Глава 11

СИЛА СИНЕРГЕТИЧЕСКИХ ПАРТНЕРСТВ

Некоторые люди хотят получать. Они жаждут

денег, власти или престижа. При настойчивости

и удаче они могут добиться желаемого.

Некоторые люди стремятся давать. Они хотят

создавать возможности, способствовать росту

и независимости других. Они смогут добиться

желаемого независимо от везения. Они найдут

способ помогать людям...

Когда желаемого добивается тот, кто хочет

получать, это, как правило, происходит за счет

других. Почти всегда это требует огромных

человеческих затрат. Когда желаемого добивается

тот, кто стремится давать, с ним вместе преуспевают

и другие... Только таким людям без труда удается

завоевать преданность других. Люди хотят работать

с ними и для них.

Терри Уорнер

Организация подобна мелодии — ее определяют

не отдельные звуки, а отношения между ними.

Питер Друкер

НЕКОТОРОЕ ВРЕМЯ НАЗАД ОДНА КРУПНАЯ КОМПАНИЯ (назовем ее Alpha) разместила в газете рекламное объявление на целую страницу. Начиналось оно так: «Хотим поблагодарить наших лучших поставщиков по всему миру». Затем были перечислены 152 компании, признанные поставщиками года компании Alpha. Предложение внизу страницы гласило: «Мы работаем вместе, чтобы замечательная продукция Alpha радовала потребителей».

Случайного читателя может поразить признание этой компанией заслуг своих лучших поставщиков. Но у тех, кому действительно приходилось работать с Alpha, объявление вызвало ироничную улыбку. Всего за два года до этого Alpha разорвала контракты со многими поставщиками и потребовала значительного снижения цен. После этого случая один из поставщиков Alpha сказал мне: «Откуда нам знать, что через полгода они не сделают то же самое? Они расторгли официальный договор и заставили нас снизить цены. Они могут снова поступить так же. Мы потеряли к ним доверие».

Несмотря на свое возмущение, эта компания и большинство других поставщиков Alpha проглотили обиду и снизили цены. Тем не менее им все же удалось по-своему отыграться. Один из них, например, заявил: «Знаете, как все мы сможем компенсировать часть потерь? Мы снизим качество наших материалов». Эти слова меня насторожили, поскольку в тот момент одной из серьезнейших проблем Alpha было уменьшение объемов продаж в связи с ухудшением, по мнению потребителей, качества ее продукции. Позднее я прочитал слова одного отраслевого обозревателя: «Мне неизвестен ни один крупный поставщик, который сегодня делился бы с Alpha своими новыми замыслами, поскольку в конечном итоге договор заключают с тем, кто предлагает самую низкую цену».

Обратите внимание, как были преданы эти «партнеры» идее «работать вместе, чтобы радовать потребителей замечательной продукцией Alpha». Чем закончилась эта история? Помогло ли Alpha снижение цен по договорам с поставщиками и рекламное объявление на целую страницу? В краткосрочном плане Alpha смогла сэкономить миллионы долларов. Однако сегодня ее положение на рынке продолжает ухудшаться, поскольку представления клиентов о низком качестве продукции остались неизменными. А высшее руководство Alpha все еще отчаянно пытается выжимать как можйо больше прибылей.

Такая судьба ждет каждого, кто в эпоху глобализации пытается применить тактику устрашения, присущую индустриальной эпохе. Для индустриальной эпохи были характерны крупные организации, объединяющие людей и материалы и стремящиеся извлечь максимальную пользу из своих размеров, чтобы обогнать конкурентов. Считалось, что чем больше — тем лучше. Однако в эпоху глобализации организации должны:

•   знакомиться с потребностями потребителей во многих странах с разной культурой;

•   быть готовыми конкурировать с лучшими компаниями в своем классе на каждом этапе рабочих процессов;

•   выходить на множество местных рынков труда и подключаться к различным цепочкам поставок, чтобы быть лучше, быстрее и дешевле;

•   расширять или сокращать ресурсы в зависимости от колебаний многочисленных рынков.

Ни одна организация не способна справиться со всем этим. Именно поэтому в качестве способа организации деятельности в эпоху глобализации на место мегакорпорациям пришли стратегические партнерства. Как любит говорить профессор Дартмутского университета Джеймс Брайан Куинн, «если вы самостоятельно делаете то, что не можете делать лучше всех в мире, то теряете конкурентное преимущество». Поэтому вам приходится сотрудничать с теми, кто может принести ощутимую пользу экосистеме вашей продукции/услуг. Однако стратегические партнерства ведут   к новым дилеммам, в частности:

•    Как распределять людей между организациями и географическими пунктами, сохраняя при этом единение их умов и душ?

•   Как дать достаточную свободу действий рядовым сотрудникам не в ущерб подотчетности и приверженности общей цели?

•   Как развивать рабочую культуру, в которой в поиске новых передовых решений с уважением воспринимаются, проверяются и эффективно используются разнообразные идеи и способы выполнения работы?

Конкурентоспособность в эпоху глобализации подразумевает, что для сохранения своей согласованности с рынком вам необходимо сотрудничать с множеством других организаций. Независимо от того, насколько самодостаточна ваша организация внутренне, вам в любом случае придется работать за ее пределами с людьми, приверженными идеям, отличающимся от ваших. Гармонизировать организацию с этими чужаками позволяет сеть синергетических партнерств. Синергетическое партнерство отличается от объединения групп, чьи средства урезаны, функции исполняются другими организациями, структура подверглась изменению, а численность персонала сокращена. Отличается оно и от монолита, разделенного на десятки дочерних компаний, удерживаемых вместе бюрократическим клеем. Бюрократические правила не обладают связующей силой или гибкостью, необходимой для удовлетворения требований глобальной продуктивности.

Данная глава показывает, как выглядит сеть синергетических партнерств в реальности. Как и всё в мире организаций, эти партнерства должны развиваться по принципу «изнутри — наружу». Соответственно сначала мы изучим парадигмы, лежащие в основе истинного партнерства, а затем рассмотрим методы, которые позволили некоторым организациям добиться успехов.

Цель оправдывает средства?

Парадигма «выиграл/проиграл» способствует синергетическому партнерству не больше, чем бюрократические правила — созданию самодостаточной организации. Компания Alpha — хороший пример действия традиционной парадигмы удовлетворения потребностей одной заинтересованной стороны. Эта парадигма говорит менеджерам о том, что поставщики, сотрудники, государственные органы и даже клиенты — это просто средства достижения цели: получения прибыли для акционеров. В соответствии с этой парадигмой успех акционеров оправдывает любые действия в отношении остальных заинтересованных сторон. Ущемление интересов поставщиков, эксплуатация наемных работников, манипулирование представителями власти и предложение потребителям меньших благ за большие деньги, — эти приемы признаются нормальными, если позволяют удовлетворить интересы акционеров. Один менеджер метко заметил: «Меня поражает этика бизнеса: "получи как можно больше за продукт, изготовленный теми, кому платят минимум". На эту разницу вы и живете».

В парадигме «цель оправдывает средства» не учтен один важный аспект живых систем. Ни одно живое существо не может слишком долго поддерживать невыгодные для себя отношения, не истощаясь. Животные, попав во враждебную среду, переселяются на новое место. Семена всходят только там, где получают достаточно питательных веществ. Люди меняют работу или разводятся, если во взаимоотношениях они постоянно оказываются в проигрыше. Таким образом, применяя эту парадигму, человек оказывается рассогласованным с порядком вещей — особенно на глобальном рынке, который предлагает людям огромный выбор разнообразных возможностей. Итак, какие парадигмы современности результативнее, чем принцип «цель оправдывает средства»?

Парадигмы синергии и партнерства

Естественный закон синергии гласит: «Целое превосходит сумму его частей». Из этого закона следует, что попытки оптимизировать каждую часть по отдельности не позволяют оптимизировать целое.

Синергия не возникает, если вы просто складываете отдельные составляющие, она происходит, когда вы связываете их по-другому. Синергия отражает не столько количество имеющихся у вас ресурсов или стоимость каждой отдельной составляющей, сколько способ сведения всех частей воедино. Именно поэтому в одной организации сокращение приема новых сотрудников не влечет за собой повышения производительности или прибыльности, тогда как в другой не только повышает прибыльность, но еще и способствует возникновению доверия. Важным фактором конкурентоспособности в глобальной сети является изменение характера взаимоотношений — способа совместной работы с заинтересованными сторонами. Рассмотрим две парадигмы, которые помогут в этом разобраться.

Парадигма 1: «Мы лишь едва затрагиваем потенциал синергии». В конкурентной гонке за долю рынка и прибыльность компании часто ориентируются на сравнительный стандарт высокого качества: ваши дела идут хорошо, если вы обгоняете своих конкурентов. Поскольку у конкурентов есть те же недостатки, что и у вас, вам достаточно быть немного лучше их, чтобы оказаться на вершине. Такой подход плохо отражает реальный потенциал синергии вашей организации. Небольшой пример позволит существенно сдвинуть вашу парадигму синергии. Предположим, каждая рабочая группа выполняет свою работу на 95% правильно и «своевременно». Какова вероятность «своевременного» получения нужного продукта клиентом?

Отдел разработки продукции определяет концепцию         (0,95) Технический отдел проводит испытания оборудования     (0,95)

Производственные бригады проходят обучение                (0,95)

Отдел рекламы выпускает рекламный текст                      (0,95)

Отдел продаж составляет заказ                                          (0,95)

Отдел закупок заказывает материалы                                (0,95)

Поставщик поставляет материалы                                     (0,95)

Завод проверяет качество материалов                               (0,95)

Завод производит продукт                                                 (0,95)

Завод оценивает качество продукта                                  (0,95)

Отдел сбыта осуществляет отгрузку                                   (0,95)

Отдел продаж проводит рекламные акции

для розничных продавцов                                                  (0,95)

Потребность клиента удовлетворена                                 (0,95)

Ответ: (0,95)13 = 0,49, то есть ваши шансы удовлетворить своего клиента составляют всего 49%!

Этот пример, составленный по аналогии с примером, приведенным в свое время доктором Майроном Трибусом (в прошлом профессором Массачусетского технологического института), заставляет задуматься и немного встревожиться. Во-первых, цифра 49% сама по себе малоутешительна. Во-вторых, вам известно, что на сегодняшний день некоторые из перечисленных групп вашей организации справляются со своими функциями не на 95%, то есть реальная цифра, вероятно, будет даже ниже 49%.

Как поступить в подобной ситуации? Возможно, в вашей организации уже делается то, что годами практикуют многие другие компании. Поскольку никто не может с первого раза идеально выполнить свои функции, вы формируете определенные резервы, позволяющие поддержать процесс и обеспечить вероятность удовлетворения клиента на уровне выше 49%. К таким резервам могут, например, относиться:

•  увеличение размера запасов;

•  более высокая оплата срочных заказов;

•  более длинные кривые обучения с нуля;

•  наем дополнительных работников;

•  терпимость к дополнительным переделкам;

•  компромисс в отношении качества;

•  выделение дополнительных средств на рекламу.

Выявив данные резервы в системе, вы обнаружите, как я это называю, I скрытое предприятие — забытую подпольную деятельность, которая помогает вам не сходить с дистанции в сегодняшней гонке, но заставляет тратить больше времени и средств. Эти резервы отражают отрицательную синергию, поскольку выкачивают ресурсы из системы, не создавая новой стоимости. Приведем пример скрытого предприятия.

Когда вам станет известно о существовании скрытого предприятия, вы поймете, что имел в виду Хорст Шульце, говоря о лидирующем положении Ritz-Carlton в гостиничном бизнесе: «Мы лучшие из худших!» Так может сказать тот, кто признает, что его организация сделала пока еще очень мало для реализации потенциала синергии. Взгляните на свою систему с позиций абсолютного качества, и вы ощутите оправданное беспокойство по поводу сегодняшней работы своей организации.

Прежде чем двигаться дальше, вы должны вспомнить, что ваше скрытое предприятие является экосистемой, поддерживаемой в равновесии всеми заинтересованными сторонами. Чтобы улучшить показатель 49% в этом примере, разработчики продукции, инженеры, специалисты по закупкам, поставщики, производственники, специалисты по качеству, сбыту, рекламе и продажам должны помогать друг другу с самого начала и всегда выполнять работу на все 100%. Это подводит нас ко второму сдвигу парадигмы.

Парадигма 2: «Заинтересованные стороны — это наши партнеры в буквальном смысле слова». Во многих книгах сейчас говорится о значении стратегических альянсов и партнерств в интересах обеспечения глобальной конкурентоспособности. Чтобы глубже понять смысл слова «партнер», подумайте о реальных отношениях, сложившихся у вас с заинтересованными сторонами, выполнив следующее упражнение.

Представьте себя мухой на стене, наблюдающей за вашими рабочими процессами. Где зарождается рабочий процесс? Кто конкретно является его инициатором: член вашей организации или заинтересованная сторона? Как можно более подробно проследите все этапы процесса. Вероятно, вы увидите, что продукцию или услуги, необходимые различным сотрудникам вашей организации для исполнения своей миссии, предоставляют люди из разных организаций. Если бы вы (как эта обыкновенная муха) не знали, что в процессе участвуют другие организации и подразделения, то в результате простых наблюдений пришли бы к выводу, что все эти люди работают вместе как часть некоего общего процесса.

Посмотрев на вещи глазами мухи, вы увидите, что заинтересованные стороны — это ваши партнеры в буквальном смысле слова. Поставщики, клиенты, сотрудники, государственные учреждения, профсоюзы, семьи — все они в том или ином смысле ваши партнеры. Они нужны вам, а вы нужны им для достижения основополагающих целей. Если один из вас решит воспользоваться своим правом аннулировать «партнерство», в проигрыше окажутся обе стороны. Если бы все заинтересованные стороны были вашими равноправными партнерами в буквальном смысле этого слова, смогли бы вы:

•    Посоветовать им заниматься их собственными делами?

•    Командовать ими?

•    Пренебрегать их мнением?

•    Относиться к ним, как к соперникам?

•    Заставить их уйти?

•    Скрывать от них щекотливую, но относящуюся к делу информацию?

•   Принимать касающиеся их решения, не посоветовавшись с ними?

•   Запугивать их, вынуждая выполнять ваши требования?

Вы не можете поступать так с партнерами нигде — ни на работе, ни дома, ни с соседями, ни в обществе. Возможно, как в случае компании Alpha, тактика «выиграл/проиграл» какое-то время будет сходить вам с рук, но ответные меры последуют обязательно.

Не лучше ли вместо ответного удара получить настоящих партнеров, которые предложат свои лучшие ресурсы (финансы, людей, технические инновации, услуги, идеи), чтобы помочь вам, когда это будет действительно необходимо? Приведем пример двух лидеров, которые смогли построить по-настоящему партнерские отношения.

***

В конце 1980-х годов председатель совета директоров Wal-Mart Сэм Уолтон и генеральный директор Procter & Gamble Джон Смейл договорились о реализации одной инновационной идеи: они хотели согласовать бизнес-системы двух компаний, надеясь, что это позволит улучшить итоговые показатели обеих организаций. Чтобы приступить к усовершенствованиям, менеджеры отделов рекламы, информационных услуг, логистики, продаж, производства, сбыта и финансов P&G переехали вместе с семьями из Цинциннати, штат Огайо (родной город P&G), в Бентонвиль, штат Арканзас (где находилась штаб-квартира Wal-Mart). Совместно с контрагентами из Wal-Mart они сформировали специальную группу. Задача была простая: изучить, как каждая из компаний ведет дела, и разработать полностью согласованные системы для более эффективного обслуживания клиентов, покупающих продукцию P&G в магазинах Wal-Mart.

Исторически сложилось так, что производители и розничные продавцы потребительских товаров конкурировали между собой за размеры прибыли. Как можно было устранить подспудные конкурентные противоречия между P&G и Wal-Mart в рамках этого важнейшего проекта?

В 8:02 утра первого рабочего дня новой группы в офисе появился «мистер Сэм» Уолтон собственной персоной, хотя о его приходе не предупреждали, и его никто не ждал! Он поздоровался с секретарем в приемной и спросил: «Ну, где ребята из P&G? Хочу поприветствовать их в наших рядах». Ему сообщили, что их пока нет, — все они сейчас в банке сражаются с бюрократическими препонами, связанными с ипотечным кредитованием. Вероятно, местный банк не решался санкционировать кредиты для такой большой группы людей из другого города.

Сэм спросил у секретаря: «Можно позвонить по телефону? — и, набрав номер банка, сказал: — Здравствуйте, это Сэм Уолтон. Насколько я понимаю, у наших партнеров из Procter & Gamble возникли проблемы со ссудой. Эти люди — мои деловые партнеры. Могу ли я что-нибудь сделать, чтобы ускорить предоставление ссуды?» Как и следовало ожидать, все кредиты были быстро оформлены.

Те, кто знаком с Сэмом Уолтоном, сказали бы, что подобное поведение «типично для Сэма». Этот человек от природы обладал способностью завоевывать преданность людей, поскольку относился к их нуждам, как к собственным. Его поступок показал, насколько серьезно он воспринимал новое партнерство. Для него не существовало границ между Wal-Mart и P&G: он считал их дела своими. Образ мышления Сэма Уолтона в духе «выиграл/еы-играл» заложил основу партнерства в духе «выиграл/выиграл».

С того самого дня менеджеры двух компаний действительно объединили свои усилия для достижения общей цели. Они внесли в свою работу множество изменений, которые, возможно, и не были идеальными для систем, существовавших в каждой из компаний, но позволили лучше удовлетворять нужды потребителей. Были четко скоординированы маркетинговые планы и рекламные акции, чтобы обеспечивать потребителей своевременной и унифицированной информацией. Были согласованы системы транспортировки, что создало условия для более быстрого и надежного перемещения продуктов внутри всей системы снабжения. Были упрощены информационные системы, что позволило быстрее отслеживать результаты и представлять отчетность.

Благодаря этим усовершенствованиям объединенная организация P&G/ Wal-Mart смогла обеспечить высочайшее качество, минимальные затраты и кратчайшие сроки поставки пачки порошка Tide или тюбика зубной пасты Crest с места производства до полки в магазине. Более эффективная система снабжения позволила сократить запасы продукции на складе вдвое, тем самым высвободив капитал для обоих партнеров. От экономии на затратах выиграли и потребители, поскольку цены на продукцию стали ниже, чем у конкурентов. Неудивительно, что объемы продаж и прибыль P&G и Wal-Mart значительно возросли.

***

До этой истории и в Procter & Gamble, и в Wal-Mart вам бы сказали, что их клиент — этот тот, кто покупает их продукцию. Следовательно, тратить время, средства и ресурсы на удовлетворение потребностей розничного продавца (Wal-Mart) и поставщика продукции (P&G) можно только после того, как удовлетворены нужды потребителей. Однако, решив стать настоящими партнерами, обе компании только выиграли.

Синергетический процесс проектирования

Опираясь на свои парадигмы, вы формируете процессы и обычаи, с помощью которых добиваетесь определенных результатов. Если вы считаете, что сделали пока еще очень мало для реализации потенциала синергии, а заинтересованные стороны — действительно ваши партнеры, и при этом признаете, что синергетическую сеть можно создать только путем изменения взаимоотношений с окружающими, ваш подход к проектированию организации будет не таким, как у других. Партнерские отношения Procter & Gamble и Wal-Mart, по сути, являются образцом этого нового подхода. Чтобы добиться синергии, эти компании обратили свое внимание «на один уровень выше» своей организации. Иными словами, они направили свои усилия на взаимозависимые рабочие процессы.

Исторически сложилось так, что при проектировании усовершенствований большинство организаций уделяет внимание только собственным рабочим процессам. Они пытаются оптимизировать лишь свою часть общего целого. Однако создание синергетической сети требует изменения взаимоотношений между несколькими участниками. Следовательно, приступая к процессу проектирования, нужно определить, насколько ваша организация вписывается в более общий порядок вещей, как показано на следующей диаграмме.

В книге «Создание высокоэффективных организаций» я называю это процессом проектирования «снаружи — внутрь»: вы начинаете его за пределами своей организации и постепенно двигаетесь к вашей основной деятельности. Благодаря этому подходу «снаружи — внутрь» вы сможете избавиться от скрытого предприятия, спроектировав безупречные процессы на каждом этапе взаимодействия с заинтересованными сторонами. Проектирование «снаружи — внутрь» следует модели организационной эффективности, при этом рабочий процесс, который надо спроектировать, — это задачи партнерства с заинтересованными сторонами. В общем виде модель данного подхода к проектированию выглядит следующим образом.

1.  Уточнить важнейшие потребности обеих сторон (ваши и заинтересованной стороны).

2.  Определить основные входные ресурсы, этапы процесса и ожидаемые результаты и сконструировать последовательность операций, постоянно обеспечивающую высокое качество.

3.  Спроектировать вспомогательные системы структуры, принятия решений, вознаграждения, информации и работы с персоналом для оптимизации рабочего процесса. Чтобы обеспечить самодостаточность тех, кто будет работать совместно в рамках этих процессов, следует использовать принципы высокоэффективного дизайна.

4.  Спрогнозировать новые модели поведения, возникающие в обеих организациях в результате нового дизайна.

5.   Спрогнозировать результаты, к которым приведут новые модели поведения.

Спроектировав эти процессы, вы движетесь внутрь к своему первоначальному основному процессу и проектируете его с помощью тех же самых инструментов, обеспечивая его совместимость с новыми способами взаимодействия с заинтересованными сторонами.

В главе 10 мы рассмотрели несколько принципов высокой эффективности, которые требуют подхода снаружи внутрь при проектировании «на один уровень выше» по отношению к вашей собственной роли или подразделению. Это рабочие роли с разносторонней квалификацией, многофункциональные бизнес-группы и пограничное управление. Синергетический процесс проектирования представляет одну из форм пограничного управления. В данной главе познакомимся с некоторыми не столь очевидными возможностями проектирования «на один уровень выше», которые обеспечили синергию при самых разнообразных обстоятельствах. Помогут в этом следующие примеры:

•   синергия в Ritz-Carlton при взаимодействии людей и информационных технологий;

•   синергетическая планировка помещения технического центра Saturn;

•   европейская бизнес-группа по продвижению средства для стирки Vizir;

•   многочисленные партнерства с заинтересованными сторонами в школьном округе Броуард;

•   глобальная производственная сеть Procter & Gamble.

Синергия при взаимодействии людей и технологий

Одна из возможностей проектирования «на один уровень выше» состоит в смещении центра внимания с задач отдельного человека или отдела на весь рабочий процесс в целом. Это иллюстрирует процесс регистрации гостей (один из 18 основных процессов, вытекающих из кредо) в отелях Ritz-Carlton. Почти во всех отелях системы регистрации компьютеризированы, но конкурентное преимущество Ritz-Carlton — это результат синергии, благодаря тому, что сотрудники и компьютеры ориентированы на процесс регистрации выдающихся гостей. «Мы предложили эту концепцию в Соединенных Штатах в 1992 году, — разъясняет Лори Леммонс-Мерфи, менеджер программы учета предпочтений клиентов Ritz-Carlton в районе Бакхед в Атланте. — Данная система позволяет нам формировать файл со сведениями о наших постояльцах и исполнять их пожелания, когда они повторно останавливаются в наших отелях. С тех пор как мы распространили ее на все наши отели, она пользуется огромным успехом». Посмотрим, как этот процесс обеспечивает каждому гостю индивидуальное обслуживание.

Этап 1: Турагент или клиент подает заявку на бронирование (включая любые особые пожелания), которая подтверждается агентом по бронированию (сотрудник Ritz-Carlton или уполномоченный представитель).

Этап 2: Имя и особые пожелания клиента вносятся в банк данных центра бронирования (COV1A). Если этот клиент уже останавливался в Ritz-Carlton, в отчете также отображаются все его предпочтения, выявленные во время прошлых посещений.

Этап 3: Все данные, полученные на этапе 2, передаются в отель, где планирует остановиться клиент.

Этап 4: В каждом отеле составляется ежедневный рапорт о прибытии гостей, в который включаются все клиенты, прибывающие в соответствующий день, с указанием их потребностей/пожеланий.

Этап 5: Координатор учета предпочтений гостей отеля анализирует рапорт о прибытии гостей и разрабатывает ежедневную сводку предпочтений гостей, в которой предпочтения клиентов разбиваются по функциям, выполняемым каждым отделом (отдел регистрации и обслуживания гостей, административно-хозяйственный отдел, обслуживание номеров,  консьерж и т. д.).

Этап 6: Каждый сотрудник, участвующий в подготовке к пребыванию  гостя, делает все необходимое для исполнения его пожеланий.

Этап 7: Предоставляется знаменитое обслуживание Ritz-Carlton. Верные духу непрерывного совершенствования, сотрудники имеют при себе небольшой блокнот для записи любых новых предпочтений, которые могут обнаружиться во время пребывания гостя.

Этап 8: Предпочтения нового постояльца передаются агенту по бронированию для занесения в банк данных.

Система невероятно эффективна. Приведем несколько примеров действия этого «естественного» процесса.

Один клиент зарегистрировался в отеле Атланты в Бакхеде. Поскольку в прошлом он неоднократно останавливался в Ritz-Carlton в Фениксе, персоналу в Бакхеде было известно, что он читает Wall Street, а не Journal USA Today, и предпочитает пуховые подушки поролоновым.

В ежедневной сводке предпочтений гостей напротив фамилии женщины, которая раньше уже останавливалась в Ritz-Carlton, стояла следующая

запись: «Дважды не успели подготовить номер к прибытию; забывали передавать сообщения». Держу пари, что персонал отеля приложил максимум усилий к тому, чтобы подобные ошибки не повторились.

Запись об одном клиенте, который очень часто останавливался в Ritz-Carlton, содержала следующие комментарии: «Просит по прибытии подать ему минеральную воду Evian в ведерке со льдом и фрукты. Кроме того, подготовить к его прибытию два мешка для грязного белья и дополнительные канцелярские принадлежности (пополнять запасы ежедневно). Просит New York Times, Wall Street Journal, Financial Times (каждое утро), London Times, Daily Telegraph (во второй половине дня). Просит устройство громкой связи. Предпочитает номер с большими окнами. Пьет портвейн; любит трюфели; пользуется мельницей для перца».

***

Умножьте заботу и комфорт, которые обеспечивает этот процесс, на тысячи гостей, и вы начнете понимать, почему Ritz-Carlton — лидер. Однако эффективность любой системы зависит от эффективности «программистов», которые управляют ею. Каким образом этой организации удается сделать так, чтобы тысячи сотрудников пользовались блокнотами и не забывали заменить поролоновые подушки на пуховые? Мотивация возникает благодаря внутренней приверженности этих людей кредо Ritz-Carlton.

Совместное размещение партнеров Saturn

Еще один способ способствовать синергии — создать физические условия, позволяющие взаимозависимым партнерам взаимодействовать часто и беспрепятственно. В примере P&G и Wal-Mart переезд партнеров P&G оказался ключом к эффективному исполнению миссии. В следующем примере и практики Saturn Corporation увидим, как изменение физического местоположения заинтересованных сторон способствует обеспечению общих представлений и самодостаточности и позволяет слаженно работать, практически не прилагая к этому никаких усилий.

На заводе Saturn в Спринг-Хилл, штат Теннесси, традиционная сборочная линия была усовершенствована с помощью так называемого «процесса синхронного проектирования". Это один из вариантов применения концепции «точно вовремя», позволяющей минимизировать потери и непрерывно совершенствоваться. Благодаря синхронному проектированию на заводе Saturn, компания может поставить автомобиль через 17 дней после получения дилером вашего заказа, тогда как в среднем по отрасли это занимает 80 дней!

Однако если организация хочет сократить общее время цикла в условиях современного конкурентного рынка, принципы синхронного проектирования необходимо применять ко всем аспектам процесса, а не только в производстве. Джей Ветцлер, первый вице-президент по инженерным разработкам Saturn, применил принципы организации производственной линии при планировке помещений технического центра, в котором проектировались и модифицировались новые модели Saturn. «Мы обнаружили, что те же принципы, что помогли нам отказаться от работ, не создающих новой стоимости, позволили сэкономить время и устранить необходимость переделок на стадии проектирования, — поясняет Рон Роджерс, сменивший Джея Ветцлера на его посту. — Сначала мы спросили себя, что представляет собой продукт инженерных разработок. Это не автомобиль — его производит завод. Наш продукт — это чертежи и спецификации». Взглянув на процесс проектирования как на сборочную линию, специалисты Saturn разработали следующую схему.

Производственная линия проектирования на входе получает ресурсы от производственников, конструкторов и специалистов по маркетингу. Ее результат — инженерная документация и спецификации. Производительность процесса проектирования определяют три фактора.

•   Видимость — достигается общим фокусом, организацией и размещением.

•   Мониторинг — оценка «скорости» подготовки чертежей в сравнении с графиками.

•   Качество — анализ, создание опытных образцов и проверка дизайнерских разработок.

Когда в 1993 году повышение прибыльности требовало «добиваться большего с меньшими затратами», некоторые сотрудники отдела инженерных разработок Saturn были переведены в другие подразделения. Компания воспользовалась преимуществами организации офисного и рабочего пространства таким образом, чтобы дизайнеры, конструкторы и руководители проектов, которые раньше располагались в трех разных зданиях за несколько миль друг от друга, теперь работали в одном здании все вместе.

«Мы по-новому организовали рабочие пространства, на основе функциональных взаимоотношений, а не отделов, — говорит Рон, — Вся наша команда дизайнеров и инженеров объединялась по принципу работы над отдельными частями автомобиля». Вот как, к примеру, выглядела планировка офиса, где трудились над задней частью автомобиля:

Внутри каждой группы дизайнеры размещались в одном конце помещения, инженеры — в центре, а руководители проектов — в противоположном конце. Благодаря размещению специалистов в одном месте, им стало легче обсуждать вопросы, связанные с выполнением проекта, помогать друг другу и решать проблемы. Руководитель проекта мог буквально почувствовать, как идут дела, просто проходя мимо сотрудников, чтобы налить себе стакан воды. Таким образом, у каждого появлялся луч зрения между выполняемой им работой и общей миссией, проблемы стали выявлять и решать быстрее, а время цикла уменьшилось. «Вместо того чтобы созывать совещание, — говорит Рон, — можно просто повернуться к соседу и поговорить».

Планировка помещения всего технического центра по такому же принципу позволила получить аналогичные преимущества при организации процесса проектирования в целом. Если каждая секция объединяла всех членов одной рабочей группы, то в общем помещении отдельные секции были расположены вокруг открытого пространства, на котором были выставлены последние модели автомобилей Saturn (из дерева, картона и пластмассы). Тот, кто непосредственно касался результатов деятельности подразделения (дизайнеры), работали во внутреннем круге, смежном с открытым пространством. Подобное расположение помогало каждому фокусироваться на общих целях. В одном конце открытого пространства размещалась доска, где отображалось состояние работ с указанием каждой группы/проекта по отношению к целям и графику. В другом конце находилась зона анализа проектов и проверки качества. Расположение этой зоны благоприятствовало активному участию представителей соответствующих подразделений в совместном анализе проектов.

При такой планировке сложилась атмосфера сотрудничества и обмена мнениями среди работников, исполняющих различные функции. Это позволило оперативно учитывать факторы дизайна, технические требования и маркетинговые соображения, тогда как раньше это достигалось в ходе последовательного рабочего процесса. Благодаря новой планировке возникли дополнительные синергетические подходы.

•    Ежедневно проводилось производственное совещание, в котором участвовали руководители технического центра, ведущие дизайнеры, плановики и персонал, отвечающий за готовность деталей к серийному выпуску. Целью этих встреч была проверка соблюдения графика по каждому проекту, согласование первоочередных задач и координация действий по устранению препятствий. Итоги совещаний вывешивались на доске состояния проектов, чтобы каждый был в курсе происходящего.

•   Под руководством технического отдела проводились оперативные собрания, на которых рассматривались итоги производственного совещания и согласовывались вопросы оптимального использования технических ресурсов.

•   Анализ проектов проводился с привлечением множества участников. Он проходил на открытом пространстве с демонстрацией наглядных материалов на большом экране и чертежных досках. В этих встречах принимали участие дизайнеры, инженеры по продукту, по технологиям, по техническому обслуживанию и при необходимости другие сотрудники. Благодаря тому, что совещания проводились на виду у всех, к ним всегда мог присоединиться любой руководитель и член рабочей группы.

Каких результатов позволил добиться компании Saturn процесс синхронного проектирования? До изменения планировки офисного пространства и процесса проектирования чертежи сдавались в среднем на 4-6 недель позже установленного срока. После внедрения нового процесса время сократилось в среднем до 1-2 недель, что означало снижение уровня отклонения от сроков на 75%.

Но не стоит делать поспешных выводов и относиться к реорганизации офисного пространства как к самоцели. Как то раз финансовый менеджер одной фирмы пожаловался мне, что в его компании новые помещения ничего не изменили. Рядом с заводом было построено новое административное здание, все сотрудники располагались вместе в огромном помещении. Все менеджеры и сотрудники находились в одной комнате. «И тем не менее, — сетовал финансовый менеджер, — инженеры все равно не подходят к нам в соседний отсек, чтобы обсудить свой бюджет». Без изменения парадигмы, на которую опирается человек, многие другие изменения могут оказаться лишь косметическими улучшениями.

В самом деле, единственное, что способно преодолеть время, — новые парадигмы. С переходом General Motors к утверждению глобальной платформы для своей продукции ресурсы технического центра Saturn были перераспределены по новым группам. Однако культура беспрепятственного многофункционального сотрудничества выжила, и работники Saturn нашли новые способы поддерживать непосредственный контакт со своими партнерами. Преодолеть некоторые неудобства географической разобщенности помогли общение по электронной почте, виртуальные конференции, регулярный многофункциональный анализ и ежедневный взаимный контроль.

Бизнес-команда Vizir

За последние двадцать лет во многих организациях были созданы многофункциональные команды, помогающие добиваться большего с меньшими затратами. Являясь результатом проектирования «на один уровень выше.» отдельных функциональных подразделений, эти команды используют свои ресурсы, чтобы с помощью синергии достичь того, чего функциональные подразделения не могут добиться по отдельности. Что собой представляют и как работают такие команды?

В многофункциональной команде объединяются все специалисты, играющие важную роль в производстве продукта или услуги. Когда такие группы только начали появляться, они состояли из представителей каждого функционального подразделения организации (исследования, опытно-конструкторские работы, производство, закупки, персонал, дистрибуция и т. д.). Позднее некоторые из них расширили свою структуру, включив в нее представителей основных заинтересованных сторон. Для иллюстрации многочисленных взаимоотношений, в которые вовлечены некоторые многофункциональные рабочие группы, в компании Procter & Gamble используется следующая модель:

Каждая функциональная группа отображается одним «лепестком». В центральную команду входит по одному представителю от каждого функционального подразделения. В результате формируется мини-совет директоров по конкретному направлению деятельности P&G. Центральная команда самодостаточна, поскольку имеет доступ ко всем и всему, что связано с производством Pantene, Pringles или Pampers. Кроме того, члены команды поддерживают связь со всеми, кто вносит вклад в их деятельность за пределами организации. Так, например, представитель отдела закупок представляет все ресурсы этого подразделения и в то же время связан со всеми поставщиками сырья.

Однако вы не увидите эту команду ни на одной организационной схеме. Она существует параллельно с функциональными подразделениями и глобальными бизнес-подразделениями. Будучи неформальной, эта команда тем не менее обладает реальными полномочиями и несет полную ответственность. Генеральный менеджер уполномочен решать любые вопросы, которые могут возникнуть. Ответственность команды (способность реагировать) определяется ее связанностью со всеми элементами структуры по производству продукта.

Чем занимаются такие команды? Благодаря оценке по системе 360 градусов и мобилизации всех ресурсов они вносят важный вклад как в разработку стратегии, так и в ее реализацию. Действуя совместно, они могут компенсировать «белые пятна» друг друга. Кроме того, они могут объединять множество различных программ и графиков в единый связный план, тем самым сокращая время, расходы и уменьшая количество ошибок.

Со стратегической точки зрения эти рабочие группы создают новую стоимость в результате:

•   оценки эффективности бренда по системе 360 градусов;

•    предложению новых продуктов/услуг на основе понимания рынка в целом;

•   созданию конкурентных преимуществ за счет объединения ресурсов различных функциональных подразделений;

•   интеграции функциональных приоритетов.

С точки зрения исполнения они позволяют сформировать быстродействующие, гибкие и сфокусированные системы путем:

•    координации планов функциональных подразделений;

•   выведения новых продуктов на рынок;

•    выявления и внедрения способов сокращения затрат.

Рассмотрим пример работы одной такой группы Procter & Gamble в Европе.

***

Стремясь к повышению показателей прибыльности в девяти различных странах в начале 1980-х годов, P&G столкнулась с серьезными культурными барьерами. Годами у всех европейских менеджеров формировалась установка в отношении своих стран — и своих клиентов — как к уникальным и отличным от остальных. Хотя все страны, конечно, были разными, производство множества различных продуктов обусловливало более высокую себестоимость, чем компания могла себе позволить. Нужно было что-то предпринять.

Несколько менеджеров P&G взялись апробировать концепцию «евро-брендов» — продуктов, практически не отличающихся друг от друга во всей Европе. В 1982 году были сформированы еврогруппы — многофункциональные рабочие группы, организованные по «лепестковой» модели. Эти функциональные команды были представлены работниками четырех — шести дочерних предприятий и Евроцентра в Брюсселе, что обеспечивало учет географических факторов и требования европейского рынка. Каждой еврогруппе было поручено разработать стратегию и представить план распространения евробренда по всей Европе.

Больших успехов добилась команда, занимавшаяся брендом Vizir. Vizir (в настоящее время известный в некоторых странах как жидкий Ariel) стал первой европейской формулой жидкого Tide, запущенного в Германии. Оцените, насколько разнообразным был состав этой группы:

•    генеральный менеджер (Франция),

•   менеджеры по рекламе (Франция, Великобритания, Германия),

•   менеджеры по исследованиям и разработкам (Германия и ЕС),

•    менеджер по производству (Германия),

•    менеджер по закупкам (Евроцентр),

•   менеджер по продажам (Германия),

•    менеджер по технологиям (Евроцентр),

•   финансовый менеджер (Франция),

•    консультант группы (Евроцентр).

Когда рабочая группа собралась впервые, ее члены поделились друг с другом тем, что им было известно о ситуации с Vizir в каждой из стран. Специалисты по рекламе предложили стратегию разработки рекламных текстов и маркетинговые планы. Менеджер по продажам представил данные об отгрузке и доле рынка. Представители исследований и разработок поделились результатами лабораторных исследований о свойствах продукта и о возможностях его усовершенствования в будущем. Производственники осветили вопросы качества и эффективности оборудования. Менеджер по финансам рассказал о валовых доходах и прибыли с разбивкой по странам и в целом по Европе. Каждая презентация позволила заполнить «белые пятна» многих собравшихся людей. К концу дня менеджер по продажам сформулировал то, что чувствовал каждый из присутствовавших: «Сегодня я узнал о деятельности P&G больше, чем за все 25 лет работы в продажах».

Получив всю исходную информацию, команда приступила к решению сложной задачи: разработке бизнес-плана, который мог бы обеспечить успех Vizir в каждой стране. Хотя результаты исследований свидетельствовали о том, что формула Vizir хороша для любой страны, у многих генеральных менеджеров были сомнения. Команда провела работу с дочерними компаниями, чтобы выяснить, с какими проблемами они сталкиваются и что им нужно для успеха Vizir на соответствующих рынках.

Насколько бесценны эти усилия, стало очевидно, когда на Vizir обрушились испытания. Одним из основных ингредиентов жидкого моющего средства было кокосовое масло. Примерно 90% кокосов в мире выращивается на Филиппинах. Летом 1983 года в результате засухи и тропического шторма большая часть урожая филиппинских кокосов была уничтожена. Став дефицитным, кокосовое масло резко возросло в цене буквально за сутки, сводя на нет прибыли Vizir.

Команда Vizir собралась на заводе в Германии, чтобы обсудить дальнейшие действия. На складе обнаружились груды готовой продукции, которую можно было отправлять только в определенные страны, поскольку везде порошок продавался под разными лейблами. Чтобы поддерживать производительность на высоком уровне, завод изготавливал специальную упаковку в больших количествах. В результате площади использовались неэффективно, капитал был заморожен в запасах, а в процессе производства приходилось проводить дорогостоящие переналадки оборудования, чтобы выпускать более 40 различных модификаций этикеток, притом что формула Vizir была одной и той же по всей Европе.

Благодаря анализу ситуации и доверию, которое установилось между членами команды, кризис удалось преодолеть. Дня ускорения окупаемости утвержденных проектов по сокращению затрат были выделены дополнительные ресурсы. Кроме того, были обозначены новые проекты, например отказ от большинства специальных лейблов, что позволило быстро обеспечить дополнительную экономию и улучшить итоговые показатели. Буквально к концу рабочего дня экономия, запланированная теперь на текущий финансовый год, полностью компенсировала возросшую стоимость кокосового масла — другими словами, рабочая группа смогла восстановить размер прибыли по Vizir. На следующий финансовый год была запланирована экономия примерно такого же масштаба. Благодаря всем этим действиям в следующем году Vizir распространился по Европе быстрее и с меньшими затратами, чем раньше, а прибыль увеличилась более чем вдвое по сравнению с докризисным периодом. Из дефицита возникло изобилие.

***

Хотя история Vizir и драматична, ее вряд ли можно отнести к категории из ряда вон выходящих. Все важнейшие бренды P&G стали евробрендами. Каждый генеральный менеджер «был о двух головах», возглавлял и дочернюю компанию и европейскую команду. Обеспечивая взгляд на Европу в целом, эти рабочие группы могли взглянуть на вещи под другим углом и рационализировать организационные структуры, системы снабжения, производственные мощности, маркетинговые методы и каналы сбыта своей компании. В последующие годы рынки благосклонно реагировали на евробренды. Себестоимость P&G уменьшалась, а прибыль быстро возросла. За несколько лет до начала реализации новой экономической политики в 1992 году P&G уже была готова к Общему рынку в Европе.

Партнерства школьного округа Броуард

Нет организаций, которым синергетические партнерства нужны больше, чем государственным школам. Численность учащихся возрастает, общественность требует снижения налогов, новые технологии открывают возможности увлекательных способов обучения, но бюджетные средства весьма ограниченны. Если бы школы могли создавать синергетические партнерства с другими представителями сообществ, каких результатов это позволило бы добиться? Интересный образец проектирования «на один уровень выше» представляет школьный округ Броуард города Форт Лодер-дейл во Флориде. Несмотря на значительный приток учеников-иммигрантов и другие проблемы, которые приходится решать в рамках школьной системы, школы округа Броуард работают лучше многих. Как им удается добиваться таких замечательных результатов? Благодаря решению проблем и постоянному совершенствованию учебного процесса совместными усилиями всех сотрудников и учащихся в сотрудничестве с тысячами партнеров в своих сообществах.

Одно нововведение округа Броуард напоминает многофункциональную бизнес-команду. Оно называется инновационной зоной и охватывает начальные, средние и старшие средние школы, предоставляющие образование определенному контингенту учащихся, — такую схему называют также «фидерной моделью». Обычно образовательный процесс распределяется между школами (начальные, основные средние и старшие средние) следующими образом.

При традиционной системе каждый уровень обучения функционирует независимо^ от других. Основные средние школы не несут конкретной ответственности за качество подготовки учащихся к учебе в старших классах. В то же время старшие средние школы редко информируют о своих требованиях основные средние школы, и так далее. Такая фрагментация процесса аналогична обособленным функциональным подразделениям, над устранением которых так старательно работают многие предприятия.

Инновационные зоны округа Броуард — это новая парадигма. В каждой зоне представители всех школ работают в одной команде над решением приоритетных для зоны в целом задач и проблем, таких как согласованность учебных планов и специальные программы. В некоторых зонах школы даже делятся своими бюджетными средствами, работая над организацией обучения и распространением знаний внутри своей «фидерной модели». Следующая диаграмма иллюстрирует принципиальную новизну подхода с точки зрения инновационных зон.

Инновационные зоны способствуют партнерству представителей всей системы К-12' в интересах комплексной подготовки каждого учащегося. Не менее важна для успеха школ округа Броуард их способность устанавливать аналогичные партнерские отношения с тысячами жителей сообщества, которые выступают в качестве наставников, кураторов, помогают создавать лаборатории для научных исследований и профессионального развития, а также принимают участие в форумах для многочисленных заинтересованных сторон. В начале 1990-х годов партнерские отношения развивались по приоритетным направлениям, определенным управляющим округа доктором Франком Петрузейло, Школьным советом и представителями всех заинтересованных групп — родителей, учащихся, учителей, обслуживающего персонала школ, сообщества и коммерческих организаций, а также директоров и других административных работников. Эти приоритетные направления стали решающими для будущего развития всего округа.

1.   Повышение успеваемости учащихся и эффективности работы школ.

2.  Обеспечение роста.

3.  Ликвидация сегрегации.

4.  Обеспечение безопасности учащихся и работников школ.

5.  Обеспечение подотчетности учащихся и работников школ.

6.  Развитие и расширение партнерских отношений.

7.   Привлечение, удержание и обучение лучших учителей, директоров и вспомогательного персонала.

8.  Использование технологий для повышения успеваемости, продуктивности и эффективности.

«Если мы хотим, чтобы люди разделяли нашу приверженность образованию, то должны с готовностью откликаться на их нужды, — говорит доктор Пет-рузейло. — Это означает, что мы должны внимательно прислушиваться к их мнению и серьезно относиться к их словам — даже если поначалу мы с ними не согласны». Подобное наблюдалось на этапе формулирования приоритетов округа. Представителей комитета учащихся спросили, к чему, по их представлению, им нужно быть готовыми в XXI веке. В ходе обсуждения на первый план вышла тема технологий. По мнению школьников, их не учили относиться к компьютерам как к средству выполнения работы. Они считали, что технологии должны активнее использоваться в процессе обучения. Никто из профессиональных педагогов или представителей бизнеса над этой проблемой не задумывался. А вот потребители высказались предельно ясно. В результате в список приоритетов был добавлен пункт 8, а на удовлетворение этих потребностей были направлены миллионы долларов.

Доктор Петрузейло не слишком доверял устным обещаниям заинтересованных сторон. Весь округ последовал его примеру и до сих пор получает помощь от тысяч партнеров, которые появились у него благодаря объединению усилий различных участников в рамках форумов, подобных перечисленным ниже.

•   Группы развития школы. Хотя группа развития школы в обязательном порядке должна была формироваться для каждой школы штата, школы округа Броуард не просто соблюдают это требование, а стараются, чтобы работа такой группы действительно помогала изменять ситуацию к лучшему. В состав группы развития школы входят учителя, родители, административные работники, представители сообщества и ученики (старших классов). Каждая группа разрабатывает годовой план улучшения работы школы, в котором детализируются цели. Затем на протяжении всего года проводятся регулярные собрания группы, на которых обсуждаются пути достижения поставленных целей, решаются проблемы и отслеживаются результаты.

•   Мир бейсбола и мир хоккея. В этих формах партнерства спонсоры от лиг профессионального спорта и бизнеса помогают финансировать и разрабатывать комплексный учебный план, тематически связанный с бейсболом и хоккеем. Математике школьников учат на примерах расчетов статистики игроков; писать сочинения — в форме спортивных колонок в прессе, и так далее. Такой прикладной подход позволил сделать учебу более актуальной и повысить у школьников желание участвовать в учебном процессе.

•   Электроэнергия и свет Флориды. Благодаря привлечению компании коммунального обслуживания к снабжению школ компьютерами и другими технологиями, округ смог на 400 тысяч долларов уменьшить сумму своих счетов за электроэнергию, размер которых прежде составлял 23 миллиона.

•   Расширение и доступ. Сотрудничая с местными органами жилищного строительства, округ Броуард помог наименее образованным нанимателям государственного жилья получить школьные аттестаты и аттестаты о профессионально-техническом образовании, пока они занимались обустройством своего жилья.

• Здравоохранение. Школьный округ сотрудничает с больницами в разработке мер по охране здоровья и помогает органам здравоохранения пропагандировать здоровый образ жизни среди учащихся и их семей.

«Ни одна организация не способна самостоятельно в полном объеме справиться со всеми этими задачами. Если мы не будем сотрудничать и поддерживать в сообществе идею распределения обязанностей, то никогда не сможем добиться максимальной отдачи от затраченных ресурсов независимо от того, идет ли речь о людях, зданиях, деньгах или услугах. Если мы не избавимся от водораздела, то окажемся в числе отстающих», — обобщает опыт округа директор по партнерским отношениям Мэри Мейерс.

Синергия, возникающая благодаря всем этим партнерствам, впечатляет. Приведем всего один из множества примеров, которые можно найти в округе Броуард.

***

Став директором начальной школы Nova Blanche Formann, Маргарет Андерхилл обнаружила, что из-за страсти работников школы к экспериментированию отсутствовали четкие ориентиры и стратегия. Учителя занимались своими любимыми проектами и сотрудничали друг с другом только в том, что касалось их личных интересов, при этом организация системы не обеспечивала развития школы в целом. Но Маргарет хотела видеть в них партнеров, на которых можно было бы положиться, а не насаждать новые направления деятельности директивно. Совместно с Джоанн Кралик из управления округа Маргарет решила применить процесс, известный под названием Анализа SAGE.

Цель процесса SAGE — выявить нескольких факторов, оказывающих наибольшее воздействие на эффективность работы школы. В Nova Blanche Formann процесс был реализован в четыре этапа:

Этап 1 — разработка заявления о миссии. В работу над заявлением о миссии школы были вовлечены все заинтересованные стороны (родители, учащиеся, учителя, лидеры сообщества и т. д.).

Этап 2 — утверждение. При помощи «анализа дерева ошибок» в рамках процесса SAGE все заинтересованные стороны совместно определили препятствия на пути исполнения своей миссии. На протяжении нескольких недель на большом плакате (1,2 м X 6 м) родители, учителя, ученики, административные работники и заинтересованные стороны записывали свои мысли по поводу основных проблем, стоящих перед школой.

Участники могли вычеркивать, добавлять или изменять на плакате все, что считали нужным.

Этап 3 — количественная оценка. Затем весь этот разноцветный «коллаж» был отправлен в компанию SAGE Analytics, Inc. для изучения и анализа. Специалисты SAGE Analytics представили отчет с указанием того, что, по их мнению, было самым важным для эффективной работы школы.

Этап 4 — реализация. Опираясь на эти данные, группа развития школы отобрала вопросы, которые нужно было решить, и поручила поработать над ними «первичным группам», сформированным из представителей множества заинтересованных сторон. Данные действия были внесены в план развития школы.

Получив свой отчет обратно, Маргарет с удивлением обнаружила, что в качестве первоочередной проблемы заинтересованные стороны назвали дисциплину в школе. Она не ожидала, что этот вопрос займет первое место, поскольку считала, что поведение в школе и так неплохое. Однако анализ заинтересованных сторон свидетельствовал о том, что начинать необходимо с дисциплины учащихся. Маргарет решила положиться на результаты оценки по системе 360 градусов и приступила к работе в своей группе развития школы.

Группа разработала и приняла новую программу, предусматривающую не ужесточение наказаний за нарушение дисциплины, а формирование устойчивых общих ценностей среди учеников, педагогов и родителей. Ее назвали Проактивной программой укрепления дисциплины, поскольку она призывала учеников выбирать ценности, согласующиеся с миссией школы, и стараться жить в соответствии с ними.

Программа имела потрясающий успех (в частности, число случаев нарушения дисциплины уменьшилось на 62%). Учителя сообщали, что атмосфера в школе стала более благоприятной для обучения, и они получили возможность направлять больше усилий на помощь в учебе дисциплинированным ученикам, вместо того чтобы отвлекаться на тех, кто ведет себя плохо. Еще важнее то, что процесс в целом позволил школе вновь обрести ориентиры и цель. Благодаря привлечению к процессу всех заинтересованных сторон, Маргарет, помогла разработать общешкольный план, который поддерживали все.

***

Во многом благодаря этим усилиям в 1994 году школа Nova Blanche Formann была удостоена президентской награды Blue Ribbon, ежегодно присуждаемой лучшим школам по всем Соединенным Штатам. Низкий поклон доктору Франку Петрузейло, Маргарет Андерхилл, их последователям и многочисленным помощникам за их замечательный вклад в образование — сферу, в эффективности которой в значительной степени заинтересован каждый из нас.

Глобальная сеть

Сеть состоит из множества различных организаций, рассредоточенных по разным странам и регионам. Организации, входящие в сеть, как правило, представляют собой комбинацию функциональных подразделений и дочерних предприятий, относящихся к главенствующей компании, а также заинтересованных сторон за ее пределами. Сети потенциально способны обеспечить предприятию, работающему на глобальном уровне, значительную оперативную гибкость. В своей книге «Эпоха сетей» (The Age Of The Network) Джессика Липнак и Джеффри Стемпс обобщают результаты 15-летнего исследования, посвященного сетям, в виде пяти принципов организации предприятий в XXI веке:

•   Объединяющая цель. Цель — это связующее вещество и движущий фактор. Общие взгляды, ценности и задачи позволяют сети быть единым целым. Цель также способствует объединению усилий множества людей в сфокусированный, быстрый и гибкий общий процесс.

•   Независимые члены. Каждый член сети — человек, компания или страна — может быть независимым и при этом получать пользу оттого, что он — часть единого целого. Новых членов приглашают присоединиться к сети лишь постольку, поскольку они способны создавать новую стоимость.

•   Добровольные связи. Отличительным свойством сетей являются их связи, значительно более богатые и разнонаправленные по сравнению с другими видами организации. По мере расширения связей люди и группы начинают взаимодействовать чаще. В зависимости от развития рынка сеть должна либо увеличивать количество связей, чтобы расширяться, либо разрывать их, чтобы уменьшаться.

•   Многочисленные лидеры. Меньше начальников, больше лидеров. Сети характеризуются обилием лидеров. Каждый человек или группа в сети обладает чем-то уникальным, что можно вложить в общее дело на определенном этапе процесса. Таким образом, каждый лидер берет на себя управление частью процесса. Благодаря наличию нескольких лидеров сеть в целом обладает огромной жизнеспособностью.

•   Интегрированные уровни. Сети представляют собой многоуровневые структуры. Из-за наличия небольших групп и более крупных коалиций в сетях присутствует как обычная иерархия, так и «нижняя иерархия», что позволяет им действовать, вместо того чтобы давать рекомендации другим.

Доктор Крис Бартлет из Гарвардской школы бизнеса говорит о необходимости тщательно оценивать потребности любого предприятия в глобальной, региональной или местной сфокусированности. Пример его подхода представлен на следующей схеме.

В данном примере из всех многочисленных направлений деятельности компании химикаты больше всего нуждаются в глобальной интеграции, за ними следуют моющие средства и предметы личной гигиены. Расфасованные продукты питания требуют местной дифференциации, поскольку вкусы потребителей существенно различаются в разных странах. При этом в рамках глобального производства моющих средств функции исследований и разработок в значительной степени глобальны, производство — умеренно глобально, а маркетинг и продажи нуждаются в местной дифференциации. С точки зрения функций маркетинга политика развития продукта требует глобальной интеграции, реклама и ценообразование — умеренно глобальной интеграции, а продвижение — местной дифференциации.

Как видно из схемы Бартлета, пытаясь глобализировать или локализировать какой-либо поток бизнес-процессов полностью, можно совершить ошибку. Глобальный рынок полон противоречивых факторов: нужды потребителей, силы конкуренции, экономические различия, культурное разнообразие и законодательные отличия. Цельными организациями — полностью глобальными или местными — вероятно, проще управлять, однако они обязательно выйдут из равновесия с экологическим порядком. Матричная организация обладает потенциалом для приведения противоречивых сил в равновесие и позволяет вам соответствовать порядку вещей. Как показал Крис Бартлет, важно сначала направить внимание на глобальный уровень, а затем анализировать, что имеет смысл на глобальном, региональном и местном уровнях. Синергетическое взаимодействие между всеми тремя уровнями и сформирует ваш бизнес.

Эффективные участники глобального рынка способны объединять усилия многих партнеров для изучения потребностей глобального рынка, разработки продуктов и услуг в соответствии с этими потребностями и осуществления поставок одновременно по всему миру. Именно это демонстрируют такие лидеры, как Toyota, Sony, Procter & Gamble и Philips. Рассмотрим один выдающийся пример глобальной продуктовой сети.

***

На протяжении многих лет Procter & Gamble Company строила международный бизнес так же, как и большинство других компаний. Она открывала дочернее предприятие за рубежом и начинала организацию его деятельности с нуля. По мере расширения бизнеса дочерние компании становились более крупными и самодостаточными. Однако к концу 1970-х годов оказалось, что управлять десятками организаций в одних и тех же регионах очень сложно и дорого. Еще важнее то, что компании не удалось реализовать потенциал эффективного использования ресурсов на глобальном уровне и прибыльности за счет упрощения товарного предложения. Поставлять один продукт во многие страны, было намного выгоднее, чем разрабатывать десятки различных продуктов для ограниченных рынков.

Мы уже знаем, как P&G начала решать эту проблему в Европе, организуя бизнес-команды, аналогичные Vizir. С годами этот подход был усовершенствован и позволил компании превратиться в мировую сеть, поставляющую глобальные бренды.

Когда сеть только зарождалась, сотрудники P&G методом проб и ошибок пришли к выводу о важности равновесия между глобальными возможностями и местными различиями. Те, кто пытался стандартизировать одно глобальное предложение, когда местные предпочтения были очень разными, обнаруживали, что производят продукты, которые лидируют на одних рынках и проигрывают на других. Те, кто преувеличивал значимость местных предпочтений, не получали преимуществ последовательного освоения рынков и экономии масштаба, обеспечиваемых единой глобальной платформой.

В последние годы, когда продуктовая сеть стала «мыслить глобально и действовать локально», бизнес P&G существенно вырос. Прорыв произошел только после того, как лидеры P&G переключили внимание «на один уровень выше» традиционного. Другими словами, вместо того чтобы пытаться максимально развивать бизнес в каждой отдельной стране, они сначала занялись формированием своего продуктового портфеля на региональном, а затем и на глобальном уровне.

Сегодня сеть P&G состоит из Глобальных бизнес-единиц (Global Business Units — GBU), сфокусированных на результатах по всему миру, Организаций по развитию рынка (Market Development Organisation — MDO), нацеленных на оптимальную поставку продукции в конкретных регионах, и Глобальных бизнес-служб (Global Business Services — GBS), обеспечивающих административную интеграцию и поддержку двух других видов организаций.

Глобальные бизнес-единицы делят многочисленные предприятия P&G на управляемые элементы. GBU возглавляются президентами и выполняют все стратегические бизнес-функции (разработка продукта, реклама, снабжение, финансы, закупки и т. д.). Работа GBU — планировать развитие своих фирменных продуктов для потребления во всем мире. Каж-дое GBU работает с несколькими продуктовыми категориями, за каждую из которых отвечает генеральный менеджер и центральная команда, аналогичная бизнес-группе Vizir. Генеральные менеджеры одновременно отвечают за какой-нибудь регион (например, Северная Америка, Латинская Америка, Азия, Европа, Ближний Восток и Африка) и глобальную категорию или технологическую платформу (например, уход за полостью рта, средства индивидуального пользования или фармацевтические продукты). Представители центральной команды по каждой категории продуктов регулярно собираются, чтобы скоординировать свои действия на глобальном уровне.

Организации по развитию рынка поставляют продукты и проекты, разработанные GBU, в свои регионы. Именно они должны определить, нуждается ли глобальная продуктовая платформа в модификации с целью удовлетворения местных предпочтений. Как правило, к функциям MDO относятся правовые вопросы, маркетинг, производство, проектирование и дистрибуция.

Глобальные бизнес-службы централизованно выполняют вспомогательные функции для всех GBU и MDO, в частности, отвечают за информационные технологии, безопасность и персонал. Их цель — обеспечить максимально эффективную с точки зрения затрат поддержку.

Каков общий результат подобной динамической организации? Функции исследования рынка, испытания разработанной продукции и выпуска новых изделий на рынок, которые раньше осуществлялись в каждой стране, теперь организованы в каждом регионе с учетом глобального плана, разработанного GBU. При выявлении новых предпочтений потребителей и предложении новых формул сеть действует с учетом глобальных требований. В каждом регионе разрабатывается план глобальных испытаний. Рекламные кампании проводятся сразу в нескольких регионах. Результаты тестирования продукции, исследования рынка, распределения затрат и организационные инновации распространяются по всей сети.

Когда члены глобальной рабочей группы съезжаются со всех уголков мира на общую встречу с целью принятия решений, все полученные данные и результаты испытаний свбдятся воедино. Если реакция потребителей на шампунь/кондиционер одинаково положительна в каждом регионе, рабочая группа может принять решение о распространении единой формулы по всему миру. В разных странах продукт может называться по-разному (например, Pantene или Pert Plus) в зависимости от того, какой бренд существовал там в прошлом. Если этого требуют предпочтения потребителей в определенном регионе, MDO может допустить некоторые отклонения от глобальной платформы (например, по цвету, запаху или упаковке). Компания дорабатывает рекламные кампании и системы поставки продукта на региональном и местном уровнях. План окончательного вывода продукта на рынок по всему миру согласуется в свете местных пот-ребностей и возможностей. В результате десятки стран получают новый продукт за считанные недели.

Во многих странах, где работает P&G, муха на стене часто наблюдает, как члены GBU, MDO и GBS работают под одной крышей. Сотрудничество между ними обеспечивает регионам самодостаточность при ведении повседневной деятельности и дает возможность извлекать пользу из максимально эффективного использования ресурсов на глобальном уровне.

Успеху этой сети весьма способствовало то, что P&G дала возможность основным лидерам получить значимый опыт в различных частях сети. Часто в составе глобальной рабочей группы можно увидеть руководителя по разработке продукта, который много лет проработал в региональном техническом центре. Большинство генеральных менеджеров обладает международным опытом.

Однако самое важное — это то, что данная сеть развивалась «изнутри — наружу». Чтобы глобальная сеть начала создавать новую стоимость, парадигмы руководства должны были измениться. Образ мышления в духе «я другой», существовавший прежде в каждой отдельной стране, сменился на подход «мы действительно во многом похожи». Те, кто думал, что «цель — это стандартизация», поняли, что «потенциал стандартизации должен быть подтвержден потребительской оценкой». А парадигма «бизнес-команда — это просто дискуссионный клуб» переросла в модель «мы не готовы раскручивать глобальный бренд до тех пор, пока не обсудим фактические данные на локальном, региональном, глобальном и функциональном уровнях». Понятно, что не все мыслят одинаково. Все еще ведется много споров о месте, которое конкретное товарное предложение должно занимать на континууме «глобальный стандарт/региональные различия». Однако, по словам Криса Бартлета, подобные разногласия полезны, если они стимулируют тщательную проверку всех аспектов предложения до фактического выпуска продукта на рынок.

Моющее средство Ariel, вероятно, представляет собой ярчайший пример работы глобальной сети Procter & Gamble. Ariel (известный в Соединенных Штатах как Tide) продается по всему миру. Долгие годы считалось, что рынки стирально-моющих'средств подразделяются по трем основным категориям потребителей: 1) тех, кто стирает вручную, — во многих развивающихся странах; 2) тех, кто стирает при очень высокой температуре, чтобы продезинфицировать белье, — например, в Германии и других странах Европы; и 3) тех, кто стирает в холодной воде, — как многие в США и Великобритании.

Начав с Европы, исследователи и разработчики продукта приступили к поиску единой химической формулы, которая могла бы победить конкурентов по всем трем категориям потребителей. Кое-кто считал, что это невозможно. Однако региональный директор по разработке продукта настаивал на поиске единой лучшей формулы для каждой категории. Со временем это удалось, и новая формула Ariel заняла свое место как самое популярное моющее средство на глобальном уровне. Три категории пользователей практически одинаковы по всему миру — достаточно удовлетворить нужды всех трех категорий в Европе, и можно будет удовлетворить их в других регионах. Люди могут называть это средство Tide в одной стране и Ariel — в другой, однако продуктовую платформу можно разрабатывать и обновлять быстрее, дешевле и лучше, если она не требует десятков различных модификаций для каждого отдельного региона.

***

Как видим, структура глобальной сети Procter & Gamble была тщательно спроектирована, чтобы добиваться желаемых результатов. Следует отметить, что если бы вы попытались управлять такой сетью по правилам бюрократии (поиск наилучшего способа, единоначалие), вы не смогли бы получить аналогичные рабочие единицы, объединенные общей движущей силой. Если бы президенту GBU говорили то, что он хочет услышать, это исказило бы систему P&G — поскольку исключило бы жизненно важный диалог между теми, кто находится ближе всего к потребителям, и теми, кто мыслит глобально.

Заключение

Надеюсь, вас вдохновляют ваши собственные возможности создания си-нергетических партнерств. Независимо от ваших нынешних результатов наибольшую пользу в будущем вам может принести совместная работа с преданными «добровольными» партнерами.

Как мы убедились, недостаточно просто назвать представителей заинтересованных сторон партнерами. Необходимо смотреть на них с позиции мухи на стене: как на партнеров по рабочим процессам в буквальном смысле слова. И вы, и они должны ценить друг друга как настоящих партнеров. Их миссии должны быть такими же убедительными для вас, как ваши собственные, и наоборот. Ваши системы должны требовать быстрых, гибких и сфокусированных действий от всех участников процесса.

Приведем три примера результатов, которых можно добиться, организуя работу с партнерами в соответствии с принципами высокоэффективного дизайна.

•   За два года в тех отелях Rjtz-Carlton, которые поднялись «на один уровень выше» с целью усовершенствовать рабочие процессы и создать структуру самодостаточных команд, чистый доход увеличился на 125 миллионов долларов при сокращении трудозатрат на 800 000 часов. Кроме того, в этих гостиницах выросла как удовлетворенность клиентов, так и удовлетворенность сотрудников.

•    Saturn разрушила миф о том, будто американские автомобили не могут конкурировать с японскими. Результаты исследования, прове-денного компанией J. D. Power, свидетельствуют, что Saturn стоит на втором месте после Lexus по удовлетворенности владельцев своим автомобилем, и на первом — по удовлетворенности покупателей. • Procter & Gamble превратилась в глобальную компанию с оборотом 40 миллиардов долларов, работающую в 140 странах мира. В 1999 году по каждому из четырех регионов рост прибыли увеличился на два порядка, несмотря на жестокие экономические кризисы в России, Бразилии и многих странах Азии. А скорость выпуска на рынок новых брендов продолжает с каждым годом расти.

Таких результатов невозможно добиться путем принуждения или усиления контроля. Их можно получить, только развивая отношения с тысячами партнеров, заинтересованных в ваших результатах так же, как и вы сами.

***

Как применить полученные знания

Предлагаем возможные способы применения знаний, полученных вами из данной главы.

1.  Составьте схему скрытых затрат и упущенных возможностей из-за наличия в вашей организации «скрытого предприятия".

2.  Определите нескольких «не выявленных» партнеров (внутри своей организации или за ее пределами), обладающих способностями и ресурсами, необходимыми, чтобы помочь вам существенно улучшить результаты. Теперь попросите сделать то же самое одного сотрудника своей организации, одного клиента и одного поставщика. Спросите себя, что в настоящее время мешает им быть вашими партнерами в полном смысле этого слова.

3.  Определите, что вы могли бы сделать для установления доверия с каждой из заинтересованных сторон, выявленных вами в пункте 2.

4.  Спроектируйте процессы, находящиеся на «один уровень выше» вашей области специализации, реорганизовав взаимозависимые рабочие процессы, осуществляемые с участием некоторых основных заинтересованных сторон. Составьте схему исходных ресурсов, рабочих процессов и результатов для обеих сторон.

5.  Подумайте, как можно применить следующие методы в своей организации для повышения доверия и обеспечения синергии:

•    совместное размещение некоторых партнеров (Каким образом вы могли бы добиться таких же преимуществ, которые получили Procter & Gamble, Wal-Mart и Saturn?);

•   форумы для различных заинтересованных сторон (Каким образом вы могли бы сделать то, что сделали в школьном округе Броуард?).

Раздел 5

Во главе высокоэффективной культуры

Глава 12

КАК ПРИНЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Нет ничего более сложного, опасного и

непредсказуемого с точки зрения

управления и успеха, чем стоять во

главе нового порядка, поскольку те,

кому было хорошо при старых условиях,

становятся врагами новатора, а те, кому,

возможно, будет хорошо и при новых

условиях, — безучастными сторонниками.

Макиавелли

Что можно сделать, будет сделано. Если

не сегодняшними игроками, то завтрашними.

Если не в регулируемой отрасли, то в новой,

где регулирования нет. Технический прогресс

и все, что из него следует, неотвратим.

Остановить его невозможно.

Эндрю Грув

В ПРЕДЫДУЩИХ ГЛАВАХ ВЫ ПОЛУЧИЛИ возможность оценить свои лидерские качества в свете методов, которые эффективные лидеры применяли на протяжении столетий, и тех требований, которые предъявляет эпоха глобализации. Полученные знания помогут вам понять, как можно изменить свою организацию, чтобы добиваться желаемых результатов. Но само собой это не получится. Для создания элементов лидерства на все времена необходимо изменить некоторые существующие парадигмы, ценности и привычки. Подумайте, потребуют ли следующие положения значительных изменений в рабочей культуре вашей организации:

•    центрирование жизни каждого человека на личной миссии, согласованной с естественными законами;

•    ответственность вместо подчинения; разумное неповиновение;

•   регулярная обратная связь с заинтересованными сторонами с целью выявления их моментов истины и последующего удовлетворения стоящих за ними потребностей;

•   формирование убедительной миссии и последующее применение ее в качестве вашей конституции;

•    искоренение бюрократических практик и создание условий, в которых естественные законы смогут работать на вас ежедневно;

•   создание синергетических партнерств.

Этот перечень реально ставит перед вами две непростые задачи. Во-первых, вы должны изменить то, что делаете сами, а во-вторых, помочь другим изменить то, что делают они. Как вам и вашим сотрудникам принять подобные изменения с энтузиазмом? Если вы не сможете дать убедительный ответ на этот вопрос, польза от данной книги будет невелика.

Нарушенный контракт

«Я занимался исследованиями всю свою профессиональную жизнь, — заявил один менеджер, ветеран исследовательской организации мирового уровня, — но правила игры меняются. Раньше у нас были деньги, люди, оборудование и время на выполнение работы. Работа напоминала партию в шахматы в уютной обстановке перед камином. Теперь все очень изменилось. Денег не хватает. Персонал сокращают. Оборудование стараются эксплуатировать как можно дольше. А глобальная конкуренция практически не дает времени на работу. Теперь это уже не шахматы, а скорее, хоккей. Наши люди носятся, толкаются, набивают шишки. Но самое ужасное — они все еще думают, что играют в шахматы. По их мнению, они не заслужили всего того, с чем им приходится бороться сегодня».

Ситуацию, о которой рассказывает этот менеджер, можно встретить в любой стране мира. Некоторые люди с тоской вспоминают о «старых добрых временах», когда их рабочие места были более стабильными, когда была возможность работать в одной компании с самого начала карьеры и до выхода на пенсию, когда можно было рассчитывать, что работодатели позаботятся об их благополучии, и когда они могли доверять друг Другу. Для описания подобных ожиданий используется такое понятие, как «психологический контракт». Хотя его никто никогда формально не фиксирует на бумаге и не подписывает, такой «контракт» отражает ряд ожиданий, с которыми, кажется, соглашаются все. Если эти ожидания оправдываются, возникает доверие, если нет — доверие пропадает.

Как мы убедились, глобализация разрушает привычные устои организации — а следовательно, и психологический контракт. Жизненные циклы продуктов стали как никогда короткими. Вследствие этого приходится часто изменять рабочие процессы. Распространившаяся в последнее время практика разукрупнения, реструктуризации и проведения «программ меся-ца» подорвала доверие к лидерам и организациям. Результатом всех этих явлений стала негативная реакция на любые возможные перемены. В то же время теперь, прочитав эту книгу, вы заинтересованы инициировать больше изменений! Заявление Макиавелли, процитированное в начале главы, отрезвляет. Как завоевать доверие и без того уже измученных сотрудников и вооружиться их поддержкой в дальнейших преобразованиях?

Посмотрим, как реагирует на беспорядочные изменения природа. Вспомним страшное извержение вулкана Святой Елены на северо-западе Соединенных Штатов в 1980 году, когда лава и пепел распространились на многие километры вокруг. Но за последующие двадцать лет природные элементы воссоединились, и зародилась новая жизнь. Показательный пример — озеро Спирит, расположенное за восемь километров от горы Святой Елены. Оно находилось как раз на пути движения лавы и было засыпано тысячами деревьев и тоннами обломков вулканических пород. Все формы жизни — от рыб до растений и планктона — были уничтожены. Сегодня озеро Спирит обрело новую жизнь. Деревья сгнили. Обломки осели на дно. Вода снова стала чистой. Птицы и ветер восстановили планктон, благодаря которому в озере поддерживается жизнь. На самом деле теперь в озере Спирит даже больше питательных веществ, чем было до извержения вулкана. Если раньше рыбу специально запускали сюда в целях спортивного рыболовства, то теперь она в больших количествах развелась естественным образом. По сути, экосистема стала сильнее, чем до катастрофы.

То же самое может произойти и с вашей организацией, если люди будут ориентироваться на экологический порядок, а не на личные удобства, руководствоваться целью, а не эмоциями, и еще не поддаваться панике во времена перемен.

Корни устойчивых изменений

Когда вы решаете проблемы, связанные с изменениями, вас должно утешать одно: всем правят объективные законы. Рассмотрим несколько универсальных принципов, которые могут стать вашими ориентирами. Приведем пример некоторых радикальных изменений.

***

Директор школы Брюс Миллер был уверен, что за 25 лет работы в сфере образования видел столько, что его уже ничем не удивишь, но на этот раз не мог поверить своим глазам. В туалете для девочек по всему зеркалу шли яркие следы от красной помады — будто кто-то «целовал» его. Брюс подумал: «Кто-то пошутил. Вряд ли это повторится».

Но он ошибался. День за днем на зеркале в женском туалете появлялись ярко-красные отпечатки губ. Через 10 дней «поцелуев» в зеркало Брюс потерял терпение. Во время утреннего обхода классов он сделал ученикам внушение: «Какие-то вандалы вот уже несколько дней оставляют на зеркале в женском туалете следы ярко-красной губной помады. Это безобразие пора прекратить! Любого, кто будет пойман за этим занятием, ждет наказание». Вызов был брошен.

Наутро зеркало опять было испещрено следами красной помады. Брюс мгновенно отреагировал, организовав дежурство в женском туалете.

На следующий день помада появилась на зеркале в туалете для мальчиков. Туда тоже были направлены дежурные.

Еще через день отпечатки помады появились на зеркале в учительской.

Брюс запаниковал. Дети продолжали развлекаться, и ничто не могло их остановить. Как ему было восстановить свой директорский авторитет? Он созвал педсовет, чтобы обсудить проблему. В ходе дискуссии завхоз Джордж предложил: «Господин Миллер, если вы мне дадите 10 минут на следующем собрании школы, я помогу вам решить эту проблему». Брюс и остальные учителя решили, что хуже Джордж уже не сделает, поэтому на собрании учеников в следующую пятницу ему дали слово. «Сейчас к вам обратится Джордж, наш завхоз», — объявил Брюс и, затаив дыхание, проводил взглядом Джорджа, который вышел к микрофону с ведром и щеткой для мытья полов.

«Последние несколько недель кто-то из вас, дети, развлекается, разукрашивая зеркала в туалетах, — начал Джордж. — Я попросил господина Миллера дать мне возможность сказать, как нам сложно поддерживать чистоту в школе». С этими словами Джордж опустился на четвереньки и начал тереть пол спортзала. «Утром, пока вы, дети, еще спите, мы, ползая на карачках, моем полы в туалете», — продолжил он, оставаясь в том же положении. Ученики начали смеяться и ерничать, изображая сострадание. У Брюса начали сжиматься кулаки. Зачем он на это согласился? Джордж сделает только хуже!

Не обращая^внимания на реакцию учеников, Джордж продолжал: «Затем, когда вы, дети, завтракаете, мы драим каждый унитаз». Он начал водить щеткой по воздуху, вокруг воображаемого стульчака. Гогот и насмешки продолжались.

«Потом, когда вы, дети, приходите в школу, мы чистим и полируем зеркала». Та же самая щетка, которой Джордж только что «помыл» пол и туалеты, пошла в ход для очистки воображаемого зеркала. На какое-то время потрясенные ученики затихли, но когда сказанное Джорджем начало до них доходить, в зале стали раздаваться возгласы, выражавшие неподдельное отвращение.

***

Вряд ли стоит говорить, что проблема была исчерпана — прикасаться губами к зеркалу больше никто не хотел. Лучше любого профессионального педагога Джордж понимал, что устойчивые изменения в поведении всегда развиваются по принципу «изнутри — наружу», благодаря сдвигу парадигмы, который изменяет наши взгляды на мир, наше состояние и даже нас самих. Учителя не могли заставить учеников перестать целовать зеркала; чтобы решить проблему, что-то должно было измениться у каждого из них внутри. Сдвиги парадигм заставляют нас переоценивать свои цели, стратегии, ценности и поведение. Благодаря им возникает готовность изменяться по принципу «изнутри — наружу».

Готовность изменяться по принципу «изнутри — наружу» лежит в основе саморегулирования. Как только ученики изменили свою парадигму в отношении зеркала (и его чистоты), они сами отрегулировали свое поведение. Когда такая динамичность становится частью рабочей культуры, стандарты эффективности значительно повышаются. Об одном случае, иллюстрирующем культуру саморегулирования, рассказывает бывший менеджер компании Hewlett-Packard.

***

«Однажды я был на производстве, стоял и наблюдал за рабочими сборочной линии. Один из них отрезал несколько кусков медной проволоки и бросил их на пол. Заметив это, другой рабочий, сидевший через несколько рядов от него, подошел и сказал:

— Простите, это вы бросили медную проволоку на пол?

— Да, — ответил тот.

— Видите вон там ящик? Мы складываем остатки проволоки туда, а потом продаем ее. Кроме того, это непорядок — бросать проволоку на пол.

Казалось, замечание вызвало у второго рабочего раздражение. Тогда первый сказал:

— Что с вами? Вы не слышали о программе участия в прибылях? Мы

так не делаем.

После этого случая второй рабочий больше не бросал проволоку на пол».

***

Все мы можем только позавидовать компании, в которой существует подобная культура, особенно если люди целенаправленно контролируют себя. Как развивать такую культуру? Как помочь людям переосмыслить свои парадигмы? Подумаем, сколько неполноценных или ложных парадигм действует сегодня в организациях. Бюрократы, которые слепо следуют процедурам, даже если это уводит их в сторону от целей. Навязчивые супервайзеры, которые заглядывают каждому через плечо, поскольку убеждены, что под их неусыпным оком люди работают лучше. Сотрудники, которые упрямо отказываются исполнять решение, принятое командой, полагая, что их идея лучше. Изобретатели, игнорирующие отзыв клиента о новом продукте, поскольку уверены, что «клиенты ничего не понимают» в новой технологии. Студенты, которые не учат алгебру, не видя в ней

пользы для своего будущего. Руководители высшего звена, увольняющие тысячи сотрудников в полной уверенности, что столь жесткая мера необходима для сохранения остальной организации.

Вы можете сказать, что все эти действия способны привести к прямо противоположному результату. И, вероятно, окажетесь правы. Однако неважно, что вы или я думаем о ситуации. Самое главное — это то, к чему, по мнению человека, приведут его усилия. Чтобы изменить парадигмы, сначала люди должны понять, что эти ментальные модели обречены на провал. Именно этого добился Джордж на собрании школы.

Почему люди меняются

Несмотря на предупреждение Макиавелли, приведенное в начале главы, и наши собственные разочарования при попытках изменить поведение людей, факт остается фактом: люди все-таки меняются. Что, если бы мы лучше понимали причины, заставляющие людей принимать изменения? Много лет назад консультант Дэвид Глейхер разработал формулу, которая помогает понять, почему люди меняются. Обратите внимание, как эта простая формула обобщает важнейшие элементы изменения по принципу «изнутри — наружу»:

С=f(А, В, D) >Х,

где       С — необходимое изменение;

А — неудовлетворенность существующим положением дел;

В — четкое видение желаемого будущего состояния;

D — первые практические шаги;

X — издержки изменения.

Согласно данной формуле люди будут меняться, если чувствуют, что преимущества их нового состояния перевешивают издержки изменения. Вот как работает эта формула.

1.  С — это любое изменение, которое вы или кто-то другой пытается осуществить.

2.  Теперь постарайтесь разобраться в факторе X. Чего будет стоить вам или другим людям это изменение? (Необходимо помнить, что издержки изменений касаются множества аспектов: финансовых, политических, физических, вашего комфорта и эго.) Те, кто выступает против изменений, обычно чувствуют, что придется заплатить за них немалой ценой.

3.  Наконец, определите, как люди воспринимают силу трех факторов А, В, D. Истинными движущими силами изменений являются неудовлетворенность существующим положением дел, видение и первые практические шаги.

Пока вы не поймете, каким содержанием наполняют эту формулу другие люди, ваши попытки заставить их изменить поведение будут безуспешными. Первоначально вы можете не располагать большим объемом фактической информации для наполнения данной формулы. При отсутствии фактов ваша первая задача — понять, что люди думают об изменениях, которые их просят осуществить. В ходе обсуждения этого вопроса вы можете обнаружить, что:

•   кто-то удовлетворен существующим положением дел;

•   кто-то неудовлетворен, однако у него нет видения;

•    кто-то неудовлетворен, имеет видение, но не знает, какие меры принять для улучшения состояния.

Часть вашей задачи как лидера — определить и подкрепить любые недостающие элементы, чтобы их вес превышал X. Формула Глейхера простая, но очень действенная. Однажды я воспользовался ею, чтобы помочь одному руководителю высшего звена выйти из тупиковой ситуации.

***

Ко мне обратился старший вице-президент одной компании из списка Fortune 500. Он не мог понять, почему многие менеджеры высшего звена сопротивляются реструктуризации подразделения продаж с целью более эффективного удовлетворения новых потребностей рынка. Хотя, по мнению всех менеджеров по продажам, эта мера обещала стать самой эффективной за несколько десятилетий, генеральные менеджеры сопротивлялись не на жизнь, а на смерть. Обсуждая ситуацию, мы подставили значения в формулу изменений для генеральных менеджеров и менеджеров по продажам, из чего можно заключить: Генеральные менеджеры

А: Хотели повышения объема продаж, но не видели необходимости в реструктуризации подразделения продаж.

В: Посетили множество презентаций, посвященных новой организации, однако все равно считали ее далеко не идеальной.

D: Не очень часто бывали в подразделении продаж и поэтому не понимали, каким образом изменятся условия и как пилотная структура работает на самом деле.

X: Считали, что потеряют контроль над своими торговыми представителями.

Менеджеры по продажам

А: Хотели повышения объема продаж, но генеральные менеджеры требовали от них добиваться этого быстрее и силами меньшего числа людей.

В: Видение было с пониманием и энтузиазмом воспринято всеми.

D: Пилотный проект был полностью понятен. Его результаты подтверждали, что предложенная структура позволяет значительно усовершенствовать процесс вывода продуктов на рынок.

X: Очень незначительные издержки; множество преимуществ. Все сотрудники подразделения продаж стали добиваться большего меньшей ценой.

Как только я провел этот анализ, вице-президент понял, почему идея организации подразделения продаж по-новому была встречена в штыки.

***

Теперь подумайте об аналогичной ситуации в своей организации. Вспомните человека или группу, которая сопротивляется попыткам преобразований. Воспользуйтесь формулой изменений, чтобы разобраться, чем обусловлено сопротивление этих людей и что вы могли бы сделать для завоевания их приверженности необходимым изменениям.

Как усилить движущие факторы изменений

Рассмотрим несколько методов, которые успешно помогают людям принимать изменения в различных ситуациях. Сосредоточим внимание на движущих факторах в формуле изменений: усилении неудовлетворенности существующим положением дел, подкреплении видения и первых практических шагах, позволяющих изменить существующее положение в сторону воплощения видения.

Неудовлетворенность существующим положением дел. Слишком часто лидеры пытаются защитить своих сотрудников от плохих или тревожных новостей. Тем не менее именно плохие новости нередко стимулируют стремление к изменениям. Представьте, как должны чувствовать себя сотрудники, когда им предлагаются радикальные преобразования, а согласно их парадигме «все в порядке». Неудивительно, если они начнут сопротивляться.

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч дает следующий совет: «Как вовлечь людей в процесс изменений? Начните с реальной действительности. Изложите все факты. Дайте людям разумное объяснение необходимости перемен, используя для этого предельно простые и выразительные слова. Располагая одними и теми же фактами, все придут к одному и тому же выводу. Только когда будет достигнуто общее понимание реальности и сопротивление снизится, вы' сможете приступить к завоеванию сторонников нужных вам изменений».

Вспомним, что первый шаг процесса диагностики в модели организационной эффективности заключается в сравнении сегодняшних результатов с текущими и будущими потребностями заинтересованных сторон. Пробелы, выявленные на данном этапе, представляют собой мощный фактор развития здоровой неудовлетворенности существующим положением дел. На самом деле я никогда не сталкивался с тем, чтобы компания сопротивлялась изменениям, если их необходимость возникла в результате такого сравнения.

Направляя свои силы на устранение неудовлетворенности существующим положением дел, не забывайте помогать людям оценить издержки отказа от изменений. Если альтернативой переменам окажется забытье, сопротивленцы могут перейти на вашу сторону.

Формула изменений имеет скрытую составляющую — взаимное доверие. Когда несколько лет назад закрывался один крупный завод по сборке автомобилей, на общем собрании сотрудников им были представлены основные факты. Директор завода подробно рассказал о сокращении доли рынка материнской компании, снижении прибыльности, падении цен на акции и плане разукрупнения с целью финансового оздоровления. «Вот так, дамы и господа, обстоят дела, -— сказал руководитель в заключение своей презентации. — Цифры не лгут». Следующим пунктом повестки дня было выступление председателя местного профсоюз а, который начал его следующими словами: «Это правда, дамы и господа. Цифры не лгут. Однако помните, что лгуны умеют оперировать цифрами!»

Если уровень доверия в вашей организации низок, необходимо сделать так, чтобы некоторые скептически или нерешительно настроенные лидеры получили «плохие новости» из первых рук, в ходе непосредственного общения с клиентами, акционерами, руководителями компании и другими лицами. Когда они сами увидят факты, то смогут заставить других увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле.

Приверженность убедительному видению желаемого будущего состояния. В главах 6 и 7 говорилось, как добиться приверженности убедительной миссии или видению. Именно это видение будущего способно усилить неудовлетворенность человека существующим положением дел. Например, супервайзеры потенциально самодостаточных команд часто сопротивляются изменениям из-за страха потерять работу. Но, когда они знакомятся с ролью пограничного управления и имеют возможность определить задачи и проекты, которые будут выполнять для решения вопросов взаимодействия своей команды с другими, новые перспективы их вдохновляют. Это значительно усиливает их неудовлетворенность положением супервайзера.

Во многих случаях готовность «распрощаться» с существующим положением дел подкрепляется ритуалом, символизирующим одобрение нового порядка вещей. Поскольку многие нуждаются в коллективной поддержке, то укрепить решимость каждого к изменениям помогает какая-либо церемония, демонстрирующая всеобщую поддержку нового плана. Примерами подобной символической приверженности изменениям могут служить клятва гражданина, присяга при вступлении государственных чиновников в должность, клятва членов Общества анонимных алкоголиков,

Долгое время я наблюдаю за тем, как многие организации стремятся выразить приверженность некими символами. Лидеры, пытающиеся добиться энтузиазма критической массы сотрудников компании, организуют собрания или заседания небольших дискуссионных групп на следующие темы: •    «Призыв к оружию» (По аналогии с военным сигналом, по которому каждый должен оставить все остальные дела и подготовиться к бою.)

•    «Поезд отправляется». (Все занимают свои места или остаются на перроне.)

•   «Горящая платформа». (Представьте, что вы стоите на высокой горящей платформе. Чтобы выжить, вы должны спрыгнуть в воду — реализовать новый план. Как только вы спрыгнули с горящей платформы, обратного пути нет.)

•    «Конституционный конвент». (Аналогично процессу утверждения видения в компании Shell Oil, описанному в главе 6.)

Цель любого подобного собрания и дискуссии — согласование ожиданий каждого относительно того, что должно измениться, а что должно остаться неизменным, и достижение внутренней готовности каждого «распрощаться» и «спрыгнуть».

Я не хочу сказать, что достаточно массового пропагандистского собрания, чтобы обеспечить стремление каждого изменить свое поведение. Помните о значимости принципа «изнутри — наружу». Чтобы добиться успеха, люди должны принять идею изменений, начав с самих себя. Любой подход должен помочь людям следовать изменениям именно по этому принципу. Иначе, пытаясь контролировать изменения в культуре, вы окажетесь в очень затруднительном положении. Как мы убедились на примере компании Hewlett-Packard, лучший механизм контроля — это самоконтроль.

Первые практические шаги. Много лет назад артисты цирка заставляли публику трепетать, демонстрируя прогулку по крылу самолета. Артист забирался на крыло старого биплана и передвигался от одного конца к другому, в то время как самолет выполнял петли и другие трюки. Этот смертельный номер был очень популярен. Первое правило хождения по крыльям было очень простым: «Никогда не отпускай то, за что держишься, пока не ухватишься за что-то более подходящее». Помните эту метафору, размышляя об элементе «D» формулы изменений — первых практических шагах. Мы можем не испытывать восторга по поводу своего статус-кво и четко представлять, чего хотим достичь. Однако пока мы не сможем «ухватиться за что-то более подходящее», мы должны оставаться на месте.

Каждому нужен план действий, стратегия движения вперед. Поэтому одна из важнейших задач лидера — помочь каждому понять не только то, что он должен прекратить делать, но и то, что он должен начать делать.

***

Однажды ко мне обратился с одной дилеммой сотрудник, отвечавший за корпоративные изменения в своей компании. Пилотная программа

реструктуризации проходила хорошо, но некоторые сотрудники, не понимавшие ее смысла или ожидавшие от связанных с ней изменений худшего, подвергали ее критике. При обсуждении этой проблемы я посоветовал своему клиенту акцентировать внимание на детальной картине будущей работы реструктурированной компании. Сотрудник обрисовал обычный месяц работы в новых условиях: как менеджеры будут проводить свое время; соотношение работы в офисе и на выезде; какие проблемы и вопросы им придется решать; характер общения с головным офисом и т.п. Ознакомившись с подробностями реструктуризации, все менеджеры согласились, что это будет лучше, чем текущая работа. Программа была успешно распространена по всей компании.

***

Первые практические шаги важны при формулировке содержания изменений — что должно прекратиться, начаться и продолжиться в будущем. Если вы не можете определить свои первые практические шаги, вероятно, вы недостаточно продумали все детали, которые позволят вашим изменениям быть успешными.

***

Заключение

В главе обобщены некоторые непростые уроки, которые лидеры вынесли из попыток изменить культуру своих организаций в соответствии с требованиями новой эпохи глобализации. Цена, которую пришлось заплатить, чтобы разобраться в этих процессах, была чрезмерной. Опираясь на эти уроки, вы можете избежать части проблем. Помните-.

•   Если посмотреть на вещи глазами тех, кто противится изменениям, можно понять, что сопротивление для них — единственно разумный

образ действий.

•   Устойчивые изменения в поведении всегда развиваются по принципу «изнутри — наружу» — благодаря сдвигу наших собственных

парадигм ситуации,

•   Люди изменят свои парадигмы, убеждения и привычки после того, как поймут, что эти элементы обречены на провал. Они должны увидеть, что преимущества изменения превосходят его издержки.

•   Люди смогут распрощаться со старыми практиками только тогда, когда у них будет что-то лучшее, за что можно держаться по мере продвижения вперед.

Формула изменений — это замечательный инструмент, который поможет вам соприкоснуться с каждым из движущих факторов.

***

Как применить полученные знания

Предлагаем упражнение, позволяющее применить знания, полученные

вами из данной главы.

Пообщайтесь с теми, кто сопротивляется изменениям в вашей организации, чтобы узнать, как они воспринимают различные элементы формулы изменений. Наполните формулу содержанием и разработайте стратегию увеличения А, В и D и уменьшения X.

Глава 13

ВО ГЛАВЕ ИЗМЕНЕНИЙ

Любое настоящее изменение означает разрушение

привычного для кого-то мира, утрату

определенности, конец безопасности.

В такой момент человек, неспособный

увидеть и не смеющий вообразить,

что несет с собой будущее, цепляется

за то, что он знал или думал, что знает,

за то, чем обладал или мечтал обладать.

Однако лишь когда он способен без

горечи или жалости к самому себе

отказаться от мечты, которую долго

лелеял, или привилегии, которой долго

обладал, он становится свободным... для

более высоких мечтаний и великих

 привилегий.

Джеймс Болдуин

Разумный человек приспосабливается к

окружающему миру, неразумный же

упорно пытается приспособить мир

к себе. Поэтому прогресс зависит,

от людей неразумных.

Джордж Бернард Шоу

НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД РУКОВОДИТЕЛИ ОДНОЙ КРУПНОЙ организации внутригородского коммунального транспорта столкнулись с плохим качеством автобусных перевозок. От пассажиров часто поступали жалобы на опоздание автобусов и слишком долгое время следования в пункты назначения. Руководство решило проанализировать работу автобусных линий и эффективность системы в целом. Изучили потребности клиентов, постаравшись выяснить их предпочтения, и сравнили свою систему с системами других городов. В результате пришли к выводу, что надо как улучшать обслуживание клиентов, так и повышать эффективность работы. Маршруты многих автобусов были пересмотрены с целью сокращения времени следования до пункта назначения. Менеджеры часами обсуждали с сотрудниками вопросы эффективности и обслуживания клиентов. После введения нового расписания и маршрутов автобусов руководители решили, что их задача выполнена.

Представьте, как они были удивлены, узнав, что теперь водители автобусов проезжают мимо пассажиров на остановках, помахивая рукой и с улыбкой на лице. Руководство решило разобраться. «Почему же вы не останавливаетесь, чтобы подобрать пассажиров?» — спросили водителей. Ответ поразил своей простотой: «Если останавливаться, то соблюдать расписание невозможно!»

Эта история говорит о многом. Прежде всего, если вы спланируете, как должна работать организация, это не обязательно гарантирует, что она на самом деле будет работать именно так. Во-вторых, из этого примера видно, что если до начала процесса изменения лидеры не провели испытания в «боевых» условиях, все усилия окажутся бессмысленными. В главе будут рассмотрены качества лидеров и методики, позволяющие пережить такие испытания.

Лидеры изменений

Начнем с изучения опыта специалистов, которым действительно удалось стать лидерами изменений в культуре. Постарайтесь припомнить таких людей. Кто смог изменить культуру и сохранять ее по крайней мере 10 лет? Рассмотрим историю одного такого лидера.

***

Миша вспоминал, как его дедушка, хороший коммунист, время от времени снимал портреты Маркса и Ленина со стены в гостиной, чтобы открыть иконы, приделанные с другой стороны. Несмотря на государственный запрет религии, Мишины дедушка и бабушка, подобно многим соседям, не хотели отказываться от убеждений и традиций. Их пример произвел на Мишу неизгладимое впечатление и повлиял на формирование его парадигмы жизни. Вопреки политической риторике Миша знал, что можно быть хорошим членом партии и при этом иметь некоторые ценности, отличные от диктуемых государством.

Будучи студентом юридического факультета, Миша однажды стал инициатором небольшого бунта. На одном из занятий преподаватель два часа кряду излагал материал, никак его не комментируя и не обсуждая со студентами. Вместе со своим сокурсником Миша написал записку следующего содержания: «Мы — студенты университета и можем сами прочитать материал. Пожалуйста, примите это к сведению, если Вам нечего добавить от себя». Записку подкинули преподавателю. К удивлению студентов, тот пришел в бешенство и заявил, что она показывает враждебное отношение авторов к марксизму. «Кто это написал?» — грозно спросил преподаватель.

Миша поднялся и сказал «Это написал я». Его приятель тоже встал.

Преподаватель покинул аудиторию, а через несколько минут Мишу и его соавтора вызвали в деканат. Многие студенты посчитали, что над их сокурсниками нависла угроза. Однако через некоторое время Миша вернулся и сказал, что руководство согласилось с критикой в адрес преподавателя. Все утряслось.

Через некоторое время ценности и храбрость Миши -— Михаила Сергеевича Горбачева — помогли ему осуществить великие перемены в своей стране. Он узаконил открытое общение со странами Запада (гласность), разрешил отправление религиозных обрядов по всему СССР и встал во главе перестройки, инициировав реорганизацию разлагающейся бюрократической системы. Несмотря на мощное противодействие реформам, Михаил Горбачев продолжал проводить свою линию.

***

Опыт Михаила Горбачева является замечательным примером действия процесса «изнутри — наружу» у лидеров и организаций. Его личные парадигмы и ценности (кто он) стали движущими факторами его действий (что он сделал) на посту главы Советского Союза. Не изменись он сам, что помогло бы Горбачеву удерживать курс на гласность и перестройку в условиях, когда пытались помешать сторонники сохранения существующего положения дел? Каково наследие Горбачева в его стране? Его популярность постепенно уменьшилась; когда коммунистический режим пал, он ушел с поста президента; он не всегда соглашался со своими преемниками в вопросах экономической политики, но они продолжили дело раскрепощения политической и .культурной системы.

Кроме Михаила Горбачева к категории великих лидеров изменений можно отнести Маргарет Тэтчер, Джека Уэлча, Мартина Лютера Кинга-младшего, Анвара Садата, Уолта Диснея и Мать Терезу.

Возможно, вы вспомнили также Ли Якокку из Chrysler Corporation, Херба Келлехера из Southwest Airlines, индийского лидера Махатму Ганди или тренера баскетбольной команды Калифорнийского университета Лос-Анджелеса Джона Вудена. В предыдущих главах мы познакомились и с некоторыми другими лидерами: Яном Карлзоном из Scandinavian Airlines, Скипом Лефовом и Майком Беннеттом из Saturn, Хорстом Шульце из Ritz-Carlton и Сэмом Уолтоном из Wal-Mart. Все они смогли построить новую культуру, которая сохранялась на протяжении не менее 10 лет.

В нашем мире не так много лидеров устойчивых изменений. Многие об этом говорят, но лишь единицы добиваются этого на практике. Что именно помогло немногим истинным лидерам добиться успехов, в то вре-мя как многие другие потерпели неудачу? Назовем несколько качеств, характерных как для Матери Терезы, так и для Джека Уэлча.

1.   Они обладают видением. У них есть видение будущего, которое заставляет их действовать и помогает выстоять в самых тяжелых условиях.

2.  Их видение становится центром всего, что они делают. Эти лидеры настолько привержены идее воплощения своего видения в реальность, что подчиняют ей и личный комфорт, и краткосрочную популярность.

3.  Они верят в себя. Независимо от реакции других они не отклоняются от своего курса. Все сомнения они оставляют при себе.

4.  Они принимают риск, связанный со спорностью своего видения. Как сказал Макиавелли, введение «нового порядка вещей» — рискованное предприятие. Этих лидеров не отпугивает риск или спорность их видения. Они рассматривают себя как учредителей передовых стандартов. Другие могут считать их радикалами и диссидентам.

5.  Следуя своему видению, они проявляют увлеченность, смелость, настойчивость и даже безжалостность. Иногда мы забываем, насколько «безжалостными» были непоколебимые убеждения Махатмы Ганди относительно порядка, который он пытался установить. Увлеченность лидера заразительна и сплачивает последователей.

6.  Они внушают доверие и чувство уверенности в себе. Лидеры долговечных изменений покоряют людей своей харизмой. Доверие, которое они вызывают у других, — это семя, помогающее любому лидеру привлечь преданных последователей, а затем прорастающее в лидерские качества у окружающих. Харизматичность лидера заставляет людей принимать его ценности и вести себя так, как он.

7.   Они умеют убеждать. Будь то скромный подвиг Матери Терезы или речь «У меня есть мечта» Мартина Лютера Кинга-младшего, лидеры умеют убедительно донести свое видение до других.

8.   Они сплачивают ряды своих последователей. Это свойство не менее важно, чем харизматичность. Когда люди начинают следовать примеру лидера, у них появляется возможность реорганизовать и согласовывать совместные усилия, чтобы выйти на новый уровень эффективности. Лидеры, по сути, утверждают новый порядок вещей, и этот новый порядок продолжает существовать после того, как временная эйфория проходит, а необходимость идти на жертвы отпадает.

9.  Они воплощают мечты в реальность. Несмотря на трудности, этим лидерам и их соратникам удается приспособить мир к своей мечте. Они изменяют существующее положение дел, преодолевая все препятствия.

Неудивительно, если эти девять качеств вызвали у вас некоторый страх. Они воплощают исключительный стандарт лидерства, но только потому, что большинство людей отказывается их принять. Однако эти свойства проявляются в каждом из нас, по крайней мере отчасти, в различных ситуациях и в разные моменты нашей жизни — в семье, при исполнении определенных ролей в обществе или в конкретных ситуациях на работе. Забудьте о своем страхе и поразмышляйте над несколькими вопросами:

•   Рассматривая свое личное заявление о миссии, чувствуете ли вы, что оно заслуживает центрального места в вашей жизни? Стоит ли оно того, чтобы пожертвовать своим личным спокойствием?

•    Подумайте о надеждах, которые возлагают на вашу организацию заинтересованные стороны. Придется ли вам проявлять «разумное неповиновение» существующим правилам и процедурам, чтобы удовлетворять потребности, стоящие за моментами истины заинтересованных сторон?

•    Читая заявление о миссии своей организации, подумайте, достойно ли оно того, чтобы стать Конституцией, регулирующей вашу жизнь на работе?

•    Просмотрите результаты диагностики, проведенной после чтения главы 9. Какими будут последствия для вас и других людей, если вы не станете ничего предпринимать в отношении выявленных недостатков?

•    Просмотрите планы нового дизайна своей организации, составленные после прочтения главы 10. Что потребуется для того, чтобы они начали работать ежедневно?

•    Насколько важно для вас превратить латентных партнеров, выявленных вами к концу главы 11, в синергетических партнеров?

Теперь подумайте о результатах. Возможно, ваша неудовлетворенность существующим положением дел, ощущение своей миссии и приверженность принципам высокоэффективного дизайна перевешивают затраты и риски, которые вам придется понести, сойдя с проторенного пути. Если этот так, то вы готовы стать лидером изменений. Если же пока вы не вполне убеждены в необходимости подобного шага, то сможете по крайней мере понять бесчисленное множество других людей, сделавших этот выбор. Теперь поговорим о некоторых способах воплотить убеждения в новый порядок вещей.

Изменения по принципу «изнутри — наружу»

В начале этой книги говорилось о том, что лидеры завоевывают преданных последователей, действуя по принципу «изнутри — наружу»: сначала завоевывают доверие, а потом пытаются согласовать их действия на уровне организации. Формуле «изнутри — наружу» необходимо следовать и при осуществлении долговременных изменений в культуре.

Устойчивое изменение организации начинается, когда люди изменяют свои парадигмы и привычки, набирает силу, когда критическая масса людей изменяет свое поведение, и достигает цели, когда организация становится согласованной с новым порядком вещей.

В последние 40 лет многие организации, стремившиеся к улучшению своих результатов, недооценивали и пренебрегали этим жизненно важным процессом. В 1960-х годах основной акцент при развитии организации делался на личный рост, более четкое определение ценностей, построение команды и совершенствование процесса обмена информацией. Это подход к изменениям «внутри». Хотя он мог быть полезным для кого-то, прошлый опыт говорит нам, что его влияние на изменение культуры и результаты организации было минимальным.

Хотя основа устойчивых преобразований — изменение парадигм, видения и ценностей человека — находится внутри, воздействие на внутренний круг не гарантирует повышения эффективности. Подход «изнутри — наружу» означает, что процесс не завершен до тех пор, пока не достиг внешнего круга.

Многие из тех, кто оспаривает подход «изнутри — наружу», являются сторонниками «системного подхода». Этот подход распространился во многих организациях в 1970-х годах и был направлен на повышение эффективности организации путем изменения систем, структур и процессов. Реорганизация работы, самодостаточные команды и большинство подходов Всеобщего контроля над качеством представляют парадигмы «снаружи — внутрь». С точки зрения концепции данный подход начинается на уровне организации, а затем влияет на каждого человека на личном уровне. Хотя подход по принципу «снаружи — внутрь» и способствовал некоторым положительным процессам, судя по тому, куда он завел большинство компаний, очевидно, что ему чего-то недостает. Рассмотрим следующие факты:

•    Специалисты Американского фонда качества обнаружили, что только 30% компаний, имеющих программы качества, заявляют об их успешности. Большинство таких программ длится не более двух-трех лет.

•   Коэффициент успешности самоуправляемых групп, реинжиниринга и слияний составляет всего 20-30%.

•   Лишь 30% новых программ стимулирования, например участия работников в прибылях, достигают желаемых результатов.

•   Эффективность сокращения штатов еще ниже. Исследование, проведенное Американской ассоциацией менеджмента среди 700 фирм, осуществивших сокращения в период с 1989 по 1994 год, показало, что в 86% таких компаний сотрудники были деморализованы, в 66% — не удалось повысить производительность, и только 50% компаний добились роста прибыли на период не менее пяти лет после сокращения.

Чтобы понять, почему парадигма «снаружи — внутрь» так часто ведет к неудаче, проанализируем один из таких подходов — реинжиниринг. Компания Hammer & Associates исследовала ряд основных факторов, определяющих низкие коэффициенты успешности мер по реинжинирингу. Вот что удалось установить:

1)  выраженное сопротивление изменениям — 60%;

2)  ограничения существующих систем — 40%;

3)  отсутствие единодушия среди руководства — 40%;

4)  отсутствие «защитника» в лице руководителя высшего звена — 40%;

5)  нереалистичные ожидания — 30%;

6)  отсутствие межфункциональных проектных команд — 28%;

7)  отсутствие навыков работы в команде — 25%;

8)  слишком позднее вовлечение персонала — 18%;

9)  ограничения, связанные с уставом проекта — 16%.

Картину дополняют данные, полученные Moormaugh & Associates в ходе исследования, посвященного выявлению наиболее распространенных ошибок при реинжиниринге рабочих процессов.

•    Попытки исправить процесс, вместо того чтобы его изменить.

•    Отсутствие фокусирования на бизнес-процессе.

•    Игнорирование всего, что выходит за пределы проектирования процесса.

•   Пренебрежение ценностями и убеждениями людей.

•   Готовность довольствоваться незначительными результатами.

•    Преждевременное прекращение.

•   Установление ограничений относительно определения проблемы и содержания реинжиниринга.

•    Попытки действовать по принципу «снизу — вверх».

•    Выбор в качестве руководителя проекта человека, который плохо разбирается в реинжиниринге.

Обратите внимание, что в обоих случаях проблем, связанных с программами, больше, чем вопросов, относящихся к техническим средствам. Неудачи подхода снаружи — внутрь» объясняются старой аксиомой: «Те, кого убедили насильно, все равно останутся при своем мнении». Другими словами, люди не могут и не будут менять свое поведение, рабочие системы или взаимоотношения с заинтересованными сторонами, если такие изменения не соответствуют их представлениям о требованиях ситуации. Никто не может действовать за рамками своей парадигмы или системы ценностей длительное время и при этом сохранять свою целостность. Посмотрите на любую организацию, осуществившую устойчивый сдвиг в культуре и эффективности, и вы обнаружите признаки применения подхода «изнутри — наружу».

***

Доктор У. Эдварде Деминг учил японцев принципам и методам непрерывного совершенствования и всеобщего качества. Доктор Деминг был одним из представителей небольшой группы людей, которые в период Второй мировой войны стали инициаторами управления качеством. На заводах, где использовались эти методы, производственные результаты были небывало высокими — независимо от опыта рабочих. Когда многие сотрудники после войны вернулись на свои предприятия, доктор Деминг и его коллеги обучали их методам, позволившим добиться столь впечатляющих результатов.

Новые методы были отвергнуты послевоенной Америкой, сфокусированной на массовом производстве, а не на качестве. Когда к доктору Демингу обратились японские компании с просьбой помочь осуществить послевоенную перестройку, он поклялся себе, что теперь уже не станет учить методам управления качеством, не научив прежде принципам и парадигмам, на которых они построены.

***

Сегодня мы видим плоды этих двух подходов: подхода Деминга «изнутри — наружу» в Японии и подхода «снаружи — внутрь», используемого многими индустриализированными государствами Запада. Качество в Японии — это стиль жизни, тогда как многим западным компаниям все еще приходится за него бороться.

«Изнутри — наружу» или «снаружи — внутрь»: третья альтернатива

Вопрос о том, какой подход к изменению культуры лучше, вызывает сегодня бурные дебаты. Ориентация на клиента и стратегии конкуренции требуют процесса «снаружи — внутрь», тем не менее люди не всегда реагируют на воздействие «снаружи — внутрь». При этом, даже если вы запускаете процесс «изнутри — наружу», внешние изменения немедленно потребуют вашего внимания. Как установить баланс между этими двумя силами? Для этого необходимо то, что Стивен Кови называет третьей альтернативой", — новое синергетическое решение, которое позволит добиться большего, чем каждый отдельно взятый подход.

Третья альтернатива означает непрерывное совершенствование: повторяющийся цикл диагностики, проектирования и развития. Посмотрите на организации, которые смогли добиться устойчивых изменений в своей культуре. Вы обнаружите, что они применяют процесс, в рамках которого осуществляют диагностику и проектирование по принципу «снаружи — внутрь» и развивают свою культуру «изнутри — наружу».

Сторонники системного подхода правы, утверждая, что диагностика и проектирование организации — это процессы, действующие по принципу «снаружи — внутрь». Как было сказано в главе 9, первый шаг диагностики — посмотреть за пределы свой организации: на потребности клиентов и других заинтересованных сторон. В идеале процесс диагностики должен постепенно перетекать внутрь (к каждому человеку), помогая людям определить, насколько их миссия, стратегия, задачи, ресурсы, системы и процессы соответствуют потребностям важнейших заинтересованных сторон. Благодаря этому процессу более крупная единица обеспечивает условия, необходимые более мелким единицам для эффективного планирования. Затем организация проектирует (или перепроектирует) себя, чтобы полностью согласовать свои действия в рамках потребностей заинтересованных сторон и естественных законов. Как было сказано в главе 11, процесс проектирования «снаружи — внутрь» требует от вас фокусироваться «на один уровень выше» своего подразделения, чтобы лучше соответствовать порядку вашей экосистемы. Итог диагностики и проектирования — четкий луч зрения между тем, что делает каждый человек, и тем, насколько удовлетворяются потребности, стоящие за моментами истины заинтересованных сторон.

Именно в точке фактической эффективности должны пересекаться подходы «снаружи — внутрь» и «изнутри — наружу». Как показала формула изменений, мы сопротивляемся изменениям, если чувствуем, что их издержки перевешивают преимущества. Готовность человека к изменениям определяется индивидуальными свойствами и важна для изменения культуры так же, йак и для принятия решения, за каким лидером следовать. Если вы хотите добиться устойчивых изменений, нужно не жалея времени формировать отношения с множеством людей и завоевать их поддержку.

Многие менеджеры не находят времени на такую работу. Действительно, требования рынка высоки, времени не хватает, а новый дизайн и культура должны тщательно разрабатываться квалифицированной комиссией. «Это ее работа. Она должна внедрить новый дизайн».

Одна беда: 70% времени люди делают совсем не то, что им говорят. Некоторое время назад генеральный директор компании, удостоенной премии Болдриджа, сказал одному посетителю: «Если бы мы на какое-то мгновение ослабили давление сверху, наша культура вернулась бы к тому состоянию, в котором пребывала до того, как мы приступили к реализации программы качества». Именно так случилось позднее с другой компанией, известной своим качеством, когда у нее появился новый генеральный директор, В процессе знакомства нового руководителя со своими сотрудниками, те жаловались ему на чрезмерные требования системы качества. В результате генеральный директор посчитал, что программа качества обременительна и отвлекает людей от работы. Он упразднил многие связанные с ней процедуры, и, к сожалению, качество продукции, выпускаемой этой компанией, снизилось до более традиционного уровня. Обе эти компании не смогли построить программу качества по принципу «изнутри— наружу».

На самом деле всегда возникает что-то, заставляющее ослабить давление сверху — краткосрочная выгода, выход руководителей на пенсию, резкие изменения на рынке, —и тогда истинные ценности и модели поведения, лежащие в основании культуры, вновь заявляют о себе. Организации, нарушающие динамику процесса непрерывного совершенствования, в самый ответственный момент теряют способность быть эффективными. Самые важные потребности не согласованы: внешними заинтересованными сторонами пренебрегают, сформулированные стратегии существуют только на словах, при этом каждый действует преимущественно по собственному плану. В конечном итоге организация приносит разочарования множеству заинтересованных сторон.

Сравните этот уровень эффективности с таковым в Ritz-Carlton, Saturn, Procter & Gamble и других компаниях, о которых говорилось в настоящей книге. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда диагностика и дизайн по принципу «снаружи — внутрь» соединяются с культурой «изнутри — наружу».

Это означает, что если вы всерьез намерены завоевать последователей, то сначала должны посмотреть на мир их глазами, а затем уже пытаться расширять их представления. У процессов «снаружи — внутрь» есть один побочный эффект, которому порой не придают должного значения. Это влияние, которое эти процессы оказывают на сдвиг парадигм — необходимый первый этап процесса «изнутри — наружу». Тщательная диагностика, как правило, создает здоровое недовольство существующим положением дел. Поэтому для развития организации необходимо помогать людям при выборе парадигм, видения и приоритетов, которые должны быть согласованы с реальной действительностью, раскрываемой в процессах диагностики и проектирования.

После того как происходят сдвиги парадигм, надо научиться делать первые практические шаги в условиях новой культуры. Следующие страницы показывают, как это удавалось некоторым лидерам.

Станьте олицетворением тех изменений, которых вы ждете от других

Результаты некоторых исследований свидетельствуют: деятельность всей компании может определяться личными качествами ее основателей. Другими словами, если вы хотите лучше понять, что делает компанию IBM такой, какая она есть, изучите жизнь, ценности и методы работы Тома Уотсона. Хотите лучше разобраться в культуре Apple Computer Corporation? Понаблюдайте за Стивеном Джобсом. Как мы уже видели, Ritz-Carlton Hotel Company — зеркальное отражение того, что ценят превыше всего остального Хорст Шульце и его команда руководителей.

Это означает, что если вы хотите добиться устойчивых изменений в культуре, то сами должны олицетворять изменение, которого ждете от других. Вы сами должны жить по новым стандартам и подавать пример другим. Для тех, кто не слишком доверяет вам или новой системе, ваше поведение станет первым признаком того, что новая культура — это «не просто разговоры». Вот несколько вещей, которые вы можете сделать.

· Делайте то, что говорите. Директор завода Procter & Gamble Джон Фельдман-младший оказался первым руководителем, которого мне довелось консультировать в этой компании. Он воплощал в себе многие качества лидера изменений. Когда у него появилась возможность открыть завод по производству бумажной продукции в городе Олбани, штат Джорджия, он увлекся идеей создания организации, которая смогла бы сломать все стереотипы — и побить все производственные рекорды. Одним из глубочайших убеждений Джона было то, что большинство рабочих систем недоиспользует возможности людей. Миссия и принципы работы завода были отражением личной миссии и ценностей Джона. Организационный дизайн основывался на многих принципах высокоэффективного дизайна, приведенных в главе 10. Джон стремился максимально полно использовать преимущества разнообразной по своему составу рабочей силы. Он решил, что демографический состав работников, нанимаемых на завод в Олбани, должен соответствовать местности, в которой он расположен, то есть 40% сотрудников должны составить афроамериканцы и 20% — женщины. В 1972 году на юго-востоке Джорджии подобный подход считался поистине радикальным. Когда некоторые менеджеры из команды Джона и кое-кто из высокопоставленных лиц предложили отказаться от этих планов, Джон повел себя «неразумно». Он отказался отступиться от своей мечты. Кроме того, культура, сформированная Джоном на заводе, подразумевала минимум статусных символов. Джон ходил на работу в повседневной одежде. Он приезжал рано утром, чтобы поставить машину поближе ко входу, поскольку специально отведенной для него парковки не было. По случайному совпадению «неразумный» подход Джона к организации деятельности завода действительно позволил побить все производственные рекорды. Каждый продукт, который выпускал завод в Олбани, попадал в разряд достижений. Джон Фельдман умер много лет назад, но его влияние до сих пор ощущается на заводе в Олбани.

· Четко формулируйте, в чем состоит видение и чем оно не является. Как правило, просто сообщить сотрудникам, в чем заключается видение организации, недостаточно. Вы должны уметь объяснить, чего оно не предполагает. Например, заявление о видении, в котором говорится о наделении сотрудников полномочиями, может быть истолковано очень по-разному. Кто-то может посчитать, что речь идет о самодостаточности каждого и отмене контроля со стороны руководства с первого же дня. Другие могут подумать, что супервайзер — так или иначе незаменим. В таких случаях важно предельно ясно сформулировать окончательную цель и описать важные этапы, которые предстоит преодолеть на пути ее достижения.

· Управляйте последствиями желательных и нежелательных моделей поведения. Способ управления последствиями поведения людей — это одна из мощнейших систем стимулирования в вашей организации. Глядя на то, чему вы уделяете внимание, что контролируете и оцениваете, ваши сотрудники начнут понимать, что важно, что хорошо, а что плохо. При формировании культуры это означает, что вам необходимо: 1) заменить негативные последствия нужных моделей поведения позитивными и 2) заменить позитивные последствия нежелательных поступков негативными.

· Шаг за шагом учите других нужным моделям поведения. Старая немецкая поговорка гласит: «Дьявол — в деталях». Уместна она и в случае изменения культуры. Люди могут понимать видение и соглашаться с ним, но, если они не научатся каждый день вести себя так, как нужно для его воплощения, новая культура будет развиваться очень медленно. Например, в случае обслуживания клиентов вы должны на своем примере показывать сотрудникам, какого обращения с клиентами вы от них ждете. Вы должны ежедневно давать рекомендации и корректировать происходящее. Хорст Шульце практикует три ступени обслуживания с каждым, кого встречает в течение дня. Джон Фельдман, проходя однажды мимо менеджера отдела, который возился с оборудованием на производственной линии, сказал: «Пользуйтесь каждой возможностью, чтобы внести свой вклад!» Это был прозрачный намек на то, что менеджер должен создавать новую стоимость, работая над системой, а не занимаясь операциями.

· «Отмечайте» сотрудников, которые ведут себя так, как нужно. Развитие новой культуры — очень сложная задача. Ее решение для многих сопряжено с необходимостью идти на жертвы и переживать болезненные моменты. Когда им удается преодолеть какие-то важные этапы, это достижение необходимо отметить. Например, одна организация стремилась быть более инновационной. Диагностическое исследование показало, что слишком многие ориентируются на то, чего хочет высшее руководство, вместо того чтобы разрабатывать и продвигать свои собственные решения. Когда один смелый руководитель проекта проявил разумное неповиновение и выступил в защиту решения, способного сэкономить компании миллионы долларов, вице-президент подразделения разослал по всей компании письмо, в котором похвалил проектную группу не только за выигрышное решение, но и за пример должного отношения к работе.

Лидеры, демонстрирующие новые модели поведения на своем примере, завоевывают доверие сотрудников и задают точку опоры для них, чтобы помочь им вести себя так же. Одна из сил торможения в культуре — настроения среди сотрудников, что после всех принесенных ими жертв направление может измениться. Олицетворяя изменения, которых вы ждете от других, вы фактически прокладываете путь к воплощению нового видения в жизнь. Но это лишь половина дела. Чтобы осуществить подход «изнутри — наружу», вам придется поработать над организационным циклом и закрепить новый способ работы формально. Нужно работать над системой. В главе 10 мы уже достаточно подробно рассмотрели данную часть уравнения. В дополнение к изменениям на уровне системы в целом, возможно, потребуются изменения дизайна, чтобы помочь изменить свои парадигмы ключевым фигурам с помощью нового для них опыта. Если дизайн организации адаптировать к естественным законам, очень скоро преимущества подхода станут очевидными.

Пример подхода «изнутри — наружу». Устойчивое изменение культуры

Влияние лидеров, успешно изменяющих культуру по принципу «изнутри — наружу», сохраняется в организации долгое время, даже после их ухода. Хорошим подтверждением этого тезиса могут служить партнерские отношения между государственным органом (ALPHA) и подрядной организацией (BRAVO). Ежедневно устанавливаются тысячи подобных партнерств, но лишь немногие действительно позволяют добиться синергетического эффекта. Несколько лет назад руководители обеих организаций попытались создать взаимовыгодное партнерство вместо типичных отношений по принципу «вытянутой руки». В приведенном ниже меморандуме раскрывается новая культура организации.

***

Партнерские отношения между государством и промышленным сектором, которые начались с первого поколения WHITECAP, за последние 40 лет разрослись и окрепли. Во многом постоянная команда представителей ALPHA, подрядчиков (например, BRAVO) и субподрядчиков создала уникальную культуру ведения бизнеса. Догмы этой культуры (часто неписаные) так же важны для успеха повседневной и долгосрочной деятельности, как и принципы, цели и уникальные бизнес-процессы WHITECAP. Нижеследующее (в форме тезисов) описывает, чего каждый член команды ожидает от всех остальных.

1.  Этичное поведение во всех ситуациях.

2.  Открытые коммуникации.

3.  Доверительное общение. Важно выявлять проблемы на ранних этапах и не убивать гонца, приносящего плохие вести. Работать над решениями. Все мы занимаемся общим делом. Общение не должно строиться на чинопочитании и келейности.

4.  Взаимодействие в духе обоюдной победы. Разбираться в делах партнеров настолько, чтобы неизбежные компромиссы позволяли каждой стороне добиваться успехов в своей сфере.

5.  Брать на себя обязательства и выполнять их.

6.  Шагать в ногу. Никаких сюрпризов для партнеров. Постоянное обсуждение основной программы и кадровых вопросов.

7.   Всесторонний долгосрочный подход. Краткосрочные решения не годятся; все мы надеемся заниматься своим делом долгое время. Мы готовы перетерпеть краткосрочные неудобства ради долгосрочной выгоды.

8.  Согласованная работа команды.

9.  Устойчивость к ошибкам. Мы управляем рисками, но признаем, что ошибки возможны. Мы применяем строгий системный подход, чтобы справляться с ошибками и учиться на них.

10. Адаптация процессов к конкретным требованиям. Мы признаем, что большинство бюрократических процессов (привлечение клиентов, заключение договоров, финансовые вопросы и т.д.), нужно адаптировать к конкретным требованиям WHITECAP (включая отказ от некоторых практик).

***

В партнерстве ALPHA-BRAVO важно то, что этот документ используется для знакомства новых руководителей и членов рабочих групп обеих организаций со «способом ведения дел в WHITECAP». Документ стал инструментом реализации принципа «изнутри — наружу». С его помощью сохраняется культура. Прошлый вклад лидеров сохраняет свою значимость и по сей день.

Заключение

Прежде чем пытаться преобразовать культуру своей организации, лидеры изменений должны пережить личную трансформацию. Помогает им в этом видение или мечта о лучшем будущем, а подтверждает достигнутый результат сдвиг личных парадигм и изменения в поведении. Таким образом, лидеры изменений должны сначала сами стать центрированными на миссии.

После этого лидеры приступают к преобразованию культуры организации. Это делается с помощью диагностики и проектирования новой организации по принципу «снаружи — внутрь», с использованием в качестве критериев дизайна потребности рынка и потребителей, а также естественные законы.

Затем лидеры завоевывают последователей из числа других людей, центрированных на миссии, действуя при этом по принципу «изнутри — наружу». Под влиянием лидеров другие начинают следовать общей миссии, парадигмам и моделям поведения. Лидеры не успокаиваются до тех пор, пока для большинства сотрудников не станет само собой разумеющимся делать все необходимое для исполнения миссии.

Именно так люди, которые сами центрированы на миссии, создают организации, центрированные на своей миссии. В ходе повторения этого процесса для сохранения связи с развивающимися потребностями заинтересованных сторон, достигается непрерывное совершенствование. Наследие таких лидеров — организация, которая будет соответствовать порядку вещей веками.

Не стоит думать, что все сказанное выше произойдет автоматически. Поменять культуру, несомненно, сложнее, чем свечи в автомобиле. Скорее это сравнимо с ситуацией, в которой я оказался при сплаве на плотах по реке Кларк Форк неподалеку от города Миссулэ, штат Монтана.

***

Во время одной из экспедиций в рамках программы лидерства пять наших плотов подошли к сложному порожистому участку реки под названием Клык. Если правильно поймать волну, здесь можно покататься на настоящих..американских горках. Команда каждого плота старалась держаться на достаточном расстоянии от впереди идущего плота, чтобы одолеть Клык. Первое судно пошло вперед и поймало волну просто идеально. За ним последовали остальные. Хотя каждый плот занял правильную исходную позицию, а члены экипажа гребли слаженно, лишь половина смогла точно поймать волну и полностью пройти все пороги. Другим не хватило какой-то доли секунды, чтобы оказаться на гребне волны. Проанализировав действие нашей «системы», мы поняли, что когда пять плотов выстроились и начали двигаться по течению реки, каждый получил очень маленький запас времени на то, чтобы понять, как идет волна. Каждому проводнику нужно было буквально мгновенно оценить силу ветра, течение и скорость плота и соответственно скорректировать действия. Для покорения Клыка требовалось больше опыта, чтобы почувствовать реку и просчитать действия с точностью до долей секунды.

***

 При изменении культуры, как и при сплаве на плотах, расчет времени может оказаться решающим. Даже успешным лидерам изменений не всегда удается «оседлать волну». Иногда неправильно рассчитывают время: придерживаются правильных принципов, а организация просто не готова менять то, что она делает. Иногда подводит стратегия изменений: упускают из виду что-то важное в культуре и не могут обеспечить критическую массу. Иногда бурные условия окружающей среды существенно меняются в самый ответственный момент процесса преобразований: уходят лидеры-сторонники, предприятие терпит финансовый крах или стихийные бедствия предъявляют новые требования к изменениям. Иногда успех определяется сочетанием действий лидера, фортуны и правильного планирования времени. Однако успешных лидеров изменений не отпугивают препятствия. Они могут попытаться и недотянуть, но, как и в случае наших проводников на плотах, они продолжают попытки, пока не разовьют чувство экосистемы и не смогут правильно рассчитать время. У них есть одно очень важное свойство — упав, они каждый раз поднимаются снова.

***

Как применить полученные знания

1.  Перечислите инициативы, осуществлявшиеся в вашей организации.

•    Внутри: фокусировка на людях и построении команды.

•    Снаружи — внутрь: изменение миссии, стратегии, структуры, систем.

•   Изнутри — наружу: изменение личных парадигм и цели, ведущее к перестройке организации.

Какие фактические изменения произошли в ежедневной работе людей под влиянием этих инициатив?

2.  Продумайте стратегию изменения вашей культуры.

•   Какие собственные парадигмы, ценности или модели поведения вы должны изменить сначала?

•    Как на личном примере вы будете демонстрировать новые парадигмы и ценности людям, с которыми работаете?

•   Как нужно изменить системы, чтобы помочь другим перейти к новому порядку вещей?

•   Теперь расположите свои ответы в последовательности, соответствующей трем предыдущим пунктам, сформировав план действий, который определяет, кто (вы и другие люди) что (конкретно) должен сделать и к какому сроку. Выделите ряд важных этапов, чтобы отслеживать достигнутые успехи.

Раздел 6

Лидерство и испытание временем

Глава 14

НАСЛЕДИЕ НА ВЕКА

Больше всего мы боимся не своего несовершенства.

 Сильнее нас страшит наше безмерное могущество.

Свет внутри нас, а не тьма, пугает нас.

Мы задаемся вопросом: «Кто я такой?

Как я могу быть выдающимся, ярким,

талантливым, великолепным?» Но что

мешает нам быть такими?

Марианна Уиллиямсон

ПОДУМАЕМ О ВОЗМОЖНОМ ВОЗДЕЙСТВИИ информации, представленной в этой книге. Данная глава должна подтолкнуть вас к реализации решений и планов, с помощью которых вы сможете создать нечто такое, что будет существовать веками.

Лидерство на все времена — это не утопический взгляд на управление и не башня из слоновой кости. Лидерство на все времена представляет практический идеализм, поскольку это формула, которой на протяжении в?ей истории интуитивно придерживались великие лидеры для своих выдающихся свершений. Эта формула практична, поскольку работает, и в то же время идеалистична, так как приближает людей к желаемому качеству жизни. Глава за главой мы исследовали различные элементы лидерства на все времена.

1. Центрированность на миссии, глубокая личная приверженность и

готовность идти на жертвы ради своих ценностей.

2. Формирование убедительной общей цели на основе ценностей своей компании.

3.  Создание в организации таких процессов и систем, которые заставляют естественные законы работать на вас.

4.  Культура взаимного доверия и приверженность общей цели, когда каждый понимает, что нужно сделать, и действует соответственно.

5.  Достижение результатов, превосходящих ожидания, особенно в трудных ситуациях. Эти элементы не возникают из воздуха. Их взращивают и развивают лидеры, работающие по принципу "изнутри — наружу", чтобы завоевать доверие других людей перед тем, как перейти к вопросам согласованности экосистемы своей организации.

Кто-то может сказать: «Я знаю многих менеджеров, которые достигают успехов без центрированности на миссии, модели организационной эффективности или принципов высокоэффективного дизайна». Не буду с этим спорить. Краткосрочных результатов (на несколько лет) менеджеры могут добиваться и не делая всего того, о чем говорилось в этой книге. Любой рынок в течение какого-то времени может выдерживать отклонения от нормы, но только гармония с естественными законами обеспечивает вечное процветание. Это означает, что руководители могут методами убеждения или давления добиваться от своих сотрудников достижения поставленных целей достаточно долгое время, тем самым обеспечивая себе продвижение по служебной лестнице. Возможно даже, набравшись подобного опыта, они сделают успешную карьеру. Однако после их ухода окажется, что они не создали почти ничего такого, что может просуществовать долго. Если радикальные изменения нарушат существующее положение дел, выживание организации будет поставлено под угрозу. Можете не верить мне на слово — просто спросите у кого-нибудь из тех немногих компаний, входивших в число 100 лучших в 1909 году, которые сохранились по сей день!

Принципы лидерства на все времена можно применять и для решения краткосрочных проблем, но их добавленная стоимость выходит за рамки того, что происходит «здесь и сейчас», благодаря нематериальным активам, способным сохраняться намного дольше. Эти нематериальные активы изменяют взаимоотношения между людьми, выполняющими работу, а их усилия приходят в соответствие с естественными законами.

• Моральная приверженность вашей собственной личной миссии заставляет вас иначе смотреть на себя, свою организацию и мир, в котором вы живете. Ваша приверженность помогает вам правильнее реагировать на изменения окружающей среды.

• Видя в себе ответственного, а не подчиненного, вы стремитесь к установлению взаимовыгодных отношений со всеми заинтересованными сторонами. В результате прилагаемые ими усилия и их приверженность общей цели выходят на новый уровень. Каждый думает о собственном выживании, выживании группы и организации в целом. Это позволяет каждому участнику процесса соответствовать порядку вещей.

•   Процессы диагностики и проектирования помогают вам увидеть материальные и нематериальные стороны своей организации в их истинном виде и использовать силу принципов высокоэффективного дизайна для изменения ситуации к лучшему. В результате те же самые люди и ресурсы начинают работать совершенно иначе. Эти процессы позволяют добиться устойчивого состояния и со временем развить более специализированные и сложные функции, не притупляя вашей способности мобилизоваться при угрозе и адаптироваться к новым трудностям и возможностям.

Эти новые отношения создают синергию, которая подталкивает вас по кривой жизненного цикла еще выше. Естественно, при наступлении следующей «эпохи» придется пройти серьезные испытания. Аграрии заложили основу для промышленников, которые подготовили почву для сегодняшних глобалистов. Наивно думать, что не последует очередная новая эпоха. На самом деле в результате взрывного развития технологий жизненный цикл «эпохи» оказывается нисходящим. Когда наступит очередная пора изменений, организации, обладающие всеми нематериальными активами, смогут получить главное преимущество в конкурентной борьбе.

Подумайте об этом важном нематериальном активе. Какие результаты вашей деятельности действительно будут долговечными? Какое влияние они окажут на заинтересованные стороны будущего — на тех, кто пока еще даже не родился? Каково потенциальное наследие вашей работы?

Пытаясь найти ответы на эти вопросы, вы соприкоснетесь с элементами, важными для повышения вашей нынешней эффективности. В этом и есть вклад лидерства на все времена: оно позволяет решать материальные задачи по улучшению результатов в настоящем и использует нематериальные активы для создания наследия на будущее. Позвольте привести несколько примеров.

Наследие лидеров, центрированных на миссии

Станкостроительный завод «Красный пролетарий» был приватизирован в самый разгар перехода России к рыночной экономике, когда снижение валового национального продукта составляло более 10% в год, а темпы инфляции — около 10% в месяц. Из 400 российских станкостроительных предприятий, функционировавших в 1990 году, сейчас сохранилось менее 100. «Красный пролетарий» — один из них.

***

Для сохранения жизнеспособности своей организации генеральный директор завода Юрий Кириллов решил руководствоваться естественными законами, а не традиционными представлениями о здравом смысле и правительственными указами. Процесс начался с того, что каждый член команды руководителей, включая самого Юрия, составил личное заявление о миссии, продумав, что для него важно в работе и других сферах. Затем совместными усилиями было разработано общее видение «Красного пролетария». На первый взгляд их «философия управления» может показаться ничем не примечательной:

Мы строим свои отношения как единая команда, руководствуясь общими ценностями в атмосфере доверия и уважения, опираясь на принципы добросовестности, справедливости, равенства и взаимопомощи. Это единственный путь, который приведет нас к достижению общей цели.

А ведь это слова руководителей предприятия, работавшего до 1991 года исключительно по государственным заказам. Никто из этих людей не имел ни малейшего представления о том, что думают о продукции, выпускаемой заводом, потребители. Каждый управлял своим подразделением обособленно от других. Доход полностью обеспечивался государством. Шесть тысяч сотрудников «Красного пролетария» были обеспечены работой пожизненно. Их предприятие представляло классический пример бюрократической организации, регулируемой государством. По большинству показателей организация была крайне неэффективной!

Общая цель, упомянутая в философии компании, заключалась в превращении «Красного пролетария» в успешное предприятие в условиях рыночной экономики, завоевании лояльных клиентов за счет высочайшего качества продукции и обслуживания, а также сохранении позиций в отрасли без государственной поддержки. Стремление стать настоящей командой было, по сути, революционным шагом для этих управленцев-изоляционистов. Приверженность принципам добросовестности, справедливости, равенства и взаимопомощи шла куда дальше коммунистической пропаганды. Их видение означало: стать успешным предприятием, завоевав партнеров в лице всех заинтересованных сторон.

Юрию Кириллову и группе руководителей «Красного пролетария» помогали Елена Кришинец и Максим Ильин — далеко не типичные для того времени лидеры. Елена Кришинец, редактор заводской газеты, в прошлом — школьный учитель. Поскольку Елена хорошо говорила по-английски, она вошла в состав инициативной группы, осуществлявшей взаимодействие со мной и Джоном Симмонсом, основателем консультационной фирмы Participation Associates из Чикаго. В инициативной группе оказался и Максим Ильин, специалист по внутрифирменному управлению. Он пришел на «Красный пролетарий» по окончании университета и должен был помочь предприятию стать конкурентоспособным в условиях свободного рынка.

Проект по преобразованию «Красного пролетария» включал в себя множество элементов, описанных в предыдущих главах. С помощью модели организационной эффективности проводились процессы диагностики и проектирования. Операции были структурированы по самодостаточным отделам. Каждый отдел развивал взаимовыгодные отношения со своими партнерами. При реорганизации основных процессов руководствовались принципами качества. Елена и Максим проводили обучение принципам лидерства («Семь навыков высокоэффективных людей») для каждой рабочей группы «Красного пролетария». Однако в начале 1993 года снижение ВНП и спираль инфляции, казалось, поставили завод на колени. «Наши клиенты говорят, что им очень нравится наша продукция, и они хотели бы покупать больше, — отмечал Юрий, — но у них

нет денег».

Сложившиеся условия ставили само существование предприятия под угрозу. Что можно было сделать, чтобы соответствовать новому порядку вещей? Как поступила бы в этом случае типичная бюрократическая организация? И как — организация, центрированная на миссии?

Руководители «Красного пролетария» подошли к преодолению трудностей смело и конструктивно. Исполнение миссии было для них важнее всего. Они даже задумались об изменении профиля деятельности. В процессе переоценки ценностей руководство пришло к необходимости выпускать кроме традиционной продукции новые виды, нужные и доступные потребителю. Научившись у своих американских консультантов методам «мозгового штурма», лидеры «Красного пролетария» инициировали процесс поиска творческих идей. Работников предприятия попросили вносить предложения по производству любой альтернативной продукции, способной обеспечить прибыль в сложившихся условиях. При этом альтернативная продукция должна была удовлетворять трем критериям:

•    эффективно использовать технические возможности предприятия;

•    быть доступной для клиентов;

•    обеспечить немедленные прибыли.

В условиях старой культуры на такой призыв никто бы не откликнулся. В;России подобные вопросы решались только теми, кто занимал руководящие посты. Однако «Красный пролетарий» сделал ставку на делегирование полномочий. Широко распространялись идеи «мозгового штурма», семи навыков, принципов обеспечения качества и базовых экономических принципов. Сдвиг парадигм происходил в течение трех лет. Об изменении культуры завода свидетельствуют две сотни идей по производству новой продукции, предложенных тогда разными рабочими группами! Небольшая инициативная группа провела отбор и в конечном итоге рекомендовала 12 новых продуктов, включая, например, мини-завод по производству кирпичей, оборудование для нефтепроводов, стальные двери, гвозди, домашние токарные станки и даже игрушки. В то время как многие другие предприятия закрывались, продажа новых продуктов дала «Красному пролетарию» возможность оплачивать труд рабочих и расширять маркетинговые исследования, чтобы выявить новых потенциальных покупателей традиционных продуктов.

В этой сложной ситуации «Красному пролетарию» не удалось избежать серьезных потрясений. К настоящему моменту численность сотрудников предприятия сократилась до 1500 человек. Ассортимент выпускаемой продукции сильно отличается от того, какой был в XIX веке, когда завод начинал свою работу. Однако благодаря команде руководителей, центрированных на миссии, компания до сих пор жива и благополучно существует.

Из истории «Красного пролетария» вытекает один важный вывод: если общая миссия привязана к ценностям людей, в кризисные моменты она вытесняет другие личные интересы. Приверженность работников «Красного пролетария» миссии и их желание выжить — это те нематериальные активы, которые заставили их подчинить личное спокойствие, традиции, правила и процедуры требованиям более высокой цели и справиться с необходимыми изменениями.

Наследие ответственности

В книге «Список Шиндлера» (Schindler's List) Томаса Кенелли можно проследить сдвиг парадигмы, произошедший у предпринимателя военных времен Оскара Шиндлера. Управляя своей компанией, в какой-то момент Оскар перестал быть просто поставщиком котелков и мисок для армии, а взял на себя ответственность помогать выжить своим работникам. Его миссия изменилась: если раньше он думал о том, чтобы зарабатывать деньги, то теперь его усилия были направлены на служение тем, кто на него надеялся. Мы прославляем мужество и находчивость Шиндлера, которому удалось сохранить жизнь 1100 рабочим. Узы. подобные тем, что связывали Шиндлера и его соратников, неизбежны в жизни каждого ответственного руководителя. Один из моих коллег в компании Procter & Gamble Тони Тернбалл взял на себя роль ответственного руководителя, работая директором завода P&G по производству мыла в английском городе Ньюкасл.

***

С развитием новых технологий и изменением условий рынка некоторые производства Procter & Gamble в Европе начали устаревать. Завод Newcastle City Road, принадлежавший P&G с начала 1950-х годов, планировалось закрыть. Это означало, что 250 сотрудников требовалось перевести на другие предприятия или уволить. Лишь немногим предстояло перейти на более новый завод в том же городе, большинству же должны были предложить переехать на работу в другие районы Великобритании. Тони и его коллеги догадывались, какой будет ответная реакция. По большей части сотрудники были коренными жителями этих мест и вряд ли согласились бы на переезд. Руководители оказались в затруднительном поло-жении. «На протяжении 30 лет этим людям говорили, что в Procter & Gamble сокращений не бывает. Как, глядя людям в глаза, заявить, что они здесь больше не работают?»

Для выхода из подобных ситуаций нужны лидерские качества. К счастью, Тони задача была по плечу. «Прежде чем разговаривать с людьми, — сказал он, — мы должны обсудить все между собой. Мы не можем отстаивать позицию, которую сами не считаем правильной». Так, руководители решили организовать выездную конференцию, чтобы обсудить ситуацию.

(Позвольте попутно задать вопрос: сокращают ли когда-либо штаты, организации, центрированные на миссии? Возможно, они имеют право на более долгое существование, чем любые другие организации? Это зависит от ситуации. Никаких гарантий нет. В данном случае необходимость закрыть завод диктовалась условиями.)

Обсуждение проблемы вызвало бурю страстей. В ходе дискуссии руководители пытались отделить традиции, обычаи и практику от принципов. Менеджеры сделали вывод, что отказ от сокращений — это практика. Они стали разбираться, пытаясь глубже понять, какой принцип лежит в основе этой практики. Наконец, кто-то припомнил слова, сказанные много лет назад бывшим генеральным директором компании Ричардом Дюпри: «Интересы компании неотделимы от интересов сотрудников». Было решено, что это и есть тот принцип, на котором строился отказ от увольнений.

Слово взял Тони: «Если принцип гласит, что "интересы сотрудников неотделимы от интересов компании", то как быть с фактом, что завод закрывается? Мы не можем нарушать сложившуюся практику. Какие действия в данной ситуации позволят нам не поступиться принципами?» Группа начала думать, как согласовать процесс закрытия завода с принципом. «Люди нуждаются в работе, — рассуждали они, — поэтому наша задаче):— убедиться, что они хорошо устроились».

Руководители большинства компаний в этом случае сказали бы: «Мы каждому предоставили возможность перейти на другое предприятие, но все отказались. Мы сделали все, что было в наших силах». Но для Тони и его команды такой вариант не подходил. Партнеры не должны небрежно обращаться друг с другом в столь сложной ситуации. Они посчитали, что это их дело — помочь своим партнерам найти другую работу.

«Если бы эти люди сегодня без предупреждения не вышли на работу, мы бы чувствовали, что нас предали, — рассуждали руководители. — Сколько усилий мы приложили бы, если бы одного из нас решили уволить?» Этот вопрос помог им занять проактивную позицию. На заводе был организован офис по трудоустройству, где в рабочее время сотрудники могли получить консультацию. Руководство завода обратилось к другим работодателям: «У нас сложилась ситуация, когда люди теряют работу не по своей вине. Это хорошие работники. Нам нечего скрывать. С их разреше-ния мы предоставим вам их личные дела, чтобы вы могли ознакомиться с тем, чем занимался каждый".

По удивительному стечению обстоятельств некая компания планировала построить в этом районе новый завод. Благодаря усилиям руководителей завода P&G представители потенциального работодателя посетили завод City Road и переговорили со всеми 250 сотрудниками. На новый завод было принято около 90% из них. Остальные 10% нашли хорошую работу в других местах.

Лидерские качества Тони характеризуют слова работников, покидающих завод, в адрес тех немногих, кто оставался. Все как один говорили: «Жаль, что приходится уходить из P&G. Мне здесь очень нравится. Вы можете гордиться своей компанией — с нами поступили по-проктеровски».

***

Действия ответственного руководителя Тони Тернбалла позволили повысить доверие в ситуации, которую большинство назвало бы безнадежной. Procter & Gamble действительно значительно улучшила свои итоговые показатели, закрыв завод City Road, однако благодаря ответственному лидеру корни компании остались сильными, саженцы цветут повсюду, и она успешно справляется с новыми трудностями.

Истинно ответственные лидеры, подобные Тони Тернбаллу, способны завоевывать и поддерживать высокое доверие в мире, полном циничного отношения к властям и учреждениям. Люди, обладающие подобными нематериальными активами, попав под «обстрел», будут держаться вместе.

Наследие высокоэффективных партнерств

Если вы хотите, чтобы ваш личный вклад и организация, в которой вы работаете, пережили вас, вам не обойтись без других людей. Другими словами, вам нужны партнеры. Партнерские узы более долговечны, чем отношения с подчиненными, сотрудниками или даже коллегами. И это еще не все. Партнеры помогают добиваться синергии, в геометрической прогрессии приумножая то, на что вы способны сами. Приведем пример лидера, чьи синергетические партнерства охватывают несколько жизненных циклов корпорации.

***

Ритчи Марбери — владелец и директор Marbury Engineering (ME) — небольшой фирмы, много лет назад основанной его отцом и занимающейся гражданским строительством в городе Олбани, штат Джорджия. Хотя репутация фирмы десятилетиями была безупречной, в результате некоторых событий она оказалась на грани закрытия.

Не получив необходимого финансирования при покупке в кредит другой строительной компании, ME была вынуждена вернуть приобретенную фирму первоначальным владельцам, потерпев значительные финансовые убытки. Не по своей вине ME оказалась в сложной ситуации: собственных финансовых ресурсов не хватало, долгов было много, а банки закрыли кредитную линию до тех пор, пока фирма не сможет продемонстрировать успешную деятельность на протяжении целого года.

Перспективы предстоявших 12 месяцев были мрачными. Большей частью ME занималась заказами муниципальных властей, которые платили за работу только после ее завершения. Срок выполнения наиболее интересных проектов составлял 18 месяцев, так что, продолжая идти прежним путем, в ближайший год ME могла заработать очень мало. Положение усугубилось еще и тем, что другая фирма предложила всем 12 сотрудникам ME работу на более выгодных условиях. К удивлению Ритчи, все сотрудники отклонили заманчивое предложение.

«Я знал, что, применяя традиционные подходы, мы никогда бы не вышли из этой ситуации, — признавался Ритчи. — Нам нужны были радикальные изменения. Я понял, что моя единственная надежда — установить настолько крепкие отношения и завоевать такое доверие всех сотрудников, чтобы им захотелось помочь мне что-то изменить, пока еще не все потеряно».

Поскольку ME нуждалась в радикальном улучшении своих показателей, Ритчи в первую очередь сосредоточил внимание на персонале. Он организовал собрание, чтобы обсудить ситуацию с коллективом. «Не секрет, что мы переживаем серьезные финансовые трудности, — начал Ритчи. — Чтобы справиться со сложившейся ситуацией, я намерен немедленно изменить зарплату каждого. Если работать как раньше, то через несколько месяцев фирму придется закрыть. Нам нужны принципиально новые методы работы».

С этими словами он раздал конверты с зарплатой, в которых денег оказалось намного больше, чем обычно! Люди не верили своим глазам: «Кажется, вы сказали, что у нас серьезные финансовые проблемы!»

«Правильно, — ответил Ритчи. — Но я рассчитываю, что каждый из вас будет делать намного больше, чем раньше. Поэтому я плачу за работу, которой я жду от вас. Если нам удастся соответствовать требованиям бизнеса, прибавка будет оправданной». Кажущемуся безрассудству Ритчи были причины. «Эти люди отказались от высокооплачиваемой работы, чтобы остаться со мной. Теперь я прошу их работать на фирму больше, чем когда-либо раньше. Никто не должен получать меньше из-за того, что остался со мной».

Вместе со своими сотрудниками Ритчи разработал видение и миссию, выражавшие стремление к достижению результатов в духе «выиграл-выиграл» для каждого:

Миссия

Marbury Engineering Со. работает на благо своих клиентов, сотрудников и общественности в интересах финансового благополучия и высокого качества жизни, занимаясь строительством, исследованиями, планированием и информационными системами.

Видение

Видение Marbury Engineering Co.— добиться признания и уважения, став ведущим поставщиком качественных услуг в сфере гражданского строительства и связанных с ним услуг; работать в атмосфере высокого профессионализма и самоотдачи, обеспечивая финансовую устойчивость; быть единой командой, цель которой — экономическое благополучие и высокое качество жизни наших сотрудников, клиентов и общественности. Кроме того, по мере роста компании и развития инновационных решений мы будем стремиться к личному и профессиональному росту, благодаря приверженности общим целям.

Тремя основными ценностями Marbury Engineering были добросовестность, качество и служение.

Обеспечив готовность персонала добиваться большего с меньшими затратами, Ритчи обратил свое внимание на другие заинтересованные стороны, чья поддержка была жизненно необходима. Начал он с банка. Ритчи понимал, что не может надеяться на открытие новой кредитной линии, но хотел добиться уменьшения суммы ежемесячных выплат в погашение кредита. Он подробно описал финансовую ситуацию работникам банка, назвав приемлемый для него уровень выплат. Поскольку ME в прошлом всегда исполняла свои платежные обязательства, банк согласился на продление срока погашения кредита, дав Ритчи шанс исправить ситуацию.

Добившись этого, Marbury Engineering приступила к поиску новых способов работы. Со всей энергией и преданностью делу сотрудники компании предприняли следующие шаги:

•    Они рационализировали рабочие процессы, строго определив, кто чем должен заниматься. Основной процесс технического обследования был реорганизован таким образом, что количество этапов сократилось  c 21 до 13; процесс экспертизы для ипотечного кредитования Спри принятии решений о выдаче жилищных ипотечных кредитов) был сокращен с 15 этапов до 8.

•    Каждый развивал разностороннюю квалификацию, позволяя фирме одновременно выполнять больше проектов. Во время обеденного перерыва для всех сотрудников проводились занятия, на которых Ритчи делился новыми знаниями, полученными на семинарах по управлению качеством, лидерству и технологиям, например проектированию ливневой канализации и планировке земельных участков. В результате чертежники смогли войти в состав проектных групп, операторы CAD получили возможность заниматься оценкой возможностей водоотвода, а секретари — проводить оценку небольших земельных участков.

•   Вместо того чтобы руководить всеми проектами лично, как он делал это раньше, Ритчи воспользовался преимуществами разносторонней квалификации и создал несколько небольших самодостаточных рабочих групп, которые вели проекты на всех стадиях, занимаясь отношениями с клиентами, корреспонденцией, принятием большинства проектных решений и счетами.

Затем Ритчи позаботился об установлении партнерских отношений с некоторыми своими клиентами/поставщиками — изыскательскими компаниями, которые время от времени подбрасывали ME заказы. «Мы вновь положились на принцип, гласящий, что доверительные отношения более продуктивны для обеих сторон», — рассказывал Ритчи. Marbury стала взимать с некоторых изыскательских компаний меньшую плату за работу, выполняемую для них ME. Подобные взаимовыгодные меры сразу же увеличили количество заказов, поступающих в ME. На самом деле за несколько месяцев объем работ увеличился почти вдвое.

Затем Ритчи предпринял следующий шаг, организовав совместно с семью изыскательскими компаниям партнерство под названием Marbury Associates, Inc. (MA, Inc.). Каждый партнер этого предприятия сохранял свое имя и самостоятельный бизнес, однако при этом также имел долю в MA, Inc. Объединив усилия, партнеры смогли выполнять более крупные проекты для государственных заказчиков. Например, им удалось выиграть тендер по строительству шести площадок для игры в гольф. Отношения с каждым из этих партнеров строились по принципу обоюдной победы. Например, когда у одного из них возникали финансовые затруднения, Marbury Engineering брала на себя часть расходов до тех пор, пока ситуация не менялась к лучшему.

Marbury Associates, Inc. — это сетевая организация, работающая по мере появления благоприятных возможностей. «Мы имеем преимущества организации из 70 человек, при штатном расписании в 22», -— говорит Ритчи.

Чего смогли добиться Marbury Engineering и заинтересованные стороны с помощью подобного радикально нового подхода к ведению бизнеса?

•    В первый год ME выплатила заработную плату всем сотрудникам, своевременно произвела все выплаты по погашению кредита банку и увеличила свои доходы на 30%.

•    В долгосрочной перспективе доходы ME выросли более чем втрое, а прибыль удвоилась. Только проекты по строительству площадок для гольфа принесли доходы, равные выручке ME до кризиса. Все партнеры MA, Inc. процветали и развивались такими же темпами.

•    За этот же период заработная плата в ME повысилась в два раза.

•    Значительно повысилось качество, а затраты резко упали, несмотря на то, что участие собственника (и самого квалифицированного инженера) в работе над каждым проектом стало меньше.

•   Лучшая согласованность организации оказалась ключевой в решении задачи добиваться большего с меньшими затратами. Рационализи-рованные процессы помогают выполнять за один — два дня проекты, на реализацию которых раньше уходило до семи дней.

***

Обратите внимание, как нематериальные активы, достигнутые подходом «изнутри — наружу», помогли продлить жизненный цикл Marbury Engineering. В их основе — доверие, завоеванное отцом Ритчи, который построил фирму благодаря своему характеру и компетентности. Эту основу подкрепило доверие заинтересованных сторон, которое в кризисный момент завоевал Ритчи, потому что он постарался предусмотреть выгоды не только для себя, но и для них. Новый дизайн изменил бизнес и заставил работать естественные законы. А партнерства обеспечили изобилие для всех, намного превосходящее то, чего могла бы добиться фирма в одиночку. В конечном итоге Marbury Engineering и Marbury Associates удалось принести ощутимую пользу бюрократическому миру. Они нашли способ добиваться большего с меньшими затратами, при котором в выигрыше оставался каждый.

Что вы оставите после себя

Лидеры, о которых рассказано в данной главе — ЮриЙ Кириллов, Елена Кишинец, Максим Ильин, Тони Тернбалл и Ритчи Марбери, — уже сделали то, что останется после них. Погибавшее производственное предприятие «Красный пролетарий» до сих пор живо и здорово. В Ньюкасле по-прежнему доверяют Procter & Gamble, несмотря на закрытие целого завода. Трудолюбие и видение отца Ритчи Марбери продолжает жить в синергетических партнерствах, организованных его сыном. В каждом случае положение заинтересованных сторон улучшилось, поскольку организации смогли добиться нужных результатов. Доходы на подъеме. Работа стала интереснее и увлекательнее. Продукты и услуги способствуют повышению качества жизни множества людей. Благодаря тому, что несколько лидеров сделали сегодня, эти организации будут процветать долгие годы.

Несмотря на все хорошее, что вы можете сделать для своей организации, в условиях развивающегося рынка она может не выжить в том виде, в каком существует сейчас. Что тогда останется после вас? Посмотрим, что произошло с компанией Hoechst Celanese Corporation (HCC), производящей химикаты и специальные волокна и входившей прежде в список Fortune 100. HCC принадлежала немецкой компании Hoechst AG — одному из крупнейших в мире производителей химической продукции. Ежегодно на НСС проводилась конференция, посвященная ценностям лидерства, в которой принимало участие 250 человек из числа менеджеров высшего звена. Традиционно один из дней конференции отводился игре в гольф и теннис.

***

Несколько лет назад по завершении конференции по ценностям несколько участников взяли смелость отозваться о конференции так: «Некоторые из нас не играют в гольф и теннис. Было бы неплохо в следующем году организовать такое мероприятие, в котором смогли бы принять участие все». Дэйв Уильяме, один из организаторов конференции НСС, предложил обсудить этот вопрос коллегам. «Мы проводим конференцию по ценностям, — сказал он. — Почему бы нам не организовать коллективную акцию, которая отражала бы одну из наших корпоративных ценностей?» Одна из ценное гей компании призывала быть хорошими гражданами сообщества. Коллега Дэйва видел видеоролик Shell Corporation о проекте служения сообществу, реализованном менеджерами Shell в рамках некой корпоративной программы. Из одной идеи выросла другая, и на следующей конференции по ценностям в городе Шарлотт, в Северной Каролине, в «свободное время» никто больше не играл в гольф или теннис. Вместо этого все (включая меня) приняли участие в проекте поддержки центра трудотерапии психически неполноценных людей. Этот опыт оказался поистине вдохновляющим!

Всех разбили на небольшие группы, человек по десять, каждой из которых было дано свое задание. Прибыв в центр, мы очень удивились тому, как нас встретили. 170 человек, работавших в центре (называемых клиентами), выстроились в две линии, образовав коридор, ведущий к входу. Здесь были даже люди, которые не должны были выходить на работу в тот день, но хотели поприветствовать и поблагодарить нас за помощь. Они дружески похлопывали нас по спине, обнимали. К концу приветственной церемонии каждый из нас чувствовал себя другим человеком.

Эти клиенты напомнили мне героя одного кинофильма по имени Форест Гамп. Он умел открыто выражать свою любовь, усердно трудиться, с благодарностью относиться к тому, что делают для него другие люди, и жертвовать собой ради тех, кого он любит. Такие люди даже не предполагают, что можно вести себя как-то иначе, — для них совершенно естественно следовать велению своей совести. В тот день среди наших клиентов оказалось 170 Форестов Гампов.

Мы проработали пять часов в составе небольших групп и сделали следующее:   -

•    покрасили стены и потолки в центре;

•    положили ковровые покрытия в большинстве помещений;

•    оборудовали кладовые;

•   поставили стол с тыльной стороны здания, чтобы клиенты могли

обедать на воздухе;

•   построили навес на автобусной остановке, чтобы клиенты могли

укрыться от дождя;

•   выровняли и замостили место стоянки;

•    посадили кустарники;

•    соорудили столы для пикника и разместили их во дворе.

Пока мы этим занимались, наши клиенты разносили нам еду и напитки, помогали в работе и при этом постоянно похлопывали нас по спине и обнимали. Мы должны были закончить в пять вечера, однако все остались до шести, чтобы довести работу до конца.

За один день здание преобразилось, а вместе с ним преобразились 250 человек. На обратном пути в автобусе менеджер, сидевший рядом со мной, сказал: «Знаете, когда мне сказали, что в этом году мы не будем играть в гольф, я очень разозлился! Я тружусь изо всех сил на эту компанию, и если выдается возможность, подобная этой, мне хочется расслабиться и как-то развлечься. Но сейчас, Дэйв, могу сказать вам одно. Мы можем поиграть в гольф в любое время! Сегодня же я испытал настоящую гордость, что являюсь сотрудником этой организации!»

Дух проекта оказался поистине заразительным. Когда оргкомитет заказывал краску, пиломатериалы, инструменты, ковровые покрытия и другие материалы, все поставщики в Шарлотте не взяли за свои товары ни копейки. Некоторые компании даже направили по несколько сотрудников, чтобы оказать помощь и научить нас пользоваться инструментами и мастерить различные вещи.

***

Как показывает эта история, когда миссия достаточно убедительна, верные последователи появляются из самых неожиданных мест. Неудивительно, что социальные проекты стали регулярно включаться в программу конференций по ценностями Hoechst Celanese. Несколько лет спустя в рамках всемирной программы реструктуризации материнская компания приняла решение разбить Hoechst Celanese Corporation на дочерние организации. Однако, судя по словам бывшего менеджера НСС, ценности компании актуальны до сих пор:

«Я помню, как моя начальница, вернувшись с конференции в Шарлотте, в ярких красках описывала все подробности социального проекта. Ее энтузиазм и гордость за свою компанию вдохновили нас. Мы были горды тем, что работаем в компании, которая серьезно относится к своим ценностям. Когда компания распалась, а ее части были распроданы, я решил найти другую работу, вместо того чтобы переезжать в другой город. При поиске работы я отдавал предпочтение прежде всего таким компаниям, которые живут в соответствии со своими ценностями, как это делала Hoechst Celanese».

История Hoechst Celanese напомнила мне о проникновенной речи сэра Герберта Фиска Джонсона незадолго до его ухода с поста генерального директора S.C. Johnson в 1927 году: «Когда все сказано и сделано, бизнес— это не что иное, как символ; пытаясь понять его значение, мы обнаруживаем, что он отражает хорошее отношение огромного множества людей к его продуктам и веру не меньшего числа людей в добросовестность тех, кто эти продукты производит. За очень короткий срок машины, которые бесперебойно работают сейчас, устареют, а на месте всех больших зданий когда-нибудь придется построить новые. Но бизнес как символ будет жить, пока живы люди, поскольку он построен не из таких недолговечных материалов, как сталь и бетон, — а из человеческих представлений, которые могут жить вечно. Добрая воля людей — единственно долговечная вещь в любом бизнесе. ...Все остальное — всего лишь призрак!»

Hoechst Celanese Corporation больше не существует, но ее добрая воля продолжает жить в ее продукции, в сообществах, таких как в городе Шарлотт в Северной Каролине. Живое наследие Дэйва Уильямса и его коллег из оргкомитета конференции невозможно измерить. Shell Oil Company не могла предвидеть, насколько распространится влияние инициированного ею социального проекта.

Истории, подобные этим, показывают истинный потенциал организаций, в которых работают люди. Машины — это неживые системы. Животные — это живые системы, но они в значительной степени зависят от окружающей среды. Организация, в которой работают люди, может циклично двигаться то вверх, то вниз, подобно машине, или может просто реагировать на изменения своей окружающей среды, подобно животному. Но только разбудив в нас то, благодаря чему мы являемся людьми, можно внести такой вклад в окружающий мир, какой не способна внести ни одна другая система. Мы, программисты своих организаций, умеем мечтать, жить в соответствии со своими убеждениями и с помощью независимой воли ставить в своей работе истинную цель. Как говорит Хорст Шульце из Ritz-Carl ton: «Мебель исполняет функцию; людям нужна цель. Просить лк^дей работать, не поставив перед ними цели, просто некрасиво».

Жена Оскара Шиндлера Эмили рассказывала, как истинная цель повлияла на жизнь ее мужа. Она отмечала, что до войны Оскар не делал ничего особенного, но стал воплощением совершенства после нее. По ее словам, ему повезло, что во время войны он встретил людей, которые помогли ему проявить его скрытые способности. Если бы вы вам пришлось выбирать, какую организацию вы бы предпочли: ту, которая просто добивается блестящих результатов, или ту, где вдобавок у вас есть возможность раскрыть свои таланты?

Лидерство на все времена помогает нам проявить свои нераскрытые способности! Оно позволяет добиваться результатов сегодня и создавать наследие на завтра. Но чтобы построить наследие, нужно время. Когда вы начнете реализовывать планы, составленные вами в процессе чтения этой книги, ваши успехи поначалу могут показаться вам незначительными. Возможно, не каждую волну вам удастся оседлать с первой попытки. Однако, проявляя настойчивость в своих стараниях, вы сможете прийти к новому порядку вещей. Как и в случае многих лидеров, о которых здесь говорилось, ваше наследие будет долгие годы давать о себе знать во всем, что делается, — долгое время после вашего ухода.

В то же время не позволяйте сомнениям убить ваше видение или лишить вас вашего наследия. Помните слова девочки, оказавшейся в трагической ситуации:

«Вот в чем ужас нашего времени: идеалы, мечты и надежды поднимаются в нас только для того, чтобы столкнуться со страшной правдой и разбиться вдребезги. Это правда удивительно, почему до сих пор я не отказалась от всех своих идеалов, ведь они кажутся абсурдными и невыполнимыми. Но я храню их, потому что, несмотря ни на что, я все равно верю, что в глубине своей души люди хорошие. Я просто не могу строить свои надежды на фундаменте смятения, горя и смерти... Теперь я должна защищать свои идеалы, до тех пор пока, возможно, не придет время, когда я смогу воплотить их в жизнь».

У девочки, написавшей эти слова, было видение того, чем она хочет заниматься в жизни. Она хотела стать писательницей, которая сможет оказать влияние на окружающий мир. Ее звали Анна Франк. Это строки из ее дневника, написанные 15 июля 1944 года, примерно за восемь месяцев до трагической гибели в концентрационном лагере Берген-Бельзен в возрасте 15 лет. Анна оставалась верной своему видению и идеалам, чтобы пережить ужасы, которые невозможно описать словами. Ей удалось оставить после себя великое наследие, хотя она и не дожила до момента, когда смогла это увидеть. Она стала писательницей, повлиявшей на мир.

Уинстон Черчилль сказал когда-то: «В жизни каждого человека однажды наступает особый момент, когда его, образно говоря, берут за плечо и предлагают возможность сделать нечто особенное, исключительное и соответствующее его способностям. Какая же трагедия, если этот момент застанет его врасплох или он окажется не в силах сделать дело, которое могло бы стать его звездным часом».

Надеюсь, эта книга поможет вам собраться с мыслями и силами для дела, которое станет вашим звездным часом.

Дополнительная литература

Глава 2

1.  Durant, Will and Ariel, The Lessons of History, New York: Simon & Schuster, 1968. Замечательный обзор динамики жизненных циклов цивилизации. Представляет огромный объем информации в сжатой и впечатляющей форме.

2.  Wasson, Chester R., Dynamic Competitive Strategy & Product Lifecydes (Third Edition), Austin: Austin Press, 1978. Изящное изложение закономерностей жизненного цикла продукта.

3.  Wheatley, Margaret J., Leadership and the New Science, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1992. Прекрасный обзор, где понятия контроль, хаос и порядок используются в качестве метафор для описания способов более эффективной работы организаций.

4.  De Geus, Arie, The Living Company, Cambridge: Harvard Business School Press, 1997. (Рус. пер.: АриДе Гиус. Живая компания. — Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.) Бывший руководитель компании Shell приводит примеры из исследований и своего собственного опыта на тему данной главы: долговечность организации обеспечивается согласованностью ее работы с естественными законами.

5.  Kotter, John P. and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New York: The Free Press, 1992. Всестороннее исследование влияния культуры организации на показатели работы. Свойства, характеризующие культуру высокоэффективных компаний, сравниваются с теми организациями, чьи результаты оставляют желать лучшего.

6.  Collins, James С. And Jerry I. Porras, Built To Last, New York: HarperCollins Publishers, Inc., 1994. Глубокий анализ навыков, позволяющих добиваться успехов компаниям, обладающим видением. Компаниям, сохраняющим верность своим убеждениям в изменяющихся условиях деловой среды.

Глава 3

1.  Covey, Stephen R., and A. Roger and Rebecca R. Merrill, First Things First, New York: Simon and Schuster, 1994. Хотя эта книга не столь известна, как Семь навыков высокоэффективных людей, в ней более подробно проанализированы процессы определения личной миссии и согласования повседневной деятельности с этими приоритетами.

2.  Albom, Mitch, Tuesdays With Morrie, New York: Doubleday, 1997. История из реальной жизни об успешном молодом журналисте, который получает великие жизненные уроки у своего умирающего учителя. Заставит вас поразмышлять о собственных жизненных приоритетах.

3.  Arbinger Institute, Leadership and Self-Deception: Getting out of the Box, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000. Глубокий анализ одной из основных причин низкой эффективности человека и организации — склонность человека относиться к другим как к предметам, а не как к людям. Показывает, как данный фактор мешает личной и организационной эффективности.

4.  Melohn, Tom, The New Partnership, Essex Junction: Oliver Wight Publications, Inc., 1994. Подробный пример из практики, рассказывающий о том, как один лидер завоевывал доверие сотрудников North American Tool & Dye и смог существенно улучшить результаты деятельности компании. Изобилует практичными идеями и юмором.

Глава 4

1.  Anderson, Kristin and Ron Zemke, Tales of Knock Your Socks Off Service, New York: AMACOM, 1998. Вдохновляющие примеры из реальной жизни о великолепном обслуживании клиентов — во всех случаях опирающиеся на парадигмы ответственности.

2.  Почитайте биографии лидеров, чьим наследием вы восхищаетесь. Вы обнаружите, что они действовали, опираясь на парадигму ответственности, а не подчинения.

Глава 5

1. Carlzon, Jan, Moments of Truth, New York: Ballinger Publishing Co., 1987. История практического опыта Яна Карлзона в Scandinavian Air Lines (SAS). Исследуется роль лидера в отношениях с различными заинтересованными сторонами (в частности, советом директоров, профсоюзом, сотрудниками), при формировании стратегии, согласовании информации и стимулов, а также создании культуры.

Глава 6

1. Graham, John W. and Wendy С. Havlick, Mission Statements: A Guide to the Corporate and Nonprofit Sectors, Garland Reference Library of Social Science, Vol. 900, 1994. Хороший обзор теории и практики составления заявлений о миссии. Содержит 622 подлинных заявления о миссии.

2. Parker, Marjorie, Creating Shared Vision, Oak Park: Dialog International Ltd., 1990. Интересная история из реальной жизни о попытках крупной норвежской компании сформулировать общую убедительную цель.

Глава 8

1.   Senge, Peter M., The Fifth Discipline, New York: Doubleday/Currency, 1990. (Рус. пер.: Питер Сенге. Пятая дисциплина. — Олимп-Бизнес, 2003.) Представляет концепцию самообучающейся синергетической организации, заставляя задуматься о том, что для этого нужно. Сенге выделяет пять дисциплин самообучающейся организации: совершенствование личности, интеллектуальные модели, общая мечта, групповое обучение и системное мышление.

2.  Friedman, Thomas L, The Lexus and the Olive Tree, New York: Farrar, Straus and Giroux, 1999. Замечательный обзор глобализации и ее влияния на общество, государство и организации. Lexus символизирует глобальный рынок. Оливковое дерево символизирует культурные корни отдельных наций. Фридман показывает, как глобализация оказывает давление и приводит в напряжение и то и другое.

3.  Hanna, David P., Designing Organizations for High Performance, Reading: Addison-Wesley, 1988. Первое опубликованное описание Модели организационной эффективности с примерами ее применения для диагностики и высокоэффективного дизайна.

Глава 9

1. Goldratt, Eliyahu M. and Jeff Cox, The Goal, 2^nd edition, Croton-on-Hud-son: North River Press, Inc., 1992. (Рус. пер.: Элияху Голдратт, Джефф Кокс, Цель. — Попурри, 2003.) Уникальная книга, позволяющая изучить принципы общей диагностики систем. Это рассказ о директоре завода и его борьбе за улучшение результатов деятельности своей организации. Консультант учит этого менеджера видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и устанавливать связь между потоками, определяющими текущие результаты. Увлекательное и познавательное чтение.

Глава 10

1. Porter, Michael E., Competitive Advantage, New York: Free Press, 1985. (Рус. пер.: Майкл Портер. Конкурентное преимущество. — Альпина Бизнес Букс, 2005.) Классика стратегического мышления. Рассказывается о структурном анализе конкурентного преимущества, цепочках создания стоимости и возможных методах обеспечения конкурентного преимущества. 2. Hamel, Gary and C.K. Prahalad, Competing For the Future, Cambridge: Harvard Business School Press, 1996. (Рус. пер.: Гари Хэмел, К. Прахалад. Конкурируя за будущее. — Олимп, 2002.) Сопоставляются «инженеры по техобслуживанию», которые реорганизуют существующую сегодня систему, и настоящие стратеги, которые видят будущие возможности и следуют по этому пути, куда бы он ни вел.

3 Kohn, Alfie, Punished By Rewards, Boston: Houghton Mifflin Co., 1993. Книга, ломающая стереотипы. Исследование, свидетельствующее о том, что искусственные стимулы заставляют людей терять интерес к тому, что их пытаются заставить сделать.

4.  Hanna, David P., Designing Organizations for High Performance, Reading: Addison-Wesley, 1988. Приводится более подробное описание некоторых принципов высокоэффективного дизайна организации, рассмотренных здесь.

5.  Jaques, Elliott, Requisite Organization, Arlington: Cason Hall and Co., 1989. Книга, основанная на профессиональном опыте одного из основателей Тавистокского института, исследует структуры организаций, исходя из логики работы, которую они должны выполнять. Если вы действительно убеждены, что форма должна определяться назначением, вам обязательно нужно прочитать эту книгу!

Глава 11

1.  Lipnack, Jessica and Jeffrey Stamps, The Age Of The Network, Essex Junction: Oliver Wight Publications, Inc., 1994. Хорошее описание модели организации в эпоху глобализации.

2.  Barlett, Christopher and Sumantra Ghoshal, Managing Across Borders, Boston: harvard Business School Press, 1989. Обязательно прочитать тем, кто занимается организацией деятельности на глобальном уровне.

3.  Hanna, David P., Designing Organizations for High Performance, Reading: Addison-Wesley, 1988. В главе 4 дается дополнительная информация о проектировании по принципу «снаружи — внутрь».

4.  Ashkenas, Ron, Dave Ulrich, Tpdd Jick, and Steve Kerr, The Boimdaryless Organization, San Francisco: Jossey-Bass, 1995. Организационные концепции в эпоху глобализации, представленные на примерах из реальной жизни корпораций и используемых ими инструментов. Показывает пути преодоления вертикальных, горизонтальных, внешних и географических барьеров.

5.  Ohmae, Kenichi, The Borderless World, New York: HarperBusiness, 1990. Глубокий анализ реалий эпохи глобализации и ее влияния на лидеров организаций. Глава 12

1.   Bridges, William, Managing Transitions: Making the Most of Change, Reading: Addison-Wesley, 1991. Глубокий анализ и практические рекомендации по управлению процессом изменений. Автор проводит различие между понятиями «изменение» (новое состояние) и «'Преобразование» (психологический процесс принятия условий нового состояния). Доступное изложение многих жизненно важных вопросов. Книга полна примеров из жизни реальных организаций.

2.  Conner, Daryl R., Managing At The Speed Of Change, New York: Villard Books, 1993. Хорошо представленный пример из реальной жизни, отражающий природу и процесс изменений и показывающий, как лидеры могут обеспечить синергетическое развитие своих организаций в эпоху глобализации.

3.  Beckhard, Richard and Reuben T. Harris, Organizational Transitions: Managing Complex Change, second edition, Reading: Addison-Wesley, 1987. Краткий, но углубленный анализ процесса изменений и роли лидера в управлении и связанными с этим трудностями. Обязательно прочитать!

Глава 13

1.  Walton, Mary, The Deming Management Method, New York: Mead & Co., 1986. Очень полезный и доступный обзор идеологии и подхода доктора У. Эдвардса Деминга, человека, который учил японцев всему, что связано с качеством. Раскрывает истинную мудрость Деминга: его подход к качеству по принципу «изнутри — наружу».

2.  Freiberg, Kevin and Jackie, Nuts!: Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success, New York: Broadway Books, 1998. Взгляд на закулисную жизнь генерального директора компании Southwest Airlines Херба Келлехера. Рассказ о его увлеченности, видении и действиях по реорганизации отрасли авиаперевозок.

Об авторе

Дэвид Хэнна — основатель компании Confluence Consulting, миссия которой — устанавливать партнерские отношения с лидерами всех уровней, помогая им согласовывать действия людей, системы и естественные законы и задавать высочайшие стандарты, неподвластные времени.

В прошлом старший консультант Franklin Covey и Procter & Gamble, он работал с клиентами в Северной и Южной Америке, Азии, Европе, Австралии и России. Консультировал руководителей разного ранга компаний и корпораций, производственных предприятий, иностранных представительств, технических центров по исследованиям и разработкам.

Профессиональный опыт Дэвида связан с принцип-центричным лидерством, стратегическим планированием, диагностикой организации, проектированием высокоэффективной работы, профессионального развития топ-менеджеров и команд. Среди его клиентов такие компании, как Merck, Eastman Chemical, General Motors, Hoechst, Allied Signal, Conoco, Xerox, Saturn, Siemens, Shell, S.C. Johnson, Deloitte & Touche, Trammell Crow, Beverly Enterprises, Novell, Metro Cash & Carry и Philips.

Уроженец города Альбукерке, штат Нью-Мексико, Дэйв получил степень бакалавра коммуникаций и магистра организационного поведения в Университете Бригхэм Янг. Автор книги Создание высокоэффективных организаций [Designing Organizations for High Performance (Addison-Wesley, 1988)], признанной одной из 50 лучших книг Америки.

Дэвид Хэнна

ЛИДЕРСТВО НА ВСЕ ВРЕМЕНА

Результаты сегодня — наследие на века

Технический редактор И. Лисицына

Корректор О. Богачева

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки М. Соколова

Подписано в печать 18.01.2007. Формат 70x100 ¹/_м.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.

Объем 19 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 406.

Альп и на Бизнес Букс

123060, Москва, а/я 28

Тел. (495) 105-77-16

www.alpina.ru e-mail: info@alpina.ru

Отпечатано в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати»

432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14