УЗБЕКСКОЕ АГЕНТСТВО ПОЧТЫ И ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ
ТАШКЕНТСКИЙ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ СВЯЗИ
Кафедра Менеджмент и маркетинг
Конспект лекций по курсу
“Управление маркетингом”
Ташкент 2002
Оглавление:
Введение. 3
Тема №1
Понятие об управлении маркетингом 4
Тема №2
Принятие решений в маркетинге 7
Тема №3
Годовое планирование в маркетинге 14
Тема №4
Анализ конкуренции
19
Тема №5
Управление товаром 26
Тема №6
Управление информацией 32
Тема№7
Прогнозирование, составление и контролирование
бюджетов 39
Список рекомендуемой литературы---------------------------------46
Введение.
Конспект лекций по курсу “Управление маркетингом” охватывает проблемы, предусмотренные стандартом и типовой программой по данной дисциплине, состоит из 7 тем и включает следующие вопросы: анализ и прогноз поведения конкурентов, разработку и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг, а также управление системой коммерческих отношений с поставщиками и посредниками.
По каждой теме приведены конкретные вопросы, дающие возможность магистрантам самостоятельно поднимать уровень своих знаний.
Тема №1
Сущность управления маркетингом
План:
1.1 Понятие об управлении маркетингом, роль и значение управления маркетингом на современном этапе.
1.2 О современной парадигме управления маркетингом.
Ключевые слова: маркетинг-микс, управление маркетингом, конкуренция, парадигма управления, “неоклассическая парадигма, маркетинг взаимоотношений, конфликтная парадигма.
1.1 Понятие об управлении маркетингом
Мы живём в эпоху колоссальных изменений. То, что когда-то считалось достаточно хорошим, теперь не выдерживает конкуренции. Ресурсы, которые раньше считались неисчерпаемыми, теперь должны использоваться более рационально. Сегодня, если компания не занимает лидирующего положения, то она погибает под натиском конкурентов. Фирмы должны разрабатывать и производить лучшие товары и услуги и находить лучшие пути продвижения их на рынок, а это, в свою очередь, наталкивает на мысль об управлении маркетингом.
Управление маркетингом представляет собой разнообразную организационную деятельность, направленную на изучение нужд потребителей и их психологии. Оно включает в себя анализ и прогноз поведения конкурентов, разработку и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг, а также управление системой коммерческих отношений с поставщиками и посредниками. Оно также подразумевает взаимодействие с клиентами и удовлетворение их нужд на более высоком уровне по сравнению с конкурентами. Эта деятельность варьируется в зависимости от того, кто является клиентом данной фирмы – другая фирма или частное лицо, а также и от товаров или услуг, производимых фирмой (как например, банки или страховые компании).
Преуспевающие в управлении маркетингом предприниматели, фирмы и страны будут лидерами в экономике. Продуманное, конкурентное управление маркетингом вынуждает рыночную экономику в целом работать лучше, чем любая другая экономическая теория. Эффективное управление маркетингом не только способствует успеху предприятия, но и оказывает существенное влияние на благосостояние всего общества, в котором функционирует данная компания. Управление маркетингом является ключевым и организационным фактором.
1.2. О современной парадигме управления
В процессе перехода к рынку пересматриваются методы управления, при этом основные усилия должны быть направлены на обеспечение потребностей покупателей и поддержание длительных отношений между фирмой и клиентом
В современной парадигме управления предприятие рассматривается как открытая система, результаты деятельности которой определяются её позицией на рынке, способностью к новаторству, производительностью, развитием персонала, а также качеством продукции. Ключевым элементом последнего выступает маркетинг.
Существует несколько парадигм управления маркетингом, первая из которых называется “неоклассической”, суть которой сводится к следующему управлению:
объём продаж = f(ai,Pi), где P(i=1.4) – один из четырёх элементов маркетинга – микс (продукт, цена, место, продвижение товара)
Ai(i=1.4) все факторы
Очевидно, что не все так просто, но основополагающая концепция заключается в том, что манипуляция компонентами маркетинга позволяет достигнуть запланированного уровня сбыта. Данный подход обладает рядом преимуществ. Он упорядочен, поддаётся количественному определению и применяет теории из других областей, в особенности психологии.
Однако он отягощён рядом недостатков:
- страдает определённой ограниченностью, т.к. фокус его внимания – деятельность компаний;
- проявляется неадекватное восприятие конкуренции;
- основное внимание уделяется краткосрочным трансакциям.
Неудовлетворённость “неоклассической парадигмой” привела к появлению стратегического подхода, в котором основной акцент делается на конкуренцию. Предполагается, что основная цель компании – создание “стабильного преимущества перед конкурентами” и снижение издержек, стремление победить в ценовой войне. Стратегическому подходу свойственны те же недостатки, что и неоклассической парадигме к тому же он оказывается более сложен в применении к ежегодным планам и бюджетам.
С начала 1960-х до середины 1970-х гг. в маркетинге доминировала неоклассическая парадигма, а затем преимущество перешло к приверженцам конфликтной модели. Наиболее яркие представители этих направлений – Ф.Котлер и М.Портер.
Постепенно стало приходить понимание того, что маркетинг должен заниматься созданием ценностных, долгосрочных отношений. Этот принцип справедлив для всех форм маркетинга. Взаимопонимание со временем позволяет участникам сети приходить на выручку друг другу, оказывать помощь партнёрам в достижении взаимовыгодных целей. Эта парадигма известна под названием “маркетинг отношений”, а также “контакт-маркетинг”
Контрольные вопросы:
1. Чем обусловлена необходимость управления маркетингом?
2. Дайте определение процесса управления маркетингом
3. Какую роль играет эффективное управление маркетингом в успехе предприятия и в жизни общества в целом?
4. Какие основные парадигмы управления маркетингом вам известны?
5. Раскройте содержание неоклассической парадигмы управления маркетингом
6. Назовите преимущества и недостатки “неоклассической парадигмы управления маркетингом.
7. Объясните, в чём заключается конфликтная парадигма управления маркетингом.
8. В чём заключается суть “контакт-маркетинга”?
9. Какая из перечисленных парадигм управления маркетингом вам импонирует больше всего и почему?
Тема №2
Принятие решений в маркетинге
План:
2.1 Эффективное принятие решений в маркетинге.
2.2 Межфункциональная команда по принятию решений.
2.3 Непрерывное принятие решений. Неформальные процессы.
Ключевые слова: принятие решений, процедура формирования стратегии и тактики, адаптация, корректировка решений, межфункциональная команда, функциональный баланс, руководители, непрерывное принятие решений, параллельное проектирование, согласованное проектирование, логическое приращение.
2.1 Эффективное принятие решений в маркетинге
Рациональная в конкурентной борьбе фирма столь же упорно стремится усовершенствовать процедуры принятия решений и их реализации посредством использования новых информационных технологий и аналитического инструментария, а так же переходя от бюрократических к новым, межфункциональным “клановым” методам принятия решений. В принципе фирма ищет пути повышения качества своей конкурентной рациональности в соответствии, например, с теорией тотального управления качеством (усилия, направленные на совершенствование качества продукции) или с теорией конкурентной рациональности. Преимущество данной тенденции состоит в том, что она ведет к формированию новых процессов принятия решений и их реализации, которые создают уникальную, весьма конкурентоспособную и не поддающуюся имитации организационную культуру. Она так же заставляет отказаться от технологий и методов принятия решений, которые не приносят пользы (или эта польза очень мала).
Компании, организационная культура которых формировалась под воздействием трёх вышеперечисленных тенденций, отдаёт все силы поиску новых путей эффективного и результативного обслуживания потребителей. Они постоянно испытывают новые подходы, цель которых – максимальное удовлетворение клиента, сокращение затрат или повышение качества и ускорение процесса принятия решений и их реализаций. Это непрестанное стремление к совершенству заставляет продавцов учиться на собственных ошибках, на опыте конкурентов и других продавцов на самых разных рынках. Наиболее восприимчивые и чуткие продавцы, которые быстро усваивают свой и чужой опыт, являются наиболее конкурентоспособными. Восприимчивость предполагает быструю и объективную реакцию на любое изменение , которое проявляется на всех этапах процесса принятия решений в условиях рынка. Однако, одной восприимчивости ещё не достаточно. Продавец также должен предлагать творческие пути использования своих организационных ресурсов и способности для адаптации к возникшим изменениям и созданием последующих изменений, а значит, и проблем для продавцов – конкурентов.
Просто сформулировать плодотворную идею также не достаточно. Как уже отмечалось, компания должна внедрять товарную и маркетинговую стратегию и тактику, которые являют собой имитацию и улучшение того, что уже было выявлено в ходе изучения рынка. Компании, которые успешно действуют в области реализации стратегий, добиваются того, чтобы дело было сделано, имеют “врожденную конкурентоспособность”. Они быстрее адаптируются к новым условиям и сами себя изменяют. Поэтому в наши дни особое значение приобретают темпы разработки нового товара. Если несколько продавцов на рынке преследуют одну и ту же цель и обладают одинаковыми достоинствами, то победителем окажется фирма, наиболее быстро реализовавшая свою стратегию.
Принятие решений в условиях рынка может быть охарактеризовано как процедура формирования стратегии и тактики, направленной на борьбу с конкурентами. В результате, исследования конкурентной рациональности отдельной фирмы сводятся к изучению процедуры принятия решений и представляют собой принципиально важный первый шаг на пути совершенствования управления. Эти процедуры являются своего рода генофондом фирмы, от которого зависит и жизнестойкость, и прочность её успеха. К сожалению, пока они недостаточно изучены, ибо, несмотря на их значимость для конкурентоспособности фирмы, экономисты и психологи уделяли мало им внимания. Да и сами фирмы зачастую не разрабатывают на бумаге чётких и ясных операционных процедур принятия решений и планирования, хотя было доказано, что надёжность маркетинговых планов увеличивается при наличии соответствующих правил и процедур, разработанных при широком участии специалистов (так называемых межфункциональных команд).
Итак, в чём состоит суть процедуры принятия решений и какие её составляющие в наибольшей степени повышают конкурентную рациональность фирмы? Теория конкурентной рациональности утверждает, что быстрое принятие основанных на имеющейся информации решений является безусловным преимуществом перед конкурентами. Таким образом, первейшим и важнейшим вопросом является определение того, как оперативно фирмы изменяют разработанные ими стратегию и тактику. Как показало недавнее исследование крупнейших компаний, только половина из них пересматривают и корректируют свои маркетинговые планы в течение года. В лучшем случае это может означать, что многие рынки отличаются стабильностью и почти обходятся без инновации-иммитации; следовательно, в этих условиях фирмам нет необходимости корректировать своё поведение на рынке. В худшем случае результат опроса свидетельствует о своеобразном интеллектуальном “застое” - твердолобом нежелании следовать изменениям на рынке, а также об отсутствии стремления к совершенствованию.
Жизнестойкость организации зависит от её способности к быстрому обучению и адаптации. На практике это означает, что планы могут меняться в процессе их реализации. Но такие изменения должны быть тщательно продуманы и обоснованы. Спешная разработка планов разрушает способность организации последовательно реализовывать какую бы то ни было стратегию. Тогда проблема заключается в том, как эффективно реализовывать стратегию и в то же время сохранять чувствительность к новым рыночным реалиям. Процедура принятия решений и планирования, представленная на рис. 1 показывает, каким образом эта проблема может быть решена. Она включает в себя два существенных момента. Первый – это непосредственное участие руководящих сотрудников компании (или административного отдела крупной компании) в процессе принятия маркетинговых решений (а не просто одобрения). Второй – это постоянная корректировка решений непосредственным образом связана с динамикой конкурентной рациональности, описанной выше. Он также отражает постоянное стремление к совершенству, что является ключевым элементом конкурентной рациональности.
2.2 Межфункциональные команды по принятию решений
В процедуре принятия решений руководитель подразделения или управляющий делами возглавляют комитет руководителей, состоящий из управляющих различных отделов (который далее мы будем называть “командой”). Эта команда подготавливает функциональные планы, включая маркетинговые, и контролирует их реализацию. Все функциональные планы объединяются в бизнес-план подразделения. Данный подход не является столь радикальным, каким он может показаться на первый взгляд. Комитеты руководителей высшего звена всегда непосредственно занимались принятием принципиальных маркетинговых решений, таких как долгосрочные целевые рынки, позиционирование продукта и ценообразование. В разработку этих планов всегда включались вопросы новой продукции, связи по вертикали при её реализации, соглашения с поставщиками и другие стратегические мероприятия. Всё вышеперечисленное относится к основным решениям маркетинговой стратегии. При этом новые стратегии маркетинга в скрытой форме присутствуют во всех крупных решениях, связанных с расширением производства, и всякое долгосрочное маркетинговое решение в некоторой степени накладывает ограничения на реализацию последующей краткосрочной стратегии и тактики маркетинга. В принципе вовлечение команды высших управляющих в принятие решений, связанных с рынком, не потребует усилий. Этому способствует исключение выполняющих посреднические функции руководителей среднего звена, вследствие чего появилась возможность прямого общения между высшими управляющими и менеджерами “на передовой”. Другим преимуществом такого подхода является то, что он способствует более эффективному взаимодействию маркетинговой стратегии с производством и финансовой стратегией и, таким образом, снимает проблему функционального баланса, затрудняющего коммуникацию между звеньями и препятствующего современному принятию решений.
Однако вышесказанное не означает, что функция маркетинга в компании устраняется. Маркетинг по-прежнему предполагает анализ рынка, составление отчётов о его конъюнктуре, формирование новой стратегии и тактики, разработку и реализацию планов и программ маркетинговой деятельности. Более того, философия маркетинга, подразумевающая удовлетворение запросов целевых покупателей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами, была принята на вооружение всеми фирмами, работающими в условиях жёсткой конкуренции. Причина этого проста. Конкуренция вынудила компании принять эту философию точно также как она заставила их ставить во главу угла качество и эффективность каждого тактического шага фирмы, включая процесс принятия решений.
Руководители высшего звена, которые с головой погрузились в товарный рынок, обретают способность быстро оценивать рыночную ситуацию в целом и регистрировать происходящие там существенные изменения. Полученную информацию они используют как исходные данные для разработки стратегий более высокого порядка. В частности, они способны интерпретировать информацию под разными углами зрения и, следовательно, менее склонны к субъективизму. Они быстрее реагируют на изменения, ибо знают, как обнаружить проблему и увидеть в ней новое. Конечно, принимаемые ими решения не всегда идеальны, да это и не требуется; всё что нужно – это обойти конкурентов. Активное участие руководителей в управлении маркетингом увеличивает конкурентную рациональность фирмы, поскольку оно усиливает стремление к самосовершенствованию, развивает способность фирмы к быстрому реагированию и повышает качество и темпы воплощения принятых решений.
2.3. Непрерывное принятие решений. Неформальные процессы
Процесс непрерывного принятия решений может принимать двоякую форму. В первом случае это непринуждённая беседа между управляющими, во время которой идёт обмен информацией и идеями с последующей оценкой и отражением результатов докладной, предполагающей внести корректировку в планы. Далее документ обсуждается на собраниях персонала, которые проводятся на регулярной основе в течение года для контроля над ходом выполнения плана и для обсуждения возникающих проблем, а также новых стратегий и тактики. Непрерывное принятие решений не есть спонтанный процесс. Его мотивирует уровень развития компании, последний же определяется тремя описанными выше конкурентными мотивами. Непрерывное принятие решений – процесс длительный и непростой, но в результате он делает корректировку плана и осознание того, что за этим стоит.
На первый взгляд поиск и распространение информации во многих фирмах происходит случайным образом. Этот важнейший фактор, определяющий конкурентную рациональность фирмы, нацелен на решение ряда задач. В результате действия этого фактора вырабатываются предложения по усовершенствованию тактики и конкурентной стратегии. Такой процесс рождения нового является по своему характеру динамичным, он развивается на основе переработанной информации и учитывает различные групповые процессы и организационные функции. Стратегия возникает как непрерывный поток решений и своевременных адаптаций к изменениям в рыночной среде или как реакция на информацию от потребителя. Этот процесс наиболее явным образом отражает действия команд по разработке новой продукции, которые применяют метод параллельного проектирования. Параллельное проектирование, так называемое согласованное или одновременное, включает в себя совместную работу отделов дизайна, производства, маркетинга и поставщиков, т.е. одновременное, а не последовательное выполнение ими своих функций. Параллельное проектирование предполагает тесное взаимодействие его участников на неофициальной основе и интенсивность процесса принятия решений.
Решение фирмы, работающей в области высоких технологий, запустить в производство новое авиационное электронное оборудование – типичный пример неструктурированного процесса принятия решений. Тактически важная информация, поступившая от продавца, дала толчок инновационной инициативе; далее последовали процессы сбора информации из неофициальных источников и принятия решений в отделах и НИОКР, а также интенсивные взаимные консультации с клиентами. Весь этот процесс направлялся руководителем, который курировал разработку нового изделия.
Согласно другому научному подходу, процесс принятия решений в условиях рынка обобщённо может быть охарактеризован как “логическое приращение” т.е. такой процесс, в котором решения, события и новая информация совпадают во времени, порождая согласованность в действиях членов комитета управляющих или межфункциональной команды. Стратегия конкурентного позиционирования продукции создаётся путём логического приращения – способом, весьма отличным от пошагового процесса планирования, описанного во многих учебниках по маркетингу. Логическое приращение – скорее направленный процесс, чем блуждание в потёмках, ибо оно включает в себя систематический сбор информации и процедуры, относящиеся к методу тотального управления качеством. Этот, лишённый формальности, процесс планирования характеризуется быстрой реакцией на изменения товарного рынка и корректирует план действий согласно новым обстоятельствам, связанных с конкурентами, потребителями или каналами реализации. Он менее подвержен субъективизму в принятии решений, и, следовательно, является более конкурентоспособным и приносящим большую прибыль. Возможная проблема, связанная с вырабатываемой стратегией, состоит в том, что она может стать слишком чувствительной к изменениям рыночной среды. Компьютерное моделирование показало, что ответ на каждое допустимое значение на рынке снижает экономический эффект по сравнению с ответом на очевидные изменения имеющих характер тенденции.
Контрольные вопросы:
1. Объясните, как может осуществляться принятие решений в маркетинге.
2. Как можно охарактеризовать принятие решений в условиях рынка?
3. В чём состоит суть процедуры принятия решений?
4. Какие составляющие процедуры принятия решений в наибольшей степени повышают конкурентную рациональность фирмы?
5. От чего зависит жизнестойкость организации?
6. Расскажите о межфункциональной команде по принятию решений.
7. В чём заключается суть метода параллельного проектирования?
8. Дайте определение “логического приращения”.
Тема №3
Годовое планирование маркетинга
План:
3.1. Процедура STRATMESH.
3.2. Определение рыночной среды.
3.3 Разработка исходной стратегии.
3.4. Увязывание планов с конъюнктурой рынка.
Ключевые слова: процедура STRATMESH, сцепление, типы рыночных игроков, носители интересов, межфункциональная команда, исходная стратегия, увязывание планов.
3.1. Процедура STRATMESH
Годовой маркетинговый план продолжает играть важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование учитывает корректировку новых стратегий и тактик. Оно также проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегии в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит ещё и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать комитету управляющих и другим работникам компании о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы во многом зависит от качества годового планирования, которое в свою очередь, обусловлено процессом принятия решений.
Рассмотрим одну из самых эффективных процедур принятия решений – STRATMESH (от сокр. англ. слов. STARTEG – стратегия, и MESH – сцеплять), отличительной чертой которой является тщательное увязывание предложений стратегии с ключевыми факторами рыночной среды. Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и её тактических программ.
Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана, и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы. Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды.
3.2 Определение рыночной среды.
На рынке действует множество разнообразных игроков. У некоторых из них есть общие интересы, но при этом каждый имеет свои собственные. Успешно функционирующие команды по выработке решений принимают в расчёт то, как рынок будет реагировать на новый товар или на новую тактику. Им важно то, как различные игроки на рынке отреагируют на поведение фирмы.
На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также регулировщики. Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырём направлениям: среда потребителей, конкурентов, каналов распределения и общественных интересов. Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы этих групп.
Упомянутая “игра” усложняется тем, что сама компания состоит из различных функциональных коалиций, имеющих разнообразные внешние и внутренние интересы (“носителей интересов”). Часто бывает так, что внутренняя коалиция связана с различными внешними носителями интересов. В процессе принятия решений интересы каждой коалиции должны быть рассмотрены и приняты во внимание. Межфункциональная команда способствует постоянному учёту этих интересов, таким образом, экономя время и смягчая проблемы.
3.3. Разработка исходной стратегии
Любой команде приходится разрабатывать исходную стратегию маркетинга, включая в неё такие пункты, как позиционирование, товар, распределение, логистика, управление продажами, реклама и создание нужного образа, продвижение на рынке, цена. Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет выделить чётко определённые стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, объединение которых с учётом отмеченных особенностей занимается отдел компании, изучающий рыночную среду в целом.
Исходная стратегия должна основываться на реализуемой в данный момент стратегии, которая была описана на первом этапе планирования STRATMESH, предполагающего, что продукт уже запущен в производство. В случае с новым товаром становится ясно, что в процессе анализа рыночной среды различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены проявятся и попадут в поле зрения команды. Все возникающие в связи с этим идеи должны фиксироваться в разработках плана. Впоследствии это облегчит процесс формирования стартовой стратегии, особенно, если команда знает, что сам план будет наполняться реальным содержанием, даже подвергаться серьезной корректировке на этапе увязывания.
3.4. Увязывание планов и программы с конъюнктурой рынка
Первой задачей, которую необходимо выполнить в процессе принятия решения на рынке, является предотвращение серьёзных ошибок при размещении ресурсов и реализации стратегий. Если это не удается, то процедура принятия решения становится дефектным звеном в процессе разработки плана.
Вместе с тем существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решения это сократить шансы совершения серьёзных ошибок, ибо ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной или потенциально эффективной стратегии. Информация о рынке может быть слишком ограниченной и недостоверной, будущее слишком непредсказуемым, цели компании весьма не постоянными, а человеку вообще свойственно ошибаться. Изучение процесса принятия решений, проводившееся на протяжении последних двадцати лет, показывает, что даже предотвращение ошибок – задача не из лёгких. Это можно объяснить тем, что обычный процесс обработки информации здесь не работает: стратегически важная информация о рынке получена, но команда не способна учесть её при выдвижении и оценке стратегий и программ. Иными словами, при оценке эффективности стратегии последняя никак не указывается с новыми фактами.
Важно иметь в виду, что предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компаниями, то, возможно, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствии уже другими факторами рыночной среды. Если вменяется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, она также должна быть пересмотрена и новая стратегия распределения проверена на её согласованность с другими аспектами рыночной среды. Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относятся к конъюнктуре потребителей. С помощью этих факторов разработчик стратегии получает возможность оценить её с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов, каналов распределения и государственных интересов. Наконец, она оценивается c точки зрения носителей интересов внутри самой компании.
В модели STRATMESH особое значение придаётся этапу “сцепления”. Слово “сцепление” используется здесь потому, что цель этого этапа – не проверка, а увязывание стратегиями с реалиями рыночной среды. В некоторых случаях фирма разрабатывает достаточно смелую стратегию, направленную на изменение какого-либо аспекта среды в соответствии со своей стратегией. На этапе увязывания появляется возможность предложить более эффективную маркетинговую стратегию, чем та, которая вырабатывается посредством оценки. Если невозможно увязать стратегию фирмы с рыночной конъюнктурой, тогда от рискованного предприятия следует отказаться. Однако цель процесса планирования, тем не менее, будет достигнута, так как в данном случае будет предотвращена напрасная трата ресурсов фирмы. При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре её отдельные составляющие могут быть рассмотрены либо как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды либо как новая реалия, либо как потенциальная опасность. В такой ситуации есть пять возможных вариантов: 1) можно предложить иную или дополнительную стратегию, которая снимает возникшую проблему; 2) факт изменения рыночной среды можно подвергнуть анализу на предмет его достоверности; 3) внутренние ограничения фирмы могут быть ослаблены, если они создают проблему; 4) несоответствие можно принять, но при этом усилить контроль над ситуацией; 5) весь проект может быть аннулирован. В конечном итоге именно управляющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет. Положительным здесь является то, что в процессе анализа текущей стратегии на предмет её соответствия аспекту рыночной среды могут возникнуть новые тактические варианты.
Контрольные вопросы:
1.Какая характерная черта модели STRATMESH способствует повышению качества сбора информации и анализу рыночной среды?
2.Как вы думаете, почему некоторые крупные специалисты утверждают, что под влиянием обстоятельств стратегия часто возникает или развивается из тактики, а не наоборот? Свяжите свой ответ с процессом принятия решения.
3.Обьясните суть процедуры STRATMESH.
4.Расскажите об оценке рыночной среды.
5.Каким образом осуществляется разработка исходной стратегии?
6.Как осуществляется увязывание планов с конъюнктурой рынка?
7.Назовите преимущество процедуры STRATMESH.
Тема №4
Анализ конкуренции
План.
4.1. Структура конкуренции.
4.2. Анализ рыночной доли.
4.3. Модели изучения конкурента
Ключевые слова: конкуренция, конкурентоспособность, конкурентная структура, регуляторы и стимуляторы, рыночная доля, доля “сознания”, доля “голоса”, доля “НИОКР”, модель изучения конкурента.
4.1. Структура конкуренции
Конкурентоспособность показывает насколько продуктивна и эффективна фирма по отношению к конкурентам, посредникам и в обслуживании заказчиков. Продуктивность связана с качеством выпускаемых изделий, занимаемой долей рынка и доходностью; эффективность – со скоростью ответной реакции и экономией издержек. И эффективность, и продуктивность, в конечном счёте, зависят от конкурентной рациональности фирмы, т.е. силы её соревновательного духа и умения принимать решения.
Стать более конкурентоспособным – это очень трудная задача, более того, она становится практически невыполнимой, если неоснована на всестороннем анализе конкурентоспособности. Анализ следует начинать с общего обзора конкурентной структуры и оценки динамики развития товарного рынка. Сюда же включается общий анализ рынка, история его развития, а также выявление новых конкурентов, которые заинтересованы в том, чтобы остальные фирмы с их товарами исчезли с лица земли. Затем анализ должен сконцентрироваться на основных конкурентах и их вероятном поведении. Основополагающий труд М. Портера, посвященный конкурентной стратегии, сильно изменил представление многих компаний о своих конкурентах. Портер выделил пять факторов, которые определяют конкуренцию: текущие конкуренты; опасность появления новых конкурентов; опасность появления заменителя товара; способность потребителя идти на сделку; способность поставщика идти на сделки.
Эта структура может быть упрощена для текущих конкурентов, потенциальных конкурентов и заменителей товара. Как мы увидим дальше,
это объясняется тем, что способность потребителей идти на сделки во многом зависит от того, насколько сильна борьба между конкурентами за поставки этим потребителям. Способность поставщика идти на сделки зависит от того, на сколько активны потребители в борьбе за поставки.
Следовательно, способность как потребителей, так и дистрибьюторов идти на сделки зависит от конкуренции на рынке. Однако ошибочно считать, что этот процесс однонаправлен. На самом деле способность фирмы идти на сделки с поставщиками и потребителями также зависит от конкуренции между поставщиками на рынках ресурсов и конкуренции потребителей на соответствующих рынках.
Поведение поставщиков и потребителей предопределяет опасность, исходящую от непосредственных или потенциальных конкурентов.
Поэтому потребители и поставщики – это не изолированные элементы конкурентной борьбы, но ее регуляторы и стимуляторы. В целом поставщики и дистрибьюторы используются, чтобы получить конкурентное преимущество, именно в таком свете их следует рассматривать.
4.2. Анализ рыночной доли
Первым вопросом, которым задаётся почти каждая компания в процессе принятия решения, является следующий: у кого какая доля рынка? Для рынка определяется как процентное соотношение общего объёма промышленных продаж за определенный период времени. По рыночной доле можно судить, кто является главным игроком, а изменение рыночной доли показывает, кто стал более или менее конкурентоспособным и кто у кого забрал долю рынка.
При определении рынка также возникает ряд проблем. Рыночная доля компании может радикальным образом меняться в зависимости от того, определён ли рынок как глобальный, как специфический эскортный, как региональный, как городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб рынка обычно определяется посредствам реальной оценки ресурсов компании и целями её роста. С оперативной точки зрения рынок часто определяется способностью маркетологов собрать информацию о продажах и долях рынка.
Изменение доли рынка с течением времени - принципиально важный показатель динамики конкуренции, особенно в стадии роста товарного рынка. С его помощью можно определить, опережает ли фирма темпы роста рынка, соответствует им или отстаёт от них.
На стадии рыночного роста конкуренция за долю рынка вполне окупается. Бороться за большую долю незрелого рынка не стоит - рынка много, толку мало. На зрелом же рынке фирме дорого обходится завоевание рыночной доли, поскольку каждый их шаг сопровождается массивным контрударом. Взаимоотношения фирм на стадии становления рынка сродни поведению конкурирующих живых существ при обнаружении нового места обитания. Фирма, которая наращивает своё присутствие на рынке быстрее всех и удерживает доминирующую позицию путём внедрения новых моделей, заполняющих различные ниши, выходит в победители. В теории эволюционного развития это называется адаптивной радиацией. Однако рыночная доля – не единственная мера оценки конкурентоспособности. Следующие критерии используются как основные показатели потенциального изменения будущих продаж и прибылей.
1. Доля “сознания”: Процент потребителей, которые называют определенную марку товара, когда их просят назвать первую, что пришла им на ум при принятии решения о покупке особого вида продукции. Этот показатель отражает наиболее укоренённую в сознании осведомлённость о марке и покупательские предпочтения.
2. Доля “голоса”: Процент занимаемого торговой маркой пространства или времени в рекламных средствах массовой информации по отношению к общему объёму СМИ для данной отрасли. Часто измеряется количеством долларов, потраченных на рекламу. Может привести к изменению в доле сознания (этого не происходит, если реклама слаба).
3. Доля “НИОКР”: Процентное соотношение расходов компании ко всем расходам отрасли на НИОКР. Это долгосрочный предсказатель разработки нового товара, совершенствования его качества, снижение издержек, и, как следствие, увеличивание рыночной доли, который весьма важен как оценка будущей конкурентоспособности на высокотехнологичных рынках.
4.3. Модель изучения конкурента
На рис. 1. представлена весьма подробная схема изучения конкурента, которая, тем не менее, не является исчерпывающей. Её лучше рассматривать как модель, которую компания может взять за основу при разработке собственной схемы изучения конкурента. Анализ следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегии, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурента, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способность реагировать на изменение, также должны быть приняты во внимание. Весьма важный раздел обзора должна составить оценка целей конкурента и его основной стратегии инновации и имитации. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакции. Одного описания действий конкурента в терминах доли рынка и прибыли будет не достаточно. Проводимый анализ должен объяснить, как конкуренту удалось добиться как хороших, так и плохих результатов в своей работе.
Кратко о положении конкурента
|
Цели Стратегия разработки нового товара Уровень искусства принятия решений НИОКР в области разработки новых товаров и технологий Способность к инновации/имитации Способность к реализации поставленных задач Примеры недавних успешных действий Примеры недавних ошибочных действий Преимущества в работе с покупателями |
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ |
|
ОЦЕНКА ЦЕПОЧКИ ПОЛУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОМ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ И КОММЕНТАРИИ |
|
|
Финансовые положения Значимость данного центра получения прибыли для конкурента Краткосрочная ликвидность Доступ к оборотному капиталу Наличие капитала для крупного расширения предприятия Фиксированные издержки/точка безубыточности Структура предельных издержек
Позиция на рынке Качество сырья Квалификация рабочей силы Качество разработки товара Эффективность разработанного товара Прочность Простота обслуживания Направление усовершенствования товара Внешний вид Репутация торговой марки Ассортимент товара Соответствие рыночным сегментам Возможность упаковки Главное преимущество
Ценообразование Насколько выше/ниже среднего % роста за последний год Рост за последние 2 года Допустимая торговая марка Объём скидок Условия платежа Скидки по продвижению товара Условия лизинга Скидки за выкуп продукции Главное преимущество
Входящее материально-техническое обеспечение Источники поставок Закупочные навыки Контроль за запасами сырья и его эффективность Главное преимущество
Производство Производственные мощности (долгосрочные и сезонные) Эффективность производства Трудовые отношения Оборот трудовых ресурсов Способность к перенасыщению производства /адаптации Контроль качества Производственные издержки Главное преимущество
Исходящее материально-техническое обеспечение Контроль запасов готовой продукции на складе и его эффективность Способ хранения Способ транспортировки Период от момента заказа продукции до его доставки Невыполненные заказы Особенности услуг в сфере материально-технического снабжения Главное преимущество
Реклама и стимулирование сбыта Тема рекламных обращений Предыдущие темы обращений Используемые средства массовой информации Схема подачи рекламы/сезонность Эффективность Эффективность издержек Стимулирование потребителей Главное преимущество
Торговый персонал Стратегия продаж Управление торговым персоналом Моральный дух торгового персонала Текучесть торгового персонала Отбор торгового персонала Обучение торгового персонала Дисциплина торгового персонала Территориальное размещение Коммивояжёрский цикл и его особенности Использование новых технологий (телемаркет и т.д.) Репутация обслуживания Главное преимущество
|
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ |
|
|
|
Рис.1. Модель изучения конкурента
Контрольные вопросы
1. Какие элементы составляют структуру конкуренции?
2. Какова, на ваш взгляд роль, поставщиков и потребителей в свете теории конкурентной рациональности?
3. Назовите показатель динамики конкуренции.
4. Какие критерии используются как основные показатели потенциального изменения будущих продаж и прибыли?
6. О чём может свидетельствовать изменение темы в рекламе конкурента с точки зрения времени? Что может показать анализ стратегии использования им средств массовой информации?
7. Приведите два примера какой-либо отрасли или корпорации, которые с одной стороны, способны создать внушительные препятствия к выходу на рынок, а с другой стороны – попадают в зависимость от собственных ресурсов. Почему так происходит?
Тема №5
Управление товаром
План:
5.1 Управление процессом разработки нового товара.
5.2 Торговая марка, её логотип и тактика товарного знака.
5.3 Гарантия как способ конкурентной дифференциации товара.
5.4 Упаковка товара.
Ключевые слова: новый товар, параллельное проектирование, испытательная стратегия, экспериментальная стратегия, поступательная стратегия, умозрительная стратегия, торговая марка, логотип, гарантия, упаковка.
5.1. Управление процессом разработки товара
Управление процессом разработки нового товара является жизненно важным фактором в том случае, если фирма намерена применить предпринимательский подход в формулировке и реализации стратегии. Теории конкурентной рациональности и созидательного разрушения утверждают, что использование инновации-имитации в разработке товара ведёт к более длительному сроку его выживания и эксплуатации. Практическим выводом в области управления товаром является то, что компания должна брать на себя определённый риск, предлагая новые виды продукции, должна постоянно усовершенствовать существующую продукцию и имеющиеся виды услуг.
Часто используемая модель процесса разработки нового товара делит этот процесс на шесть стадий: разработка идей, отбор идей, разработка концепций и бизнес-планирование, разработка товара, изучение рынка и внедрение товара на рынок.
При параллельном проектировании некоторые из этих стадий умышленно реализуются одновременно. Акцент делается на качество разработки, лёгкость обслуживания в самой начальной стадии процесса. В результате наблюдается значительный рост эффективности и конкурентоспособности.
Процесс параллельного проектирования обладает адаптивностью, т.к. он часто заходит в тупик и совершает ошибки, равно как и имеет периодические удачи и счастливые находки. Люди, задействованные в нём, пришли в этот процесс из разных сфер, от технической до деловой, а, следовательно, могут иметь различные интересы и языковые барьеры, которые следует преодолевать. Для того, чтобы сделать этот процесс эффективным, управление им должно пойти по пути направления и содействия, а не директивных указаний.
Прежде чем вдаваться в подробности процесса разработки новой продукции, необходимо сказать несколько слов о той информационной основе, которую маркетолог может ввести в данный процесс. Исследования и практика показали, что наилучший товар разрабатывается только тогда, когда имеются широкие контакты с потребителем в течение всего процесса разработки.
Необходимо анализировать все источники идей. Подход, состоящий в отрицании чужих идей, может стать серьезным барьером к использованию предложений потребителя или новых качеств товара, выпускаемого конкурентами.
Существует несколько подходов к разработке стратегий маркетинга в области новых товаров:
1. Испытательный. Используя данный подход, фирма быстро внедряет товар на рынок, чтобы получить отзыв от потребителя. Фирма быстро пересматривает свою стратегию и разрабатывает новую ее версию, обычно для несколько отличного и более крупного рынка. Фирма может пройти несколько циклов в разработке товара и стратегии. Этот подход предполагает неформальный контакт с потребителем по мере разработки стратегии, а также после предложения товара на рынок.
2. Экспериментальный. При использовании данного подхода перед тем как внедрить товар на рынок, разрабатываются и вводятся в действие все элементы стратегии маркетинга с использованием как формального, так и не формального анализа рынка. Фирма вводит товар на рынок, убежденная в том, что он необходим рынку, и не собирается производить значительные корректировки своей стратегии после его внедрения.
3. Поступательный. Этот подход зачастую используется на рынках, где фирма имеет хорошо освоенную технологию и устойчивые отношения с имеющейся группой потребителей. Подход основывается на том, чтобы предлагать группе потребителей все возрастающую ценность своего товара. Новые товары разрабатываются на основе широкого контракта с потребителем. Когда товар предложен на рынке, то после его внедрения требуются лишь незначительные корректировки стратегии.
4. Умозрительный. Данный подход является прямой противоположностью экспериментальному подходу. Фирма разрабатывает новый товар, имея мало информации от потребителя или совсем ее не имея. Тем не менее, на фирме существует прочное убеждение в том, что данный товар нужен рынку. Однако правомерность такого убеждения можно определить только после того, как рынок примет или отвергнет этот товар.
Для того, чтобы идея нового товара продвигалась вперед в своем развитии, необходимо, чтобы в основе этого процесса стояла отдельная личность, которая в самой фирме и за ее пределами будет поддерживать энтузиазм и активную деятельность. Эта личность должна пользоваться поддержкой старшего менеджера. Проблема состоит в том, что, несмотря на то что, такой человек должен верить в свой новый товар, он должен быть достаточно беспристрастным в оценке риска и проблем, которые могут привести к тому, что проект нового товара может быть отвергнут. Даже являясь инициатором концепции разработки нового товара, этот человек должен нести ответственность за то, чтобы в оценке возможности товара и его потенциальных проблем использовался сбалансированный анализ рыночной конъюнктуры.
Для того чтобы помочь стороннику нового товара поддерживать перспективное направление развития своего товара, необходимо создать межфункциональную команду, выполняющую следующие функции: разработка товара и его техническое исполнение, анализ рынка, маркетинг, производство, закупка и учет издержек. Основным преимуществом в процессе принятия решений такой командой будет служить постоянное открытое взаимодействие всех ее членов, обладающих различными навыками.
Работа в команде значительно повышает взаимопонимание между ее членами, степень владения информацией и контроль, сокращает сроки с момента возникновения товара до того, как он достигает точки безубыточности на рынке.
На первый взгляд кажется, что разработка нового товара и его техническая часть находятся вне сферы деятельности маркетологов. Однако такой подход может привести к полному провалу товара на рынке. Техническая часть разработки товара представляет собой процесс, в ходе которого разработка нового товара увязывается с реальностью, т.е. с требуемыми материалами, затратами, потребностями производства и использованием товара, а разработка услуги увязывается ограничениями в области материально-технического обеспечения и возможностями персонала. Для того, чтобы такие разработки постоянно находились в соответствии с нуждами потребителя, специалисты по продажам и маркетологи из межфункциональной команды должны следить за тем, чтобы прототипы товара испытывались самими потребителями в процессе разработки.
5.2 Торговая марка , ее логотип и тактика товарного знака
Торговые марки выполняют важные коммуникативные функции, попутно формируя в потребителях представление, как о различной атрибутике товара, так и о его общем имидже. После основания торговой марки ее название, логотип и торговый знак служат как напоминание и подкрепление уже сформированных представлений о предлагаемом товаре. Чтобы достигнуть такого положения, фирма должна четко выполнять свои обещания. Особый случай представляет, однако, ситуация с новой торговой маркой. Реальную поддержку новой торговой марке может оказать хорошо подобранное название торговой марки и хорошо разработанный логотип. Удачное название торговой марки, логотип или торговый знак нового товара должны иметь четыре основных качества:
1. Они должны привлекать внимание;
2. Они должны запоминаться;
3. Они должны выполнять коммуникативную роль в процессе позиционирования товара;
4. Они должны подчеркивать отличие предлагаемого товара от аналогов конкурентов.
5.3 Гарантия как способ конкурентной дифференциации товара
Зачем нужны гарантии? Для этого имеются две причины: во-первых, защита продавца, во- вторых, защита потребителей. Гарантии часто идут дальше защиты интересов потребителя. Такие гарантии используются как маркетинговая тактика для повышения качества товара или его эксплуатационных характеристик, в которых заинтересован потребитель. Они способствуют укреплению фирмы путем сосредоточения ее усилий на такой конструкции товара и таком контроле качества производственного процесса, которые соответствуют данной гарантии. Нецелесообразно иметь гарантию, скованную техническими производственными ограничениями. Причиной, в силу которой положение фирмы Chrysler значительно улучшилось в начале 80-х годов, стало введение пятилетней гарантии для автомобилей на пробег 50000 миль. В то время такая гарантия была значительно лучше ,чем у других фирм-производителей , которые давали ее лишь на 12 месяцев с пробегом автомобиля 12000 миль. Как показали проведенные исследования, такая отличная от других и дающая весомые преимущества потребителю гарантия оказывает на него значительное влияние, что более всего необходимо для новой торговой марки.
5.4. Упаковка товара
Упаковка товара часто представляет собой один из наиболее ярких и заметных элементов в его маркетинге, но это нельзя объяснить только тем, что большинство решений потребитель принимает на месте покупки. Упаковка часто облегчает использование товара и вследствие этого повышает его ценность (например, открывание и закрывание упаковки, наливание с помощью соответствующей упаковки). Упаковка и дальше продолжает свое общение с потребителем, будь то на полке в кухне, на верстаке в цехе и, что самое важное , в течение всего срока использования товара. Это служит объяснением того, почему инструкции на упаковке всегда играют важную роль.
Самым ярким примером классической роли упаковки является случай, когда положительное отношение потребителя к товару, т.е. его удовлетворенность товаром ,переносится на упаковку. В следующий раз, когда потребитель приходит в магазин или просматривает каталог , он сразу же более позитивно среагирует на знакомую упаковку. Каждый раз, используя товар и получая от этого удовлетворение, потребитель все больше усиливает это чувство. Соответственно, упаковка не только должна привлекать начальное внимание , но и быть неповторимой , отличной от других. Фактически упаковка - это как бы сигнал, привлекающий внимание потребителя к товару, после того как сам товар уже был испытан потребителем и принес ему удовлетворение, иными словами , потребителю нравится упаковка товара, потому что ему нравится ее содержимое.
Контрольные вопросы:
1. Расскажите о стадиях процесса разработки нового товара
2. Что означает параллельное проектирование?
3. Что нужно делать для того, чтобы процесс параллельного проектирования был эффективным?
4. Какие подходы к разработке стратегии маркетинга в области новых товаров вам известны? Разъясните суть каждого из этих подходов
5. Назовите функции торговой марки
6. Какими качествами должны обладать торговая марка, логотип или торговый знак?
7. Для чего нужны гарантии?
8. Объясните функции упаковки.
Тема №6
Управление информацией
План:
6.1 Понятие об управлении информацией.
6.2 Выбор СМИ.
6.3 Управление связями с общественностью .
Ключевые слова: управление информацией, реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, “паблисити”, СМИ, “паблик релейшнс”, имидж.
6.1 Понятие об управлении информацией
Управление информацией представляет собой процесс разработки и отслеживания стратегий, которые извещают целевых потребителей о преимуществе данного товара по сравнению с аналогами конкурентов. В продвижении товара упор делается на сообщение о его преимуществах, включая те образы товара, которые символизируют его качество. Так, например, если управляющие по товару решили выпускать зубную пасту в тюбике, действующим по принципу насоса, то обязанность управляющих информацией – ознакомить потребителей с этим преимуществом товара и убедить их покупать именно эту торговую марку. Управляющие маркетингом извещают о позиционировании товара не только посредством рекламной деятельности, но и посредством принятия решений относительно цены, распределения и характеристик товара. Например, если товар продаётся в элитном магазине, то целевой рынок информируется о престижности данного изделия.
Ежедневно потребители подвергаются воздействию сотен коммерческих сообщений. Выделяются 4 категории способов передачи коммерческих сообщений:
реклама – основной метод, которым пользуются маркетологи, чтобы достичь потребителя. Посредством этого метода маркетологи пытаются информировать своих клиентов о позиционировании товара (о его уникальных характеристиках или низкой цене) в надежде на то, что эта информация поможет потребителю выбрать именно их товар,
стимулирование сбыта представляет собой временно действующие стимулы денежного или иного характера, которые поднимают воспринимаемую значимость товара или услуг. Производители предлагают купоны, розничные продавцы регулярно устраивают распродажи, а учреждения сферы услуг обещают дополнительный сервис за ту же цену. Стимулирование продаж, как можно будет заметить, должно дойти до потребителя через рекламу. Однако оно отличается от рекламы тем, что значимость, придаваемая товару, является краткосрочной,
личные (персональные) продажи организуются для продвижения сложного товара, требующего интенсивного информационного обмена между покупателями и потребителями. Некоторые компании используют данную форму коммуникации даже для относительно простых товаров, желая установить долгосрочные личные отношения с потребителем,
“паблисити” (популяризация, содействие известности) предполагает донесение информации о товаре до рынка через СМИ. Хотя паблисити не может быть объектом купли продаж, при условии правильного применения оно может обеспечить компании ряд преимуществ. Если произведённый товар интересен, он может вызвать любопытство СМИ, которые захотят подать его зрителям или слушателям в форме новостей. Кроме того, в последнее десятилетие наблюдается повышение интереса к так называемому прямому маркетингу (“директ-маркетингу”) и использованию “паблик релейшнс” (связей с общественностью) в целях создания благоприятного образа товара.
6.2 Выбор СМИ
Для некоторых новых товаров выбор информационного канала также важен, как выбор канала распределения. Процессы целевой и контактной сегментации предполагают выбор такого СМИ (носителя рекламы), которое охватывает аудиторию с наиболее привлекательными и определёнными характеристиками. В настоящем разделе мы рассмотрим СМИ в терминах его пригодности для донесения до потребителя рекламных обращений, а также его способность достигать различные рыночные сегменты на разных уровнях повторного воздействия. Сделанные выводы окажутся полезными при оценке эффективности графика СМИ и при реализации стратегии контактной сегментации.
Каждый тип носителя рекламы имеет присущие только ему слабые и сильные стороны и свою собственную систему издержек. Будущие рекламодатели получают от каждого носителя значительные массивы данных о том, почему именно этот носитель является идеальным средством распространения рекламы, причём информация подтверждается подробным и зачастую противоречивым анализом аудитории и воздействия на нее рекламы. Наиболее важная задача состоит в выявлении слабых мест каждого носителя. Обзор распространённых достоинств и недостатков всех крупных носителей рекламы представлен в таблице 1. Эти данные следует соотносить с требованиями конкретного рекламодателя. Выбор подходящего носителя зависит от целевого рынка, от основной стратегии обращения, от творческих приёмов, используемых в процессе реализации стратегии.
Более мелким участникам рынка со скромными рекламными возможностями не стоит претендовать на СМИ, которыми пользуются крупные конкуренты. В противном случае рекламное пространство перенасыщается, и доля “голос” (процент от всей отраслевой рекламы, передаваемой данными СМИ) мелкого участника будет слишком мала, чтобы оказывать влияние на аудиторию. Может случиться так, что мелкий участник предстанет в весьма невыгодном свете по сравнению с лидером рынка.
Таблица 1.
Преимущество и недостатки основных СМИ
|
СМИ |
Преимущества |
Недостатки |
|
Газеты
Телевидение
Прямая рассылка рекламных материалов по почте
Радио
Журналы
Щитовая реклама
Реклама на месте покупки |
· Высокая оперативность · Очень удобны для местной розничной сети и специальных продаж · Быстрые сроки размещения рекламы · Возможность совместной рекламы с розничными торговцами · Высокая надёжность информации · Настойчивое, привлекающее внимание средство · Убедительная сила
· Настойчивое, привлекающее внимание средство · Убедительная сила · Широкий охват · Высокая частота обращений · Предлагает видео-, звукоряд и образы в движении · Наилучшее средство продемонстрировать новый товар, его характеристики, предложить решение проблемы и позабавить потребителя · Правдоподобно что видишь, то и получаешь.
· Высокая целевая направленность (списочная рассылка) · Обращённое к конкретной личности сообщение · Продажа товара напрямую · Очень важна в промышленном маркетинге
· Очень тесный контакт · Может поддерживать телевизионную рекламу · Можно использовать диктора · Высокая степень целевой направленности рекламы по возрастному показателю и музыкальным вкусам · Низкая себестоимость и эксплуатационные расходы · Быстрые сроки размещения рекламы
· Специфическая целевая направленность, в особенности для промышленных рынков · Впечатление надёжности источника, производимое некоторыми журналами · Обеспечивает подробную информацию о новых товарах и возможность рекламы по принципу сравнения · Длительное время существования журнала и его читательской аудитории · Позволяют проводить директ-маркетинг и распространять рекламные купоны
· Высокая частота обращений · Меньше взаимных столкновений · Использование главным образом для формирования представления об имидже товара и торговой марки · Низкие эксплуатационные расходы · Движущие части привлекают внимание
· Максимально приближена к товару · Может быть очень эффективно объединена с телевизионной и журнальной рекламой · Полезна для товара, интерес потребителей к которым как высок, так и низок · Размещение в трёхмерном пространстве |
· Ограниченный охват · Ограниченная целевая направленность (можно использовать пригородные газеты) · Низкое качество · Читательская аудитория сильно варьируется от раздела к разделу
· Сообщение предлагается массовой, нерасчленённой аудитории · Ограниченное распределение (кабельное телевидение, региональное телевидение, специфические программы) · Высокие себестоимости и эксплуатационные расходы · Перенасыщение рекламного пространства · Ограничения по объёму информации
· Много лишней почты · Только один контакт с рекламным обращением · Высокие затраты на разработку и рассылку сообщений в расчёте на один контакт
· Отсутствие видеоизображения ограничивает процесс изучения и связь с рекламой на месте продажи · Трудно купить рекламное время для передачи сообщения в масштабе всей страны
· Необходима высокая заинтересованность аудитории · Долгие сроки размещения рекламы · Трудно добиться высокой частоты внутри цикла покупок · Для некоторых журналов эксплуатационные расходы на качественную цветную рекламу высоки · Решающее значение имеет место размещения рекламы в журнале
· Ограниченный временной интервал внимания · Ограниченный охват · Ограниченная целевая направленность · Достаточно высокая себестоимость изготовления
· Зависит от степени сотрудничества с розничными продавцами · Низкая частота рекламных контактов · Появляется слишком поздно в циклическом процессе выбора · Достаточно высокая себестоимость изготовления
|
6.3. Управление связями с общественностью
Впечатление о компании или торговой марке может существенно повлиять на покупательские привычки потребителя. Например, положительное мнение о компании IBM, возможно, наряду с другими причинами определило успех персональных компьютеров этой компании в начале 1980-х гг., даже при том, что IBM вышла на рынок ПК с опозданием.
Убедившись в том, насколько бывает важно создать положительный имидж компании в сознании потребителя, производители часто организуют компании по установлению связей с общественностью (паблик релейшнс), которые нацелены на различную клиентуру компании, имеющую особую значимость для её бизнеса. То есть паблик релейшнс есть продуманное и целенаправленное усилие по формированию именно имиджа компании, а не какой-либо её продукции. При этом ожидается, что положительное впечатление о самой компании скажется на выборе в пользу её товара.
Немаловажно и то, что если компания допускает промахи, огорчающие потребителя, то паблик релейшнс отводится роль в устранении негативных последствий. Условия паблик релейшнс направлены на самые различные группы людей.
В то время как конечная цель заключается в формировании положительного мнения о компании в целом, мнение различных групп потребителей по-разному окажет влияние на успех компании. Следовательно, содержание программы паблик- релейшнз будет варьироваться в зависимости от целевой аудитории.
Сотрудники фирмы не всегда могут иметь представление о том, какие важные решения принимаются высшим руководством. Часто они бывают настолько сосредоточены на своей работе, что не замечают изменений, происходящих в других подразделениях компании. Порой, они бывают не в состоянии оценить, сколь сложна и обширна конкурентная среда, в которой действует их фирма, и благополучно ли позиционирование фирмы в обществе. Общение между сотрудниками в форме внутрифирменных докладных записок, поступающих от высшего руководства, а также информирование их на неофициальных собраниях помогают держать сотрудников в курсе текущих событий, укреплять их моральный дух и дают им почувствовать себя необходимыми элементами сообщества. Подобного рода общение должно быть нацелено не только на выставление компании в положительном свете, но и на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою значимость в ней.
Посредством паблик релейшнс можно создать впечатление о финансовой стабильности и благополучии в глазах акционеров и инвесторов. Доверие, которое завоёвывает компания у такой клиентуры, впоследствии может защитить её от потрясений на фондовом рынке.
Наконец, на публику можно воздействовать, рекламируя достоинства самой фирмы. Хотя ценность такой рекламы считается спорной и недоказанной, интуиция подсказывает нам, что если потребитель положительно настроен по отношению к компании, он с большей вероятностью простит ей допущенные ошибки, приобретёт её товар.
Контрольные вопросы:
1. Что представляет собой управление информацией?
2. На что делается упор в продвижении товара?
3. Какие вы знаете способы передачи информации?
4. Раскройте суть каждого из приведённых способов передачи информации.
5. Что означает “директ-маркетинг”?
6. Какими преимуществами и недостатками обладает такой вид СМИ как радио ( ТВ, журналы, газеты и др.)?
7. Что такое “паблик релейшнс”?
Тема №7
Прогнозирование, составление бюджетов
План:
7.1 Факторы, определяющие выбор методики составления бюджетов.
7.2 Способы составления маркетинговых бюджетов.
7.3 Методы прогнозирования.
Ключевые слова: финансовое планирование, принцип “снизу-вверх”, принцип “снизу-вверх/сверху-вниз”, принцип “сверзу-вниз/снизу-вверх”, прогнозирование, модель “ввод-вывод”.
7.1 Факторы, определяющие выбор методики составления бюджетов
Финансовое планирование, т.е. составление бюджетов, заключается в трансформировании всех планируемых программ, тактики и задач в издержки с последующим их удержанием из объёма ожидаемых продаж. Большинство фирм использует стандартную методику составления бюджета и стандартные формы отражения в них различной информации. Методика составления бюджетов на фирмах зависит от следующих факторов:
1. Организационная культура. Поскольку существуют основные принципы составления бюджета, которые являются общими для многих фирм, каждая отдельная фирма может иметь собственные, уникальные методику и порядок составления бюджета.
2. Организационная политика. Политическая структура фирмы определяет тех, кто контролирует общие расходы и производит распределение финансовых ресурсов.
3. Контроль информации. Бюджет не может быть составлен без учёта конкретной прошлой и текущей информации.
4. Децентрализация ответственности за прибыль. Тот порядок, на основании которого принимаются бюджеты для действующих подразделений и категорий товара, относится к структуре ответственности фирмы за её прибыль.
5. Состав старшего управленческого персонала. Учитываются навыки в составлении бюджета и направление профессиональной деятельности.
6. Важность проекта. Это относится к области наград и поощрений основных лиц, занятых в проекте, что производится на основании полученных доходов.
7.2 Способы составления маркетинговых бюджетов
На практике не существует универсальной методики составления бюджетов для всех фирм. На рис. 2 представлены три общепринятые методики составления бюджета.
При исследовании методик составления бюджетов 93 % опрошенных фирм в своей деятельности в этой области пользовались принципами “снизу-вверх”, “снизу-вверх/сверху- вниз” или принципом “сверху-вниз”/снизу-вверх”. Третий принцип большей частью опирается на директивные указания сверху, и исследования показали, что этот подход относится к условию финансового дефицита и бюджетных ограничений.
Методика составления бюджета
по принципу “снизу- вверх/сверху- вниз” имеет большую рыночную ориентацию, чем
та, которая в своей основе имеет принцип “сверху- вниз/снизу- вверх”, поскольку
она разработана исполнителями, которые находятся ближе к рынку, и,
следовательно, лучше его понимают. Составление бюджета состоит из двух
аспектов: рационального и политического. Рациональный аспект в составлении
бюджета заключается в таком распределении ресурсов, при котором вклад в
достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным. Политический
аспект в составлении бюджета состоит в том, что отдельные, обладающие властью и
влиянием лица могут под свои проекты получать большие ресурсы в независимости
от финансовых или рыночных ситуаций. Весьма вероятно, что это может привести к
неэффективному размещению этих ресурсов. Поэтому тот, от кого зависят конечные
решения, должен продемонстрировать как хорошее политическое чутьё, так и рациональный
подход к решению этой проблемы. Всё это в значительной мере подтверждает
большие преимущества использования деятельности межфункциональной группы, когда
решения по составлению бюджета принимаются совместно, представителями всех
направлений, включающих производство, сбыт, маркетинг, закупки и финансы при
неразрывной связи с управленческой группой. Такой подход сводит к минимуму, но
не устраняет полностью влияние политического аспекта, зато в значительной степени
повышается роль конкурентной рациональности в процессе составления бюджета.
 |
|
||||
 |
||||
|
||||||
 |
||||||
 |
||||||
7.3 Методы прогнозирования
Процесс составления бюджета всегда требует прогнозирования объёмов продаж и издержек. Обычно подобные прогнозы основываются на данных, полученных по последним объёмам продаж и издержкам. Исходной точкой для таких прогнозов всегда является прошлая деятельность, но, как уже говорилось ранее, цель планирования и управления процессом маркетинга состоит в таком движении и развитии, которые кардинально повысят объём продаж и, соответственно, снизят затраты.
Существуют следующие методы прогнозирования:
мнения экспертов: анализируются мнения лиц, обладающих специальными знаниями и профессиональной информацией в той или иной отрасли. Их прогнозы и выводы зачастую циркулируют в системе, переходя от эксперта к эксперту, что вызывает необходимость проведения взаимных корректировок данных прогнозов на основе информации, которой экспертная группа совместно владеет. Такой способ носит название “прогнозирования по методу Делфи”. По сравнению с прочими методами этот метод экспертной оценки является самым лучшим в области прогнозирования событий, позволяя учитывать влияние экстраординарных ситуаций, таких, как смена политики правительства, изменение в экономике или технологии;
обзор намерений покупателя: производится опрос покупателей, которые должны дать оценку своим покупательским намерениям. Этот метод срабатывает только тогда, когда покупатель имеет чёткие намерения и, более того, желает выразить их. Некоторые торговые ассоциации, торговые журналы или фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, организуют подобные отраслевые опросы (например, ежегодный опрос покупателей, организуемый журналом Sales and Marketing Management). Такие опросы являются довольно эффективными для прогнозирования в том случае, когда состояние экономики оказывает значительное влияние на объём продаж;
опрос торгового персонала: информация, собираемая среди торгового персонала, менее эффективна, чем та, которая получена в результате прямого опроса покупателей, но её легче получить. Проблема здесь в том, что торговый персонал в зависимости от текущей ситуации от его энтузиазма или уверенности может быть слишком оптимистичным, либо слишком пессимистичным. Опросы торгового персонала могут быть эффективными при оценке влияния нового товара, услуг, стратегии и проектов, о которых покупатель ещё не знает, а также при оценке возможных изменений регионального спроса;
перспективное прогнозирование объёмов продаж: разработка статистических направлений планирования на основании информации, полученной в ходе прошлых продаж. Этот прогноз часто включает в себя следующие составляющие: прогнозирование по направлениям, прогнозирование по циклам и прогнозирование по сезонам. Перспективное планирование является наиболее эффективным в том случае, когда рынок стабилен и когда в будущем не ожидается изменений стратегического курса. Большинство прогнозов начинается с планирования объёмов продаж, в которые впоследствии с помощью некоторых других методов прогнозирования вносятся соответствующие корректировки;
построение модели “ввод-вывод”: используемая экономистами для планирования отраслевого спроса, эта модель строится на основе экономических детерминант спроса (вводы), которые прогнозируют объём продаж (вывод). При стабильных экономических условиях данная модель может быть очень надёжной, но при наличии значительных изменений, происходящих на рынке, таких как разработка новых конкурентных технологий или какого-либо неожиданного глобального политического события, в частности войны на Ближнем Востоке, развала СССР и т.д., надёжность этой модели довольно сомнительна. Наиболее сложная модель прогнозирования была разработана специалистами в области эконометрики. В последнее время они испытывают трудности ввиду нестабильности основных движущих сил в экономике.
Контрольные вопросы:
1. В чём заключается составление бюджета?
2. Какие факторы предопределяют выбор методики составления бюджета?
3. Назовите способы составления маркетинговых бюджетов.
4. Что означает принцип “сверху-вниз”?
5. Объясните принцип “снизу-вверх”.
6. В чём заключается принцип “сверху-вниз/снизу-вверх”?
7. Из наших аспектов состоит составление бюджета?
8. Какие методы прогнозирования вам известны? Объясните суть каждого из них.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Каримов И.А. Узбекистан на пороге XXI века: Угроза безопасности, условия и гарантии прогресса – Т. Узбекистан, 1997
2. Питер Р. Диксон Управление маркетингом – М.’’ Бином”, 1988
3. Котлер Ф. Основы маркетинга- М., 2000
4. Ансофф И. Стратегическое управление, 1989
5. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива- СПБ, 1996.
5. Панкрухин А. П. Маркетинг – практикум, 1998
6. BijPlan Builder – JEAN TOLLS for sales, 1997.
Конспект лекций по курсу “Управление маркетингом”
обсуждён на заседании кафедры “Менеджмент и маркетинг” от 4 марта 2002 года (протокол № 7 ) и рекомендован к опубликованию.
|
Подготовила Ответственный редактор Корректор
|
К.Э.Н. Махмудова Г.М. К.Э.Н. Журавлёва О.И. Иргашева М.А.
|