Способы консолидации автономных подразделений, самостоятельных участников рыночных конкурентных отношений многогранны и высокоэффективны. Это объясняется тем, что централизованное управление и рыночный механизм дополняют друг друга и дают синергический эффект от объединения усилий. Децентрализованная модель предпочтительна при узкой специализации, в то

время как централизованная модель дает большой эффект при проникновении на новые рынки и в новые отрасли.

Эволюция инновационной организации как системы тесно связана с ее способностью к диверсификации. Именно диверсификация компенсирует недостатки внутри- и межфирменных интеграционных процессов. Возникшая как реакция на удовлетворение разнообразного индивидуализированного рыночного спроса, диверсификация первоначально была основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. В инновационной организации способность к диверсификации связана в первую очередь с внутриорганизационными изменениями: с многоцелевым использованием производственных мощностей, внутрифирменной передачей (трансфертом) информации, знаний, ноу-хау от одних производств к другим.

Способность организации к различным формам диверсификации формируется на основе ключевых отраслей, технологий, видов продукции. Особенность диверсификации в инновационной организации заключается в опоре на новые технологии и высокой технологичные производства различных отраслей, являющихся лидерами инновационного развития. Такой подход является необходимым условием поддержания конкурентоспособности продукции и создания новых конкурентных преимуществ.

Фирма, имеющая достаточную норму доходности, при использовании возможностей одной отрасли, как правило, не проводят диверсификации. При этом ее потенциал роста начинает снижаться. Однако по мере насыщения рынков, сужения перспектив роста и возникновения новых технологий крупные организации выходят за пределы отраслей и предлагают дифференцированную продукцию на основе инноваций. И тогда сама корпорация становится центром связи многих рынков, наукоемких производств и инвестиционных потоков.

"Ядро" новых производств и новых отраслей создает конкурентные структуры, осуществляет крупные инвестиции в научно-исследовательские разработки, результатом чего является максимизация объема продаж. Процесс диверсификации может начинаться "изнутри" фирмы (японский путь) либо "извне" — в результате слияний, поглощений, покупки фирм (американский путь).

У недиверсифицированной компании могут возникнуть четыре стратегические ситуации, связанные как с темпами роста рынка, так и с конкурентной позицией фирмы. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению недиверсифицированной компании на рынке, исследуются на основе матричного анализа, что иллюстрирует табл. 4.2.

Как следует из табл. 4.2 [45], у такой компании наибольшие шансы выживания связаны с диверсификацией в смежные или в новые отрасли.

Инновационное развитие, основанное на конкурентных преимуществах высшего порядка (новые научные разработки, технологии, инновационная монополия новатора), создает для организации большие стратегические возможности активной экспансии в новые отрасли и на новые рынки. Эти стратегические возможности в свою очередь формируют качественно новый потенциал экономического роста. Варианты стратегий диверсификации компании представлены на рис. 4.3.

Как следует из рис. 4.3, наибольшее значение для организации имеют шесть стратегий диверсификации [45|:

1. Вхождение в новую отрасль на основании слияний, поглощений или создания новых или совместных предприятий.

2. Диверсификация в родственные отрасли.

3. Диверсификация в неродственные отрасли.

4. Свертывание и ликвидация производства.

Рис. 4.3. Варианты стратегий диверсификации

5. Смешанная диверсификация и реструктуризация.

6. Многонациональная диверсификация.

Если стратегия вхождения в новую отрасль, создания новой компании или совместного предприятия применяется недиверсифицированной компанией для занятия сильных и прибыльных конку- рентных позиций, то стратегии реструктуризации, диверсификации в целях свертывания и ликвидации отстающих производств и транснациональная диверсификация возникают, как правило, у сильных и достаточно широко диверсифицированных корпораций,

4.3. Новые организационные формы инновационной деятельности

Инновационная активность и глобальная информатизация экономики коренным образом изменили принципы организации компаний и корпораций, которые формировались на протяжении всего ХХ столетия. В 1990-х годах тенденция усиления децентрализации, демассификации и сайентификации разворачивалась первоначально на уровне малых подразделений, трудовых коллективов и общественных организаций. В этот период основную роль играли скоординированные усилия работников производственной и непроизводственной сфер, главной задачей которых стало максимальное совершенствование экономических процессов — от обучения креативной личности, занятой научным поиском, до формирования высокотехнологичных производств и создания виртуальных компаний. Впервые организационные формы инновационной деятельности появляются в рамках самоуправляющихся производственных ассоциаций. Именно здесь создается возможность максимального использования креативного (творческого) потенциала и придания ускорения технологическому и социальному прогрессу.

Своеобразие новых организационных форм определяется необходимостью сочетания активной конкуренции с отношениями партнерства и индивидуального творчества.

Новыми организационными формами такого взаимодействия являются различные виды предпринимательских ассоциаций и межфирменных альянсов — от временных краткосрочных соглашений до крупнейших финансово-промышленных групп.

В странах рыночной экономики с сильным государственным влиянием ассоциации играют важную роль в определении основных направлений долгосрочного экономического развития. Такие ассоциации зачастую имеют соглашения с профсоюзами и государством, что и определяет их успех.

Научно-исследовательские центры в рамках таких ассоциаций решают проблемы принципиально нового инновационного развития, связанного с формированием новых технологических укладов.

В процессах внедрения, освоения и диффузии промышленных инноваций особую роль играют отраслевые ассоциации. Наибольшее распространение они получили в Японии под эгидой Министерства внешней торговли и промышленности. Российские отраслевые ассоциации также играли значительную роль в развитии наукоемких производств, приборостроении, машиностроении и т.д.

Если так называемые национальные ассоциации промышленных компаний (например, в США) определяют национальное вйденив научно-технического развития страны, то в большинстве регионов основная функция отраслевых ассоциаций промышленных фирм— способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия на основе внедрения научно-технических и технологических новшеств. Часть ассоциаций активно участвует в процессах стандартизации и сертификации, занимается обучением и переподготовкой персонала по новым направлениям научно-технического развития. Одной из важнейших целей деятельности предпринимательских ассоциаций является предотвращение банкротства входящих в ассоциации фирм, оказание помощи в модернизации производства.

Заслугой ряда ассоциаций в Японии является недопущение чрезмерной концентрации производства и модернизация "структурно неблагополучных" отраслей [57|.

Немаловажную роль в активизации научного этапа инновационного цикла играют исследовательские ассоциации, имеющие в своем составе подразделения по фундаментальным исследованиям проблемно-поискового характера, а также внедренческие, аналитические, экономические группы. Исследовательские ассоциации предназначены для установления тесного взаимодействия между академическо - вузовским сектором и промышленным производством,

Анализ японской практики исследовательских ассоциаций выявляет важную особенность в механизме внедрения инноваций: сочетание принципов кооперации, плановой организации научных исследований, координации сложного многоступенчатого процесса внедрения и освоения инноваций из одного центра с острой конкуренцией между участниками на стадии рыночного внедрения нового продукта.

Исследовательские ассоциации целесообразно формировать по конкурсу среди фирм и самостоятельных подразделений, имеющих наибольший инновационный и творческий потенциал. Именно при такой форме образования исследовательских ассоциаций закладывались первые ростки "концепции заинтересованных групп", основанных на сочетании конкуренции и кооперации и получивших развитие в середине 90-х годов.

Ассоциации накопили большой опыт в использовании методов переплетения и взаимопроникновения противоречивых начал в экономике. При реализации долгосрочных целей технического совершенствования и технологического обновления они смогли использовать объединенные усилия многих участников, осуществить координацию совместных действий многих участников, не утратив при этом конкурентных мотивов поведения фирмы на рынке с целью извлечения максимального дохода

Ассоциацию не следует представлять в виде яркого примера торжества единства плановой экономики и рыночной конкуренции. Несмотря на высоко адаптивный и, казалось бы, бесконфликтный характер функционирования таких организаций, просматривается жесткая иерархия методов и мотивов, побуждающих товаропроизводителей внедрять новшества и повышать эффективность производства. Например, в центре ассоциации, как правило, находится крупная фирма, имеющая разветвленную систему поставщиков, субпоставщиков, подрядчиков и субподрядчиков, работающих чаще всего на одного заказчика. В начале активного внедрения радикального новшества на производстве у фирмы -"сюзерена" связанному с ней субподрядчику ничего не остается кроме как внедрять дополняющие, сопутствующие, поддерживающие нововведения. Без них он не только немедленно "выпадет" из партнерских отношений внутри этой ассоциации, но и потерпит конкурентное поражение на рынке.

Тесное переплетение кооперации и конкуренции в последние десятилетия проявилось в организации межфирменного сотрудничества в рамках стратегических альянсов и коалиций.

Предпринимательские ассоциации, стратегические альянсы и коалиции представляют собой наиболее привлекательные в экономике "мягкие "ассоциирующиеся "метаструктуры". Они рассматриваются не только как наиболее дешевый и эффективный способ объединения совместных усилий. В организации "мягких метаструктур" наиболее важна их ориентация на совершенствование и развитие базисных принципов и фундаментальных идей в производстве. Конкурирующие участники "мягких групп" апробируют новшества как бы с разных сторон, партнерские же усилия способствуют концентрации ресурсов на важнейшем направлении.

"Мягкие метаструктуры" благодаря реализации инновационного процесса в таких рамках многократно увеличивают эффективность инновационных преобразований. В таких структурах:

многократно уменьшается инновационный риск на стадии разработки новшества;

наиболее полно используется эффект узкой специализации; каждая фирма укрепляет и развивает сферу своей компетенции; для участников создаются реальные возможности достижении

частных целей; на всех стадиях инновационного цикла осуществляется реальная возможность минимизации затрат; значительно ускоряется процесс диффузии и распространении новшеств;

снижается риск альтернативного выхода новшества на рынок; активная конкуренция на завершающей стадии инновационного цикла повышает эффективность инновационной деятельности и активизирует стратегию обновления.

Привлекательность "мягких форм" связана не только с эффективностью внутренних договорных отношений, но и с мотивацией к объединению с производителями родственной продукции и стимулированию рынка. Эффект интеграции на основе метаструктур заключается как в расширении "поля" инновационного процесса, рынков инноваций, так и в повышении эффективности разделения труда и наращивания научно-технического и инновационного потенциалов. Значительная диверсификация метаструктур вовлекает в орбиту совместного инновационного процесса не только фирмы-гиганты, но и разномасштабный инновационный бизнес, кредитно-финансовые организации и финансовые институты.

Одной из важнейших форм "мягких метаструктур" выступают стратегические альянсы. Их цель — активизация каналов совершенствования производства и передача новых технологий, а также осуществление взаимодополняющих функций при проведении научных исследований и внедрении их результатов. Особое значение имеют стратегические альянсы в форме совместной научно-uccлeдoвательской и производственной деятельности на основе передачи технологий, а также в форме консорциумов.

Стратегические альянсы в наукоемких отраслях (в производства роботов, автоматизированных поточных линий, микроэлектронике) охватывают несколько или все стадии воспроизводственного, цикла НИОКР. Это не мешает широкому разнообразию видов кооперационных соглашений о совместной научной деятельности в рамках отдельных стадий жизненного цикла. Еще одной особенностью стратегических альянсов является особое внимание, уделяемое технологической подготовке производства и освоению новшеств,

Дело в том, что круглые компании зачастую сталкиваются с малой восприимчивостью имеющегося производственного аппарата к принятию новшеств. Здесь самым узким местом становится стадия внедрения и производства первого промышленного образца. В силу высказанных причин крупные компании охотно используют форму альянса с малым специализированным внедренческим бизнесом.

Перед стратегическими альянсами стоят задачи проведения комплекса научных исследований, поиска и подготовки соответствующих специалистов, изыскания финансовых ресурсов, организации лабораторий, внедренческих центров, подразделений для испытаний и контроля качества продукции. По мере ужесточения требований рынка и разнообразия спроса поле деятельности альянса распространяется на смежные и родственные производства. Диверсифицированные альянсы имеют большое преимущество перед другими финансово-промышленными группами, оно основано на селективной способности удерживать конкурентное преимущество на рынке, с одной стороны, и на успешном освоении перспективных областей приложения капитала — с другой.

Перспективным типом межфирменной интеграции являются консорциумы. Предназначенные для интегрирования всех стадий инновационного цикла, они, как правило, создаются для проведения активной научно-исследовательской, промышленной и внешнеэкономической деятельности. Примером может служить Российский авиационный консорциум [15].

На мировом рынке в инновационной сфере наиболее распространены консорциумы двух типов. Консорциумы первого типа ориентированы на проведение собственных долгосрочных научно-исследовательских работ фундаментального и прикладного характера. Они возникают в отраслях высоких технологий с прогнозируемым долгосрочным успехом (например, в области связи, телекоммуникаций). Второй тип консорциумов направлен в основном на приоритетные научные исследования межотраслевого плана. Здесь еще не полностью обрисовывается будущий рыночный успех, но научные исследования входят в стержневую научно-техническую политику корпораций и государства.

Например, такие консорциумы были созданы в США для изучения физики твердого тела, явления сверхпроводимости, исследования искусственного интеллекта. Они создаются для стимулирования НИОКР "на стороне", на базе крупнейших лабораторий университетов и научных центров. Финансовую поддержку и контроль результатов таких консорциумов в США и Японии осуществляют десятки крупнейших корпораций. Это определяется значимостью инновационного развития.

Для интенсификации инновационной деятельности используются и другие типы межфирменной кооперации, различные научно-промышленные комплексы, а также многие виды финансово-промышленных групп. Важнейшей задачей этих структур является усиление регулируемости, экономических процессов, противодействие спаду производства на основе стабилизации хозяйственных связей и формирования внутренней конкурентной среды [27]. Наибольшее значение в развитии экономики будут иметь те группы, в которых на первый план выступает количественный и качественный состав хозяйствующих субъектов, их соотносимость с элементами системы интегрированного капитала.

Ведущую роль в финансово-промышленных группах, функционирующих в наукоемких отраслях, играет интеллектуальное звено.

Известно, что в России большое значение имеют финансово- промышленные группы, возникшие на базе промышленных предприятий, для которых наиболее характерным типом слияний служит технологический признак и характер производственных связей. Краткосрочные интересы финансово-банковских структур, нацеленные на максимизацию и быструю отдачу капитала, не позволяют банкам принять активное участие в формировании метаструктур в высокотехнологичных и наукоемких отраслях.

Специфика банковского бизнеса особенно ярко проявляется в так называемых жестких метаструктурах.

Принято считать, что они объединяют фирмы, связанные по технологической цепочке, относящиеся к различным отраслям и обслуживающим различные рынки. Инновационный цикл здесь весьма затруднен, основные усилия следует направлять на повышение технологического уровня предприятия и на внедрение дополняющих, замещающих, имитационных новшеств. Наиболее распространенные в российской экономике структуры вертикального типа — холдинги — практически не принимали участия в инновационной деятельности.

Известно, что наибольшие трудности при попытках обновления и диверсификации производственной и сбытовой деятельности испытывают компании наиболее капиталоемких отраслей, таких, как угольная, газовая, нефтяная, металлургическая, автомобильная и др. Крупнейшие фирмы текстильной и целлюлозно-бумажной промышленности часто обнаруживали отсутствие склонности к принятию решений инновационного типа. В российской экономике вследствие ряда субъективных и объективных причин наибольшего развития достигли макроструктуры конгломератного типа, практически полностью защищенные от влияния конкурентных сил. Представляя собой замкнутый рынок капиталов и совокупность производственных систем традиционных укладов, конгломерат почти не оставляет возможности радикального технологического обновления. В России в условиях переходной экономики, сужающегося спроса и сложностей выживания возникновение конгломератных структур было необходимостью. Тем не менее конгломератный тип объединения капиталов является спасением убыточных производств за счет дополняющей интеграции в отрасли с ускоренным процессом накопления (нефтегазовая промышленность, металлургия).

Горизонтальный принцип межфирменной кооперации возникающих финансово-промышленных групп особенно эффективен для поддержки предприятий с малым или средним инновационным циклом и быстро обновляемой продукцией. Эти структуры могут возникать на базе отраслевых производственных объединений (например, в химической промышленности "Русхим", "Эксохим", "Промприбор"). Подобные объединения склонны конкурировать за рынки сбыта, диверсифицировать производство, внимательно концентрировать научно-техническую информацию и способствовать ускорению внедрения новшеств. Горизонтальный тип интеграции распространяется также на однотипные предприятия, имеющие сложный инновационный цикл (например, в авиационной промышленности). Здесь инновационный цикл занимает центральную позицию, где особенно важны высококачественные параметры сложных наукоемких изделий и конкурентные позиции на отечественных и мировом рынках.

Одним из важнейших средств нейтрализации негативных тенденций жестко иерархических форм организации и постепенного наращивания инновационной активности служит диверсификация хозяйственной деятельности. На практике вертикально интегрированные компании прибегают к различным способам диверсификации. Однако даже в обрабатывающих отраслях ("Магнитогорская сталь", "Металлоиндустрия" и др.) инновационные процессы сводятся к модернизации производства и обновлению ассортимента.

Сложные проблемы, возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированных фирм, характерны не только для российской экономики. Так, недавно "Бритиш петролеум" продала свои активы в электронной промышленности на сумму свыше 4 млрд. долл., одновременно приобретя предприятия сырьевого комплекса и нефтяного бизнеса. Преобладание вертикально интегрированных структур создает в мировой экономике препятствие для внедрения сложных инновационных процессов и высокотехнологичной продукции. Однако вертикальная интеграция не препятствует усилению гибкости и повышению эффективности компаний, связанных с развитием имитационных новшеств.

По мнению крупнейшего американского ученого М. Портера [37], диверсификация конгломератного характера резко подрывает конкурентоспособность многих американских отраслей. l5 развитии инновационной деятельности и усилении рыночных стимулов особую роль играет диверсификация на основе узкой специализации. Это тесным образом связано с усилением роли внутри фирменных научных исследований и разработок и осуществлением всего комплекса операций.

При рассмотрении инновационной деятельности как важнейшей тенденции развития экономики на передний план выступают проблемы интеграции новых организационных форм инновационных процессов на основе их инкорпорированности в систему rocy- дарственных, научных, рыночных и общественных институтов. Повышение степени инкорпорированности инновационного бизнеса в институциональные образования не только не снижает инновационную активность, но, напротив, повышает способность инновационных процессов к совершенствованию и становлению самоорганизующихся структур.

Яркий пример сочетания этих двух тенденций представляют собой появившиеся в США институциональные структуры инновационного процесса. Традиционные организационные модели инновационного процесса, осуществляемые как в рамках крупнейших промышленных компаний, так и в виде научно-технических и инновационных проектов, опираются на замкнутую научно-техническую среду "подразделений-инкубаторов" с последующим их "доведением" небольшими антрепренерскими группами до стадии коммерциализации. Несмотря на гибкость и узкую специализацию высокопрофессиональных инновационных подразделений, инновационный проект жестко связан с финансовым успехом и с быстрым получением прибыли. Деловой цикл при этом не должен превышать 5 лет.

Наибольшую роль в разработке научной идеи и ее последующей материализации играют новые организационные структуры — инновационные центры. Это технологически активные комплексы со сложившейся интегрированной структурой нововведений, включающей университеты и научно-производственные фирмы. Инновационный бизнес в этой модели поддерживает устойчивые взаимосвязи внутри обширной инновационной инфраструктуры, имеет развитые сети неформального обмена информацией и формирования каналов сбыта нововведений. Самым известным вариантом такого альянса является Силиконовая долина.

Инновационные центры в своем составе содержат: технологические парки (научный, промышленный, технологический, инновационный, бизнес-парк и т.д.) (рис. 4.4); технополисы;

регионы науки и технологий; инкубаторы инноваций.

Рис. 4.4. Структура технопарка

В основе построения иерархической структуры технопарка лежит модульный принцип. Первичным элементом, используемым при его строительстве, является инкубатор. Технопарк представляет собой совокупность центров, каждый из которых представляет специализированный набор инновационных услуг. Технополис — это совокупность технопарков, инкубаторов и комплекс разнообразных структур, обеспечивающих жизнь города. Регион науки и технологии может включать технополисы, технопарки, и инкубаторы, а также разветвленную инфраструктуру, поддерживающую научную и производственную деятельность. Технополисы оказывают формирующее влияние на развитие тех регионов, где они расположены, и способствуют: повышению инновационной активности, формированию инновационной инфраструктуры, ускорению коммерциализации новшеств, структурной перестройке промышленности, созданию новых рабочих мест,

совершенствованию механизмов инновационной деятельности, институционализации инновационной сферы, усилению наукоемкости развития промышленности, совершенствованию инновационной политики государства, повышению инновационной способности экономики.

Руководство технопарком со стороны государства и местных властей осуществляется по трем основным направлениям: законодательство, программы финансирования и развития, прямое участие. Правительство разрабатывает крупномасштабные программы поддержки малого и среднего бизнеса, поощряет развитие новых технологий, содействует кооперации науки и промышленности. Помимо финансовой и законодательный помощи государство предоставляет различные квоты и субсидии фирмам-клиентам, а также малым наукоемким предприятиям. Местные власти обеспечивают условия, содействующие привлечению специалистов к работе над инновационным проектом и созданию на этой основе малых наукоемких фирм. Базовая схема учредителей технопарка и решаемых ими задач показана на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Базовая схема учредителей технопарка и решаемых ими задач

Отличительная черта и организационная особенность инкубаторов состоит в том, что они занимаются разработкой не конкретного товара, а независимого хозяйственного субъекта. Таким образом, "продукцией" технопарков являются новые малые инновационные фирмы. Пребывание в инкубаторе различных производственных единиц позволяет фирмам существенно сократить расходы на их со- держание. Здесь, к примеру, установлена более низкая плата за аренду помещения, совместное пользование секретарскими, телефонными и компьютерными услугами. На начальных этапах деятельности предпринимателям оказывается содействие с сфере управления со стороны менеджеров инкубатора, они получают доступ к сети услуг профессиональных юристов, бухгалтеров, маркетологов. Доходы инкубатора как коммерческого предприятия складываются из арендной платы, получаемой от клиентов за наем помещения и, офисного оборудования, и доходов от продажи разного рода профессиональных услуг.

В парке бизнеса действует уже более широкий спектр фирм: созданные в инкубаторе, принадлежащие ему и специализирующиеся на передаче технологий и оказании научно-консультационных услуг авторские фирмы, самостоятельные фирмы, вышедшие из инкубатора; фирмы, принадлежащие крупным предприятиям, перешедшие в парк из сферы науки, малого и среднего бизнеса и из крупной промышленности, осваивающие результаты научных исследований или ноу-хау. На определенных условиях эти фирмы могут покупать услуги технопарка: информационные, коммуникационные, маркетинговые, патентно-лицензионные, рекламно-издательские, лизинговые, посреднические и др. Срок пребывания фирмы в парке оговорен в контракте и зависит от перспективности проекта и возможности его доведения до потребителей. Под защитой парка фирмы активнее осваивают новые технологии, методы предпринимательства, используют профессионалов в маркетинговых структурах и в результате обеспечивают высокую конкурентоспособность своей продукции.

Кроме технопарков на Западе получила распространение система передачи технологий из научных центров малому и среднему бизнесу. В Энсхеде, например, такую работу проделывает Университет технических и общественных наук, где специализированные центры созданы еще в 1920-х годах. Одна из основных задач этих программ — найти предпринимателей под идеи. Специалисты, работающие по специальной программе, публикуют в газетах собственные проекты или идеи менеджеров ряда фирм. Здесь же желающим предлагают начать свое дело в университете и найти средства для начала бизнеса. Отклики предпринимателей анализируются, потом с ними проводится собеседование. В течение инкубационного периода ИП обычно сотрудничают с университетскими научными группами. Отличительная черта подобных компаний — очень низкий уровень банкротств.

На территории России существует около 5 тыс. организаций, ориентированных на поддержку инновационного предпринимательства. Важные научные центры и технопарки расположены в Зеленограде, Обнинске, Дубне, Новосибирске, Арзамасе, Красноярске, Протвине, Пущине и т.д.

На примере инновационных центров, технопарков и технополисов особенно заметна значимость инновационной инфраструктуры, которая способствует вхождению науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в научно-технической сфере и повышению экономической эффективности новшеств. Вероятность коммерческого успеха инноваций резко возрастает благодаря формированию специальных институтов, организаций и систем обеспечения инновационного процесса, сформированных в единую инновационную сферу.

Центральную роль в инновационной сфере играет инновационная инфраструктура, которая представляет собой организационную, материальную, информационную, финансовую и кредитную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности.

Состояние инновационной инфраструктуры тесно связано с моделью экономического роста и с уровнем технологического развития национальной экономики. Инновационная модель экономического роста, присущая наиболее развитым странам, характеризуется повышением роли невещественных, инновационных и информационных факторов роста, а также бурным развитием сферы наукоемких услуг. В таких странах развитие инновационной структуры основано на создании сети консалтинговых, инжиниринговых, информационных, телекоммуникационных услуг и т.д.

Ведущую роль в инновационной инфраструктуре помимо научных, государственных и общественных институтов играют инвестиционные институты, способствующие аккумулированию финансовых, инвестиционных ресурсов и диверсификации рисков инновационной деятельности. Важнейшими инвестиционными институтами здесь являются страховые компании, негосударственные пенсионные фонды, инвестиционные банки, инвестиционные и венчурные фонды, финансовые и инвестиционные компании.

Глава 5. ЭТАПЫ ИННОВАЦИОННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

5. 1. Особенности управления инновационной деятельностью

В последние годы произошли значительные изменения в деятельности, поведении и философии корпорации. Ее задачей теперь становится координация разнородных видов деятельности, имеющих выходы на различные товарные рынки. Сама корпорация становится средоточием связи многих рынков и заинтересованности влиятельных групп.

Это потребовало пересмотра подходов к принципам и функциям менеджмента. Например, в центре внимания менеджера находятся ключевые факторы успеха компании, формирование преимуществ в конкурентной борьбе, характеристика влияния внешних и внутренних факторов среды на стратегическое положение компании.

Стратегическое планирование и управление деятельностью компании становятся центральным направлением современного менеджмента. Деловые стратегии крупной корпорации, основанные на функциональных и операционных составляющих, оказываются недостаточными.

Для многопрофильной диверсифицированной компании важной функцией менеджмента представляется теперь выстраивание стратегической пирамиды и разработка стратегий на четырех различных организационных уровнях (45]:

1. Корпоративная стратегия (для компаний и всех сфер ее деятельности в целом),

2. Деловая стратегия (для zaxporo вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального

направления, определенной сферы деятельности). 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц). Она разрабатывается внутри функциональных направлений.

Пирамида разработки стратегии корпорации представлена на рис.

Для моноотраслевых компаний существуют только нижние уровни стратегии и стратегических действий.

Рис. 5.1. Пирамида разработки стратегии

Изменение характера экономического развития потребовало создания новой парадигмы управления, все большее значение получают типы поведения предприятия, направленные на достижения. Организация рассматривается как открытая система, ориентированная на внезапные и резкие изменения во внешней и внутренней среде (в технологиях, рынках, поведении конкурентов, социально-политическом и экономическом окружении). Меняются механизмы, структуры, методы и подходы менеджмента. Значительные изменения происходят в понимании процесса управления. Процессуальный подход, логика организации и координации в менеджменте также видоизменяются. В процессе управления обязательны своевременная реакция на изменения в окружающей среде, четкая корреляция усилий и вознаграждения, установление долевого участия работников в прибыли, непосредственное участие менеджера в работе групп на всех этапах, а также четкое видение организации и ее будущего.

В таком подходе "процесс управления представляется как совокупность циклических действий он жестко привязан к процессу производства и образует "непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций" [37).

Ускорение темпов научно-технического прогресса в последнее десятилетие, интернационализация и глобализация процессов в мировой экономике обусловили значительное повышение динамичности и изменчивости условий хозяйственной деятельности. Решающим фактором выживания и эффективного функционирования компаний стала способность работать в следующих условиях:

быстрое и резкое изменение социально-экономической, политической, правовой среды;

множественные изменения рыночной конъюнктуры и рыночной ситуации;

высокая неопределенность внешних и внутренних процессов;

повышенный коммерческий, финансовый, кредитный, предпринимательский риск;

потребность в значительных объемах внешней информации; высокая изменчивость технологий производства;

резкое снижение детерминированности процессов производства и управления;

множественность источников информации, альтернативность решений и вариантов технологического обновления;

расширяющееся разнообразие новых товаров и услуг в сочетании с уникальностью и мало серийностью;

изменение требований к квалификации и качеству труда работников;

усиление индивидуализма, повышение уровня притязаний и нонконформизма персонала.

Изменение моделей экономического роста, вовлечение все большего числа стран, компаний и производств в инновационное развитие значительно видоизменяют функции и методы менеджмента, соотношение между его составляющими. Так, общий инновационный менеджмент включает:

нормативный менеджмент, нацеленный на разработку философии, инновационной политики и общих стратегических намерений;

стратегический менеджмент, занятый выработкой стратегий и их реализацией;

оперативный менеджмент, связанный с практическим осуществлением мероприятий по управлению инновационной деятельностью.

Соотношение между этими видами менеджмента непостоянно и носит ситуационный характер.

Инновационная деятельность как объект управления характеризуется рядом параметров, управление которыми вызывает большие сложности. Например, функции менеджера направлены на поддержание достигнутого состояния системы, приобретение ею нового качественного состояния и достижение баланса между элементами. Инновационные системы имеют три вида параметров: состояния, управления и возмущающие параметры. Менеджер для поддержания достигнутого уровня системы опирается на параметры состояния. Даже эти сравнительно простые параметры имеют свою специфику в отношении инновационной деятельности. Они характеризуют неравновесность процессов, различную скорость процессов на разных стадиях, неравномерность течения процессов, изменчивость показателей структуры процесса, сложные переплетения пространственно-временных и причинно-следственных связей.

Задачи менеджера при выработке параметров управления еще сложнее. Параметры управления должны быть рассчитаны на управление неравновесными системами с асинхронным уровнем распространения информации, инвестиционных ресурсов, накопленного технологического опыта и пр. Рыночный спрос на инновации также имеет асинхронный характер.

5.2. Роль функционального управления в инновационной деятельности

Анализ стратегии большинства промышленных компаний свидетельствует о том, что продуманная система обновления производства, основанная на использовании эффекта разнообразия, является основным направлением развития производства. Монопродуктовая, моноотраслевая, основанная на крупносерийном производстве стратегия фирмы фактически не обеспечивает высокой конкурентов способности продукции и требуемую норму доходности.

Однако не следует забывать, что модель обновления для каждой фирмы имеет сугубо индивидуальный характер и является результатом тщательного анализа внутрифирменных возможностей. Выбрать оптимальную модель обновления, учитывающую специфику и возможности фирмы и ориентированную на удовлетворение всего многообразия потребностей рынка, способен только сам производитель.

Стратегия обновления, рассчитанная на долгосрочный период, должна быть основана на деловой стратегии фирмы, которая обеспечивает необходимую концентрацию материальных, человеческих и финансовых ресурсов. Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопленного фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу - хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребностей рынка на основе создания разнообразных многофункциональных товаров и услуг, и при этом не подвергается дестабилизирующему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса. Поэтому в центре внимания фирмы находятся функциональные подразделения НИОКР, производства и маркетинга.

При внедрении новшеств фирмы широко используют преимущества, связанные с внутренней организацией и управлением. С одной стороны, фирма предстает как объединение достаточно самостоятельных функциональных подсистем и подразделений, которые могут действовать относительно независимо друг от друга. С другой стороны, важнейшей целью фирмы является оптимальное функционирование всех звеньев единой целостной системы. Для этого фирма использует широкий набор организационно-управленческих методов, обеспечивающих консолидацию действий функциональных подразделений, объединение всех ресурсов и усилий, направленных на реализацию общекорпоративной стратегии. С этой точки зрения важнейшим воплощением целей и реализации деловой стратегии служит функциональная стратегия фирмы.

Фактически в базовой функциональной стратегии сочетаются, принципы централизованного и конкурентного рыночного начал, обеспечивающие успешное функционирование компаний в рыночной экономике.

Известно, что в рыночной экономике деловая стратегия включает любые целесообразные действия для достижения стабильного конкурентного преимущества компании. Успешная деловая стратегия нацелена на достижение высокого профессионализма и качества работы в основных сферах деятельности фирмы.

Профессионализм и качество работы в первую очередь относятся к научным разработкам, совершенству технологического процесса, высокой эффективности маркетинга, сервисного обслуживания, т.е. всему, что связано с конкурентоспособностью производства. Профессионализм и эффективность таких функциональных подразделений — главное достоинство фирмы, так как именно они представляют собой сплав специфического опыта работы, приобретенных навыков и знаний персонала, уникальных свойств продукции, которыми не обладают конкуренты.

Стратегические действия необходимы в каждой функциональной сфере деятельности — они призваны поддержать конкурентоспособность компании и общую деловую стратегию. Управление деловой стратегией направлено на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях компании (НИОКР, производство, обеспечение ресурсами и закупки, финансы, персонал, маркетинг и пр.).

Главная ответственность за реализацию деловой стратегии ложится на менеджеров, отвечающих за работу этих подразделений: Деловая стратегия распространяется на планирование и координацию работ по внедрению стратегических замыслов обновления производства. Это относится к расширению проблематики и увеличению расходов на НИОКР в перспективных областях, внедрению новых технологий и модернизации оборудования, формированию перспективных инновационных проектов, поискам инвесторов и новых источников финансирования. Деловая стратегия требует ситуационных и имитационных подходов, Каждая фирма имеет различные деловые стратегии в инновационной деятельности, что объясняется неповторимостью решений, неожиданностью возникающих ситуаций и различным типом реакции инновационного менеджера на изменяющуюся внешнюю и внутреннюю среду.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения, функциональных подсистем или ключевого функционального направления внутри фирмы, а также к реализации мероприятий по управлению текущей и основной деятельностью всех функциональных подразделений. Фактически это означает, что крупной компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее направлений деятельности.

Разумеется, функциональная стратегия, будучи более узкой по сравнению с деловой стратегией и являясь ее составляющей, направлена на конкретизацию целей и создание ориентиров.

Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем плане развития компании, активно поддерживает общую деловую стратегию и все мероприятия для создания высокого конкурентного статуса компании, Задачи и практические шаги по обеспечению управления подразделениями или направлениями бизнеса осуществляют руководители подразделений в рамках функциональной стратегии.

Для успешной реализации общекорпоративной стратегии необходимо координировать функциональные стратегии. Они должны быть увязаны на разных уровнях в последовательную систему управления. Для этого необходим процесс гармонизация целей, стратегий и управленческих решений на разных уровнях и между хозяйственными подразделениями и функциональными единицами.

Согласование функциональных стратегий является сложным процессом, где особенно важны ответственность менеджера, достижение консенсуса, консолидация усилий всех менеджеров и пр. Разработка стратегии и мероприятий по ее реализации осуществляется в системе иерархических связей фирмы с учетом взаимного влияния верхних и нижних уровней управления [45].

Место функциональных и операционных стратегий в пирамиде создания корпоративной стратегии представлено на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Взаимосвязь целей и стратегий в пирамиде создания стратегии

Операционная стратегия относится к еще более низкому уровню иерархии, она основана на разработке конкретных подходов и мероприятий по управлению ключевыми организационными звеньями. Операционная стратегия является основанием пирамиды корпоративной стратегии и направлена на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, организация опытных испытаний новшеств, рекламной кампании и т.д.).

Зачастую от операционных стратегий нижнего уровня и функциональных стратегий среднего уровня и методов их реализации зависит успех компании в целом.

Для осуществления инновационной деятельности фирме необходимо определить ключевые функциональные подсистемы, разработать их стратегические и тактические цели, задачи и мероприятия по их осуществлению.

Инновационная деятельность главных функциональных подсистем сосредоточена на решении следующих задач:

проведении научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовлении лабораторных образцов новой продукции, новых конструкций и изделий;

подборе новых видов сырья, материалов для изготовления новшества;

разработке новых технологий, ноу-хау и создании на их основе технологического процесса производства новой продукции;

проектировании, изготовлении, испытании и освоении образцов новой техники, машин, механизмов, приборов;

проектировании, планировании, внедрении новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

подготовке, обучении, переквалификации и подборе персонала; информационном обеспечении инновационной деятельности;

проведении работ или приобретении необходимой документации по оформлению патентов, лицензий, ноу-хау, технологических регламентов, испытательных методик и т.д.;

организации и проведении маркетинговых исследований и организации каналов сбыта инноваций;

организации опытного производства и освоении новшества; технологической подготовке производства и внедрении новшества;

производстве и реализации новых продуктов, изделий. Функциональные подсистемы предприятия, их стратегические и тактические цели по разработке, производству и реализации ин- новаций представлены в табл. 5.1.

5.3. Стратегический этап инновационного управления

Центральной задачей стратегического этапа процесса управления является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятии принципиально новых НИОКР, технологий и продукции инновационная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долгосрочных целей максимизации дохода и плодотворного роста.

Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно "заземляться" с учетом текущего состояния. Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализа и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последующим управлением реализацией этой стратегии.

Как было показано выше, при благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. И наоборот, при нестабильной внешней среде и имитационной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виду слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать предприятие к наступательной стратегии, ибо ситуация диктует возможность только одной стратегии — следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.

На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии, который демонстрируется в табл. 5.2.

В стратегию управления входит постановка долгосрочных целей и выработка порядка действий. Стратегический план инновационной деятельности опирается не только на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанньи факторов, но и на прогноз внешних и внутренних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий.

Прогнозирование может осуществляться на основании нескольких подходов. По традиции большинство менеджеров опираются на опыт прошлого и метод аналогий в будущем. Однако в условиях

повышенного риска и неопределенности инновационной деятельности такой метод может быть малоэффективен.

Таблица 5.2

Матрица выбора инновационной стратегии

Метод аналогий в прогнозировании достоверен при достаточном количестве информации и невысокой степени неопределенности. В этом случае применяются методы математического моделирования. Так, на первом этапе следует воспользоваться анализом временных рядов, вычислить коэффициенты вариации, их ожидаемые значения с учетом среднего квадратического отклонения. Наиболее точным методом математического прогнозирования является так называемое причинно-следственное моделирование.

В экономических моделях могут использоваться методы корреляционного и регрессионного анализа. Среди качественных методов прогнозирования наиболее широко применимы методы экспертных оценок, мнения жюри, модели ожидания потребителей и др. Математической основой для них служит метод Дельфи и др. Методы аналогий и сравнений, к сожалению, дают мало воспроизводимые результаты инновационного прогнозирования.

Известный американский специалист по проблемам стратегического управления И. Ансофф [4] утверждает, что в условиях динамично развивающегося рынка и интенсивного потока нововведений технологические изменения все меньше будут связаны с прошлым опытом.

Прогнозирование сегодня — это специализированная область знаний. Долгосрочный прогноз будущего состояния фирмы составляется на основании перспектив экономического, технологического, социального развития. В прогноз входят предсказания общего состояния экономики, социально-политических условий рыночной конъюнктуры, изменения демографических факторов и психологических установок. Для более точного прогноза необходимо предвидеть стратегии конкурентов-производителей, изменения отраслевых структур и состояний инфраструктуры.

Особое место занимает прогноз потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиента или возникновение технологического разрыва. Неопределенность экономической обстановки в рыночной экономике, как правило, заставляет фирмы прибегать к внедрению нововведений, поскольку они дают возможность в будущем активно проникать на рынок и опережать конкурентов.

Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходят к наступательной технологической политике. Так считает ряд современных специалистов по технико-экономическому прогнозированию [45, 54].

Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур. Фирма может быть ориентирована на разные типы инноваций и инновационной деятельности. Если цель фирмы — повышение качества текущей продукции и эффективное производство, то стратегия носит традиционный характер. Предприятие не имеет долгосрочных прогнозов, научных заделов, инновационного потенциала. Неизбежно через несколько лет оно вынуждено будет принять меры для полной модернизации или диверсификации; в противном случае фирму ждет слияние или банкротство.

В другом случае фирма имеет монопольное положение на рынке. Ее цель — минимизация издержек производства, экономия ресурсов. Используя все свои преимущества и адаптационные способности, предприятие сможет удержаться на рынке. Оно применяет стратегию поддержания достигнутого уровня. Однако такой вариант требует хорошего знания рынка, осторожности и бдительности в отношении конкурентов. При появлении активной конкуренции фирма может потерпеть фиаско или должна сменить стратегию.

Если фирма испытывает трудности в исследованиях и разработках, но отличается высоким уровнем техники и технологии, высоким качеством продукции, то ее стратегия носит оборонительный характер и имеет цель не отстать от лидеров и остаться на рынке. Такая стратегия может позволить фирме существовать на рынке долгие годы, но оставаться в тени и вести малоуспешную деятельность.

В зависимости от внешних и внутренних условий развития фирма-новатор стремится к расширению доли рынка, к выпуску новой продукции, увеличению нормы прибыли и объема продаж. В этих случаях стратегия заключается в активном поведении, но степень активности может быть различной: активно наступательной, атакующей и умеренно наступательной. Фирма стремится быть лидером на рынке, но то, насколько ей это удается, зависит от возможностей ее адаптации, ее инновационного потенциала, его реализации, интенсивности инновационной деятельности, возможностей конкурентов и жесткости конкурентной борьбы.

Новаторы иногда бывают подлинными пионерами и создателями новых товаров, рынков, отраслей производства и потребностей. Иногда лидирующее положение в отрасли и на рынке может занять имитатор, а не подлинный новатор. В значительной степени имитация более выгодна; при гибком наступательном

и маневренном поведении имитатор может даже обойти первоначального лидера. Имитационной стратегией часто пользуются японские фирмы, выпускающие товары высочайшего качества и дизайна, но по чужим технологиям, на основе творческой модернизации, усовершенствования и великолепного знания рынка. Так поступила компания "Хиттори" с "бестселлером" — часами "Сейко", в основе которых лежала швейцарская идея. Так захватила мировой рынок радиоприемников фирма "Сони", воспользовавшись идеей американской фирмы "Белл лабораториз".

Стратегический инновационный менеджмент связывает в единую цепь постановку целей и задач организации с поддержанием ряди взаимоотношений между организацией и ее окружением. В инновационном менеджменте наиболее высоко ценится умение выявить необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.

Система деятельности по стратегическому инновационному менеджменту продемонстрирована на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Система стратегического инновационного менеджмента

Ситуационный анализ внешней среды предприятия в отличие от стратегического анализа — политического, правового, экономического и технологического окружения — не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности необходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведении конкурентов.

Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия. Этот аспект включает выявление текущих внутренних возможностей предприятия, его финансово-экономического, производственного, организационно-технического состояния.

Следующей стадией операционной стратегии является стратегический диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии. Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила: этапы реализации должны иметь шаговый характер, процедура должна состоять из серии простых задач, каждая задача должна иметь ясную цель,

задачи должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени достижения критического объема продаж).

Задачи по реализаций стратегии должны быть четко сформулированы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, частоту, наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей. Схема стратегичекого этапа операционных систем представлена на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Схема стратегического этапа операционных систем

5.4. Оперативный этап инновационного управления

Оперативный инновационный менеджмент является важной составной частью управления инновационной деятельностью. Оперативный менеджмент опирается на системы оперативного управления НИОКР, производством, персоналом, техническим обслуживанием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством выпускаемой продукции и т.д.

Целью операционной системы управления инновационной деятельностью является обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Система оперативного управления включает следующие элементы:

1. Процесс как объект управления характеризуется параметрами состояния и управления, входами и выходами, а также может подразделяться на стадии, характеризоваться скоростью реализации процесса и т.д.

2. Прямые, обратные, перекрестные и прочие связи нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направление движения ресурсных и информационных потоков. Для процессов управления особенно важна информация об обратной связи.

3. На основе информации об обратной связи менеджер должен произвести сравнение полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, т.е. провести анализ хода процессов.

4. На основе приема сигнала об отклонении хода процесса менеджер должен принять решение по корректировке процесса и провести необходимые операции по координации и управлению для организации оптимального функционирования процесса.

5. Оперативное планирование в ходе производственного процесса заключается в определении расчетных показателей и эффективности контролируемого процесса.

6. Оперативный контроль за ходом процесса и состоянием системы осуществляется в замкнутой системе производства как на выходе (из процесса), так и на входе. Оперативная система управления дана на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Общая схема оперативного инновационного менеджмента

На первом этапе процесса управления инновационной деятельностью следует провести текущий контроль и оценку текущего состояния производственной системы, обеспеченности ресурсами. Следует уделить внимание состоянию НИОКР, опытного производства, персонала, а также вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Оценке подлежат показатели как общих расходов и доходов предприятия, так и отдельно объемов средств, выделяемых на НИОКР, маркетинговые и рекламные мероприятия, формирование каналов

Рис. 5.7. Диаграмма издержек на инновационную деятельность

Современный тип новаторского предприятия характеризуется быстрой сменой ассортимента, выпуском мелкосерийных или единичных образцов. На долю массового производства в индустриально развитых странах приходится менее четверти всей выпускаемой продукции. Анализ и управление мелкосерийными производствами требуют специальных подходов. Как показывает практика предпринимательства в индустриально развитых странах, при снижении средней серийности производства во всей экономике именно за небольшими фирмами остается основная часть продукции, изготавливаемой малыми сериями и по производственным заказам. Им же принадлежит удовлетворение высокоселективного и локального спроса узких, но многочисленных групп потребителей. Мелкий бизнес может состоять в отношениях кооперации, субподряда, франчайзинга с крупной фирмой.

Эффективность деятельности компаний достигается за счет не масштаба, а "экономии на разнообразии", синхронизации работы всех отделений, всех типов производств с потребностями рынка. Высокая эффективность обеспечивается предварительными заказами, возможным устранением риска, минимизацией потерь и превышением благоприятных результатов над затратами.

В интенсификации инновационных возможностей предприятия особое место занимают ревизия товарного ассортимента и анализ конкурентоспособности новых товаров на рынке. Ситуационный подход к ассортиментной политике фирмы предполагает выпуск широкой гаммы товаров одновременно, подразделяющихся по функциональным особенностям, уровню качества и цены, по эксплуатационным свойствам, образующим широкий параметрический ряд (например, по размерам экрана телевизора по диагонали, мощности двигателя и грузоподъемности автотранспорта). Подвиды продукции подразделяются на марки и модификации, соответствующие узким сегментам рынка. Например, автомобиль "Вольво" может быть окрашен по выбору покупателя в любой из 18 цветов, а "Форд-эскорт" предлагает на рынке 21 модификацию автомобиля с 6 типами двигателя, 3 коробками передач, 4 видами кузовов и 7 типами комплектаций по оборудованию и отделке.

Ассортиментная политика определяет оптимальные соотношения набора изделий, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Широкая ассортиментная гамма товаров укрепляет позиции компании на рынке, а вариация изделий по степени новизны и фазам жизненного цикла позволяет обеспечить стабильные объемы производства и продаж.

На рынок следует выпускать группы товаров (они могут состоять из основных, находящихся в стадии роста, поддерживающих, находящихся в стадии зрелости и стратегических, нацеленных в будущее групп). На рынке должны присутствовать единичные образцы новых товаров, находящихся на стадии разработки, а также старые, уходящие с рынка товары. Маркетинговые мероприятия наиболее ориентированы на эти две группы и имеют опережающий характер, если представлен новый образец и проводится активно- агрессивная стратегия для "реабилитации и реанимации" изгоняемых товаров. Для предпринимательских фирм особенно важно выбрать ассортиментную нишу, которая может быть основана на узкой специализации фирмы, товарной дифференциации, а также реализации принципа дополнения и замещения ("синергизма") и возможной диверсификации производства товаров и услуг.

Глава 6. УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ, ВНЕДРЕНИЕМ И СОЗДАНИЕМ НОВШЕСТВ

6.1. Управление НИОКР

Серьезные изменения характера экономического развития, необходимость поддержания конкурентоспособности российских товаров сделали расширение научных исследований и разработок в фирмах и промышленных компаниях острейшей необходимостью. Приспособление к новым условиям хозяйствования потребовало пересмотра многих сторон деятельности фирмы. В основу управления фирмой была положена политика технологического обновления инновационной стратегии и активизации разнообразных форм научных исследований и разработок. Возникла необходимость перестроить организационные структуры НИОКР, расширить спектр направлений исследований, повысить активность промышленный фирм в области фундаментальных исследований.

В индустриально развитых странах промышленные НИОКР за последние десятилетия ХХ в. превратились в крупнейшую составляющую национального научного потенциала и в важнейший источник конкурентных преимуществ. В промышленных компаниях наука как главный и практически неисчерпаемый источник нововведений объединилась с конкретным потребителем новшеств. Необходимость активного расширения НИОКР в рамках промышленного сектора подтверждается тем фактом, что через производство и продажи продукции результаты научных исследований коммерциализируются и удовлетворяют реальные потребности общества.

Еще одной особенностью управления развитием НИОКР является опора на коллективную организацию работ, во главе которых стоит ученый-новатор и организатор.

Инновационная деятельность характеризуется высокой степенью неопределенности и риска, особенно при выполнении фундаментальных и прикладных исследований. При выборе проекта нововведений и принятии решений элемент риска также очень велик, он зависит от полноты информации, качества предлагаемого проекте, методов и подходов к принятию решений. Неопределенность будет наименьшей при серийном производстве нового товара. Но при выходе новшества на рынок и диффузии нововведений элементы неопределенности и риска опять возрастают, уменьшаясь при стабильном объеме продаж и высокой конкурентоспособности новшества. Проследим особенности управления инновациями на разных стадиях их жизненного цикла.

Многие творческие идеи не являются результатом логически последовательного процесса нарастания знаний и традиционного образа мышления. Коммерческие новаторские организации всегда будут зависеть от спонтанных творческих актов. В обычной, традиционной деятельности предприятий "методы и подходы к управлению оставляют очень мало места для случайного, но успех предпринимательских проектов в значительной мере остается зависящим от качества идей или концепций, на которых эти проекты основаны", — пишет известный специалист по управлению нововведениями Брайан Твисс [44].

На этапе научных исследований особенно важным является нетрадиционный управленческий подход. При этом необходимо совместить свободу творческих индивидуальностей, несовпадение личных, групповых и предпринимательских интересов с задачей эффективного поиска и выбора проекта.

Роль руководителя научного этапа исследований выходит за рамки простого отбора творческих работников, постановки стратегических задач и оперативного контроля. От него требуется создание творческого морально-психологического климата, стимулирование риска, обеспечение широких контактов между учеными и высокого уровня их информированности, создания условий для свободного творчества, терпимости и критичности.

Для ученых важными критериями деятельности служат признание и высокая оценка, престиж и денежное вознаграждение.

Среди методов творческого решения проблем Б. Твисс называет аналитический и морфологический, а также неаналитические методы, среди которых важное место занимают "мозговая атака", использование фантазии, метафор, методов ассоциаций, аналогий и синектики.

Синектика пытается организовать творческий процесс на основе преодоления ортодоксального мышления. Операционное управление творческим актом объясняется на основе фундаментальных логических и психических процессов. Методы синектики достаточно широко распространены в специализированных научных организациях.

В управлении НИОКР наиболее важны две области принятия решений: отбор проектов и завершение разработки. При этом для прикладных исследований характерна достаточно высокая системность и целенаправленность. Но в них все еще велик элемент недетерминированности. Проводится отбор проектов, обеспечивающий сбалансированный портфель, он формируется с целью решения поставленных фирмой стратегических задач одновременно с оптимальным использованием ресурсов в различные периоды времени.

Затраты на НИОКР в современной практике составляют, как правило, от 3 до 5% объема продаж. Распределение затрат по этапам работ, проводимых в рамках НИОКР, среднестатистической фирмой инновационного бизнеса приведено в табл. 6.1 [33].

Структура затрат на НИОКР по этапам инновационного цикла Таблица 6.1

Как следует из анализа среднестатистических затрат по этапам НИОКР, наибольшую долю составляет документальное и организационно-технологическое обеспечение разработки нового образца. Это наводит на мысль о возрастающем влиянии технико-технологических нововведений и стремлении современных фирм иметь собственный научный задел и развитую сеть НИОКР.

Недостаточная активность предприятий на этом участке вызывает обеспокоенность руководства крупных промышленных компаний за рубежом. Так, в 1999 г. из 500 руководителей крупнейших ТНК только 3,4% ответили, что их фирмы обладают достаточным собственным научно-техническим заделом; 52,8% заявили о его недостаточности, а 43,8% сообщили, что собственных научно-теоретических исследований и разработок новых технологий не имеют.

Инновационная деятельность половины вышеуказанных компаний базировалась на инновациях-усовершенствованиях и производств новых товаров и услуг. Что же касается дальнейших планов опрошенных компаний, то 24,6% видели необходимость в развитии собственных научно-технических и фундаментальных исследований.

Специфика развития крупных корпораций за рубежом в последние 10 лет заключается в том, что по объему и практической значимости проводимых НИОКР они значительно опережают не только мелкий бизнес, но и вузовскую и академическую науку. Крупные фирмы обладают бесспорным приоритетом по продажам патентов и ноу-хау, что подтверждается следующими данными [57]: на японском рынке патентов зарубежные продавцы имеют около 40% продаж, крупные фирмы — соответственно 39, академический и вузовский секторы — 11, малый и средний бизнес около — 10%.

Инновационная ориентация промышленных фирм ярко проявляется и в том, что НИОКР рассматривается как долгосрочная перспектива, сравнительно мало зависящая от краткосрочных изменений рыночной конъюнктуры. Большинство ведущих промышленных компаний мира расходуют на НИОКР от 5 до 7% суммарного объема продаж.

Развитие инновационной деятельности в странах, где участие государства в исследованиях и разработках имеет ограниченный характер и роль бюджетных ассигнований в расходах на НИОКР фактически снижается, представляется безальтернативным вариантом развития национальной экономики. Ситуация в России усугубляется тяжелым состоянием академического сектора и недостаточной результативностью вузовской науки.

Фактическое отсутствие в России рынка проектного финансирования, неудовлетворительное состояние рынка интеллектуальной собственности, отсутствие налаженной практики трансферта технологий, а также ограничения на импорт новых технологий выдвигают задачи развития НИОКР в крупных компаниях на передний план.

Относительная значимость видов НИОКР для фирм Японии и США иллюстрируется данными табл. 6.2 f34].

Таблица 6.2

Относительная значимость различных видов НИОКР

для фирм Японии и США, %

Исследования и разработки в современных компаниях можно классифицировать по 3 группам: фундаментальные исследования в области новых технологий, исследования в области совершенствования и модернизации существующей продукции, освоение новой продукции и новых методов производства.

Обновление производства, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, внедрение новых производственных технологий могут осуществляться различными путями: посредством приобретения патентов, лицензий и ноу-хау, проведения собственных исследований в функциональных подразделениях НИОКР компании, создания внутрифирменных венчурных подразделений для разработки и коммерциализации новшеств.

Перед крупной компанией возникают различные альтернативы приобретения НИОКР — за счет поглощения мелких фирм, обладающих высоким уровнем научных разработок, за счет межфирменной исследовательской и производственной кооперации, путем со- здания совместных предприятий и пр. Крупные компании могут создавать фонд рискового капитала для финансирования малого инновационного бизнеса с установлением над ним контроля либо последующего приобретения.

Каждый вариант создания научных заделов и научного обеспечения обновления производства в компании рассматривается на альтернативной основе и зависит от, конкретной ситуации, учитывающей:

характеристики новшества;

его соответствие профилю деятельности;

особенности и стадии жизненного цикла новшества; уровень развития инновационной инфраструктуры;

обеспеченность финансовыми, материальными и информационными ресурсами;

квалификацию, профессиональные навыки и технический опыт персонала;

технико-организационный уровень производственных систем;

отраслевую принадлежность фирмы и пр.

И все же наибольший удельный вес в "портфеле" форм организации НИОКР во многих странах, особенно с низким уровнем участия государства, продолжает занимать внутрифирменная разработка и внедрение новшеств на базе подразделений НИОКР.

Важную роль в совершенствовании функционирования системы научно-исследовательских и конструкторских подразделений играет создание новых организационных структур и новых методов управления НИОКР. Так, если традиционному предприятию свойственна линейно-последовательная разработка новшеств в рамках матричных, дивизиональных или сетевых структур, то в современных

компаниях преобладают проектный подход к управлению НИОКР, система управления временными целевыми проектными группами либо создание в рамках крупных корпораций автономных инновационных венчурных подразделений.

Традиционный линейно-последовательный способ разработки нововведений вызывает замедление темпов обновления новшеств вследствие таких объективных причин, как растущая инертность материально-технической базы производства, препятствующая радикальной смене технологий. На качестве и эффективности НИОКР сказывается превалирование чисто административных методов руководства, снижающих трудовую мотивацию, ухудшающих коммуникации и согласованность действий различных функциональных подразделений соответственных за разработку и внедрение новшеств. Применение метода проектного управления, создание временных, проектных команд и внутрифирменных венчуров позволяют совершенствовать инновационный процесс в крупных компаниях.

На эффективность обновления оказывают влияние различные факторы инновационной деятельности: качество инновации-продукта, качество применяемых технологических решений и характеристика организационно-технических условий осуществления проекта. Факторами, определяющими качество осваиваемого изделия или новой продукции, являются технический уровень изделия, его технологичность, ресурсоемкость, степень унификации и стандартизации, сравнительная технико-экономическая эффективность старой и новой моделей.

Показателями качества инновации могут быть любые параметры и свойства изделия. Для наиболее исчерпывающего представления о техническом уровне нововведения показатели подразделяются по свойствам, способу их измерения, стадиям производства и эксплуатации. Для полноты характеристики применяются как абсолютные показатели свойств в натуральном или стоимостном выражении, так и относительные. Причем относительные показатели- это обычно отношение абсолютных показателей старого к показателям нового или улучшенного образца, а также удельные или расходные показатели материалоемкости, трудоемкости, себестоимости на единицу измерения мощности, производительности и т.д. Эти параметры — основа оценки технического уровня и качества новшества. Их классификация схематично показана на рис. 6.1.

Если единичные (частные) показатели новшества относятся только к одному из его свойств, то комплексные показатели достаточно полно отражают гамму наиболее важных характеристик [44]. Для такой продукции ее техническое и технологическое совершенство определяется через технический уровень новинки в сравнении с базовыми значениями старого продукта. В качестве базовых использует показатели стандартизированной выпускаемой продукции.

Рис.6.1 Классификация показателей при оценке технического уровня новшества

При этом все фазы жизненного цикла новой продукции подчинены ее конечной стадии — продажи и эксплуатации у потребителя. С этих позиций проектирование нельзя рассматривать как этап научно-технической деятельности, поскольку все этапы НИОКР направлены на перспективное развитие образца нового товара, включая так называемую эксплуатационную эффективность.

Так, технико-эксплуатационные факторы определяют затраты на обеспечение необходимых эксплуатационных характеристик, а функциональные свойства нового образца определяют так называемый динамический запас функциональных параметров (мощность, надежность, производительность, срок службы), влияющий на перспективы модернизации изделия и удлинения срока его эксплуатации и пребывания на рынке.

Организационно-экономические факторы характеризуют влияние макроэкономических, микроэкономических и организационных аспектов на качество и стоимость разработки новшества.

Конструктивно-технологические факторы определяют затраты на получение необходимых технических показателей изделия, включают стоимость технологической обработки. Особо выделяются факторы, углубляющие специализацию и способствующие стандартизации и унификации изделий. Эти показатели играют незначительную роль при внедрении единичных и принципиально новых образцов, поскольку создаются благоприятные условия для массового производства. Здесь на передний план выдвигается новизна изделия, его техническое и технологическое совершенство, проводится сравнение новой модели с лучшими образцами подобных товаров на мировом рынке.

Оценка технического уровня внедряемого новшества может производиться на основе интегрального или средневзвешенного показателя. При этом главный обобщающий показатель связан с назначением и потреблением изделия.

Для расчета обобщающего показателя качества внедряемого новшества, как правило, применяются экспертные оценки, так как имеющейся информации оказывается недостаточно для применения количественных математических методов.

Процедура определения коэффициентов весомости частных показателей качества состоит из четырех этапов. На первом этапе происходит разработка анкетных вопросов, касающихся частных показателей и коэффициентов их весомости. На втором этапе подбирается "команда экспертов", причем число ее участников должно быть не менее 20, здесь должны быть представлены заказчики, разработчики, менеджеры, маркетологи. Третьим этапом является, как правило, процедура экспертизы, подразделяющаяся на предварительную и окончательную. Опрос может проводиться в несколько этапов и обязательно анонимно. В конце каждого этапа желательно обсуждать полученные результаты. Четвертым, заключительным этапом считается математическая обработка результатов опроса различными вероятностными методами или методами упорядочения: ранжированием, непосредственной оценкой, последовательным и парным сравнением, методом преференций (предпочтений).

Достаточно часто применяется метод агрегированной оценки с предшествующим ранжированием.

Наилучший подход к определению интегрального показателя нововведения заключается в разработке математической модели в виде функциональных зависимостей главных показателей от производственно-эксплуатационных и организационно-экономических факторов. Ведущую роль играет также объем инвестиций, необходимый для достижения требуемого технического уровня нового изделия.

Если невозможно выделить главный количественный показатель, применяют средневзвешенные величины. Можно использовать средневзвешенное арифметическое или геометрическое значение частных показателей. В данном случае необходимо сравнить различные варианты проектов новых изделий в условиях предельно допустимых отклонений и установить значимость и степень влияния всех составляющих. Интегральный показатель технического уровня изделия представлен на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Интегральный показатель технического уровня новшества

Производственно-технологические показатели связаны с затратами всех видов ресурсов, применяемых для производства нового изделия. Показатели конструкторской унификации выявляют преемственность, повторяемость и уровень стандартизации и унификации изделия. Особо выделяются эксплуатационные свойства новой продукции. Для описания экономических параметров изделия применяют факторный анализ. Здесь трудоемкость, энергоемкость, материалоемкость и себестоимость представляют в виде функций технологических параметров.

Для анализа принципиально новых проектов и прогноза фундаментальных и прикладных исследований используются методы, основанные на построении так называемого дерева целей, или прогнозного графа.

Суть метода прогнозного графа состоит в построении и анализе дерева целей, отражающих как инновационную альтернативу, так и инновационную потребность, в том числе оценку необходимых ресурсов и производственных возможностей. При этом последовательно предъявляемые ситуации оцениваются вероятностью свершения событий [5].

6.2. Управление созданием и внедрением нововведений

Централизованное управление, рассчитанное на фиксированные производственные факторы и детерминированный тип производства и продукта, безвозвратно ушло в прошлое. В условиях рыночной экономики любая фирма самостоятельно определяет свою инновационную стратегию и организационную структуру, выбирает вид применяемой технологии, подбирает необходимое технологическое оборудование и вовлекает в оборот необходимое количество и качество материальных и нематериальных ресурсов.

Организация деятельности фирмы в области использования нововведений представляет собой весьма сложную процедуру, состоящую из отдельных этапов, которые влияют на жизненный цикл новшества в целом. Проектный подход базируется на рассмотрении всего научно-производственного цикла, под которым понимается процесс разработки, создания, внедрения и распространения новшеств вплоть до снятия изделия с эксплуатации.

По Яковенко [55|, понятие научно-производственного цикла может относиться к смене как принципиальных технико-технологических систем, так и опытных образцов и замене существующего парка оборудования.

Главным содержанием инновационного процесса на производстве является кругооборот, или смена технологических решений, моделей техники и готовых изделий. Жизненный цикл производственных систем начинается с этапа разработки. Здесь осуществляются научные исследования, конструирование и создание опытных образцов, проведение испытаний. По мере усложнения и модернизации продукции этот этап приобретает все большее значение. Первый этап заканчивается принятием решения о переходе к серийной продукции. Чем выше наукоемкость продукции, тем важнее роль мелкосерийного производства, гибкость и адаптивность применяемых технологических решений. Следующий этап включает технологическую подготовку производства и выбор технологий.

Большое влияние на выбор метода освоения выпуска новых материалов и изделий оказывают система организации технико-экономической подготовки производства и состав необходимого технологического оборудования. Технологическая подготовка массового и серийного производства изделий в соответствии с Единой системой технологической подготовки производства (ЕСТПП) включает комплекс работ по разработке технологических-процессов, проектированию и изготовлению оснастки, изготовлению и испытанию опытного образца изделия, организации и становлению производственной системы в целом.

При разработке технологического процесса определяют методы воздействия, вид операций и их последовательность, методы получения промежуточных видов продукции, деталей или узлов. Наконец, осуществляют стыковку основных, вспомогательных, подготовительных и завершающих стадий процесса. Технологическое оборудование подбирается по его техническим характеристикам (мощность, надежность, производительность), возрасту, степени износа, ремонтной сложности, технологическим характеристикам наладки, обслуживания и ремонта.

Особое значение имеет структура необходимого оборудования создаваемых производственных систем. Она должна рассматриваться с точки зрения как анализа монтируемого, так и модернизации уже имеющегося и списания устаревшего оборудования. Важное значение имеет возможность сокращения подготовительно-заключительного и вспомогательного времени в работе оборудования. При подборе техники под создаваемую технологическую систему следует наиболее полно использовать режимное время работы оборудования, предусмотреть организационно-технологические мероприятия, направленные на сокращение технологических межоперационных, внутрисменных и других потерь рабочего времени.

В дискретных процессах эти принципы наиболее полно отражаются в организации поточных производств. В непрерывных производствах повышение эффективности систем возможно за счет интенсификации многостадийных вспомогательных и подготовительно-завершающих стадий процесса, а также оптимального режима функционирования системы. При подборе производственных мощностей под внедряемое новшество особое внимание следует обратить на интенсивность их использования, т.е. на полноту использования мощности оборудования в каждую единицу рабочего времени.

Качество технологического процесса реализуется в его способности создать новшество. Оно оценивается с позиций как технико - технологических характеристик, так и системы экономических показателей. Широко применяемые технико-экономические и функционально-стоимостные методы анализа позволяют установить зависимость между техническими и экономическими показателями процессов и найти алгоритм оптимального функционирования производственных систем.

Объем производства оценивается как в натуральном, так и в стоимостном выражении. При этом важно указать все производственные издержки, цену реализации за единицу новой продукции и предполагаемую выручку от реализации. Следует учитывать, что для большинства инновационных проектов в начальном периоде загрузка мощностей может быть 20% и даже менее. Такая ситуация возникает вследствие как коммерческих трудностей с выходом нового продукта на рынок, так и широкого круга производственных проблем, связанных с урегулированием вопросов поставки сырья, комплектующих, наладкой оборудования, подбором кадров для обслуживания нового оборудования и новых технологий. Эти аспекты рассматриваются при составлении технико-экономического обоснования и инженерной проработки инновационного проекта.

На производственной стадии осуществляется весь комплекс работ по освоению новой продукции, изготовлению опытных партий и переходу к серийному, а затем массовому выпуску новой продукции. Определение потребности во вводимых мощностях — этап постадийный и должен производиться для каждой стадии отдельно в соответствии с промежуточными значениями предполагаемого выпуска или объема продаж новой продукции. Для каждого этапа следует определить конкретные потребности в материалах и рабочей силе и отдать предпочтение наилучшему варианту (параллельному, последовательному, смешанному или байпасно-обходному) использования оборудования.

Потребности в ресурсах и издержки должны подсчитываться для каждого этапа и четко коррелировать с финансовыми ресурсами и объемом продаж. Необходимо предусмотреть потери, брак, простои. Издержки на различных этапах производства при разной загрузке мощностей подсчитываются на основе пропорционального распределения затрат при полной производственной мощности.

Таким образом, выбор способа и варианта технико-технологического обновления зависит от конкретной ситуации, характера нововведения, его соответствия профилю, ресурсному и научно- техническому потенциалам предприятия.

Для оптимизации технологических систем необходимо применять систему мероприятий по плавному переходу к смене вида инноваций. Так, существует несколько видов перехода от одного типа производства на другой. Обычно выделяют последовательный, параллельный и смешанный методы перехода. Переход может быть осуществлен как с остановкой производства, так и без нее. Как правило, переход к новому виду производства тесно связан с технологическими и техническими особенностями применяемых процессов и будущих новшеств. Эффективный последовательно-параллельный (смешанный) метод обладает рядом преимуществ. Но для их реализации необходимо создавать так называемые переходные, или гибридные, модели. Последовательно-параллельный переход к новым изделиям осуществляется плавно, без остановки производства, при постепенном обновлении изделий путем внедрения гибридных моделей. Такой способ модернизации производства и внедрения инноваций наиболее широко распространен в автомобильной и авиационной промышленности. К нему прибегают такие автомобильные гиганты, как ЗИЛ, BMW, Ford, BA3 и др. Основные методы перехода на выпуск новых изделий в виде графиков зависимостей "объем выпуска — время" показаны на рис 6.3.

Рис. 6.3. Основные методы перехода на выпуск новой продукции (материалов, изделий):

Х — объем выпуска, У — время; А — последовательный, Б — параллельный, В — параллельно-последовательный методы;

1 — старая продукция, 2 — новая продукция

Для успешной реализации научно-технического новшества и превращения его в инновационный товар необходимы анализ и выбор технологических решений и требуемого оборудования с последующим управлением производственными системами. В основе управления лежит целенаправленная система мероприятий по отбору наилучших не только на данный момент времени, но и на перспективу технологических решений, по их внедрению и практику.

Выбор технологического решения для реализации проекта нововведения проводится на альтернативной основе. Критерии выбора чрезвычайно разнообразны, но определяющими являются финансовая целесообразность и технологическая осуществимость. Под этим следует понимать рентабельность принимаемого проекта, его осуществимость в производстве с позиций технологии, оборудования, приспособлений, инструмента, оснастки, качества и числа исполнителей. В целом на выбор технологического решения оказывают влияние свыше 50 критериев, в том числе финансовых, экономических, научно- технических, социальных, экологических, рыночных и др.

При анализе возможных вариантов технологических решений важно установить взаимосвязь технических и экономических показателей технологического процесса и выявить факторы, способствующие минимизации затрат и оптимальному качеству внедряемого новшества. Здесь большую роль играют организационно-технологические факторы производства: уровень прогрессивности самой применяемой технологии, режимы обработки, параметры технологических процессов, уровень технической оснащенности, системность подбора оборудования и степень его унификации.

К организационным факторам относят тип производства (единичный, серийный, массовый), способ организации технологических процессов во времени (непрерывный или дискретный), степень использования оборудования, объем выпуска продукции, величину партии и т.д. При этом особое внимание обращается на взаимосвязь отдельных факторов, проявление которых может оказаться впоследствии полезным или вредным. Так, например, на материалоемкость изделия влияют не только размер и масса детали, но и выбранный вид заготовки, способ ее получения, режимы обработки. На трудоемкость технологического процесса и норму времени выполнения операции оказывают влияние конструкционная сложность, требуемый уровень точности и чистоты обработки поверхности, квалификация работника и т.д.

Процедура выбора технологического решения проводится аналогично определению технического уровня и качества внедряемого новшества. В целом она состоит из 5 — 6 этапов и схематично показана на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Схема выбора технологического решения

Критерием оптимальности выбранного технологического решения могут служить минимальная технологическая себестоимость, максимальная производительность, уровень совершенства и качества изделия, а также уровень применяемой технологии. Цель выбора необходимого технологического процесса — эффективное производство новшества с заданными потребительскими свойствами, уровнем качества при минимальных затратах используемых ресурсов. При выборе технологического решения прежде всего необходимо ориентироваться, на какой стадии жизненного цикла находится анализируемая технология. Такой концептуальный подход может стать решающим при материализации результатов принципиально новых исследований и разработок.

Наиболее плодотворной современной идеей жизненных циклов является концепция жизненных циклов больших технологических систем, включая эволюцию и преобразование технологий как экономических объектов. Их исследование приводит к теории поколений техники и технологии, развивающихся в рамках как традиционной, так и новой технологической парадигмы.

Развитие технологических систем реализуется по двум направлениям: совершенствование базовых и создание принципиально новых и модифицированных технологий. По мере совершенствования технологий, их перехода в стадию зрелости и насыщения рынка данным товаром дальнейшее технологическое развитие в сложившихся рамках делается невыгодным, падает объем продаж и прибыль. В недрах сложившихся направлений развития техники и технологии возникают прорывы принципиально новых решений, что закладывает основу новых производств и отраслей.

Для реализации инновационной деятельности предприятия помимо анализа технико-технологических решений необходимо уделить внимание экологическим воздействиям на окружающую среду, а также источникам получения технологии, которые могут состоять в лицензировании, приобретении полного права на технологию или на совместное владение правом использования технологии.

Глава 7. МАРКЕТИНГ ИННОВАЦИЙ

7.1. Виды инновационного маркетинга

Концепция маркетинга инноваций является основой работы всей маркетинговой службы, исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Первостепенной задачей подразделений маркетинга на начальном этапе поиска инновации становится исследование рынка: уровня спроса и конкуренции, поведения покупателя и динамики его предпочтений, наличия конкурирующих продуктов и возможностей закрепления новинки на рынке.

Стратегия маркетинга, анализ рынка и оперативный маркетинг состоят из шести принципиальных этапов:

общеэкономического анализа рынка; анализа экономической конъюнктуры;

специального исследования рынка;

разработки стратегии проникновения новшества;

оперативных мероприятий маркетинга;

оценки издержек и доходов от маркетинга.

Из концепции маркетинга следует, что инновационный маркетинг в современном понимании представляет собой единство стратегий, философии бизнеса, функций и процедур управления и методологической основы.

Инновационный маркетинг для стран с переходной экономикой является по сути новшеством. В индустриально развитых странах маркетинговая концепция развития фирмы занимает почетное место уже в течение десятилетий. При этом надо заметить, что становление инновационного маркетинга как научной дисциплины пришлось только на последние десятилетия.

Инновационный маркетинг как понятие шире, чем маркетинг инноваций, он включает миссию организации, философию мышления, область научных исследований, стиль управления и поведения. Это органичное, а не навязанное новаторство, особый тип' отношений и полное приятие риска. Инновационный маркетинг имеет социальную ориентацию, последователей. Наиболее важными его видами являются стратегическая и оперативная составляющие.

7.2. Стратегический инновационный маркетинг

В основу стратегических маркетинговых исследований закладывается анализ конъюнктуры рынка с последующей разработкой сегментов рынка, организацией и формированием спроса, моделированием поведения покупателя.

Предпринимательская фирма должна быть нацелена изначально на завоевание рынка, расширение и углубление сегментации, создание своего потребителя. Помимо анализа рынков и факторов внешней среды современный маркетинг не только изучает сегодняшних потребителей, но и формирует потенциально возможных.

Стратегический маркетинг ориентирован на тесный контакт работников маркетинговых и социологических служб предприятия с потребителем (анкетирование, опрос по телефону, репрезентативные выборки и т.д.).

Так как не многие мелкие и средние фирмы могут позволить себе иметь отдел маркетинга, следует шире применять консультации специалистов, посещение выставок, изучение каталогов, непосредственный контакт с покупателем. Наиболее удачным методом снижения риска может быть комплексный вид маркетинга ("маркетинг-микс"), основанный на постоянной обратной связи между производителем и потребителем. Предприниматель должен видеть потребителя во всем многообразии его окружения, поведения, желаний, неосознанных потенциальных потребностей.

Необходимо не только выпускать разнообразный ассортимент продукции, но одновременно сконцентрировать усилия на создании тактики преждевременного локального старения своей же продукции с целью быстрого продвижения модификаций, заменяющих и вытесняющих новшеств. Именно при таком маркетинге обеспечено лидерство на рынке.

Общеэкономический анализ позволяет исследовать макроэкономические факторы, имеющие отношение к спросу на новшества, в том числе население, темпы его роста, душевой доход и потребление, индекс потребительских цен, "потребительскую корзину", темпы инфляции и пр. Кроме того, сюда относится изучение юридических и институциональных условий, а также практики законодательства, связанной с импортом и экспортом подобной продукции, квотированием, ограничениями по стандартам, обязательствам, налогам, субсидиям и т.д. При этом необходимо про- анализировать существующий уровень национального производства подобной продукции, наличие или возможность импорта, существующий уровень экспорта, данные о производстве импорт замещающей продукции и о дополняющих новшествах.

Анализ экономической конъюнктуры связан прежде всего с обще конъюнктурными тенденциями и с исследованием конъюнктуро образующих факторов (КОФ).

Экономическая конъюнктура — это форма проявления на рынке факторов и условий воспроизводства в их взаимосвязи с внешней и внутренней средой. Исходя из этого, КОФ являются движущей силой, определяющей динамику изменений конъюнктуры, ее направление и темпы развития. К этим факторам можно отнести как макровоздействия, так и конкретную сферу воздействия. Так, к важным макрофакторам относятся циклические экономические процессы, элементы государственной политики в области приватизации, налогов, бюджета, социального обеспечения, системы амортизационных отчислений, науки, техники и технологий.

Их подразделяют на принадлежащие к различным сторонам рыночного процесса (факторы спроса, предложения, цены), по происхождению (экономические, социальные, политические, научно- технические и т.д.), а также по управляемости, предсказуемости и направленности воздействия.

Конъюнктуро образующие факторы могут быть долговременными (до 10 лет), среднесрочными (3 — 5 лет) и краткосрочными, а также циклическими, нециклическими, сезонными. Особенно следует выделить конъюнктуру товарного рынка. Так, макроэкономические факторы в наибольшей степени влияют на производство в машиностроении и строительстве, сезонные факторы — на рынке продовольствия, сырья, туристических услуг, а политика в области социального обеспечения и уровня доходов — на рынки товаров потребительского спроса и жилищное строительство. Инновационная политика государства и развитие фундаментальных наук определяют важнейшие факторы конъюнктуры в области нововведений.

На основании конъюнктурных исследований строится система исследования рынка, основные блоки которой схематично показаны на рис. 7.1.

Исследования рынка (кабинетные и полевые) основаны на детальной оценке существующей емкости рынка, его фирменной структуры, сегментации, динамики нормы прибыли и объема продаж продукции, аналогичной новшеству.

Ключевым моментом третьего этапа стратегии маркетинга является исследование и прогнозирование спроса на новый товар, основанное на доскональном изучении реакции потребителя на новшества.

Согласно положениям инновационного маркетинга процесс восприятия нового товара состоит из следующих этапов:

1. Первичная осведомленность. Потребитель узнает об инновации, не имеет достаточной информации.

Рис. 7.1. Система исследования рынка

2. Узнавание товара. Потребитель уже имеет некоторую информацию, проявляет интерес к новинке; возможен поиск дополнительной информации о новинке (реклама, проспекты, справочники).

3. Идентификация нового товара. Потребитель сопоставляет новинку со своими потребностями.

4. Оценка возможностей использования новшества, Потребитель принимает решение об апробации новшества.

5. Апробация новшества потребителем с целью получения сведений об инновации и о возможности приобретения.

6. Принятие решения по результатам теста о приобретении или инвестировании в создание новшества.

Помимо этапов восприятия нового товара маркетологам необходимо классифицировать потребителей по степени их восприимчивости к инновациям. Так, у большинства потребителей возникает некий психологический барьер при восприятии инноваций. Одно после эффективных рекламных и маркетинговых мероприятий соотношение между воспринявшими и не воспринявшими инновацию изменяется, число первых неуклонно растет. Затем распределение внимания и восприятия потребителем товара приобретает вид, соответствующий кривой, показанной на рис. 7.2.

Из рисунка видно, что более 80% потребителей рано или поздно, но воспринимают новшество. И хотя у разных категорий потребителей сроки его восприятия разные, самую многочисленную группу составляют категории раннего большинства (34%) и запоздалого большинства (34%).

Рнс. 7.2. Кривая распределения категорий потребителей по времени восприятия ими инноваций

Число потребителей, практически не воспринимающих инновацию, — менее 16%. Малочисленность категории "новаторов" указывает на высокую чувствительность и восприимчивость к товарной новизне лишь у ограниченной части общества. Инновационную восприимчивость остальных можно повышать путем активизации дорогостоящих маркетинговых разработок [35, 37].

Некоторые характеристики и комментарии для отдельных категорий потребителей новшеств приведены в табл. 7.1. Следует отметить, что характер инновации напрямую сказывается на темпах ее восприятия. Некоторые виды инноваций завоевывают популярность буквально в один день, другим для этого требуется длительное время. На темп восприятия инновации влияет пять характеристик:

сравнительное преимущество либо степень кажущегося превосходства над существующими моделями. Например, чем выше быстродействие, больше объем памяти, миниатюрнее габариты ПЭВМ, тем скорее они будут восприняты как инновация в области вычислительной техника; преемственность и совместимость методов, т.е. степень соответствия принятым потребительским ценностям и опыту потребителей инновации. Так, успех программных продуктов для бухгалтерского учета, для инновационного применения вычислительной техники зависит от приспособления системы к психологии и привычкам потребителей, устоявшейся рабочей процедуре и возможности минимизировать психологический стресс;

сложность, т.е. относительная трудность понимания ее сути, и принципов внедрения, а также выгод от использования;

делимость процесса внедрения инновации, т.е. возможность вводить новшество поэтапно и постепенно оценивать результат;

коммуникационная наглядность, т.е. возможность понятно описать полезность и выгоду от применения инновации.

В этом отношении имеет смысл отметить, что инновации, полезность которых может быть оценена количественно (материально), зачастую кажутся на первый взгляд более привлекательными, чем инновации, направленные на качественное улучшение функционирования производственной системы в целом, хотя на практике объективная и субъективная полезность последних может приводить к гораздо более значительному косвенному эффекту.

Таблица 7.1

Классификация и характеристика категорий потребителей

инноваций по их восприимчивости нового товара

Потребители, связанные традициями. Либо не воспринимают новинку вообще, либо воспринимают ее после того, как она станет традиционной (перестанет быть новинкой).

Помимо общих свойств, необходимых для внедрения инноваций на рынок, большое значение для потребителя имеют конкретные показатели качества: конструкторские характеристики, дизайн, потребительские свойства, эксплуатационные возможности, комфортность и, конечно, цена.

Прогноз спроса на новый товар основывается на системном исследовании взаимосвязей между участниками ранка и их деятельностью. Элементами системы маркетинга являются участники рынка: покупатели, продавцы, торговые агенты, посредники, брокеры, имиджмейкеры, рекламные агентства и т.д. Важным элементом, исследования рынка является установление функциональной взаимосвязи между производителями новшества и его конечными пользователями.

Однако центральную роль в системном анализе играет анализ форм, методов и уровня конкуренции, поведения возможных конкурентов. Прогноз поведения всех участников рынка и оценка действий конкурентов являются решающими при продвижении нового товара и формировании спроса на него. Следовательно, разработка стратегии проникновения новшества на рынок основана на степени новизны товара, виде конкуренции на рынке и уровне конкурентных преимуществ фирмы-новатора.

Принципиальная новизна выпускаемого товара, технология его изготовления позволяют говорить об инновационной монополии фирмы на начальных стадиях жизненного цикла новшества. Формирование спроса на принципиально новые изделия связано, таким образом, с двумя решающими моментами: с отсутствием спроса на новшества с одной стороны, и с инновационной монополией производителя новшества — с другой. В этом случае инновационный маркетинг имеет креативный характер, состоящий из системы мероприятий, формирующих спрос на условиях инновационной монополии и максимизации прибыли.

Согласно взглядам западных маркетологов, инновационная монополистическая конкуренция начинается уже на первой стадии— стадии мобилизации капитала под инновационный проект. Вторая стадия осуществляется путем развертывания НИОКР, получения новой научно-технической информации и исследования рынка [35]. Третья стадия — реализация НИОКР и внедрение новшества в производство. При этом фирма руководствуется перспективными целями максимизации прибыли и позицией лидера, основанной на конкурентных преимуществах. Следующая стадия — выход фирмы-новатора на рынок с принципиально новым товаром. При этом фирма занимает исключительное положение: конкуренции на рынке практически нет, цены на данном этапе жизненного цикла новшества будут наивысшими.

Эти процессы активизируют конкурентов, развертывается конкурентная борьба, вероятным исходом которой является создание товаров-заменителей, модификантов, усовершенствований, имитаций и т.д. Высокая прибыль от нового товара стимулирует поиск новых сфер приложения капитала, происходит перелив капитала в более выгодные сферы, сопровождающийся движением избыточного капитала монополий и конкурирующих группировок, а также мелкого и среднего капитала.

Конкуренция — один из ведущих показателей внешней среды. Первостепенная задача менеджера — сравнительный анализ конкурентоспособности своей фирмы и фирм-соперников. В конечном

счете успех конкурентной борьбы определяют внутренние условия предприятия и их взаимодействие с внешними факторами. Результаты анализа конкурентных позиций предприятия могут проверяться различными способами: на основе сравнения как количественных, так и качественных (например, места, занимаемого на рынке) показателей. Оценка преимуществ и недостатков деятельности является основанием для разработки дальнейшей стратегии фирмы и прогноза состояния рынка. Кроме того, результаты анализа становятся основой оперативной работы менеджеров, направленной на устранение недостатков в своей фирме и нейтрализацию конкурента. Оценка конкуренто - способности предприятия позволяет делать прогноз дальнейшего развития фирмы с учетом ее уязвимости.

7.3. Оперативный инновационный маркетинг

Инновационный тип экономического развития означает прежде всего резкое снижение детерминированности и усложнение системы в целом. При высокой активности внешней среды с ее социальными и политическими конфликтами и потрясениями, информационными и технологическими трансформациями, поведение экономической системы и ее структурообразующих элементов начинает приобретать все более вероятностный и непредсказуемый характер.

В этих условиях выживание предприятий находится в прямой зависимости от способности руководителей и их умения ориентироваться в неожиданных ситуациях, предвидеть риск. Логика развития новаторской фирмы приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического планирования и управления на стратегический уровень, на уровень формирования нового типа управления — инновационного маркетинга. В нем сохраняются различные фрагменты традиционных принципов, но они используются применительно к ситуационному анализу. Это позволяет оптимизировать деятельность фирмы в условиях непрерывного поиска нововведений, источников капитала и новых рынков. В таких обстоятельствах ситуацию в целом определяют взаимодействия условий внутренней и внешней среды.

В инновационном маркетинге методы, подходы и стиль эффективного руководства меняются в зависимости от ситуации. На каждой стадии жизненного цикла инноваций требуются различные методы и подходы, разная стратегия и тактика маркетинга.

Система мероприятий инновационного маркетинга тесно увязана не только с системами обновления производства, но и с динамикой накопления и перелива капитала.

Важнейшим направлением маркетинговых мероприятий является стратегия и тактика проникновения новшества на рынок, включающая формирование конкурентной стратегии новшества, основанной на формировании каналов сбыта и позиционировании нового товара. Позиционирование означает систему определения места новшества в ряду товаров, уже имеющихся на рынке. Цель позиционирования — укрепление позиций новшества на рынке.

Позиционирование нового товара означает прежде всего конкуренцию между новинкой и уже существующими товарами.

Позиционирование инновации — это определение ее места в ряду уже имеющихся. Так, под инновацией с позиций маркетолога можно понимать и качественно новый товар, не имеющий аналогов, новый для данной фирмы или данного рынка, и товар-имитацию, уже имеющий аналогии в отечественной или зарубежной практике, и товар с новой сферой применения. Товар принципиальной новизны отличают от товара рыночной новизны, от товара-модификанта, от товара-аппликанта и от товара-субститута, т.е. любую инновацию следует отличать по назначению от дополняющего, замещающего и вытесняющего нововведения. Этот момент не играет особой роли на стадии производства инновации, но приобретает решающее значение при выходе нововведения на рынок. От этого зависит и успех инновации, и стратегия маркетинга.

Позиционирование затрагивает самые разные направления маркетинговой деятельности: сбытовое, рекламное, товарное, ценовое, сервисное и т.д. Концепция инновационного маркетинга предусматривает не только завоевание новых покупателей, но оптимальное использование конкурентных преимуществ фирмы, преумножение сфер влияния за счет диверсификации и расширения сфер деятельности предприятия и экспансии в новые отрасли и на новые рынки.

Для инновационного маркетинга особенно важным становится принцип синергизма, означающий что все мероприятия маркетинга, номенклатура выпускаемых товаров и услуг должны быть взаимодополняющими и взаимосвязанными.

Заключительный этап системы маркетинга — оперативный маркетинг, на этом этапе разрабатываются конкретные формы реализации концепций стратегического инновационного маркетинга. Оперативный маркетинг тесно связан со стадиями жизненного цикла новшества на рынке. Особенно важно определить точку начала жизненного цикла новшества.

На первой стадии жизненного цикла присутствия инноваций на рынке необходимы специальные мероприятия для акцентирования и диффузии инновации. Так, необходимо сформировать адекватные каналы продаж, в том числе и создать новые каналы, модифицировать и приспособить имеющиеся старые. Здесь эффективность маркетинга зависит от ряда факторов: активности информационной рекламы, оптимального момента выхода инновации на рынок, выбора варианта поведения инновации в контексте уже имеющихся товаров, от прогноза поведения возможных конкурентов, а также от того, насколько структура рынка соответствует новому товару. Маркетинг в этих условиях должен обеспечить не только позиционирование новшества на рынке, но и технологическую рыночную адаптацию, преодолеть функциональную конкуренцию между новинкой и поколениями других товаров.

На стадии роста маркетинговые подходы меняются. Инновационный маркетинг теряет креативный характер и приобретает стимулирующее значение. Изменяется характер рекламы, она становится агрессивной, акцентирующей достоинства данной фирмы и данного товара. Используется модифицированная под новый товар сеть каналов продаж. Конкурентные преимущества фирмы-производителя продолжают играть здесь ведущую роль.

На стадии зрелости товара уже не удается избежать прямой конкуренции с другими участниками рынка, и, как следствие, возможно изменение конкурентной стратегии. Здесь возрастает роль стратегии лидерства в издержках, а цена новшества падает. Именно на этой стадии предприятие-новатор уже готовит к выходу на рынок новую модификацию либо принципиально новый продукт [35]. Инновационный маркетинг на этом этапе преследует две цели: оперативное поддержание объема продаж зрелого товара и создание стратегии продвижения приходящего ему на смену нового.

Эта стратегия характеризуется нацеленностью на спрос. Главным моментом становится определение, какие именно потребности требуется удовлетворить фирме.

Проникновение новых товаров на рынок, или "диффузия" нововведений, обеспечивается современными системами маркетинга и формированием каналов продвижения товара.

Совершенствование политики борьбы за рынки сбыта заключается в использовании различных форм повышения конкурентоспособности [37]. В зависимости от характера товара и стадии его жизненного цикла могут наблюдаться различия в формах и методах ' конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и продвижения товаров. Так, при монополистической конкуренции на стадии выхода нового товара на рынок менеджеру следует максимально использовать возможности ценовой политики. Если же предприятие выпускает незнакомый ранее товар или осуществляет прорыв на новый рынок, то цену следует снижать даже в ущерб компании, компенсируя убытки на этом этапе за счет других товаров.

Инновационный менеджмент в японских компаниях [57] при 1 прорыве на рынок, как правило, практикует резкое снижение цены.

Затем с целью одновременного повышения прибыли и расширения круга покупателей прибегают к маневрированию ценами. При этом объем продаж может испытывать значительные колебания, Искусство менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы прибыль компании повышалась за счет как увеличения объема продаж одного товара, так и появления новых модификаций и моделей того же самого продукта.

Как правило, .для удовлетворения разнообразного селективного спроса современного потребителя товар крупными партиями не выпускается и возможности ценовой формы конкуренции весьма ограниченны. Одновременный выпуск на рынок однотипных товаров одной и той же компании, например IВМ, опирается на неценовые факторы конкуренции. Динамика цен находится в тесной зависимости не только от новизны товара, но и от ассортиментной политики и числа модификаций и поколений, которые проходит данный продукт.

Управление маркетингом инноваций состоит не только в расширении продаж, но и в обеспечении поставок и послепродажных услуг. Зачастую успех на рынке зависит именно от эксплуатационных качеств изделия и организации его послепродажного обслуживания. Неравномерность технологического развития, неструктурированный рынок и инфляция в России приводят к том у, что конкуренция цен выражается в различной степени роста цен на аналогичную продукцию. Это создает широкие возможности для расцвета рыночной патологии.

Для управления продажами нового товара и завоевания рынка целесообразно применять математическое моделирование, планирование с учетом неопределенности, ситуационный анализ. Наиболее широко применяемыми являются методы экспертных оценок, априорного ранжирования, метод Дельфи [5, 34]. При этом значительную роль играют балльная оценка и удельные веса различных факторов.

Экспертные оценки значимости различных факторов позволяют с помощью балльной системы оценить и проанализировать ситуацию на рынке для отдельного конкретного товара. Обобщенная схема маркетинга инноваций представлена на рис. 7.3.

Оперативный маркетинг получает дальнейшее развитие и основывается на вариантном анализе, занимается сбором систематической информации о рыночной среде, спросе, конкурентах, клиентах, определяет цели в области продаж. Это делается с целью максимизации прибыли, поддержания репутации фирмы, максимизации объема продаж, расширения доли рынка.

Рис. 7.3. Обобщенная схема маркетинга инноваций

Маркетинговые службы занимаются формированием сети продаж, организацией рекламной кампании, выставок, презентаций, пробных, льготных и прямых продаж, созданием сервисного и гарантийного обслуживания.

Особое внимание маркетинговые службы сосредоточивают на оценке издержек и доходов маркетинга. Для расчета издержек необходим анализ постоянных и переменных затрат производства и продаж, определение ценовой эластичности по доходам, изучение ценовой политики конкурентов. Оцениваются издержки продвижения продукции на рынок (реклама, связь с общественностью, стимулирование сбыта и т.д.), а также стоимость послепродажного и сервисного обслуживания. Оценка доходов от маркетинга должна приводиться с учетом оптимальной загрузки мощностей, целесообразной производственной программы и альтернативных подходов с учетом прогноза объема продаж в зависимости от колебаний спроса, характеристик и типа продукции.

Глава 8. ИННОВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

8.1. Особенности управления персоналом в инновационных организациях

Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряются при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношений к человеческому ресурсу.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" вообще отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то что каждая организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, выполняющий функции планирования трудовых ресурсов, приема и увольнения кадров, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Однако эти традиционные службы организационно не связаны с подразделениями организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и т.д. Традиционные службы управления персоналом не обладают профессионализмом и организационным статусом для обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных системах. Поэтому задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений, управления конфликтами и стрессами, учета профессиональных особенностей и социально-психологической адаптации работников, управления трудовой мотивацией и т.д. отделами кадровой работы вообще не решались. В инновационных коллективах они решаются инновационным менеджером, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами.

Как известно, управление трудовыми ресурсами включает функции планирования, отбора и перемещения персонала, а также оценки трудовой деятельности, определения размера заработной платы, разработки системы поощрений и льгот. Руководство трудовыми ресурсами включает систему профориентации и адаптации, обучения, продвижения, понижения и увольнения кадров. На рис, 8.1 схематически изображены этапы управления трудовыми ресурсами.

Рис. 8.1. Этапы управления трудовыми ресурсами

Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационный менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность — со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера, приводится в табл. 8.1.

Подходы к управлению персоналом в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям. Так, например, при внедрении инноваций в области высоких технологий компании Ргас~егЙОатйе, Johnson& Johnson, IBM, ряд фирм в Силиконовой долине ежегодно увольняют тысячи работников.

Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе набора работников.

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности [2, 34].

Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидатов в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам.

Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д.

Для этого руководителю научного коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала.

Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инновационной деятельности. Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и ее свойств. Наиболее важными являются профессионально значимые свойства участвующего в инновационной деятельности, их динамика, а также скорость формирования профессиональных навыков.

8.2. Новые технологии социального управления

Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проектной "команды" и социальное управление. Подбор "команды", или "проектной группы", основан на неформальных социально-психологических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение неожиданных проблем и конфликтных ситуаций. Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам [28].

Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде". Широко практикуется также маневр ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов. Естественно, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются. Наиболее важными принципами функционирования такой "команды" являются единство цели, профессиональная и человеческая солидарность, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности вне зависимости от результатов. На основе таких принципов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество новаторов.

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в нее различных категорий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа — это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.

Если новатор-ученый и новатор — руководитель проекта образуют "ядро" квалифицированного персонала, то на периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая "периферия" является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от нее зависит общая результативность проектов. Эту группу квалифицированных работников, обеспечивающих так называемую систему поддержки, часто называют "научным привратником" либо "рыночными привратниками". Именно эти работники обеспечивают инновационный процесс оперативной информацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций,

Высшее руководство должно понимать, что в проектной "команде" нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одним из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой "команды".

Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проектной группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же

самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации проекта.

В работе исследовательских групп необходимо соблюдать рациональные подходы к решению задач, к оценке поведения членов группы и к результативности их работы в целом. На вполне рациональной основе создается формальная оперативная система целеполагания, планирования проекта и принятия решений, которая должна оптимально интегрировать творческие индивидуальности, неформальные методы и нестандартные подходы. Планирование, управленческие решения и контроль создают основу, внутри которой происходит творческое и ролевое распределение участников "команды". Для эффективной работы группы необходимо создавать атмосферу доверия и участия, стимулировать работников к творчеству.

Эффективное функционирование и высокая результативность зависят от социального взаимодействия членов группы. Отличительными признаками социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм, регулирующих взаимодействие и ролевую структуру группы, Социальные группы различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проектной группы эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее участников.

Важными свойствами социального взаимодействия являются альтернативность способов поведения, с одной стороны, и ожидание одобрения или вознаграждения — с другой. В социальном взаимодействии индивиды стремятся к реализации собственной цели, имеют различные стимулы и мотивы. Важнейшим условием реализации проекта является положительное взаимодействие в группе. Это особенно важно потому, что в научных коллективах индивиды могут иметь противоречивые намерения. Межличностные контакты в проектных "командах" могут вносить дополнительную неопределенность при осуществлении нововведения.

Для успешного функционирования любой социальной группы необходимо распределение ролей [26]. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "команды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизнедеятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка проблем, поиск информации, проработка и прогнозирование, координирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "команды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии работы, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена группы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполняют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы [28].

Любая организация, в том числе и научный коллектив, является своего рода социальной системой, где интенсивно осуществляются групповые взаимодействия. В недрах формальных организаций и трудовых коллективов спонтанно рождаются неформальные группы. Воздействие установок, ценностей и групповых норм неформальной группы зачастую бывает более результативным, чем формальное управление. Именно поэтому опытный менеджер должен хорошо ориентироваться в структуре, расстановке, социальном контроле, неформальном лидерстве и многоплановых взаимодействиях внутри такой организации.

В традиционном социальном менеджменте распространено мнение, что появление неформальных групп является результатом упущения руководителя или неэффективных методов управления. Действительно, неформальные социальные взаимодействия оказывают серьезное влияние на деятельность формальных организаций, они могут значительно улучшить (или ухудшить) их функционирование. Однако необходимо четко представлять, что неформальные взаимодействия возникают не вопреки, а вследствие глубоких нереализованных психологических потребностей в общении, защите, симпатии, уважении, поддержке. От руководителя зависит результативность использования возникающих неформальных, социальных взаимодействий. Сплоченность и солидарность коллектива являются следствием функционирования формальных и неформальных групп.

В инновационной деятельности в научных и проектных коллективах вследствие психологических особенностей индивидов, неопределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия функционирование неформальных групп имеет особенно большое значение. Сложный процесс генерирования идей, "мозговой штурм", дискуссии и конфликты, нестандартность мышления создают особые, условия деятельности научных подразделений. Совершенно ясно, что ни психология личности, ни категория мотива сама по себе не могут сполна отразить всего своеобразия психологических аспектов общения людей как социальных индивидов в процессе инновационной деятельности.

Концепция ролевого поведения и "социального бихевиоризма" не создает основы для анализа психосоциального аспекта действий в коллективе. По своей сути социальный процесс — это групповое действие. За исходную точку в понимании успешности протекания группового мышления и совместного творчества в инновационных подразделениях должна быть принята коммуникативность. С точки зрения социальной технологии должны быть сформулированы новые принципы, смысл которых заключается в переходе от категории "индивид" через категорию "'социальное действие" к понятию "психосоциальное отношение". Все эти социальные инновации сводятся к включению индивидуального поведения в русло социогенных, а не биогенных и организационно-экономических факторов, именно поэтому социальные инновации являются важным фактором экономического развития.

Коммуникация представляется с этих позиций не только как средство связи объектов, но и прежде всего как общение и обмен информацией. В таком аспекте социальная структура выступает в качестве результата стабилизации процессов межличностного общения, а социальное развитие есть не что иное, как процесс развития средств коммуникации. На первый план здесь могут выступать процессы как обмена информацией, идеями и знаниями, так и взаимопонимания, сочувствия и сопереживания.

Так называемая понимающая социология сосредотачивается на анализе смысловых элементов социальной жизни. Смысл действия рассматривается с точки зрения не только объективной значимости, но и прежде всего субъективно воспринимаемого индивидом смысла. В виде социального действия с таких позиций рассматривается только такое действие, субъективный смысл которого соотносится с поведением таких людей. Понимание в социальном смысле становится важнейшей предпосылкой любого совместного действия. Такой подход к совместной инновационной деятельности помогает и понять коллективное поведение, и учесть диалектику субъективного и объективного отношения между индивидом и коллективом.

В традиционной стабильной экономической деятельности возникает важнейший социальный принцип организованности — социальный порядок. Он связан с такими оттенками значения, как не- случайность социального поведения, согласованность, взаимозаменяемость и взаимодополняемость элементов, т.е. отдельных индивидов и конкретных групп. На этой основе стационарные процессы являются детерминированными и достаточно предсказуемыми.

Представление об устойчивости, предсказуемости и определенности упрощает социальное управление, осуществляется как в связи с ожиданиями, так и в рамках определенных взаимозависимостей [32).

Другое дело — инновационные процессы. Здесь достижение результата возможно лишь в условиях непредсказуемости и неравновесного состояния. При традиционной деятельности социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятельность в принципе основана на разрушении старой парадигмы, где отсутствуют компенсаторные механизмы. Внедрение нового невозможно без дезорганизации старого и моделирования новых социальных и организационных основ.

С точки зрения социально-психологических концепций инновации основаны на спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Незнакомая ситуация, согласно теории хаоса, может вызвать различные реакции, в том числе паники, повышенной напряженности. Панике предшествует состояние кратковременной неподвижности. Первая реакция на инновацию у большинства людей — непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основной части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия, сопротивления и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней системы возможно появление негативных психологических и социальных реакций, разворачивающихся на фоне стрессов и конфликтов. Именно в этой ситуации следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации. Необходимо появление новой цели у группы как социальной системы; система должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти новую ступень дифференциации с последующей адаптацией и стабилизацией.

Социальная адаптация — достаточно длительный процесс взаимодействия индивида и социальной группы с внешней средой. Именно здесь происходит согласование требований и удовлетворение ожиданий под влиянием реалий. Социальная адаптация включает понимание реального уровня и потенциальных тенденций развития индивидов и среды. Если на первой стадии выдвижения идеи механизмы психологического сопротивления или принятия нового формируются в значительной мере иррационально, то на стадии социальной адаптации именно реальные возможности упорядочивают субъективные притязания. Дифференциация персонала в зависимости от отношения к новой цели подразумевает понимание и принятие реалии как социальной адаптации, так и инновационных процессов.

На следующей стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом появившейся структуры: может измениться "ядро проектной команды", выдвинуться новый неформальный лидер, межличностные отношения могут приобрести новый характер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного, неравновесного состояния система переходит в состояние равновесия, или "гомеостаза", с внешней средой. Идет процесс акцентирования и реализации нововведений.

С таких позиций вся инновационная деятельность представляется многокритериальным неравновесным процессом в условиях неопределенности как внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют динамику социальной группы, Среди множества критериев развития такой системы основными выступают творчество, совместное действие и созидание. Именно совместное созидание как основа инновационного развития строится прежде всего на потребности в познании и преобразовании мира и самого себя, основывается на извечной неудовлетворенности творческой личности достигнутым, на ее невозможности полностью реализовать себя в одиночку во всей полноте социального бытия. Творчество не только выступает в качестве совместного действия, но и является сильнейшей мотивацией и одновременно причиной удовлетворенности процессом труда.

В результате взаимодействия переменных социального процесса совместного творчества возникает неустойчивое динамическое равновесие. Взаимозависимость индивидов и группы заключается в появлении детерминированных отношений в противовес случайному непостоянству. Социальная взаимозависимость с этой точки зрения означает определенный порядок между компонентами, внутренней и внешней средой. Например, одним из проявлений внутреннего равновесия является консенсус в социальной группе, а по отношению к внешней среде этот внутренний порядок может выступать в виде как коллективного разумного созидания, так и группового эгоизма.

Таким образом, постепенно формируется социальный статус инновационной группы как системы, где существует новое ролевое распределение, групповая динамика и социальное взаимодействие, действуют свои нормы социальной адаптации, выполняются определенные ключевые функции и нормы по отношению как к внутренней, так и к внешней среде.

Речь идет также о необходимых определениях количественных рамок, в которых могут изменяться те или иные системные параметры и переменные без изменения структуры самой системы. С этой точки зрения и следует рассматривать психологические реакции индивидов и параметры состояния в групповой динамике, определяющие, например, соотношение консенсуса и конфликта. Рассмотрение инновационной деятельности как социального процесса включает подвижное равновесие между такими состояниями системы, как неравновесное в момент выдвижения новой идеи, затем как промежуточное при адаптации идеи и ее акцентировании члены и группы с последующим достижением равновесного состояния консенсуса при наличии противодействующих процессов - конфликта.

Конфликт считают одним из важных факторов социального развития. Динамизм конфликта как процесса делает его одним из основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, адаптацией и ассимиляцией. Конфликт является средством достижения социально значимых целей. Он может быть активной движущей силой инновационной деятельности. Допустимость инакомыслия и конфликта наряду с перекрестным обменом идеями становится нормой развития новаторских организаций. Конечно, конфликт не всегда желателен, особенно с этической стороны. Но отсутствие конфликтов может привести организацию к замедлению творческого роста и в конце концов к полной стагнации.

Традиционный менеджмент исходит из идеи вредоносности инакомыслия и конфликтов. Разрабатывались соответствующие нормы, должностные инструкции и правила, которые были рассчитаны если и не на предотвращение конфликтов, то хотя бы на их быстрейшее устранение. Теория и. практика менеджмента 1970-х годов хотя и допускала возможность возникновения конфликтов, но считала их следствием противоречий интересов индивида и коллектива либо группы и высшего руководства. Бесконфликтность считалась приверженцами теории "человеческих отношений" и "организационного развития" залогом рациональной организации труда.

Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновационной деятельности. Конфликт может проистекать из объективных условий как внешней, так и внутренней социально-экономической и технологической среды. В современное понимание конфликта входит не только исследование многочисленных источников его возникновения, развития и разрешения конфликтных ситуаций, но и изучение функциональных последствий конфликта, в том числе с позиций социальной дистанции.

В социально-психологических исследованиях малых групп, особенно важных для научных коллективов, в понятие социальной дистанции включаются отношения между индивидуумами и группой, взаимодействие индивидов в процессе творчества, приближение индивидов или их отдаление по мере развертывания инновационной деятельности. В таком контексте конфликт является функцией степени близости или отчужденности в коллективе, его социальной и профессиональной мобильности, сплоченности и возможности нахождения консенсуса. Помимо профессионализма, опыта, уровня информированности и системы ценностей именно конфликт выявляет степень мотивирующего воздействия процесса творчества на поведение личности в коллективе. Для ученого-новатора основой конфликта может стать отсутствие согласованности между целеполаганием и реалиями инновационной деятельности.

Источником конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только межличностные и межгрупповые конфликтогенные ситуации, но и несовершенство научных и организационных структур, противоречивость целей технологического и экономического развития. Конфликт может быть основан на различных представлениях, интересах и ценностях. Особенно часто возникают конфликты при отсутствии единоначалия, преобладании горизонтальных структур, при матричных и функциональных типах организаций. Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагностическую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей.

Особое место в конфликтологии занимают прогноз возникновения конфликтной ситуации и управление конфликтом. В традиционных структурах прогноз конфликтов практически невозможен. Устранение и разрешение конфликтных ситуаций возможны путем четкого разграничения и делегирования полномочий, использования принципа блочного иерархического соподчинения. Одним из видов разрешения конфликтной ситуации является ее подавление. Процесс внешнего управления конфликтом, основанный на подавлении, не разрешает противоречий, а лишь загоняет их вглубь. В инновационной деятельности такие подходы могут вызвать длительную депрессивную ситуацию.

В открытых системах к управлению конфликтом следует подходить с других позиций. Конфликт рассматривается как временное состояние социально-психологического объекта, и управление им осуществляется на ситуационной основе. Прежде всего проводится анализ совместимости целей, установок, ценностей. Затем намечается план урегулирования конфликтных ситуаций через официальные и неофициальные соглашения. Осознанная договоренность должна сопровождаться конструктивной деятельностью. Наилучшие 'результаты по достижению согласия возможны на основе системно-прогностического подхода.

Наиболее плодотворными являются структурные методы управления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины

конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структурой системы вознаграждений способствует лучшему координированию усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти

методы управления конфликтами имеют структурно-организационную основу.

По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек. Проектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным требованиям.

Проектные группы численностью более 11 человек также хуже управляются, чем оптимальные, так как "периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим центральным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отношений над профессиональными. Большие группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые подрывают систему взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И наоборот, в больших группах вместо профессионально полезных конфликтов и состязательности может возобладать тенденция к приспособлению и социальному спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения.

Групповые нормы призваны показать членам группы их ожидаемое поведение. Нормы оказывают чрезвычайно сильное — как положительное, так и отрицательное — влияние на ее членов. Руководителю проекта особенно важно сформировать положительные групповые нормы, включающие гордость за организацию, стремление к коллективному труду, нацеленность на достижение поставленных целей, высокий профессионализм и т.д. Поддерживающим психологическим механизмом этих норм следует считать чувство принадлежности к группе, признание, поддержку. Именно в группе происходит самореализация личности, и этот процесс в значительной степени зависит от групповой динамики. В группе происходит поощрение поведения индивидов, возникает сплоченность и коллективизм. В то же время группа отторгает личность, если она не вписывается в групповые нормы. Высокосплоченные группы характеризуются высоким уровнем общения, понимания и согласия. Именно здесь создается микросоциальная среда для успешного творчества и реализации инновационных альтернатив [28].

Высокая сплоченность группы не должна приводить к подавлению личности и нивелированию ее творческих способностей. Игнорирование процессов социальной и профессиональной дифференциации приводит к подавлению конфликтных ситуаций, которое ведет к последующему обострению либо к нежелательному типу поведения личности в группе. Однако на групповую сплоченность также влияют изменения внешней среды.

Глава 9. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ

ПРЕИМУЩЕСТВ

9. 1. Виды конкурентных преимуществ

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер [37]. Его концепция "пяти сил", определяющих конкуренцию в отрасли, сформировала у фирмы понимание факта воздействия важнейших факторов внешней среды, требующих ответной реакции на эти воздействия. В ответ на влияние сил конкуренции фирма создает различные конкурентные преимущества, позволяющие ей добиться успеха. М. Портер сформулировал детерминанты конкурентного преимущества и выделил три фактора, способствующих формированию конкурентнции преимуществ. В соответствии с этим была предложена иерархия уровней конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости. Преимущества низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены. К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы, которая заставляет инвестора вкладывать средства в определенную сферу деятельности.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях.

Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы и со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе.

К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М. Пор- тер относит запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, высокий профессионализм персонала и проч. Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.

В формировании конкурентных преимуществ фирмы И. Ансофф [4] особо выделяет высокий уровень и качество НИОКР и стратегические технологические факторы. К ним относятся инвестиции в НИОКР, новая технология и динамика ее развития, позиция в конкурентной борьбе, динамика обновления продукции и конкурентоспособности фирмы.

Важнейшие конкурентные преимущества фирмы представлены в табл. 9.1. По этим данным следует определить приоритетность в формировании конкурентных преимуществ и провести следующие аналитические мероприятия:

оценку приоритетности и относительной важности соответствующего фактора,

определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы,

определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями,

оценку существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением.

Таблица 9.1

Формирование конкурентных преимуществ фирмы

9.2. Формирование конкурентных преимуществ

При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента заключаются в анализе и планировании мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы, выявлении изменений и разработке мер по их реализации в технологических и стратегических факторах, разработке проектов по реализации намеченных изменений, координации усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ, контроле за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений, подготовке и проведении мероприятий по адаптации персонажам'! к изменениям и совершенствованию навыков.

Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внешней и внутренней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательная способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр.

Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в "идеальной" модели, если:

фирма обладает новой совершенной технологией, фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей, созданы оптимальные каналы в продвижении товаров, имеется значительный спрос,

отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.

Применяя методы сравнительного анализа, инновационный' менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются "внутренними". Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему инновационного маркетинга и на способность фирмы опередить конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя.

Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии„ так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации. На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов. А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.

Труднее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынках, совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках доминирует стандартизированный продукт и стратегия фирм направлена на достижение низких издержек. Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное преимущество довольно трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек. Перед инновационным менеджером стоят задачи не только проанализировать возможности фирмы в создании конкурентных пре- имуществ, но и тщательно изучить уязвимость фирмы перед новыми технологиями и изменяющимся рыночным спросом. Перед менеджером возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе "детерминант конкурентного преимущества" и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и. качества товара, упреждающий инновационный маркетинг, позволяющий удовлетворять разнообразные запросы покупателей, и т.д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.

При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкретных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и наличие "узких мест" [45]. Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированности и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ демонстрируются в табл. 9.2. Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии,

которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, от уникальности товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов.

Таблица 9.2

Особенности процесса управления созданием и удержанием

конкурентных преимуществ

Наступательная стратегия, основанная на дифференциации, дает возможность фирме создать конкурентные преимущества за короткий период, если:

фирма проводит разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;

осуществляет широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;

организационные структуры и производственные системы нацелены на адаптацию к рыночным запросам;

фирма производит разнообразный набор товаров, их усовершенствований, модификантов, субститутов и т.д.

Такая деятельность может быть успешной, если стратегию дифференциации применяет небольшое количество конкурентов.

Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла. На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в сжатые сроки, поскольку от этого зависит возможность, длительного успеха фирмы.

На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества, деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, смежниками, потребителями, родственными производствами т. д.

Замедление роста связано, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва, между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удержать преимущества и активизацией намерений конкурентов.

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода "пожинания плодов" может колебаться в значительных пределах и зависит: от уровня наукоемкости производства, радикальности применяемых технологий, степени новизны и потребительских качеств товара, соответствия действий фирмы ожиданиям потребителя, сопутствующих законодательных, финансово-кредитных, таможенных и иных мероприятий,

возможностей конкурентов, степени ожесточенности конкурентной борьбы, возможностей фирмы перейти на новые сегменты, рынки или в новые отрасли,

степени диверсификации деятельности фирмы. С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять "второе стратегическое наступление". Стратегическое наступление может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых, сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики, борьбы, фланговая атака и т.д.

Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Причинами

утраты конкурентного преимущества могут служить старение многих элементов производства, НИОКР, маркетинга, а также появление могущественного конкурента с более прочной рыночной позицией, резкие изменения окружающей среды, социально-политического, инвестиционного климата и т.д.

Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократные стратегические наступления.

Рис. 9.1. Создание и утрата конкурентного преимущества:

А — стратегические шаги по созданию конкурентного преимущества имели успех; В — величина конкурентного преимущества; С — имитация, дублирование и атаки конкурентов разрушили преимущество

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия — с другой. В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфики и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельностью предприятия.

Создание конкурентных преимуществ, основанных на системном обновлении производства, может состоять из различных альтернативных стратегических этапов.

При формировании стратегии инновационного развития производства следует выделить следующие стратегические варианты [22].

1. Стратегия разработки новых приоритетных технологий. Условно ее можно назвать "широким сканированием", поскольку она основана на поиске радикальных новшеств в широком спектре технологий. Это предполагает и широкомасштабные НИОКР в области продукции и технологии, и отбор перспективных технологий. Применяемый тип инновационного менеджмента — управление проектами.

2. Стратегия разработки технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка (" узкое сканирование"). Реализация такой стратегии требует меньших усилий, но узконаправленного спектра НИОКР, технологий и продукции. Для обеспечения победы на узком сегменте необходимы радикальные новшества. Характер менеджмента — управление проектами и поиск ниши на рынке.

3. Непрочность полученного в п. 2 конкурентного преимущества заставляет использовать стратегию следования за технологическим лидером. В этом случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер управления сводятся к адаптации к позициям и установкам лидера.

4. При наличии у предприятия мощных ресурсов, широкого спектра НИОКР и радикальных новшеств основой создания долгосрочных конкурентных преимуществ является осуществление технологических "прорывов", основанных на новых технологических принципах и принципиально новых технологиях. Главной задачей инновационного менеджмента становится управление программными исследовательскими разработками.

5. При неустойчивости уже имеющегося конкурентного преимущества следует применять инвариантную стратегию. Например, "широкое сканирование" рынка может сменяться "узким сканированием", связанным с углублением специализации, изменением характера сегментации, поиском новой ниши и т.д. Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

Управление процессом создания конкурентных преимуществ на основе обновления производства представлено в табл. 9.3.

Таблица 9.3

Управление процессом создания конкурентных преимуществ

В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа. К ним относятся матричный, корреляционный, регрессионный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенными методами являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др. [51]. SWOT -анализ получил большое распространение. В настоящее время он имеет успех у российских предпринимателей под названием ССВУ-анализ — по начальным буквам слов "сила, слабость,

возможности, угрозы". Это анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности основываются на обновлении, завоевании новых клиентов, новых рынков, перестройке организационных структур, улучшении цепочки ценностей и т.д. Угроза ассоциируется с нанесением ущерба фирме, лишением преимуществ и, как правило, исходит из внешней среды, с появлением новых конкурентов, потерей коммерческих секретов. ССВУ-анализ конкурентных преимуществ фирмы представлен на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Схема применения SWOT-анализа

На первом этапе анализа изучаются сильные стороны фирмы, ее конкурентные преимущества в следующих областях: патентоспособность, прогрессивность и новизна выпускаемых товаров, применяемых технологий, цена товаров, квалификация кадров, характеристика, структура и возраст основных производственных фондов; система менеджмента; система маркетинга; стоимость ресурсов и т.д.

На втором этапе анализа изучаются слабые стороны фирмы. При этом важнейшую роль играет анализ конкурентоспособности товаров, технологий, методов, структур и т.д. Часто строится дерево показателей конкурентоспособности. При этом 0-й уровень указывает на комплексный показатель конкурентоспособности, на 1-м уровне указываются интегральный показатель качества, совокупные затраты и условия применения товара, на 2-м уровне анализируются конкретные показатели и т.д. Подробный анализ проводится по всей ассортиментной группе, по конкурирующим товарам, по видам воздействия и т.д.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды (экономические, социально-политические, рыночные, научно- технические и т.д.). Цель данного этапа — прогнозирование возможных угроз фирме и исследование рисков, возможности предотвращения убытков и т.д.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, технология, персонал, активы, перспективы роста и т.д.). Возможности оцениваются с позиций предотвращения угроз и создания конкурентных преимуществ.

На последнем, пятом этапе анализа происходит координация результатов всех этапов, устанавливаются приоритеты и возможности формирования наиболее эффективной стратегии фирмы.

9.3. Управление технико-организационным уровнем производства в инновационной деятельности

Для инновационного производства решающим фактором выживания и эффективного функционирования является особый стиль оперативного управления функциональными подсистемами компании. Компания должна не только быстро и гибко реагировать на изменения рыночной ситуации, но и оперативно изменять технологическую базу производства, ассортимент выпускаемой продукции. На характер принимаемых решений влияет выбор пути дальнейшего развития и соответствующих способов технического и технологического обновления.

Целесообразность использования того или иного способа технологического обновления зависит от конкретной экономической ситуации. Системное обновление предприятия, основанное на изменении производственных технологий, может происходить различными путями: приобретением лицензий и ноу-хау, проведением НИОКР силами компании, созданием специальных организационных проектных и венчурных структур и подразделений. Приобретение новых технологий может происходить за счет слияний и поглощения компаний, обладающих такими технологиями, либо за счет создания совместных предприятий, межфирменных альянсов и т.д.

Стратегически это означает для компании выбор варианта обновления интернального характера, т.е. основанного на собственных разработках и на повышении технологического, научно-технического и организационного уровня производства. Второй путь основывается на экстернальных условиях обновления. Варианты технологического обновления фирмы показаны на рис. 9.3.

В современных российских условиях наибольший удельный вес в портфеле инновационных проектов и вариантов обновления производства занимают различные способы внутрифирменной разработки НИОКР и новых технологий и внедрения новшеств.

В управлении технологическим и технико-организационным уровнем производства следует опираться на определенную последовательность управленческих действий. Сущность первого этапа сводится к анализу факторов производства, методов принятия технико-технологических решений. На втором этапе исследуется структура технико-организационного уровня производства. На последующих этапах анализируются показатели технико-организационного, технологического, научно-технического уровня и показатели эффективности новой техники и технологии.

Рис. 9.3. Варианты обновления производства

Так, при анализе технико-организационного уровня производства исследуются длительность производственного цикла, серийность производства, его ритмичность, принципы рациональной организации производственных процессов, их непрерывность, последовательность, параллельность и т.д. При анализе уровня применяемых орудий труда изучается производительность техники, технологическая и возрастная структура парка оборудования, анализируется степень механизации и автоматизации производства, фондовооруженность труда и т.д.

Интегральный уровень технологии определяется показателями технологической интенсивности, адаптивности, безопасности, приоритетности, управляемости и т.д.

На основании анализа технико-организационного уровня производства подсчитываются показатели экономической эффективности использования факторов производства и проводится выбор варианта организационного и технико-технологического обновления.

Сложность процесса обновления заключается не только в не определенности и многовариантности выбора, но и в сложных взаимодействиях техники, технологии и продукции, находящихся на разных стадиях жизненного цикла и даже принадлежащих к различным поколениям и укладам: с одной стороны, ужесточаются требования к внедряемой новой технике и технологии, с другой стороны, задачей управления становится повышение "приживаемости" новых технологий.

Повышение технико-организационного уровня производства в конечном счете проявляется в уровне использования трех элементов производственного процесса: труда, средств труда и предметов труда. Вот почему такие экономические показатели, как производительность труда, фондоотдача, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, отражающие интенсивность использования производственных ресурсов, являются показателями экономической эффективности новой техники и технологии. Вышеуказанные показатели производительности труда, фондоотдачи, материалоемкости и оборачиваемости оборотных средств называются частными показателями интенсификации. Их анализ следует проводить по факторам технико-организационного уровня.

Глава 10. ФИ НАНСИ РОВАН И Е ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

10.1. Источники и формы финансирования инноваций

Успех инновационной деятельности в значительной степени определяется формами ее организации и способами финансовой поддержки. По мере того как новые научные разработки и технологии становятся основополагающими составляющими национальной силы государства, развитые страны находят разнообразные возможности для поддержки и развития инноваций. При этом ширится разнообразие методов финансирования инновационной деятельности и спектр мероприятий по косвенной поддержке инноваций.

Развитые страны черпают финансовые ресурсы для инновационной деятельности как из государственных, так и из частных источников: для большинства стран Западной Европы и США характерно равное распределение финансовых ресурсов для НИОКР между государственным и частным капиталом.

Известно, что научный потенциал определяется в первую очередь фундаментальными исследованиями наук, объемами инвестиций на развитие научных исследований, а также числом патентов и лицензий, вкладом в мировую научную литературу и проч. Расходы на НИР в ведущих индустриальных странах составляют около 3% ВНП. Так, общий объем финансирования исследовательских разработок в США в 1998 г. составил около 200 млрд. долл., а в остальных странах "большой семерки" — менее 200 млрд. долл.

Интересно вспомнить, что в бывшем СССР в конце 1980-х годов расходы на НИОКР составляли 5,5% национального дохода.

Многообразие форм сотрудничества частного, государственного и иностранного капитала продолжает расширяться.

Сегодняшнее состояние инновационной деятельности и инвестиционного климата в России не соответствует требованиям цивилизованного развития экономики. Сужающиеся возможности государственного сектора в финансировании научных исследований и разработок, нехватка собственных средств у предприятий не восполняются притоком частных инвестиций. При этом объем валовых чистых инвестиций в России к 1999 г. уменьшился в 6 раз по сравнению с уровнем 1990 г.

Развитие инновационной деятельности возможно только на основе развитой системы финансирования. В экономике рыночного muna субъектами финансирования выступают самостоятельные предприятия, промышленные компании, финансово-промышленные группы, малый инновационный бизнес, инвестиционные и инновационные фонды, органы местного управления, частные лица и т.д.

Все они в той или иной форме участвуют в воспроизводственном процессе и опосредованно способствуют развитию инновационной деятельности. Принципы организации финансирования должны быть ориентированы на множественность источников финансирования, на гибкость и динамичность отдельных элементов системы и предполагать быстрое и эффективное внедрение инноваций с их последующей коммерциализацией, обеспечивающей рост финансовой отдачи от инновационной деятельности.

Для этого необходимо выдержать два главных условия: активизировать государственную инновационную, научно-техническую и промышленную политику и готовность российских предпринимателей перейти к активному инвестиционному развитию.

Система финансирования инновационной деятельности представляет собой сложное переплетение форм и источников, различающихся по виду собственности, степени централизации, а также по уровням собственников и формам финансирования. До 1991 г. финансирование инновационной деятельности базировалось в России в основном на бюджетных ассигнованиях. В настоящее время принята следующая классификация источников финансирования инноваций [47].

По видам собственности источники финансирования делятся на:

государственные инвестиционные ресурсы (бюджетные средства, средства внебюджетных фондов, государственные заимствования, пакеты акций, имущество государственной собственности);

инвестиционные, в том числе финансовые, ресурсы хозяйствующих субъектов коммерческого и некоммерческого характера, а также общественных организаций, физических лиц и т.д.

Это инвестиционные ресурсы коллективных инвесторов, в том числе страховых компаний, инвестиционных фондов и компаний, негосударственных пенсионных фондов. Сюда же относятся собственные средства предприятий, а также кредитные ресурсы коммерческих банков, прочих кредитных организаций и специально уполномоченных правительством инвестиционных банков.

На уровне государства и субъектов Федерации источниками финансирования являются:

собственные средства бюджетов и внебюджетных фондов,

привлеченные средства государственной кредитно-банковской и страховой систем,

заемные средства в виде внешнего (международных заимствований) и внутреннего долга государства (государственных облигационных, долговых и прочих займов).

На уровне предприятия источниками финансирования являются: собственные средства (прибыль, амортизационные отчисления, страховые возмещения, иммобилизованные излишки нематериальных активов, основных и оборотных средств и т.д.);

привлеченные средства, полученные от продажи акций, а также взносы, целевые поступления и пр.;

заемные средства в виде бюджетных, банковских и коммерческих кредитов на различной основе.

Важным, финансовым источником различных форм инновационной деятельности являются бюджетные ассигнования, за счет которых выполняются целевые комплексные программы, государственные приоритетные проекты. Бюджетные ассигнования формируют российский фонд фундаментальных исследований, а также на долевой основе финансируют федеральный фонд производственных инноваций и пр. По данным Министерства финансов РФ, объем средств, направляемых на развитие науки и техники с 1995 по 1999 г. составлял 4;4% всех расходов республиканского бюджета, что составило в 1999 г. 860 млн. долл.

Система бюджетного финансирования инновационной сферы представлена на рис. 10.1*.

Финансовый механизм реализации государственной инновационной: политики должен представлять собой систему ресурсного обеспечения всего инновационного цикла.

Предлагаемая рядом авторов концепция финансового механизма характеризуется, во-первых, целевой ориентацией на сочетание прямого госбюджетного финансирования инновационных программ и проектов с финансовой поддержкой отдельных научных организаций, во-вторых, множественностью источников финансирования, когда наряду с бюджетными ассигнованиями участвуют внебюджетные источники, в том числе средства финансово-промышленных групп, коммерческих банков, объединений, организаций и других хозяйствующих субъектов.

Особое значение в рамках такого механизма приобретает усиление роли государственного заказа как одного из главных инструментов государственной инновационной политики. Объектом целевого государственного финансирования должны стать федеральные инновационные и государственные научно-технические программы. Их основное содержание составляют отобранные по конкурсу проекты.

Рис.10.1 Система бюджетного финансирования инновационной сферы

В условиях перехода к рыночной экономике в проблеме поиска инвестиционных и финансовых ресурсов решающую роль должны играть рынки капиталов и инноваций. Рынок новшеств формируют научные организации, вузы, предприятия инновационного бизнеса, различные объединения научных работников, научные подразделения промышленных фирм, новаторы.

Исходным условием возникновения полноценного инновационного рынка является устойчивое функционирование цепочки; рыночный спрос — рост производства — спрос на инновации. Вместе с тем необходимо в короткие сроки завершить создание организационно-правовой базы инновационного рынка, прежде всего в части защиты интеллектуальной собственности и формирования инфраструктуры.

Эффективное функционирование инновационного рынка предполагает обеспечение конкурентной среды и активное противодействие монополизму в науке.

Важная роль отводится становлению малого инновационного бизнеса, который является серьезным фактором ускорения НТП благодаря созданию реальной конкуренции в инновационной сфере. Кроме того, развитие малых инновационных предприятий способствует эффективному использованию квалифицированных научно-технических кадров, а также более полному использованию научно-производственной инфраструктуры за счет коммерциализации законченных разработок, аренды, лизинга и других рыночных инструментов.

С развитием рыночных отношений складываются реальные условия для создания фондов рискового (венчурного) капитала как наиболее адекватного специфике инновационного предпринимательства. Ключевую роль здесь должны сыграть инновационные фонды, которые начиная с 1989 г. создаются при значительной государственной поддержке.

Трудности привлечения внешних источников финансирования заставляют предприятия ориентироваться на прибыль от основной и непрофильной деятельности. Помимо прибыли важнейшим источником собственных средств предприятий являются амортизационные отчисления, которые в 1998 г. составили почти 60% общей суммы финансирования капитальных вложений промышленных предприятий. Нельзя забывать, что амортизационная политика государства создала условия для простого воспроизводства основных фондов только на стабильно работающих предприятиях. Даже на таких производствах не были созданы условия для расширения и модернизации производства, внедрения новшеств.

Уменьшилось значение амортизационных отчислений как источника финансового обеспечения инноваций, направленных на обновление производственного аппарата и повышение технического уровня производства. Наряду с переоценкой основных фондов необходимо более широко использовать методы ускоренной амортизации их активной части, ввести специальный режим хранения и расходования амортизационного фонда, индексирования амортизационных отчислений в соответствии с темпами инфляции.

Собственные средства промышленных предприятий в 1998 г. составляли 77% всех источников финансирования капитальных вложений, привлеченные средства из различных источников — 23%.

Структура источников финансирования капиталовложений в @ промышленности в 1998 г. представлена в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Структура источников финансирования капиталовложений

в промышленности в 1998 г.

В мировой практике для финансирования инвестиций в основной капитал широко применяются заемные средства, особенно банковские кредиты. В развитых странах мира доля банковских кредитов как источника финансирования капиталовложений, составляет 20 — 40%, в то время как в России она не превышает 6 — 8%. Из 3 тыс. предприятий, опрошенных Институтом мировой экономики и международных отношений в 1998 г., кредит на переоборудование производства брали лишь 16,5%, на модернизацию производства — 5,5, а на НИОКР, приобретение лицензий и ноу-хау — лишь l,8% предприятий.

Как следует из таблицы, доля банковских кредитов и заемных средств других организаций составляет 10,1%. В научно-технической сфере кредитные ресурсы составляют около 7% общего объема финансирования НИОКР, в то время как средства внебюджетных фондов и прочие привлеченные средства составляют более 20%. Доля инвестиций, направляемых коммерческими банками на производственные инновации, не превышает 2%. Причина заключается и в банковском кризисе, и в высокой стоимости кредитов, и в отсутствии заинтересованности банков.

Одной из наиболее распространенных форм финансирования инвестиций является получение финансовых ресурсов путем эмиссии акций и облигаций, т.е. эмиссии долевого или долгового типа.

Привлекательность акционерной формы финансирования заключается в том, что основной объем необходимых ресурсов поступает в начале организации инвестиционных и инновационных проектов. Данная форма привлечения капитала позволяет перенести на более поздние сроки выплату задолженности, когда возрастает способность генерировать доходы.

Мировая практика инвестиционной деятельности показывает, что одним из наиболее перспективных и пользующихся быстро растущим спросом является финансирование инвестиционных и научно-технических проектов. Это направление особенно актуально для стран и регионов, которые нуждаются в расширении, модернизации и обновлении производства, в том числе капиталоемких отраслей, а также наукоемких производств.

Если 10 — 15 лет назад в мировой экономике значительную роль играли строительные инвестиционные проекты, то в последнее десятилетие преобладают проекты реконструкции, модернизации и обновления производства. Речь идет о значительной реструктуризации и об обновлении Модели экономического роста во многих странах мира. Это требует ориентации инвестиций на структурно- организационные, социотехнические и инновационные преобразования.

Особую роль в совершенствовании и развитии инновационных процессов призваны сыграть финансово-промышленные группы, объединенные в так называемые метаструктуры, консорциумы, стратегические альянсы, а также проектное финансирование и венчурный бизнес.

Для активных инновационных процессов требуются особые структуры институционального и функционального типа, связанные с преобразованием отношений элементов системы. В России в это плане действует ряд препятствий и ограничений.

Технологическая многоукладность и воспроизводство отсталых технологических укладов препятствуют адаптации новшеств.

2. Недостаточность воспроизводства и отсутствие механизма совершенствования новых технологических укладов и технологических структур не создают возможностей формирования современной модели экономического роста.

3. Размер и структура предприятий в экономике не соответствуют структурным аналогам индустриально развитых стран.

4. В России фактически отсутствует эффективный собственник, ставящий целью инновационное развитие предприятия.

5. Усугубляется деформация отраслевых структур, выражающаяся в превалирующем развитии ресурсного основания экономики в ущерб наукоемким отраслям и технологиям.

В этих условиях направленное инновационное развитие должно базироваться как на институциональных требованиях, так и на процессах реструктуризации.

Для повышения эффективности инновационных проектов крупные компании используют множество косвенных каналов поступления инновационной информации, широко прибегают к неформальным организациям. Однако в подавляющем большинстве случаев предприниматели предпочитают финансовую безопасность неопределенности радикальных новшеств и независимости рисковых инноваторов.

Важной формой институциональной структуры нововведений является проектное финансирование. Здесь источниками кредитов могут выступать инвестиционные и инновационные фонды, специализированные финансовые компании, международные финансовые организации, страховые и лизинговые компании и т.д. Однако основным источником кредитов являются коммерческие банки, в том числе специализированные инвестиционные и инновационные банки.

В подавляющем большинстве финансируются проекты, обеспечивающие выпуск высококачественной, конкурентоспособной продукции. Для успеха проекта рекомендуют применять устоявшуюся, отработанную технологию, выпускать продукцию, ориентированную на достаточно емкий и проверенный рынок. Такой тип финансирования носит название "без какого-либо регресса на заемщика".

По такому типу проектного финансирования могут быть внедрены также инновации-имитации, в том числе усовершенствующие, дополняющие, замещающие и вытесняющие базовую модель. В этом случае кредитор принимает на себя большинство рисков, связанных с реализацией проекта. Такой тип финансирования отличается большой сложностью и повышенным риском. В обрабатывающих отраслях такие проекты организуются с "ограниченным регрессом на заемщика". В наукоемких отраслях риск разработки и внедрения новшества еще более возрастет; такие проекты организуются с "полным регрессом на заемщика", где фактически все риски возлагаются на заемщика.

Особая роль в мобилизации инновационных факторов роста отводится венчурному бизнесу, который как форма реализации инноваций значительно отличается по методам мобилизации капитала, по структуре источников и условиям предоставления финансовых средств. Венчурный бизнес нацелен на разработку принципиальных новшеств и связан, как правило, с высокой деловой активностью в пионерных отраслях. Именно венчурному бизнесу обязаны своим могуществом такие крупнейшие фирмы, как Microsoft, UpJohn и др. Примером первых ростков инновационного венчурного бизнеса может служить разработка и внедрение высоких технологий в Силиконовой долине в Калифорнии.

Очевидная привлекательность венчурного бизнеса на прорывных направлениях науки и технологии потребовала организационных усилий по повышению финансовой устойчивости таких компаний. Страновые особенности проявились в двух тенденциях развития венчурного бизнеса: его инкорпорированности в Японии, странах Западной Европы и институциализации в США и др. В 1980-х годах получили развитие венчурные и инновационные фонды, связанные с вузовской, академической наукой, с государственными и благотворительными фондами, лизинговыми и страховыми компаниями. Около 90% венчурного капитала США предоставлялось объединениям из 2 — 3 фирм-новичков. Это позволяло привлекать известных представителей науки, техники, бизнеса, способных создать предприятия "авангардного типа". Однако все это не способствовало повышению финансовой отдачи исследовательских и венчурных проектов. Потребовались совместные государственные, институциональные и корпоративные усилия.

В России на 1 января 1999 г. только 4,4% малых предприятий действовали в сфере науки и инноваций, хотя 70 тыс. российских компаний имеют заделы для венчурных проектов.

За последние 10 лет в индустриально развитых странах бурное развитие получила новая форма финансирования инвестиций — проектное финансирование. Первоначально понимаемое как банковское долгосрочное кредитование инвестиционных проектов, сегодня проектное финансирование насчитывает множество разновидностей.

Основные организационные формы финансирования инновационной деятельности, принятые в мировой практике, представлены в табл. 10.2 [47].

Таблица 10.2

10.2. Методы финансирования инновационной деятельности за рубежом

Инновационный процесс в индустриально развитых странах черпает капитал как из частных, так и из государственных источников. В США и европейских странах их доли примерно равны, В Японии доля частных инвестиций превышает 80%. Наиболее мобильная форма финансирования — рисковый капитал — базируется по преимуществу на частных источниках. Наибольшее значение для развития инновационных процессов, безусловно, имеет финансирование НИОКР как определяющего звена в инновационном процессе.

В США финансовые ресурсы поступают как от государства через федеральный и муниципальный бюджеты (49% в 1998 г.), так и от частных фирм и организаций (это составляло в том же 1998 г. 46,7%) [17]. Университеты, колледжи и частные неправительственные фонды участвовали в финансировании НИОКР менее чем на 5%. Для системы государственной поддержки инноваций в США в последние годы характерно распространение программно-целевого подхода.

При этом финансовые ресурсы концентрируются как на приоритетных технологических (биотехнология, энергетика, электроника, здравоохранение), так и на отраслевых направлениях (аэрокосмическое, военно-промышленное и т.д.). Так, в авиакосмической промышленности на государственных ассигнованиях находится около трех четвертей НИОКР. Научные исследования в производстве новых конструкционных материалов на 35% также финансируются государством.

В европейских странах подобным же образом возрастает значение наукоемких производств и высокотехнологичных изделий. В системе государственного финансирования НИОКР сочетаются как прямые формы, так и эффективные методы косвенной поддержки инновационного процесса (налоговые льготы, льготный правительственный кредит, амортизационные списания). Такой тип государственной поддержки активно применяется во Франции, Австрии, Швеции и т.д. Именно в руках государства такие источники финансирования превращаются в мощный стимул развития инновационной деятельности.

В Японии основную часть источников финансирования НИОКР составляют частные компании (до 80% в 1998 г.). Доля государственных затрат здесь значительно ниже, чем в США и странах Европы, к тому же большое значение имеет объединение усилий частных компаний и государства в форме специальных фондов и программных исследований по общенациональным приоритетам, определяемым Министерством внешней торговли и промышленности (МВТП) Японии. По темпам прироста инвестиций в приоритетные научные направления Япония занимает первое место в мире [2]. Кроме того, в Японии стала широко применяться практика передачи частным фирмам оборудования научных лабораторий и опытных предприятий, а также результатов исследований государственных учреждений, университетов, в том числе научно-технической информации. К тому же при разработке ключевых инноваций частным фирмам, выпускающим новую продукцию на базе новейших технологий, предоставляются на срок от 3 до 5 лет значительные (до 50%) налоговые льготы. В Японии широко практикуется дифференциация норм амортизационных отчислений.

Рисковое финансирование не только раздвигает рамки традиционного хозяйствования, но и создает новый тип инвестиционного механизма, позволяющий совершенствовать инновационную деятельность и повышающий эффективность функционирования экономической системы в целом. Инновационный бизнес вносит значительные изменения в структуры частных инвестиций на НИОКР. Так, если до начала 1980-х годов основными инвесторами выступали частные сбережения, индивидуальные заграничные вклады и

промышленные корпорации, то в конце 1980-х годов картина [17] была такой:

на пенсионные фонды приходилось 47% всех вложений частного рискового капитала;

на частные сбережения — 12,5%; на заграничные вклады — 10%;

на крупные корпорации — 10%; на страховые компании — 13%;

на государственные и благотворительные фонды — 7,5%.

При этом общий фонд рискового финансирования увеличился за 1980-е годы в США в 14 раз. Уже на рубеже 1990-х годов в этой стране наблюдался некоторый переизбыток инновационных капиталов при падении. прибыльности инвестиций.

Предоставление финансовых средств для рискового бизнеса коренным образом отличается от долгосрочных кредитов коммерческих банков. Инновационный венчурный бизнес допускает возможность провала финансируемого проекта. Первые годы предприниматель проекта не несет ответственности перед финансистами за расходование фондов и не выплачивает по ним процентов. Инвесторы рискового капитала первые пять лет довольствуются приобретением пакета акций новой созданной фирмы. Если собственность представлена акциями, то акционеры не имеют права продавать их на бирже до окончания стартового периода. Если инновационная фирма начинает давать прибыль, то она и становится основным источником вознаграждения вкладчиков рискового капитала. Зачастую венчурный капиталист становится собственником инновационного предприятия. Именно очевидность получения высокой прибыли на капиталовложения, составляющей часто 25 — 30% и более годовых, делает венчурный бизнес, несмотря на высокий риск, весьма привлекательным мероприятием [27].

Для повышения эффективности венчурного бизнеса в последние годы в промышленно развитых странах происходит диверсификация рисковых инвестиций и изменяется организационная структура венчурных компаний. Так, инновационная направленность инвестиций подталкивает фирму к многоотраслевой и межотраслевой ориентации. При этом возможно возникновение новых рыночных ниш, смежных производств, более эффективными становятся разрабатываемые технологии. От крупной фирмы отпочковываются мелкие инновационные фирмы, на деле демонстрирующие преимущество диверсификации и инновационной направленности инвестиций. Например, если в начале 1970-х годов у фирмы General Electric было организовано лишь 10 самостоятельных инновационно направленных предприятий, то в конце 1980-х годов у головной компании уже насчитывалось 200 внешних венчурных научных подразделений. Широко развиваются фирмы венчурного капитала и при таких промышленных гигантах, как General Motors, Xerox, IBM и т.п.

В последние годы структура венчурного капитала усложнилась. Наряду с уже ставшими традиционными формами появляются новые. Начиная с малой инновационной фирмы и кончая научно- техническими консорциумами, работающими на смешанном частно-государственном финансировании, все они, с одной стороны, опираются в своей деятельности на диверсифицированные и наукоемкие разработки, а с другой стороны, непреложно имеют в своей организационной структуре исследовательскую фирму и фонд венчурного финансирования. Низшим уровнем рентабельности при создании нового предприятия считается десятикратное увеличение капитала за пять лет по сравнению с первоначальным объемом инвестиций [65].

Внедренческие фирмы в новейших наукоемких отраслях сталкиваются с беспрецедентным коммерческим риском. Лишь десятая часть инвестируемых крупных технических проектов оказывается. достаточно рентабельной. Венчурный фонд, таким образом, принимает на себя этот риск, страхуя своего инновационного партнера в составе общего бизнеса.

Инновационные фонды превращаются в своеобразные интеллектуальные диверсификаты, тесно связанные с многочисленными внедренческими фирмами, особенно на самых трудных, стартовых этапах их жизненного цикла.

Инновационные фонды придают важное значение тесному сотрудничеству с академической наукой, прежде всего с университетами. В лабораториях университетов разрабатываются высокорентабельные технические проекты, которые оказываются особенно привлекательными для венчурного финансирования. Инновационные банки очень активны, они обычно сами ищут перспективные идеи, налаживают хозяйственные связи с исполнителями наиболее прибыльных, быстро окупающихся технических проектов.

Для реализации наиболее перспективных инновационных проектов предприниматели обращаются в частные профессионально управляемые инновационные венчурные фонды. Как правило, эти фонды, свободные от бюрократической опеки и многоуровневого подчинения, предоставляют необходимый инновационному предпринимателю стартовый капитал, включая предстартовые затраты.

Однако чтобы повысить шансы на успех, предприниматель должен понять и принять не только философию венчурного предпринимательств а, но и критерии и принципы, адекватные этому типу деятельности.

Так, при обращении в частный инновационный венчурный фонд следует четко ориентироваться на оптимальную структуру инвестиционного портфеля, высокий уровень качества и уникальность предложенного проекта, а также на ожидаемый через несколько лет высокий доход. Кроме того, надо ясно представлять себе своеобразную систему оценки качества проекта. Например, при определении стоимости сделки в инновационном бизнесе большую роль играют не только научно-техническая новизна и рыночный успех проекта, но и перспективы фирмы на будущее, и качество проектной команды, и квалификация всего персонала. Типичный венчурный портфель состоит, как правило, из не менее 10 проектов, где 4 оказываются несостоятельными, 3 — малоудовлетворительными и только 2 — достаточно удовлетворительными, а 1— подходящий и соответствует всем требованиям. На начальный период отводится 20% инвестиций, причем на этом раннем этапе прибыль должна достигать 50 — 60% на вложенный капитал. Второй период финансирования охватывает 40% инвестиций и должен давать 40% прибыли на вложенный капитал. И наконец, последний период финансирования (40%) должен давать не менее 30% прибыли на инвестированный капитал. Только в этом случае венчурный инновационный фонд будет участвовать в разработке проекта.

Несколько по-иному складывается инновационное предпринимательство в Японии. Правительство этой страны традиционно не выделяет значительных средств на финансирование промышленных НИОКР: на долю государства приходится около 25% затрат на НИОКР. Оно принимает протекционистские меры по защите национального рынка и приоритетных направлений НТП. Только долгосрочные прогнозы развития национальной японской науки и экономики являются основой для государственной [57] поддержки. С годами меняется набор приоритетов, но принцип государственной поддержки принципиальных научных разработок остается.

МВТП Японии осуществляет разработку и реализацию наиболее крупных национальных программ (космические исследования, биотехнология и генетика, экология, исследование Мирового океана, новейшие нетрадиционные источники энергии и т.д.). Научно-техническая политика становится ядром всей экономической стратегии государства. Государственные расходы на приоритетные направления НИОКР в начале 1990-х годов в Японии составляли около 3,5% ВНП [17].

Государство активно реализует свою инновационную политику и в отношениях с частным капиталом. Так, после определения приоритетного направления исследований МВТП предлагает всем крупным промышленным корпорациям с соответствующим производственным профилем принять участие в конкурсе по реализации программ и крупных проектов. При этом министерство предоставляет научную и научно-техническую информацию о проекте, ноу-хау, подключает к исследованиям крупные университетские и другие научные коллективы, предоставляет лабораторное и другое научное оборудование. Затраты по финансированию программ осуществляют корпорации-участницы. Государство не гарантирует рынков сбыта. На плечи частного инвестора ложится задача формирования не только прикладной инновационной деятельности, но и новых рынков при сохранении традиционно высокого качества продукции и достаточно низкого уровня цен.

Различными прямыми и косвенными мерами государство направляет деятельность частного капитала в русло современной инновационной стратегии. Так, японский Банк развития, один из крупнейших государственных финансовых институтов, предоставляет долгосрочные ссуды на модернизацию и обновление приоритетных отраслей. Плату за кредит банк взимает с этих клиентов значительно меньшую, чем с обычных заемщиков. Более того, срок кредита в Японии для приоритетных отраслей установлен до 30 лет, в то время как срок обычного кредитования в Японии — 10 лет, а на мировом рынке ссудных капиталов — 3 — 5 лет. Кроме того, важнейшими факторами, которые обусловливают особенности организации и финансирования инновационной деятельности в Японии, являются и крайне сдержанное в сравнении с американскими и европейскими компаниями отношение японских фирм к слиянию и скромные масштабы японского рискового капитала [57].

Неразвитость механизма финансирования независимых внешних венчурных компаний компенсируется в Японии различными видами эффективных межфирменных и внутрифирменных взаимодействий в инновационном процессе. Так, в 1980-х годах вокруг ведущих корпораций страны сформировалась плотная сеть многоярусных субподрядов и вертикально-горизонтальных предпринимательских групп "кэйрэцу", объединяющая фирмы малого, среднего и крупного размера на основе функционально-производственных, финансово- кредитных, акционерных и прочих связей. Эти объединения действуют на основе межкорпоративных соглашений о сотрудничестве, путем создания временных совместных инновационных предприятий или исследовательских ассоциаций.

Исследовательские ассоциации — одна из наиболее перспективных форм технического обновления и инновационной направленности развития производства. Создаваемые на долевой основе несколькими компаниями, они позволяют распределить между участниками не только издержки по капиталоемким научно-техническим проектам, но и связанный с инновационной направленностью высокий инвестиционный риск. Особое значение имеет возможность распределения финансового риска между участниками для проведения перспективных НИОКР и для разработки наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Результаты НИОКР являются вполне конкретными, но зачастую не подлежат лицензированию и патентованию, что в Японии представляет известные сложности при дальнейшей разработке. Хотя первые исследовательские ассоциации появились в Японии в 1960-х годах, они занимались в основном прикладными имитационными исследованиями. Их росту мешала острая конкуренция со стороны японских и иностранных технологий и ноу-хау, а также недостаточность стимулов к мобилизации значительных частных инвестиций. В 1970-х годах число ассоциаций стало бурно расти, особенно в области производства ЭВМ, в машиностроении и приборостроении, в производстве средств связи и теле коммуникаций.

Положительную роль в становлении и развитии системы исследовательских ассоциаций в 1970-е годы сыграло японское правительство. Выбрав в качестве основы научно-технического развития приоритетные НИОКР, субсидируемые из госбюджета, государство стимулировало подключение к ним на принципах смешанного государственно-частного финансирования на контрактной основе создаваемых фирмами исследовательских ассоциаций. Если к концу 1970-х годов в Японии было создано 20 таких ассоциаций, то 7 из них были привлечены на контрактной основе при активной финансовой поддержке государства [57], а в 1980-х годах еще 26.

Конкретные механизмы организации и финансирования инноваций в исследовательских ассоциациях, безусловно, менялись. Так, в настоящее время функционируют два типа ассоциаций: объединяющие усилия и ресурсы под определенный проект, но имеющие самостоятельные научные и финансовые подразделения, и ассоциации второго типа, создающие в рамках фирм-участниц и определенного объема финансирования общие научно-технические подразделения. Исследовательские ассоциации пользуются различными формами государственной поддержки. При этом налог на основные фонды уменьшается на 25%.

Наиболее полно инновационная деятельность промышленных компаний Японии реализуется во внутри корпоративных подразделениях в форме проектных временных групп и в виде внутренних венчурное. Нередко внутренние венчурные подразделения создаются на базе уже существующих отделений корпорации. По набору функций и степени самостоятельности внутренние венчуры схожи с функциональными подразделениями — продуктовыми отделениями компании. Но если последние несут ответственность за поддержание текущей рентабельности существующих производств, то более самостоятельные организации внутреннего венчура на период разработки проекта освобождаются от ответственности за получение прибыли и субсидируются полностью корпорацией до момента достижения рентабельности нового производства.

Успехи венчурных подразделений в таких условиях напрямую зависят от их инновационной активности. Именно венчурному подразделению японской фирмы "Торэ" обязано появление сверхновых углеродных материалов для космической техники, применяемых США при производстве космического корабля Shuttle. Эта компания заняла прочные позиции на мировом рынке, а ее успех послужил стимулом для активного развертывания внутренних венчурных подразделений в 1980-х годах в японской промышленности. Достаточно широкой известностью пользуется проект миниатюризации аудио- и видео автомобильных систем фирмы "Хитачи".

Если временные проектные группы ориентированы в основном на оперативную разработку текущих нововведений, то внутренние венчуры используются для разработки и коммерциализации принципиальных нововведений или инновационных проектов, не вписывающихся в существующие производственные и финансовые рынки.

Временные проектные группы самостоятельно не занимаются сбытовой деятельностью и не имеют производственных мощностей. Внутренние венчуры имеют возможность осуществлять весь инновационный цикл: разработку, внедрение, производство, маркетинг, сбыт и послепродажное обслуживание. Зачастую после успешной реализации нескольких крупных проектов внутренний венчур получает статус юридического лица и становится дочерней фирмой. Именно внутреннему венчур присущи как преимущества малого инновационного бизнеса, так и необходимая стабильность и диверсификация предпринимательских рисков, которую он имеет, оставаясь дочерней фирмой. В небольших инновационных фирмах и венчурных подразделениях успех деятельности всецело зависит от усилий персонала. Внутрифирменные венчуры, обладая значительно меньшей самостоятельностью, чем внешние венчуры, в США пользуются поддержкой корпораций, широким доступом к ресурсам корпораций, к научно-технической информации и ноу-хау, информации о рынке, возможностям использования корпоративной системы маркетинга и продаж.

На современном этапе экономического развития России проблемы инновационной деятельности занимают важное положение.

За последнее время предпринято множество попыток укрепления государственной поддержки научных исследований, а также создания значительного числа инновационных фондов, в том числе и Российского фонда фундаментальных исследований. Однако, несмотря на большое количество принятых постановлений и организационные перемены, инновационный климат в России оставляет желать лучшего. Причина кроется не только в остаточном принципе финансирования науки, в недостаточности ресурсов, но и в пробелах информационного, и материально-технического обеспечения, утечке научных кадров как за рубеж, так и в сферы деятельности, не связанные с наукой. Все эти моменты так или иначе, на наш взгляд, замыкаются на проблему финансирования научных разработок и на создание действующего законодательства в области научного и изобретательского творчества и интеллектуальной собственности.

Так, из общей массы НИОКР целесообразно выделить долгосрочные приоритетные национальные программы, пользующиеся различными формами государственной поддержки, а также использующие различные источники финансирования. Затем следует выделить приоритетные краткосрочные аспекты российской научно- технической политики, финансирование которых могло бы осуществляться по смешанному государственно-частному принципу. Для стимулирования текущих и отраслевых научно-технических нововведений надо шире применять активно развивающиеся внебюджетные (в том числе пенсионные, страховые) фонды, а также частные и смешанные инновационные фонды и корпорации [14).

Однако все эти направления не могут решить проблемы современного инновационного развития России. К тому же степень самофинансирования предприятий не может обеспечить необходимое инновационное развитие. В этих условиях значительная часть инвестиций в экономику должна финансироваться через систему коммерческого банковского кредитования, При этом крупный банк может выступать не орудием непосредственного вмешательства в хозяйственную деятельность предприятий, он воздействует путем кредитно-денежных рычагов в русле общей экономической коньюнктуры. Предоставление банком долгосрочных кредитов под проект на конкурсной основе создает реальные предпосылки для развития инновационной деятельности на микроуровне. Судьба инновационного бизнеса в России в значительной степени зависит от слаженных действий всех инструментов финансового рынка.

Сочетание этих факторов со слабостью собственной финансовой базы и с неразвитостью рынка прямых частных инвестиций в России приводит к тому, что инновационная деятельность предприятий находится в упадке. Необходимые меры по развитию рынка ценных бумаг и интернационализации финансового рынка, возможно, снимут остроту проблемы. Но организация финансирования и развитие инновационной деятельности в значительной степени зависят от состояния рынка проектного финансирования.

10.3. Проектное финансирование инновационной деятельности

В современной, в том числе международной, финансовой деятельности все большее развитие получают такие перспективные и динамичные направления, как проектное финансирование. Этот вид финансового и банковского участия в инновационной деятельности особо актуален для тех стран и регионов, которые особо нуждаются в модернизации, совершенствовании и обновлении производственного аппарата ресурсоемких и капиталоемких отраслей промышленности.

До настоящего времени в развитых странах наибольшей популярностью при финансировании пользовались инвестиционные проекты, связанные с электроэнергетикой, добычей полезных ископаемых. Теперь же проектное финансирование широко распространилось на множество промышленных объектов, как связанных с инфраструктурой и обрабатывающими отраслями промышленности, так и направленных на научно-технические новшества и передовые технологии. Последнее направление проявилось в немного- численном опыте инвестиций в высокотехнологичные, наукоемкие производства.

Несмотря на то что традиционно проектное финансирование ориентировалось на инвестиционные проекты [43], в настоящее время эти методы быстро проникают в сферу уникальных новаторских подходов и принципиально новых производств. При этом, безусловно, растут проектные и финансовые риски, а следовательно и требования к экспертной оценке проектов. Эти вопросы необходимо решать как в методическом, так и в практическом и организационном планах. Сложно найти не только кредитора, но и независимых консультантов, способных оценить пригодность и риск устаревания продукции. Не менее сложно подобрать проектную команду из надежных учредителей, инвесторов, гарантов, подрядчиков и операторов. Тем не менее именно проектное финансирование инноваций сегодня привлекает наибольший интерес.

Проектное финансирование весьма убедительно демонстрирует по меньшей мере три принципиальных положения об организации и финансировании инновационной деятельности.

Первое — на примере индустриально развитых стран видно, что основную массу инновационных процессов можно реализовать силами частных компаний разного уровня и масштаба. Безусловно, инновационные процессы здесь выступают не как самоцель, а как средство достижения предпринимательского успеха. Инновационный бизнес в различных организационных рамках становится посредником между академической "чистой наукой" и интересами частного капитала, так как инновационный процесс рассматривается как доходный.

Второе — государственная инновационная политика может проявляться не только в прямом воздействии на инновационный процесс, но и в создании благоприятного экономического климата для инноваций наряду со всевозможными финансовыми, законодательными, налоговыми, социальными и другими методами косвенной государственной поддержки инноваций. Государство при современном состоянии российской экономики не может принять на себя основной груз инновационной политики, но может обеспечить полную гамму мероприятий, поддерживающих развитие инновационного бизнеса [13).

И наконец, третье — гибкость, многовариантность и альтернативность инновационной деятельности как нельзя лучше способствуют возникновению многочисленных форм сотрудничества государственного и частного предпринимательства, частных и иностранных инвесторов. Более широкая практика проектного финансирования и развитие инновационной деятельности могут найти себе достойное место в том случае, если государство выступит гарантом политических, макроэкономических и крупных экологических рисков. В России уже созданы первоначальные условия для развития инновационного бизнеса.

Если венчурный капитал может быть использован для организации финансирования научной деятельности на любом ее этапе, то организатор проектного финансирования не может идти на такой риск. Поэтому в случае проектного финансирования единственным источником возврата кредита будет поток денежных средств от реализации проекта в рыночных условиях. Существенное различие между инновационным венчурным бизнесом и проектным финансированием состоит в том, что проектное финансирование применяется в отношении тех продуктов, на которые уже сформирован коммерческий спрос.

В мировой практике под проектным финансированием часто подразумевают такой тип организации финансирования, когда доходы, полученные от реализации проекта, являются единственным источником 'погашения долговых обязательств. Уем не менее в различных странах термин "проектное финансирование "трактуется по- разному. Так, в США под этим подразумевается такая организация финансирования, когда значительная часть инвестиционных проектов финансируется за счет собственных средств учредителя, а единственным источником погашения долговых обязательств являются доходы от реализации проекта.

В Европе этот термин применяется в отношении различных вариантов и способов предоставления необходимых финансовых ресурсов для осуществления проектов. В позднее время термин "проектное финансирование" применяется в отношении системы финансовых и коммерческих операций, основных как на представляемых банками кредитах, так и на опосредовной бюджетной поддержке, поддержке различных государственных организаций, инвестиционных фондов, страховых компании других заинтересованных инвесторов.

Основными требованиями к организации проектного финансирования являются солидный состав учредителей и их партнеров, квалифицированный анализ проекта, компетентно составленное технико-экономическое обоснование, предварительное согласование с банком процедуры проекта, достаточная капитализация проекта, его технико-технологическая осуществимость и высокие эксплуатационные характеристики. Немаловажным следует считать и четкое распределение проектных рисков, наличие соответствующих гарантий от государственных и правительственных учреждений, доскональное знание объекта проектного финансирования.

К числу сфер, наиболее соответствующих требованиям проектного подхода, можно отнести добывающие отрасли и энергетику, переработку нефтегазового сырья, альтернативные источники энергии, определенные типы машиностроения, приборостроения, некоторые виды строительных материалов, а также перспективных химических продуктов. В этом случае "чистое" проектное финансирование не требует ни дополнительных источников финансирования, ни дополнительных гарантий и основано на приемлемом уровне различных видов риска.

Если первичный источник денежных средств (т.е. сам проект) не является адекватным требованиям, то активы гаранта или бюджетные субсидии могут служить вторичным источником выплаты долга. В качестве примера можно привести наукоемкие производства обрабатывающих отраслей, высокие технологии, разработку „ систем телекоммуникаций, компьютерных сетей, производство лекарственных препаратов и других продуктов тонкого органического синтеза. Многие операции по проектному финансированию отличаются от "чистой" схемы. Это могут быть компенсация нестандартных рисков и вне реализационные поступления, предоставление:; более высокой процентной ставки и поступления за счет амортизационных отчислений, налоговых льгот и многое другое.

Особую роль в организации проектного финансирования играет получение гарантий от правительственных органов или мезкдуна родных организаций. Однако к проектному финансированию, как правило, допускаются такие объекты, которые могут генерировать стабильный поток денежных средств, а их активы служат надежным вторичным источником погашения долга. Важным принципом расширения возможностей проектного финансирования является диверсификация проектных рисков, позволяющая структурировать большинство проектов таким образом, чтобы риски: распределялись между организаторами, кредиторами и гарантами: проекта.

Существует несколько видов проектного финансирования инноваций. Основным является финансирование, основанное на жизнеспособности самого проекта, без учета кредитоспособности его участников, их гарантий и гарантий погашения кредита третьими лицами. Вторым видом можно считать финансирование инвестиций, [ при котором источником погашения задолженности являются денежные потоки, генерируемые в результате реализации проекта. Третьим считают такой вид финансирования, где обеспечением кредита служат как потоки наличных средств, генерируемые в результате реализации проекта, так и активы предприятия. Четвертым видом проектного финансирования считается обеспечение кредита экономической и технической жизнеспособностью самого предприятия [34].

Инновационные проекты имеют особенности. Кажущееся подобие методов проектного финансирования и процедуры финансового " анализа, требуемого для оценки крупных капитальных вложений и, отбора научно-технических проектов, может привести к предположению об адекватности и идентичности применяемых процедур, считает Б. Твисс. Однако между этими двумя проектами существуют важные различия. Имеющаяся финансовая информация о капитальных вложениях на строительство новых промышленных объектов гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых научно-технических проектов, особенно на ранних этапах.

Отличаясь значительно большей неопределенностью, инновационные проекты имеют то преимущество, что они могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки. Обращает на себя внимание и фактор ограниченности информации при отборе научно-технических проектов по сравнению с инвестиционными.

В научно-технических проектах гораздо чаще можно столкнуться с неадекватностью информации. Чрезвычайно сложно коррелировать мнения независимых экспертов. Известны случаи, когда отвергнутые на первых этапах экспертизы инновационные проекты затем приносили разработчикам небывалый успех (например, компаниям British Airlines, "Мицубиси", Apple и многим другим).

Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенности, но и качественной оценкой. Именно поэтому необходима специальная процедура установления интегральных критериев успешности и оптимального соответствия предпринятых усилий полученному результату. Наиболее важные критерии выбора инновационного проекта представлены на рис. 10.2 [31].

Безусловно, наиболее успешным будет являться такой проект, который удовлетворяет наибольшему количеству критериев. Разумеется, весьма сложно выбрать вариант из предложенных инновационных проектов. Поэтому для минимизации проектных рисков и оптимизации параметров успешности проекта наиболее широко применяется портфельный подход.

Портфель инноваций должен содержать разнообразные проекты, крупные и мелкие, далекие и близкие по срокам, различные по назначению и принципам реализации. Это необходимо для оптимального внедрения инновации с одновременной высокой результативностью финансово-экономических показателей, а также для успешной стратегии конкуренции фирмы. Содержание портфеля должно достаточно часто подвергаться ревизии, пересмотру и обновлению.

В большой портфель становится возможным включать проекты по приоритетным нововведениям, которые характеризуются высокой степенью риска, поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не превысить допустимых пределов общего риска портфеля. Вот почему в состав такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью и наоборот.

Портфель, составленный только из крупных проектов, является рискованным, поскольку падает вероятность их успешного внедрения.

Рис. 10.2. Критерии успешности инновационного проекта

Кроме того, при крупных проектах сужается возможность диверсификации и оптимального распределения рисков, но растет необходимость в нормированном использовании ресурсной, технологической и кадровой базы, ужесточаются требования к производственным возможностям [34].

Портфель, составленный из небольших и мелких проектов, также отличается рядом свойств. Хотя каждый проект в случае успеха характеризуется сравнительно скромным объемом продаж и незначительной суммой прибыли, он может генерировать более высокую норму прибыли, чем более крупные проекты. К тому же небольшие проекты требуют значительно меньших ресурсов. Темпы разработки небольших проектов легче прогнозировать. Таким образом, портфель небольших проектов сформирует, скорее всего, равномерный поток достаточно прибыльных инноваций. Однако, небольшие проекты отличаются и рядом недостатков: они более чувствительны к нестабильной внешней среде, зачастую выдвигают более высокие требования к качеству производственных фондов и технологий, сужают возможности диверсификации рисков.

Окончательный успех любого проекта зависит не столько от его размера, сколько от квалификации инновационного и финансового менеджера по планированию и управлению портфелем проектов.

Тщательный и многосторонний анализ и отбор инновационных проектов позволяют оптимизировать состав портфеля. Единого алгоритма для выработки решения не существует. В каждом конкретном случае может превалировать своя группа критериев. Исходя из этого, система анализа инновационных проектов отличается множественностью применяемых методик: это и методы финансового, инвестиционного и технико-экономического анализа, метематико-статистические модели, система экспертных оценок, анализ научно-технического уровня, качество изделия. Методами прогнозирования и системного анализа научно-технических нововведений занимались многие отечественные и зарубежные ученые.

Следует заметить, что анализ и отбор инновационных проектов осуществляются на основе совокупности методов и способов, позволяющих прогнозировать затраты для всех стадий жизненного цикла новшества с учетом различных технических решений и финансово-экономических факторов.

Глава 11. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ

11.1. Инновационный проект — новая форма организации инноваций

Понятие "инновационный проект" может рассматриваться нескольких аспектах:

как совокупность мероприятий для достижения инновационным целей,

как процесс осуществления инновационной деятельности, как пакет документов, обосновывающих и описывающих это мероприятия.

Эти три аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью. Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям.

Рыночные механизмы координации деятельности фирм и различных институтов в области разработки, внедрения и коммерциализации новшеств весьма несовершенны. Это объясняется и состоянием российской экономики, и неблагополучным инвестиционным климатом и инерционностью крупных промышленных фирм, и нехваткой ресурсов у малого бизнеса. Одной из наиболее благоприятных возможностей создания и внедрения новшеств является особая система организации и финансирования инновационных проектов.

Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем обеспечивает комплексный, системный подход. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие десятки организаций проектного и промышленного профиля, различные финансовые институты, научные, общественные и государственные учреждения, коммерческие структуры. Основные элементы и участники инновационного проекта представлены на рис. 11.1.

Таким образом, реализация замысла инновационного проекта обеспечивается десятками участников и организаций. Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных и научно-технических проектов.

Рис. 11.1. Структура инновационного проекта

По предметно-содержательной структуре и по характеру инновационной деятельности проекты подразделяются на исследовательские, научно-технические, связанные с модернизацией и обновлением производственного аппарата, а также на проекты системного обновления предприятия. Кроме того, инновационные проекты подразделяются по уровню решения, по характеру целей, по виду инноваций, по периоду реализации.

Виды инновационных проектов даны на рис. 11.2 [15].

Разработка инновационного проекта — длительный и очень дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной (рис. 11.3).

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено.

Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной ресурсной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты.

Рис.

Рис.

Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач и любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки. Не менее специфично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным наличие вариантов на всех стадиях жизненного цикла новшества. Если после отбора инвестиционного проекта осуществляется лишь одно-единственное решение, которое и следует реализовать, то инновационный проект требует новой переоценки и пересмотра на следующих этапах и в многочисленных контрольных точках. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее прогнозирования. Это связано с оценкой будущей конкурентоспособности и рыночной адаптацией.

Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон — государства и частного сектора. Для выработки и осуществления таких экономически обоснованных, скоординированных действий инновационной стратегии России целесообразна разработка государственной информационной системы "Инновационная политика реального сектора экономики". Ее: использование поможет предприятиям и организациям в корректировке стратегии и тактики их инновационной и предпринимательской деятельности.

Важным условием осуществимости инновационного проекта ~, является выбор надежной базы прогнозирования и анализа новшества и привлечение к участию в проекте команды специалистов-: профессионалов высокого класса, высококвалифицированных исполнителей, ответственных учредителей и кредиторов, заинтересованных в успехе реализации всех этапов нововведения. Зачастую

в инновационных проектах большие сложности вызывает нахождение базовой модели.

Еще одной особенностью инновационного проекта является: проблема выделения индивидуального нововведения как единицы наблюдения и анализа. Если в инвестиционном проекте это рутинная процедура, то вычленение одного новшества из взаимосвязанных множественных элементов инновационной деятельности оказывается самостоятельным сложным процессом. Интенсивные исследования в отдельном виде инновации вызывают сложную гамму сопутствующих "инкрементных", частичных, менее радикальных новшеств.

По мере накопления опыта число модификаций постепенно уменьшается и появляется базовая модель. Становится очевидным что в то время, как первоначальное единичное новшество находит- ся в расцвете своего жизненного цикла и приносит финансовый успех, возможно его моральное устаревание вследствие изменения самой базовой модели. Снижение технической неопределенности инновационного проекта не означает снижения финансового и коммерческого риска. Более того, при разработке ряда проектов принципиальных нововведений устранение технических рисков приводит к выявлению недостатков выбранной технологии и оборудования, что само по себе уже может вызвать прекращение финансирования. Технические и коммерческие риски в инновационных проектах не находятся в какой-либо корреляционной зависимости, и для устранения или предупреждения рисков следует идти эмпирическим путем.

Большое значение в выборе метода прогнозирования и анализа новшества имеет продолжительность планируемого жизненного цикла инновации. У нововведений, имеющих короткий жизненный цикл, сохраняется высокая степень зависимости от длительности стадии НИОКР, от появления конкурирующих новинок и разработки нововведения, опирающегося на данный технический принцип. При прогнозировании такого типа инноваций, всегда следует предусмотреть возможное время устаревания данного принципа в рамках новшества.

Следует иметь в виду, что финансовый успех может зависеть от удлинения цикла жизни новшества, за счет как увеличения сроков его полезного функционирования, так и более раннего выхода на рынок. При сопоставлении финансовой эффективности альтернативных новшеств успех будет во многих случаях на стороне наукоемкой, коротко живущей новинки, а не на стороне освоенного продукта.

Инновационный проект, следовательно, должен развиваться в рамках необходимых и достаточных условий и рациональных ограничений. Каждый проект начинается с четкой постановки его цели, критериев успешного осуществления и предварительных набросков главных этапов его реализации. Граничными условиями могут выступать неопределенность и непредсказуемость фундаментальных исследований и несоответствие проекта целям организации, все возможные ресурсные и технологические ограничения. На стадии первичной разработки следует уделить внимание именно критериям успешности, а не деталям осуществления проекта.

Критерии успешности инновационного проекта также требуют внимательного и строгого рассмотрения.

Если для инвестиционного проекта единственным и главным критерием выступает финансовая успешность, то для инновационных проектов не менее важны прин- ципиальная новизна, патентная чистота, лицензионная защита, приоритетность направления инноваций, конкурентоспособность внедряемого новшества. К тому же в критериях успешности сохраняют силу производственные и ресурсные возможности, техническая осуществимость, финансовая эффективность, а также социальная целесообразность решения.

11.2. Проектное управление инновационной деятельностью

Переход к рыночной экономике и становление современной модели экономического роста требуют повышения инновационной активности на всех стадиях производственного цикла. Для этого необходимо осуществить глубокие изменения характера труда, преобразовать технико-технологические и организационные системы, формы и методы управления инновационной деятельностью.

Такая эволюция требует совершенствования методов и подходов инновационного менеджмента. Совершенствование инновационного менеджмента связано с управлением инновационными проектами, опирающимся на критериальные многоцелевые подходы.

Проектный подход к инновационной деятельности усиливает значение ведущих факторов роста фирмы. По сути главная задача инновационного менеджера сводится к проектному управлению технологией, капиталом и производительностью. При этом внедрение новых технологий и новых продуктов, организация капиталовложений, обучение персонала и управление мотивацией также рассматриваются как проекты.

Перед руководством крупной компании стоят задачи быстрого обновления видов продукции и технологии, свертывания потерявших перспективу производств в условиях высокого конкурентного давления и повышенного риска. Принцип проектного управления позволяет создать условия для принятия радикальных решений, координации и финансирования различных видов деятельности по критерию рентабельности и стратегическим приоритетам.

Важнейшей чертой управления инвестициями в инновационной деятельности является организация капиталовложений. Конкретное "управленческое" понятие капиталовложений в современной корпорации имеет гораздо большее содержание и объем, чем ранее. Постройки, оборудование, инструмент и технологическая оснастка — только часть долгосрочных затрат. Корпорации относят к капиталовложениям также стоимость технологической документации проектов, затраты на научные исследования и разработку продукции, на выпуск опытных партий, маркетинговые исследования, на рекламу и развитие каналов продаж. В смету капитальных затрат входят затраты на переоборудование и наладку производственных мощностей, подбор, подготовку и переобучение персонала — словом, весь блок расходов, связанных с инновациями [33].

При таком широком подходе к капиталовложениям деятельность менеджера представляет большую сложность. Руководство действует, как стратегический центр, обеспечивающий распределение ресурсов не по текущей рентабельности, а по инновационным приоритетам.

Менеджер крупной корпорации обладает свободой выбора финансовых партнеров. Чтобы определить, насколько планируемые капиталовложения могут быть обеспечены финансовый ресурсами, управляющий должен найти оптимальный баланс между издержками, финансовым риском и внешним контролем. Соотношение внутренних оценок рентабельности и условий финансового и рыночного внешнего контроля создает основу хозрасчета фирмы— финансовый норматив рентабельности нововведений.

Ориентация проектов на внешнюю среду заставляет фирму прибегать к прогнозированию не только спроса, но и поведения партнеров и конкурентов и моделированию будущих ситуаций. Выбор перспективных партнеров, глубокий фирменный анализ рынка, конвергенция с родственными предприятиями и четкая стратификация становятся задачами первейшей необходимости. Гибкое управление, рассчитанное на взаимосвязь с партнерами и конкурентами, позволяет создать "стратегическое ядро", а также инфраструктуру, близкую и далекую "периферию". Это создает предпосылки к долговременному и прочному положению на рынке.

Инновационный менеджер должен выполнять важнейшие функции по стратегическому управлению, проектированию, разработке и внедрению инноваций, тактическому оперативному управлению и контролю за текущим функционированием операционной системы. Ввиду сложности и многообразия инновационной деятельности и разно плановости производственных проблем может происходить распределение управленческих функций. Так, в крупных компаниях для организации управления финансовыми потоками и эффективного использования капитала существует финансовый менеджер, для планирования инвестиций и отбора проектов — специалист по инвестиционному анализу, для инновационного управления персоналом — менеджер по социальному управлению. В наиболее крупных фирмах имеются также управляющий рисками, управляющий НИОКР, а также страховой менеджер, маркетолог и др.

Инновационная деятельность и инновационный менеджмент оказывают обществу неоценимую помощь — они способствуют ускорению воспроизводственных циклов.

Проектный подход позволяет не только дать оценку финансирования и реализации инновации, но и жестко фиксировать финансовые потоки, опираться на гибкую стратегию маневрирования в рыночной среде. Поэтому он означает и особый стиль стратегического планирования инвестиций.

Связь компании с рынком при проектном подходе осуществляется на основе предварительной организации каналов продаж и мероприятий по формированию спроса на новую продукцию. Проект, являясь по сути временным образованием, служит пробным камнем приспособляемости к рыночным условиям, готовности к жесткой конкуренции, успешности финансовой деятельности фирмы.

Под влиянием проектного принципа организации инвестиций меняется подход к проблеме стратегического планирования развития фирмы и текущей финансовой отдачи. Именно проект показывает реальные возможности осуществления инновационной деятельности как за счет жизнеспособности самого проекта, так и на основе финансовых источников фирмы. Не менее важен тот факт, что при организации финансирования проекта инициаторы совместно с предполагаемыми участниками и в тесном взаимодействии с банками составляют его детально проработанное и квалифицированное технико-экономическое обоснование, которое должно соответствовать международным стандартам. Только после детальной проработки проект, представляется потенциальным инвесторам и крупнейшим коммерческим банкам, заинтересованным в его реализации.

11.3. Принципы анализа инновационного проекта

Становление открытой экономики в России напрямую связано с проектным подходом к деятельности предприятия. Инновационная деятельность как объект проектного финансирования ранее подробно освещалась многими авторами [17]. Инновационному проекту уделяется внимание и в работах А.Г. Поршнева, Н.Д. Соломатина, В.А. Устинова, А.Г. Медведева, Л.В. Шаборкиной и др. [25, 48, 50].

В основе проектного подхода к инновационной и инвестиционной деятельности предприятия лежит принцип денежных потоков (cash flow). При этом коммерческая эффективность определяется на основании Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.

В качестве основных показателей эффективности инновационного проекта Методические рекомендации устанавливают:

• финансовую (коммерческую) эффективность, учитывающую финансовые последствия для участников проекта;

• бюджетную эффективность, учитывающую финансовые последствия для бюджетов всех уровней;

• народнохозяйственную экономическую эффективность, учитывающую затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное выражение.

Безусловно, следует учитывать и затраты, и результаты, не под- дающиеся стоимостной оценке (социальные, политические, экологические и пр.). В состав результатов проекта при расчете его экономической эффективности включаются как производственные, так и социальные результаты.

Особенность анализа инноваций заключается прежде всего в том, что расширяется круг проблем по их организации, оценке, отбору и финансированию. Это усложняет задачу экспертов. В анализе инновационных проектов возникают крупные проблемы. Во - первых, увеличивается число объектов, подлежащих анализу. Это связано с принципиальной новизной продукта, неизвестностью рынка, особенностью целевого подбора технологического и производственного аппарата, специальной подготовкой и обучением персонала и, наконец, со значительными техническими, технологическими и' коммерческими рисками.

Кроме того, особое внимание при разработке инноваций необходимо уделять правовым, институциональным, экологическим и, социальным проблемам. Во-вторых, для оценки инноваций приходится применять качественные и прогностические методы, что усложняет процедуру и снижает точность прогноза. Для необходимой, качественной оценки новшества используют как стандартные под- ходы регрессионного, корреляционного, финансового и инвестиционного анализов, так и ситуационные, вероятностные и итеративные методы моделирования [5, 21].

В-третьих, при оценке инноваций существуют два "узких места": это экспертиза и прогнозирование результатов НИОКР и оценка ' жизнеспособности проекта. Методы синектики, морфологического анализа не дают гарантий успеха, а часто используемый метод аналогий не всегда применим. Процедура оценки жизнеспособности проекта требует от инвестиционного менеджера не только высокой квалификации и профессионализма, но и развитой интуиции. Поэтому если при анализе инвестиционных проектов можно ограничиться стандартными методиками, то инновации требуют сочетания, качественных и количественных методов и проведения сравнительного анализа факторных моделей в разных совокупностях. Вариант обобщенной схемы анализа инновационного проекта представлен на рис. 11.4.

Как следует из обобщенной схемы анализа инновационного проекта, часть процедур анализа была уже рассмотрена нами при исследовании внутренней и внешней среды предприятия.

Анализ инновационного проекта как объекта деятельности предприятия заключается в исследовании показателей качества новшества и экономическом анализе и формировании стоимостных оценок новшества, а также в определении прибыльности и окупаемости проекта с учетом рисков.

Для прогноза стоимостной оценки новшества необходимо применять не один метод, а последовательно-параллельное вариантное системное моделирование.

Рис. 11.4. Обобщенная схема анализа инновационного проекта

Экономическая часть этого моделирования основана на применении метода анализа "затраты — эффективность". Показатели качества новшества и его инвестиционная привлекательность рассчитываются на основе экспертных оценок, создания агрегированного мнения, метода проб и ошибок и специального прогнозного графа — дерева целей. Здесь выявляется рейтинг показателей, проводится ранжирование и осуществляется условный перевод в количественную форму.

Процесс квантификации показателей технического и эксплуатационного уровня новшества особенно сложен. Ведь в конечном счете это является основой прогнозирования конкурентоспособности новшества. При усовершенствовании и модернизации производства на основе покупки патентов, лицензий, ноу-хау затраты на технологию, обучение и наладку оборудования составляют до 20% и более инвестиционных затрат.

При интенсивном типе экономического роста, где обновление всего производственного аппарата осуществляется в 5 — 7 лет, затраты на технологию, обучение персонала, НИОКР увеличиваются в 2 — 3 раза. Для иллюстрации в табл. 11.1 приводятся два варианта полных издержек в основной капитал.

Из таблицы следует, что обслуживающие процессы и оборудование, технология и НИОКР в условиях инновационного развития составляют около трети полных издержек на инвестиции.

Эти системные модели должны использовать как экспертные и качественные методы оценки новшества, так и экономические расчеты [33].

Соотношение между экономическим анализом "затраты — эффективность" и системным моделированием определяется постановкой задачи, целью исследования и пониманием конечного результата инновационной деятельности. В закрытой экономике, основывавшейся на узкопроизводственных целях, инновационное развитие было слабо увязано с квантификацией потребностей и спроса, с требованиями окружающей среды, с факторами диверсификации производства. Вот почему экономика спроса диктует необходимость сочетать экономические, социально-экономические, социально-психологические, технологические и другие аспекты моделирования. Соотношение между экономическими реалиями и абстрактными формализованными представлениями наглядно демонстрирует логическая цепочка исследовательских, проектных и экспериментальных работ, приводящих на предынвестиционной стадии к конструированию экономико-математических моделей. Эти методы достаточно полно описаны в литературе по теории экономического анализа и вряд ли требуют дальнейших пояснений.

В системном анализе новшеств методу "затраты — эффективность" отводится скромная роль среди других методов. Это связано со спецификой инновационной деятельности и с необходимостью реализации инноваций в рыночных условиях. В данном случае сложность увеличивается не только при определении затрат будущего периода, но и при точном составлении динамики объема продаж.

Метод "затраты — эффективность" играет особую роль в определении полных затрат, т.е. общей совокупности расходов финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов на всех этапах функционирования новшества. Стадия планирования и учета издержек является одной из наиболее важных. Именно здесь закладывается информация, от которой зависит не только оценка новшества, но и судьба инновационного проекта.

Полные затраты охватывают расходы, произведенные в течение всего периода жизненного цикла новшества, т.е. затраты на НИОКР, производство и эксплуатацию новшества. В свою очередь затраты на НИОКР включают расходы на проработку гипотезы новшества, теоретические исследования, поисковые и лабораторные исследования, техническое проектирование, конструирование, создание документации, опытных образцов, их испытание, контроль качества, расходы на зарплату персонала НИОКР и т.д.

Пример. Исходными данными для оценки проекта служит следующая информация. Завод по производству электронных плат на основании прогноза продаж и установленной прогнозной цены 740 тыс. руб. за единицу продукции должен определить потоки платежей при реализации инновационного проекта в течение 10 лет. Прямые производственные издержки, прогноз объема продаж, необходимые для расчета, приводятся в табл. 11.2 и 11.3.

* Запланировано увеличение издержек в год примерно на 3%.

На основании данных табл. 11.2 и 11.3 рассчитывается поток платежей от реализации инновационного проекта. Итоговые результаты таких расчетов представлены в табл. 11.4. По полученным данным проводится анализ денежных потоков. Результаты анализа используются для расчета финансовой эффективности инновационного проекта.

11.4. Методы оценки эффективности проекта

В основе оценки эффективности проекта лежит сравнительный анализ объема предлагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Сравниваемые величины относятся в большинстве случаев к различным временным периодам. Поэтому наиболее важной проблемой в этом случае, так же как и при определении экономической эффективности новой техники и технологии, является проблема сравнения доходов и затрат и приведения их в сопоставимый вид. Причинами проведения процесса дисконтирования (т.е. приведения в сопоставимый вид) могут являться инфляция, нежелательная динамика инвестиций, падение промышленного производства, различные горизонты прогнозирования, изменения в налоговой системе и т.д.

Методы оценки эффективности проекта подразделяются на группы, основанные на дисконтированных и учетных оценках.

Так, методами оценки эффективности проекта, основанными на учетных оценках (без дисконтирования), являются период окупаемости (рау back period/, ,PP), коэффициент эффективности инвестиций (average rate of return, ARR) и коэффициент покрытия долга (debt cover ratio, DCR) [12).

Методы оценки эффективности проекта, основанные на диснтированных оценках, значительно более точны, так как учитывают различные виды инфляции, изменения процентной ставки, нормы доходности и т.д. К этим показателям относят метод индекса рентабельности (profitability index, Pl), чистую стоимость, иначе называемую "чистый дисконтированный доход" (net present value, NPV), и внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR). Все названные методы оценки проекта схематично показаны на рис. 11.5.

Рис. 11.5. Методы оценки эффективности инновационного проекта

Традиционные методы оценки проекта широко применяются финансовой практике.

Метод окупаемости капиталовложений является весьма распространенным, но его существенный недостаток — игнорирование будущей стоимости денег с учетом дохода будущего периода и вследствие этого неприменимость дисконтирования. В условиях инфляции, резких колебаний ставки процента и низкой нормы внутренних накоплений предприятия в реальной российской экономике этот метод недостаточно точен.

Тем не менее следует обратить внимание на методику расчета коэффициента эффективности инвестиций, понимаемого как средний показатель прибыльности за весь период осуществления проекта [24). Этот коэффициент рассчитывается делением среднегодовой прибыли на среднегодовую величину инвестиций. Конечно, данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала (итога среднего баланса-нетто).

Однако все три традиционных показателя, основанных на учетной оценке, не учитывают временной составляющей денежных потоков. Они не стыкуются с факторным анализом и динамикой денежных потоков в экономической реальности. Поэтому наиболее полно можно оценить проект, применяя методы, основанные на дисконтированных оценках.

Метод индекса доходности (PI) ориентирован на анализ отношения суммы приведенных эффектов к величине приведенных капитальных вложений:

, (1)

где PI — индекс доходности;

К_n — капитальные вложения в n-м году, руб.;

R_n — результаты (доход) в n-м году, руб.;

S_n — затраты, осуществляемые в n-м году, руб.

Если индекс доходности больше единицы, то проект рентабелен, а если он меньше единицы, то проект неэффективен.

Метод чистой текущей стоимости (net present value, NРV). Величина NРV является чистым дисконтированным доходом и определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период. При этом величина дисконта может быть постоянной или переменной. NPV вычисляется по формуле:

, (2)

где NPV — чистая текущая стоимость проекта;

R_n — результаты на n-м шаге, руб.;

S _n— затраты на n-м шаге, руб.;

n — горизонт расчета, годы;

r — коэффициент, или норма, дисконта.

Эффективность проекта рассматривается при данной норме дисконта r, на основании значений NPV: чем оно больше, тем эффективнее проект. Применьше единицы проект неэффективен.

Метод внутренней нормы доходности (internal rate of return, IRR) выявляет ту норму дисконта r, при которой величина приведены эффектов равна величине приведенных капитальных вложения Проект эффективен, если 1АЯ равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал.

Надо заметить, что расчеты по IRR и NPV могут приводить ~ противоречивым результатам. Это объясняется либо ошибкой в вы боре требуемой нормы дисконта r, либо разночтением требования инвестора и проектного менеджера к норме дохода. В любом случая следует отдать предпочтение NPV.

Ниже приводится пример расчета показателей эффективность проекта [33].

Пример использования аналитических коэффициентов. Предприятие внедряет новую технологию сварочного производства. Стоимость новой технологической линии и вспомогательного оборудования составляет 12 млн. у. е. Срок эксплуатации — 10 лет. Выручка от реализации проекта, текущие расходы и потоки платежей представлены в табл. 11.5. Сложившееся финансовое положение пред- приятия таково, что "цена" авансированного капитала (коэффициента дисконтирования) составляет 10% в год. Целесообразен ли данный проект?

Таблица 11.5

Расчет текущей стоимости проекта (SPV)

Оценка эффективности проекта выполняется в три этапа:

1) расчет исходных показателей по годам;

2) расчет аналитических коэффициентов;

3) анализ коэффициентов и принятие решения.

1. Для расчета исходных показателей используем табл. 11.5. В таблице приведен расчет суммарной текущей стоимости проекта (ZPV) при различных коэффициентах дисконтирования r.

Как следует из таблицы, суммарная текущая стоимость проекта, рассчитанная для r = 10%, составляет 11 775 555 у. е., а для r = = 9% — 12 285 022 у. е.

2. Расчет чистой текущей стоимости NPV (чистого приведенного дохода) по формуле

,

где PV — текущая стоимость проекта (в год);

SPV — суммарная текущая стоимость проекта;

I₀ — затраты на инвестиции.

а) Для коэффициента дисконтирования r = 10%:

NPV = — 12 000 000 + 11 775 555 = — 224 445;

б) Для коэффициента дисконтирования r = 9%:

NPV = — 12 000 000 + 12 285 022 = +285 022.

Это означает, что чистый приведенный доход положителен лишь

для варианта "б" при r = 9%.

3. Расчет индекса рентабельности по формуле

а) Для коэффициента дисконтирования r = 10%:

Р1 = 11 775 555 / 12 000 000 = 0,981;

б) Для коэффициента дисконтирования r = 9%:

Р1 = 12 285 022 / 12 000 000 = 1,024.

Индекс рентабельности варианта "а" равен 0,981, т.е. меньше единицы, а индекс рентабельности варианта "б" — 1,024. Это означает, что вариант "а" нерентабелен, а вариант "б'" является удовлетворительным.

4. Расчет внутренней нормы доходности IRR данного проекта при условии, что NPV=0, составляет 9,5%. Это означает, что при внутренней норме доходности 9,5% (r = 9,5%) проект становится безубыточным, где XPV = I_n.

5. Анализ коэффициентов эффективности проекта. Согласно критериям чистой текущей стоимости NPV, индекса рентабельности Pl и внутренней нормы доходности JRR при ставке процента или коэффициенте дисконтирования r < 9,5% и менее проект можно принять по всем критериям, а при коэффициенте дисконтирования r > 9,5% проект принимать не следует.