Предисловие

 

Эта книга написана для руководителей и лидеров, которые хотят не просто выживать в своей окружающей среде, а вершить великие дела.

Появление компьютеров коренным образом изменило то, как каждый из нас живет, работает, думает и общается. Мы получили возможности, о которых наши предшественники могли только мечтать. Перед нами открылся весь мир — теперь мы можем не просто существовать в рам­ках изолированных сообществ, где у каждого своя культура, а почувс­твовать себя частью чего-то большего. Мир осваивает премудрости глобальной экономики, делая первые шаги в сторону новых прав и возможностей.

Новые условия глобального рынка подхлестывают стремление «добить­ся большего меньшей ценой». Потребители в восторге от мира, где можно получить больше при меньших издержках. В то же время наемные работ­ники стали опасаться потенциальной угрозы своим рабочим местам. Ме­неджеры вынуждены учиться разрабатывать стратегии, реорганизовывать процессы, привлекать сторонние ресурсы и объединяться, чтобы улучшить показатели деятельности своих компаний. Для тех, кто работает в органи­зациях, идея достижения большего меньшей ценой действительно имеет как плюсы, так и минусы.

Есть еще одна сила, которая медленно, почти неощутимо набирает обороты в мире работы. Это сила индивидуализма, или концепция «думай о себе». Добивайся большего с наименьшим ущербом для себя и не бес­покойся о том, что от тебя не зависит: как работает организация, как ею управляет руководство, какое влияние это оказывает на других, в чем вообще смысл всего происходящего. Образно говоря, надень наушники, включи Walkman и наслаждайся жизнью.

Так, начиная с 1980-х годов, в организациях преследовали цель «больше с меньшими затратами.», стараясь не обращать внимания на окружающие проблемы. Тысячи людей теряли работу, меняли место жительства и образ жизни, пытаясь встать на ноги в новых условиях. Изобилие примеров неуемной жадности заставило многих снять свои наушники и спросить: «Зачем нам все это?» Теперь они опасаются доверять руководителям выс­шего уровня, государственным деятелям и организациям, которых эти лидеры представляют.

Работая последние тридцать лет консультантом в организациях, я не раз сталкивался как с лучшим, так и с худшим развитием данного сценария. Написать эту книгу меня вдохновила надежда, которая, по моим наблюде­ниям, появилась в компаниях, где руководители решили вести себя, как настоящие лидеры. Если идею «добиваться большего с меньшими затрата­ми» применять не только к себе, то больше заинтересованных лиц получат еще больше с еще меньшими затратами. Однако для этого нужно серьезно изменить образ мышления и действий лидеров. Эти изменения возможны только тогда, когда человек вновь поверит в свои собственные высшие ценности и те естественные законы, которые в конечном итоге управляют нашей эффективностью.

Надежда, которую вы почувствуете, читая эту книгу, возникла у меня благодаря работе со многими клиентами. Совместно мы убедились, что:

•   обращение к высшим ценностям помогает обрести второе дыхание и завоевать доверие в обстановке царящего вокруг цинизма;

•   страстное стремление воплотить видение будущего в жизнь зарази­тельно, если это видение касается улучшения не только вашей жиз­ни, но и жизни других людей. В этом случае оно становится более важным, чем личные интересы;

•    проектирование и перепроектирование вашей организации в соот­ветствии с естественными законами способны исправить множество недостатков существующей бюрократической системы;

•    построение культуры доверия в вашей организации может стать катализатором создания чего-то такого, что сохранится надолго.

Благодаря этому опыту у меня и сложилось понимание лидерства на века. На протяжении многих лет я работал с лидерами, которые на тот момент не только добивались прекрасных результатов, но и осуществляли революционные преобразования в культуре своих организаций. Изучая жизнь великих лидеров прошлого, я получил подтверждение идее, что вечную жизнь лидерству — даже после ухода лидеров — дают реальность и надежда. О них написана эта книга.

 

Благодарности

 

К сожалению, здесь просто не хватит места, чтобы выразить признатель­ность тысячам людей, которые внесли вклад в создание «Лидерства на все времена».

Моя семья оказалась самым веселым, требовательным и благодарным форумом по развитию лидерских качеств. Моя жена, Шарли, — истинный проводник перемен в нашей семье. Каждый день ее интуиция и бесстрашие направляют меня на путь истинный. Наши дети Бен, Мелани, Анджи, Бет и Скотт не только помогают мне в исследованиях, но и проявляют терпе­ние во время наших обсуждений жизненных возможностей и перемен.

Кто-то недавно спросил меня: «А как вы сами развивали свои лидерские качества?» Этим я обязан фортуне, которая окружила меня замечательны­ми лидерами, начиная с родителей, двоих братьев и сестры. Они в один голос учили меня, что стремиться достигнуть большего — это нормально. Я благодарен также многим лидерам церкви, которые стали моей «аспи­рантурой» в области высокой эффективности.

Кафедра организационного поведения Университета Бригхэм Янг стала «путеводной звездой» в моем профессиональном развитии с моего перво­го появления там. Огромное влияние оказали на меня мои наставники Билл Дайер, Джин Далтон, Боннер Ритчи и Стивен Кови. Студенты и пре­подаватели Университета Бригхэм Янг неизменно вдохновляли меня со­вершенствоваться.

Среди других важных для меня наставников — Херб Стоукс, Лоренс Мегсон, Ричард Уолтон, Дик Бекхард и Крис Барлетт. Благодаря нашей совместной работе мои интуитивные догадки привели меня к процессам и системам, изменившим очень многое в моей жизни.

Я в долгу перед моими друзьями и коллегами из Procter & Gamble, Цент­ра развития лидерства Кови, Franklin Covey и Confluence Consulting за потрясающий опыт, полученный в процессе совместной работы. Я призна­телен клиентам, мужчинам и женщинам, проявившим принципиальность и способности. Благодаря им я познал естественные законы и практические методы, которые изложены в этой книге.

На содержание книги повлияли многие удивительные личности. Артур Джонс, Майк Кроутер, Холджер Краг, Роджер Меррилл, Блэйн Ли, Джим Стюарт, Кейт Галледж, Пэм Уолш и Крэйг Пэйс предложили важные идеи и примеры из практики. Адам Меррилл и Мэтт Таунсенд предоставили результаты исследований, высказали мнения и идеи, которые помогли мне убедиться в правильности многих важных идей. Брент Андерсон предоста­вил материал о компании Hillenbrand Industries, приведенный в главе 5. Нэнси Браун-Джэмисон внимательно изучила рукопись и помогла мне существенно ее улучшить.

Работа с сотрудниками издательства Executive Excellence Publishing оказалась настоящим удовольствием. Кен Шелтон, Стивен Таунсенд, Эли­забет Лэмб, Чэд Хатчингс и Хайди Лосан поделились своим видением и сердечным теплом, равно как и профессионализмом, чтобы привести в порядок сырую рукопись, попавшую к ним в руки. Я благодарен им за их блестящую работу.

Удивительные люди из Shell Oil, муниципалитета города Мэплтон, штат Юта, Ritz-Carlton Hotel Company, Saturn Corporation и совета школьного округа Броуард — это герои нашей эпохи, и вы сможете в этом убедиться.

Общение со всеми этими людьми и организациями утвердило меня в мысли, сколько же еще в мире таких людей, которые при необходимой поддержке способны поднять качество нашей жизни на значительно более высокие уровни. Если вы будете учиться у них, как это делал я, вы полю­бите то, что происходит в вашей жизни!

 

Дэвид Хэнна,

Мэплтон, Юта

 

Раздел 1

 

Лидерство

и проверка временем

 

Глава 1

СЕМЕНА ЛИДЕРСТВА

Вы можете купить время человека, вы можете

купить его физическое присутствие в данном

месте, вы можете даже купить определенное

чис­ло искусных мускульных движений,

совершае­мых в час. Однако вы не можете

купить энтузи­азм... Вы не можете купить

верность... Вы не можете купить преданность

сердец, умов и душ. Вы должны это заслужить.

 

Клэренс Фрэнсис

 

Голос совести настолько слаб, что его легко

за­глушить, но настолько отчетлив, что его

 не спу­таешь ни с чем.

Мадам де Сталь

 

В ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗМА ВСЕ ПОДВЕРЖЕНО изменениям — и в то же время все подчинено расписанию! Теперь, когда компьютеры, спут­ники и Интернет позволяют сократить расстояния и установить связь между людьми из разных стран, веками жившими в изоляции друг от друга, вы наверняка замечаете, насколько меняются методы работы. Вероятно, у ваших клиентов возникают новые требования. Растет чис­ло партнеров, с которыми вы сотрудничаете в процессе производства товаров или услуг. Конкуренты у вас теперь тоже, наверное, другие. Да и ваши личные карьерные устремления, скорее всего, изменились.

Мы живем в один из величайших переходных периодов в истории че­ловечества. Подобно тому, как переход от сельскохозяйственной эпохи к индустриальной поставил новые задачи в сфере лидерства, эпоха глобализма заставляет руководителей современных организаций находить новые способы работы. Благодаря информационным технологиям бесчисленные поставщики и клиенты из разных стран образовали единый рынок. Теперь конкурент не живет на соседней улице; им может оказаться предприятие любого размера из любого уголка света.

Следовательно, современным лидерам часто приходится объединять территориально рассредоточенные человеческие, материальные и техно­логические ресурсы, чтобы создавать товары и услуги для глобального рынка, который теперь предлагает — и требует — добиваться большего с меньшими затратами. Кроме того, сегодня, как никогда прежде, органи­зации должны работать лучше, быстрее и экономнее, одновременно при­спосабливаясь к тысячам изменений, обусловленных новыми реалиями конкуренции.

В то же время и те, кто работает в организациях, хотят добиваться большего меньшими усилиями. Они стремятся к увеличению своих дохо­дов, расширению личных свобод, хотят более полно задействовать в рабо­те свои способности и получать от нее больше удовольствия. Глобальный рынок сегодня способен удовлетворить эти потребности, предоставляя людям многочисленные возможности.

Как лидер вы должны учитывать потребности как самой организации, так и ее работников, день за днем поддерживая необходимый уровень конкурентоспособности. Хорошо бы вся эта энергия естественным образом слилась воедино! Как в этом случае, например.

***

Девятнадцатого июля 1989 года самолет авиакомпании United Airlines, летевший рейсом 232, совершил вынужденную посадку на кукурузное поле всего в нескольких десятках метров от взлетно-посадочной полосы аэропорта Су-Сити, воздушный ворот штата Айова. Гигантский лайнер DC-10 пропахал посевы кукурузы, разваливаясь от удара и теряя пассажи­ров и членов экипажа, два раза перевернулся и замер вверх дном. Учиты­вая, что на борту находилось 296 человек, это была исключительно круп­ная катастрофа. Но, как вскоре узнал весь мир, не менее исключительной оказалась и организация спасательной операции.

Гигантский лайнер еще находился в воздухе, а радиолюбители уже рассылали сигналы о помощи. Буквально за считанные минуты на аэро­дроме появились пожарные машины, десятки карет скорой помощи, подразделения полиции, пожарной службы и Национальной гвардии. Едва самолет остановился, они приступили к поиску людей, многие из которых были еще живы!

Позднее подключились и другие добровольцы. Для оказания помощи пострадавшим в медицинские центры Мэриэн и Святого Луки стекались врачи и медсестры. Среди них были и такие, кто уже вышел на пенсию, и те, кто жил более чем за 100 километров от Су-Сити. В какой-то момент на каждого пострадавшего приходилось по два врача. В местный пункт приема крови явилось более 300 доноров и сдали в три раза больше кро­ви, чем требовалось. На место трагедии по собственной инициативе при­бывали консультанты-психологи.

Многие местные компании тоже делали все, что было в их силах: строительные фирмы бесплатно предоставили передвижные туалеты, компания по производству попкорна Jolly Time и поставщик меда Sioux Bee наряду с другими привезли еду, одежду, цветы. Один магазин не закрывался до поздней ночи, чтобы работники Красного Креста могли купить одежду для оставшихся в живых. Рестораны бесплатно предлага­ли еду, хотя никто их об этом не просил. Колледж Брайер Клифф размес­тил в своем общежитии 54 человека из числа пострадавших и их родст­венников. Некоторые жители города открыли двери своих домов жертвам катастрофы, ведь 1500 номеров местной гостиницы заполнились момен­тально.

Спасательная операция не ограничилась пределами Су-Сити. Узнав о катастрофе, четверо родственников жертв крушения лайнера авиаком­пании Pan Am у города Локерби в Шотландии немедленно направились в аэропорт Филадельфии — пункт назначения рейса 232, — чтобы под­держать людей, ожидавших там известий.

Катастрофа стала одной из величайших трагедий в истории США: погибло 110 человек из числа пассажиров и членов экипажа. Однако 186 человек удалось чудесным образом спасти, во многом благодаря усилиям добровольцев из Су-Сити.

Одним из героев, свершивших это чудо, был капитан Альфред Хэйнес, ветеран United Airlines с 33-летним стажем. Управляя неисправным само­летом, гидравлические системы управления которого вышли из строя во время полета, капитан сумел мобилизовать все свои душевные силы и опыт, чтобы почти идеально вывести лайнер на посадку. Окружающие поздравляли Хэйнеса и выражали восхищение его сверхчеловеческими усилиями, а он не мог удержаться от слез, думая о погибших пассажирах и членах экипажа.

***

Представьте, насколько эффективно была организована эта работа: сотни людей бросили все остальные дела и объединили усилия для прове­дения спасательной операции, которая позволила сохранить жизнь 186 че­ловек. Что заставило их действовать именно так? Что сплотило команду? Как можно объяснить ту скорость и эффективность, с которой все было сделано? Подобная мобилизация людей и ресурсов не случайное совпаде­ние. Поняв, что произошло в Су-Сити, легче осмыслить ту силу, которая сплачивает любую организацию.

 

Сущность организации

 

Вы можете подумать: «Ситуация в Су-Сити была из ряда вон выходящей. Но кризис — явление временное. Неудивительно, что люди полностью выложились. Другое дело — повторять подобные чудеса ежедневно».

Почему мы действуем так по-разному?

Организация спасательной операции в Су-Сити прекрасно иллюстриру­ет основные элементы или суть любого успешного предприятия.

1.   Убедительная общая цель. Люди начинают действовать с полной самоотдачей, если перед ними стоит достаточно убедительная цель. Цель не вызывает сомнений, если в результате ее достижения каждый человек получает очевидную пользу. Почему бы тогда не убедиться в неоспоримости цели, а потом ожидать, что ей будут верны?

2.   Организационные процессы и системы, позволяющие координиро­вать вклад каждого с вкладом других. Обычно люди интуитивно чувствуют, что нужно делать изо дня в день, однако им мешают прави­ла и процедуры, ими же и придуманные. Возможно, и в своей органи­зации вам приходилось наблюдать, как в период кризиса эффективность достигла нового уровня благодаря временному отказу от стандартных рабочих процедур. Почему же мы возвращаемся к рутине (и более низ­кому уровню производительности) после того, как кризис отступает?

3.  Культура безусловного взаимного доверия и приверженности общей цели, когда каждый человек понимает, что нужно сделать, и делает это. К сожалению, культура большинства организаций характеризуется, скорее, низким доверием и заботой каждого о самом себе, нежели приверженностью убедительной общей цели. Культура находится в движении и формируется естественным образом в про­цессе достижения соответствия между целями и системами. Почему же мы претендуем на культуру высокого доверия, если не создали условий, в которых доверие может процветать?

4.  Результаты, превосходящие ожидания, особенно в трудных си­туациях. Одним из исходных положений данной книги является мудрое замечание Артура Джонса о том, что «все организации спро­ектированы идеально для получения тех результатов, которые они получают». Почему же мы считаем, что ежедневные результаты должны отличаться от таковых в кризисной ситуации? Почему не пытаемся организовать свою работу так, чтобы феномен Су-Сити был возможен каждый день?

 

История Су-Сити связана еще с одним очень важным элементом. По­жалуй, он играет решающую роль, поскольку представляет собой силу, соединяющую все компоненты вместе. Я имею в виду вклад преданных своему делу и дальновидных лидеров.

За два года до аварии самолета рейса 232 спасательные организации Су-Сити и прилежащих населенных пунктов округа Вудбери провели учеб­ную операцию по оказанию помощи 150 пассажирам, «уцелевшим» в авиакатастрофе. Лидеры, организовавшие тогда «генеральную репетицию», смотрели намного дальше повседневных задач, стоявших перед ними в силу занимаемых должностей. Они призвали всех членов сообщества за­думаться о возможности чрезвычайной ситуации и попрактиковаться в применении соответствующих мер. Практический опыт помог городу луч­ше скоординировать существующие процессы и системы, чтобы подгото­виться к возможной кризисной ситуации.

Конечно, нашлись критики, обвинившие лидеров сообщества в пустой трате времени и средств на обучение тому, что может никогда не понадо­биться Су-Сити. Но нападки не остановили этих лидеров, жертвующих личным спокойствием ради достижения более важной цели.

В конце концов проактивные лидеры Су-Сити не могли предвидеть под­линную мощь организации во время трагедии. Пенсионеры — врачи и медсестры — не принимали участия в «генеральной репетиции», как и добровольцы из Филадельфии. Никто не обзванивал по телефону тех мно­гочисленных горожан и представителей компаний, кто пришел на помощь после крушения. Не было никаких распоряжений местных властей о круг­лосуточной работе магазинов. Тем не менее врачи, добровольцы, работники магазинов и люди, лишь очень отдаленно связанные с рейсом 232, узнав о случившемся, сделали все необходимое, чтобы помочь пострадавшим.

Когда у людей есть убедительная цель и они следуют за дальновидными лидерами, работа может быть естественным, спонтанным и захватывающим процессом. Отдельные элементы — цель, процессы, системы и культу­ра — сливаются воедино в организацию, которая поражает своей силой и красотой. Эта формула жизнеспособности организации действовала в : сельскохозяйственную и индустриальную эпохи и остается актуальной и сейчас, в эпоху глобализации. Оглянувшись вокруг, вы увидите немало примеров убедительных целей и дальновидных лидеров, создавших неко­торые из процветающих сегодня организаций. Например:

•    Благодаря своему видению, энтузиазму и техническим навыкам Стивен Возняк и Стивен Джобе собрали первый персональный ком­пьютер, работая в одном калифорнийском гараже. Два изобретателя не всегда сходились во взглядах, а созданную ими компанию Apple Computer вряд ли можно назвать беспроблемным предприятием. Однако работники Apple последовали за основателями компании, поверив в их мечту, и не раз спасали ее в условиях непостоянства новой отрасли, в создание которой они внесли свой вклад.

•    Основатели организации Mercy Ships Дон и Дейон Стивене воплоти­ли свои мечты и чаяния в жизнь, обеспечив медицинскими услугами тех, кто иначе не мог бы себе их позволить. С 1978 года их четыре  «плавучие больницы» посетили более 70 портов, там они провели более 6000 операций, предоставили медицинские, стоматологические и офтальмологические услуги более 122 000 пациентов и доставили туда более 7,5 тыс. тонн медикаментов, медицинского оборудования и средств оказания первой помощи. Все члены экипажа и персонал этих судов (включая врачей и медсестер) работают на добровольных началах и сами находят источники финансирования. Это позволяет Mercy Ships бесплатно обслуживать пациентов и поддерживать общие затраты на уровне менее 10 долларов на человека. Миссия этой компании поистине соответствует цели изменить жизнь к лучше­му— как для пациентов, так и для самих работников.

•   Cisco Systems, всего за 17 лет существенно преобразовав свои рабо­чие процессы и системы в период стремительного развития интер­нет-технологий, превратилась в корпорацию с оборотом в 25 мил­лиардов долларов. Благодаря постоянной готовности пересматривать систему распределения функций Cisco смогла найти пути сокращения цикла поставки продукции. Наряду с умением устанавливать новые партнерские отношения Cisco стала одним из лидеров в гонке за высокие технологии. Работники Cisco разделяют оптимизм своего генерального директора Джона Чемберса, считая, что компания способна задавать темпы в отрасли интернет-технологий, растущей в последние годы с поразительной скоростью, — более 60% в год.

•   Герб Келлехер, вступив в должность генерального директора зарож­дающейся компании Southwest Airlines, смог завоевать верных сто­ронников в деле спасения хорошей идеи от небытия. Другие тоже мечтали об организации успешной авиакомпании с низкими тари­фами. Но только работникам Southwest удалось свести все необхо­димые для этого элементы воедино. Компания предлагает самые низкие тарифы на пассажирские перевозки; на протяжении более двух десятилетий поддерживает постоянный уровень рентабельности; за последние двадцать лет цена на акции компании возросла на 300%; показатели уровня безопасности, качества обслуживания, своевременности исполнения заказов и текучести кадров являются лучшими в отрасли; наконец, Southwest неизменно сохраняет статус одной из лучших компаний Америки.

 

Подобный подъем организации возможен не только в начинающих компаниях. Мне приходилось работать с руководителями, которые достиг­ли не менее впечатляющих результатов в таких фирмах, как Procter & Gamble, Saturn, Ritz-Carlton, Shell, Eastman Chemical, S.C. Johnson и Metro Cash & Carry. Их энергия неиссякаема независимо от того, работают они в Америке, Европе, Азии или Африке. Цель данной книги — проанализи­ровать элементы лидерства, позволяющие добиваться высоких показателей деятельности. Как увидим далее, на протяжении всех эпох и в самых раз­личных культурах великие лидеры опираются на такие же основные эле­менты, какие проиллюстрировала история Су-Сити. С точки зрения про­цессов лидерство на все времена выглядит следующим образом:

1.  Лидеры лично преданы видению, часто жертвуя собственными ин­тересами и спокойствием.

2.  Видение лидеров превращается в убедительную общую цель для всех, кто играет важную роль в успехе организации, поскольку его воплощение в жизнь помогает улучшить качество их жизни.

3.  Заинтересованные стороны совместно работают над созданием процессов и систем, позволяющих координировать вклад каждого с действиями других.

4.  Возникает культура взаимного доверия, в которой каждый человек делает все, что нужно для достижения поставленной цели.

5.  Результаты превосходят ожидания, особенно в трудных ситуа­циях.

Эти основы лидерства сформировали организации, не зависящие от периодов кризисов или жизненных циклов продуктов. Для вас и вашей организации это тоже вполне реально. Развивая элементы Лидерства на все времена, вы сможете не только обеспечить сегодняшние результаты, но и создать наследие, неподвластное времени.

 

Суть лидерства

 

Первый шаг к пониманию концепции лидерства на все времена — разо­браться в закономерностях лидерства. Чем отличаются настоящие лидеры от тех, кого так называют просто в силу их формального положения? Во­образите себя в ситуации, когда кто-то обращается к вам с особой просьбой: ; «У нас серьезная проблема! Я хочу, чтобы вы помогли нам ее решить, но это потребует от вас полной самоотдачи. Боюсь, что пока все не нормали­зуется, в ближайшие несколько недель вам придется недосыпать, и вы не сможете уделять достаточно времени своей семье».

Смогли бы вы с энтузиазмом последовать за этим человеком? Перед тем, как ответить, персонифицируем того, кто обращается к вам с подоб­ной просьбой. За кем из следующих людей вы с энтузиазмом последовали бы в такой ситуации?

•  Мария Кюри                    • Нельсон Мандела

•  Билл Гейтс                       • Генри Форд

•  Чингисхан                        • Жанна д'Арк

Каждый из этих людей (выражаясь современным языком) формально занимает (или занимал) руководящее положение в той или иной органи­зации. Однако сам факт, что у человека есть подчиненные, отнюдь не делает его лидером. У начальников — подчиненные; у лидеров — последо­ватели. В этом всегда заключалась и заключается суть лидерства. По данному определению каждый из перечисленных выше людей является лидером, и чтобы следовать их примеру, иные идут на немалые жертвы.

Но поставленный перед вами вопрос носит очень личный характер. Готовы ли вы отказаться от полноценного сна и отношений с семьей и отдать все, что у вас есть, ради нескольких недель борьбы за дело одного из этих лидеров? Семена лидерства кроются в отношениях между лидера­ми и их последователями. Колин Холл, генеральный директор южноафри­канской компании Wooltru Ltd., так говорит об этом: «Мы забыли, что нет лидера без последователей. Мы не можем похвастаться тем, что число наших последователей составляет 85% населения страны. Нам подчинялись и уступали, но последователей у нас не было никогда. Лидерства не быва­ет без последователей».

Магия отношений между лидером и последователями проявляется в полной мере, когда последователи сами распространяют лидерство на свою часть системы: следуя общей цели, считая себя и других ответственными за результаты, совершенствуя способы работы и поддерживая ценности своей культуры. Таким образом, лидерство умножается и нарастает, а когда первоначальный лидер покидает сцену, другие продолжают его дело.

Теперь подумайте о своем отношении к каждому из этих шести людей. Чего кому-то из них не достает? Или, возможно, у кого-то из них есть нечто такое, из-за чего вы способны встать под его знамена? Основным связующим элементом является доверие — доверие, которое могут завоевать только надежные люди. Надежность — это функция двух факторов:

•  Характер —разделяют ли лидеры ваше видение и ценности?

Этот элемент заставляет нас оценивать чест­ность и мотивы потенциальных лидеров. Харак­тер — это то, что лидер собой представляет.

•  Компетентность — способны ли лидеры исполнять свои обещания?

Тут мы оцениваем навыки лидеров (техни­ческие, стратегические, умение работать в команде и т. п.), чтобы опре­делить их способность эффективно объединять отдельных людей в спло­ченные и компетентные команды. Компетентность — это то, что лидер делает.

Главный критерий — насколько они отвечают вашему восприятию в этих двух аспектах. Ваше восприятие основывается не только на опыте взаимодействия с этим лидером, но и на общении с другими лидерами при самых разных обстоятельствах. В настоящее время многие лидеры разочаровывают нас своими действиями, так что мы непроизвольно начинаем относиться к новым лидерам с определенной долей скепсиса. Скорее всего, именно так другие оценивают сейчас и вас: смотрят, что вы собой представляете и на что способны. Можете ли вы с уверенностью ожидать, что другие последуют за вами?

 

Процесс «изнутри — наружу»

 

Семена лидерства находятся внутри вас. Ваш характер и компетентность — это главное, чтобы преодолеть скептицизм, привлечь и удержать преданных последователей. Но как заставить эти семена взойти и привести к более значимым, неподвластным времени результатам? Стивен Кови описывает это как процесс «изнутри — наружу» или, как говорил Махатма Ганди, «ес­ли желаешь, чтобы мир изменился, — начни с себя». Процесс «изнутри — на­ружу» начинается на личном уровне — с рабо­ты над укреплением своего характера и компетентности. Мерило личной эффективнос­ти — доверие, которое вы смогли завоевать среди других людей.

Своей высшей точки про­цесс «изнутри — наружу» достигает на уровне организации; это состояние, при котором орга­низация способна добиваться большего с мень­шими затратами, удовлетворяя при этом пот­ребности основных заинтересованных сторон (собственников, акционеров, клиентов, поставщиков, партнеров и сооб­ществ). Эффективность вашей организации определяется ее согласованнос­тью с постоянно изменяющимся глобальным рынком и соотносится с ито­говыми результатами и удовлетворенностью заинтересованных сторон.

Рассматривая элементы лидерства на все времена в данной книге, мы будем придерживаться последовательности «изнутри — наружу». Обдумывая то, что вы узнали из этой главы, задайте себе три вопроса:

•   Хочу ли я добиться чего-то по-настоящему великого в своей работе?

•   Требует ли глобальный рынок большего от нашей организации, чем то, что она делала до сих пор?

•   Нужны ли мне верные последователи, чтобы изменить способы нашей совместной работы?

Если вы ответили «да» хотя бы на один из этих вопросов, читайте дальше!

 

Глава 2

ЕСТЕСТВЕННЫЕ ЗАКОНЫ

И ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ

 

Вот человечества историй всех мораль:

Все прошлое не более чем повторенье.

Сперва свобода, следом слава; когда обманут те надежды

Богатство, зло, продажность, варварство в конце;

И вот история во всех своих томах

Займет у вас не более страницы.

Лорд Байрон

История учит, что народы и правительства

ни­когда ничему у нее не учатся и не извлекают

 из нее уроков.

Георг Вильгельм Фридрих Гегель

 

У ИСТИННЫХ ЛИДЕРОВ — ПОСЛЕДОВАТЕЛИ, а не просто подчиненные. Однако в конечном итоге успех лидера определяется его способностью добиваться результатов. Идет ли речь о бизнесе, государственном управ­лении, сфере образования или волонтерской деятельности, в любые эпохи лидеры — и организации — выживали только тогда, когда добивались значимых и желаемых результатов. Помня об этом, подумайте, что обще­го у этих организаций:

•    Cambria Steel,

•   Guggenheim Exploration,

•    Lehigh and Wilkes-Barre Coal,

•   Intercontinental Rubber,

•    Schwarzchild and Sulzberger,

•    Central Leather.

В 1909 году все они входили в число 100 ведущих американских фирм, но ни одной из них уже нет в качестве независимой компании. Либо им пришлось распрощаться с бизнесом, либо они стали подразделениями более крупных корпораций. А в лучшие времена некоторые из них были довольно крупными (Central Leather занимала седьмое место в списке ведущих компаний 1909 года). К сожалению, этим компаниям не удалось удержать успешные поначалу позиции. Несколько поколений менеджмен­та свели их на нет. Эти шесть компаний не являются чем-то необычным: из 100 ведущих американских промышленных фирм 1909 года лишь 14 до сих принадлежат к группе элитных предприятий. Только 23 из них вообще продолжают существовать! Теперь подумайте, что объединяет следующие корпорации:

•  U.S. Steel (в настоящее время USX),

•  ЕЛ. Dupont De Nemours,

•  Eastman Kodak,

•  Standard Oil (в настоящее время Exxon).

В 1909 году они тоже входили в число 100 ведущих фирм и, согласно списку Fortune 500, остаются среди лидеров и по сей день (в качестве независимого предприятия или основным подразделением организации). Но и лучшая сотня ни от чего не застрахована. Чтобы сохранить кон­курентоспособность на глобальном рынке, каждой из четырех компаний, названных выше, пришлось пережить серьезные потрясения и сокра­щения. Другие гиганты, такие как General Motors, IBM и Sears, в пос­ледние годы тоже испытывали суровые экономические проблемы: прибыли уменьшались, а тысячи людей остались без работы. Как и все остальные, эти компании стремятся добиваться большего с меньшими затратами.

Борьба за выживание характерна не только для крупных корпораций. По данным исследований, в Соединенных Штатах примерно 700 000 че­ловек ежегодно открывают собственный бизнес. К сожалению, по про­шествии первых четырех лет как минимум 51% из них закрывается, а более 80% малых предприятий, которым удается удержаться на плаву в течение первых пяти лет, терпят неудачу в следующее пятилетие. Неуже­ли глобальный рынок прославится именно этим: породит бесчисленное множество «метеоров», которые внезапно появляются и столь же быстро исчезают?

Подобные тревожные тенденции наблюдаются не только в бизнесе. Сокращение бюджета приводит к закрытию целых правительственных департаментов. По мере реорганизации образовательных структур умень­шается количество учебных учреждений, начиная с детских садов и закан­чивая университетами. Все ищут способы добиваться большего с меньши­ми затратами.

 

Жизненные циклы организации

 

Все организации, идет ли речь о 100 ведущих или о маленьких начинающих компаниях, имеют одинаковый жизненный цикл. Хотя некоторые из них могут продлить пиковую фазу своего развития дольше, чем другие, кривая жизненного цикла большинства имеет колоколообразную форму.

 

Этот жизненный цикл отражает тот факт, что всегда, когда люди объ­единяют свои усилия с той или иной целью, возникает определенная ди­намика. Люди объединяются и развиваются. Затем что-то происходит, и дела начинают идти хуже. Тем не менее организации — это единственные живые системы, обладающие потенциалом вечной жизни. Они не обяза­тельно должны следовать по кривой жизненного цикла сначала вверх, а затем вниз.

Лидерство на все времена предлагает возможность продлить жизненный цикл вашей организации на протяжении всей эпохи глобализации и даже дольше. Это не означает, что вам предстоит увековечить все, что вы дела­ете сегодня; наоборот, вам придется многое изменять и развивать. Суть лидерства на все времена в том, чтобы делать все необходимое вашей организации для сохранения жизненных сил и энергии на многие поколе­ния вперед.

Чтобы продлить жизненный цикл организации, прежде всего важно понимать закономерности происходящего. Что сопровождает подъем ор­ганизации до высшей точки производительности? Что тянет ее вниз? Что нужно помнить лидерам, чтобы выдержать проверку временем? Для отве­та на эти вопросы рассмотрим два примера развития организации: жиз­ненные циклы цивилизаций и инновационных продуктов. Оба примера в значительной степени актуальны для современного общества и глобальной экономики. Предлагая вам рассмотреть эти жизненные циклы, я отнюдь не призываю вас стать социальным антропологом или ученым-исследова­телем. Проанализировав общественные системы, мы сможем лучше понять естественные законы и принципы, которые управляют взлетами и паде­ниями сложных организаций. Далее приведено краткое резюме тысяч лет истории человечества, зафиксированной известными историками. Читая этот материал, подумайте, почему Арнольд Тойнби сказал: «Ничто не про­ходит так быстро, как успех».

 

Жизненные циклы цивилизации

 

У всех великих цивилизаций мира, например цивилизаций Шумера, Египта, Индии, Греции, Рима, Китая и Центральной Америки, был одинаковый жиз­ненный цикл: они возникали практически из ничего, расцветали, пережи­вали упадок, а затем либо исчезали, либо еще какое-то время влачили жал­кое существование как тени собственного прошлого, в то время как новые цивилизации брали над ними верх. Лучше всех этот процесс удалось описать Роберту Манцелю: «Великие нации расцветают и переживают упадок, следуя от рабства к духовной вере, от духовной веры к великому бесстрашию, от бесстрашию к свободе, от свободы к изобилию, от изобилия к эгоизму, от эгоизма к самодовольству, от самодовольства к апатии, от апатии к зависи­мости и от зависимости обратно к рабству». Опираясь на это описание, предлагаю рассмотреть жизненный цикл, состоящий из девяти стадий.

1. Рабство. Все великие цивилизации начинают с состояния рабского подчинения и либо свергают поработителей, либо мигрируют на новые территории. Один из основных факторов, позволяющих вы­рваться из рабства, — родовые узы. Племя едино, в нем нет разно­гласий. В племени существует демократия, которая характеризуется не столько свободой и разнообразием мнений, сколько равенством в отношении обязанностей.

2.  Вера. Моральная или религиозная вера сопутствует начальному подъему любой цивилизации. Вера обеспечивает всеобъемлющую систему ценностей, которой подчинены стремления отдельных ин­дивидуумов.

3.  Бесстрашие. Все члены группы отважно отстаивают общие цели, чтобы защитить себя от врагов и распространить свою культуру за пределы первоначальных границ.

4.  Общность. В городах-государствах родовые узы часто распростра­няются на более широкие круги последователей. Хотя численность населения может быть достаточно большой, общие ценности делают гражданственность личным делом каждого, позволяя человеку реа­лизоваться.

5.  Изобилие. Каждая цивилизация достигает такой точки, когда стано­вится предметом зависти соседей. Изобилие означает, что всем всего хватает, качество жизни большинства людей высокое и искус­ственно ничем не сдерживается.

6.  Эгоизм. Достигнув пика, большинство великих цивилизаций, к со­жалению, вступает на предсказуемый путь саморазрушения. Люди начинают действовать эгоистично, вместо того чтобы проявлять бесстрашие в защите общего дела. Постепенно власть морали или религиозной веры уменьшается. Уже нет всеобъемлющей системы ценностей, и люди начинают беспрепятственно возвеличивать самих себя и потакать собственным желаниям. Отчетливее проявляются различия в вероисповедании и благосостоянии. Люди перестают сотрудничать друг с другом; централизованная власть государства ослабевает.

7.  Жадность. Стремление к удовлетворению собственных потребнос­тей приводит к развитию материализма, колониализма и империа­лизма — к постоянно расширяющейся эксплуатации отдельных групп населения в интересах избранных. Обостряются социальные пробле­мы, в частности, преступность, распад семей, плохое управление. Общество перестает уделять должное внимание молодежи. Выража­ясь словами одного историка, «богатство развращает: не сразу, но неизбежно».

8.  Зависимость. Поскольку с ростом жадности увеличивается нера­венство, каждая цивилизация в тот или иной момент оказывается разделенной на обеспеченное меньшинство и неимущее большинс­тво. По мере увеличения численности большинство начинает сдер­живать прогресс привилегированной элиты. Манера говорить, оде­ваться, проводить свободное время; восприятие мира, суждения и образ мышления большинства проникают в верхние слои общества. Сила цивилизации начинает определяться ее слабейшим звеном.

9.  Рабство. Ослабленные цивилизации в конечном итоге уступают место другим группам. Таким образом, жизненный цикл возвраща­ется к исходной точке — обратно к рабству. Выражаясь словами Байрона, «все прошлое не более чем повторенье».

«На протяжении всей истории цивилизации, когда общество становилось слабым, его завоевывали варвары, — пишет историк Чарльз Браф. — Сле­довательно, можно сделать вывод, что их общественное устройство обла-дало некоей силой, позволявшей покорять более цивилизованные народы. Это, в свою очередь, позволяет считать, что цивилизация, способная про­тивостоять вторжению или даже завоевывать варваров, должна была иметь общественное устройство, подобное общественному устройству варваров». Отметим, что, по мнению Брафа, именно сила общественного устройства (культуры) объясняет, почему цивилизации переживают периоды подъема или упадка.

Опираясь на работы Уилла и Ариел Дюрант, Эмиля Дюркхейма, Невил-ла Керка, Альберта Швейцера, Адама Селигмана, Питирима Сорокина, Освальда Шпенглера, Алексиса де Токвилля, Арнольда Тойнби и Джорджа Ронта, можно выделить следующие характеристики цивилизации, пережи­вающей упадок:

•    ослабление чувства общности и национальной гордости (выражаю­щееся в том числе в политической пассивности) по мере того, как людей все больше начинают волновать исключительно личные про­блемы (эгоизм);

•    преобладание больших городов;

•    культ денег и материальных благ (жадность);

•    вытеснение религиозных ценностей несоизмеримыми и противопо­ложными по своей сути мирскими ценностями, что ведет к краху морали;

•    снижение роли семьи, брака и отсутствие должного воспитания детей, ведущие к дальнейшему моральному и социальному распаду;

•   появление диктаторов;

•    общая слабость и социальная неразбериха, делающие население беззащитным перед эксплуатацией и/или покорением (зависимость/ рабство).

Динамика жизненного цикла цивилизации очень важна, поскольку затрагивает не только отдельных людей, культуры, но даже исторические эпохи. Каждую из цивилизаций можно уподобить организации — группе людей, работающих над достижением определенной общей цели.

Представьте, что ваша организация — одна из великих цивилизаций. В какой точке жизненного цикла она находится: на подъеме, на пике или на спаде? Позволяют ли эти признаки определить, откуда берет начало и в каком периоде своего развития находится в настоящее время ваша куль­тура и куда могут привести существующие тенденции?

 

Жизненный цикл продукта

 

Жизненный цикл цивилизации сходен с жизненным циклом инновацион­ного продукта. Подъем и спад в развитии современных промышленных организаций характеризует динамика, сходная с закономерностями развития цивилизаций. Жизненный цикл инновационных продуктов и услуг часто выглядит так:

1.  Задолженность. Поддержка и реализация любой инновации зависят от других ресурсов организации, поэтому ее первоначальное состо­яние можно охарактеризовать как состояние задолженности.

2.  Видение. Каждая инновация возникает благодаря видению нового решения (продукта, технологии или услуги), позволяющего лучше удовлетворить какую-либо потребность. Электрическая лампочка, компьютер и служба срочной курьерской доставки — все это начи­налось с чьего-то видения более совершенного мира.

3.  Упорство. Основываясь на своем видении продукта, поборник идеи преодолевает напряженный период его разработки. Для воплощения видения в жизнь в условиях противодействия со стороны существу­ющей системы новатору необходимо упорство.

4.  Отклонение. Поиск подходящего решения для реализации видения продукта происходит в период значительной неопределенности, поскольку для воплощения новой идеи может возникнуть необхо­димость исследования множества различных вариантов. Данная стадия требует проведения экспериментов с целью проверки обос­нованности идеи и выбора прототипа. Неотъемлемый атрибут этого этапа — способность охарактеризовать различные варианты без поспешных выводов о том, какой из них «хорош», а какой «плох».

5.  Сближение. Из множества вариантов, рассмотренных на четвертой стадии, выбирается один прототип, который предстоит предложить рынку. Теперь всем подразделениям организации необходимо объ­единить усилия для успешного вывода нового продукта на рынок. Это короткий период стабильности, пока стандартизируются продукт и производственные процессы, выбирается маркетинговая стратегия, и отслеживается первоначальная реакция рынка.

6.  Доля рынка. Это период роста. Рынок оценивает инновацию и оп­ределяет его относительную ценность по сравнению с другими предло­жениями. Когда желаемая доля рынка завоевана, наступает изобилие.

7.   Сфокусированность на себе. Нисходящая часть жизненного цикла продуктов и услуг не отличается от периода спада великих цивилиза­ций. После успешного появления на рынке любая инновация начина­ет медленно сдавать свои лидирующие позиции. Постепенный спад обусловлен несколькими причинами. Во-первых, успех и процветание, как правило, ведут к повышенному вниманию к издержкам произ­водства и эффекту масштаба. Это, в свою очередь, увеличивает необ­ходимость стандартизации продукции, чтобы минимизировать затра­ты на расширение производства. Часто в результате действия этих факторов у новаторов развивается «внутренняя близорукость", то есть они перестают уделять достаточное внимание внешним рыночным потребностям и сосредоточиваются на собственных проблемах. В ито­ге они теряют связь с рынком в решающий момент, поскольку выве­дение на рынок по-настоящему инновационного продукта неизбежно вызывает виток конкуренции. Конкуренты начинают имитировать и совершенствовать инновацию. Как следствие, предпочтения потреби­телей могут измениться, а требования возрасти.

8.   Стратегия в духе «выиграл/проиграл». Со временем рынок стано­вится устойчивым, а продукт стандартизируется. Инновации конку­рентов пока не доказали своих преимуществ, а новые запросы потре­бителей не выражены. Преобладает массовое производство, и основным фактором конкуренции являются затраты. За рамками поверхностной дифференциации продукта инновации на данной стадии практически отсутствуют, поскольку стратегический фокус постепенно смещается с потребителя на конкурентов. Продолжение этой тенденции ведет к стратегии «выиграл/проиграл», направленной на максимальное удов­летворение собственных интересов за счет конкурентов.

9.  Следование конкуренции. Пренебрежение потребностями рынка ведет к парадоксальному повороту событий с неизбежным крахом. Фокусируя внимание преимущественно на конкурентах, новатор в конечном ито­ге теряет конкурентное преимущество. Конкуренты постоянно выпус­кают на рынок новые продукты, что подрывает позиции первоначаль­ного новатора и требует от него делать все, чтобы «догнать» более продвинутые инновации. Теперь лидер становится последователем.

10. Исчезновение. Продукт умирает или вытесняется более новым. Но­вый продукт может появиться как в самой организации, так и у конкурентов.

 

Хорошим примером динамики жизненного цикла продукта является сага о «Продукте X» из летописи одной ведущей американской компании.

 

Сага о «Продукте X»

 

Год 1: Идея испытывается исключительно из любопытства; никакого проекта по ее разработке пока нет (Видение).

Год 7: Исследовательский отдел отклоняет идею. Исследователь из дру­гого отдела продолжает работу над проектом параллельно со своей основ­ной работой. Об этом становится известно руководству, оно выражает недовольство тем, что исследователь тратит время на отклоненный проект. Исследователь перестает отчитываться о своей работе.

Год 9: Многочисленные попытки произвести реализуемый прототип терпят неудачу (Упорство).

Год 11: Основной недостаток продукта устранен, однако возникает новая проблема, связанная с его характеристиками. Вице-президент обра­щается к директору: «Почему вместо того, чтобы решать другие проблемы, которых предостаточно у наших предприятий, ваши люди возятся с про­дуктом, который мы и не думали производить? Вы занимаетесь не тем, что нам нужно! Немедленно примите меры, чтобы это прекратить!» По­мощник директора обращается к главе подразделения: «Продукт X не должен мешать его (исследователя) работе по другим направлениям, но пусть он сделает по этому проекту все, что в его силах. Только не вклю­чайте X в свой еженедельный отчет».

Год 12: Напряженная работа научно-исследовательского отдела не дает никаких результатов, которые подтвердили бы достоинства основной идеи, и директор решает отказаться от проекта. Чтобы получить доказательства в пользу своей идеи, исследователь и его менеджеры решают попробовать новые методы испытаний (принципиально отличающиеся от тех, что при­менялись раньше). Директор неохотно уступает и разрешает продолжить работу. Испытания затрудняются нежеланием производственников изготав­ливать образцы продукта — из трех заказов выполняется только один.

Год 13: Число потенциальных вариантов продукта представляется бес­конечным. Ни одна из формул не имеет преимуществ перед другими (От­клонение).

Год 14: Вице-президент приятно поражен последней информацией о продукте X и назначает ее обсуждение с высшим руководством. Предста­вители руководства компании одобряют выпуск продукта на пробные рынки. Обычный двухгодичный цикл испытаний признается проблематич­ным из-за опасений, что конкуренты могут нанести упреждающий ответ­ный удар. Предложено начать выпуск продукта немедленно, минуя стадии слепого тестирования, пробных поставок и пробной рекламы. Реакция генерального директора: «Но ведь мы никогда не делали так раньше!» (Сближение).

Год 15: Продукт не проходит испытаний слепым методом парного срав­нения перед выпуском на пробные рынки.

Год 17: Генеральный директор сообщает акционерам: «По нашему мне­нию, есть лишь небольшая вероятность, что продукт X в той или иной мере заместит другие наши продукты. В каких-то отношениях он очень хорош, в других его возможности ограниченны, поэтому он, скорее, до­полнит, нежели вытеснит нашу продукцию в большинстве домов». Прези­дент одной компании — основного конкурента, заметив скромные резуль­таты продвижения нового продукта на пробных рынках, заявляет: «С этим продуктом вышла явная осечка. Он долго не протянет!»

***

 

О чем же идет речь в этой истории? На самом деле практически каждый из нас знаком с продуктом X. Это Tide — первое синтетическое моющее средство для стирки, предложенное потребителям компанией Procter & Gamble в 1948 году. После своего достаточно скромного появления на рынке Tide вышел на передовые позиции (доля рынка). Если вспомнить, что эту прорывную технологию, по сути, создал всего один человек, при незначительной поддержке нескольких других, вопреки устоявшимся про­цедурам крупной и успешной компании, то такие движущие силы жизнен­ного цикла продукта, как видение, упорство, отклонение и сближение, предстают совершенно в новом свете!

История появления Tide приведена здесь не ради критики в адрес Procter & Gamble. С ее помощью я хотел показать, насколько мощными являются силы, которые способствуют или, наоборот, препятствуют воз­никновению и развитию нового продукта или услуги. Уилл и Ариел Дюрант говорят о значении этих противоречивых сил следующее:

«Консерватор, сопротивляющийся изменениям, не менее ценен, чем -радикал, предлагающий эти изменения. Возможно даже и более ценен, как корни важнее для жизни растения, чем привой. Хорошо, когда новые идеи услышаны, — тогда хотя бы некоторые из них будут использованы; но хорошо и когда новым идеям приходится преодолеть этап отторжения, сопротивления и позора. Это отборочный тур, в котором новшества долж­ны устоять, чтобы быть допущенными к основной гонке. Хорошо, когда старики сопротивляются молодежи, а молодежь подгоняет стариков, — бла­годаря такому конфликту, как и в случае борьбы полов или классов, до­стигается гибкость, начинается развитие, возникает подлинное единение и общее движение».

После первоначального выпуска Tide на рынок наступило время зани­маться массовым производством, эффективностью затрат и подобными вопросами. Это могло подтолкнуть Procter & Gamble на путь сфокусиро­ванности на себе, стратегии «выиграл/проиграл» и пассивного следования конкуренции. Но чтобы сохранить жизнеспособность продукта в условиях изменяющегося рынка, компания постоянно предлагала новые формулы, ароматы, упаковку и даже новые формы (теперь существует даже жидкий Tide). На сегодняшний день Tide остается лидером продаж среди стираль­ных средств в Америке, а его международный собрат Ariel держит позиции моющего средства номер один во всем мире. Первый продукт, выпущенный под маркой Tide, исчез, однако бренд выжил, поскольку организация не­прерывно учится приспосабливать продукт к изменяющимся нуждам потребителей. Tide — это бренд, не подвластный времени.

Сага о «Продукте X» повторяется с массой других продуктов и услуг. Аналогичную историю рассказывают в компании ЗМ о клейком вещест­ве, используемом для столь популярной сейчас бумаги для заметок «Post it». Сначала руководство компании сочло, что новое вещество обречено на полный провал, поскольку не обеспечивает долговременного склеи­вания. Кому нужен клей, который липнет, но не закрепляет? Апологету продукта, точно так же, как и человеку в лабораториях Procter & Gamble, пришлось приложить немалые усилия, чтобы воплотить в жизнь видение продукта, который теперь применяется по всему миру сотнями различных способов.

Вспомните, как появились электрическая лампочка, пенициллин, служ­ба срочной курьерской доставки, персональные компьютеры и бесчислен­ное множество других вещей, которые задают стандарты нашей жизни. В каждом случае динамика жизненного цикла продукта очевидна. Теперь подумайте о компаниях, продуктах или услугах, которые прекратили свое существование: на смену конным экипажам пришли автомобили, граммо­фонные пластинки сменились компакт-дисками, а вместо традиционных почтовых услуг люди все чаще стали пользоваться факсом и Интернетом. Жизненный цикл продуктов столь же очевиден и в этих примерах.

На какой стадии жизненного цикла, по вашему мнению, находится ваш продукт или услуга? Приближаетесь ли вы к желаемой доле рынка, достиг­ли высшей точки своего развития или уже на спаде по сравнению с пре­жними временами?

Динамика жизненного цикла продукта в его середине несет в себе по­тенциал, позволяющий организации «соскочить с кривой» — обновить себя до того, как устаревание потянет ее вниз. Продукты и услуги могут с годами потребовать изменений, однако организация способна пережить любые времена. Рассмотрим основные факторы реализации этого потенциала.

 

Долголетие регулируется естественными законами

 

Разумеется, ваша организация — это не династия Мин, а нынешняя си­туация отличается от той, какая была во времена создания Tide. Однако подумаем об общих чертах, объединяющих два рассмотренных жизненных цикла. Какие уроки можно из них извлечь применительно к вашей ситу­ации?

 

 

Аналогии поразительны и наводят на некоторые серьезные вопросы. Почему, несмотря на все наши технические достижения — беспримерные возможности получения и хранения знаний, приход реинжиниринга, сба­лансированных систем показателей и управления качеством, — несмотря на все это, мы не способны создавать организации, неподвластные време­ни? Способна ли вообще какая-нибудь система просуществовать дольше нескольких десятков лет?

Самые долговечные системы можно обнаружить в природе. До сих пор на планете сохранились калифорнийские мамонтовые деревья — самая древняя форма жизни. Экосистемы гор, лесов, рек, лугов, насекомых и животных поразительно жизнеспособны. Они могут противостоять физи­ческим потрясениям, разрушительным погодным явлениям и другим эко­логическим катаклизмам и существуют веками, если только в них не вмешиваются люди, пытаясь их «цивилизовать». У естественных систем, с одной стороны, и цивилизаций и организаций, производящих продукты, с другой, есть общая черта. Это живые системы в том смысле, что некоторые их основные элементы являются живыми, дышащими организмами. Изучая естественные законы, регулирующие сохранение живых систем, мы постигаем глубокую мудрость, позволяющую разобраться в принципах долголетия организаций.

Естественный закон выражает универсальную истину, определяющую сущность чего-либо или регулирующую тот или иной динамический процесс. Из физики можно привести пример естественного закона гравитации. Спрыг­ните с обрыва — и вы упадете на землю. Естественные законы не подчиня­ются нашим желаниям или убеждениям; напротив, мы всегда подчинены их правилам. Другими словами, естественные законы управляют нашим взаи­модействием с окружающим миром независимо от того, знаем ли мы о них, согласны с ними и соблюдаем ли их. Чтобы попасть туда, куда мы хотим, и остаться там, мы должны действовать в соответствии с этими законами.

Но откуда известно, что это действительно естественный закон, а не просто чья-то ценность или предпочтение? Верный способ определить разницу — оценить универсальность и вечность этой ценности. Если цен­ность обеспечивает успех при самых разнообразных обстоятельствах не­зависимо от времени и культуры, то ее можно отнести к категории естест­венных законов. С другой стороны, ценности, не имеющие силы закона, хорошо помогают нам в одних ситуациях, однако могут оказаться беспо­лезными в других.

Ниже перечислены семь признаков живых систем, способных выживать длительное время. Поскольку они неизменно характеризуют такие систе­мы в любое время и в любых условиях, их можно отнести к естественным законам.

1.  Экологический порядок — каждый элемент экосистемы должен приспособиться к существующему порядку. Все живые системы являются частью более крупной системы элементов. Они либо при­спосабливаются к этой экосистеме, при этом равновесие более крупного целого не нарушается, либо погибают.

2.  Цель — все подчинено высшей цели: выживание отдельной особи, группы и вида. Естественные инстинкты способствуют самосохра­нению и сохранению вида. Непричастность к тому, что происходит вокруг, в конечном итоге ведет к нарушению экологического равно­весия и смерти.

3.  Устойчивость — выживание обеспечивается благодаря устойчивым процессам, которые следуют заведенному функциональному поряд­ку. Устойчивость отражает модель поведения, гарантирующую ежеднев­ное выживание и сохранение энергии для решения жизненно важных проблем. Находясь в неустойчивом состоянии, система расходует боль­ше энергии, чем она может получить из окружающей среды.

4.  Мобилизация — система чувствует угрозу для выживания и ус­тойчивости и противостоит ей. Движущая сила мобилизации — обоюдоострый меч. Она, несомненно, оберегает устойчивость сис­темы и в то же время способна к атаке, что может привести к конструктивным изменениям.

5.  Сложность — внутри систем развиваются более сложные, специ­ализированные функции. Мы, люди, часто неправильно понимаем этот закон. В природе повышение сложности обычно ведет к расширению умений или функций и возрастанию способности адаптироваться к окружающей среде. В организациях усложнение, как правило, вылива­ется в создание громоздких иерархий и сужение зоны контроля.

6.   Синергия — целое превосходит сумму его частей; синергия возни­кает благодаря новым взаимоотношениям. Синергетические про­рывы происходят, когда различные элементы начинают взаимодейство­вать по-новому. Вызов и противостояние многообразной окружающей среды — вот те силы, которые обеспечивают красоту природы, выжи­вание видов и конкурентные преимущества организации.

7. Адаптация — по мере необходимости, когда изменение окружа­ющей среды грозит выживанию, процессы внутри системы мо­дифицируются. В эффективных живых системах процессы подчи­нены цели. Они способны развиваться и самыми удивительными способами приспосабливаться, если этого требует новое состояние окружающей среды.

Эти семь естественных законов управляют всеми живыми система­ми — от полыни до ласточек, бизонов и организаций, создаваемых людь­ми. Они позволяют нам выявить характеристики, которыми должна обла­дать организация, чтобы прожить дольше нескольких десятков лет. Теперь рассмотрим, как естественные законы соотносятся с направлениями жиз­ненного цикла. Соблюдение данных законов объясняет подъем в жизнен­ном цикле, а их нарушение объясняет, почему, достигнув пика, организа­ции начинают движение вниз.

Любая организация, если она хочет заложить основы роста и процветания, должна приспособиться к экологическому порядку рынка. Хотя организация начинается с задолженности и «рабства», она может соответствовать «эко­логии» рынка, если будет удовлетворять важные потребности. На первом этапе перед организацией стоит задача разработать убедительную общую цель: мобилизовать все ресурсы для ее достижения и в конечном итоге обеспечить устойчивость своей деятельности, что даст результаты, востре­бованные рынком. Успешный рост требует от новой организации развития ее возможностей и повышения сложности (например, расширение функций) для поддержания производительности на определенном уровне. Когда все элементы успешно объединяются, между организацией и заинтересованны­ми лицами возникает ощущение общности, появляется синергия, а резуль­татом становится завоевание достаточной доли рынка. Однако необходимость изменений не исчезает никогда, поэтому продолжительность жизненного цикла в конечном итоге определяется способностью организации и в даль­нейшем приспосабливать свои действия к изменяющейся окружающей среде.

Хрупкая природа организаций обусловлена тем, что они не всегда раз­виваются в соответствии с естественными законами, а часто регулируют­ся процедурами и правилами, придуманными человеком. Долголетие ор­ганизации обеспечено в той мере, в какой эти правила соответствуют естественным законам, описанным выше. Однако если правила противо­речат естественным законам, жизненный цикл системы сокращается. (Более подробно некоторые процедуры и правила, создаваемые людьми, будут рассмотрены в главе 10.)

Как показал анализ жизненных циклов, большинство организаций, достигнув пика, начинают движение вниз, поскольку вместо того, чтобы придерживаться естественных законов, сосредоточиваются на внутренних проблемах и выпадают из экологического порядка, обеспечивающего их средства к существованию. В тот самый момент, когда конкурентный ры­нок получает стимул производить что-то новое, организация начинает страдать внутренней близорукостью. Жадность и одержимость установкой «выиграл/проиграл» (и то и другое — своекорыстие) превращаются в ложную цель. Попытки стандартизировать продукты и контролировать устойчивость приводят к тому, что естественная сложность подменяется человеческой сложностью, а внимание каждого еще больше фокусируется лишь на своей части целого. Чем более разрозненны элементы системы, тем больше попытка значимых усовершенствований зависит от неподвласт­ных ей факторов. В итоге инстинкты адаптации притупляются, и органи­зация стремительно скатывается в небытие.

Данный сценарий имеет глубокий смысл для многих новых высокотех­нологичных компаний. Я часто слышу от руководителей этих организаций примерно следующее: «Мы находимся в постоянном движении, стараясь все успеть. Я не трачу больше 15 минут на чтение или проработку того или иного вопроса». При этом, как уже говорилось выше, увлеченность начинающего предприятия и необходимость решения технологических задач побуждают эти организации продвигаться вперед и добиваться пот­рясающих успехов. Сценарий естественных законов/жизненного цикла показывает, насколько важно тщательно сформировать свойства устойчи­вости, сложности, синергии и адаптации до того, как влажная глина, из которой вылеплены эти молодые компании, затвердеет.

Вспомним, что самолеты, поезда и автомобили тоже в свое время были «высокотехнологичными» новинками. Вспомним, что в 1909 году Central Leather была крупной компанией. Вспомним, что потребительские товары после Второй мировой войны были роскошью. Руководители компаний изо всех сил старались не отстать от быстро развивающихся рынков свое­го времени. Однако по мере достижения зрелости-каждой из этих отраслей и усиления конкуренции сильнее всего пострадали те, чьи действия не соответствовали естественным законам. «Неустойчивые» компании были подавлены неумолимой мощью японского качества. Те, кто ориентировал­ся на сложность структур с их крутыми иерархическими пирамидами и монотонным трудом, были не в состоянии вводить новшества и добивать­ся синергии в ответ на новые действия конкурентов. И те, кто не приспо­собился к новому порядку вещей, прекратили свое существование.

Основная причина всех этих проблем не в изменяющихся условиях рынка, не в новых технологиях и не в силе конкурентов. Основная причи­на устаревания организации всегда заключается в отсутствии хорошего лидера. Руководители, которые слишком заняты, чтобы постигнуть законы эволюции, обеспечить конкурентную устойчивость или сделать адаптацию краеугольным камнем культуры своей организации, не смогут в решающий момент свести необходимые элементы воедино. Это будет настоящая тра­гедия, если через несколько десятилетий нынешние видение и энтузиазм компаний Силиконовой долины превратятся в последнюю версию заката промышленной революции.

 

Вечный жизненный цикл

 

Вывод данной главы предельно прост: чтобы создать организацию, не подвластную времени, нужно придерживаться естественных законов, ре­гулирующих существование живых систем. Несмотря на кажущуюся про­стоту, сделать это нелегко (как явствует из истории!). Если бы организация следовала замыслу природы, то:

•   она всегда планировала бы свои действия в контексте самых важных потребностей и ожиданий основных заинтересованных сторон.

•   она развивала бы чувство цели, чтобы каждый член инстинктивно дейст­вовал во имя ее достижения и защиты организации от любых угроз.

•   она разрабатывала бы рабочие процессы с учетом требований качест­ва, чтобы постоянно добиваться высококачественных результатов.

•   повседневные проблемы компетентно решались бы теми, кто нахо­дится ближе всего к их источнику.

•   организация развивала бы свои умения и гибкость, чтобы справлять­ся с изменениями окружающей среды без серьезных потрясений.

•   работа в команде была бы настолько синергетической, что органи­зация обладала бы конкурентными преимуществами по качеству, затратам на единицу продукции, времени производственного цикла, инновациям и способности решать проблемы.

•   какие бы сложные задачи ни ставила перед ней окружающая среда, организация могла бы использовать все возможности для выработки новых стратегий и перераспределения ресурсов с целью сохранения преимущественного положения.

Если бы образ действий вашей организации характеризовался перечислен­ными признаками, ее жизненный цикл выглядел бы следующим образом:

Критическая точка расположена на конце первой стрелки. Если органи­зация могла бы адаптироваться к новым условиям на пике изобилия и пе­рефокусироваться на экологический порядок и цель, преодолев Внутреннюю близорукость, жизненный цикл мог бы перейти на новую восходящую спи­раль, а не двигаться вниз. Именно способность к непрерывному совершенс­твованию и адаптации в основном и определяет долголетие организации.

Важно помнить, что в известном смысле таких вещей, как «миссия организации» или «организационное поведение», не существует. У орга­низаций нет миссий, они есть у людей. Не организации, а люди ведут себя тем или иным образом. Тем не менее, когда достаточное число людей разделяет общую миссию или ведет себя одинаково, их модель становится структурной основой организации. Таким образом, создавать организации, не подвластные времени, могут только те лидеры, которые следуют ус­пешным моделям самой природы и ее законов.

 

Организационные вирусы

 

Во всех организациях существуют определенные цен­ности, не согласованные, с естественными законами, о которых говорилось выше. Это явление можно сравнить с компасом, помещенным в магнитное поле. В такой ситуации направление определяется не истинным севе­ром, а локальными помехами. Например, если в дело вмешиваются организационные интриги, предпочтение отдается не принципам естественных законов, а жела­ниям высшего руководства. Это ведет к нарушению равновесия экосистемы и искажению всех остальных взаимоотношений. Истинный север заменяется мудростью босса.

В самом деле, эффект отклонения организации от естественных законов можно сравнить с действием вируса. Некоторые вирусы нападают на им­мунную систему, защищающую организм от обычных болезней, и разру­шают ее. «Больная» организация (где нет согласованности с естественны­ми законами) перестает защищать себя от нездоровых привычек. Дисфункциональные элементы, подобно вирусу, принимают угрожающие размеры и в конечном итоге могут начать контролировать деятельность организации.

Организационные вирусы объясняют, почему мнение руководящих сотрудников может значить больше, чем результаты изучения рынка; по­чему становится приемлемым неэтичное поведение; почему паранойя Уолл-стрит может определять кадровую политику; почему огромные де­партаменты могут существовать веками, даже если выполняемые ими функции устарели; почему принцип большинства может убить по-настоя­щему инновационную идею. Приведем несколько примеров.

•   Маркетинговая группа обсуждала свою стратегию с руководителем высшего звена, и между ними возникли серьезные разногласия. Руководитель заявил, что при принятии решения о покупке цена не имеет большого значения, и, чтобы доказать противоположную точку зрения, члены группы представили ему результаты маркетин­гового исследования. Представитель руководства отказывался согла­шаться и, наконец, поставил своих подчиненных перед фактом: «Вы меня словно не слышите! Мы не будем снижать цену». Несмотря на более здравое решение, маркетинговой группе пришлось подчинить­ся. Но истинный север не сдвинулся с места! На сегодняшний день продукт практически исчез с рынка.

•   Известный государственный подрядчик был изобличен в составлении фальшивых накладных на несуществующие работы и оборудование на общую сумму более 40 миллионов долларов. По словам высших руководителей, они поощряли сотрудников докладывать об известных им случаях злоупотреблений. Тем не менее сами работники указы­вали, что корпоративная культура в целом не позволяла им этого делать. Те, кто докладывал о нарушениях, в конечном итоге приоб­ретали репутацию возмутителей спокойствия, их выживали из ком­пании или переводили на бесперспективные должности. Все дело кончилось тем, что компании пришлось выплатить штрафы на сум­му более 60 миллионов долларов.

•   Одна крупная компания, имевшая блестящую репутацию в своей отрасли, никак не могла угодить Уолл-стрит. Несмотря на ее прочное финансовое положение и хорошие показатели роста, фондовые ана­литики ставили будущее компании под сомнение из-за избытка персонала. Увольнения не заставили себя долго ждать.

•   Другая компания в конце 1980-х годов провела полную реорганиза­цию системы бухгалтерского учета. Многие функции были компью­теризированы, работу финансового подразделения децентрализова­ли, а каждый работник прикреплялся к производственному отделу. Несмотря на все принятые меры, численность работников в цент­ральной бухгалтерии осталась прежней.

• Один завод по производству электроники входил в число самых продуктивных предприятий отрасли, но, несмотря на блестящие показатели, в 1992 году он был закрыт в результате реализации корпоративной программы по снижению затрат. Почему материнская компания решила закрыть свой лучший завод? Такое решение было принято из-за давления со стороны высшего руководства и руково­дителей профсоюза. Завод не имел коллективного договора с проф­союзом и действовал вразрез с традициями. Другие предприятия лучше вписывались в корпоративную культуру. Между тем материн­ская компания в настоящее время сильно отстает на рынке от своих японских и американских конкурентов.

Если вирусы, подобные этим, достаточно сильны, организации начина­ют тонуть в лужах, а кочки превращаются в горы. Один менеджер очень тонко подметил последствия действий организационного вируса: «В такой организации люди, обладающие блестящими способностями, используют­ся для получения посредственных результатов».

С другой стороны, «здоровые» организации (согласованные с естествен­ными законами) способны справиться с людьми, процедурами или опера­ционными циклами, выступающими в качестве дисфункциональных факторов. Лидерство на все времена позволяет создать условия, в которых люди добровольно решают ежедневно придерживаться естественных за­конов, а рабочие системы в значительной степени этому способствуют. К кому бы вы ни обратились в такой организации — к руководителям высшего уровня, партнерам, клиентам, поставщикам, представителям сообщества, — все согласятся с тем, что их взаимодействие взаимовыгод­но. Благодаря тому, что делает организация, жизнь для всех становится лучше.

Как видим, лидерство на все времена ставит перед нами сложнейшие задачи. Оно требует, чтобы мы смиренно признали: нам подвластно дале­ко не все — нашей эффективностью управляют естественные законы. Оно заставляет нас задуматься: как мы можем повлиять на других, чтобы обес­печить соблюдение этих естественных законов? Наконец, оно напоминает: каждый день происходит множество вещей, противоречащих естественным законам, и мы, как лидеры, должны все привести в порядок.

С чего же должен начать лидер, чтобы согласовать работу своей орга­низации с естественными законами и сделать ее неподвластной времени? Действовать нужно «изнутри — наружу», начав с самого себя. Вначале лидер должен завоевать верных последователей. Когда эти люди начнут придерживаться естественных законов, они смогут создать организацию, неподвластную времени. Следующие две главы посвящены исходной точке процесса «изнутри — наружу»: как можно заслужить преданность сердец, умов и душ.

***

Как применить полученные знания

Предлагаем три возможных способа применения знаний, полученных ва­ми из данной главы.

1.  Определите, в какой точке жизненного цикла находится культура вашей организации. Какие факторы выталкивают ее наверх или тянут вниз?

2.  Проанализируйте, насколько хорошо в настоящее время ваша орга­низация согласована с естественными законами. Оцените свою ор­ганизацию по каждому из семи пунктов, приведенных на странице 42, по шкале от 1 до 5 (1 = плохо, 5 = отлично). (Снимите «розовые очки» и не поддавайтесь искушению завышать оценки. Оценка «5» означает, что вы относитесь к первым 12 из 100.)

3.  Попросите представителей каждой группы заинтересованных сторон (клиентов, поставщиков, сотрудников, акционеров, сообществ и т. п.) оценить вашу организацию в соответствии с пунктом 2.

 

Раздел 2

 

Ядро лидерства

 

Глава 3

 

ЗАВОЕВАНИЕ ДОВЕРИЯ

 

Многие люди имеют неправильное представление

об истинном счастье. Оно достигается не

 само­удовлетворением, а служением достойной цели.

Хелен Келлер

 

Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои

зда­ния, но оставьте мне людей, и я все восстановлю.

Генри Форд

 

В 1792 ГОДУ МОЛОДОЙ АРТУР УЭЛЛЕСЛИ, четвертый сын в семье ир­ландского аристократа, по обычаям того времени получил звание подполковника британской армии. Артуру было всего 23 года. Он стал офицером, но мог ли он внушить уважение своим солдатам? Во время первых сражений Артура войска под его командованием действовали с поразительным успехом. Что позволило ему не просто быть человеком, наделенным формальной властью, а вести солдат к победе? Следующий эпизод из жизни Артура поможет нам найти ответ на этот вопрос.

***

Однажды, инспектируя один из лагерей, Артур обнаружил, что офицеры заняли палатку, предназначенную для раненых. Свои действия они объяс­нили невыносимой жарой.

«Нет ничего важнее заботы о наших раненых!» — возмутился Артур и приказал офицерам немедленно вернуть раненых в палатку. Лично про­следив за исполнением приказа, он вместе со своими сопровождающими уехал из лагеря.

Они проехали совсем немного, когда смутные подозрения заставили Артура вернуться в лагерь. Опасения подтвердились: как только командир скрылся из виду, офицеры вновь реквизировали палатку. Артур немедленно взял под арест всех, кто ослушался, назначил на их место новых людей и, забрав арестантов, покинул место событий, наконец удовлетворенный тем, что все-таки обеспечил должный уход раненым.

***

Благодаря этому и многим другим подобным случаям Артур завоевал доверие солдат и построил блестящую военную карьеру. В битве при Ва­терлоо он нанес поражение самому Наполеону. Да, Артур Уэллесли также известен под именем герцога Веллингтона.

 

Важность доверия

 

Герцог Веллингтон — пример для подражания с точки зрения завоевания доверия. На следу­ющей диаграмме показаны корни и плоды лидерства Веллингтона.

Случай в лагере многое сказал подчинен­ным Веллингтона о его характере. Каждый солдат понял, что может рассчитывать на за­боту командира и что ему можно доверять. Благодаря этому доверию Веллингтон завоевал последователей среди британских солдат. Ана­логично корни нашей эффективности в качестве лидера — в нашем ха­рактере: в ценностях, мотивах и парадигмах. От нашего характера зави­сит, будут ли нам просто подчиняться или с энтузиазмом и доверием последуют за нами.

Из этих корней произрастают плоды лидерства. Веллингтон преуспел в искусстве войны и помогал овладевать им своим солдатам. Так и эффек­тивные лидеры современности должны учить последователей реализовывать общую миссию. Характер (кто мы) имеет существенное значение для завоевания доверия других, но для сохранения этого доверия нужна ком­петентность (что мы делаем). Если бы Веллингтон проигрывал в каждом сражении, он не смог бы сохранить доверие своих последователей, при всем уважении к нему.

Знаменитый наездник Пат Парелли использует формулу характера и компетентности, чтобы научить будущих всадников завоевывать доверие лошади. Он отмечает, что в силу своих инстинктов лошадь не доверяет любому живому существу с фронтальным расположением глаз, поскольку это характерно для хищников. Вид человека, льва и волка предупреждает лошадь об опасности. «Сначала вы должны показать лошади, что вы о ней заботитесь, — говорит Пат. — Затем вы должны показать, что знаете, что нужно делать. После этого лошадь будет уверена, что ваши команды не угрожают ее безопасности. Тогда вы сможете управлять ею, и она будет вас слушаться». Наблюдения Пата находят подтверждение и в мире бизне­са, где к лидерам относятся с подозрением из-за сообщений о сокращении штатов, крупных стратегических ошибках, диктаторском стиле управления и множестве других непривлекательных действий. Восприятие многих людей обусловлено внешними факторами, и они начинают относиться к лидерам, как к эгоистам и хищникам.

Представьте на мгновение, во что превратилась бы ваша жизнь, если бы у вас не было никакого доверия к членам своей рабочей группы.

•   Что было бы, если бы вы не были уверены, что люди придут на ра­боту вовремя или будут на месте, когда они нужны?

•   Что было бы, если бы вы опасались, что любые ваши слова могут быть переданы прессе или конкурентам?

•   Каким был бы ваш день, если бы вы никому не могли доверить даже самую простую задачу, без опаски, что будет сделана ошибка?

•   Что было бы, если бы вы абсолютно не доверяли мнениям своих работников?

Теперь представьте, что было бы, если бы члены вашей рабочей группы абсолютно не доверяли вам.

•   Что было бы, если бы они боялись потерять свою работу по вашей прихоти или без всякого предупреждения?

•   Что было бы, если бы они опасались, что любые их слова могут быть использованы против них?

•   Чтобы было бы, если бы они думали, будто вы сфабриковали пос­ледние данные о результатах работы, чтобы манипулировать ими?

•   Что было бы, если бы они считали вас абсолютно некомпетентным и тратили немало времени на пересмотр каждого вашего реше­ния?

•   Чтобы было бы, если бы из прошлого опыта им было известно, что вы забываете о любом своем распоряжении уже на следующий день?

Не нужно долгих размышлений, чтобы понять, насколько важную (и, ве­роятно, недооцениваемую) роль играет доверие на работе. Уровень дове­рия в наших взаимоотношениях Стивен Кови с помощью замечательной метафоры отождествляет с эмоциональным банковским счетом. Как и финансовый банковский счет, мы пополняем его или можем снимать с него средства. Если наши расходы по счету доверия превышают взносы, люди медленнее реализуют миссию и могут зайти в тупик. Это касается абсолютно всех заинтересованных сторон, с которыми мы взаимодейству­ем, — партнеров, высшего руководства, различных отделов, клиентов, поставщиков, государственных учреждений, общественности. Доверие служит одновременно связующим и смазочным веществом любой органи­зации: связующим потому, что помогает вам устанавливать связи с другими, а смазочным, поскольку позволяет выполнять любую работу — от простейшей до самой сложной, — с минимальным трением. Если связую­щее вещество недостаточно прочно или в смазке слишком много примесей, все действия, предпринимаемые на уровне организации, тормозятся.

Как завоевать доверие других людей? Да так же, как это делал Веллинг­тон, — жить в соответствии с ценностями и развивать необходимые на­выки, чтобы успешно выполнять свою миссию. Элайджа Мейкон, специа­лист компании Procter & Gamble, очень хорошо пояснил эту мысль: «Люди, как правило, стремятся быть похожими на своих лидеров». Теперь обратим свое внимание на некоторые парадигмы и процессы, которые помогут вам завоевывать доверие.

 

Центрирование жизни

О том, кому нельзя доверять, говорят: «У него слова расходятся с делом». Иными словами, такой человек говорит одно, а делает другое. По собст­венному опыту могу сказать, что подобное поведение часто бывает не сознательным, а связано с поспешными решениями в ответственные мо­менты. Поскольку ситуации и эмоции могут быть самыми разными, это не способствует нашей последовательности. Тем не менее для завоевания доверия важнее всего всегда исполнять свои обещания: делать то, что говоришь, и жить в соответствии со своими убеждениями. В пьесе «Жан­на д'Арк» Максвелла Андерсона есть такие слова:

«Каждый мужчина отдает жизнь за то, во что он верит. Каждая женщина отдает жизнь за то, во что она верит. Иногда люди верят в ничтожно малое или не верят ни во что. И они отдают свои жизни за это ничто, или почти ничто... Жизнь — это все, что у нас есть, и живем мы так, как учит наша вера. А потом умираем. Но отказаться от своих убеждений и жить без веры страшнее, чем умереть, — страшнее даже, чем умереть молодым».

Многие живут в разладе с тем, во что верят, то есть с тем, что важнее всего в жизни. Это один из разобщающих факторов в современных орга­низациях и одна из величайших преград на пути достижения лидерства на все времена. О таких людях говорят: «без внутреннего cтержня». Если у человека нет центральной идеи, важной цели, он может начать тратить время и силы на «ничтожно малое или ничто», как мы видим на картинке.

Как поведет себя такой человек, когда в его жизни случается неприятность (например, от­менен авиарейс, которым он должен лететь)? Его поведение может зависеть от отношения к другим людям. Или от того, насколько важна для него встреча в пункте назначения. Или от его отношения к конкретной авиакомпании. Или от

того, насколько человек устал, здоров он или болен. Видите, как много потенциальных факторов способно управлять реакцией человека, если его самые важные жизненные ценности неясны или скрыты в подсознании?

Много лет назад Эрл Найтингейл сформулировал «Самый удивительный секрет в мире» — что отличает успешных людей от неудачников. Его идея проста: «Мы становимся теми, кем себя пред­ставляем». На своих семинарах Найтингейл учил воображать желаемые картины будущего, а затем работать над их воплощением в жизнь. Аналогичную идею развивает и Питер Сенге, называющий это личным видением и совер­шенствованием.

Если мы становимся теми, кем себя пред­ставляем, то личная миссия способна помогать нам справляться с любыми жизненными ситу­ациями в соответствии с нашими ценностями. Мне известно, насколько это важно для людей и организаций, а также какую высокую цену приходится платить тем, кто не центрирован на вы­бранной миссии. Рассмотрим историю одной моей клиентки по имени Луиза и ее работодателя.

***

Луиза — незаурядный человек: ученая степень, отличная семья, стре­мительная карьера. Она была образцом для многих в компании. Но од­нажды она рассказала мне о своей профессиональной дилемме. «Я работаю по 80 часов в неделю и поэтому очень редко вижусь с семьей, — начала она. — Сыну не хватает способностей, у него проблемы в школе. На днях я попыталась отпроситься с совещания, чтобы встретиться с его учителем, но это рассердило моего начальника. "Вы нужны здесь!" — заявил он. Пришлось остаться и пропустить встречу в школе». Луиза обратилась за советом, как сделать, чтобы времени хватало на все. Она думала уйти из компании и найти новую работу, которая позволила бы ей уделять больше внимания семье. «Я бы немедленно уволилась, если бы не знала, что для многих в компании я — пример для подражания», — призналась она.

«Вы правы, Луиза, — ответил я. — Но в чем именно с вас берут пример?» Неожиданно она отчетливо осознала значение своих поступков для себя и для других. Затем я порекомендовал ей несколько способов, позволяющих немного отвлечься от проблем и глубже проанализировать свои приори­теты, прежде чем принимать столь серьезное решение.

Через несколько недель Луиза пришла ко мне снова. На этот раз она была намного спокойнее. За время, пока мы не виделись, она составила заявление о личной миссии, кредо, которое помогло ей понять самое глав­ное в ее отношении к Богу, семье и работе. Затем она сформулировала несколько возможных сценариев, которые, по ее мнению, соответствовали ее личной миссии и в то же время позволяли не уходить из компании. Она могла 1) привлечь в свою рабочую группу дополнительных людей, чтобы оптимизировать нагрузку; 2) перейти в другой отдел, где работа не тре­бовала столько времени; или 3) перейти на другую должность.

В конечном итоге начальник Луизы отклонил все три варианта. По его словам, проект, которым она занималась, был чрезвычайно важен для усовершенствования продукта, и от успеха этого продукта на рынке зави­села реализация финансовых планов целого отдела. Он заявил, что, по мнению компании, о принятии ее предложений не может быть и речи.

***

Луиза отказалась от должности и воспользовалась своим опытом и знаниями, чтобы открыть собственный бизнес, которым вполне успешно руководит, оставаясь дома. Она смогла восстановить равновесие в своей очень напряженной и плодотворной жизни. (Помните, что на глобальном рынке всегда есть альтернативы!)

Подумайте, какую пользу принес бы начальник Луизы многим заинте­ресованным сторонам, если бы смог сохранить ее доверие в данной ситу­ации! Его попытки удержать Луизу в проекте увенчались полным провалом. Она отказалась следовать его указаниям и не только покинула компанию в ответственный момент, но вдобавок не передала дела своему преемнику. Компания не смогла воспользоваться способностями Луизы, а продукт после ее ухода в конечном итоге потерпел фиаско. Как показывает эта история, наша эффективность снижается, если мы действуем, не ориенти­руясь на тщательно выбранную миссию. При этом истинную причину ущерба работе — отсутствие центральной идеи — отследить удается очень редко.

 

Центрирование организации

 

Модель с центром внимания на миссии имеет для вас как лидера очень большое значение. Стремясь добиваться большего с меньшими затратами, вы постоянно попадаете в самые разные ситуации, когда поступки участ­вующих в них людей могут определяться целым рядом факторов. Рассмот­рим их на примере. Попробуйте определить, на чем центрирована орга­низация в следующей истории.

В конце 1991 года компания, производящая автомобили, разослала письма тысячам владельцев одной из моделей. Каждое начиналось слова­ми: «Настоящее уведомление направляется вам в соответствии с требова­ниями Закона о безопасности дорожного движения и автотранспортных средств». Затем подробно излагалась проблема с механизмом свертывания ремней безопасности. При определенных условиях механизм не срабаты­вал и ремни безопасности становились бесполезными. Владельцев авто­мобилей инструктировали: «Если в настоящее время какой-либо из ремней безопасности неисправен, пожалуйста, немедленно обратитесь к своему дилеру и договоритесь о его замене». Тем, кто пока не столкнулся с дефек­том, предлагалось следующее: «Если в будущем у вас возникнут сложнос­ти, обратитесь к своему дилеру с просьбой заменить ремень безопасности. ...Просим вас хранить настоящее письмо в автомобиле, чтобы всем воз­можным будущим владельцам было известно о данной проблеме».

Компания давала телефонные номера своего центра по обслуживанию клиентов и Национального управления безопасности дорожного движения для бесплатных звонков. Заканчивалось письмо так: «Сожалеем о причи­ненных неудобствах, однако вынуждены принять эти меры в целях вашей безопасности и неизменной удовлетворенности нашей продукцией».

***

Что подсказывает компании, как лучше поступить в подобной ситуации? Ее ценности. На чем центрирована компания, если она ремонтирует де­фектный ремень безопасности после того, как он выходит из строя, но до этого момента не предпринимает никаких действий? Уж никак не на «бе­зопасности и неизменной удовлетворенности» клиентов. Соответствуют ли такие действия ее корпоративной миссии? Один из получателей такого письма поделился со мной мыслями по этому поводу: «Дорожная полиция запрещает вождение автомобиля без ремней безопасности. Это значит, что, если механизм свертывания заедает, я обязан оттащить свой автомо­биль на буксире. Если бы (компания) действительно была заинтересова­на в моей безопасности, она бы предложила мне устранить неисправность до того, как возникнет проблема!» Очевидно, что в центре внимания компании были экономия и прибыльность, а не доверие! Ее реакция на про­блему была весьма эффективной с точки зрения экономии. Однако сколь­ко бы этот производитель ни сэкономил на замене дефектных ремней безопасности, он не меньше потерял на дове­рии. Кстати, компания постоянно не выполня­ет планы продаж по данной модели.

Всякий раз, когда мы позволяем одному приоритету или потребности возобладать над другими составляющими миссии, это наносит ущерб нашей личной и организационной на­дежности. Истинная центрированность на мис­сии означает сдвиг парадигмы огромного мас­штаба. Она изменяет наши взгляды на все, что

нас окружает, определяет методы решения проблем, наконец, требует более глубокого анализа и большей смелости, чтобы не отстать от време-ни. Приведем замечательный пример, как эти идеи воплощаются в реаль­ной жизни. Познакомимся с компанией Ritz-Carlton Hotel Company.

 

Отели Ritz-Carlton:

завоевание доверия приносит плоды

 

Лучший способ оценить организацию работы Ritz-Carlton — остановиться в одном из отелей.

***

Представьте, что во время путешествия вы попали в ужасную ситуацию. Вы направлялись во Флориду, чтобы насладиться всеми прелестями ранней весны, должны были сделать пересадку в Атланте, но из-за неожиданного снегопада ваш рейс отменили. Ваш багаж потерян, а зимней одежды вы с собой, естественно, не прихватили. Из аэропорта вы забронировали отель, но, выйдя на нужной станции метро, вы никак не можете его найти. От пронизывающего ветра перехватывает дух, и вы с женой очень волнуетесь за своего продрогшего четырехмесячного сына.

Несколько лет назад в такую ситуацию попала одна семья. К счастью, тревожный разговор между супругами случайно услышал Эрик Смит, ме­неджер отеля Ritz-Carlton в Атланте, который тут же предложил помощь: «Будем рады, если вы остановитесь у нас в Ritz-Carlton (это на другой стороне улицы). Мы возьмем с вас столько же, сколько вы заплатили бы в отеле, который у вас забронирован».

Благодарное семейство не пришлось уговаривать. В отеле их быстро зарегистрировали и поселили в номере категории Club Level. Войдя в ком­нату, они обнаружили детскую кроватку, а работник Ritz-Carlton, назвав­шийся просто Дэн, тут же предложил сходить в магазин и купить все не­обходимое для ребенка. И весь этот сервис — за треть обычной цены!

Свои чувства глава семьи выразил в письме, адресованном Ritz-Carlton: «Нет слов, чтобы описать нашу признательность за помощь, оказанную г-ном Смитом и Дэном и всеми работниками Ritz-Carlton в Атланте. Бла­годаря им очень сложная ситуация неожиданно обернулась для нас удо­вольствием от пребывания в вашем отеле».

Один случай на миллион, скажете вы? Только если вы никогда не оста­навливались в Ritz-Carlton. He менее впечатляющие проявления гостепри­имства Ritz-Carlton испытывают на своем опыте многие клиенты отеля. Приведем еще несколько примеров.

***

Бизнесмен из Гонконга (назовем его господин Хо) остановился в Ritz-Carlton в калифорнийском городе Марина дель Рей. Время его пребывания подошло к концу, он выписался из номера, оставил багаж у стойки адми­нистратора и отправился на встречу, назначенную в отеле. Позднее вместе с коллегами он поехал в Сан-Диего на другую встречу. Вечером того же дня он планировал вылететь в Сиэтл через Лос-Анджелес. Лишь оказавшись в аэропорту, господин Хо понял, что забыл свой багаж в Ritz-Carlton! В пани­ке он позвонил в отель, чтобы узнать, можно ли отправить багаж в Сиэтл. Однако сотрудник Ritz-Carlton быстро предложил другой вариант: у него хватало времени доехать до аэропорта в Лос-Анджелесе и передать багаж господину Хо лично. Действовать нужно было очень оперативно, но служа­щий успел приехать в аэропорт, нашел господина Хо, когда тот уже регист­рировался, вручил ему сумки и даже проводил к стойке, чтобы помочь оформить багаж на рейс до Сиэтла. Господин Хо вылетел без опоздания.

***

Но бывает, что клиент недоволен, что тогда? Один из гостей Ritz-Carlton в Пентагон Сити написал жалобу, что во время последнего пребывания его забыли утром разбудить. Он подчеркивал, что для него очень важно, чтобы его будили по телефону, поскольку на «ужасные» гостиничные будильники совершенно нельзя полагаться. Команда Ritz-Carlton немедленно принялась за дело. Заверив клиента, что в будущем такое не повторится, ему купили будильник той же марки (и аналогичной модели), которой он пользовался дома. Теперь, приезжая в гостиницу, этот клиент видит «свой будильник», настроенный на любимую радиостанцию. Какова была реакция гостя? «Я был удивлен тем, как нестандартно вы отреагировали на мое замечание. Нет нужды говорить, что в моем лице вы обрели постоянного клиента».

***

Такое происходит ежедневно в 38 различных отелях Ritz-Carlton в Ка­наде, Китае, Египте, Германии, Гонконге, Индонезии, на Ямайке, в Японии, Корее, Малайзии, Мексике, Пуэрто-Рико, Сингапуре, Испании, на Виргинcкях островах, в Объединенных Арабских Эмиратах и Соединенных Шта­тах. Бескомпромиссный сервис, индивидуальное обслуживание, почти безупречное качество и постоянное завоевание доверия. В подобных си­туациях как раз и проявляется высочайшее качество обслуживания в Ritz-Carlton.

Блестящая работа приносит свои плоды. Отели Ritz-Carlton имеют самые высокие по отрасли показатели заполняемое™. Клиенты отдают Ritz-Carlton предпочтение перед конкурентами с перевесом 73 к 10. Текучесть кадров примерно в три раза ниже, чем в среднем по отрасли. При этом компания продолжает открывать новые отели, несмотря на то, что многие считают этот рынок «перенасыщенным». В 1992 и 1999 годах сеть отелей Ritz-Carlton получила престижную Национальную премию качества Болдриджа. Каким образом компании удается добиваться столь непревзойденного уровня в странах с самыми различными культурами?

Началось все с мечты одного человека.

 

Мечта мойщика посуды

 

В 14 лет, работая учеником повара на своей родине в Германии, Хорст Шульце даже не подозревал, какую карьеру он сделает. Мытье посуды, подсобные работы на кухне... Потом, проработав годы в лучших отелях Европы и Соединенных Штатов, в 1983 году он принял участие в органи­зации компании Ritz-Carlton Hotel Company.

За время работы у Хорста развилась страсть к хорошему обслуживанию и совершенству. "Многие сейчас неправильно понимают смысл серви­са, — говорит он. — Истинный сервис доставляет большое удовольствие; умение хорошо обслуживать — это дар. В большинстве гостиниц просто продают еду, напитки и номера. Однако для нас суть бизнеса не в этом: для нас главное — обслуживание».

Стремление Хорста к совершенству возникло благодаря одной истории, случившейся с ним, когда он работал официантом, обслуживающим номера, в отеле Hilton в Сан-Франциско. «Я хотел стать бригадиром службы обслуживания номеров, однако на эту должность назначили другого. Это больно ударило по моему самолюбию. Мне потребовалось три месяца, чтобы окончательно признать, что этот человек больше заслуживал повышения, чем я. Затем повысили еще одного моего кол­легу, и мне потребовалось уже всего 10 дней, чтобы признать, что он тоже этого заслужил. Наконец я понял, что меня повысят тогда, когда я действительно этого заслужу. Поэтому я принял решение постоянно совершенствоваться".

Хорст утверждает, что большинство людей думает об успехе и мастерст­ве как о категориях будущего. «Подобный подход весьма сомнителен, — го­ворит он. — Если успех — дело будущего, то как вы можете быть успешным? Ведь вы живете в настоящем!» Молодой официант, обслуживающий номе­ра, решил быть успешным во всем, чем он занимается сейчас. «То, чего я добиваюсь сегодня, — уже успех, а награда — никуда не денется. Моей первой наградой было понять, что я — лучший официант по обслуживанию номеров. Второй — услышать слова: "Ты хорошо справляешься со своей работой". А третьей наградой стало долгожданное повышение».

Хорст ушел с поста вице-президента Hyatt Hotel и подключился к орга­низации Ritz-Carlton, чтобы воплотить в жизнь свою мечту — «создать компанию гостиничного бизнеса, в которой сотрудники могут достигать совершенства. Ради своей мечты я отказался от денег и привилегий. Дру­гие присоединились ко мне, поскольку мечтали о том же». Вместе с ним для организации Ritz-Carlton из Hyatt Hotel ушли Зигфрид Броэр, Херв Хамлер, Джозеф Френи и Эдвард Старое. Эти пятеро до сих пор остаются ключевыми фигурами в Ritz-Carlton.

Достаточно несколько минут пообщаться с кем-то из этих пяти руково­дителей либо с генеральным директором или рядовым сотрудником лю-бого отеля Ritz-Carlton, и вы почувствуете, как глубоко они разделяют ценности обслуживания и непревзойденного качества. Непревзойденное мастерство обслуживания — в этом их суть. Каждый ориентирован на Золотой стандарт компании, включающий кредо, девиз, три ступени об­служивания и базовые принципы Ritz-Carlton. Каждый сотрудник всегда имеет при себе карманную версию Золотого стандарта:

Наша основная миссия в Ritz-Carlton Hotel — искренняя забота о комфорте гостей. Мы ручаемся, что обеспечим безупречный индиви­дуальный сервис и удобства каждому гостю, которого всегда будет окружать теплая, непринужденная, но в то же время изысканная атмосфера. Ritz-Carlton воодушевляет, вселяет чувство благополучия и исполняет даже невысказанные желания и потребности своих гостей.

Внимательно прочитав три сентенции кредо, поражаешься его убеди­тельной простоте.

Сентенция 1: Кто мы? — Предприятие обслуживания.

Сентенция 2: Как себя вести, чтобы соответствовать пункту 1? — Быть:

•   теплыми — искренними и заботливыми;

•   непринужденными — быть самими собой;

•   безукоризненными — уважать наших гостей и друг друга как леди и джентльменов.

Сентенция 3: Почему нужно следовать пунктам 1 и 2? — Чтобы еже­дневно радоваться и испытывать душевный подъем.

Такая миссия перемещает фокус на основную роль каждого в Ritz-Carlton, чтобы воплотить кредо в жизнь. Эта роль выражена в девизе компании:

" «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джент­льменов».

За девизом стоит важная идея: хотя дело Ritz-Carlton — обслуживание, ее работники — не слуги! Они тоже леди и джентльмены, которые обслу­живают своих гостей. Придерживаясь такого девиза, каждый работник тоже попадает в «теплую, непринужденную и изысканную обстановку», которая «воодушевляет, вселяет чувство благополучия и исполняет даже невысказанные желания и потребности-.. Работники важны не меньше клиентов! Девиз сводит Золотой стандарт к одному легко запоминающе­муся предложению. Следуя этому девизу ежедневно, 18 000 сотрудников обретают доверие своих коллег и клиентов.

Исходя из философии, связывающей успех с тем, чем каждый занима­ется сейчас, три ступени обслуживания предлагают схему успешных действий.

Три ступени обслуживания

1.  Теплое и искреннее приветствие. Называйте гостя по имени всегда, когда это возможно.

2.  Предвосхищение и удовлетворение потребностей гостя.

3.   Сердечное прощание. Тепло прощайтесь с гостями, не упуская случая назвать их по имени.

Все, что делают работники Ritz-Carlton в течение обычного дня, можно отнести к одной из этих трех ступеней. Наконец, в компании существует 20 базовых принципов, описывающих все необходимое для обеспечения результатов, к которым стремится каждый отель. Сюда входит следующее:

•    постоянное выявление недостатков;

•    каждый сотрудник, на которого поступила жалоба клиента, несет ответственность;

•   для учета каждого случая неудовлетворенности клиента заполняют­ся специальные бланки регистрации инцидентов с гостями;

•    каждый сотрудник отвечает за бескомпромиссный уровень чистоты;

•   речевые стандарты при общении с клиентами (сотрудники должны употреблять такие, например, фразы: «Доброе утро», «Непременно», «С удовольствием^ и «Рад помочь»);

•    если гость спрашивает, как пройти в то или иное место в отеле, сотрудник должен проводить его туда, а не просто объяснить путь.

 

Согласование действий рабочей группы

 

Как Ritz-Carlton помогает каждому сотруднику — независимо от работы, которую он выполняет, — ежедневно воплощать Золотой стандарт в жизнь? Хорст говорит: «Мы не просто строим отель, вешаем на него табличку "Ritz-Carlton" и говорим: "Вот новый Ritz-Carlton". Наши сотрудники вкла­дывают в этот отель душу и сердце».

Это означает, что работодатели сначала должны найти людей с душой и сердцем, с подходящим характером и компетентностью, —- и помочь им развить свои способности. В основе работы с персоналом Ritz-Carlton лежат четыре основных процесса: отбор, ориентация, аттестация и непрерывное воздействие среды.

За эффективность этих процессов отвечает отдел по работе с персоналом и руководитель каждого отдела. Такая система позволяет создать культуру, в которой каждый глубоко предан Золотому стандарту и делает все необ­ходимое для его претворения в жизнь. Рассмотрим каждый из процессов подробнее.

1. Отбор. Совместно со сторонним консультантом служба персонала Ritz-Carlton разработала процедуру мирового класса по подбору кад­ров. Кандидаты отбираются по 11 показателям (трудовая этика, чувство собственного достоинства, умение убеждать, умение работать в команде, сервис, сопереживание, точность и т. д.), которые при­знаны решающими для успеха в гостиничном бизнесе. Это достаточ­но жесткий критерий подбора кадров: из каждых 20 или даже более кандидатов на работу, как правило, принимают одного. Однако всем, кто проходит этап отбора, культура Ritz-Carlton гарантирует даль­нейшее преуспевание. Достаточно интересен тот факт, что многих нанимают без опыта работы в гостиничном или ресторанном биз­несе. Это ничуть не беспокоит менеджеров: как оказалось, такие сотрудники лучше усваивают нетрадиционный подход к работе в Ritz-Carlton.

2. Ориентация. Каждого нового сотрудника знакомят с ценностями компании, Золотым стандартом и обучают конкретным функциям, которые ему предстоит выполнять. Процесс найма персонала в новый отель может длиться от семи до десяти дней. Это позволяет новым сотрудникам как следует усвоить культуру компании перед тем, как ее двери будут открыты для них официально. Если отель уже рабо­тает, каждый новый сотрудник проходит сокращенный курс ориен­тации (в течение трех дней). В этом случае два дня выделяется на изучение Золотого стандарта и корпоративных ценностей и один день — на обучение в отделе и знакомство с его миссией. Важно то, как проводится каждое такое занятие. Даже во время обучения в отделе инструкторы то и дело обращаются к кредо, девизу, трем ступеням обслуживания и 20 базовым принципам. Таким образом они напоминают сотрудникам об убеждениях компании и подчер­кивают личную роль каждого в превращении Ritz-Carlton в лучший отель города. Поэтому даже уборка в номере, мытье посуды и обслу­живание посетителей в ресторане становятся работой, центрированной на основной миссии.

 

Вводное занятие по ориентации для сотрудников нового отеля всегда проводит Хорст Шульце. В ходе своего полуторачасового выступления он описывает каждую составляющую Золотого стандарта и поясняет: «Тренинг, который вы пройдете в течение последующих десяти дней, на самом деле не так уж и важен. Что по-настоящему важно, так это наша философия. Именно поэтому мы с нее и начинаем». Среди прочего Хорст отмечает, что каждый сотрудник должен высказывать свое мнение о работе отеля, объ­ясняет, как решать проблемы с коллегами, рассказывает о том, как он осознал, что успех предшествует награде, и подчеркивает важность усво­ения каждым кредо и ценностей компании.

В заключение вводного занятия Хорст заверяет сотрудников: «Каждый из вас может повлиять на наш бизнес и рабочую обстановку. ...Могу понять ваш скепсис. Но готовы ли вы участвовать в достижении непревзойденного качества? Готовы ли вы создавать хорошую атмосферу? Готовы ли от­крыто выражать свое мнение? Если нет, то завтра, пожалуйста, не прихо­дите. А если да, значит, вы обязуетесь стать одним из нас. Могу пообещать вам одно: ко дню открытия мы будем лучшим отелем в городе».

***

Вот хороший пример, как Ritz-Carlton использует каждую возможность, чтобы обеспечить воплощение Золотого стандарта в жизнь. В испанском городе Барселона проходили занятия по ориентации, посвященные уни­форме. В процессе найма персонала портной снял со всех сотрудников мерки для пошива формы, и настало время ее получать. Когда первая группа вошла в помещение, все инструкторы (из самых разных отелей Ritz-Carlton по всему миру) встали и зааплодировали, приветствуя ново­бранцев одобрительными возгласами! Это сильно смутило новых сотруд­ников, они застыли на месте и, заподозрив, что зашли не в ту комнату, начали оглядываться по сторонам, рассчитывая увидеть причину перепо­лоха. Но, обернувшись, сотрудники увидели, что никого, кроме них, нет. Наконец, все начали понимать, в чем дело — руководители и инструкторы приветствовали их как новых членов своей семьи! В тот день они ушли домой с новой униформой — и с новым отношением к месту своей рабо­ты. Они почувствовали, что значит, когда в отеле Ritz-Carlton к тебе отно­сятся, как к леди или джентльмену, и, несомненно, обрели готовность точно так же обращаться с другими. Ощущения, подобные тем, что при­шлось испытать этим новобранцам в первые два дня обучения, растопили лед недоверия подающих надежды сотрудников и превратили их в предан­ных членов семьи.

***

Еще один ключевой компонент ориентации — заявление о миссии каждого отдела. На первых занятиях по ориентации сотрудникам предо­ставляется возможность совместно с супервайзерами создать собственное заявление о миссии отдела. Последующие занятия позволяют каждому новому сотруднику познакомиться с миссией отдела и понять, какой вклад он может внести в ее реализацию. Приведем пример заявления о миссии одного отдела:

 

Кафе для сотрудников

Кафе обслуживает сотрудников с искренней заботой об их комфорте, опираясь на Три ступени обслуживания и делая все необходимое, чтобы еда была свежей, а питание сбалансированным. Мы создаем теплую атмосферу и заботимся о чистоте, чтобы каждый сотруд­ник мог расслабиться, восстановить силы и лучше обслуживать гостей.

3.  Аттестация. Это логическое завершение ориентации, подтверж­дающее, что сотрудник готов жить согласно Золотому стандарту, исполнять миссию отдела и соответствовать стандартам эффективно­сти. Кроме того, аттестация проводится всякий раз, когда сотрудник переходит на работу в другой отдел.

4.  Постоянное воздействие среды. Три, семь или десять дней обучения не гарантируют, что вы сможете оставаться на вершине жизненного цикла. Поэтому Ritz-Carlton уделяет внимание постоянному совер­шенствованию рабочих процессов. Раз в год каждый сотрудник по­сещает четырехчасовое занятие, на котором закрепляются ценности компании. Регулярно проводятся программы обучения, в рамках которых сотрудники получают новые знания, позволяющие им по­вышать качество, уровень обслуживания гостей и свою квалифика­цию. Кроме того, нередко проводится перекрестное обучение, когда работник знакомится с деятельностью других отделов.

Пожалуй, самое большое значение имеют ежедневные построения в каждой рабочей группе. Такие построения — старая традиция гостинич­ного бизнеса. Первоначально они напоминали строевой смотр в армии («Встать в шеренгу! Показать руки! В каком видеу вас ботинки?!"). В Ritz-Carlton из простой проверки внешнего вида эта процедура превратилась в нечто большее. Во время построения все сотрудники стоят (это гаран­тирует, что оно продлится не более 20 минут!). Обсуждаются основные задачи на день, иногда вносятся идеи по усовершенствованию процессов и обязательно обсуждается какой-нибудь элемент Золотого стандарта. Что означает это правило? Что нам удается хорошо? В чем наши недостатки? Как можно улучшить работу? Повестка дня по Золотому стандарту опре­деляется в главном офисе, чтобы в каждый конкретный день во всех отелях обсуждалась одна и та же тема.

Когда отбирается подходящая кандидатура и проходит ориентацию, аттестацию при постоянном воздействии среды, начинают происходить удивительные вещи. Именно поведение сотрудников отелей в тысячах разнообразных ситуаций определяет непревзойденный уровень Ritz-Carlton. Рассмотрим несколько случаев.

***

Ник Канейл, сотрудник Ritz-Carlton в городе Амелия Айленд, развозил нескольких клиентов по другим гостиницам, поскольку все номера в Ritz-Carlton были заняты. Один из пассажиров сказал Нику, что очень хотел остановиться в Ritz-Carlton из-за замечательных условий и обслуживания. В частности, он очень сожалел, что лишен удовольствия выпить стакан свежевыжатого апельсинового сока «Ritz-Carlton». Оставив этого человека в гостинице, Ник вернулся на работу, попросил приготовить апельсиново-го сока и доставить его к двери клиента, приложив записку с извинениями за то, что Ritz-Carlton не смог предложить ему номер.

Носильщик отеля в Паям Бич Жан-Батист Прунетти обратил внимание на одного господина, который вышел из туалетной комнаты и был явно чем-то расстроен. Жан поинтересовался, все ли в порядке, и тот ответил, что у него только что сломалась молния на брюках, а ему нужно вернуть­ся на обед в обществе четырех женщин! Жан быстро придумал, как помочь, отвел человека обратно в туалет, попросил отдать ему брюки и с помощью плоскогубцев починил молнию. Неожиданное превращение носильщика в портного принесло клиенту огромное облегчение.

Некая семья приехала в Ritz-Carlton в Бостоне, чтобы отпраздновать несколько событий за воскресным бранчем: одна пара отмечала 25-летие совместной жизни, их свояченица утром того дня заканчивала полума­рафон, а бабушка с дедушкой, прогостив длительное время с ними, долж­ны были вернуться в свой зимний дом. Швейцар Кении Янг помог семье разгрузить вещи из фургона и вдруг заметил под ним большую лужу масла. Внимательнее осмотрев автомобиль, Кении понял, что, судя по всему, пробка картера потерялась совсем недавно. Он попросил коллегу подменить его и вместе с водителем пошел по следам фургона, пока не нашел пробку. Вернувшись в отель, он договорился об установке пробки и смене масла. «Мы обо всем позаботимся, — сказал он клиенту. — При­ятного вам праздника!»

***

Эти леди и джентльмены обслуживают всех как леди и джентльменов. Им удалось создать динамичную организацию, которая еще только на подходе к первой вершине своего жизненного цикла. Все они тоже разде­ляют мечту мойщика посуды.

 

Заключение

 

Доверие — бесценная составляющая вашей организации. Оно связывает людей в их служении общему делу и уменьшает трения в процессе работы. Доверие среди всех заинтересованных сторон является одним из критери­ев лидерства на все времена. Доверие возникает благодаря сочетанию характера (что вы собой представляете) и компетентности (что вы делае­те). Личная миссия, отражающая ваши глубочайшие личные ценности, помогает сформировать определенную модель поведения и придерживать­ся ее при взаимодействии с другими людьми. Если вы позволяете другим факторам влиять на ваши поступки, это портит впечатление о вас и под­рывает доверие.

Свою истинную миссию вы можете определить по своим навыкам. Как любит говорить Марк Фюллер из Monitor Corporation: «Если вы хотите знать, что по-настоящему важно, следите за ногами руководителя, а не за его ртом!» На примере Ritz-Carlton Hotel Company мы увидели, что люди, живущие в согласии со своим кредо, завоевывают доверие постоянно.

В следующей главе будут рассмотрены некоторые невидимые нити «паутины» доверия. Эффективных лидеров отличают иные парадигмы в отношении других членов их организаций, заинтересованных сторон и самих себя. Эти парадигмы представляют собой важнейшую составляющую лидерства на все времена. Я проанализирую несколько таких парадигм, чтобы показать, как они естественным образом меняют манеру поведения и приводят к лучшим результатам.

 

Как применить полученные знания

 

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1.  Если вы еще не составили заявление о личной миссии, подумайте о том, чтобы сделать это сейчас. (Вы можете связаться со мной через сайт www.confluenceconsulting.com , чтобы получить материалы, ко­торые вам в этом помогут.)

2.  Перечислите по два или три случая взаимодействия вашей рабочей группы с каждой из основных групп заинтересованных сторон, ко­торые показывают, что а) вы были центрированы на своей миссии или б) вы были центрированы на чем-то другом. Как можно было бы поступить в каждом из случаев б), чтобы остаться центрирован­ным на миссии?

 

Глава 4

ОТ ПОДЧИНЕНИЯ

К ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 

Тот, кто исполняет свои обязанности, обладает

характером; тот, кто исполняет только свои

обя­занности, им не обладает.

 

Гельмут Уолтере

 

Лидеры — это люди, ответственные за интересы

и благополучие своих подчиненных и за цели,

которым служат.

Уэсс Роберте

Есть стремление более возвышенное, чем просто

 подняться на вершины мира. Оно в том, чтобы

 спуститься вниз и помочь человечеству

 поднять­ся немного выше.

Генри Ван Дайк

МНОГО ЛЕТ НАЗАД ИЗВЕСТНЫЙ ПРОФЕССОР МЕДИЦИНЫ любил говорить студентам: «Вы видите только то, что находится сзади ва­ших глаз!» Глядя на их озадаченные лица, он объяснял: "Когда вы ставите пациенту диагноз или назначаете лечение, вы видите только те возмож­ности, которые учеба поместила в вашей голове. Вы видите только то, что сзади ваших глаз».

Такова сила парадигмы! Ваше мировоззрение в значительной степени определяет вашу реакцию на ту или иную ситуацию. В данной главе будут рассмотрены типичные парадигмы организаций, заинтересованных сторон и лидеров. Это невидимые нити, управляющие нашим поведением — и объемом доверия, которое мы способны завоевать.

Начнем с организационных парадигм. Зачем существует ваша органи­зация? Возможно, следующие истории заставят вас задуматься над этим вопросом.

***

Мэри училась в колледже без отрыва от работы. Однажды она получи­ла неожиданно низкую оценку на экзамене и обратилась к преподавателю, чтобы прояснить ситуацию.

— Ваш ассистент посчитал мои ответы ошибочными, — сказала она, — а я уверена, что ответила правильно.

Профессор быстро просмотрел ее работу и ответил:

— Вы правы. Вы дали верные ответы.

Но едва Мэри облегченно вздохнула, преподаватель добавил:

— Однако у меня есть давнее правило никогда не отменять решений своих ассистентов. Я не могу изменить вашу оценку, но обязательно по­говорю с ним, чтобы в будущем он не совершал подобных ошибок.

Мэри разочарованно покачала головой и ушла.

***

 

В октябре 1993 года в окрестностях города Лагуна Бич в Калифорнии вспыхнули лесные пожары. Хотя Национальная гвардия располагала само­летами для тушения пожаров с воздуха, они были задействованы лишь через 19 часов после получения первого тревожного сигнала. Почему так произошло? Глава Национальной гвардии заявил: «Мы до сих пор не зна­ем, кто за это отвечает». Подразделения Морской пехоты из других райо­нов были готовы направить на тушение пожара волонтеров, прислать бульдозеры и пожарные вертолеты, но руководители местной пожарной службы отказывались от помощи: «Мы никогда не проводили с ними уче­ний, и они не знакомы с нашими способами тушения пожаров». Между тем огонь перекинулся на другую сторону горы, и сгорело 310 домов.

***

 

Однажды вечером в пятницу, после напряженной недели деловых разъ­ездов, я сидел в автобусе, курсирующем от центра проката автомобилей в аэропорту Канзас-сити в предвкушении возвращения домой. Едва автобус тронулся в направлении авиа-терминалов, к нему подбежал человек и начал барабанить в окно. Женщина-водитель открыла дверь, и он, тяжело дыша, вошел в салон. На лице у него было написано отчаяние.

— Огромное спасибо, — сказал он водителю. — Из-за аварии я целый час простоял в пробке. Мой самолет должен взлететь через семь минут. Не могли бы вы доставить меня к нужному терминалу, чтобы я успел?

— Каким рейсом вы летите, сэр? — спросила водитель.

— United.

— Это терминал С, сэр. Перед тем как туда ехать, мы должны остано­виться на терминалах А и В.

— Пожалуйста! Это последний рейс, которым я сегодня могу попасть домой! — взмолился мужчина.

В этот момент один из пассажиров, сидевших в салоне, обвел взглядом остальных, и каждый кивнул в ответ на его молчаливый вопрос — никто из нас не торопился.

— Мадам, — сказал этот пассажир, — мы не возражаем, чтобы вы сна­чала отвезли этого джентльмена к нужному ему терминалу. Наши рейсы немного позднее.

Женщина за рулем твердо стояла на своем:

— Очень сожалею, но всего две недели назад наше руководство разо­слало бюллетень, где специально подчеркивалось, что ни при каких обсто­ятельствах мы не должны отклоняться от маршрута: сначала к терминалу А, затем к В, а потом уже к С.

Автобус, как и положено, остановился на терминале А, затем на В, где мы вышли, и потом направился к терминалу С.

***

 

Все эти истории — яркие примеры бюрократии и рабского подчинения правилам. Меня волнует один вопрос: что заставило умных, благовоспи­танных людей вести себя в этих ситуациях именно так? Какая парадигма определяла их поступки?

Найдем общие черты, объединяющие все три истории. В каждом случае клиенты/налогоплательщики отчаянно нуждались в помощи и оплатили определенные услуги. Однако в каждой из организаций существовали определенные правила и процедуры, которые не позволили ни профессору, ни руководителям пожарной службы и Национальной гвардии, ни води­телю автобуса действовать в соответствии со своим внутренним чутьем. Почему эти люди отказались удовлетворить насущные потребности тех, кто к ним обратился? Существует множество вероятных причин.

•   Возможно, процедуры и правила разрабатывались с целью решения возникших в прошлом проблей, чтобы навести порядок и повысить эффективность. Нужно думать обо всех заинтересованных сторонах, а не тех немногих, кто оказался в подобных ситуациях.

•    Сотрудников могли уволить за нарушение правил и процедур орга­низации.

•   Если вы делаете исключение для одного человека, все остальные будут ждать от вас такого же отношения.

Теперь представьте себя на месте студентки Мэри, владельцев домов в Калифорнии или попавшего в затруднительное положение пассажира ав­тобуса. Имела бы для вас любая из этих причин хоть какое-то значение?

Конечно, нет. Однако в каждом случае реакция организации определялась правилами и процедурами. Все мы сталкиваемся с аналогичными пробле­мами, когда политике организации противостоят уникальные личные потребности. Слишком часто организации поступают так, что понимаешь: их больше волнует нечто иное, а не наши с вами интересы. Почему руко­водители не делают правильный выбор? Они видят только то, что нахо­дится у них «сзади глаз».

 

Пренебрежение доверием

 

Чтобы познакомиться с соответствующими парадигмами, начнем с отправ­ного пункта любых транзакций, совершаемых организацией. Почему вы кладете свои деньги на счет в одном банке, а не в другом? Почему вы предпочитаете быть сотрудником организации, в которой работаете сейчас? Почему вы не уходите? Почему вы выбираете для своих детей определен­ные школы? Или не ищете какие-нибудь альтернативные школы, как это делают многие другие? Почему, выступая в роли покупателя, вы отдаете предпочтение одному автомобилю перед другим? Почему останавливаетесь в определенном отеле или носите какую-то конкретную марку одежды? Почему слушаете определенные радиопередачи или не смотрите некоторые фильмы? Почему на выборах голосуете за какого-то кандидата, отдавая ему предпочтение перед остальными?

Ответы на все эти вопросы раскрывают истинную цель любой органи­зации. Будучи заинтересованной стороной, вы делаете свой выбор («голо­суете»), возлагая определенные надежды — вы верите или надеетесь, что те, кого вы выбрали, смогут удовлетворить ваши потребности. На что рассчитывали герои трех примеров?

•   Мэри думала, что когда преподаватель увидит ее экзаменационную работу, то поставит оценку, которую она заслужила.

•   В случае пожара в Калифорнии домовладельцы надеялись, что На­циональная гвардия, Морская пехота и местная пожарная служба спасут их дома!

•   Человек, попавший в пробку, надеялся, что водитель автобуса помо­жет ему вечером той пятницы попасть домой!

Действительно, обращаясь в различные организации, все мы возлагаем надежду, что они сделают нашу жизнь лучше! Но многие ли сотрудники вашей организации связывают свою работу с улучшением качества жизни заинтересованных сторон? Вероятно, таких немного. Это ведет к явлению, которое я называю: Пренебрежение доверием. Мы забываем, что наши организации (и наши рабочие места) существуют лишь до тех пор, пока мы оправдываем доверие многочисленных заинтересованных сторон.

Таким образом, суть любого бизнеса в том, чтобы удовлетворять пот­ребности — физические, социальные, ментальные и духовные потребности множества заинтересованных сторон. Пренебрегая возложенным на них доверием, организации рискуют понести суровое наказание — заинтере­сованные стороны могут «проголосовать» за кого-нибудь другого. Что мешает людям помнить об этих основных движущих силах, о том, что их работа действительно представляет собой ряд взносов на эмоциональный банковский счет и снятий с него? По моему убеждению, к пренебрежению доверием ведет совсем другая парадигма.

 

Парадигма подчинения

 

Если люди в организациях забывают о возложенном на них доверии, о чем они тогда думают? Что находится у них «сзади глаз», когда они выполняют свои повседневные задачи?

Люди, особенно в крупных организациях, как правило, воспринимают себя только как подчиненных — по их мнению, за все, что происходит, отвечает кто-то другой. Это парадигма подчинения. С формальной точ­ки зрения подчиненным является каждый, поскольку у каждого есть на­чальник. В типичных организациях, имеющих иерархическое устройство, парадигма подчинения ведет к нарушению отношений доверия. Она го­ворит людям, что они зависят от указаний других, что неэффективность и плохо организованные процессы не их вина, а «их задача — не раздумы­вать, зачем это нужно, а только делать". Парадигма подчинения спо­собствует пассивности, а не проактивности. Приведем несколько выраже­ний, которые говорят сами за себя:

•  «Я всего лишь здесь работаю».

•  «Вам нужно обратиться к кому-нибудь другому».

•  «Мой начальник сказал, что этого делать нельзя».

•  «Это противоречит нашей политике».

•  «Так решило руководство».

•  «Мы не имеем права этого делать».

•  «Если бы это была моя компания, я бы не стал так поступать, однако...»

•  «Для госзаказа это сойдет».

Вернемся к трем нашим примерам: преподаватель был связан собствен­ным правилом в отношении полномочий ассистента. Командиры Нацио­нальной гвардии и Морской пехоты ждали приказа, чтобы начать дейст­вовать, — притом что промедление вело ко все большему числу сгоревших домов. Водитель автобуса не помогла своему пассажиру вовремя добрать­ся до терминала С. Пока человек видит в себе подчиненного, его решения и действия будут определяться одобрением начальства, правилами и про­цедурами, а также привычками. Но такая идеология плодит плохих лидеров. Она не дает правильных решений в конкретных ситуациях и, как мы убе­дились, слепое следование ей может реально подорвать доверие к нам со стороны заинтересованных сторон.

Парадигма подчинения является нервным центром нашего бюрократи­ческого мира. Она определяет многие поступки, совершаемые ежедневно. Но, к счастью, сотрудники Ritz-Carlton показали нам, что не все организа­ции подвержены губительному действию такой модели. Что же происходит «сзади глаз» тех, кто смотрит за пределы положения подчиненного?

 

Парадигма ответственности

 

Столкнувшись с парадигмой подчинения в одной организации, вы обра­щаетесь в другую и видите следующее.

***

 

Наша семья поехала в супермаркет Wal-Mart, чтобы купить сыну Скот­ту велосипед на день рождения. Когда Скотт выбрал то, что ему понрави­лось, мы поняли, что немного поторопились: нам нужно было купить многое другое, но с велосипедом ходить по магазину было сложно. «Ниче­го страшного, — сказал продавец. — Оставьте велосипед у меня — я при­смотрю за ним, пока вы делаете покупки. Вы сможете забрать его, когда будете уходить».

***

 

Однажды я был в поездке вместе с двумя своими коллегами, и наш рейс на пять часов задержался в Далласе из-за сильной грозы. Совершенно измотанные, в 2 часа ночи мы прибыли в Хьюстон, где предстояло взять напрокат автомобиль. Не дозвонившись до своего центра проката с тер­минала, мы вышли на улицу, чтобы посмотреть, не ходят ли автобусы. Они ходили, но нужный нам автобус так и не появился, хотя мы ждали его достаточно долго (за это время автобусы других центров проката автомо­билей успели совершить по два рейса). Наконец, один из моих спутников подошел к автобусу фирмы Avis и спросил у водителя: «Не знаете, (Компа­ния X) еще работает?» «Да, — ответил тот. — Я проезжал мимо их офиса и видел, что там кто-то есть». И, войдя в положение «чужих клиентов», водитель предложил подбросить нас до дверей своего конкурента!

***

 

Конечно, парадигма подчинения не может объяснить, почему продавец и водитель автобуса вышли за рамки своих служебных обязанностей в этих ситуациях. Они оба завоевали доверие, при этом водитель автобуса помог людям, которые даже не были клиентами его компании. (Впоследствии мы стали ими!) Что заставило этих людей помнить о возложенном на них доверии? Парадигма ответственности. Опираясь на нее, мы видим себя ответственными за определенную часть ресурсов и потребностей общества. Мы признаем, что нам доверено то, что для кого-то другого имеет огром­ную ценность. Ощущение ответственности очень хорошо проиллюстрировано в фильме Уолта Диснея «Бадди». Он основан на реальных событиях и рассказывает о немецкой овчарке по кличке Бадди — первой собаке-поводыре в Соединенных Штатах.

***

Обученную в Швейцарии Бадди привезли в США в 1930-х годах, где ей предстояла трудная роль: сломать стереотипы людей в отношении собак. Ведь в те времена животных не пускали ни в рестораны, ни в универмаги, ни на почту — практически никуда, что лишало возможности посещать общественные места хозяину собаки, Моррису Фрэнку.

Сначала для обучения собак, подобных Бадди, была создана организация «Собаки-поводыри». Затем законодательному собранию штата был предло­жен законопроект, по которому собакам-поводырям разрешалось появлять­ся в общественных местах. В рамках этой законодательной инициативы Морриса и Бадди пригласили в столицу штата, чтобы продемонстрировать, что собака не угроза для общества, а умный друг, способный самым удиви­тельным образом помогать слепому.

Один сенатор штата устроил для Бадди испытание, чтобы посмотреть, насколько хорошо она справляется со своими функциями. Когда Моррис и Бадди оказались в зале заседаний законодательного собрания, ожидавший их сенатор попросил пройти к трибуне спикера. На пути было несколько препятствий, о которых Моррис, естественно, не подозревал. Сенатор хотел проверить, сможет ли Бадди справиться с подобной непростой си­туацией.

«Бадди, вперед!» — скомандовал Моррис, однако собака стояла как вкопанная. «Вперед! Вперед!» — повторял он, но Бадди не двигалась с места. Наконец, очень нерешительно, она повела хозяина к нужному мес­ту по следующему маршруту:

«Так нечестно!» — в бешенстве воскликнул сенатор.

Естественно, Моррис не понимал, что происходит. Он сказал: «Джент­льмены, вероятно, вы воздвигли для нас какие-то препятствия. Только что мы стали свидетелями так называемого разумного неповиновения».

***

 

Когда Бадди помогала Моррису передвигаться, у нее «сзади глаз» нахо­дилось разумное неповиновение. Ее научили, что когда хозяин отдает ей команду, которая может подвергнуть его опасности, она должна найти другой путь, чтобы доставить его в нужное место. Бадди являет прекрасный пример действия естественного закона адаптации: когда изменение окру­жающей среды грозит выживанию или благополучию, процесс необходимо изменить.

Какой ценный урок для каждого члена организации! Разумное непови­новение означает, что нельзя слепо следовать правилам и процедурам, если они могут повредить более важной цели. Смотрите на ситуацию в целом. Оставайтесь центрированными на миссии. Реагируйте так, чтобы сохранить возложенное на вас доверие. Будьте добросовестным ответ­ственным.

Парадигма ответственности — это средство против пренебрежения доверием. Она заставляет нас отвлечься от специфики ситуации и сфо­кусироваться на сохранении доверия заинтересованных сторон. Если возникают ситуации, которые невозможно было предвидеть при разра­ботке правил или процедур, разумное неповиновение позволяет нам адаптировать соответствующие процессы таким образом, чтобы исполнять свою миссию, обслуживать клиентов, сокращать затраты и устранять «узкие места».

Кто-то однажды сказал, что разница между политиком и патриотом в ток, что политик смотрит вперед до следующих выборов, а патриот — до следующего поколения. Разве в самые различные эпохи общество не полу­чало пользу от наследия великих патриотов — людей, которые были боль­ше, чем политиками? В организациях мы должны видеть в себе не чьих-то подчиненных, а ответственных за общество.

Лидеры и организации, центрированные на миссии, постоянно под­тверждают правильность парадигмы ответственности. В Ritz-Carlton она прослеживается на всех уровнях Золотых стандартов, особенно в девизе: «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов». В сети универмагов Nordstrom парадигма ответственности заключена в правиле № 1: «В любых ситуациях полагайтесь на свой здравый смысл». (Никаких других правил просто нет!) Ответственные сотрудники уверены, что за решение проблемы отвечает тот, кто с ней сталкивается. Интересна следующая история, рассказанная одним моим клиентом, американцем японского происхождения.

***

 

Мы с женой проводили отпуск в Токио и однажды решили зайти в уни­вермаг Shihatsu, чтобы взглянуть на новые CD-плееры Sony Discman. Рас­смотрев несколько моделей, я решил купить одну из них. Я расплачивался кредитной картой, и, заполняя форму, продавец сначала неправильно на­писал в ней мою фамилию. Он порвал бланк, заполнил новый без ошибок и провел платеж.

Вернувшись к родственникам, у которых мы остановились, я вытащил свой CD-плеер, чтобы похвастаться, однако он не работал! Я проверил все кнопки и шнур питания. Безуспешно. Наконец, мы обнаружили, что корпус плеера абсолютно пуст! Магазин к тому времени уже закрылся, однако я сказал жене: «Ничего страшного. Мы же в Японии. Завтра утром пойдем и обменяем его».

На следующее утро мы еще не успели позвонить в универмаг, а к нам в комнату уже постучались. Оказалось, пришли посетители. Выйдя в гостиную, мы увидели представительного седого человека и продавца, который накануне продал нам CD-плеер! В руках у них были какие-то свертки.

Пожилой человек представился вице-президентом Shihatsu и объяснил, что, после того как мы ушли из отдела электроники, продавец обнаружил, что по ошибке упаковал для нас муляж плеера с витрины. Он немедленно дал сигнал охране отслеживать все выходы, но, по всей видимости, мы уже успели проскользнуть.

Сначала они обзвонили все отели в Токио, где обычно останавливают­ся американские бизнесмены, но не нашли нас. Тогда они обратились в American Express, поскольку у них остался чек от оплаты по кредитной карте. Ранним утром они уговорили сотрудников American Express дать им номер нашего домашнего телефона в Соединенных Штатах, позвонили туда и, попав на родственников моей жены, которые присматривали за нашими детьми, узнали телефон и адрес людей, у которых мы остановились в Токио.

«Вас было не так-то просто найти, — сказал вице-президент, улыба­ясь. — Но мы хотим исправить свою ошибку». Он вытащил CD-плеер, показал, что он работает, и забрал муляж. «В качестве компенсации за доставленные неудобства позвольте сделать Вам небольшой подарок". Они вручили нам пакеты, где лежали красивые банные полотенца и несколько компакт-дисков. Прощаясь, они опять извинялись.

Уже дойдя до своей машины, пожилой джентльмен неожиданно вернул­ся. «Я кое-что забыл, — сказал он. — Я должен извиниться за то, что наш сотрудник неправильно написал вашу фамилию в бланке оплаты по кре­дитной карте. Надеюсь, вы его простите — это был его первый рабочий день. В следующий раз он будет внимательнее!» Почтительно поклонив­шись, он вернулся к машине, и они уехали.

***

 

Откуда вице-президент узнал, что продавец неправильно написал фа­милию? Должно быть, тот сам рассказал ему об этом. Насколько же уве­ренно должен был чувствовать себя этот продавец, чтобы в первый же день работы в Shihatsu по доброй воле сознаться в своей оплошности вице-президенту? Если бы он не был уверен, что вице-президент нормально отреагирует на его признание, этого не произошло бы. Поистине доверие лежит в основе культуры Shihatsu.

 

Ответственные за Saturn Corporation

Рассказывая о парадигме ответственности, я всегда вспоминаю о компании Saturn Corporation. Вряд ли можно найти лучшие примеры подъемов и спадов жизненного цикла продукта, чем примеры, предлагаемые амери­канской автомобильной отраслью. Едва появившись, американские авто­мобили быстро заняли на рынке господствующее положение и десятиле­тиями оставались на вершине, пока не начали отступать под давлением иностранных конкурентов, предложивших более выгодный расход топлива, надежность и комфорт.

Крупнейшей компанией, участвовавшей в этих событиях, была General Motors. К середине 1980-х годов многие американские потребители сом­невались, что автомобили этой фирмы обладают такими же достоинства­ми, как сопоставимые японские или европейские модели. Доля рынка и прибыли начали стремительно уменьшаться. Менеджеры самой компании стали признавать, что корпоративная культура часто подавляет креатив­ность. Поэтому было решено создать новую дочернюю компанию — орга­низацию, имеющую право порвать с традициями прошлого и доказать, что американский автомобиль способен конкурировать с сильнейшими соперниками на глобальном рынке. Так появилась компания Saturn Corporation. Поставленная перед ней задача была кратко сформулирована в фильме о компании: «Как начать все заново, если вы занимаетесь чем-то дольше всех остальных?» Как восстановить доверие клиентов, поставщиков, сотрудников и профсоюза, у" которых появились сомнения, возможно, да­же цинизм в отношении лидерства компании?

По соглашению с профсоюзом работников автомобильной промышлен­ности (United Auto Workers — UAW) предпочтение при найме в новую компанию отдавалось работникам General Motors, которым грозило уволь­нение в связи с закрытием заводов в других районах. Это означало, что 9000 человек, которым предстояло создать новую парадигму, сами были продуктами старой парадигмы. Результаты обширного исследования пред­почтений потребителей позволяли определить основные характеристики конкурентоспособного автомобиля, а современные методы проектирования гарантировали разработку необходимых технических спецификаций, но могла ли производственная группа Saturn обеспечить соответствие конеч­ного продукта мировому уровню?

Saturn приступила к построению культуры своего нового завода по принципу «изнутри — наружу». Решение возникшей перед GM проблемы (восстановление доверия клиентов) должно было стать обязанностью каждого. Процесс начался с четкого определения миссии и философии Saturn, в разработке которых приняли участие многие члены организации. Вот как звучит миссия Saturn:

Добиваться лояльности владельцев Saturn и расширять их ряды, совер­шенствуя, рекламируя автомобили американского производства и поддер­живая их мировое лидерство в отношении качества, стоимости и энту­зиазма клиентов, посредством объединения людей, технологий и бизнес-систем.

Однако для реализации этой миссии каждый сотрудник Saturn должен был думать об удовлетворении потребностей множества заинтересованных сторон. Обратите внимание, как философия Saturn передает чувство от­ветственности в отношении заинтересованных сторон.

 

Философия

 

Мы, команда компании Saturn, совместно с UAW и General Motors счита­ем, что удовлетворение потребностей клиентов, сотрудников Saturn, пос­тавщиков, дилеров, соседей и инвесторов имеет решающее значение для выполнения нашей миссии.

Чтобы удовлетворять потребности клиентов:

•    наша продукция и услуги должны быть мировыми лидерами по качеству и удовлетворенности клиентов.

Чтобы удовлетворять потребности членов нашей организации:

•    мы будем создавать ощущение сплоченности в обстановке взаим­ного доверия, уважения и достоинства;

•    мы уверены, что все сотрудники хотят участвовать в принятии каса­ющихся их решений, заботиться о себе и об окружающих, гордить­ся собой и своими достижениями, а также разделять успех, достиг­нутый благодаря своей работе;

•    мы будем разрабатывать инструменты и программы о бучения и образования для каждого члена организации с учетом индивидуаль­ных знаний и умений;

•    мы уверены, что самые важные активы Saturn - это творческие, заинтересованные, ответственные члены команды, которые понима­ют, что изменения имеют решающее значение для успеха.

Чтобы удовлетворять потребности поставщиков и дилеров:

•    мы будем стараться устанавливать с ними по-настоящему партнер­ские отношения;

•    взаимодействуя с ними, мы будем поступать честно и справедливо, выражая доверие, уважение и показывая их важность для Saturn;

•    мы хотим, чтобы дилеры и поставщики относились к миссии и фи­лософии Saturn, как к собственной.

Чтобы удовлетворять потребности наших соседей, сообществ, в которых мы живем и работаем:

•    мы будем лояльными гражданами, будем охранять окружающую среду и беречь природные ресурсы;

•    мы намерены сотрудничать с органами государственной власти всех уровней и быть деликатными, искренними и откровенными во всех своих публичных заявлениях.

Чтобы удовлетворять потребности всех инвесторов Saturn:

•    мы будем действовать так, чтобы способствовать обновлению и росту компании и обеспечивать конкурентный уровень рентабель­ности их инвестиций и участия в нашем бизнесе.

 

Постоянно действуя в соответствии с данной философией, мы сможем выполнить свою миссию.

 

Как только эта философия была взята на вооружение, ее наряду с мис­сией Saturn стали распространять на всех стадиях формирования органи­зации — на этапах отбора и обучения кадров и построения команды. Такие понятия, как «профсоюз» или «руководство GM», стали второстепенными по отношению к категории «член команды Saturn». Кто бы ни выступал — президент Saturn Скип Лефов или председатель местного профсоюза Майк Беннетт, — все говорили о «команде Saturn». Первая программа обучения в Saturn была намного обширнее традиционных методик GM. В центр внимания попали достоинства и инновации рабочих систем; это было необходимо для того, чтобы команда Saturn возродила веру клиентов в американский автомобиль.

Завод в Спринг Хилл (штат Теннесси) начал работать в 1990 году, и общественность с самого начала хорошо приняла автомобиль Saturn. В сущности, энтузиазм покупателей сам по себе оказался испытанием преданности Saturn своей миссии, философии и ценностям. Продажи зна­чительно превышали прогнозы, и многие чувствовали необходимость ус­корения производственной линии, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Когда скорость работы производственной линии возросла, работ­ники завода отреагировали на это, надев повязки с буквой «Q» (quality — качество). Почему? Потому что они беспокоились, что, если каждый не будет уделять качеству максимум внимания, наращивание темпов может помешать добиться обещанного качества мирового уровня!

Проведенные в 1991 году испытания показали, что антифриз, поставля­емый одним поставщиком, химически агрессивен и может вызывать корро-зию двигателя. 1836 владельцев Saturn немедленно получили сообщения об отзыве автомобиля. Компания не обещала заменить антифриз, радиатор или даже сам двигатель. Saturn предоставила всем этим людям совершенно новые автомобили! Почему? Да потому, что одна из ценностей компании гласит: «Мы постоянно стараемся превзойти ожидания внутренних и внеш­них клиентов в отношении продукции и услуг, которые являются мировыми лидерами по стоимости, качеству и уровню удовлетворенности клиентов. Наши клиенты знают, что мы по-настоящему о них заботимся».

Президент Saturn Скип Лефов сказал: «Чтобы принять решение по ан­тифризу (которое стоило нам 24 миллиона долларов), потребовалось около 20 минут, поскольку оно основано на нашей миссии, философии и ценностях. Мы обсудили риск потерять доверие со стороны общественнос­ти, но решили, что прежде всего должны думать о своих ценностях. Нам повезло, что люди не перестали в нас верить».

Решимость Saturn жить в соответствии со своими ценностями была проверена еще до того, как стало понятно, что она сможет отвоевать мес­то на рынке. Что могло бы произойти, если бы организация отреагирова­ла на сложившуюся ситуацию по старинке? Возможно, скептически на­строенные представители общественности сказали бы: «Ну вот, опять они в своем репертуаре. По их словам, Saturn — другая компания, однако те­перь мы видим, что в General Motors абсолютно ничего не изменилось!» Реакция Saturn была центрирована на миссии с самого начала; в трудные времена компания Saturn всегда обращалась к своей миссии и ценностям. Благодаря этому ответственные за Saturn завоевывали доверие своих кли­ентов. К пятому году работы автомобиль Saturn стал третьей по популяр­ности моделью в Америке. Исследования потребительского спроса, прово­димые аналитическим агентством J.D. Power, постоянно показывали, что Saturn относится к числу трех лучших машин по удовлетворенности вла­дельцев своим автомобилем и лучшей по удовлетворенности покупателей торговым обслуживанием.

В подтверждение растущей преданности клиентов 23 — 25 июня 1994 го­да примерно 44 000 человек собрались в Спринг Хилл, чтобы принять участие в сборе владельцев автомобилей «Saturn». Следуя примеру компа­нии по производству мотоциклов Harley-Davidson, проводившей подобные мероприятия, Saturn организовала встречу, чтобы выразить всем владель­цам своих автомобилей благодарность за то, что они помогли добиться таких успехов за первые же пять лет работы компании. Преданные вла­дельцы приехали из самых разных уголков страны. На стоянке можно было увидеть номерные знаки всех 50 штатов и Канады. Здесь был даже первый Saturn, проданный на Тайване. Владелец организовал его доставку в Лос-Анджелес, откуда доехал до Теннесси.

Из небольшой рыбачьей деревушки Петербург на Аляске приехала и Робин Милледж. Она купила свой Saturn SL2 в 1990 году заочно. Через какое-то время компания разослала сообщение об отзыве этой модели из-за дефекта сидений. Владельцам давались указания обратиться к своим дилерам с просьбой заменить проблемную деталь. Ближайший к Робин дилер находился за 400 миль. Тогда Saturn выслала ей новое сиденье и направила консультанта, чтобы произвести замену на месте! В 1994 году Робин проехала 3000 миль до Спринг Хилл, чтобы показать компании, что она остается ее преданной поклонницей.

Дух мероприятия очень хорошо передавал вывешенный на заводе плакат:

1985: Если вы построите его, они приедут.

1994: Мы построили его, и они приехали.

Номерной знак на одном из автомобилей, прибывшем на встречу вла­дельцев из штата Огайо, читался так: «Y BUY 4N» («Why buy foreign?» — «За­чем покупать заграничный?») И все это случилось в отрасли, где всего несколько лет назад многие были готовы признать свое поражение перед японцами!

В самом деле, за первые десять лет работы компания смогла добиться ощутимых результатов. Автомобиль Saturn вошел в двадцать первый век как четвертый по популярности в своем классе. С того «вдохновляющего момента 30 июля 1990 года, когда с завода выехала первая машина, и по октябрь 2000 года компания Saturn продала более 2,5 миллиона автомо­билей. Исследование потребительского спроса, проведенное D.J. Power в 2000 году, показало, что Saturn занимает второе место по удовлетворен­ности владельцев своим автомобилем, уступая лишь шикарному Lexus! В рамках этого же исследования Saturn стал номером один по уровню удовлетворенности покупателей в США — и Японии! Лояльность клиентов оставалась высокой. Это доказал второй сбор владельцев Б 1999 году, на который приехало еще больше владельцев, чем в 1994-м, — более 60 000 че­ловек. Сотрудники фирмы Saturn смогли устоять перед многочисленными искушениями поставить свою ответственную роль в зависимость от других интересов. Международное объединение работников автомобильной от­расли дважды проводило голосование за отмену договора Saturn о парт­нерстве и заключении стандартного трудового договора UAW — GM. Оба раза более 70% сотрудников Saturn голосовало за сохранение своего уни­кального партнерского соглашения.

Чтобы добиться этих результатов, компании пришлось преодолеть путь, который вряд ли можно назвать гладким. Конкуренция усилилась. Благо­даря быстро развивающейся американской экономике, многие потенци­альные клиенты Saturn, покупавшие автомобили низкой ценовой категории, переключились на более дорогостоящие модели. В результате объем продаж и прибыльность Saturn в последние годы уменьшаются. С появлением трехдверного купе и среднеразмерной модели в 1999 году, а также внедо­рожника, который должен появиться в конце 2001 года, структура организации усложняется. В то же время General Motors, стремясь к созданию общих платформ для обеспечения конкурентоспособности на глобальном рынке, потребовала, чтобы Saturn адаптировала некоторые системы по каждой из ее четырех моделей в соответствии с характеристиками гло­бальной платформы. Скип Лефов и другие «первопроходцы» Saturn ушли в отставку или были переведены в другие подразделения GM, вверив судь­бу корпорации новому поколению лидеров.

Сейчас, в самый разгар преобразований, перед Saturn стоит решающий вопрос: «Как, прокладывая новый путь, определить, где сменить направ­ление, а где придерживаться взятого курса?» Первоначальная миссия, философия и ценности Saturn представляют собой хорошие ориентиры для создания заряженной энергией корпоративной культуры, чтобы сделать предприятие успешным. Однако формула успеха 1994 года сегодня не способна обеспечить прежних результатов. Кое-что нужно изменить, не посягая при этом на первоначальную миссию, философию и ценности Saturn. Именно этот выбор (что изменить, а что сохранить в прежнем виде) и определяет будущий жизненный цикл любой организации. Сделав правильный выбор, можно подняться на новые высоты. Если же не про­вести нужные изменения, организация пойдет по нисходящему пути вслед за большинством компаний.

Очевидно одно: только придерживаясь естественных законов, Saturn сможет «сделать правильный выбор* при выработке будущей стратегии. Сотрудники Saturn должны определить экологический порядок для выжи­вания в условиях давления со стороны множества (подчас противоречивых) потребностей заинтересованных сторон. Они должны еще раз подтвердить свою цель и разработать новую стратегию, которая позволит им сохранить доверие многих. Они должны обеспечить новое устойчивое состояние, соответствующее их первоначальной цели и стратегии преодоления новых сложностей. Они должны мобилизовать каждого члена коллектива, чтобы добиться этого нового устойчивого состояния, искать новые способы со­действовать успеху компании и сотрудничать со всеми остальными участ­никами процесса для достижения синергии и лучших результатов. Други­ми словами, они должны опять начать все заново и опять применять те принципы, которые позволили им добиться успеха в первый раз.

Адаптация организации к изменчивой окружающей среде — очень трудная задача. Ее приходится решать тогда, когда многие предпочли бы расслабиться и насладиться своими достижениями первого десятилетия. Только ответственные пойдут на то, чтобы начать все заново и согласовать свои действия с естественными законами. Подчиненные начнут процесс, но отступят, когда некоторые заинтересованные стороны станут давать указания, противоречащие естественным законам. Только ответственные смогут сохранить мечту Saturn. Подчиненные же расскажут нам о том, как другие перехватили инициативу и разрушили компанию.

 

Быть успешным или оставить наследие?

 

Примеры, приведенные в данной главе, иллюстрируют важные закономер­ности. Лидеры, центрированные на миссии, работают, опираясь на пара­дигму ответственности, а не подчинения. Рано или поздно это приводит их к некоей «развилке дорог». Им нужно определить, в чем их основная миссия: быть успешным или оставить после себя наследие.

Подумаем, в чем смысл этой дилеммы. Будучи ответственным, вы мо­жете попасть в ситуацию, когда вам придется нарушить правила и проце­дуры своей организации и указания своего начальника, чтобы сохранить возложенное на вас доверие, которое намного важнее. Это рискованный путь. Наступите кому-нибудь на любимую мозоль, и вас могут наказать! Из-за подобной «ереси» не одна карьера пошла под откос. Как правило, люди добиваются успеха в организации, когда играют по правилам, а не нарушают их.

С другой стороны, как стать добросовестным ответственным, если лю­бой человек или любая вещь может оказаться приоритетной по отношению к миссии, ценностям и доверию заинтересованных сторон? Ответственные, подобно патриотам, смотрят вперед — на следующее поколение. Естест­венно, они хотят быть успешными, но важнее для них оставить после себя наследие. По сути, это цели совсем разных порядков.

Успешность:

•  определяется всего несколькими заинтересованными сторонами;

•  можно измерить;

•  подчиняется правилам;

•  чествуется сегодня.

Наследие:

•  определяется многими заинтересованными сторонами;

•  сложно измерить;

• при необходимости правила подчиняются миссии;

•  чествуется сегодня и завтра.

Как видим, чтобы оставить после себя наследие, необходим высокий уровень проактивности. Вознаграждение в этом случае человек получает главным образом в виде внутренней удовлетворенности, тогда как за успех воздают должное в основном другие.

Авраам Линкольн очень хорошо сформулировал кредо людей, которые стремятся оставить после себя наследие: «Я делаю все, что в моих си­лах, — абсолютно все, и намерен действовать так до конца. Если конец будет благополучным, никакие нападки не будут иметь никакого значения. Если итог будет плачевным, то и клятва десяти ангелов, что я был прав, ничего не изменит». То, «что было в силах» Линкольна, в свое время не удовлетворяло южные штаты, однако наше поколение с благодарностью вспоминает патриота, ставившего принципы Америки выше социальных правил своего времени!

Рассмотрим жизнь еще одного лидера и подумаем, можно ли считать ее успешной. Вот краткая хроника его карьеры:

•    19 лет — не поступил в школу подготовки к колледжу из-за «явной неуспеваемости».

•    25 лет — проиграл на своих первых политических выборах.

•    27 лет — испытал огромные трудности в освоении навыков законо­дательных дебатов.

•    32 года — отвергнут избирателями из-за «радикализма».

•    34 года — проиграл на выборах после того, как его обвинили в пре­дательстве своей партии.

•   41 год — освобожден от обязанностей министра из-за неодобрения его политики.

•    48 лет — проиграл на выборах после того, как открыто высказал свое мнение о международных отношениях.

•    49 лет — проиграл на выборах.

•    50 лет — проиграл на выборах.

•    56 лет — вынужден уйти в отставку из-за своих взглядов на пробле­мы индейцев.

•    57 лет — отстранен от власти, поскольку, по мнению обеих полити­ческих партий, ему не хватало «здравого смысла, твердости и дис­циплины».

•    64 года — сограждане проигнорировали его заявления об угрозе нацизма.

В возрасте 66 лет этот человек задумал еще раз выступить на полити­ческом поприще.

Какой совета можно было бы дать этому «незадачливому" политику? Почему он не сдавался? Как ему следовало поступить? Вот что рассказы­вает о своей дальнейшей судьбе он сам:

«Я был приглашен в Букингемский дворец. Встретив меня, король спро­сил, догадываюсь ли я, зачем меня пригласили. "Не имею ни малейшего представления, ваше величество," — ответил я. ...Он сказал, что хочет, чтобы я сформировал правительство. ...Я подумал, что только что получил подарок судьбы! Все, что я делал до того момента, было лишь подготовкой к решению задачи, поставленной передо мной сейчас. Я был уверен, что очень хорошо разбираюсь в этих вопросах, и у меня не было ни малейше­го сомнения в том, что мы добьемся успеха!»

Этот политик — Уинстон Черчилль! Он занял свой пост в возрасте, когда большинство людей уже находятся на пенсии, но в самое суровое время Второй мировой войны он смог сплотить народ своей страны и нацелить его на победу.

По иронии судьбы Черчилль проиграл на первых же выборах, состояв­шихся после войны! Однако эта неудача его не расстроила. Он знал, что сыграл в истории своего народа значимую роль! Неудачи Черчилля на политическом поприще не смогли затмить его наследия. Его наследие столь же велико для Великобритании, как наследие Линкольна — для США. Когда британское правительство планировало установить в полу Вестмин­стерского аббатства мемориальную плиту в память о героях Битвы за Англию, оно искало слова, вызывающие в каждом гражданине страны чувство признательности за этот беспримерный подвиг. Сейчас в огромном зале можно прочитать: «Помните Уинстона Черчилля».

Когда этот государственный деятель, уже в преклонном возрасте, в последний раз появился в парламенте, всем не терпелось услышать, что же он скажет в своей прощальной речи. Черчилль нетвердой походкой поднялся на подиум и сказал: «Никогда не сдавайтесь! Никогда, никогда не сдавайтесь!» — и вернулся на свое место! Те, кто знал Уинстона Чер­чилля, поняли, что в этих словах были воплощены все его убеждения. Ему просто не нужно было говорить ничего больше.

 

Заключение

 

Одна из причин неудач крупных организаций — положение, когда каждый чувствует себя подчиненным. Как только мы начинаем думать: «Я за это не отвечаю», мы склонны действовать, скорее, из привычки соглашаться, чем желая проявить лучшие способности и сделать все, что в наших си­лах. Мы перестаем задумываться о цели работы, довольствуясь лишь ее выполнением. Подобные вещи ведут к пренебрежению доверием — лю­ди в организациях забывают, что им доверено улучшить чью-то жизнь. Пренебрежение доверием можно преодолеть только с помощью сдвига парадигмы: перестав видеть в себе подчиненных и начав видеть в себе ответственных.

Ответственные естественным образом создают образец для подражания с точки зрения лидерства, центрированного на миссии. Они четко опре­деляют свои самые важные ценности как на личном, так и на организа­ционном уровне и используют их в качестве ориентиров. Ответственные также сознательно выбирают, быть ли им успешными или оставить после себя наследие. Подобно Линкольну и Черчиллю, лидеры, центрированные на миссии, не всегда успешны на ограниченном отрезке времени. Но именно они оставляют после себя наследие. Всегда, когда эти два пути (успех/наследие) расходятся, ответственные выбирают дорогу к высшей цели! Выражаясь словами поэта Роберта Фроста:

Развилка двух дорог — я выбрал ту,

Где путников обходишь за версту.

Все остальное не играет роли.

В следующем разделе рассмотрим, как лидеры, центрированные на миссии, завоевывают последователей, ставя перед ними убедительную общую цель.

 

Как применить полученные знания

 

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1.  Перечислите, какие надежды возлагает на вашу организацию каждая из основных заинтересованных сторон, с которыми вы взаимодей­ствуете. Приведите примеры, насколько соответствуют этому доверию парадигмы подчинения или парадигмы ответственности.

2.  Обсудите в своей рабочей группе, как, исходя из концепции «разум­ного неповиновения», вы можете лучше оправдывать доверие заин­тересованных сторон.

 

Раздел 3

 

Формулирование убедительной общей цели

 

Глава 5

 

НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ЧУЖИХ ДЕЛ

 

Прибыль подобна кислороду. Если ее недостаточ­но,

то долго вы не протянете; но если вы думае­те,

что для жизни нужно только дыхание,

вы яв­но заблуждаетесь.

Рассел Акофф

Мы должны любить как тех, чье мнение разделя­ем,

так и тех, чье мнение отвергаем, поскольку и те и

другие приложили усилия к поиску истины и

помогли нам ее найти.

Фома Аквинский

 

ОДНАЖДЫ МНЕ ПОЗВОНИЛ ЧЛЕН ГРУППЫ ВОЛОНТЕРОВ и сообщил, что не может участвовать в мероприятии, которое должно было состо­яться вечером. Нам и так не хватало людей, а теперь еще это! Я позвонил -своему хорошему другу Питу, чтобы узнать, не сможет ли он помочь.

— Мне жаль, — ответил Пит, — но сегодня прилетает моя дочь, и мы с женой должны встретить ее в аэропорту.

— Ясно, — ответил я с некоторым разочарованием.

— Подожди-ка, — сказал Пит. — Кажется, положение совсем безвы­ходное?

— О да, — ответил я.

— Тогда я буду считать это дело своим. Жена встретит нашу дочь од­на, — сказал Пит.

Как только я услышал, что Пит будет считать мое дело «своим», то по­нял, что проблема решена. Я знал, что могу положиться на него.

***

Формулировка Пита заставила меня задуматься о множестве организа­ций, с которыми я сотрудничал изо дня в день. Предлагаю вам сделать то же самое. Сколько работодателей, продовольственных магазинов, банков, школ, церквей, храмов, ресторанов, государственных учреждений, страхо­вых компаний, больниц, врачей, специалистов по ремонту, строителей, авиакомпаний, предприятий розничной торговли, фирм, предлагающих услуги специалистов, центров развлечений и автозаправочных станций — действительно считают участие в наших делах своим делом? Многие ли из них ставят наши потребности так же высоко, как мы сами? Ответ на этот вопрос, вероятно, определяет число людей, которые перешли от па­радигмы подчинения к парадигме ответственности. При этом те немногие, кто относится к нашим делам, как к своим собственным, завоевывают нашу устойчивую лояльность.

Способность удовлетворять потребности людей и уважать их доверие отличает организации, неподвластные времени, от тех, которые в конечном итоге исчезают. Вспомним, что один из законов существования живых систем — экологический порядок: все элементы естественной экосистемы либо соответствуют сложившемуся порядку вещей, либо погибают. Каждая организация существует в экосистеме потребностей заинтересованных сторон. Заинтересованная сторона — это любое лицо, для которого важно благополучие организации: клиенты, поставщики, партнеры, сообщества, семьи. Если ваша организация хочет выжить, вы должны: 1} определить, какие потребности заинтересованных сторон вы намерены удовлетворить, 2) направить все ресурсы организации на удовлетворение этих потребнос­тей (сделать решение их проблем своим делом) и 3) постоянно удовлет­ворять эти потребности.

Следующие три главы посвящены пунктам 1) и 2). В данной главе про­анализируем некоторые парадигмы и методы разработки информационной системы, которая позволит вам выявлять наиболее важные потребности заинтересованных сторон. Глава 6 изучает вопрос, как сформировать и реализовать убедительную общую цель. Глава 7 посвящена координации целей на уровне рабочей группы, отдела и организации. Начнем с нашего представления о заинтересованных сторонах и их потребностях.

 

Акционерная стоимость

или ценность для заинтересованных сторон?

 

В последние годы многие спорят, должно ли основное внимание компании уделяться акционерной стоимости или ценности для заинтересованных сторон. Публичные компании, торгующие своими акциями на фондовой бирже, ощущают серьезное давление со стороны акционеров, которые требуют улучшения результатов ПРЯМО СЕЙЧАС. При этом забота только о нуждах акционеров может вести к игнорированию других потребностей, таких как сохранение окружающей среды, благополучие сотрудников и будущие инновации. Вопрос становится все острее: что создавать — акци­онерную стоимость или ценность для заинтересованных сторон? Для начала подойдем к этому вопросу с юридической точки зрения. Какова цель корпорации в Соединенных Штатах Америки по закону:

A)  максимизировать доходы акционеров или

B)  служить интересам акционеров и других заинтересованных сторон.

Если вы выбрали вариант А, вы неправы! В большинстве штатов (а корпоративное право определяется на уровне штата) ответ на этот воп­рос — В. За последние десять лет в 29 штатах приняты законы, которые недвусмысленно разрешают директорам (и даже поощряют их) при поис­ке лучших для компании решений учитывать интересы обширного сооб­щества заинтересованных лиц.

Независимо от буквы закона есть убедительная причина видеть цель своей организации в служении во благо большего числа людей, чем толь­ко акционеры и клиенты. В реальном мире вы не сможете удовлетворить потребности своих акционеров лучше своих конкурентов без убежденности других заинтересованных сторон, что бизнес одних напрямую касается других. Даже если бы все ваши сотрудники были преданы этой идее, это все равно не гарантировало бы вам конкурентного преимущества. Что тогда можно сказать о тех, кто поставляет вам сырье, оказывает вспомо­гательные услуги или осуществляет доставку вашей продукции потреби­телям? Что, если бы вы выполняли свою работу на 100%, а заинтересован­ные стороны, с которыми вы взаимодействуете, — только на 50%? В конечном итоге вы бы потерпели неудачу на глобальном рынке.

Рассмотрим заявление Японской ассоциации корпоративных менеджеров высшего уровня: «Традиционно для описания отношения компаний к заин­тересованным сторонам используются такие выражения, как: "главное — это интересы клиента", "главное — это сотрудники " или "стабильность акцио­неров". Однако мы уверены, что понятие "заинтересованная сторона" долж­но включать всех, кто играет ту или иную роль в долгосрочном успехе ор­ганизации. Так, каждый менеджер должен понимать, что выживание организации зависит не только от ее клиентов, сотрудников, акционеров и дистрибьюторов, но и в значительной степени от глобального сообщества в целом. Строить взаимное доверие со всеми этими заинтересованными сторонами жизненно важно, и в этом смысл управления».

С юридической и практической точек зрения вопрос, следует ли удов­летворять потребности акционеров или потребности заинтересованных сторон, не подлежит обсуждению. Реалии вашей глобальной экосистемы требуют от вас учитывать и то и другое. С таким же успехом можно спро­сить кого-то, что ему нужно больше — сердце или мозг. Одно без другого бесполезно (и не жизнеспособно!).

Секрет любой экосистемы, даже системы потребностей заинтересован­ных сторон — в ее равновесии. В природных экосистемах множество не­соизмеримых и противоречивых сил объединяются в сбалансированный цикл, который усиливает способность каждого отдельного элемента вы­живать и развиваться. Это означает, что вам необходима информационная система, чтобы постоянно:

1)  выявлять основные заинтересованные стороны (тех, кто имеет ре­шающее значение для вашего выживания и роста);

2)  определять их наиболее важные потребности (что они надеются получить от взаимодействия с вами);

3)  решать, какие из этих потребностей ваша организация будет удов­летворять, а какие нет.

Эти три действия позволят вашей организации расставить всё по своим местам. Не все заинтересованные стороны одинаково важны для вашей организации. Не все их потребности имеют решающее значение для ва­шего выживания. Вы не можете удовлетворить все их потребности и ожи­дания. Со временем все эти потребности, естественно, будут развиваться и изменяться. Поэтому первая задача любой организации — разработать процедуры, позволяющие постоянно изучать глобальный рынок и выбирать способы соответствовать ему.

Такой выбор называется определением вашей цели. Он может включать такие элементы, как миссия, видение, стратегия, основные ценности, цели, задачи и другие параметры. Ваша цель определяет вашу деятельность. А если эта цель будет также учитывать важные потребности связанных с вами заинтересованных сторон, значит, вы считаете участие в делах других своим делом.

Отношение к чужим делам как к собственным — высокий критерий. Возможно, сейчас вам удается добиваться успехов на уровне более низких притязаний, но так происходит лишь потому, что конкуренты пока еще не успели разобраться, что к чему. Глобальный рынок достаточно быстро научит их этому. Ваша задача — опередить их.

 

Видеть себя глазами других

 

Лучший способ понять самые важные потребности различных заинтере­сованных сторон — поставить себя на их место и взглянуть на себя со стороны. К сожалению, в каждом из нас можно обнаружить сходство с героиней стихотворения шотландского поэта Роберта Бернса.

***

Одним воскресным днем Берне сидел в небольшой приходской церкви, когда туда зашла самая богатая женщина графства и опустилась на скамью прямо перед ним. На ней были меха и элегантные, дорогие наряды. Пос­кольку она села прямо перед Бернсом, он неожиданно заметил, что по ее шляпке ползет вошь! Берне улыбнулся, откинулся на спинку и подумал: «У нее столько денег и такая репутация в обществе. Вероятно, она прилагает немало усилий, чтобы выглядеть шикарно. Но если бы она видела то, что вижу сейчас я, она была бы сражена!» Размышляя над этим эпизодом позднее, Берне написал оду «К вши», в которой, в частности, есть следую­щие строки:

Ах, если б у себя могли мы

Увидеть всё, что ближним зримо,

Что видит взор идущих мимо

Со стороны, —

О, как мы стали бы терпимы

И как скромны!*

 

 

                             ***

Как и у женщины, описанной поэтом, у каждого человека есть «белые пятна», которые делают его уязвимым. Мы не только не знаем факторов влияния на наши заинтересованные стороны, но еще и редко рассматри­ваем взгляды различных заинтересованных сторон как часть «порядка вещей» нашей экосистемы. Мы склонны смотреть на каждую заинтересо­ванную сторону в отдельности. Из-за разрозненности наших представлений нам сложнее решать вопросы, которые определяются динамикой экосис­темы в целом, такие, например:

•   Как потребности заинтересованных сторон эволюционируют со временем, и что нам нужно (и нужно ли) в связи с этим изменить?

•   Какие изменения в одной области влияют на другие?

•   Каковы модели (сходство, различия) этих эволюционирующих пот­ребностей заинтересованных сторон (есть ли какие-либо аналогии или различия)? Не требуют ли эти модели изменения нашей цели?

Ответить на эти вопросы поможет эффективная стратегическая инфор­мационная система. Она позволит увидеть, что происходит как внутри, так и за пределами вашей организации, и поможет решить, какие потреб­ности следует изменить, а какие оставить в неизменном виде. Первый шаг к тому, чтобы дела других стали вашим делом, — увидеть свою организа­цию, ее продукцию и услуги глазами различных заинтересованных сторон. Посмотрим, как один очень успешный генеральный директор помог до­биться этого в своей организации.

 

Моменты истины

 

Несколько лет назад Ян Карлзон, генеральный директор авиакомпании Scandinavian Air Lines (SAS), ввел в деловой оборот фразу «моменты истины». Эти моменты определяют, останутся ли ваши клиенты или другие заинте­ресованные лица с вами. По его подсчетам, за год в работе SAS случается до 50 миллионов таких моментов, каждый из которых в среднем длится 15 секунд. Для клиентов SAS моменты истины включают следующее:

•    вы можете занять место, которое забронировали;

•    в самолете есть журналы, которые вам нравится читать;

•   вам подают еду, которую вы заказали;

•   стюарты компетентны и расторопны;

•    самолет взлетает и садится по расписанию;

•    багаж доставлен своевременно и в хорошем состоянии;

•    с вами любезны, и любые проблемы быстро решаются.

Эти моменты истины определяют, что хочет видеть клиент. Именно с такой парадигмы разумно начинать изучение потребностей заинтересо­ванных сторон и возможностей соответствовать им. Каковы моменты истины, с точки зрения основных заинтересованных сторон, с которыми взаимодействует ваша организация?

Чтобы определить некоторые моменты истины, можно, например, спросить своих акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников и обще­ственные организации, что они надеются получить благодаря отношениям с вами. Другой полезный способ — посмотреть на свою организацию гла­зами клиентов (или любых других заинтересованных сторон): представить, как вы, оказавшись на их месте, взаимодействовали бы со своей органи­зацией. Например, можно:

•   позвонить в свою организацию и задать вопрос, требующий ответ­ного звонка;

•    написать письмо с жалобой на ваш продукт или услугу;

•   попробовать воспользоваться рекламным предложением вашей ком­пании о предоставлении бесплатного образца продукции;

•   сделать запрос, выходящий за рамки обычных процедур.

 

Совершив несколько подобных попыток, вы поймете, что единственное, что видит клиент или заинтересованная сторона, — это конечный продукт или услуга. Все остальное скрыто от его глаз, как, собственно, и должно быть. Кроме того, вы увидите, что ваша эффективность на самом деле не такая, как вы надеялись. Подобные эксперименты покажут, почему многие вещи, которым вы уделяете внимание, практически не интересуют клиен­тов. Эта идея была выражена на плакате, который несколько лет назад я увидел в одной компании: «То, что в нашей компании много отделов, функций, представителей разных культур, заводов и видов продукции, —со­вершенно не волнует клиента».

***

Фред был вице-президентом компании, входящей в список Fortune 500. В рамках проекта реорганизации ему поручили побеседовать с тремя клиентами, продающими продукцию компании через розничную сеть. Ему предстояло понять моменты истины, возникающие при работе с его ком­панией. После проведения опроса Фред сказал мне: «Я работаю в компании уже 27 лет, но до прошлой недели никогда не общался ни с одним из кли­ентов, продающих нашу продукцию в розницу. Некоторые ожидания кли­ентов меня по-настоящему поразили. Многие просьбы касались админист­ративной стороны дела и сервисного обслуживания. Я понятия не имел, что это для них так важно. Теперь, если мы выполним их пожелания, то поможем им, а они, в свою очередь, помогут нам. И это ничего не будет стоить! Мы можем сделать это прямо сейчас и укрепить тем самым пози­ции своей компании».

***

Экосистема заинтересованных сторон

 

Если вы посмотрите на свою организацию глазами нескольких заинтере­сованных сторон, перед вами возникнет новая картина. Вы увидите, как все заинтересованные стороны формируют вокруг вас некое поле момен­тов истины. Именно ваша способность удовлетворять потребности, стоящие за этими моментами истины, позволяет вам удерживаться наверху и не сползать на нисходящую часть жизненного цикла. Кроме того, вы пойме­те, что каждая заинтересованная сторона поддерживает вас до тех пор, пока вы удовлетворяете ее потребности. Соответствуйте моментам истины, и ваша организация будет процветать. Но как выбрать из множества пот­ребностей те несколько, которые вы в состоянии удовлетворить? Как ра­зобраться со всеми этими противоречивыми требованиями и ожиданиями? Чтобы установить разумное равновесие и поддерживать его, необходимо помнить три обстоятельства.

·        Вы не сможете удовлетворить все потребности заинтересо­ванных сторон. Многие будут противоречить друг другу. Пытаясь оптимизировать все части, вы можете снизить эффективность целого— своей организации! Одна из важнейших задач лиде­ра — определить, какие потребности удовлетворять, а какие нет. Но сначала вы должны узнать обо всех потребностях, а потом уже выбрать, каким из них уделять основное внимание.

·        Лучший способ быть полезным какой-либо заинтересованной стороне — удовлетворить все ее важнейшие потребности. Нет нужды удовлетворять все потребности до единой, достаточно выбрать несколько главных (например, моменты истины), от которых зависит их, а следовательно, и ваше процветание либо гибель. Как и в случае любой другой экосистемы, всегда, когда вы пытаетесь максимально удовлетворить интересы одного элемента за счет другого, вы може­те в конечном итоге нанести вред тому, кому хотите помочь. Например, что будет, если вы попытаетесь удовлетворить интересы клиен­тов в ущерб потребностям своих сотрудников или сообщества? В результате могут настолько увеличиться текучесть кадров и ухуд­шиться отношения с общественностью, что вы больше не сможете хорошо обслуживать клиентов. Аналогичным образом, максимально удовлетворяя потребность персонала в занятости и стабильном до­ходе, вы можете оказаться в очень невыгодном положении, когда вам придется закрыть двери компании для новых сотрудников, что подрывает те самые гарантии и стабильность, которые вы стремились обеспечить.

·        Если вы не способны удовлетворить потребности, соответству­ющие моментам истины каких-либо заинтересованных лиц, вы можете утратить их поддержку и тем самым нарушить свое хрупкое равновесие. Если они порвут с вами, вы можете покатиться вниз! Это грустный, но реальный парадокс любой экосистемы. Луч­ший способ позаботиться о любой отдельной части системы — по­заботиться обо всех ее частях. Но, пытаясь угодить всем, вы не мо­жете позволить себе кого-то обделять.

 

Мы подошли к самой сложной части всего уравнения. Дело в том, что потребности заинтересованных сторон постоянно изменяются. Нельзя просто определить текущие моменты истины, организовать работу так, чтобы удовлетворять соответствующие потребности, и расслабиться. Не­обходимо создать систему, позволяющую регулярно отслеживать состояние всех заинтересованных сторон. Вам нужна динамическая информационная система.

 

Сбалансированная система показателей

 

Многие организации начали применять «сбалансированную систему по­казателей» — краткий перечень ключевых показателей успеха, отражающих все важнейшие потребности заинтересованных сторон. Параллельно с ней обычно действует система отслеживания результатов по каждому направ­лению. Сбалансированная система-показателей и система отслеживания результатов — это предварительные условия выживания на глобальном рынке. Однако слишком часто сбалансированная система показателей создается без адекватного диалога с заинтересованными сторонами и анализа их потребностей. Как избежать некоторых распространенных ошибок при создании сбалансированной системы показателей?

Во-первых, необходимо определить моменты истины, как это делал Ян Карлзон. Затем их нужно перевести на язык конкретных показателей. Каких результатов нужно добиться, чтобы удовлетворить потребность, стоящую за каждым моментом истины? Пытаясь найти ответ на этот воп­рос, менеджеры SAS выяснили, что оценивают работу по одному показателю, а от них ждут совершенно другого. Хороший пример — история с грузовыми перевозками.

Основным показателем успеха подразделения грузовых перевозок SAS всегда был объем. Разумеется, для клиентов он не имел значения. Для них было важно, чтобы груз был доставлен своевременно в пункт назначения. В конечном итоге сотрудники SAS разработали систему QualiCargo, позво­ляющую определять моменты истины. Новая система оценки обеспечива­ла отслеживание результатов по следующим направлениям:

·        Как быстро мы отвечаем на телефонные звонки?

·        Выполнен ли заказ в заявленный срок?

·        Прибыл ли груз согласно расписанию?

·        Через какое время клиент смог забрать свой груз?

Оценивая результаты своей работы с помощью показателей, подобных этим, и постоянно совершенствуя работу сотрудников, SAS смогла повысить коэф­фициент своевременности доставки с 80% до более чем 90%. Компания стала лучшим грузовым авиаперевозчиком в Европе! (По случайному совпадению, объем грузоперевозок и доходы тоже неуклонно росли в тот период.)

***

Дня эффективной сбалансированной системы показателей нужны че­тыре вида данных, имеющих решающее значение для выживания вашей организации:

1.  Финансовые показатели. Они есть у всех организаций, хотя многие финансовые показатели не связаны с другими элементами сбалан­сированной системы показателей. Например, объемы перевозок и доходы одной авиакомпании росли так быстро, что это привело к нарушению работы системы погрузки-разгрузки багажа и графика работы персонала. Ежемесячно начали теряться тысячи чемоданов, а многие сотрудники были завалены работой настолько, что не вы­держивали и увольнялись. Вскоре авиакомпания закрылась. Одно из преимуществ сбалансированной системы показателей заключается в ее способности количественно оценивать отдельные части, их влияние друг на друга и на организацию в целом.

2.  Обратная связь с заинтересованными сторонами. Обратная связь должна фокусироваться на моментах истины: а) что данная заинте­ресованная сторона надеется получить от взаимодействия с вами; б) насколько вы оправдываете эти надежды; в) как можно улучшить ситуацию.

3.  Бенчмаркинг. Находясь на вершине жизненного цикла, вы должны эффективнее своих конкурентов создавать инновации, совершенствоваться и изменяться по мере развития окружающего мира. Выдер­жать гонку в духе «добиваться большего с меньшими затратами» способны только те, кто по-настоящему выходит за рамки существу­ющего положения вещей. Бенчмаркинг — это метод сравнения своих результатов с лучшими в мире достижениями в решении ана­логичной задачи независимо от того, работают ли они в той же сфере, что и вы.

4. Проверка на соответствие миссии. Организации, центрированные на миссии, должны понимать, насколько им удается действовать в духе выбранной ими миссии. Обратная связь в этой области пред­ставляет собой синтез трех других информационных систем и может быть осуществлена только по принципу «изнутри — наружу», с по­зиций вашей совести. Пожалуй, это самая важная обратная связь, поскольку, когда кто-то спрашивает вас: «Как на самом деле обстоят ваши дела?», вы не можете обмануть самого себя.

 

Если вы страстно хотите удержать свою организацию на вершине жиз­ненного цикла, то не успокоитесь, пока не определите все моменты исти­ны для каждой заинтересованной стороны (с ее точки зрения). Затем, исходя из этих моментов истины, вы разработаете свои показатели и про­цессы мониторинга. При этом оценку и мониторинг вы станете проводить с единственной целью: чтобы по-настоящему понять, как видят вас (вашу организацию) другие.

Ваша организация, вероятно, уже имеет хорошую систему финансово­го учета. Поэтому рассмотрим три остальных элемента информационной системы — обратную связь с заинтересованными сторонами, бенчмаркинг и проверку на соответствие миссии.

 

Обратная связь с заинтересованными сторонами

 

Обратная связь с заинтересованными сторонами помогает контролировать эффективность ваших взаимоотношений со всеми, чья поддержка необхо­дима для исполнения вами вашей миссии. Обобщим элементы, делающие обратную связь с заинтересованными сторонами полезной.

•    Она позволяет оценить, насколько хорошо вы соответствуете момен­там истины для каждой основной заинтересованной стороны.

•    Она обеспечивает не однократное, а периодическое получение ин­формации.

•   Она существует в рамках более обширного процесса — процесса непрерывного совершенствования, — развивая вашу способность относиться к чужим делам, как к своим.

•    Она обеспечивает исходные данные для диагностики и определения мер по совершенствованию своей деятельности.

• Самую большую пользу она приносит, когда применяется наряду с другими организационными инструментами, например с моделью организационной эффективности (которая будет рассмотрена в гла­ве 8). Это позволяет увязывать информацию, полученную от заинте­ресованных сторон, с коренными причинами, определяющими текущие результаты вашей деятельности. Обратная связь с заинтересованными сторонами говорит как о ваших собственных парадигмах, предполо­жениях и ценностях, так и о том, как оценивают результаты вашей деятельности заинтересованные стороны. Она помогает найти источ­ник проблем, вместо того чтобы работать только над симптомами.

Обратите внимание, что я ничего не сказал об опросах, анкетах и инс­трументах оценки результатов работы. Они могут сыграть определенную роль при получении обратной связи с заинтересованными сторонами, но конечный результат превосходит сумму компонентов. Представим этот процесс следующим образом: периодически общаясь с основными заинте­ресованными сторонами, вы узнаете, как видят вас другие, устанавливае­те связь между тем, что вы узнали, и выполнением своей миссии, а затем определяете корректирующие меры для улучшения своих показателей. Со временем по мере постоянного участия в этом процессе экономическое благополучие и качество жизни каждого повышаются.

Рассмотрим данный процесс на примере взаимодействия одного адми­нистративного работника и его учебного заведения с группой заинтере­сованных сторон.

***

За последние десять лет, по мере того как наши школы стали рассмат­ривать более широкий круг заинтересованных лиц — главным образом проводя исследования предпочтений семей, — мы обнаружили, что в районе развивается и приобретает достаточно большие масштабы движе­ние в поддержку «домашнего образования». Многие семьи в нашем райо­не нуждались в более гибком графике обучения своих детей, чего школа предложить не могла. Некоторые к тому же считали, что дома дадут детям лучшее образование.

Обнаружив масштаб этого движения, мы сформировали инициативную группу, которая обратилась к клиентам через организацию домашнего образования штата. По сути, обращение инициативной группы сводилось к следующему: «В прошлом между нами были враждебные отношения, поскольку школы получают финансирование в зависимости от численности учеников, посещающих уроки ежедневно. Мы исходили из того, что если родители забирают своих детей из школы, это бьет по нашему карману. Кроме того, мы считали, что, будучи профессионалами, способны дать вашим детям лучшее образование. В результате годами мы строили барьеры. Мы не прислушивались к вашим нуждам. Но вы представляете зна­чительную часть налогоплательщиков. Поэтому давайте попробуем уста­новить отношения, выгодные обеим сторонам».

За последние пять лет во всех районах произошли удивительные вещи. Во-первых, прекратилась борьба со сторонниками обучения на дому. Более того, школы предложили следующее: «Вы — налогоплательщики, поэтому школа принадлежит и вам. Какими ее возможностями вы хотели бы вос­пользоваться? В какое время вам удобнее посещать гимнастический зал? Какие учебники вас интересуют? Не хотят ли ваши дети участвовать в спортивных программах?» В итоге сторонники домашнего образования пошли навстречу: «Знаете, нам на самом деле не хватает возможностей для изучения общественных наук. Что бы вы порекомендовали? Можно ли получить доступ к вашим компьютерам и учебному программному обес­печению?» Так, прислушавшись к конкретной группе заинтересованных сторон, нам удалось установить эффективные партнерские отношения.

***

Обратная связь с заинтересованными сторонами — не волшебный эликсир, способный решить все ваши проблемы; она просто помогает вступить в диалог и разобраться в важных вопросах. Такая форма диалога помогает организации разглядеть свои «белые пятна», как это произошло с одной публичной аудиторской фирмой.

***

В компании Smith Accounting было семь партнеров и сорок сотрудников, занимающихся традиционной аудиторской и налоговой деятельностью. Компания зарабатывала деньги, предоставляя услуги на почасовой основе. Каждый партнер отвечал за привлечение новых клиентов. По мере появ­ления новых „клиентов партнеры поручали работу по своим проектам штатным аудиторам, оплата труда которых определялась количеством часов, отраженных в счете. Следовательно, у них был стимул соглашаться на работу в проектах партнеров и добиваться максимума часов, включае­мых б счет. Как правило, сотрудники тратили все свое время на то, чтобы завоевать расположение партнеров.

Успешно проработав несколько лет, партнеры признали, что на самом деле организация способна на большее, но что-то мешает реализовать потенциал. Поэтому они начали получать обратную связь от заинтересо­ванных сторон и сопоставлять результаты своей работы с получаемой информацией. Первые результаты показали, что клиенты полностью удов­летворены услугами Smith Accounting. Однако штатные аудиторы указы­вали на ряд трудностей, с которыми им приходится сталкиваться на рабо­те, в частности, на способы принятия решений, методы планирования и вознаграждения сотрудников.

Эти жалобы удивили партнеров, и они усомнились в правильности отчета. Поскольку в компании работало всего 40 сотрудников, директор по операциям решил опросить всех и проверить результаты отчета. Он обнаружил, что они абсолютно точны. «Почему вы до сих пор ничего не говорили нам об этих проблемах?» — спросил озадаченный директор. «Поскольку все очень заняты работой, практики обсуждения подобных вопросов никогда не было», — ответили некоторые сотрудники. Партнеры тщательно изучили данные обратной связи и определили ряд мер по улуч­шению своих результатов. Компания Smith Accounting продолжает расти как по показателям конкурентоспособности на рынке, так и по прибыль­ности, а благодаря обратной связи с сотрудниками смогла построить до­верие внутри компании.

***

Подумайте, насколько важно, чтобы лидер был человеком, заслу­живающим доверия. Какие ответы получил бы директор по операциям при проведении опроса, если бы сотрудники чувствовали, что за этим стоит какая-либо угроза? Или если бы в компании бывали случаи расправы с теми, кто приносит дурные новости? Очень вероятно, что если нельзя доверять тому, кто задает вопросы, то нельзя доверять и ответам!

Процесс получения обратной связи от заинтересованных сторон помо­жет вам точно определить возникающие у них потребности, тем самым открывая новые стратегические перспективы. Приведем пример из отрас­ли музыкальных инструментов.

***

Компания Fletcher Music Centers в городе Клируотер (штат Флорида) продает органы. Проведя опрос среди пенсионеров — своих основных клиентов, — компания выяснила, что они нуждаются не столько в музы­кальных инструментах, сколько в общении. Для удовлетворения этой потребности Fletcher полностью изменила подход к организации продаж: при покупке каждого органа стали проводиться бесплатные групповые музыкальные занятия. Кроме того, органы Fletcher сконструированы с учетом специфики данной группы покупателей: символы на клавиатурах и механизмы управления крупнее стандартных, чтобы людям, страдающим артритом, было легче с ними управляться. Всего за несколько лет доходы Fletcher выросли до 24 миллионов долларов.

***

Это лишь немногие примеры того, как эффективная обратная связь с заинтересованными сторонами помогает организации подниматься по кривой жизненного цикла и оставаться на его вершине.

 

Бенчмаркинг

 

Другим параметром сбалансированной системы показателей является регу­лярный мониторинг положения вашей организации в сравнении с другими компаниями на глобальном рынке. Этот процесс называют бенчмаркингом, и популярным он стал в эпоху уменьшения размеров предприятий. Но нет естественного закона, утверждающего, что бенчмаркинг должен быть ре­зультатом сокращения. Соответствующие меры должны определяться в контексте окружающей среды организации и ее соответствия своей цели. Многие организации сравнивают свои рабочие процессы, укомплектован­ность штата и финансовые показатели с лучшими показателями в отрасли просто чтобы оценить свое положение на глобальном рынке. Такая инфор­мация помогает ставить реалистичные, но достаточно сложные и стимули­рующие цели по совершенствованию своей деятельности.

Тем не менее наиболее значительные прорывы происходят в тех орга­низациях, которые используют по-настоящему глобальные эталоны: не просто лучшие показатели по одной отрасли, а самые лучшие в мире по любым оцениваемым направлениям. Поясним это на примере.

***

Одна производственная компания годами боролась за ускорение пере­наладки, на которую, как правило, уходило 72 часа. Спрос на различные виды продукции требовал сокращения времени производственного цикла, и из-за медленной переналадки компания начала терять заказы. Наконец, одному сотруднику, который участвовал в гоночном чемпионате серии NASCAR, пришла идея отнестись к процессу переналадки как к пит-стопу. Его новая парадигма заставила менеджеров задаться вопросом: «Как мы решали бы проблему переналадки, если бы были командой механиков пит-стопа?» В результате преобразования процесса самые сложные мани­пуляции выполнялись всего за три часа!

***

Эта производственная компания на собственном опыте постигла, какие удивительные изменения в работе могут произойти в результате сдвига парадигмы. Другой пример.

***

Мой сосед Майк Бледсоу, оптовый продавец сельхозпродукции, прочитал однажды в Wall Street Journal статью о новых партнерских отношениях между Procter & Gamble и Wal-Mart: компании надеялись сократить уровень запасов (объем продукции, находящейся на складе) с 21-дневного до де­вятидневного. «Я просто не мог сдержать улыбку, — сказал Майк. — Если бы у меня на складе оказались запасы на девять дней, мне пришлось бы избавляться от огромного количества испорченных овощей и фруктов. Могу поспорить, что, если относиться к зубной пасте Crest как к скоропор­тящемуся продукту, можно довести эти девять дней до двух».

***

Прекрасный способ сменить парадигму! Попробуйте применить этот глобальный взгляд к некоторым наиболее важным процессам своей орга­низации.

•   Кто лучше всех в мире одновременно передает информацию во мно­жество географически рассредоточенных пунктов?

•   Какое образовательное учреждение — лучшее в мире?

•   Кто производит что-либо с нулевыми дефектами, с минимальными затратами и беспрецедентной гибкостью?

•   Кто доставляет контейнерные грузы лучше, быстрее и дешевле всех остальных?

•   Кто лучше всех обслуживает клиентов?

•   Кто принимает важные решения быстро и при этом при участии множества сторон?

Подумайте, насколько лучше были бы законы и политика, если бы пра­вительство воспринимало их как новый продукт и сравнивало бы свои достижения с показателями лучших в мире компаний по производству потребительских товаров? Подобная «конкуренция» могла бы по-настоя­щему улучшить качество жизни каждого из нас!

 

Проверка на соответствие миссии

 

«Когда вы со всех сторон окружены аллигаторами, трудно вспомнить, что вы ими начали осушать это болото». Эта популярная поговорка как нельзя лучше отражает истинную ситуацию в нашем мире организаций. Однако тех, кто не находит времени соотнести свою деятельность со своей основ­ной целью, миссией или видением, может удивить и разочаровать степень отклонения их действия от первоначальных намерений. О подобном не­приятном опыте рассказывает один из моих клиентов.

***

Я встречался с одним из вице-президентов нашей компании, прорабо­тавшим более 30 лет в бизнесе. Начиная карьеру в компании, он изложил «цель и заявление о ценностях», где описывал, как следует обращаться с людьми. По иронии судьбы, наша встреча проходила в период, когда его вынудили уйти на пенсию раньше намеченного им самим срока. Мы си­дели и сокрушались по поводу предстоящего массированного сокращения штатов. В какой-то момент его глаза наполнились слезами, а голос дрожал при словах: «Понимаете, все эти люди... мы же действительно делаем им больно! Это наши коллеги, наши друзья. С некоторыми из них я дружу не один десяток лет. И сейчас мы очень раним их!»

«Почему так случилось? — спросил он. — Как мы могли позволить, чтобы это с ними произошло?» Повисла долгая пауза, во время которой каждый из нас размышлял, в чем же дело, понимая, что ответа нет.

***

Все самые логичные объяснения в мире не могли стереть из сознания этого человека мучительный вопрос: «Как мы могли допустить, что это с ними произошло?» Когда лидеры находят время прислушаться к своей совес­ти, вопросы ставятся до принятия непоправимых решений, о которых потом приходится сожалеть. Модели центрирования на миссии, представленные в главе 3, показывают эффективный способ обращения к своей совести.

Неважно, какой вопрос вы решаете: как строить отношения с супругой, с поставщиком или как провести сокращение штатов — принимайте ре­шения, опираясь на вою личную миссию и миссию организации. Пусть представленные в них принципы станут ориентирами для ваших поступков и процессов. Эти принципы — более надежный источник уверенности в будущем, чем какой-то особый интерес или соображения ближайшей вы­годы. Замечательный пример такого процесса дает опыт компании Kenner Toy Corporation.

***

В конце 1970-х — начале 1980-х годов Kenner Toys пользовалась беспре­цедентным успехом на рынке благодаря популярным игрушкам и играм из серии «Звездные войны». Однажды к руководству Kenner обратились создатели фильма «Рэмбо», в котором рассказывается о ветеране вьетнам­ской войны, в одиночку вступившем в борьбу с местными правоохрани­тельными органами. Создатели фильма хотели предоставить Kenner ли­цензию на производство серии игрушек «Рэмбо».

Рассматривая это предложение, руководители Kenner прежде всего помнили о своих корпоративных ценностях. Одна из них гласила: компа­ния должна производить и продавать только такие игрушки, которые влияют положительно на детей во всем мире. Поскольку с Рэмбо ассоци­ировалось насилие и кровопролитие, руководство компании сочло, что идея такой игрушки не соответствует их ценностям. Хотя они понимали, что производство игрушек «Рэмбо» могло бы стать выгодной сделкой для любой компании, Kenner отклонила предложение создателей фильма.

***

Можно соглашаться или спорить с выбором Kenner — дело тут совсем в другом. Важно, что, решая, как поступить, руководители компании достиг­ли согласия, которое определялось их ценностями. Они не пошли против совести, а культура Kenner укрепилась, поскольку у них появилось время обдумать предложение и сопоставить его со своей миссией и ценностями.

 

Подчинение всех интересов своей миссии

 

Информацию, полученную в процессе применения сбалансированной системы показателей и обратной связи, не всегда легко принять. Когда вы узнаете, что на самом деле думают о вашей организации разные заинте­ресованные стороны, это может вас удивить, шокировать, разочаровать и расстроить. Но если вы позволите своей гордыне, самолюбию или вашему представлению о реальности управлять реакцией на эту информацию, ваша миссия отклонится от центра, уступив место другим факторам. И ког­да придет время действовать, все, что вы вкладывали в систему обратной связи, окажется во власти ваших эмоций или самолюбия. Вот показатель­ный пример.

***

Один из моих клиентов пригласил руководящего работника крупной розничной сети (через которую продавалась продукция моего клиента) выступить с речью перед своими генеральными менеджерами на семина­ре, посвященном удовлетворению потребностей покупателей. Приглашен­ный докладчик в свое время был руководителем компании-конкурента моего клиента, поэтому имел представление о том, что творится по обе стороны баррикад. В самом начале своего выступления он сказал: «Хочу рассказать вам о том, как мы смотрим на вашу работу: на чем строим оценку вашей компании — и других поставщиков — со своих позиций».

После этого он назвал следующие факторы:

1.  Имеется ли ваша продукция в наличии, когда она нам нужна?

2.  Согласованы ли ваши рекламные акции с нашими? (Предлагаются ли ваши купоны на скидку в 50 центов в то время, когда мы готовы предоставить максимальное пространство для демонстрации товаров?)

3.  Каково время цикла?

4.  Насколько гибкие ваши методы стимулирования продаж? (Актуаль­ны ли они?)

5.  Насколько совместимы ваши способы демонстрации товаров с на­шими?

Затем он сказал: «Мы позволили себе оценить вас по этим пяти кате­гориям с оценками "средняя", "выше средней" или "ниже средней". Вот что у нас получилось».

                                                -     Средняя     +

1.  Наличие продукции                                                           *           

2.  Согласованность рекламных акций                  *             

3.  Время цикла                                                        *                                     

4.  Гибкость стимулирования                                 *

5. Совместимость способов демонстрации товаров

Мои клиенты, естественно, очень гордились своей компанией. Они считали ее лучшей. Как же они отреагировали на слова своего клиента о том, что по всем пяти показателям их деятельность оценивают на уровне не выше среднего? Все находящиеся в зале были задеты и молча пережи­вали обиду.

Выступающий продолжил: «Когда мы проводили эту оценку, я сказал своим сотрудникам, что, конечно, не смогу прийти в компанию и пред­ставить данные показатели, не имея документальных подтверждений или примеров. Так, например, ваша компания объявила о специальной рек­ламной акции по одному продукту. Мы включили эту информацию в свои рекламные листовки, распространяемые по домам, а также в виде реклам­ных вкладышей в газетах. Мы рекламировали этот продукт с 14 февраля, но не получали его до 28-го». Сидящий в дальнем углу зала генеральный директор подразделения, занимающегося этим продуктом, побледнел. Затем выступающий привел еще несколько примеров, позволивших пос­тавить компании такие оценки.

Как, по вашему мнению, руководители компании отреагировали на эту информацию? Они заняли оборонительную позицию. Из всех выступавших на трехдневной конференции этот докладчик получил самый низкий рей­тинг. Участники комментировали свои оценки примерно так: «Сделал огульные обобщения на основании всего нескольких примеров. Предвзято истолковал обрывочные сведения. Сложно следить за ходом рассуждений. Отсутствует логика».

***

Эта компания придерживалась идеи служения всем своим клиентам — как розничным продавцам, так и для потребителям. Докладчика отбира­ли очень тщательно, и выбор остановили именно на нем благодаря его опыту и знанию обеих сторон. И что же он сообщил? «Если посмотреть на вашу компанию нашими глазами, то вы работаете "средне" или "ниже среднего". Давайте попробуем исправить ситуацию совместными усили­ями". Но мои клиенты не были способны услышать этот призыв. Много ли значимых корректирующих мер они могли принять после такого се­минара? Очень немного, поскольку гордость и собственная парадигма своей деятельности взяли верх над миссией. Пренебрежение обратной связью может только отсрочить — но ни в коем случае не устранить — пос­ледствия, которые могут стать естественным результатом текущей ситуа­ции. Вспомним, что истинный север не перемещается по воле наших представлений!

Подобные случаи подтверждают значимость истинной центрированно­сти на миссии — подчинения ей всего остального. А если бы генеральный директор подразделения, с опозданием поставляющего продукцию, не сидел, съежившись в кресле от замешательства, а прислушался к словам своего клиента? Если бы, стремясь к взаимодействию и доверию, он отыс­кал выступавшего после презентации и попросил помочь исправить поло­жение, чтобы подобное больше не повторялось? Пусть вашей миссией движет лояльность, а не ваше эго и желание комфорта. Миссии, согласо­ванные с естественными законами, никогда не поведут вас по нисходящей части жизненного цикла; они могут направлять вас только вверх. Причи­на нашего падения — наши собственные черты и эмоции.

Хорошо проверить эффективность вашей информационной системы, задав следующий вопрос: не происходило ли в последнее время на рынке каких-либо событий, оказавшихся для вас большой неожиданностью? Убежден, что если вы столкнулись с неприятным сюрпризом, например с забастовкой, непредвиденными рыночными колебаниями, правительствен­ным регулированием, действиями конкурентов и т. п., можно без труда обнаружить отсутствие информационной системы или ее плохое функци­онирование. Такая система, конечно, не способна предотвратить сами события, но их неожиданность будет минимальной при своевременной обратной связи.

Подводя итог, можно сказать, что обращение к моментам истины за­интересованных сторон для формулирования миссии вашей организации, а потом действия в соответствии с этой миссией необходимы для того, чтобы дела других стали вашим делом. В заключение рассмотрим пример, как все элементы сбалансированной системы показателей помогают по­высить устойчивость жизненного цикла организации.

Hillenbrand Industries: Сбалансированная система показателей и итоговые результаты

Компания Hillenbrand Industries, расположенная в городе Бейтсвилл, штат Индиана, предложила рынку новый продукт, который и полезен обществу, и дает хорошие прибыли, — и все это в результате эффективного приме­нения элементов сбалансированной системы показателей.

***

Благодаря своей дочерней компании The Batesville Casket Company, Hil­lenbrand Industries завоевала репутацию лучшего поставщика ритуальных услуг. До 1970 года организация похорон осуществлялась практически в течение двух или трех дней после смерти человека. Однако позже сфор­мировалась устойчивая тенденция к превентивной организации похорон за несколько лет до смерти, причем спрос на такие услуги ежегодно уве­личивается на 15%. В 1995 году количество заранее подготовленных по­хорон в Соединенных Штатах равнялось числу умерших за год; сейчас случаев превентивных ритуальных услуг в два раза больше, чем реальных похорон.

В свете этих изменений организаторы похорон обратились в компанию Batesville Casket Company с просьбой гарантировать доставку и цены на гробы для подготавливаемых заранее похорон (обратная связь с заинте­ресованными сторонами). Подобное требование можно сравнить с про­сьбой гарантировать доставку и цену на автомобиль в неопределенный момент будущего в адрес продавца автомобилей, притом что неизвестны ни темпы инфляции, ни модификации моделей. Руководители Batesville Casket решили подойти к выполнению этой просьбы ответственно. Они постарались выяснить потребности всех заинтересованных сторон на этом развивающемся рынке и найти способ соответствовать их моментам истины.

Большинство людей оплачивало свои заранее организуемые похороны одним из двух способов. Они либо передавали денежные средства в дове­рительное управление, либо покупали страховой полис. Однако ни один из этих способов не устраивал их в полной мере. Со средств, помещаемых в доверительное управление, ежегодно взимаются налоги. При страховании, как правило, встают вопросы, связанные с состоянием здоровья, что ли­шает возможности получения полиса тех желающих запланировать свои похороны, чей возраст превышает 60 лет (бенчмаркинг).

Аналитики Hillenbrand сравнили рост цен на ритуальные услуги с по­казателями индекса инфляции и выяснили, что цены на организацию похорон растут со скоростью, соответствующей темпам инфляции (финан­совые показатели).

Кроме того, они провели опрос среди потребителей и сотрудников ри­туальных служб, чтобы установить, что важно при предварительной орга­низации похорон. Они узнали, что потребители стремятся договориться о соответствующих товарах и услугах, оплатить их по текущим ценам и покончить с этим. Они хотят сказать своей семье: «Я обо всем позаботил­ся. Вам остается только позвонить на кладбище". Организаторам похорон нужны были гарантии, что прибыльность их услуг не снизится из-за инф­ляции и что они смогут выполнить свои обязательства (обратная связь с заинтересованными сторонами').

Хотя решения, гарантировавшего результат «выиграл-выиграл», не бы­ло, руководители Hillenbrand понимали, что многие их клиенты действи­тельно нуждаются в новом продукте. Они сочли, что найти такое реше­ние — это их дело. Никто бы их не осудил, если бы они его не нашли. Но в глубине души руководители Hillenbrand понимали, что не смогут быть по-настоящему полезными своим клиентам, пока не предложат оптималь­ное решение (проверка на соответствие миссии).

В конечном итоге небольшая группа специалистов компании придума­ла новый страховой полис. Он не должен был иметь ограничений по со­стоянию здоровья, страховая сумма должна была равняться текущей сто­имости организации похорон, а размер страхового покрытия будет гарантированно расти вместе с темпами инфляции. Но найти страховую компанию, которая согласилась бы выдавать такие полисы, не удалось. Тогда в 1985 году Hillenbrand создала компанию Forethought Financial Ser­vices (FFS), которая смогла удовлетворить потребности клиентов, ритуаль­ных служб и Batesville Casket Company.

FFS — это целевая страховая компания, гарантирующая предоставление полисов потребителям и платежи организаторам похорон, скорректиро­ванные на уровень инфляции. Ритуальным службам предоставляются маркетинговые услуги по планированию похорон. Batesville Casket Com­pany гарантирует наличие ассортимента гробов, a FFS гарантирует цены на них. FFS стала лидером в отрасли планирования похорон. Б 1999 году ее доходы составили более 300 миллионов долларов, при этом компания занимает твердые позиции на рынке, удовлетворяя потребности старею­щего поколения бебибумеров.

***

Заключение

Первый шаг к тому, чтобы дела других стали вашим делом, — как следует разобраться, в чем заключаются их дела. Хорошим инструментом, позво­ляющим иметь перед глазами свою картину мира, является сбалансиро­ванная система показателей. Система помогает уменьшить некоторые потенциально опасные «белые пятна». После того как вы поняли, в чем заключаются дела других, вы должны понять их потребности, удовлетво­рение которых станет вашим делом. Это подводит к следующему этапу определения цели — формулированию убедительной миссии, направленной на соответствие важнейшим моментам истины. В следующей главе увидим, как решают эту задачу лидеры, неподвластные времени.

Как применить полученные знания

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1.  Побеседуйте с представителями каждой из важных для вас заинте­ресованных сторон, чтобы понять, как они определяют свои момен­ты истины в отношении вас.

2.  Для каждого момента истины, выявленного в пункте 1, определите конкретный показатель (результат), который покажет, удовлетворе­ны соответствующие потребности или нет.

3.  Обсудите в своей рабочей группе, каким образом можно организовать процесс постоянной обратной связи с заинтересованными сторона­ми. Разработайте механизм, который позволит сотрудникам, взаи­модействующим с клиентами, получать от них непосредственный отклик.

4.  На основе данных обратной связи с заинтересованными сторонами выберите один основной процесс, который требует усовершенствова­ния с точки зрения согласования ваших действий с потребностями заинтересованных сторон. Проведите бенчмаркинг, чтобы расширить свои представления о возможных способах усовершенствования этого процесса, чтобы обеспечить лучшие результаты в своем классе.

5.  В ходе выполнения пункта 1 дайте представителям заинтересованных сторон прочитать ваше заявление о миссии и попросите оценить, в чем вы ему соответствуете, а в чем нет. В каждом случае попросите привести конкретные примеры.