившись с такой системой, работники будут ежедневно добиваться хороших результатов... и это даст чувство стабильности. Но подобный контрольный лист может сослужить

 

и плохую службу. Всем нам известно: как бы хорошо мы ни были органи­зованы, предсказать все, что может произойти в течение дня, невозможно. Чем должны руководствоваться люди в непредвиденных ситуациях? Это очень важный вопрос, определяющий истинный неизменный ориентир. Лучший способ найти ответ — понаблюдать, представив себя мухой на стене, за поведением и реакцией людей на ситуации, не прописанные в инструкциях. Если люди ориентируются только на процедуры, подобные контрольному листу, результаты могут оказаться разрушительными. На­пример, возможно следующее развитие событий.

***

Одна женщина стояла в очереди к окошку обслуживания автомобилей в ресторане быстрого питания. Вместе с ней в автомобиле находился ее полуторагодовалый ребенок. Подъехав к микрофону, женщина сделала заказ:

— Пожалуйста, апельсиновый сок и ванильный молочный коктейль. Голос из динамика ответил:

— Мы продаем молочные коктейли только с 10:30. Женщина посмотрела на часы:

— Но сейчас уже 10:25.

—  Мне очень жаль, мадам, но по правилам мы можем продавать мо­лочные коктейли только с 10:30.

Женщина проанализировала ситуацию: ее маленькая дочь хотела мо­лочный коктейль; нужно было как-то отвлечь ее внимание, пока они в пути; позади и впереди стояли другие машины; деваться было некуда. Наконец она ответила:

— Я подожду эти пять минут.

— Хорошо, — раздался голос из динамика.

Женщина просидела в автомобиле пять минут и получила то, что ей было нужно.

***

Естественно, это была ситуация, когда необходимо разумное неповино­вение. Почему работник ресторана не обслужил клиента? Потому что его поведение было обусловлено слепым подчинением правилам, процедурам и инструкциям! Понятно, что без сохранения луча зрения между повседнев­ной работой и миссией бюрократические правила могут оттолкнуть клиен­тов. Некоторое время назад я показал контрольный лист ресторана быстро­го питания в одном из ведущих американских медицинских центров, и один из профессоров очень интересно прокомментировал его:

"Я только что столкнулся с аналогичным примером. За последние не­сколько лет мы разработали контрольный лист наблюдения за пациентами для своих студентов-медиков, прямо как в ресторане быстрого питания, Мы обнаружили, что новые студенты стали придерживаться изложенных в нем инструкций, но перестали выявлять реальные нужды пациентов. Они стали плохими врачами, поскольку просто следовали указаниям инс­трукции. Те из нас, кто разрабатывал контрольный лист, понимают, что к нему нужно относиться лишь как к схеме, дающей общее представление о том, с чего начинать наблюдение за больным. Помимо этого, необходи­мо устанавливать контакт с самим пациентом. Чтобы понимать, что про­исходит с больным на самом деле, с ним нужно общаться, а не ограничи­ваться одними лишь симптомами. Однако такие вещи очень сложно включить в контрольный лист».

Остерегайтесь ложных ориентиров! Обманчивое ощущение безопаснос­ти, которое они дают, только укрепляет столь ненавистные для клиентов бюрократические культуры. Эти культуры с точки зрения мухи на стене включают в себя следующее:

1.  Люди просто болтаются вне всякой связи с миссией.

2.  Низкое качество услуги или продукта; в некоторых случаях даже саботаж.

3.  Неодинаковая производительность у разных людей или разных групп.

4.  Проволочки, главным образом из-за ожидания, пока руководство даст «добро», или у «незаменимого» специалиста появится для вас время.

5.  Недоверие к окружающим, которое возникает из-за отсутствия уве­ренности в решениях, принимаемых другими, и подкрепляется неот­ступным контролем менеджеров за своими подчиненными, утаивани­ем работниками важной информации от руководства из-за боязни наказания или увеличения нагрузки, обслуживанием клиентов только в соответствии с формальными правилами и процедурами.

6.Заявления наподобие следующих: «Я всего лишь здесь работаю», «Обратитесь к начальству», «Таковы инструкции» и «Это не входит в мои обязанности».

7.   Слабая ориентация на клиента: люди сфокусированы на минимиза­ции собственных неудобств, а не на том, чтобы полностью удовлет­ворить клиента.

8.  Особые навыки, технологии и квалификация ценятся выше результатов; должность человека важнее того, что он реально может сделать.

9.  Упор делается на затраченное время, объем выпускаемого продукта или продаж.

10. Незначительная степень обновления технологий или применения новых методов работы.

Как искоренить негативные аспекты бюрократии в своей организации? Корни бюрократической парадигмы очень глубоки! Именно избавление от них делает процесс проектирования значительно сложнее просто диа­гностики. Какие движущие силы смогут оказаться достаточно мощными, чтобы сохранить порядок и эффективность и при этом повысить уровень инновационности и сфокусироваться на моментах истины каждого? Струк­туру и предсказуемость бюрократической парадигмы необходимо сбалан­сировать с гибкостью и адаптивностью естественных законов.

 

Принципы высокоэффективного организационного дизайна

За последние пятьдесят лет появился ряд принципов организационного дизайна, которые вытеснили бюрократию во многих корпоративных куль­турах в самых разных странах. Несмотря на огромное множество работ, посвященных этим принципам, и организаций, взявшихся осваивать их, они остаются не до конца раскрытыми и используются недостаточно. Да­лее рассмотрим некоторые из принципов, разбив их на шесть групп по элементам организационного дизайна.

 

Рабочие процессы

Высокоэффективный дизайн начинается с согласования повседневной работы с целью организации. Этого помогут добиться три принципа.

1. Рабочие процессы строятся на основе миссии и стратегии. Ос­новные направления деятельности повинуются требованиям, вытекающим из миссии и стратегии. Действия, которые непосредственно не связаны с исполнением миссии и стратегии, ставятся под сомнение и исключаются из процесса. Рассмотрим действие этого принципа на примере одной ев­ропейской компании.

 

Наша миссия

•    Превосходное качество наших продуктов и услуг для клиентов. Наши клиенты - это потребители, торговые и экспортные организации.

•    Конкурентный уровень прибыльности в сравнении с другими инвес­тиционными возможностями, имеющимися у материнской компании по всему миру.

•    Рабочая среда, помогающая сотрудникам полностью реализовать свой потенциал.

Качество исполнения миссии будет определяться нашей способно­стью в ближайшие три года достичь следующих показателей по те­кущим направлениям деятельности компании:

-   повысить объем производства на 33%;

-   увеличить размер прибыли в три раза по сравнению с текущим уровнем. Основой для достижения этой цели станет обеспечение необходимого уров­ня прибыли по нашим традиционным и недавно появившимся брендам.

Наша стратегия исполнения миссии заключается в создании организа­ции, которая всегда на один шаг впереди своих конкурентов. Это станет возможно, если каждый сотрудник организации будет делать существен­ный дополнительный вклад в развитие нашего бизнеса (объем, произво­дительность и эффективность затрат). На это будут оказывать влияние:

Инновации

§         Содействие культуре обучения, креативности, преобразований и действий. Дело каждого - выявлять возможности и проблемы, раз­рабатывать решения.

§         Высокое качество исполнения во имя результатов.

§         Развитие атмосферы стремления к высокому качеству и гордости за него. Это даст результаты, которые позволят нам испытывать энту­зиазм и гордиться собой, своей работой и компанией.

Согласованная работа команды

•    Укрепление эффективности связей между отделами, невзирая нэ организационные границы и иерархические уровни, и внутри евро­пейской компании, включая отношения между компанией и пред­ставительными группами сотрудников. Основной принцип органи­зации: «Это наше общее дело».

Из содержания данной миссии и стратегии вытекают следующие основ­ные рабочие процессы:

1)  создание и выпуск продуктов;

2)  обслуживание клиентов;

3)  управление прибылью;

4)  рабочая обстановка;

5)  рост объемов производства;

6)  инновации;

7)  высокое качество исполнения;

8)  согласованная работа команды.

Обратите внимание, что ни одного традиционного названия отдела в этом списке не оказалось. Это не случайно.

Структурная целостность возникает благодаря согласованию всех ре­сурсов организации с основными рабочими процессами, а не за счет ре­организации существующих отделов. Полезно на время забыть о сущест­вующей структуре и сосредоточить внимание на функциях, выполнение которых необходимо для воплощения миссии и стратегии в жизнь. В дан­ном примере компания сможет реализовать свою миссию и стратегию, если обеспечит структурную целостность на основе этих восьми рабочих процессов.

2. Рабочие процессы увязаны в процессный поток. Составление карты каждого рабочего процесса, определенного в принципе 1, и обеспечение бесперебойной поставки продукта или услуги за счет устранения искусст­венных барьеров, дублирования функций, переделок или задержек должно осуществляться с использованием методов оценки качества. Такое карти­рование процессов позволяет функционально увязать задачи рабочих процессов со вспомогательными системами структуры, информации, при­нятия решений и обучения. В рассматриваемом примере увязать все эле­менты дизайна с рабочим процессом можно, задав несколько основных вопросов.

•    Как лучше всего организовать совместную работу людей, занимаю­щихся снабжением, задачами 1 и 2, ремонтом, поддержкой и при­нятием решений, для выполнения поставленных задач? Это вопрос структуры.

•    Как мы будем вознаграждать правильное поведение и предотвра­щать — неправильное? Этот вопрос определяет систему вознаграж­дения.

•   Кто обладает соответствующими знаниями и опытом для принятия решений на каждом этапе? Это основа процесса принятия реше­ний.

•    Кому и какая информация нужна, чтобы работать продуктивно и эффективно? Это ориентированный на пользователей подход к со­зданию информационной системы.

•    Какие навыки и модели поведения необходимы для обеспечения данного процесса? Ответы должны определить основу систем работы с персоналом от найма до обучения и продвижения по службе.

3.  Предотвращение излишней конкретизации рабочих процессов.

Бюрократическая парадигма приучила менеджеров максимально конкре­тизировать все, что касается системы. Специалисты Тавистокского инсти­тута в Англии разработали принцип «минимальной конкретизации» и применили его для достижения баланса между структурой и гибкостью организации. Этот принцип гласит, что конкретизировать следует только самое необходимое (правила, стратегии и процедуры), но конкретизировать их нужно обязательно. Благодаря этому объемистые тома правил и про­цедур заменяются несколькими важнейшими руководствами, а целеуст­ремленные, информированные и квалифицированные сотрудники при выполнении повседневной работы полагаются на здравый смысл (как в 1990-х годов генеральный директор Артур Мартинес заменил 29 000 стра­ниц правил и процедур двумя простыми буклетами. «Мы называем их "свободами" и "обязательствами", — говорит он. — Мы пытаемся объяснить своим менеджерам, за что они отвечают, какими свободами располагают в принятии решений и куда обращаться, если им нужна помощь. Однако мы не хотим подробно расписывать каждую потенциально возможную ситуацию». Дела Sears действительно пошли лучше. Несмотря на то, что в 1992 году убытки компании составили 3,9 миллиарда долларов, компания смогла оправиться от потрясения, и в 2000 году ее валовый доход составил 28,6 миллиарда долларов, а прибыль — 901 миллион.

 

Структура

Структура — это важный элемент поддержания бесперебойных рабочих процессов, позволяющих объединять усилия для выполнения задач к ус­тановленному сроку, без дублирования функций или переделок. Самой главной структурной характеристикой является самодостаточность (на­пример, возможность решать проблемы независимо от ресурсов или на­выков, имеющихся у других). Самодостаточность достигается благодаря соблюдению следующих принципов.

1. Контроль ошибок у источника: ошибки или отклонения от иде­ального состояния процесса контролируются в месте их возникновения. С этим принципом сложно поспорить, но очень немногие организации соответствуют этому критерию. Чтобы контролировать ошибки у источ­ника, люди, находящиеся ближе всего к месту возникновения проблемы, должны обладать знаниями и навыками, позволяющими их исправить. В условиях производства это означает, что оператор станка должен распо­лагать необходимыми средствами для устранения незначительных неис­правностей и ремонта станка для восстановления его работы. Если для г устранения неполадок и ремонта приходится постоянно вызывать специ­алиста по техническому обслуживанию, производительность снижается, а затраты растут. Применительно к административным и управленческим функциям для устранения отклонений, как правило, необходимо проводить оценку и принимать решения. С точки зрения структуры лучше всех с решением подобных проблем может справиться человек, соприкасающий­ся с ними непосредственно. Необходимость принятия решения на более высоких уровнях иерархии сопряжена с такими же дополнительными за­тратами, как и в случае вызова специалиста по техническому обслужива­нию на производстве.

Последствия нарушения данного принципа были исследованы в подраз­делении IBM Corporation в городе Рочестер, штат Нью-Йорк. Сотрудники IBM оценили время, необходимое для решения проблемы на различных стадиях. Если ошибка устранялась на стадии проектирования, на это требовалась одна единица времени. Если ее не отлавливали до этапа производства, то для устранения проблемы требовалось уже 13 единиц времени. Если неис­правность обнаруживалась уже после того, как продукт попадал к клиенту, на решение проблемы уходило 92 единицы времени. Подумайте обо всех ресурсах организации, связанных с каждой единицей времени: люди, зара­ботная плата, производственные мощности, оборудование/материалы, раз­личные уровни контроля. Если проблема не устранена у источника, она, как правило, перемещается вверх по иерархии или к удаленным рабочим группам, что влечет за собой задержки, переделки, дополнительные расходы, а конеч­ный результат часто не пригоден для использования клиентом.

Некоторые организации пытаются внедрить этот принцип, не подго­тавливая людей к тому, что на них будет возложена дополнительная от­ветственность. Чтобы соблюдать этот принцип и улучшать результаты, организации должны развивать в каждом сотруднике большую привер­женность миссии, дополнительные навыки и интуицию.

2. Самодостаточные команды: распространение принципа конт­роля ошибок на первичные рабочие группы организации. Организация команд обеспечивает их самодостаточность при выполнении повседневной работы и принятии решений. Для этого необходимо включить в состав команды достаточное количество квалифицированных специалистов, что­бы выполнять все функции, связанные с реализацией ее миссии. На ри­сунке ниже представлено девять функций, которые имеют решающее значение для работы группы. Самодостаточная команда обладает необхо­димыми навыками и несет индивидуальную и/или коллективную ответс­твенность за ежедневное выполнение каждой из них.

3. Самодостаточные подразделения: модель самодостаточной ко­манды экстраполируется на более крупные подразделения организации.

Самодостаточное подразделение (отдел, сектор и т. п.) производит матери­альный продукт или услугу. Такой продукт или услуга отражает то или иное изменение существующего порядка вещей. Например, сырье, проходя раз­личные этапы обработки, преобразуется в готовую продукцию. Информацию обновляют, анализируют и обобщают, чтобы она представляла большую ценность для клиентов. Следовательно, подобные изменения состояния — это ключ к определению самодостаточности. Объективный способ установления границ между самодостаточными подразделениями — определить, в какой точке процесса действительно происходит изменение состояния. Рассмотрим, например, следующий производственный процесс.

На некоторых производствах каждую из перечисленных выше функций выполняет отдельное подразделение. Но сырье, двигаясь от стадии поставки к стадии превращения в готовый продукт, меняет свое состояние два раза:

1)  когда в результате выполнения задачи 1 приобретает форму продукта и

2) когда в результате выполнения задачи 2 превращается в готовый продукт. Поэтому можно выделить три самодостаточные единицы.

1.  Снабжение.

2.  Задача 1 (включая ремонт, поддержку и принятие решений).

3.  Задача 2 (организованная аналогично задаче 1).

В зависимости от факторов технологии (насколько сложна каждая еди­ница?), территории (насколько они удалены друг от друга?) или времени (сколько времени требуется для реализации каждой?) эти три единицы можно объединить, например, в одно самодостаточное подразделение, сделать из них два — снабжение и производство (объединив задачи 1 и 2), или ос­тавить в виде трех отдельных единиц. Как только границы будут очерчены, все взаимозависимые функции необходимо сгруппировать внутри этих под­разделений, особенно если они часто взаимодействуют между собой.

Роль лакмусовой бумажки при использовании этого принципа могут сыграть два вопроса, которые нужно поставить применительно к каждому этапу процесса: «Насколько взаимозависимы эти подразделения?» и «Как часто людям приходится работать вместе для осуществления процесса?» Если процессы в организации характеризуются высоким уровнем взаимо­зависимости (например, технические функции необходимы для реализации строительного проекта) и ее сотрудникам часто приходится работать вмес­те (постоянная параллельная реализация нескольких проектов), то есть смысл объединить ресурсы.

Можете проверить практическую применимость принципа самодоста­точности на себе. Что происходит в вашей организации, когда для получения необходимых ресурсов вам приходится обращаться в другой отдел?

•   Приходится ли вам «вставать в очередь», т.е. насколько приоритетны ваши потребности в сравнении с другими?

•   Приходится ли вам ждать, пока кто-то сможет уделить вам внима­ние?

•   Отличается ли конечный результат от желаемого из-за того, что другой отдел не готов сделать все, что вам нужно?

Сложите последствия задержек, возникающих на каждом этапе, и по­лучите количественную оценку «IBM-фактора» для своей организации. Вы поймете, насколько дороже обходится контроль ошибок не у источника, а на более поздних этапах. Наконец, надо отметить, что организация про­цессов указанным способом, как правило, позволяет создать систему, где больше людей непосредственно связаны с сутью миссии организации и меньше — с аппаратными функциями.

4. Многофункциональные команды: концепция самодостаточной команды применима к управлению интегрированным продуктом или услугой. Все взаимозависимые функции представлены в рамках основной команды, главные задачи которой — сопоставлять результаты с потребнос­тями заинтересованных сторон, сформулировать цель и координировать работу всех подразделений для достижения намеченных результатов. Рабо­та этой группы носит в основном аналитический и концептуальный харак­тер. Повседневную работу выполняют отдельные подразделения. Но много-

функциональная команда создает новую стоимость путем согласования всех составляющих для боль­шего синергетического эффекта. В следующей гла­ве будет приведен ряд кон­кретных примеров данной структуры.

  1. Сети и виртуаль­ные организации: функ­ционирование много­функциональных рабочих команд позволяет под­разделениям, находя­щимся в разных местах, по мере необходимости «собираться вместе».

Это новый вариант использования «лепестковой» диаграммы. Поскольку эти рабочие группы создают новую стоимость на уровне стратегий и концепций, их местонахождение имеет значение лишь тогда, когда отде­льные члены группы собираются вместе. Современные технологии виде­оконференций позволяют «присутствовать» на таких собраниях людям, находящимся в разных местах.

  1. Пограничное управление: по мере того как отдельные сотруд­ники начинают контролировать ошибки у источника их возникновения, команды становятся более самодостаточными, а многофункциональные сети начинают более ответс­твенно подходить к дости­жению результатов, роль менеджера каждой организа­ционной единицы видоизме­няется: на смену контролю приходит пограничное управ­ление. Это означает, что менеджеры создают новую стоимость, не контролируя происходящее внут­ри команды/подразделения, а занимаясь вопросами взаимодействия между

командой/подразделением и теми сферами, с которыми она со­прикасается (например, низкое качество материалов поставщика, уста­новка нового оборудования, согласование производства с маркетинговы­ми акциями и т. п.). Этим вопросам часто не уделяется должного внимания, в результате в системе возникают потери, переделки и затра­ты. У. Эдварде Деминг обобщил этот принцип следующим образом: «Ме­неджеры работают над системой, а не внутри системы».

 

Процесс принятия решений

Этот элемент должен уравновесить две противоположные силы: единона­чалие и немедленное реагирование. Единоначалие направлено на согла­сование решений с целвю и экологическим порядком вещей. Немедленное реагирование — на согласование решений с событиями, происходящими по мере выполнения работы, в режиме реального времени. В бюрократи­ческих системах принятие решений поручают нескольким должностным лицам и менеджерам. Но любой клиент или сотрудник может подтвердить, что часто это мешает немедленному реагированию. В некоторых органи­зациях правом принятия важных решений наделяются люди, стоящие на самых низких уровнях иерархии. Однако если этим «уполномоченным» не хватает приверженности и квалификации в своем деле, их решения могут оказаться не согласованными с целью. Из этих противоположностей воз­никает следующий принцип.

Наделение полномочиями специалистов: решения принимаются на уровне сотрудников, в наибольшей степени обладающих нужными знаниями и опытом. Речь здесь идет, скорее, о месте человека в рабочем процессе, нежели о его положении в иерархии. Как правило, самыми об­ширными знаниями и опытом обладает человек, непосредственно сопри­касающийся с проблемой, требующей решения. Им может оказаться гене­ральный директор, если речь идет о решении вопросов, связанных с рынком, или рядовой сотрудник, в случае производственной проблемы. В соответствии с этим принципом принятие решений может быть поруче­но сотрудникам на более низких уровнях только после того, как они при­обретут необходимые знания и опыт.

Применение этого принципа на практике зависит от дизайна других вспомогательных систем.

 

Вознаграждение

Вопросы вознаграждения веками являются предметом различных иссле­дований и экспериментов. Тем не менее многие до сих пор плохо понима­ют смысл данного элемента в дизайне организации. Причина недопони­мания — в нашей парадигме «вознаграждения». Вознаграждение, как правило, ассоциируется с такими вещами, как зарплата, продвижение по службе и формальная оценка. Истинное же вознаграждение должно сти­мулировать человека поступить именно так, а не иначе. Некоторые очень действенные стимулы не стоят организации ничего, например стремление не отставать от коллег или желание отличиться при решении вопросов, которым руководитель уделяет особое внимание. Есть еще один штрих для описания сущности вознаграждения — «последствия». Поскольку одно и то же вознаграждение по-разному воспринимается разными людьми в силу личных особенностей, то, говоря об эффективных системах оплаты труда и стимулирования, очень сложно делать какие-либо обобщения. Тем не менее попробуем сформулировать несколько принципов.

1. Вознаграждайте желаемый результат. Исследования свидетельст­вуют, что вы получаете именно то, что вознаграждаете. Чаще всего систе­мы оплаты труда формируются исходя из одного или нескольких основных показателей (например, выработка, соблюдение сроков выполнения рабо­ты, трудовой стаж). Приведем несколько примеров.

•   Оплата труда штатных преподавателей школ и университетов обыч­но зависит от стажа. Таким образом, система вознаграждения сти­мулирует их работать в организации долгие годы. Но всегда ли это позволяет обеспечить высокое качество преподавания и научных исследований?

•    Одна крупная сеть по ремонту автомобилей платила механикам в зависимости от объема ремонтных работ. К чему это привело? В 1992 году генеральные прокуроры 41 штата обвинили механиков в ремонте исправных систем. Компании пришлось выплатить почти 15 миллионов долларов на покрытие всех исков и упразднить комис­сионное вознаграждение механикам.

Подобные однобокие системы вознаграждения объясняют, почему бю­рократии продуцируют «наемную рабочую силу». Организациям мирового класса нужно больше, чем просто рабочая сила. Им нужен ум и душа — то, что есть в Ritz-Carlton: системы и по-настоящему неравнодушные и спо­собные люди, позволяющие удовлетворять любые (предвиденные или непредвиденные) потребности клиентов. Действенная система стимули­рования способствует укреплению всех моделей поведения, которые необ­ходимы организации.

Отсюда следует важнейший принцип организационного дизайна. Фор­мальные и неформальные системы вознаграждения должны быть согласо­ваны с потребностями заинтересованных сторон, миссией, видением, ценностями и стратегией, поскольку вы получаете именно то, что возна­граждаете.

2. Платите за вклад. Общая система оплаты труда должна быть связана с фактическими результатами работы и общим вкладом в достижение цели организации. Такой, более сбалансированный, подход приходит на смену традиционному, когда вознаграждается: трудовой стаж, должность, произво­дительность, рост объемов или уровень обслуживания клиентов. Если основа стимулирования не имеет отношения к вкладу в достижение общих резуль­татов и исполнение миссии, инстинкт выживания притупляется.

3. Уравновешивайте внешние и внутренние формы вознаграждения. Внешние вознаграждения — заработная плата, продвижение по службе, премии, должностные звания, льготы и привилегии — относятся к фор­мальным и предоставляются человеку по решению организации. Внутрен­ние вознаграждения, напротив, неформальны и доступны каждому, пос­кольку связаны с отношением к выполняемой работе. К таким наградам, например, относятся возможность получить новые знания, интерес и ув­леченность работой, отличительные особенности рабочей группы, ощуще­ние собственной пользы для общего дела и личностный рост. Внутренние вознаграждения более долговечны.

Алфи Кон, автор работы «Наказанные наградой» (Punished by Rewards), указанной в списке литературы в конце книги, обобщил результаты мно­голетнего исследования, которые обнаружили очень интересный факт: чем больше внешних вознаграждений вы связываете с работой, способной создавать внутренние мотивы, тем менее стимулирующей становится такая работа сама по себе. Этот вывод позволяет понять, почему профессиональ­ные спортсмены неожиданно бросают игру, которую любили многие годы, почему люди отказываются от многообещающих и интересных (но риско­ванных) проектов и почему некоторые люди просто не в состоянии не работать сверхурочно, даже если компания испытывает проблемы из-за высоких затрат. Упор на внешние награды может уменьшить значение внутренних. Очень важно поддерживать между ними баланс. Те, кто при проектировании организации придерживается этого принципа, выявляют внутренние факторы стимулирования рабочих процессов и стараются не привязывать внешние вознаграждения к этим элементам.

 

Информация

Никогда раньше люди не имели столь быстрого доступа к столь огромным объемам информации. Это стало возможным только сейчас, в нашу ин­формационную эпоху! Тем не менее многие организации «пресыщены данными, но испытывают информационный голод», поскольку достаточно плохо управляют информацией, необходимой сотрудникам для выполнения работы. Очень многим недостает информации, необходимой, чтобы во­время скорректировать действия. Многих информация, от которой мало пользы или нет вовсе, сбивает с толку. Следующие три принципа помогут вам определить «кому, что и для чего нужно знать».

1.  Обратная связь с заинтересованными сторонами. Как уже гово­рилось в главе 5, вы должны регулярно осуществлять качественную обрат­ную связь со всеми заинтересованными сторонами, чтобы понимать, на­сколько действия организации удовлетворяют потребности, стоящие за моментами истины.

2.  Передача информации на место событий. Данный принцип озна­чает, что направлять информацию следует прежде всего туда, где развора­чиваются события и решается проблема. Как узнать, кому какая информация нужна? Какие результаты наиболее важны и насколько ваши действия спо­собствуют их достижению, подскажет сбалансированная система показате­лей. Анализ качества рабочего процесса позволяет установить, кому какая информация нужна для решения поставленных задач. Структура определя­ет, кто должен контролировать отклонения от нормы у источника их появ­ления. Эти три элемента дизайна отражают потребности в информации, для удовлетворения которых должна быть сформирована эффективная система. Основная задача сводится к сдвигу парадигмы, определяющей подход к построению большинства информационных систем. Подход: «сначала ин­формация должна направляться высшему руководству» должен вытесняться схемой, при которой она попадает на место событий.

Во многих организациях действуют информационные системы, постро­енные по принципу «нужных знаний»: люди получают только ту инфор­мацию, которая им необходима для выполнения работы. С концептуальной точки зрения ничего плохого в такой системе нет. Однако, если содержание «нужных знаний» изменится в результате реструктуризации, реорганизации и новых требований конкуренции, может возникнуть проблема. Подумайте о принципе «передачи информации на место событий» с точки зрения следующих систем своей организации:

•   финансовые показатели,

•   обмен передовым опытом,

•   изменения в процедурах,

•    обратная связь с клиентами,

•    обеспечение безопасности,

•   государственное регулирование.

Проектируется ли поток информации в каждом из названных случаев таким образом, чтобы он направлялся в первую очередь на место событий? Что нужно, чтобы привести данные системы в соответствие с этим прин­ципом?

  1. Адресность. Данный принцип означает, что информация должна направляться тем, кто в ней нуждается. Это идет вразрез с нашей культу­рой общения по электронной почте, когда одним нажатием на клавишу сообщение можно разослать по всей стране. Информация, не имеющая конкретного адресата, превращается в помеху, отвлекая внимание, отнимая время и силы на то, чтобы в ней разобраться. Применяя этот принцип, следует продумать, кому какая информация необходима, и создать систему передачи информации нужным адресатам.

 

Системы работы с персоналом

Как мы видели в модели организационной эффективности, программиру­ют все происходящее в организации люди; именно они поддерживают огонь, который должен гореть веками. Результаты организации повыша­ются и понижаются в зависимости от способности ее сотрудников работать и адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды. Системы работы с персоналом направлены на решение вопросов найма, ориентации, обучения, развития, коучинга и отделения людей от рабочих процессов. Эти принципы имеют решающее значение для эффек­тивного согласования действий сотрудников с рабочими процессами.

1.  Подбор персонала на основе ключевых факторов эффективности. Подбор персонала строится на основе ключевых факторов эффек­тивности, вытекающих из цели и требований рабочих процессов, в особенности навыков, которым сложно обучить.

2.  Обучение с целью совершенствования ключевых факторов. Со­трудникам предоставляется обучение, позволяющее непрерывно повышать свою эффективность в ключевых областях.

3.  Определение ролей исходя из комплексных задач. Это принцип самодостаточности применительно к рабочей роли каждого челове­ка. Роль каждого формируется исходя из комплексной задачи, опре­деляемой материальным результатом или услугой. Скажем, можно сформировать самодостаточную команду, которая будет производить коробки передач, тормозные системы или осуществлять окончательную сборку автомобиля. Еще один пример — объединение сотрудников страховой компании, отвечающих за получение претензий, определение размера страхового пособия, обработку чеков, перепис­ку с клиентами и распределение возмещения, в команду, обслуживающую клиентов, которая будет заниматься определенной группой продуктов (страхование жизни, страхование от несчастных случаев и т. д.) или группой клиентов на определенной территории (западный регион). Подобная организация создает «луч зрения» между тем, чем занимается каждый человек, и целью организации. 4-  Рабочие роли, требующие разносторонней квалификации. Вспом­ним, что в природе сложность связана с постоянно увеличивающейся функциональностью и способностью адаптироваться к изменениям во внешней среде. Данный принцип — проявление естественной сложности и означает развитие у каждого сотрудника навыков для выполнения нескольких функций, что способствует развитию гибкос­ти и адаптивности рабочей системы. В примерах со сборочной лини­ей и группой специалистов по страхованию это означает, что каждый член команды должен иметь возможность приобрести квалификацию, позволяющую исполнять любые рабочие роли, существующие внутри нее. На «Колесе разносторонней квалификации» показаны типичные навыки, которые со временем могут стать составляющими професси­онального развития отдельного сотрудника.

 

5. Межфункциональное профессиональное развитие. Со временем

каждый сотрудник получает возможность поработать в разных под­разделениях, чтобы расширять круг знаний и лучше понимать деятель­ность организации в целом. Так, работники сборочной линии могут работать в бухгалтерии, в отделе снабжения или сбыта. Сотрудникам одних отделов, как правило, сложно оценить ситуацию в других отде­лах, с которыми они взаимодействуют, исполняя свои непосредствен­ные обязанности. Временная работа в другом отделе не только спо­собствует взаимопониманию между сотрудниками, но и позволяет сформировать знания и установки для устранения рассогласованности, отвлекающей время и средства от конечного результата.

 

Согласованность принципов организационного дизайна с естественными законами

Представленные выше принципы дизайна представляют собой мощную формулу организации в эпоху глобализации — или в любую другую эпо­ху, — поскольку в них воплощены естественные законы существования живых систем.

Принципы высокоэффективного дизайна помогут вам лучше разо­браться во множестве поветрий менеджмента, которые время от време­ни привлекают ваше внимание. В следующий раз, читая о каком-нибудь новом методе, который, как вам кажется, должен дать хорошие резуль­таты, спросите себя: «Согласован ли он с данными принципами дизайна?» Сделайте то же самое, если кто-то порекомендует вам новую информа­ционную систему. Спросите себя: «Позволит ли эта система быстрее передавать информацию на место событий?» Так вы сможете избежать применения новых методов вслепую, не имея четкого представления о том, чего они позволят достичь. Если вы просто внедрите командные принципы работы или реорганизуете рабочие процессы, это не гаранти­рует успеха, подобно тому, как заявление о миссии, составленное неболь­шой группой руководителей, не гарантирует мотивации всего коллекти­ва. К тому же, если вы как можно раньше сосредоточите свое внимание на принципах, то сможете применить полезные методы, которые в про­тивном случае могли бы сразу же отвергнуть только потому, что они похожи на очередное поветрие.

Для организаций, построенных на этих принципах, характерно следующее:

•   Каждый действует как хозяин.

•   Искусственных барьеров не существует. Никто не говорит: «Это не входит в мои обязанности».

•    Стремление к непрерывному совершенствованию: никто не доволь­ствуется сегодняшним успехом.

•   Люди делают все, чтобы работа была выполнена.

 

•   К решению проблем привлекаются подходящие люди.

•    Сильные лидеры есть на всех уровнях организации.

•   «Оттеснить» высшее руководство — это нормально. Способность человека внести вклад в решение проблемы или реализацию воз­можности важнее ранга или статуса в организации.

 

Заключение

Принципы высокоэффективного организационного дизайна в целом отра­жают несколько существенных сдвигов парадигм, построенных по бюро­кратическим правилам. К важнейшим из этих сдвигов следует отнести:

•   переход от «стандартизации способов выполнения работы» к работе в соответствии с миссией;

•   переход от «специализации задач» к восприятию любой задачи как части процесса;

•   переход от традиционной эффективности к самодостаточности;

•   переход от иерархического мышления к функциональному;

•   переход от узких сфер контроля к разносторонней квалификации.

В данной главе лишь кратко затронуты основные принципы, которые помогут вашей организации достичь согласованности, позволяющей до­биться желаемых результатов. Отнеситесь серьезно к работам, указанным в списке литературы в конце книги, чтобы более подробно познакомиться с возможными способами применения этих принципов.

Все организации спроектированы идеально для получения именно тех результатов, которые они получают. Проектирование организации на основе принципов высокой эффективности обеспечивает структурное единство цели каждого из шести элементов дизайна и культуры, что делает высокую эффективность естественной, ничем не сдерживаемой и головокружительной!

***

Как применить полученные знания

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1.  Проанализируйте сильные и слабые стороны вашей организации, сформированные бюрократическими правилами. Уделите особое внимание моделям поведения, вытекающим из них.

2.  Изучите миссию и стратегию своей организации/отдела. Перечис­лите основные рабочие процессы, которые естественным образом вытекают из содержания миссии/стратегии.

3.  Опираясь на принципы высокой эффективности, рассмотренные в данной главе, постарайтесь предложить как можно больше идей по изменению шести элементов дизайна для улучшения работы орга­низации.

4.  Проведите анализ силового поля, чтобы проверить, смогут ли пред­ложенные вами изменения элементов дизайна оказать реальное влияние на существующие в настоящее время модели поведения так, чтобы они формировались исходя из миссии/стратегии.