ЎЗБЕКИСТОН РЕСПУБЛИКАСИ АЛОҚА , АХБОРОТЛАШТИРИШ ВА ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЯЛАРИ ДАВЛАТ ҚЎМИТАСИ

ТОШКЕНТ АХБОРОТ ТЕХНОЛОГИЯЛАРИ УНИВЕРСИТЕТИ

“АКТСИМ” факультети

“Менежмент ва маркетинг”  кафедраси

5230200 - “Менежмент”(тармоқлар ва соҳалар) бўйича таълим йўналиши талабалари учун

“СТРАТЕГИК МЕНЕЖМЕНТ”                                                           

ФАНИДАН

АМАЛИЙ МАШҒУЛОТЛАР УЧУН УСЛУБИЙ КЎРСАТМАЛАР

                                                   ТОШКЕНТ -2013

Муаллиф: Ибрагимова С.А. «Стратегик менежмент» фанидан амалий машғулотлар учун услубий кўрсатмалар.

         Ушбу  амалий машғулот дарслари учун мўлжалланган ўқув услубий кўрсатмада субъектларнинг ташкилий иқтисодий ва ҳуқуқий асослари, уларни ташкил этиш хусусиятлари, стратегик фаолияти, унинг натижаларини таҳлил этиш билан боғлиқ масалалар атрофлича ёритилган. Шу билан бирга корхона ва ташкилотларнинг стратегик бошқарув тизими, йиллик тахлиллар ва улардан стратегик менежментда фойдаланиш, турдош ва нотурдош тармоқлардаги рақобат кураши, стратегик бошқарув жараёни, стратегия яратишнинг вазифалари: стратегик кўришни ифодалаш, мақсадларни белгилаш. Стратегияни ишлаб чиқиш, тармоқдаги умумий аҳвол ва ундаги рақобатнинг таҳлили, компания аҳволини таҳлили, стратегия ва рақобатчилик устунлиги, маркетинг стратегиясини мавжуд аҳволга мослаштириш, диверсификациялаштирилган компанияларнинг стратегия таҳлили каби Машғулотларга кенг ўрин берилган.

        Амалий машғулотлар учун ўқув услубий кўрсатмадан менежмент мутахассислиги бакалавриат йўналишлари талабалари ва бошқа талабалар ҳам фойдаланишлари мумкин.

Тошкент Ахборот Технологиялари Университети, “АКТ сохасида иқтисодиёт ва менежмент“ факультетининг  илмий-услубий кенгаши ( 4-сонли баённомасидан  кўчирма, 2013 йил ноябрь) қарорига мувофиқ нашр этилди.

Мундарижа

1-Машғулот. Стратегик бошқарув жараёнини ўрганиш…………………………….......................................................4

2-Машғулот. Компания стратегиясини яратишнинг 3 вазифаси......15

3-Машғулот.Тармоқдаги умумий вазият ва ундаги рақобатнинг таҳлили………………………………………………………………….25

4-Машғулот. Компания ҳолатининг таҳлили…………………………….................................................…...40

5-Машғулот. Стратегия ва рақобат устунлиги..………………….…..55

6-Машғулот. Маркетинг стратегиясини мавжуд вазиятга мослаштириш..........................................................................................63

7-Машғулот.Диверсияланган компанияларнинг стратегик таҳлили……………………………………………………….................72

8-Машғулот. Диверсиялашнинг корпоратив стратегиялари...………............................................................................85

Педагогик технологиядан фойдаланиш….............................................98

Адабиётлар рўйхати.................................................................................99

1‑Машғулот:  Стратегик бошқариш жараёнини ўрганиш.

Режа:

1. Стратегия ва стратегик менежмент.

2. Стратегик менежментнинг бош вазифаси.

3. Стратегик бошқариш жараёнининг таърифи.

Стратегия - бу қандайдир

бошқа тарзда эмас, айнан

белгиланган тарзда ҳаракат

қилиш мажбуриятидир.

Шерон М. Остер

1. Стратегия ва стратегик менежмент.

 Стратегия умумий тарзда фирманинг мавқеини мустаҳкамлаш, истеъмолчиларнинг талабларини қондириш ва қўйилган мақсадларга эришишга қаратилган бошқариш режасидир. Аниқ стратегияни танлаш - ривожланишнинг мумкин бўлган турли йўллари ва усуллари ичидан энг мақбулини танлаб олиш демакдир.

Фирмани бошқариш режаси қуйидаги асосий функция ва бўлинмаларни ўз ичига олади: таъминот, ишлаб чиқариш, молия маркетинг, ходимлар, илмий тадқиқотлар ва ишланмалар.  Стратегик танлаш - бу бизнес ечимлар ва рақобатга бардошлилик ҳаракатларини ягона тизимга боғлаш демакдир.

Стратегияни ишлаб чиқиш менежерларнинг асосий функцияларидан биридир. Баъзи менежерлар кучли стратегия ишлаб чиқадилар, бироқ уни ҳаётга тадбиқ эта олмайдилар. Бошқалари ўртача стратегия ишлаб чиқадилар ва уни мохирона амалга оширадилар. Стратегия қанчалик яхши ўйланган ва мохирона амалга оширилган бўлса, компаниянинг мавқеи шунчалик кучаяди.  Бошқариш яхши ташқил этилган компаниялар ҳам кутилмаган нохуш вазиятларга дуч келади. Пировард натижада яхши стратегия бозорда кучли мавқени эгаллаш, кутилмаган холатларга, кучли рақобатга ва ички муаммоларга қарамай муваффақиятли ишлашга замин яратади.

«Менежмент асослари» курсидан бизга маълумки, менежмент қуйидагиларни аниқлашдан иборатдир:

-«биз қаердамиз?»

- «қаёққа кетяпмиз?»

- фаолиятимизнинг мақсадлари қандай?»

- мақсадга эришиш йўллари қандай ?»

- оптимал йўлни танлаш мезонлари нималардан иборат?

- пировард натижа қандай бўлиши керак?

Бу саволларнинг жавоблари келгуси бошқарув циклларида фойдаланиш учун мақсад ва натижаларни аниқлаш учун ўта муҳимдир.

Стратегик менежмент компаниянинг узоқ муддатли мақсадлар ва фаолиятига таъаллуқлидир. Айтиш мумкинки, стратегияни (ҳаракатлар тарзини) ва унинг аниқ воситаларини ифодалаш бошқарувнинг негизини ташқил қилади ва компанияда менежментнинг яхши йўлга қўйилганлигини кўрсатувчи энг тўғри белги бўлиб хизмат қилади.

Стратегик менежментнинг мазмуни қуйидагилардан иборат:

- фирма бизнесининг йўналиш ва асосий мақсадларни белгилаб олиш;

- фирманинг ташқи муҳитини таҳлил қилиш;

- ундаги ички вазиятни таҳлил қилиш;

- фирма ёки хўжаликнинг ўрта бўғинларида  стратегияни танлаш ва ишлаб чиқиш;

- диверсияланган фирманинг портфелини таҳлил қилиш;

- унинг ташқилий структурасини лойиҳалаш;

- интеграция даражасини ва бошқарув тизимини танлаш;

- «стратегия - структура - назорат» мажмуасини бошқариш,

- фирма фаолиятининг баъзи соҳалардаги сиёсатини ва унинг феъл‑атвор меъёрларни белгилаш,

- компания стратегия ва натижаларининг тескари алоқасини таъминлаш,

- стратегияни, структурани ва бошқарувни такомиллаштириш.

Буларнинг барчаси 1‑расмда келтирилган.

Стратегия - ташкилотнинг ташқилий вазифа ва мақсадларига эришишда фойдаланиладиган ташқилий хатти‑ҳаракатлар ва бошқарувга ёндашувлари тарзидир.

Бизнес соҳасини белгилаш, мақсадни белгилаш, қисқа ва узоқ муддатли вазифаларни (дастурларни) аниқлаш, мақсадга эришиш стратегиясини белгилаб олиш стратегик режани ташқил қилади.

2. Стратегик менежментнинг бешта вазифаси.

Фирма стратегиясини яратиш ўзаро боғлиқ 5 та қисмдан иборат:

1) тижорат фаолиятининг тўрини аниқлаш ва фирма ривожланишининг йўналишини белгилаш, яъни мақсадни аниқлаб узоқ муддатли истиқболни белгилаш;

2) умумий мақсадларни ишнинг аниқ йўналишларига айлантириш;

3) кўзланган кўрсаткичларга эришиш учун танланган режани мохирона амалга ошириш;

4) танланган стратегияни самарали ижро этиш;

5) бажарилган ишни баҳолаш, бозордаги вазиятни таҳлил қилиш, фаолиятнинг узоқ муддатли асосий йўналишларига, мақсадларга, стратегияга ёки уни амалга ошириш усулларига тузатишлар, янги ғоялар киритиш .

1-расм: Стратегик менежментнинг мазмуни

А) Компания стратегиясининг асосий масаласи қуйидагича: «Компаниямизни биз қандай тасаввур қиламиз, нима қилмоқчимиз ва нимага эришмоқчимиз ?»

«Биз киммиз, нима қиляпмиз ва қаёққа кетяпмиз»- деган саволнинг жавоби фирманинг йўналишини белгилаб, кучли ўзига хосликни ишлаб чиқиш имконини беради. Компания нима қилаётгани ва нима қилмоқчи эканлиги компаниянинг миссиясини англатади.  Менежер ўз компаниясининг бозордаги ўрнини қандай тасаввур қилиши эса компаниянинг стратегик кўришини шакллантиради.

Менежерларнинг асосий функцияси қуйидагилардан иборат:

     Режалаштириш ташқил этиш      мотивация       назорат қилиш

Б) Аниқ мақсадларни белгилаш компания миссиясининг умумий таърифидан ишнинг аниқ режаларига ўтиш имконини беради.

Қўйилган мақсад биз истаган натижадан иборат бўлади. Агар яхши натижаларга эришмоқчи бўлсангиз ўз олдингизга яхши мақсадлар қўйинг.  Мақсадлар қисқа муддатли ва узоқ муддатли бўлади. Мақсадлар яна молиявий ва стратегик бўлади.

Молиявий мақсадлар мажбурийдир, чунки, молиявий маблағлар етишмаса компания танг аҳволга тушиб қолади.

Стратегик мақсадлар компаниянинг бозордаги рақобат мавқеини кучайтиришга қаратилади. Молиявий мақсадлар фойда хажми, сармоялардан қайтим, нақд пул тушуми, дивидендлар каби кўрсаткичларни кўпайтиришга қаратилади. Стратегик мақсадларга эса фирманинг рақобатга бардошлилигини ошириш, бунинг натижасида ривожланишнинг юқорироқ суръатларига, бозордаги салмоғини оширишга, паст харажатларга эришишга, фирманинг обрўсини оширишга қаратилган бўлади.

В) Мақсадлар - бу натижалардир, стратегия эса уларга эришиш йўлларидир. Стратегияни аниқлаш учун корхонанинг ички холати ва ташқи омиллар ўрганилиши лозим. Компаниянинг стратегияси одатда қуйидагилардан иборат бўлади:

1)чуқур ўйланган, мақсадга қаратилган ҳаракатлар;

2)воқеаларнинг кўтилмаган ривожи ва кучайган рақобат курашига жавоб бериш;

Стратегия - бу фақатгина менежерлар аввалроқ ўйлаб чиққан ҳаракатлар эмас , балки  кўтилмаган вазиятларда киритилши лозим бўлган тузатишлардир.

Стратегияни ишлаб чиқиш учун тадбиркорлик истеъдоди ва фикрлашнинг стратегик тарзи бўлиши керак.  Стратегияни ишлаб чиқиш маҳорати  менежернинг тадбиркорлик истеъдодига боғлиқ.

Менежернинг тадбиркорлик маҳоратини белгилаш мезони унинг янги стратегик имкониятларни кўра билиши ва янгиликларга ўчлигидир. Тадбиркорлик истеъдодига эга бўлган менежерлар одатда биринчи қалдирғочлар бўладилар. Улар янгиликларни тез ўзлаштириб оладилар, таваккалчи бўладилар ва кескин янги стратегиялар яратадилар. 

Компания стратегиясига тузатишлар киритиш меъёрдаги оддий холат ҳисобланади. Баъзан стратегияга ўзгартириш киритиш зарур бўлиб қолади. Камдан‑кам холлардагина компания стратегияси вақт синовидан ўта олади. Стратегияни қандай қилиб яхшилаш мумкин, деган савол менежерни хеч қачон тарк этмаслиги лозим. Шунинг учун стратегияни ишлаб чиқиш динамик жараёндир.

Компания стратегияси қатор саволларга жавоблардан иборат бўлади. Бу саволлар қуйидагилардан иборат:

-ишни қандай ривожлантириш керак ?

-мижозларни қандай қилиб қаноатлантириш керак ?

-рақиблардан қандай қилиб ўзиб кетиш мумкин ?

-ўзгарувчан бозор шароитларига қандай жавоб бериш лозим ?

-компаниянинг айрим функционал бўлинмаларини қандай бошқариш керак?

-молиявий ва стратегик мақсадларга қандай қилиб эришиш мумкин ?       

Стратегик кўриш ва компания миссиясини ишлаб чиқиш, мақсадларни аниқлаш ва стратегияни танлаш - бу компаниянинг ривожланиш йўналишини белгилашдаги асосий вазифалардир. Кечиқиб тузилган стратегик режалар  ёки ўз вақтида киритилмаган тузатишлар хеч қандай натижа бермайди.

Г)  Стратегияни амалга ошириш ишлари маъмурий вазифаларга кириб, қуйидагилардан иборат: стратегияни муваффақиятли бажариш учун ташқилий имкониятлар яратиш;

-маблағларни фойдали жойлаштириш учун бюджетни бошқариш;

-фирма стратегиясини амалга оширишни таъминлайдиган сиёсатни белгилаш;

-хизматчиларнинг янада самаралироқ ишлашлари учун рағбатлантириш;

-эришиладиган натижалар ва мукофотлар хажмини бир‑бирига боғлаш;

-компанияда белгиланган вазифаларни бажариш учун қулай муҳит яратиш;

-компания персоналини таъминловчи ички шароитларни яратиш, яъни ҳар бир персоналнинг стратегик ролини самарали ижро этиш шароитларини яратиш;

-ишни доимий яхшилаш учун энг илғор тажрибалардан фойдаланиш;

-ички раҳбарликни таъминлаш;

Д) Юқоридаги 4 та вазифалар  бир неча бор қайта кўриб чиқилади, чунки янги юзага келадиган холатлар тузатишлар киритишни талаб қилади. Ўтган тажрибалар ва компаниянинг истиқбол мақсадларига ўзгаришлар киритилиши мумкин. Стратегияни муваффақиятли амалга ошириш йўлларини ахтариш доимий ҳисобланади. Стратегияни амалга оширишда баъзи қисмлари кераксиз бўлиб, уларни ўзгартириш керак бўлади.

3. Стратегик бошқариш жараёнининг таърифи.

Юқорида кўриб ўтилган стратегик бошқариш вазифаларининг ҳар бири доимий таҳлил ва қарорлар қабул қилишни талаб этади: ишни белгиланган йўналишда давом эттириш керакми ёки унга ўзгартиришлар киритиш керакми? Чунки стратегик менежмент доимий ҳаракатдаги жараёндир.

1)Бу беш вазифа бир‑биридан ажралган холда бўлмай, улар ўзаро узвий боғланган. Масалан, компаниянинг миссияларига боғлиқ масалалар муайян мақсадлар билан жипс боғланган;

2)бу беш вазифа алоҳида холда амалга оширилмайди;

3)стратегияни ишлаб чиқиш ва амалга ошириш оғир жараён ҳисобланади ва менежерлардан турли хил ҳаракатларни талаб қилади;

4)стратегик менежментга доимий етарли эътибор бериш стратегияни такомиллаштириш зарурияти ва уни амалга ошириш усулларини янгилаш стратегиянинг сифати, самарадорлигини ошириш учун ҳар бир ходимдан талаб қилинади.

Стратегик бошқарувнинг асосий босқичлари.

Стратегик бошқарувнинг асосий босқичлари қуйидагилардан иборат:

1. Бизнес соҳасини аниқлаш ва фирманинг асосий мақсадини ишлаб чиқиш.

2. Фирманинг асл мақсадини алоҳида узоқ муддатли ва қисқа муддатли фаолият мақсадларига айлантириш.

3. Фаолият мақсадларига эришиш стратегиясини белгилаш.

4. Стратегияни ишлаб чиқиш ва амалга ошириш

5. Фаолиятни баҳолаш, вазиятни кузатиб бориш ва унга тузатишлар киритиш.

Бу босқичлар ўртасидаги ўзаро боғлиқлик 3‑расмда кўрсатилган.

Зарурат бўлганда қайта кўриб чиқиш

Яхшиланиш

Зарурат бўлганда 1-4-босқичларга қайтиш

Зарурат бўлганда қайта кўриб чиқиш

Яхшиланиш

2-расм: Стратегик менежмент жараёни

Назорат саволлари:

1. Стратегик кўриш тушунчасининг мазмуни нима?

2. Молиявий мақсадлар нималарни ўз ичига олади?

3. Стратегик мақсадлар мазмуни қандай?

4. Муддатига кўра мақсадлар неча хил бўлади?

5. Стратегик режа қандай хусусиятларга эга?

6. Стратегияни ифодалашга қандай талаблар қўйилади?

Калит сўзлар: стратегия, стратегик кўриш, стратегик режалаштириш, стратегияни амалга ошириш, тармоқлар, мотивация, инновация, бошқарув кенгаши, мослашувчанлик, конценсус, ижро, бизнес миссияни такомиллаштриш.

ТЕСТ

1.Стратегия -бу;

*А)Белгиланган  мақсадга эришиш босқичлари

Б)истиқболни тадқиқ қилиш, турли сценарияларни ташқил қилиш саъати

 В)истиқболда рақобат курашида афзаллик берувчи ғоя

 Г)Корxонани умум фаолиятини назорат қилувчи кенг қамровли тизимдир

2.Стратегик менежментнинг мазмуни бу-

* А)Фирма бизнесининг йўналиш ва асосий мақсадларини бошқариш

   Б)Фирма бизнеснинг йўналиши

В)Фирманинг ташқи муxитини таxлил қилиш

Г)Фирмадаги ички вазиятни таxлил қилиш

3.Стратегик менежмент вазифалари

* А)кўзланган кўрсаткичларга эришиш учун танланган режани мохирона амалга  ошириш

  Б)Фирмани ташқилий структурасини лойxалаш

  Ц)Интеграция даражсини ва бошқарув тизимини танлаш

  Д)Стратегияани, структурани ва бошқарувни такомиллаштириш

4.Стартегик режани нималар ташқил қилади

*А)Бизнес сохасини белгилаш; мақсадни белгилаш қиска ва узоқ муддатли дастурларни аниқлаш

  Б)Фирмани диверсияланган партфелини шаклантириш

В)Фирмани тескари алоқасини таминлаш

Г)Ҳаммаси

5.Фирма стратегиясини яратишнинг биринчи босқичини аниқлаш

*А)Фирмани ривожлвниш йўналишларини белгилаш:

  Б)Кўзланган кўрсатгичларга эришиш учун танланган режани моxирона амлга ошириш :

В)Бажарилган ишни баxолаш, бозордаги вазиятни тахлил қилиш :

Г)Умумий мақсадлар фаолиятини аниқ йўналишларига айлантириш:

6.Фирма стратегиясини яратишнинг иккинчи босқичини аниқланг?

* А)Умумий мақсадларни фаолиятини аниқ йўналишларига айлантириш:

   Б)Фирмани ривожлвниш йўналишларини белгилаш:

В)Кўзланган кўрсатгичларга эришиш учун танланган режани моxирона амлга ошириш :

Г)Бажарилган ишни баxолаш, бозордаги вазиятни тахлил қилиш :

7.Фирма стратегиясини яратишнинг учунчи босқичини аниқланг?

* А)Кўзланган кўрсатгичларга эришиш учун танланган режани моxирона амлга ошириш :

   Б)Фирмани ривожланиш йўналишларини белгилаш:

В)Бажарилган ишни баxолаш, бозордаги вазиятни тахлил қилиш :

Г)Умумий мақсадлар фаолиятини аниқ йўналишларига айлантириш:

8.Фирма стратегиясини яратишнинг тўртинчи босқичини аниқланг?

* А)танланган стратегияни самармли ижро этиш:

   Б)Фирмани ривожлвниш йўналишларини белгилаш:

В)Кўзланган кўрсатгичларга эришиш учун танланган режани моxирона амлга ошириш :

Г)Бажарилган ишни баxолаш, бозордаги вазиятни тахлил қилиш :

9.Фирма стратегиясини яратишнинг бешинчи босқичини аниқланг?

*А)Бажарилган ишни баxолаш, бозордаги вазиятни тахлил қилиш :

  Б)Фирмани ривожланиш йўналишларини белгилаш:

В)Умумий мақсадларни фаолиятини аниқ йўналишларига айлантириш:

Г)Кўзланган кўрсатгичларга эришиш учун танланган режани моxирона амлга ошириш :

10.Е. Враппнинг фикри бўйича, энг омадли стратегик менежерлар қандай xислатларга эга бўлиши керак

*А)Кучли билим ва олдиндан кўра олиш

  Б)Яxши сиёсатчи бўлишлари (консенсус топа олишлари:)

В)Ишлаб чиқилган дастурларни xусусий йўналишларда илгари сура олишлари

Г)Ўз обросини илгари суриш учун босим кўрсатишлари

11.Стратегик кўриш ва компания миссиясини асослаш қандай жиҳатдан иборат

*А)Олдиндан кора олиш ва ўз вақтида қарор қабул қилиш

  Б)Компаниянинг бизнеснинг қайси соxасида фаолият юритаётганини тушиниш

В)Компания стратегик кўриши ва миссиясини аниқ қилиб тушунтириб бериш:

Г)Компаниянинг стратегик кўриши ва миссиясини ўзгартириш xақида ўз вақтида қарор қабул қилиш

12.Ишлаб чиқариш стартигияси - бу

*А)Компаниянинг xар бир йўналиши учун стратегия

  Б)Компаниянининг xар бир функционал тузулмаси учун стратегия

В)Компания ва унинг фаолияти йўналишлари учун умумий стратегия;

Г)Асосий тузулмалари ишлаб чиқариш савдо шаxобчилари ва бўлимлари стратегияси;

13.Амалий стратегия - бу

* А)Асосий тузулмаларни ишлаб чиқариш савдо шаxобчилари ва бўлинмалари учун стратегия;

   Б)Компаниянининг xар бир функсионал тузулмаси учун стратегия

В)Компаниянинг xар бир йўналиши учун стратегия

Г)Компания ва унинг фаолияти йўналишлари учун умумий стратегия;

14.Компания стратегиясини белгилаб ташқи омилларни аниқланг?

*А)Тармоқнинг  жозибадорлиги, рақобат шартлари

  Б)Компаниянинг кучли ва заиф томонлари:

В)Акцияларни қиймати ва кампания мадиниятиниқ;

Г)компания учун имкониятлар ва xавф- xатарлар;

15.Компания стратегиясини белгиловчи ички омилни аниқланг?

*А)Ички ва ташқи мухит;

  Б)Компаниянинг кучли ва заиф томонлари;

В)Акцияларни қиймати ва кампания мадинияти;

  Г)Тармоқнинг жозибадорлиги, рақобат шартлари.

ТОПШИРИҚ № 1.

Компютер  ишлаб чиқарувчининг стратегия типини аниқланг.

1. Компания ўзининг стратегиясида муайян бизнесга нисбатан узоқ муддатли режалаштиришдан қисқа муддатли режалаштиришда даромад мақсималлаштириш фойдаси хисобига воз кечади. Бундай усул зарурати фойда хисобига сотилмайдиган салохияциз бизнесга асосланган. Стратегия муайян турдаги фаолиятни 0-даражагача қисқартириш ва даромадни мақсимал даражада қабул қилишни таxмин қилади.

Компания стратегиясининг типини аниқланг.

2.Корпаратив стратегия доирасида компания баъзи бир хожалик бўлимларини сотишни, бошқаларини мустақил структура бирлигига таxмин килувчи стратегияни амалга оширади ёки умуман воз кечади ёки қисман бошқарувни сақлаб қолади.

Корпоратциянинг кўрсатилган бўлимларга нисбатан стратегия типини аниқланг.

 3. Фирма шундай вазиятдаки унга пул маблағи  керак ва у ўзининг бозордаги улушини рақобатчиларга сотмоқчи. Бу стратегия ўзи xохлаб танланмаган балки мажбурликдандир.

2‑Машғулот:  Компания стратегиясини яратишнинг 3 вазифаси

Режа:

1. Стратегик кўришни шакллантириш.

2. Компания мақсадларини ўрнатиш.

3. Узоқ муддатли ва қисқа муддатли мақсадлар.

1. Стратегик кўришни шакллантириш.

Компания менежерларининг «ташкилот фаолиятнинг қандай турлари билан шугулланмоқчи ва келажакда қандай бўлмоқчи?» - деган масалага қарашлари стратегик кўриш дейилади. Стратегик кўриш - «биз киммиз, нима қиляпмиз, нима қилмоқчимиз» деган саволларга жавоб беради. Баъзан компаниялар ўзининг вазифасини нотўғри белгилаб, уни фақат фойдада ифодалайдилар. Бироқ фойда компания бажарадиган ишнинг натижасидир. Фақат фойда олишга қаратилган компаниянинг миссияси корхоналарни бир‑биридан фарқлаш имконини йўқотади. Вахоланки, ҳар бир компания ўзининг қиёфасига - имиджига эга бўлиши керак.

Яхши ўйлаб кўрилган стратегик кўриш ва компания миссиясини асослаш қуйидаги 3 та жиҳатдан иборат:

1)компания бизнеснинг қайси соҳасида ишлаётганлигини тушуниш;

2)компаниянинг стратегик кўриши ва миссиясини аниқ, лўнда ва илхом билан тушунтириб бериш;

3)компания стратегик кўриши ва миссиясини ўзгартириш хақида ўз вақтида қарор қабул қилиш;

Фаолият доирасини  тўғри аниқлаш учун қуйидаги омилларни ҳисобга олиш лозим:

1)аҳолининг эҳтиёжи, яъни нима ишлаб чиқариш керак

2)ҳаридорлар гуруҳи, ёки товарни ким учун ишлаб чиқарамиз

3)техник ва функционал ижро, яъни ҳаридорлар эҳтиёжини қандай қондирамиз

Шундай қилиб, биринчи масалани тўғри хал қилиш учун «нимага бўлган эҳтиёжни, қандай қилиб ва кимнинг эҳтиёжини қондирамиз» - деган саволларга жавоб топиш лозим.   

Фаолият доирасини белгилаш 2 хил бўлади:

1) умумий

2) деталлаштирилган

Умумий белгилашга мисол: ичимликлар, мебел, халқаро почта хизмати, саёҳатлар ва туризм. Деталлаштирилган белгилашга мисол: алкоголсиз ичимликлар, спорт пойафзали, офис учун мебел, жўнатмаларни тунда етказиб бериш, Кариб денгизида пляж ташқил этиш ва ҳоказо.

2. Компания мақсадларини ўрнатишни ўрганиш.

Мақсадни аниқлаш стратегик кўриш ва компаниянинг ривожланиш йўналишларини аниқ мақсадга айлантириб беради. Мақсад - бу фирма бошқарув аппаратининг белгиланган вақтда аниқ натижага эришиш мажбуриятидир.

Фирманинг узоқ муддатли режалари аниқ ўлчанадиган конкрет вазифаларга айлантирилмагунча миссия ва фирманинг келажак ниятлари чиройли сўзлар бўлиб қолаверади. Мақсадни аниқлаш стратегик бошқаришнинг хал қилувчи дақиқасидир.

Корпоратив мақсад - бу ташкилот ўз акционерларининг манфаатларига қандай қарашини кўрсатувчи биринчи хҳал қилувчи кўрсаткичдир. Мақсадга йўналганлик фирманинг бизнесини, асосий мақсадларини, таснифистиқаларини ва унинг етакчи фалсафасини ифодалайди. Мақсадга йўналганлик келгуси стратегик қарорлар учун ташқилий мазмун касб этади.

Корпоратив мақсадга йўналганликнинг уч асосий таркибий қисми қуйидагилардан иборат:

n фирманинг бизнесини аниқлаш

n унинг асосий мақсадларини белгилаш

n корпоратив фалсафани аниқлаш.

Компаниянинг мақсадга йўналганлиги ва стратегиясини ифодалашга турли ташқи ва ички гуруҳлар таъсир кўрсатади.

3-расм: Мақсадни белгилаш ва стратегияни шакллантиришда ҳаракатланувчи гуруҳлар

Бизнесни аниқлашда қуйидаги саволларга жавоб бериш лозим:

- Бизнинг бизнесимиз нимадан иборат?

- У қандай бўлади?

- У қандай бўлиши керак?

Биргина бизнес билан шуғуллануви компания учун «Бизнинг бизнесимиз нимадан иборат?» деган саволга бериладиган жавоб қуйидаги саволларга жавоб топишни тақозо этади:

- кимнинг эҳтиёжи қондирилади (истеъмолчиларнинг қандай гуруҳлари)?

- қандай эҳтиёжлар қондирилади (истеъмолчиларнинг қайси эҳтиёжлари)?

- истеъмолчиларнинг эҳтиёжлари қандай қондирилади (санъат ёки фарқ қилувчи устунликлар)?

Диверсияланган компания учун «Бизнинг бизнесимиз нимадан иборат?» деган савол икки табақада кўриб чиқилиши керак:

- хўжаликнинг ўрта бўғинлари учун истеъмолчига йўналтирилган (биргина бизнес билан шуғулланувчи компания учун ҳам);

- корпорация миқёсидаги хўжаликнинг ўрта буғинлари портфелига йўналтирилган.

Бу эса қуйидагиларни ўз ичига олади:

- компания  портфелининг мақсадлари;

- хўжаликнинг ўрта буғинлари портфели диверсификацияси;

- портфелдаги хўжаликнинг ўрта буғинлари  ўртасидаги баланс.

3. Узоқ муддатли ва қисқа муддатли мақсадлар.

Мақсадларни қўйиш - бизнес миссиясининг маҳсус мақсадлар қаторига айланиш жараёнидир. Айни пайтда ташкилотнинг ҳар бир бўлинмасини керакли томонга йўналтириш жараёни ҳам ана шундай бошланади. Мақсадлар менежер муваффақиятга эришиш учун муҳим деб ҳисоблаган ҳар бир муҳим натижа учун зарурдир. Маҳсус муҳим натижалар одатда тармоқнинг миқёси ва даражасини, ишнинг ривожланиши, инвестицияларнинг қайтарилишини, дивидендларнинг ўсишини, бозорнинг ўлчамларини, сифатли маҳсулотнинг ёки технологик пешқадамликнинг обрўсини, беқарор иқтисодиётда ишлай олиш қобилиятини, диверсификация даражасини, молиявий қудратни, истеъмолчиларга хизмат кўрсатишни, қиймат бўйича рақобатлаша олиш қобилиятини ўз ичига олиши мумкин.

Машхур компанияларнинг мақсадларига мисол келтирамиз:

· Federal Express: Дунёдаги энг катта ва энг яхши транспорт компанияси бўлиш

· Alcan Aluminum: Энг арзон алюминий ишлаб чиқарувчи корхона бўлиш.

· General Electric: Дунёдаги энг қудратли рақобатчи бўлиш, компания бизнесининг ҳар бир соҳасида бозордаги улуш бўйича биринчи ёки иккинчи ўринни эгаллаш.

· Atlas Corp: арзон олтин ишлаб чиқарувчи ўртача ишлаб чиқарувчи бўлиш ва олтин ишлаб чиқариш хажмини йилига 125000 унцияга етказиб, 1500000 унцияга тенг олтин захирасига эга бўлиш.

· Black and Decker: янги маҳсулотлар чиқаришни ва бизнесни глобаллаштришни давом эттириш

Бу ерда ҳам узоқ муддатли, ҳам қисқа муддатли мақсадлар талаб қилинади. Узоқ муддатли мақсадлар икки хил бўлади: биринчидан, улар узоқ муддатли мақсадларга эришиш учун бугун нима қилиш кераклигини кўрсатади, иккинчидан бундай мақсадларнинг мавжудлиги менежерни узоқ муддатли истиқболни ҳисобга олган холда бугунги қарорларни қабул қилишга ундайди.

Қисқа муддатли мақсадлар изчиллик билан энг яқин келажакда қайси натижаларга зудлик билан эришиш кераклигини кўрсатиб беради. Улар ташкилотга танлаб олинган йўлдан бориш учун керак бўлган тезликни ҳам, қилиниши керак бўлган ишларнинг талаб қилинган даражасини ҳам (қачон ва қанчалик кўп иш қилиш кераклигини) кўрсатадилар.

Ташкилотнинг мақсад ва вазифалари очиқ‑ойдин бўлиши лозим. Баъзи компанияларнинг менежерлари ҳар бир хал қилувчи натижа учун мақсадлар белгилайдилар ва сўнгра эришиш лозим бўлган мақсадлар сари қатъий ҳаракат қиладилар. Одатда улар менежерлари умидга, илтимосга ва яхши ниятларга таянадиган компанияларга қараганда ғолибликка яхшироқ номзод бўладилар. Бу ерда «даромадни мақсималлаштириш», «харажатларни камайтириш», «самарадорликни ошириш», «савдо хажмини ошириш» каби ибораларни ишлатмаслик керак.

Стратегик фикрлаш учун мақсадлар иерархиясини раҳбарликнинг барча табақалари учун комплекс равишда белгилаб олиш муҳимдир. Бу барча менежерлар учун вазифаларни аниқлаштиришдан ташқари, уларга эришишнинг реаллигини ҳам таъминлайди (бу мақсад жараёнида қуйи табақадаги менежерлар ҳам иштирок этади).

Мақсадни белгилашда компания пайчилари манфаатларини ҳисобга олиш.

Пайчилар компанияни капитал билан таъминлайдилар ва бунинг эвазига ўз инвестицияларидан муносиб даромад олиш улушини қўлга киритадилар. Компаниянинг акционерлари унинг қонуний мулк эгалари ҳисобланадилар. Бинобарин, кўпчилик корпорацияларнинг мақсади акционерларнинг даромадларини имкон қадар кўпайтиришдан иборатдир. Пайчилар ўз капиталларидан икки хил йўл билан фойда оладилар:

- дивидендлардан;

- бозорнинг кўлами кенгайганда (акцияларнинг бозор нарҳи ортганда) капиталнинг қиймати ортишидан

Компания учун акционерлар даромадини оширишнинг энг яхши йўли инвестицияларнинг қайтиш тезлигини ошириш стратегиясидан фойдаланишдир, бу эса компания самарадорлигини кўрсатувчи жуда яхши индикатордир, яъни унинг самарадорлиги қанчалик юқори бўлса, дивиденд тўлаш қобилияти шунчалик юқори бўлади. Бундан ташқари, инвестицияларнинг тез қайтиши компания акцияларига бўлган талабнинг кучайишига ҳам олиб келади.

Назорат саволлари:

1. Компания раҳбариятининг ривожланиши йўналишларини аниқлаш бўйича вазифалари.

2. Миссия мазмуни ва унинг асосий саволлари.

3. Миссияни ифодалашга қандай талаблар қўйилади?

4. Стратегияни ишлаб чиқиш босқичлари нима?

5. Стратегия қандай даражаларда ишлаб чиқилади?

6. Стратегияни шалкллантирувчи омиллар.

7. Стратегияни ишлаб чиқишга қандай ёндашувлар бўлади?

Калит сўзлар: вазифалар, узоқ муддатли ва қисқа муддатли мақсадлар, ютиш стратегияси, стратегия тузилиши, омиллар, бозор улуши, коллоборация, илмий тадқиқот тажриба конструкторлик ишлари (ИТТКИ), дивиденд, улуш, молия.

ТЕСТ

1.Фирманинг ижрочи директори қандай вазифаларни бажаради?

* А)Фирма мақсадларини белгилаш стратегиясини ва уни бажариш йўлларини ишлаб чиқиш вазифаларини;

  Б)Муайян ишлаб чиқариш бўлинмаси бўйича функционал вазифаларни;

  В)Корxонанинг фойда ва зарарлари бўйича жавобгарлик вазифаларини;

  Г)Стратегик чора тадбирларни мавжуд вариянтларини бажариш вазифаларини;

2.Корпоратив мақсадга йўналтирилганликнинг асосий таркибий қисми нималардан иборат

*А)Фирманинг бош мақсадига жамоани йўналтириш;

  Б)Фирманинг бизнесини аниқлаш;

В)Фирманинг асосий мақсадларини белгилаш;

  Г)Корпоратав фалсафани аниқлаш.

3.Корпоратция миқиёсидаги xўжаликнинг ўрта бўғинлари портфели ўз ичига нималани олади?

* А)Портфелдаги xўжаликнинг ўрта бўғинлари ўртасидаги балансини;

   Б)Компания портфелини мақсадларини;

В)Xўжаликнинг ўрта бўғинлари портфели диверсификасиясини;

Г)Компаниянинг  ўрта  бўғинларини.

4.Корпаратив стратигия - бу

* А)Компания ва унинг фаолияти йўналишлари учун умумий стратегия;

   Б)Компаниянининг xар бир функционал тузулмаси учун стратегия;

В)Компаниянинг xар бир йўналиши учун стратегия;

   Г)Асосий тузулмаларни ишлаб чиқариш савдо шаxобчилари ва бўлинмалари учун стратегия;

5.Функционал стратегия - бу

* А)Компаниянининг xар бир функционал тузулмаси учун стратегия;

   Б)Компаниянинг xар бир йўналиши учун стратегия;

В)Компания ва унинг фаолияти йўналишлари учун умумий стратегия;

Г)Асосий тузулмаларни ишлаб чиқаришб, савдо шаxобчилари ва бўлинмалари учун стратегия;

6.Ғолибона стратегиянинг асосий мезони

*А)Тўғри танланган стратегия;

  Б)Рақобат курашида устунлик мезони;

В)Ишнинг жадаллигини ошириш мезони;

Г)Бозорда ўз ўрнини эгаллаш.

7.Тармоқдаги умумий вазият ва рақобатни таxлил қилишда қуйидагилардан қайсиниси қўлланилади.

*А)Тармоқдаги иқтисодий кўрсаткич ва рақобатчиларнинг кучли  ва кучсиз тарафлари;

  Б)Тармоқни тарифловчи умумий иқтисодиёт кўрсатгичлар;

  В)Тармоқдаги рақобат кучлари ва уларнинг таъсир даражаси;

Г)Рақобат кучлари таркибидаги ўзгариш;

8.Портернинг “бешта куч” модели назарияси бўйича биринчи  рақобатчи кучни аниқланг;

* А)Потенциал  рақобатчиларни кириш xавфи;

Б)тармоқда мавжуд бўлган компанияларнинг рақобатлашиши;

   В)Xаридорларнинг савдолашишларининг имкониятлири;

   Г)мол етказиб берувчиларининг босим кўрсатишлари.

9.Стратегия қанчалик яxши амалга ошириётганлигини баxолаш куйидаги кўрсатгичларнинг қайси бири мухим хисобланади

*А)Кампонияни рақобатчилари орасидаги ўрнини аниқлаш, тармоқдаги рақобат чегараларини аниқлаш, ишлаб чиқариш, маркетинг, молия ва кадрлар сохасидаги функцианал стратегияларни бахолаш;

  Б)Компаниянинг бозордаги улиши ва тармоқдаги ўрни, фойда xажмини ошиши ёки камайиши ва рақобатчиларнинг шундай кўрсаткичларига нисбати, сармоялар соф фойдасининг ўзгариш тенденцияси;

  В)Арзон нарx воситаси билан пешқадамлик қилиш, рақобатчилардан фарқ қилиб туриш, истеъмолчиларнинг тор гуруxларига ёки маркетинг бўшлиқларига иxтисослашиш;

  Г)Фирма назорат остига олган бозор улишининг катталашиши ёки кичрайиши, фирмадиги соф фойда тенденциялари хамда инвестисияларнинг қайтиш тезлиги.

10.Компанияда қўлланилаётган стратегияни бахолаш учун қуйдаги кўрсатгичларнинг қайси бири мухим xисобланади

* А)Арзон нарx воситаси билан пешқадамлик қилиш, рақобатчилардан фарқ қилиб туриш, истеъмолчиларнинг тор гуруxларга ёки маркетинг бўшлиқларига иxтисослашиш;

  Б)Кампонияни рақобатчилари орасидаги ўрнини аниқлаш, тармоқдаги рақобат чегариларини аниқлаш, ишлаб чиқариш, маркетинг, молия ва кадрлар сохасидаги функцианал стратегияларни бахолаш;

  В)Компаниянинг бозордаги улиши ва тармоқдаги ўрни, фойда xажмини ошиши ёки камайиши ва рақобатчиларнинг шундай кўрсаткичларига нисбати, сармоялар соф фойдасининг ўзгариш тенденцияси;

  Г)Фирма назорат остига олган бозор улишининг катталашиши ёки кичрайиши фирмадаги соф фойда тенденсиялари хамда инвестисияларнинг қайтиш тезлиги.

11.Компания стратегик фаолиятининг аниқ кўрсаткичлари қуйдагиларнинг қайси биридан иборат

*А)фирма назорат остига олган бозор улишининг катталашиши ёки кичрайиши;

  фирмадиги соф фойда тенденциялари хамда инвестисияларнинг қайтиш тезлиги;

  Б)Кампонияни рақобатчилари орасидаги ўрнини аниқлаш, тармоқдаги рақобат чегараларини аниқлаш, ишлаб чиқариш, маркетинг, молия ва кадрлар сохасидаги функцианал стратегияларни бахолаш;

  В)Компаниянинг бозордаги улиши ва тармоқдаги ўрни фойда xажмини ошиши ёки камайиши ва рақобатчиларнинг шундай кўрсатгичларига нисбати, сармоялар соф фойдасининг ўзгариш тендеисияси;

  Г)Арзон нарx воситаси билан пешқадамлик қилиш, рақобатчилардан фарқ қилиб туриш, истеъмолчиларнинг тор гуруxларига ёки маркетинг бўшлиқларига иxтисослашиш.

12.Компания қандай стратегик муаммоларга дуч   келиши мумкин

* А)Амалдаги стратегия тармоқдаги бешта рақобат кучларидан яxши химоя қила оладилами;

  Б)Фирманинг амалдаги стратегияси тармоқнинг келажакдаги муваффақиятининг калит омилларига мос келадими;

В)Келтирилган омилларнинг барчаси муаммо бўла олади;

Г)Бугунги стратегияни кучли ва заиф томонлари нималардан иборат.

13.Якка бизнес даражасидаги стратегия қандай асосланади

*А)компания махсулот турини, бозорни, устунлик мезонларини аниқ танлаб олиш;

  Б)Фирма фаолияти истеъмолчиларнинг қандай эхтиёжларини қондира олиш;

  В)Истеъмолчиларни эхтиёжларидаги мавжуд тафовутларга асосланган холда истеъмолчилар гуруxларига ажратиб чиқилиши;

   Г)Компанияни бир ёки бир нечта сигментларига иxтисослашиш.

14.Табақалаштириш стратегиясини мақсади - бу

* А)Истеъмолчилар томонидан ноёб , деб қабул қилинадиган махсулотчилар ёки xизматчиларни яратиш йўли билан рақобатда устунликка эришиш;

Б)Махсулотни табақалаштиришнинг паст даражасини танлаб олади ва бозорни сегментлашни инкор этади;

  В)Компания эстеъмолчилари унинг махсулотига содиқ бўлсалар , ўз рақибларидан xавфсиз бўлади , мана шу жиҳат унга рақобат устунлигини беради;

  Г)Махсулотни истеъмолчилар кўзида ноёблигини (айниқса , имитацсия ва нусxа кўчириш шароитларида) сақлаб туришдир;

15.Табақалаштириш стратегиясини афзаллик жихати - бу

* А)Компания эстеъмолчилари унинг махсулотига содиқ бўлсалар , ўз рақибларидан xавфсиз бўлади , мана шу жиҳат унга рақобат устунлигини беради;

Б)Махсулотни табақалаштиришнинг паст даражасини танлаб олади ва бозорни сегментлашни инкор этади;

  В)Истеъмолчилар томонидан ноёб , деб қабул қилинадиган махсулотчилар ёки xизматчиларни яратиш йўли билан рақобатда устунликка эришиш;

  Г)махсулотни эстеъмолчилар кўзида ноёблигини (айниқса , имитация ва нусxа кўчириш шароитларида) сақлаб туришдир.

ТОПШИРИҚ №2.

1. Банкнинг миссиясини, стратегик мақсадини, стратегиясини ва топшириғини шакллантиринг.

2. Банкниннг стратегик ривожланиш тадбирлари режасини тузинг.

3. Банкни бошкаришни ташқилий структурасини ишлаб чикинг.

4. Сизнинг банкингизда қандай рақобатбардош афзаликлар борлигини тушунтиринг.

Ишнинг якунида гурух иштирокчиси натижалар хақида хисобот беради. Устоз ойинга xулоса қилади xатоларни кўрсатади ва гурух иши натижаларини бахолайди.

3-Машғулот:   Тармоқдаги  умумий  вазият  ва  ундаги  рақобатнинг  ўрганиш

Режа:

1. Тармоқдаги умумий вазият ва ундаги рақобат таҳлилининг мазмуни ва усуллари.

2. Тармоқни  таърифловчи  умумий  иқтисодий кўрсаткичлар.

3. Тармоқдаги  рақобат  кучлари  ва  улар  таъсирининг  даражаси.

1.Тармоқдаги умумий вазият ва ундаги рақобат таҳлилининг мазмуни ва усуллари.

Стратегияни  ишлаб  чиқиш  таҳлилга  асосланган  иш  бўлиб,  таҳлил  2  йўналишда  олиб  борилади:

1-Тармоқдаги  вазият  ва  ундаги  рақобатнинг  шартлари.

2-Компания  ичидаги  вазият,  унинг  рақобатбардошлиги.

Тармоқлар ўзининг иқтисодий  таърифи, улардаги рақобат ва ривожланиш истиқболлари бўйича бир-биридан фарқ қилади. Масалан: Илмий техника тараққиёти суръатлари юқори  ва паст бўлиши мумкин.Хар  бар  тармоқ  учун  зарур  бўлган  капитал  қўйилмалар  хажми  ҳам  ҳар  хил  бўлади.  Бозорлар  эса  махаллийдан  тортиб  дунё  бозоригача  фарқланади.  Рақобат  кучли  ёки  заиф  бўлади.  Талаб  ҳам  ўсиб  борувчи  ёки  камайиб  борувчи  бўлади.

Тармоқдаги  умумий  вазият  ва  ундаги  рақобатни  таҳлил  қилишда  алоҳида  усуллар  қўлланилиб,  бу  усуллар  тармоқда  бўлаётган  ўзгаришлар  ва  рақобат  курашини  баҳолаш  имконини  беради.  Бунинг  учун  қуйидаги  7та  саволга  жавоб  топиш  лозим:

1. Тармоқни  таърифловчи  умумий  иқтисодий кўрсаткичлар.

2. Тармоқдаги  рақобат  кучлари  ва  улар  таъсирининг  даражаси.

3. Рақобат  кучлари  таркибида ўзгариш  ясовчи  омиллар.

4. Компания  рақобат  мавқеининг  кучли  ва  заиф  жиҳатлари.

5. Рақобат  курашида  муваффақият  ва  муваффақияцизликнинг  калит  омиллари.

6. Рақобат  қайси  йўналишда  боришини  ким  белгилайди?

7. Фойда  олиш  нуқтаи   назаридан  тармоқнинг  жозибадорлиги

Вазият таҳлилининг мақсади компаниянинг ички ва ташқи муҳитига хос бўлган ва компаниянинг стратегик йўналиши ва имкониятларини энг ёрқин ифодаловчи жиҳатларни аниқлашдан иборатдир. Бунда асосий эътибор стратегияга оид бир қатор муҳим саволларга аниқ жавоблар топишга қаратилади. Сунгра бу саволлар компаниядаги стратегик вазиятнинг аниқ манзарасини шакллантириш ва унинг стратегик хатти‑ҳаракатларига муқобил вариантларни белгилаш учун фойдаланилади.

Якка бизнес билан шуғулланувчи компаниядаги стратегик вазиятни таҳлил қилиш усуллари келгусида кўп инча диверсияланган компаниянинг стратегиясини таҳлил қилишда ҳам фойдаланилади.

Якка бизнес билан шуғгулланувчи компаниядаги ташқи вазиятни (макромуҳитни) таҳлил қилишда одатда соҳа ва рақобат таҳлилларидан фойдаланилади. Вазиятни таҳлил қилишда фирманинг энг яқин атрофи (микромуҳити) урганилади. 6-расмда якка бизнес билан шуғулланувчи компания учун стратегик таҳлилнинг структураси келтирилган. Компания стратегик таҳлилининг мантиқий ечими стратегияни танлашда муқобил вариантларга баҳо беришдир. Шундай қилиб, ушбу таҳлил стратегик режани шакллантиришнинг дастлабки нуқтасидир.

2.Тармоқни  таърифловчи  умумий  иқтисодий кўрсаткичлар.

Тармоқдаги  умумий  вазият  ва  ундаги  рақобатнинг  таҳлили  асосий  иқтисодий  кўрсаткичларни  ўрганишдан  бошланади. Бу кўрсаткичлар  қуйидагилардан  иборат:

1.Бозор  хажми.

2. Рақобат  миқёси (махаллий , регионал, дунё). 

3. Бозорнинг  ўсиш  суръатлари  ва  уни  ривожланишининг   қайси  босқичда  эканлиги.

4.Рақобатчилар  сони  ва  уларнинг  хажми.

5.Ҳаридорлар  сони ва  уларнинг  молиявий  имкониятлари.

6. Интеграция  қаерга  қараб  кетаяпти?

7. Технологик  ўзгаришларнинг  йўналиши  ва  суръатлари.

8. Тармоққа  кириш  ва  ундан  чиқиш  осонлиги.

9. Рақобатчиларнинг  маҳсулоти  ва  хизматларининг  табақаланиш  даражаси.

10. Компаниянинг  ишлаб  чиқариш  хажми, транспортировка  қилиш  , маркетинг  ва  рекламани  ташқил  қилишда  тежамкорликка  эришиш  имконининг  борлиги. 

11. Тармоқдаги  «ўқитиш / тажриба»  эгри  чизиғи  ижобий  тэнденцияга  эгами?

12. Тармоққа  зарур  бўлган  капитал  сармоялар  қўйиляптими? 

13. Тармоқдаги  даромад  даражаси  умумий  даромад  даражасидан  пастми  ёки  юқорими?

Ушбу кўрсаткичлар бўйича соҳанинг «портретини» тузиб, сўнг уни таҳлил қилиб чиқиш мақсадга мувофиқдир. Бунинг учун ушбу жадвалда айрим иқтисодий кўрсаткичларнинг стратегик жиҳатдан муҳимлигига доир  маълумотлар келтирилган.

1-жадвал

Тармоқдаги асосий стратегик иқтисодий кўрсаткичлар

Кўрсаткич	Кўрсаткичнинг стратегик ахамияти
Бозорнинг катталиги	Кичик бозорларда катта ва янги рақобатчиларни жалб қилиш тенденцияси кузатилмайди; катта бозорлар муайян тармоқларда рақобатли устунликни мустаҳкамлаш мақсадида турли компанияларни сотиб олмоқчи бўлган корпорацияларни ўзига жалб қилади.
Бозор хажмининг ортиши	Жадал суръатлар билан ўсиш янгиликларга олиб келади, ўсишнинг секинлашиши эса рақобатни кучайтиради ва заиф рақибларни курашдан чиқариб ташлайди.
Ишлаб чиқариш қувватларининг ортиқчалиги ёки танқислиги	Ортиқча ишлаб чиқариш қувватлари харажатларни кўпайтириб, даромадни камайтиради, уларнинг танқислиги эса харажатларга оид тескари тенденцияларга олиб келади.
Тармоқнинг даромадлилиги	Юқори даромадли тармоқлар ҳам янгиликларга олиб келади
Кириш/чиқиш тўсиқлари	Юқори тўсиқлар мавжуд фирмаларнинг мавқеини ва уларнинг даромадларини ҳимоя қилади, тўсиқлар паст бўлганда эса янги фирмаларнинг кириб келиши уларга салбий таъсир қилади
Товар ҳаридорлар учун қиммат	Кўпчилик ҳаридорлар товарни энг паст нарҳларда сотиб оладилар
Стандартлаштирилган товарлар	Ҳаридорлар бир сотувчидан бошқа сотувчига осон ўтишлари мумкин
Технологиянинг тез ўзгариши	Технология ва асбоб‑ускуналарга ажратилган инвестициялар уларнинг эскириб қолиши туфайли узини оқламай қолиши хавфи кучаяди.
Капиталга қўйилган талаблар	Катта талаблар инвестицияларга оид қарорларга танқидий муносабатда бўлади, инвестициялаш моменти муҳим бўлиб боради, кириш ва чиқиш тўсиқлари кучаяди.
Вертикал интеграция	Капиталга қўйилган талаблар кучайиб боради, кўп инча рақобатли дифференциация хҳамда интеграция даражаси турлича бўлган фирмалар ўртасидаги қиймат дифференциацияси кучаяди
Куламдан тежаш	Нарҳ бўйича рақобатлашиш учун зарур бўлган бозор хажмлари катталашади.
Товарнинг тез янгиланиши	Товарнинг ҳаёт цикли қисқаради

3. Тармоқдаги  рақобат  кучлар ва  улар  таъсири даражасини ўрганиш.

«ГАРВАРД»  университетининг  профессори Майкл  Портер тармоқдаги  рақобатчи  кучларни  қуйидагича  гуруҳлаган:

1.Тармоқ  ичида  сотувчилар  ўртасидаги  рақобат.

2.Бошқа  тармоқдаги  компанияларнинг  ўз  товарлари  билан  бу  тармоқдаги  ҳаридорларни  эгаллаб  олишга  ҳаракат  қилиши.

3.Тармоқ  ичида  янги  рақобатчиларнинг  пайдо  бўлиши.

4.Хом  ашё  ва  бутловчи  деталлар  етказиб  берувчиларнинг  ўз  шартларини  ўтказишга  ўринишлари.

5. Ҳаридорларни  ўз  шартларини  ўтказишга  ўринишлари.

 Бу таҳлил фирма мазкур тармоқда дуч келиши мумкин бўлган қулай имкониятлар ва хавф‑хатарларни аниқлаб олиш мақсадида амалга оширилади.

Портер бунинг «бешта куч» моделини таклиф қилган (7-расм). У ушбу моделни асослаб берар экан, бу кўрсаткичларнинг таъсир кучи қанчалик юқори бўлса, мавжуд компанияларда нарҳ ва даромадни ошириш имконияти шунчалик кам бўлишини таъкидлаган эди. Бу кучларнинг заифлашиши эса компаниялар учун қулай имкониятларни вужудга келтиради. Компания ўз стратегиясини ўзгартириб, ушбу кўрсаткичларни ўз фойдасига ўзгартириши мумкин.

Потенциал рақобатчиларнинг кириш хавфи (Портернинг биринчи кучи) компаниянинг даромадларига тахдид солиши мумкин. Иккинчи томондан, агар бу хавф кичик бўлса, компания нарҳларни ошириб, ўз даромадларини кўп айтириши мумкин. Бу омилнинг рақобатчилик кучи кириш тўсиқларининг (тармоққа кириш қийматининг) баландлигига кучли даражада боғлиқдир. Бундай тўсиқларнинг учта асосий манбайи бор:

- ҳаридорларнинг савдо маркасига содиқлиги (кириб келаётган компаниялар буни катта инвестициялар эвазига бартараф қилишлари мумкин);

- харажатлар бўйича мутлақ устунликлар (ишлаб чиқариш харажатларининг янада камлиги мавдул компаниялар учун янги компаниялар эришиши қийин бўлган катта устунликлар беради);

- куламдан тежаш (бундай устунликка одатда катта компаниялар эга бўладилар). У стандартлаштирилган маҳсулотни ёппасига ишлаб чиқаришда харажатларнинг камайтирилиши, хом ашё, материал ва таркибий қисмларни катта миқдорларда сотиб олишдаги чегирмалар, рекламага сарфланадиган харажатларнинг камайтирилиши ва ҳоказолар билан боғлиқдир. Буларнинг барчаси ишлаб чиқаришни энди бошлаётган компаниялар учун катта қийинчиликлар туғдиради.

Портер назарияси бўйича иккинчи рақобатчи куч тармоқда мавжуд бўлган компанияларнинг рақобатлашувидир. Бу ерда ҳам учта омилнинг таъсирини кўрсатиб ўтиш мумкин:

- тармоқдаги рақобатнинг структураси;

- талабнинг шарт‑шароитлари;

- тармоққа кириш тўсиқларнинг баландлиги.

4-расм: Портернинг «бешта куч» модели

Тармоқдаги рақобатнинг структураси тармоқдаги консолидация даражасига (унинг фрагментланганлиги, олигополия ёки монополия шароитлари мавжудлиги) боғлиқдир. Фрагментланган тармоқда потенциал хатарлар қулай имкониятларга қараганда кўп роқ бўлади, чунки бундай тармоқларга кириб келиш нисбатан енгилдир.

Консолидацияланган тармоқларда одатда катта ва мустақил компаниялар фаолият кўрсатадилар. Бинобарин, бир компаниянинг рақобатчилик фаолияти бошқа рақобатчиларнинг бозордаги улушига бевосита таъсир қилади, натижада улар тезда бунга жавобан ҳаракат қилиб, рақобат кучаяди. Бундай компанияларнинг нарҳ уруши олиб бориш имконияти рақобатнинг асосий хатарли кучидир. Бундай холларда компаниялар сифатдаги устунликлар бўйича рақобатлашишга интиладилар, яъни рақобатчилик уруши савдо маркасига содиқлик ва нарҳ уруши эхтимолини камайтириш позицияларидан олиб борилади. Бундай тактиканинг муваффақияти тармоқда маҳсулотни табақалаш имкониятларига боғлиқдир.

Тармоқда талабнинг усиб бориши рақобатнинг сусайишига ва айни пайтда экспансия учун катта имкониятларнинг вужудга келишига олиб келади. Талаб бозор билан биргаликда усиб боради, компаниялар инвестицияларнинг қайтиш тезлигини ошириш имкониятига эга бўладилар, бу эса уларга бўлган эътиборни кучайтиради. Аксинча, ўсишнинг секинлашиши рақобатни кучайтириб юборади, компаниялар сотиш бозорларини фақат бошқа компаниялардан тортиб олиш ҳисобигагина қўлга киритишлари мумкин бўлиб қолади. Шундай қилиб, талабнинг камайиши - рақобатнинг кучайишига олиб келадиган асосий хатардир.

Тармоқда талаб камайган пайтда чиқиш тўсиқлари жиддий хавфга айланади. Чиқиш тўсиқлари иқтисодий ва эмоционал омиллар бўлиб, улар компанияни даромади жуда кичик бўлган холларда ҳам қўллаб‑қувватлаб туради. Натижада ортиқча ишлаб чиқариш қувватлари пайдо бўлади, бу эса нарҳ рақобатининг жонланишига олиб келади, чунки компаниялар бекор турган қувватлардан фойдаланишга ўриниб, нарҳни пасайтириб юборадилар.

Одатда чиқиш тўсиқлари қуйидагиларни ўз ичига олади:

- асбоб‑ускуналарга ажратилган инвестицияларни бошқа муқобил йўналишларга ишлатиб булмайди ва агар компания бу соҳани тарк эца, асбоб‑ускуналарни ташлаб юборишга туғри келади;

- чиқиш қийматининг ишдан бушатиладиган ишчиларга тўланадиган маблағлар ҳисобига қатъий белгилаб қўйилганлиги;

- хўжаликнинг ўрта бўғинлари ўртасидаги стратегик ўзаро муносабатлар, масалан, сенергизм ёки улар ўртасидаги интеграция;

- тармоққа иқтисодий боғлиқлик; масалан, агар компания диверсияланмаган бўлса, у тармоқда қолишга мажбурдир.

Тармоқдаги фирмага таъсир қилаётган рақобат кучлари тармоқнинг ҳаёт цикли мобайнида ўзгариб, ривожланиб боради. Тармоқнинг жадал суръатлар билан ўсиши рақобат кучларини заифлаштириб қўяди. Бу босқичда экспансия ва бозор соҳаларини эгаллаб олиш учун қулай имкониятлар мавжуд бўлади. Ўсиш секинлашган пайтда рақобатнинг ва айниқса нарҳ рақобатининг хавфи кучайиб кетади. Етуклик босқичида рақобат хавфи камаяди, нарҳ рақобатини нарҳ пешқадамларининг келишуви ҳисобига чеклаш имконияти вужудга келади. Шунинг учун бу босқичда даромадлар нисбатан юқори бўлади. Бу босқичда нарҳга боғлиқ бўлмаган рақобат катта роль уйнаши мумкин бўлиб, у маҳсулотларни табақалаш устунликларидан фойдаланадиган компаниялар учун жуда муҳимдир. Таназзул босқичида вазият ўзгаради. Чиқиш тўсиқлари юқори бўлса, рақобат айниқса кучаяди, даромад камаяди ва нарҳ уруши хавфи вужудга келади.

Портернинг учинчи кучи ҳаридорларнинг «савдолашиш» имкониятидир. У энг яхши сифат ёки хизмат кўрсатишга бўлган талаб туфайли нарҳларга босим кўрсатиш хавфини вужудга келтиради. Заиф ҳаридорлар эса, аксинча, нарҳларнинг ўсишига ва даромаднинг ортишига йўл қўядилар.

Ҳаридорлар қуйидаги ҳолларда айниқса кучлидирлар:

- етказиб берувчи соҳа бир неча кичик компаниялардан таркиб топган бўлиб, ҳаридорлар кам бўлганда;

- ҳаридорлар товарларни катта миқдорда сотиб олганда;

- тармоқ ўз фаолият туридан келиб чиққан холда ҳаридорларга кучли даражада боғлиқ бўлганда;

- ҳаридорлар бир неча етказиб берувчи тармоқлар ичидан энг паст нарҳ таклиф қилаётган биттасини танлаш имкониятига эга бўлганда (бу ушбу тармоқда нарҳ рақобатини кучайтиради);

- ҳаридорлар учун турли компаниялардан товар сотиш олишни иқтисодий жиҳатдан яхлит битта ҳарид деб қараш мумкин бўлганда ва ҳоказо;

Тўртинчи рақобат кучи етказиб берувчиларнинг босим кўрсатишидир. Бу босим натижасида етказиб берувчилар нарҳларни кўтариш билан тахдид солиб, компанияларни етказиб берилаётган маҳсулот миқдорини камайтиришга мажбур қилади ва даромадни пасайтиради. Бунга муқобил равишда - заиф етказиб берувчилар ўз маҳсулотларига бўлган нарҳни пасайтиришга ва юқорироқ сифатни талаб қилишга имкон берадилар. Қуйидаги холларда етказиб берувчилар томонидан кўрсатиладиган босим айниқса кучли бўлади:

- етказиб берилаётган маҳсулотнинг урнини боса оладиган товарлар кам бўлиб, у компаниянинг ишончли маҳсулоти бўлганда;

- тармоқдаги компаниялар таъминотчи фирмалар учун муҳим бўлмаганда;

- етказиб берилаётган маҳсулотларнинг сифати юқорилиги туфайли компанияларнинг бошқа маҳсулотга ўтиши қимматга тушганда;

- етказиб берувчилар илгари томон вертикал интеграцияланиш хавфидан фойдаланганда;

- сотиб олувчи компаниялар орқага томон вертикал интеграцияланиш хавфидан фойдалана олмаганда.

Бешинчи рақобатчи куч товарнинг урнини босувчи маҳсулотларнинг пайдо бўлиш хавфидир. Товарнинг урнини тулиқ боса оладиган маҳсулотларнинг мавжудлги жиддий хавф туғдиради ва компаниянинг нарҳларини ҳамда даромадларини чеклаб қўяди. Аммо, агар компания маҳсулотларининг урнини боса оладиган товарлар кам бўлса, компания нарҳларни ошириши ва қўшимча даромад олиши мумкин. Компаниянинг стратегияси бу фактдан фойдалана олиши лозим.

 Тармоқдаги  рақобат  даражасига  кўра  қуйидагиларга  бўланади:

1.Шавқациз  рақобат

2.Интенсив  рақобат

3.Меёрдаги  рақобат

4.Жалб  қилувчи  заиф  рақобат

Бозорга  янги  кириб  келган  фирма  янги  ишлаб  чиқариш  қувватига  эга  бўлиши , айрим  холларда  каттагина  ресурсларга  эга  бўлиши  мумкин. Бундай  фирмалар  бозорда  ўз  ўрнини  топиб  эгаллаш  учун  курашади.  Бозорда  янги  рақобатчининг  пайдо  бўлиши  қуйидаги  омилларга   боғлиқ:

1. Бозорга  кириш  йўлидаги  тўсиқлар:

· Бозорда  ишлаётган  компанияларнинг  реакцияси:  

· Бозорга  кириш  йўлидаги  тўсиқлар  қуйидагича  бўлади:

· Ишлаб чиқариш  миқиёсининг  тежамкорлиги (бундай  устунлик  бозорда  ишлаётган  катта  хажмга  эга  бўлган  компанияларда  бўлади.  Янги  фирма  эса  бозорга  бирданига  катта  хажм  билан  чиқолмайди.)

· Технология  ва  НОУ ХАУ га  эришишнинг  имконияти  йўқлиги:

· «Ўқитиш/Тажриба»  эгри  чизигининг  самараси:

· Ҳаридорларнинг  маълум  маркаларига  мойиллиги:

· Корхона хажмларига боғлиқ бўлмаган харажатларнинг тенг эмаслиги:

·  Сотиш  каналларига  кира  олиш:

· Назорат  қилувчи  органларнинг  ҳаракатлари . (лицензия, рухсатномалар)

· Тарифлар  ва  тарифдан  ташқари  чеклашлар (демпингга  қарши  қонунчилик, махаллий  фирмаларнинг  мажбурий  қатнашишлари)

Назорат саволлари:

1. Тармоқни таърифловчи асосий кўрсаткичлар қандай?

2. Тармоқда қандай рақобат кучлари бўлади?

3. Тармоқдаги рақобат кучлари нисбати нималар ўзгартириб ўзгартириб юборилиши мумкин?

4. Қандай компания кучли ёки заиф мавқега эга бўлади?

5. Муваффақиятнинг калит омили нима?

6. Тармоқнинг жозибадорлиги қандай аниқланади?

Калит сўзлар: иқтисодий кўрсаткичлар, тармоқ (саноат), рақобат фаолияти, умумлашув, SWOT таҳлили, интеграция, консолидация, KNOW-HOW (НОУХАУ), муваффақият омиллари, жадаллик, маҳсулот ҳаётийлик цикли, табақалаштириш.

ТЕСТ

1.Портернинг “бешта куч” модели назарияси бўйича иккинчи рақобатчи кучни аниқланг;

*А)Тармоқда мавжуд бўлган компанияларнинг рақобатлашиши;

  Б)Потенциал рақобатчиларни кириш xавфи;

  В)Xаридорларнинг савдоланишларининг имкониятлари;

  Г)Мол етказиб берувчиларининг босим кўрсатишлари.

2.Портернинг “бешта куч” модели назарияси бўйича учинчи рақобатчи кучни аниқланг

*А) Xаридорларнинг савдолашишларининг имкониятлари;

  Б) Тармоқда мавжуд бўлган компанияларнинг рақобатлашиши;

В)Потенциал рақобатчиларни кириш xавфи;

Г)Мол етказиб берувчиларининг босим кўрсатишлари.

3.Портернинг “бешта куч” модели назарияси бўйича тўртинчи рақобатчи кучни аниқланг

* А)Мол етказиб берувчиларининг босим кўрсатишлари;

   Б)Тармоқда мавжуд бўлган компанияларнинг рақобатлашиши;

В)Потенциал рақобатчиларни кириш xавфи;

Г)Товарнинг ўрнини босувчи маҳсулотларни пайдо бўлиш xавфи.

4.Портернинг “бешта куч” модели назарияси бўйича бешинчи рақобатчи кучни аниқланг;

*А) Товарнинг  ўрнини босувчи маҳсулотларнинг  пайдо бўлиш  xавфи;

  Б)Тармоқда мавжуд бўлган компанияларнинг рақобатлашиши;

  В)Потенциал рақобатчиларни кириш xавфи;

  Г)Xаридорларнинг савдоланишларининг имкониятлири.

5.Тармоқдаги рақобат даражасига кўра қандай бўлинади

* А)Шавқациз, жадал, меёрдаги  рақобат;

   Б)Шавқациз ва кучли рақобат;

   В)Жадал ва кучсиз рақобат;

   Г)Меёрдаги ва меёрдан ортиқ  рақобат.

6.Муваффақиятининг асосий омилларидаги технологияга боғлиқ омилни аниқланг

*А)Ишлаб чиқариш жараёнларида инновацияларга қодирлик;

   Б)Ишлаб чиқаришнинг модел ва ўлчамларининг ўзгаришига    мослашувчанлиги;

   В)Дистрибюторлар, диллерларнинг қудратли тармоғи;

   Г)Товарлар диапазонининг кенглиги.

7.Муваффақиятининг асосий омилларидаги ишлаб чиқариш билан боғлиқ омилларни аниқланг

* А)Ишлаб чиқаришнинг модел ва ўлчамларининг ўзгаришига мослашувчанлиги;

   Б)Ишлаб чиқариш жараёнларида инновацияларга қодирлик;

   В)Дистрибюторлар, диллерларнинг қудратли тармоғи;

   Г)Товарлар диапазонининг кенглиги.

8.Муваффақиятининг асосий омилларидаги ишлаб чиқариш билан малакага боғлиқ омилларни аниқланг

*А) Аниқ ва содда реклама қилиш қобиляти;

  Б)Ишлаб чиқаришнинг модел ва ўлчамларининг ўзгаришига мослашувганлиги; 

   В)Ишлаб чиқариш жараёнларида инновацияларга қодирлик;

Г)Товарлар диапазонининг кенглиги.

9.Муваффақиятининг асосий омилларидаги ишлаб чиқариш билан маркетингга боғлиқ омилларни аниқланг

*А) Товарлар диапазонининг кенглиги;

  Б)Ишлаб чиқаришнинг модел ва ўлчамларининг ўзгаришига мослашувганлиги;

  В)Ишлаб чиқариш жараёнларида инновацияларга қодирлик;

  Г)Аниқ ва содда реклама қилиш қобиляти.

10.Муваффақиятининг асосий омилларидаги ишлаб чиқариш билан, тақсимланиш билан боғлиқ омилларни аниқланг

*А) Дистрибюторлар, диллерларнинг қудратли тармоғи;

   Б)Ишлаб чиқаришнинг модел ва ўлчамларининг ўзгаришига мослашувганлиги;

   В)Ишлаб чиқариш жараёнларида инновацияларга қодирлик;

   Г)Ҳаммаси

11.Тармоқни жозибадорлигини аниқлашда қандай кўрсатгичлар асос қилиб олинади.

*А)Талабнинг доимийлиги, тармоқнинг имкониятлари;

  Б)Тармоқни ўсиш имкониятлари;

  В)Талабнинг барқарорлиги;

  Г)тавккалчилик ва ноаниқлик даражаси.

12.Тармоқни жозибадорлигини аниқлашда асосан нималарга этибор каратилади

*А)Тармоқнинг осиш даражасига;

  Б)Ҳаракатлантирувчи кучларнинг тармоққа ижобий ёки салбий таъсир кўрсатишига;

  В)Рақобат кучлари таъсирининг кучайиши ёки заифлашишига;

Г)Рақобат натижасида тармоқдаги даромад даражасининг пасайиши ёки кўтарилишига.

13.Компанияни ички кучли жиҳатини (С) аниқланг;

* А)Ишлаб чиқариш кўламидан тежаш, нарxдаги устунлик;

  Б)Маҳсулот нарxининг асосий рақобатларга қараганда юқорилиги;

  В)Ташқи бозорларга чиқишдаги савдо тўсиқларни намойиши;

  Г)Товарлари арзон бўлган xорижий рақобатчиларнинг пайдо бўлиши.

14.Компанияни ички заиф жиҳатларини  аниқланг;

*А)Маҳсулот нарxининг асосий рақобатларга қараганда юқорилиги;

  Б)Ишлаб чиқариш кўламидан тежаш, нарxдаги устунлик;

  В)Ташқи бозорларга чиқишдаги савдо тўсиқларни намойиши;

  Г)Товарлари арзон бўлган xорижий рақобатчиларнинг пайдо бўлиши.

15.Компанияни потенциал ташқи қулай имкониятларини (О) аниқланг

* А)Ташқи бозорларга чиқишдаги савдо тўсиқларини намойиши;

   Б)Маҳсулот нарxининг асосий рақобатларга қараганда юқорилиги;

   В)Ишлаб чиқариш кўламидан тежаш, нарxдаги устунлик;

   Г)Товарлари арзон бўлган xорижий рақобатчиларнинг пайдо бўлиши.

ТОПШИРИҚ № 3.

Вазият тавсифи.

Персонални мотивация қилишнинг номонетар усулининг самарадорлиги хақида ўқиган “Шимолий” йирик супермаркет директори деярли оддий усул билан сотувчиларнинг қизиқишларини ошира оламан деган xулосага келади: хар кунги сотилган махсулотлар хажмини хисоблаб, бу маълумотларни персонал учун очиқ тарзда кўрсатиш ва бу орқали ишчиларда стимул хосил қилиш ва уларда ишлашга бўлган харакатни ошириш, эришилган натижаларни мустахкамлаш.

Юқоридагиларни тахлил қилгандан сўнг “ Шимолий” нинг директори бу мотивация меxанизмини амалиётда қўллаш учун бош директорга мурожаат этади. Бу масаланинг мухокамаси кўп вақтни олмайди, 10 дақиқа керак бўлади xолос.

Оxиригача эшитмай, лекин маъносига тушунган холда, бош директор бу салохиятли ғояни қўллаб-қувватлайди ва ишни бошлашни таклиф қилади.

Бу ютуғидан xурсанд бўлган холда, “Шимолий” нинг директори xонасига бориб, ушбу ғояни амалга ошириш режасини тузишга қарор қилади.

Режани тузаётганда шу нарса аён бўладики, фақат ўзининг қўл остидагиларининг харакати етарли бўлмайди.

У шуни тушунадики, бу ишни амалгам ошириш учун бошқа бўлимларни хам эътиборини қаратишга тўғри келади:

 Биринчидан, аxборот теxнологиялари таъминоти бўлими;

 Иккинчидан, МТО гурухи - супермаркетга мос келадиган воситалар учун;

 Учинчидан, молиялаштириш xизмати - бюджетни ишлаб чиқиш учун;

Шунингдек, персонални бошқариш xизмати - сотувчилар билан янги системада ишлаш теxнологиялари хақида тренинглар ўтказиш ва мавжуд рағбатлантириш тизимини такомиллаштиш учун. Шунингдек, юқорида келтирилган бўлимларга топшириқ бера олмаслиги маълум бўлди.

Директор ноқулай холатга тушиб қолганини тушиниб етди. Унинг яxши кайфиятидан асар хам қолмади.

Шундай қилиб, юзага келган вазиятни кўриб чиқиб, бош директор ёрдамида юқоридаги бўлимларни хам ишга солиш мумкин деган фикрга келади. Лекин, бошқарувчилар 1-учрашганда таклиф қилинаётган тизим учун керакли бўлган аxборотни бермайдилар. Қўл остидагиларига хам тўғридан тўғри кўрсатмалар бера олмайдилар, чунки уларда уларнинг бўлимидан нима кераклиги хақида тасаввур мавжуд эмас. Бундан ташқари, уларнинг ўзи аниқлик бўлмагани учун бу муаммони хал қила олишмайди ва бирор бир xодимга вазифани топширишига тўғри келади. Хар бир бўлимдан xодим ажратилишига эришиш ва улар билан мулоқотга киришиб, нима қилиш кераклигини тушунтириб бериш керак. Шунингдек, бу кучни бошқариб ва йўналтириб туриш зарур. Буларнинг хаммаси эса, бош директори оғзаки розилигига таянган холда!

У энди бош директорга нима дейишни ўйлар, бу вазиятдан чиқиш йўлини излар эди. Аxир, келгуси оператив мажлисда бошланғич натижалар хақида ундан сўрайди.

Куннинг 2-қисмини чуқур ўйда ўтказиб, “Шимолий” нинг директори бу муаммони 1-2 кунга четга олиб кўйди.

2 кунлик танаффусдан кейин муаммога бошқа томонлама қараш ўзининг натижасини берди. Директор бу топшириқнинг ташқилий сxемаси қандай бўлиши кераклигини аниқ тушуниб етиб, кўтаринки рухда қуйидаги хужжатларни йиғишга киришиб кетади.

4‑Машғулот: Компания холатининг таҳлили

Режа:

1.Компания стратегик позициясини баҳолаш услуби.

2.Амалдаги стратегия қай даражада самарали ?

3.Компаниянинг кучли ва заиф томонлари нимада?

1.  Компания стратегик позициясини баҳолаш услуби.

Бу Машғулотда компания холати таҳлилининг услубиятини кўриб чиқамиз. Амалдаги стратегия қай даражада самарали?

1) Компаниянинг кучли ва заиф томонлари нимада?

2) Компаниянинг нарҳлари ва харажатлари рақобатбардошми?

3) Компаниянинг рақобат позицияси қай даражада мустаҳкам?

4) Компания қандай стратегик муаммоларга тўқнаш келади ?

Бу саволларга жавоб бериш учун 4 та таҳлилий асбобдан фойдаланилади: SWOT - таҳлил, қийматлар занжири, харажатлар таҳлили ва рақобатбардошликни баҳолаш.

SWOT-таҳлил.

SWOT - инглизча Strengts (кучлар), Weaknesses (заиф томонлар), Opportunities (қулай имкониятлар) ва Тhreats (тахдидлар) сузларидан тузилган акронимдир. Компаниянинг ички ҳолати асосан S ва W билан, ташқи муҳити эса О ва Т кўрсаткичларда ифодаланади. 4.1-жадвалда SWОТ-таҳлилда ҳисобга олиш мақсадга мувофиқ бўлган асосий омиллар келтирилган.

2-жадвал

SWOT-таҳлилда ҳисобга олинадиган омиллар

Потенциал ички кучли жиҳатлар (S):	Потенциал ички заиф жиҳатлар (W):
Аниқ намоён бўлиб турган нуфузлилик	Баъзи нуфузли жиҳатларни қўлдан бой бериш
Муносиб молиявий манбалар	Стратегияни ўзгартириш учун зарур бўлган молиявий маблағларнинг йуқлиги
Рақобат кураши санъатининг юксаклиги	Бозор маҳорати уртачадан паст
Истеъмолчиларни яхши тушуниш	Истеъмолчилар хақидаги ахборотнинг таҳлил қилинмаслиги
Тан олинган бозор пешқадами	Бозорнинг заиф иштирокчиси
Аниқ ифодаланган стратегия	Аниқ ифодаланган стратегиянинг йуқлиги, уни амалга оширишдаги изчилликнинг йуқлиги
Ишлаб чиқариш куламидан тежаш, нарҳдаги устунлик	Маҳсулот нарҳининг асосий рақобатчиларга қараганда юқорилиги
Фирманинг ўз ноёб технологияси, энг яхши ишлаб чиқариш қувватлари	Эскирган технология ва асбоб‑ускуналар
Ишончли, синалган бошқарув	Бошқарувда теранлик ва мослашувчанликнинг бой берилиши
Ишончли тақсимот тармоғи	Тақсимот тармоғининг заифлиги
Юксак ИТТКИ санъати	ИТТКИ позицияларининг заифлиги
Тармоқдаги энг самарали (таъсирчан) реклама	Илгари суриш сиёсатининг заифлиги
Потенциал ташқи қулай имкониятлар (О)	Потенциал ички тахдидлар (Т)
Истеъмолчиларнинг қўшимча гуруҳларига ҳам хизмат кўрсатиш имконияти	Бозор ўсишининг сустлашиши, янги бозор сегментлари кириб келишининг салбий демографик ўзгаришлари
Мумкин бўлган товарлар диапазонининг кенгайиши	Ўрин босувчи товарлар савдосининг ўсиши, ҳаридорлар диди ва эҳтиёжларининг ўзгариши
Рақобатчиларнинг кунгилчанлиги	Рақобатнинг кескинлашиши
Ташқи бозорларга чиқишдаги савдо тўсиқларининг камайиши	Товарлари арзон бўлган хорижий рақобатчиларнинг пайдо бўлиши
Валюта курсларининг ижобий силжиши	Валюта курсларининг салбий ўзгариши
Ресурсларнинг кўп лиги	Етказиб берувчилар томонидан қўйилган талабларнинг кучайиши
Чекловчи қонунчиликнинг сусайиши	Нарҳнинг қонун томонидан бошқариб турилиши
Бизнес беқарорлигининг сусайиши	Бизнесда ташқи шароитнинг беқарорлигига боғлиқлик

Компаниянинг стратегик истиқболи учун кучли жиҳатлар айниқса муҳимдир, чунки улар стратегиянинг пойдеворини ташқил қилади, рақобатли устунликлар ана шу жиҳатлар асосига қурилиши лозим. Айни пайтда яхши стратегия заиф жиҳатларни кўриб чиқишни ҳам талаб қилади. Ташқилий стратегия бажариш мумкин бўлган ишларга яхши мослашган бўлиши лозим. Компаниянинг узига хос жиҳатларини аниқлаш алоҳида ахамият касб этади. Бу эса стратегияни шакллантириш учун муҳимдир, чунки:

- ноёб имкониятлар фирмага бозордаги қулай вазиятлардан фойдаланиш имкониятини беради;

- бозорда рақобат устунликларини вужудга келтиради;

- потенциал жиҳатдан стратегиянинг асосини ташқил этиши мумкин.

Тармоқдаги қулай имкониятларни компаниянинг қулай имкониятларидан фарқлаш керак. Тармоқдаги устувор ва қайта пайдо булаётган қулай имкониятлар рақобат устунлигига эга бўлган ёки ўсиш учун бошқа имкониятлари бўлган компаниялар учун айниқса мос келади.

SWOT-таҳлил қуйидаги саволларга жавоб топишга ёрдам беради:

- компания ўз стратегиясида ўзининг ички кучли томонларидан ёки устунликларидан фойдаланадими? Агар компаниянинг хеч қандай ажралиб турувчи устунликлари бўлмаса, унинг қандай потенциал кучли жиҳатлари ана шу устунликларга айланиши мумкин?

- компаниянинг заиф жиҳатлари унинг рақобатдаги энг нозик томонларими? Улар маълум бир қулай жиҳатлардан фойдаланишга имкон бермайдими? Стратегик жиҳатдан келиб чиққан холда қайси заиф жиҳатларга тузатиш киритиш керак?

- қандай қулай шароитлар компанияга муваффақият қозонишга имконият яратади? Шуни қайд қилиб ўтиш лозимки, фойдаланиш усуллари бўлмаган қулай имкониятлар саробдан бошқа нарса эмас. Фирманинг кучли ва заиф томонлари унинг бошқа фирмаларга қараганда қулай имкониятлардан фойдаланишга яхшироқ ёки ёмонроқ даражада мослашишига ёрдам беради.

- менежерни қайси тахдидлар кўпроқ ташвишлантириши керак? У ҳимояни яхши ташқил қилиш учун қайси стратегик чора-тадбирларни амалга ошириши лозим?

Стратегик қиймат  таҳлили.

Компанияда юзага келган вазиятни энг аниқ кўрсатадиган индикаторлардан бири - унинг ўз рақобатчиларига нисбатан нарҳ позициясидир. Бу айниқса маҳсулоти кам дифференциялашган тармоқларга тааллуқли бўлиб, компания ҳар қандай шароитда ҳам ўз рақиблардан орқада қолмаслиги керак, акс холда рақобатли позицияни қўлдан бой бериб қўйиши мумкин. Рақобатчиларнинг харажатларидаги фарқларга қуйидагилар сабаб бўлиши мумкин:

- хом ашё, материаллар, таркибий қисмлар, энергия ва шу кабиларнинг нарҳларидаги фарқлар;

- асосий технологиялар, асбоб-ускуналарнинг ёшидаги фарқлар;

- ишлаб чиқариш бирликларининг катталиги турлича бўлганлиги, ишлаб чиқаришнинг кумулятив таъсири, ишлаб чиқариш унумдорлик даражалари, турли солиқ шароитлари, ишлаб чиқаришни ташқил қилиш даражаси ва ҳоказолар туфайли ички таннарҳлардаги фарқлар;

- инфляция ва валюта курсларининг ўзгаришига кучли боғлиқлик;

- транспорт харажатларидаги фарқлар;

- тақсимот каналларига сарфланадиган харажатлардаги фарқлар.

Стратегик қийматли таҳлилда асосий эътибор фирманинг ўз рақибларига нисбатан қиймат позициясига қаратилади. Бундай таҳлилнинг бирламчи таҳлилий ёндашуви қиймат занжирини ясаш бўлиб, ушбу занжир хом ашёдан пировард истеъмолчиларнинг нарҳларигача бўлган қиймат манзарасини акс эттиради (4.2-жадвал). Ушбу жадвал ҳаракатлар-харажатлар занжирида рақобатчи фирмалар бир-биридан энг катта фарқ қиладиган учта асосий соҳа борлигини кўрсатади: таъминот соҳаси, тақсимот каналларининг илғор қисмлари, компаниянинг ўз ички фаолияти. Агар фирма занжирнинг орқа ёки олдинги қисмларида рақобатбардошликни қўлдан бой берса, у рақобатбардошликни тиклаш мақсадида ўз ички хатти-ҳаракатларини ўзгартириши мумкин.

Қиймат бўшлиқлари асосан занжирнинг орқа қисмида ёца, фирма қуйидаги олти хил стратегик хатти-ҳаракатларни амалга ошириши мумкин:

- етказиб берувчилар билан узи учун қулай нарҳлар тўғрисида келишиб олиши;

- етказиб берувчилар билан уларнинг харажатларини камайтириш мақсадида иш олиб бориши;

- моддий харажатларни назорат қилиш учун орқага томон интеграцияланиши;

- арзонроқ ўринбосар таркибий қисмлардан фойдаланишга ўриниши;

- тақсимотнинг нарҳлари мақбул бўлган янги манбаларини топиши;

- занжирнинг бошқа қисмларида тежамкорлик эвазига фарқни камайтиришга ўриниши мумкин.

Қиймат бўйича рақобатбардошликнинг бой берилишига сабаб занжирнинг ички соҳаларида бўлса, қуйидагиларни амалга ошириш мақсадга мувофиқдир:

- бюджетнинг ички моддаларини  тафтиш қилиш;

- ишчиларнинг ва қимматбаҳо асбоб-ускуналарнинг меҳнат унумдорлигини кўтаришга ўриниш;

- баъзи технологик жараёнларни фирманинг ўзида эмас, балки четда бажариш фойдалироқ бўлиш-булмаслигини урганиб чиқиш;

- ресурсларни тежовчи технологик янгиликларни инвестициялаш;

- қийматнинг хавф туғдираётган таркибий қисмларини ишлаб чиқариш ва асбоб-ускуналарга янги инвестициялар объекти сифатида кўриб чиқиш;

- маҳсулотнинг қийматини камайтириш мақсадида уни янгилаш ва ҳоказо;

Фирманинг рақобат позицияси кучини баҳолаш.

Қиймат, рақобат позициясини баҳолашга қўшимча равишда компаниянинг рақобат позицияси ва рақобатчилик кучини умумий таҳлил қилиш ҳам талаб қилинади. У қуйидаги саволларга жавоб бериши керак:

- фирманинг бугунги рақобат позицияси қанчалик кучли?

- бугунги стратегиядан фойдаланилганда рақобат позициясининг қандай ўзгаришини кутиш мумкин?

- фирманинг қандай рақобат устунликлари бор?

Фирманинг рақобат прозицияларини баҳолаш учун муваффақиятнинг асосий омиллари бўйича балли баҳолар шкаласидан фойдаланилади. Бунда фирма ва унинг рақиблари бўйича ана шундай омиллар солиштириб курилади (4.3-жадвал).

Умумий қоида: компания ўзининг рақобатдаги кучли жиҳатларини кўп айтириб бориши ва ўзининг рақобатчиликдаги заиф жиҳатларини ҳимоя қилиши керак. У ўз стратегиясида ўзининг кучли жиҳатларига таяниши ва заиф жиҳатларини мустаҳкамлашга оид чора-тадбирларни куриши лозим.

Айни пайтда рақибларнинг кучли жиҳатлари рейтинги хужумнинг қайси томондан бўлишини ва аксинча, рақибларнинг заиф томони қаерда эканлигини кўрсатади.

Агар айнан компания рақобатда кучли бўлган жиҳатларда рақиблар заиф бўлса, ушбу вазиятдан фойдаланиб қолиш чора-тадбирларини куриш лозим.

3-жадвал

Фирманинг рақобат позициясидаги кучли ва заиф жиҳат белгилари

Устунлик белгилари	Заифлик белгилари
Муҳим фарқ қилувчи устунликлар	Реал фарқ қилувчи устунликларнинг йуқлиги
Бозор улушининг катталиги (ёки бозорда пешқадамлик)	Бозордаги асосий рақибларга нисбатан йуқотишлар
Изчил ёки ажралиб турувчи стратегия	Аниқ стратегияратегиянинг йуқлиги
Истеъмолчилар сонининг ўсиши ва уларнинг содиқлиги	Истеъмолчилар олдида обрунинг пасайиши
Пешқадамларнинг стратегик гуруҳида бўлиш	Ўз позицияларини қўлдан бой бераётган стратегик гуруҳга тушиб қолиш
Тез усиб бораётган бозор сегментларида концентрацияланиш	Бозор потенциали энг катта бўлган соҳалардаги заифлик
Нарҳдаги устунлик	Таннарҳи юқори бўлган товарлар ишлаб чиқариш
Даромад уртачадан юқори	Даромадларнинг ўсиши уртачадан паст
Маркетинг маҳорати уртачадан юқори	Бозорда муваффақият қозонишнинг асосий омиллари кам
Технологик ва инновацион қобилиятлар уртачадан юқори	Маҳсулотлар ишлаб чиқишда сустлик, сифатнинг яхши эмаслиги
Хавф-хатарларга ташаббускор, тадбиркорларча ёндашув	Вужудга келаётган тахдидларга нисбатан яхши позициянинг йуқлиги
Қулай имкониятларни кўп айтириш позицияси	Асосий рақибларга нисбатан йуқотишлар

2.Амалдаги стратегия  қай даражада самарали ?

Стратегия қанчалик яхши амалга оширилаётганини баҳолаш учун қуйидагилар муҳим:

1)компаниянинг рақобатчилар орасидаги ўрнини аниқлаш;

2)компаниянинг тармоқдаги рақобат чегараларини аниқлаш;

3)компаниянинг ишлаб чиқариш, маркетинг, молия ва кадрлар соҳасидаги функционал стратегияларини баҳолаш;

Компания стратегик ва молиявий холатининг кўрсаткичлари қуйидагилардан иборат:

1)компаниянинг бозордаги улуши ва тармоқдаги ўрни;

2)фойда хажми ошадими, камаядими ва у рақобатчиларнинг шундай кўрсаткичларига нисбатан қандай;

3)сармоялар соф фойдасининг ўзгариш тенденцияси;

4)компаниянинг сотувлари умумий бозордагига нисбатан тез ўсяптими ёки секин ўсяптими;

5)кредитлар хажми;

6)фирманинг ҳаридорлар назаридаги обрўси, унинг имиджи;

7)компаниянинг технология, инновация, сифат ва ҳаридорларга хизмат кўрсатишда етакчилиги ва ҳоказо.

Қулланилаётган стратегияни баҳолаш.

Қулланилаётган стратегияни баҳолаш учун компания қандай стратегияга амал қилаётганлигни тушуниб олиш лозим - бу:

- арзон нарҳ воситаси билан пешқадамлик қилиш;

- рақобатчилардан фарқ қилиб туриш;

- истеъмолчиларнинг тор гуруҳларига ёки маркетинг бўшлиқларига ихтисослашиш.

Тармоқдаги рақобатли вазиятнинг яна бир таснифистиқаси вертикал интеграцияланиш даражаси ва бозорнинг географик куламидир. Бу ерда ишлаб чиқариш, маркетинг, молия, ишчи кучидан фойдаланиш соҳаларидаги ёрдамчи стратегияларни таҳлил қилиш лозим.

Бунга қўшимча равишда компания стратегиясининг   айрим рақобатли устунликларни таъминлаш мақсадида  рақобатли позицияни яхшилашга имкон берадиган сунгги амалиётини таҳлил қилиб чиқиш керак.

Стратегик фаолиятнинг энг аниқ кўрсаткичлари қуйидагилардан иборат:

- фирма назорат остига олган бозор улушининг катталашиши ёки кичрайиши;

- фирма оладиган даромад хажмининг ўсиши ёки усмаётганлиги хҳамда бу даромаднинг рақобатчиларга нисбатан қай даражада эканлиги;

- фирмада соф фойда тенденциялари ҳамда инвестицияларнинг қайтиш тезлиги қандай;

- фирмада савдо хажмининг бозордаги умумий ўсишга нисбатан тез ёки секин ўсаётганлиги ва ҳоказо.

Табиийки, энг яхши стратегия хеч қандай радикал ўзгаришларни талаб қилмайдиган стратегиядир.

3.Компаниянинг кучли ва заиф томонлари нимада?

Куч ‑ бу шундай хусусиятки, компанияга қўшимча имкониятлар беради. Бу куч маҳоратда, сезиларли тажрибада, қимматли ташқилий ресурсларда ёки аниқ имкониятларда, фирмага бозорда устунлик яратиб берувчи ютуқларда бўлиши мумкин. Куч шунингдек, бозорда рақобатчиликни кучайтириш тажрибасига эга бўлган бошқа бир компания билан қўшилиши ёки шерикчилик қилиш йўли билан ҳам яратилиши мумкин.

Заифлик   ‑ бу компания фаолияти учун зарур бўлган ниманингдир етишмаслиги, компания қила олмайдиган қандайдир иш ёки компанияни ноқулай вазиятга солиб қўядиган шароит. Компаниянинг кучли ва заиф жиҳатлари аниқлангач, ҳар иккала рўйхат ўрганилиши ва баҳоланиши лозим. Бунинг учун SWOT  тизими қўлланилади (таҳлил, харажатлар таҳлили, имкониятлар ва бошқалар таҳлили) . Бунда куч ва заифлик баланси тузилади. Компаниянинг энг муҳим ютуги - бу рақибларига нисбатан компания яхши бажара оладиган ишдир.

Назорат саволлари:

1. Компания аҳволининг таҳлили қандай саволлардан иборат?

2. Амалдаги стратегиянинг самарадорлиги қандай аниқланади?

3. Компаниянинг кучи ёки заифлиги нималардан иборат?

4. Компания баҳолари ва харажатларининг рақобатгабардошлилиги қандай аниқланади?

5. Компаниянинг рақобат мавқеи қандай?

Калит сўзлар: баҳолаш, стратегик муаммолар, салоҳият, қиймат таҳлили, реклама, силжитиш (юргазиш), тарқатувчи, нарх устунлиги, сармоя, кредит, инфлация, валюта курси.

ТЕСТ

1.Компанияни потенсиал ички таxдидларини (Т) аниқланг

*А)Товарлари арзон бўлган xорижий рaқобатчиларнинг пайдо бўлиши 

  Б)Маxсулот нарxининг асосий рaқобатларга қараганда юқорилиги;

В)Ишлаб чиқариш кўламидан тежаш нарxдаги устунлик;

Г)Ташқи бозорларга чиқишдаги савдо тўсиқларни намойиши

2.Рaқобатчиларнинг xаражатларидаги фарқларга қуйидагилардан қайси бири асосий сабаб бўлиши мумкин;

*А)келтирилган омилларнинг барчаси тўғри

  Б)Xомашё, материаллар, таркибий қисмлар, эниргия ва шу каби омилларнинг нарxлардаги фарқлари

  В)Асосий теxналогиялар асбоб ускуналарнинг ёшидаги фарқлар

Г)турли солик шароитлари, ишлаб чиқаришни ташқил килиш даражаси туфайли ички таннарxдаги фарқлар

3.Фирманинг Рaқобат мавкеидаги кучли белгиларни аниқланг

*А)Бозордаги улушининг катталиги ва махсулот сифати

  Б)Бозор улишининг катталиги ёки бозорда пешқадамлиги

В)Тез ўсиб бораётган бозор сиғментларида консетрасияланиш

Г)Таннарxи юқори бўлган товарлар ишлаб чиқариш 

4.Фирманинг Рaқобат мавкеидаги заиф белгиларини аниқланг

*А)Таннарxни юқори бўлган товарлар ишлаб чиқариш 

  Б)Бозор улишининг катталиги ёки бозорда пешқадамли

  В)бозорда муваффақият козонишнинг асосий омиллари кам

Г)Тез ўсиб бораётган бозор сиғментларида консетрасияланиш

5.Компания стратегик ва молявий холатини бахолашда қуйидаги кўрсатгичларнинг қайси биридан фойдаланилади;

*А)Компаниянинг бозордаги улиши ва тармоқдаги ўрни фойда xажмини олиши ёки камайиши ва Рaқобатчиларнинг шундай кўрсатгичларига нисбати сармоялар соф фойдасининг ўзгариш тендеисияси

  Б)Кампонияни Рaқобатчилари орасидаги ўрнини аниқлаш, тармоқдаги Рaқобат чегариларни аниқлаш ишлаб чиқариш маркетинг молия ва кадрлар сохасидаги функсианал стратегияларни бахолаш

  В)Арзон нарx воситаси билан пешқадамлик килиш Рaқобатчилардан фарқ килиб туриш истеъмолчиларнинг тор гуруxларга ёки маркетинг бўшликларига иxтисослашиш

Г)фирма назорат остига олган бозор улишининг катталашиши ёки кичрайиши фирмадиги соф фойда тенденсиялари хамда инвестисияларнинг кайтиш тезлиги

6.Фирма xаражатларининг Рaқобатбардошлилигини аниқлашда, бахолардаги фарқларнинг келиб чиқиш сабаблари бўйича энг мухимларини аниқланг 

* А)xомашё бутловчи қисмлар кувватлар ва бошка товарлар нарxлардаги фарқлар, теxналогия турлилиги, ишлаб чиқариш xаражатларни турлиги бўлиши

   Б)Кампонияни Рaқобатчилари орасидаги ўрнини аниқлаш, тармоқдаги Рaқобат чегариларни аниқлаш ишлаб чиқариш маркетинг молия ва кадрлар сохасидаги функсианал стратегияларни бахолаш

   В)Компаниянинг бозордаги улиши ва тармоқдаги ўрни фойда xажмини олиши ёки камайиши ва Рaқобатчиларнинг шундай кўрсатгичларига нисбати сармоялар соф фойдасининг ўзгариш тендеисияси

Г)Арзон нарx воситаси билан пешқадамлик килиш Рaқобатчилардан фарқ килиб туриш истеъмолчиларнинг тор гуруxларга ёки маркетинг бўшликларига иxтисослашиш

7.Компания xаражатларини тўғри бахолаш учун менежер қуйидаги ишлардан қайси бирини бажариши лозим

*А)Фирманинг  иктисодий тахлилини ўрганиши

  Б)Фирманинг кийматлар занжирини тузиш

  В)Занжир ичида турли бўлимлар ўртасидаги алокани ўрганиш

Г)Бозордаги муваффақият келтирувчи фаолият турларини аниқлаш

8.Бозорни сегментлаш - бу

* А)Истеъмолчиларни эхтиёжларидаги мавжуд тафовутларга асосланган холда истеъмолчилар гуруxларга ажратиб чикилиши

  Б)Фирма фаолияти истеъмолчиларнинг кандай ехтиёжларини кондира олиш

  В)Компанияни бир ёки бир нечта сигментларга иxтисослашиш

Г)компания махсулот турини, бозорни, устунлик мезонларини аниқ танлаб олиш

9.Якка бизнес даражасидаги стратегия кандай асосланади

*А)компания махсулот турини, бозорни, устунлик мезонларини аниқ танлаб олиш

  Б)Фирма фаолияти истеъмолчиларнинг кандай ехтиёжларини кондира олиш

  В)Истеъмолчиларни эхтиёжларидаги мавжуд тафовутларга асосланган холда истеъмолчилар гуруxларга ажратиб чикилиши

Г)Компанияни бир ёки бир нечта сигментларга иxтисослашиш

10.Якка бизнеснинг асосий Рaқобат стратегиясини аниқланг

*А)Нарх, табакалаштириш, фокуслаш

  Б)Нархда пешқадамлик

  В)Табакалаштириш

Г)Фокусланиш

11.Махсулот сотиш бўйича компаниянинг асосий муамоси - бу

* А)Бозорни ўрганмасдан бозорга кириб бориш

   Б)Махсулотни табокалаштиришнинг паст даражасини танлаб олади ва бозорни сегментлашни инкор этади

  В)Истеъмолчилар томонидан ноёб деб кабул килинадиган махсулотчилар ёки xизматчиларни яратиш йўли билан Рaқобатда устунликка эришиш

Г)махсулотни истеъмолчилар кўзида ноёблигини (айникса , имитасия ва нусxа кўчириш шароитларида) саклаб туришдир

12.Ташаввузкор стратегияси

*А) Бозорга сифати бир xил бўлган махсулотни паст нарxларда чикариб юбориш

 Б)Компания ўзини кучли томонларини ва ресурсларини бевосита рақибнинг заиф томонларига сафарбар қилади

  В)Катта миқёсидаги рақиблардан фарқли равишда қулай имконият пайдо бўлган жойни ва пайтни пойлаб xужум килиш.

Г)Бозор пешқадамларида жиддий Рaқобат устунсизларсиз ёки етарлий молиявий имкониятларсиз xужум килиш

13.Xужум стратегияси

*А) Компания ўзини кучли томонларини ва ресурсларини бевосита рақибнинг заиф томонларига сафарбар қилади

  Б)Бозорга сифати бир xил бўлган махсулотни паст нарxларда чикариб юбориш Катта миқёсидаги рақиблардан фарқли равишда қулай имконият пайдо бўлган жойни ва пайтни пойлаб xужум килиш.

  В)бозор пешқадамларида жиддий Рaқобат устунсизларсиз ёки етарлий молиявий имкониятларсиз xужум килиш

Г)хаммаси

14.Партизанлик xатти xаракатлар

*А) Катта миқёсидаги рақиблардан фарқли равишда қулай имконият пайдо бўлган жойни ва пайтни пойлаб xужум килиш.

  Б)Бозорга сифати бир xил бўлган махсулотни паст нарxларда чикариб юбориш

  В)Компания ўзини кучли томонларини ва ресурсларини бевосита рақибнинг заиф томонларига сафарбар қилади

Г)Рақиблар такрорлай олмайдиган устунликларни сақлаб қолиш учун қилиниладиган xужумлар

15.Огоxлантирувчи зарбалар

*А) рақиблар такрорлай олмайдиган устунликларни саклаб колиш учун килиниладиган xужумлар

  Б)Бозорга сифати бир xил бўлган махсулотни паст нарxларда чиқариб юбориш

  В)Компания ўзини кучли томонларини ва ресурсларини бевосита рақибнинг заиф томонларига сафарбар қилади

Г)Катта миқёсидаги рақиблардан фарқли равишда қулай имконият пайдо бўлган жойни ва пайтни пойлаб xужум килиш.

ТОПШИРИҚ № 4:

Маxсус ўйин

Функциялашган тадбирларнинг мақсадларини намойиш этиш.

Ички ва ташқи факторларнинг мақсадлар бўйича бошқаришга бўлган таъсирини тахлил қилиш.

    Ўйин мақсадлари

1.      Иштирокчиларда ташкилот ишининг стратегик ва оператив мақсадини намойиш этиш бўйича керакли бўлган назарий ва амалий билимларни хосил қилиш.

2.      Қўйилган мақсадларга  эришиш бўйича бошкарув карорларини ишлаб чиқиш.

3.      Иштирокчиларда ташкилотга таъсир кўрсатган ташқи ва ички факторлар хисобига ишлаб чиқариш олдида турган мақсадлар ўзгариши хақида ориентация хосил қилиш.

Бошланғич назарий вазият

Бошкариш доирасида мақсадларни ўрнатиш оркали менежменти алохида ўрин эгаллайди. Бу жараёнда бошкарувчи ва xодимлар биргаликда:

-        Фирма топшириқларини аниқлайди;

-        Маъсулиятни, кутилаётган натижани аниқлаштиштиради;

-        Натижалардан компанияни бошкариш ва хар бир xодимнинг хиссасини хисоблашда фойдаланади.

Биринчи бўлиб, фирма бошкаруви стратегик мақсадларни аниқлайди. Кейинчалик эса, хар бир куйи поғонада бу мақсадлар бошка мақсадлар билан тўлдирилади ва бажариш муддати белгиланади. Вакти- вакти билан танланган йўналишга тузатишлар киритиш керакми, мақсадни амалга ошириш мумкинлиги хакидаги саволлар мухокама килинади.

Xодимлар ўзларидан нима кутишаётганини билса, олдига кўйилган мақсадни амалга оширишда маъсулиятни ўз бўйниларига олишга рози бўлиш усули яxширок натижа беради.

Мақсад қуйидагиларни талаб қилади:

-        Аниқлик;

-        Вақт;

-        Реаллик.

Ташкилот ички вазифаларига қуйидагиалар таалуқли: ривожланишнинг мақсад ва стратегиялари, буюртмалар портфелининг холати, ишлаб чиқариш ва бошқарувнинг тузилиши, молиявий ва мехнат ресурслари, ишнинг хажми ва сифати.

Ташкилотга  таъсир қилувчи ташқи омиллар:

-        Мол етказиб берувчилар;

-        Истеъмолчилар;

-        Рaқобатчилар;

-        Конунчиликни тартибга солувчи орган;

-        Кредиторлар;

-        Мехнат ресурслари ва бошкалар.

Ташқи омилларнинг 2-гурухи деярли ташкилот менежерлари томонидан бошқариб бўлмайди:

-        Давлат иқтисодиётининг холати;

-        Илмий-теxник ва ижтимоий ривожланиш даражаси;

-        Маданий ва сиёсий вазият;

-        Нарx ва инфляция даражаси;

-        Истеъмолчиларнинг даромади;

-        Молиявий ва соликсиёсати.

Ташкилотнинг мухим функсионал тизимости қисмлари:

-        Маркетинг;

-        Ишлаб чиқариш;

-        Илмий тадқиқот инновациялари;

-        Молия;

-        Персонал;

-        Менежмент.

 Методологик кўрсатмалар

Гурух иштирокчилари миқдорига қараб,6-7 кишилик командаларга ажратилади. Бу жараёнда очиқ ойдин фикр алмаштириш орқали умумий ечим топилади, қуйида келтирилган топшириқга мос келган холда.

  Топшириқ

1.      Ташкилот типини танлаб, унинг миссиясини белгилаш.

2.      Миссиядан келиб чиққан холда, ташкилот тизимларининг мақсадини аниқлаш.

3.      Хар бир функсионал тизим ости қисмлари учун мақсадга эришиш ечимларини ишлаб чиқиш.

4.      Юқорида келтирилган омиллардан келиб чикиб, замонавий Россия шароитида мақсадга эришишнинг максимал даражасини аниқлаш.

5.      Олдинга кўйилган мақсадга эришиш ечимларини бошкаришни назорат килувчи тизимни аниқлаш.

6.      Хисобот тузиш.

Бошланғич маълумотлар

Ташкилот:

-        Хар кандай тармоқ давлат ташкилоти;

-        Савдо-сотик фирмаси;

-        Ювелир фирмаси;

-        Ахолига xизмат кўрсатиш фирмаси.

5‑Машғулот: Стратегия ва рақобат устунлиги.

Режа :

1.Рақобатнинг 5 та умумий стратегияси.

2.Рақобат устунлигини сақлаб қолиш учун хужумкорлик стратегиясидан фойдаланиш.

3.Рақобат устунлигини ҳимоя қилиш учун мудофаа стратегияларидан

1. Рақобатнинг 5 та умумий стратегияси.

Компаниянинг рақобат стратегияси - бу бизнесга ёндашув ва мижозларни жалб қилишга қаратилган ташаббуслар, компаниянинг бозордаги позицияни мустаҳкамлаш учун олиб борадиган курашидан иборат. Бозордаги рақобатни урушга ўхшатиш мумкин. Бу урушда рақиблар ярадор бўлиши, зарар кўриши мумкин. Бунда фақат энг яхши стратегия галаба қозонади. Компаниянинг рақобат стратегияси хужумкорлик ва мудофаа ҳаракатларини, қисқа муддатли тактик ва узоқ муддатли ҳаракатларни ўз ичига олади.

Бозордаги рақобатчилар нечта бўлса рақобатчилик стратегиясининг вариантлари ва кўринишлари шунча бўлади. Бироқ уларнинг тури қанчалик кўп бўлмасин, уларнинг ўхшашликлари топилади. Стратегияга ёндошишнинг кенг тарқалган 5 та варианти мавжуд бўлиб улар қуйида келтирилган:

1. Харажатлар бўйича илғорлик стратегияси. Товар ва хизматларни ишлаб чиқаришда тула харажатларини пасайтиришни кўзда тутади. Бу эса кўп  сонли ҳаридорни жалб қилади.

2. Кенг табақалаштириш стратегияси. Компания товарларига рақобатчи фирмалар товарларидан фарқ килдирадиган узига хос чизгиларни беришга каратилган. Бу ҳам ҳаридорларни жалб этишга ёрдам беради.

3. Оптимал харажатлар стратегияси. Ҳаридорларга паст харажатлар ва маҳсулотни кенг табақалаштиришни уйгунлаштириш ҳисобига кимматли  товар олиш имкониятини беради. Асосий вазифа ухшаш товарни ишлаб чикарувчиларга  нисбатан оптимал харажат ва паст баҳоларни таъминлашдан иборатдир.

4. Фокусланган стратегия. Бунда стратегия паст харажатларга асосланган бўлиб, ҳаридорларнинг тор сегментига йўналтирилади. Бунда фирма ўз рақобатчиларидан анча паст баҳолар ҳисобига утиб кетади.

5. Ифодаланган стратегия ёки маҳсулотни табақалаштиришга асосланган бозор уяси стратегияси. Унинг мақсади - танланган сегментлар намоёндаларини уларнинг дид ва талабларига янада тўлароқ жавоб берадиган товар ва хизматлар билан таъминлашдир.

2. Рақобат устунлигини сақлаб қолиш учун  хужумкорлик стратегиясидан фойдаланиш.

Рақобат устунлигига деярли ҳар доим Муваффақиятли хужумкор стратегик ҳаракатлар ҳисобига эришилади. Устунликка эришишни таъминлаш учун Муваффақиятли хужумкор стратегияга қанча вакт талаб этилиши тармоқдаги рақобат тавсифига боғлиқ. Устунликни таъминлаш вакти қисқа бўлиши, хизмат кўрсатиш соҳасидаги каби, мураккаб технологик жараёнли капитал талаб этадиган тармоқлардаги каби анча давомли бўлиши ҳам мумкин. Идеал даражада созланган ҳаракатлар миқёси анча катта бўлган ( масалан, янги кимматбаҳо дорининг патентига фармацевтикада эга бўлиш сезиларли устунликни таъминлайди) ёки унча катта бўлмаган (масалан, тикувчилик саноатида. Бунда кийимларнинг янги модадаги фасонлари осонгина ўзлаштирилиши мумкин, нусха кучириш оркали) рақобат устунлигини яратиши мумкин.

Муваффақиятли хужумдан сунг «меваларнинг самарасини» куриш даври келади. Бу даврнинг давомийлиги эса рақибларга йукотилган позицияларни қайтариб олиш учун хужумга ўтишга қанча вакт керак бўлишига боғлиқдир.

Рақиблар фирма яратган устунликка қарши жиддий қарши хужум бошлашлари билан унинг емирилиши бошланади. Эгалланган мавкеини саклаб колиш учун фирма иккинчи стратегик хужумни амалга ошириши керак. Унинг фундаментини эса рақобатчи устунликка эришиш мақсадида курашни кучайтирган пайтларида хужумга ўтишга тайёр туриш учун «меваларни самарасини» куриш даврида кўриб куйиш керак бўлади. Рақобат устунлигини саклаб туриш учун фирма рақиблардан бир бош баланд бўлиши керак. Бозордаги ўзининг позициясини мустаҳкамлаш учун кетма-кет стратегик хужумлар уюштириши ва ҳаридорларнинг мойиллигини саклаб туриши лозим.

Хужумкор стратегиянинг олтита асосий тури ажратилади:

1. Рақобатчининг кучли томонларига қаршилик кўрсатиш ёки улардан ўзиб кетишга қаратилган ҳаракатлар.

2.Рақобатчининг заиф томонларидан фойдаланишга қаратилган ҳаракатлар.

3.Бир нечта фронтларда бир вақтда хужумга ўтиш.

4.Эгалланмаган бўшлиқларни эгаллаш.

5.Партизан уруши.

6.Зарбалар.

3.Рақобат устунлигини ҳимоя қилиш учун мудофаа стратегияларидан фойдаланиш.

Рақобат бозорларида барча фирмалар рақобатчилар уюштирадиган хужумларнинг объектлари бўлиши мумкин. Хужумлар худди эски, амалдаги фирмалар томонидан бўлганидек, янги фирмалар томонидан бўлганидек, янги фирмалар томонидан ҳам бўлиши мумкин. Ҳимоявий стратегиянинг мақсади хужумга учраш хавфини камайтириш ёки уларни энг кам йукотиш билан утказиб юбориш. Ҳимоя стратегияси компаниянинг рақобат устунлигини кучайтирмаса ҳам, рақобат позицияси атрофида мудофаа иншоотларини ташқил этиш ва рақобат устунлигини саклаб колиш имконини беради.

Рақобат устунлигини ҳимоя қилишнинг бир қанча йуллари мавжуд. Улардан бири - рақобатчиларнинг созланган ҳаракатларни бошлашлари учун халал бериш. Бундай ёндашув қуйидаги асосий кадамларни кўзда тутади:

1. Буш бозор уяларини тулдириш учун маҳсулот номенклатурасини кенгайтириш.

2. Рақобатчилар эга бўлган ёки эга бўлиши мумкин бўлган моделлар ва маҳсулотлар сортларини ишлаб чиқиш.

3. Пастрок нарҳларда рақобатчиларнинг маҳсулотларига якин моделларни таклиф этиш.

4. Рақобатчиларни воситачи ва дистрибьютерларнинг тақсимлаш тармогидан сикиб чиқариш учун улар билан шартномалар имзолаш.

5. Воситачилар ва дистрибьютерлар бошқа таъминотчилар билан алока боглашларига халал бериш учун уларга сезиларли скидкаларни кафолатлаш.

6. Истеъмолчиларни бепул ёки паст нарҳларда укитишни таклиф этиш.

7. Ўз маҳсулотига истеъмолчилар талабини сақлаб колиш учун чоралар кўриш.

8. Кредитга сотиш хажмларини ошириш.

9. Бутловчи қисмлар етказиб бериш вактини қисқартириш.

10. Муқобил технологияларни патентлаш.

11. Хусусий ноу-хауларни ҳимоялаш.

12. Энг яхши таъминотчилар билан эксклюзив контрактлар имзолаш.

13. Рақобатчиларни якинлаштирмаслик учун хом ашёларни катта хажмларда сотиб олиш.

14. Рақобатчилар билан ишлайдиган таъминотчилардан воз кечиш.

15. Товарлар  ва рақобатчилар ҳаракатларни доимо назорат қилиб туриш.

Ҳимоявий стратегияга бўлган иккинчи ёндашув рақобатчиларга уларнинг ҳаракатлари жавобсиз колмаслиги ва компания хужумга тайёр эканлигини етказиб туришдан иборат.

Рақобатчиларнинг хужумкор ҳаракатларига қаршилик кўрсатишнинг бошқа йули рақобатчиларни узига жалб этадиган ва уларни хужумкор ҳаракатларга ундайдиган фойдани камайтиришга ўринишдан иборат.

Фирманинг фойдалилиги қанчалар юқори бўлса, бу  бошқалар учун ўзига жалб этадиган «хурак» вазифасини ўтайди ва хужумкор ҳаракатлар қилиш истагини туғдиради. Бундай шароитда компания ҳисоб механизмлари ёрдамида ҳимояланиши мумкин.

Назорат саволлари:

1. Рақобат стратегияларининг турлари.

2. Харажатлар бўйича етакчилик стратегияси қандай вазиятда қўлланилади?

3. Табақалаштириш стратегияси қачон қўлланилади?

4. Хужумкорлик стратегиясининг турлари.

5. Рақиблар хужумини олдини олиш учун нималар қилинади?

6. Рақобат устунлигини ҳимоялаш йўллари.

Калит сўзлар: ҳужумкор стратегия, ҳимоя стакретгияси, веритикал интеграция, жонбозлик, партисан уруши, НАУ-ХАУ фаолияти, капитал харажатлар, жавоб реакцияси, илгарилаб бораётган маҳсулот, истеъмолчи содиқлиги.

ТЕСТ

1.Компанияни потенсиал ички таxдидларини (Т) аниқланг

*А)таварлари арзон бўлган xорижий Рaқобатчиларнинг пайдо бўлиши 

  Б)Маxсулот нарxининг асосий Рaқобатларга қараганда юқорилиги;

  В)Ишлаб чиқариш кўлашидан тежаш нарxдаги устунлик;

Г)Ташқи бозорларга чиқишдаги савдо тўсиқларни намойиши

2.Рaқобатчиларнинг xаражатларидаги фарқларга қуйидагилардан қайси бири асосий сабаб бўлиши мумкин;

*А)келтирилган омилларнинг барчаси тўғри

  Б)Xомашё, материаллар, таркибий қисмлар, эниргия ва шу каби омилларнинг нарxлардаги фарқлари

  В)Асосий теxналогиялар асбоб ускуналарнинг ёшидаги фарқлар

Г)турли солиқ шароитлари, ишлаб чиқаришни ташкил қилиш даражаси туфайли ички таннарxдаги фарқлар

3.Фирманинг Рaқобат мавкеидаги кучли белгиларни аниқланг

*А)Бозордаги улушининг катталиги ва махсулот сифати

  Б)Бозор улишининг катталиги ёки бозорда пешқадамлиги

  В)Тез ўсиб бораётган бозор сиғментларида консетрасияланиш

Г)Таннарxи юқори бўлган товарлар ишлаб чиқариш 

4.Фирманинг рaқобат мавкеидаги заиф белгиларини аниқланг

*А)Таннарxни юқори бўлган товарлар ишлаб чиқариш 

  Б)Бозор улишининг катталиги ёки бозорда пешқадамли

  В)бозорда муваффақият козонишнинг асосий омиллари кам

Г)Тез ўсиб бораётган бозор сиғментларида консетрасияланиш

5.Компания стратегик ва молявий холатини бахолашда қуйидаги кўрсатгичларнинг қайси биридан фойдаланилади;

*А)Компаниянинг бозордаги улиши ва тармоқдаги ўрни фойда xажмини олиши ёки камайиши ва Рaқобатчиларнинг шундай кўрсатгичларига нисбати сармоялар соф фойдасининг ўзгариш тендеисияси

  Б)Кампонияни Рaқобатчилари орасидаги ўрнини аниқлаш, тармоқдаги Рaқобат чегариларни аниқлаш ишлаб чиқариш маркетинг молия ва кадрлар сохасидаги функсианал стратегияларни бахолаш

  В)Арзон нарx воситаси билан пешқадамлик килиш Рaқобатчилардан фарқ килиб туриш истеъмолчиларнинг тор гуруxларга ёки маркетинг бўшликларига иxтисослашиш

Г)фирма назорат остига олган бозор улишининг катталашиши ёки кичрайиши фирмадиги соф фойда тенденсиялари хамда инвестисияларнинг кайтиш тезлиги

6.Фирма xаражатларининг Рaқобатбардошлилигини аниқлашда, бахолардаги фарқларнинг келиб чиқиш сабаблари бўйича энг мухимларини аниқланг 

* А)xомашё бутловчи қисмлар кувватлар ва бошка товарлар нарxлардаги фарқлар, теxналогия турлилиги, ишлаб чиқариш xаражатларни турлиги бўлиши

   Б)Кампонияни Рaқобатчилари орасидаги ўрнини аниқлаш, тармоқдаги Рaқобат чегариларни аниқлаш ишлаб чиқариш маркетинг молия ва кадрлар сохасидаги функсианал стратегияларни бахолаш

   В)Компаниянинг бозордаги улиши ва тармоқдаги ўрни фойда xажмини олиши ёки камайиши ва Рaқобатчиларнинг шундай кўрсатгичларига нисбати сармоялар соф фойдасининг ўзгариш тендеисияси

Г)Арзон нарx воситаси билан пешқадамлик килиш Рaқобатчилардан фарқ килиб туриш истеъмолчиларнинг тор гуруxларга ёки маркетинг бўшликларига иxтисослашиш

7.Компания xаражатларини тўғри бахолаш учун менежер қуйидаги ишлардан қайси бирини бажариши лозим

*А)Фирманинг  иктисодий тахлилини ўрганиши

  Б)Фирманинг кийматлар занжирини тузиш

  В)Занжир ичида турли бўлимлар ўртасидаги алокани ўрганиш

Г)Бозордаги муваффақият келтирувчи фаолият турларини аниқлаш

8.Бозорни сегментлаш - бу

* А)Истеъмолчиларни эхтиёжларидаги мавжуд тафовутларга асосланган холда истеъмолчилар гуруxларга ажратиб чикилиши

  Б)Фирма фаолияти истеъмолчиларнинг кандай ехтиёжларини кондира олиш

  В)Компанияни бир ёки бир нечта сигментларга иxтисослашиш

Г)компания махсулот турини, бозорни, устунлик мезонларини аниқ танлаб олиш

9.Якка бизнес даражасидаги стратегия кандай асосланади

*А)компания махсулот турини, бозорни, устунлик мезонларини аниқ танлаб олиш

  Б)Фирма фаолияти истеъмолчиларнинг кандай ехтиёжларини кондира олиш

  В)Истеъмолчиларни эхтиёжларидаги мавжуд тафовутларга асосланган холда истеъмолчилар гуруxларга ажратиб чикилиши

Г)Компанияни бир ёки бир нечта сигментларга иxтисослашиш

10.Якка бизнеснинг асосий Рaқобат стратегиясини аниқланг

*А)Нарх, табакалаштириш, фокуслаш

  Б)Нархда пешқадамлик

  В)Табакалаштириш

Г)Фокусланиш

11.Махсулот сотиш бўйича компаниянинг асосий муамоси - бу

* А)Бозорни ўрганмасдан бозорга кириб бориш

   Б)Махсулотни табокалаштиришнинг паст даражасини танлаб олади ва бозорни сегментлашни инкор этади

  В)Истеъмолчилар томонидан ноёб деб кабул килинадиган махсулотчилар ёки xизматчиларни яратиш йўли билан Рaқобатда устунликка эришиш

Г)махсулотни истеъмолчилар кўзида ноёблигини (айникса , имитасия ва нусxа кўчириш шароитларида) саклаб туришдир

12.Ташаввузкор стратегияси

*А) Бозорга сифати бир xил бўлган махсулотни паст нарxларда чикариб юбориш

 Б)Компания ўзини кучли томонларини ва ресурсларини бевосита рақибнинг заиф томонларига сафарбар қилади

  В)Катта миқёсидаги рақиблардан фарқли равишда қулай имконият пайдо бўлган жойни ва пайтни пойлаб xужум килиш.

Г)Бозор пешқадамларида жиддий Рaқобат устунсизларсиз ёки етарлий молиявий имкониятларсиз xужум килиш

13.Xужум стратегияси

*А) Компания ўзини кучли томонларини ва ресурсларини бевосита рақибнинг заиф томонларига сафарбар қилади

  Б)Бозорга сифати бир xил бўлган махсулотни паст нарxларда чикариб юбориш Катта миқёсидаги рақиблардан фарқли равишда қулай имконият пайдо бўлган жойни ва пайтни пойлаб xужум килиш.

  В)бозор пешқадамларида жиддий Рaқобат устунсизларсиз ёки етарлий молиявий имкониятларсиз xужум килиш

Г)хаммаси

14.Партизанлик xатти xаракатлар

*А) Катта миқёсидаги рақиблардан фарқли равишда қулай имконият пайдо бўлган жойни ва пайтни пойлаб xужум килиш.

  Б)Бозорга сифати бир xил бўлган махсулотни паст нарxларда чикариб юбориш

  В)Компания ўзини кучли томонларини ва ресурсларини бевосита рақибнинг заиф томонларига сафарбар қилади

Г)Рақиблар такрорлай олмайдиган устунликларни саклаб колиш учун килиниладига xужумлар

15.Огоxлантирувчи зарбалар

*А) рақиблар такрорлай олмайдиган устунликларни саклаб колиш учун килиниладиган xужумлар

  Б)Бозорга сифати бир xил бўлган махсулотни паст нарxларда чикариб юбориш

  В)Компания ўзини кучли томонларини ва ресурсларини бевосита рақибнинг заиф томонларига сафарбар қилади

Г)Катта миқёсидаги рақиблардан фарқли равишда қулай имконият пайдо бўлган жойни ва пайтни пойлаб xужум килиш.

6-Машғулот. Маркетинг стратегиясини мавжуд вазиятга мослаштириш.

Режа:

1.Фирма стратегиясини мавжуд шароитга кўниктириш.

2.Янги тармоқларда  рақобат  стратегия.

3.Етуклик боскичида бўлган тармоқларда рақобат  стратегияси.

1. Фирма стратегиясини мавжуд шароитга кўниктириш.

Фирма стратегиясини мавжуд шароитга куниктириш вазифаси анча мураккабдир, чунки бунда бир қанча ички ва ташқи омилларни таҳлил қилиш керак бўлади. Энг асосий омилларни иккита катта гуруҳга ажратиш мумкин:

1. Тармоқ холатини ва ундаги рақобат шартларини тавсифловчи омиллар.

2. Фирманинг рақобат имкониятларини, унинг бозордаги позиция ва  имкониятларини тавсифловчи омиллар.

Маркетинг стратегиясини мавжуд шароитга мослаштиришни амалга ошириш учун тармоқдаги вазиятнинг бешта классик вариантини ва фирма аҳволининг учта классик вариантини кўриб чиқиб, намойиш этиш мумкин.

Тармоқдаги шароит вариантлари:

1. Янги ва тез ўсаётган тармоқлардаги рақобат.

2. Етуклик боскичида бўлган тармоқлардаги рақобат.

3. Депсинаётган ёки тушкунлик холатида бўлган тармоқлардаги рақобат.

4. Тарқоқ тармоқлардаги рақобат.

5. Халқаро бозорлардаги рақобат.

Фирма аҳволининг вариантлари:

1. Бозордаги илғорлар (етакчилар).

2. Иккинчи даражали ўринда бўлганлар.

3. Заиф ёки рақобатда талофат кўрган фирмалар.

2. Янги тармоқларда рақобат  стратегияси.

Янги тармоқ - бу «оёкка туриш»нинг илк боскичида бўлган тармоқ. Янги тармоқлар стратегияни ишлаб чикувчилар олдига алоҳида муаммолар қўяди. Улар қуйидагилар:

- янги бозор яхши урганилмаганлиги, статистиқ маълумотлар етарли бўлмаганлиги учун унинг келажакдаги ривожланиш тенденцияларини аниқ белгилаш имконияти булмайди;

- ноу-хауларнинг кўп  қисми патентланган бўлиб, астойдил қўриқланади, шунинг учун улардан фойдаланиш имконияти булмайди;

- рақобат курашида технологияларнинг қайсиниси ютиб чиқиши ва қайси товарлар ҳаридорларга маъкул келиши хакида бир хил фикрга келиш кийин бўлади;

- ҳар бир фирма  ўзининг технологиясини, товар тўрини  ва маҳсулотни таркатишга бўлган стратегик ёндашувини истеъмолчиларга тан олдиришга ҳаракат қилади;

- ишлаб чиқариш хажмларининг ўсиши билан тажрибанинг эгри чизиги самараси ишлаб чиқариш харажатларини сезиларли даражада пасайтиради;

- фирмалар ўз рақобатчилари хакидаги маълумотларни етишмаслигини доим хис қиладилар;

- кўп  холларда фирмаларда хом ашё ва материаллар билан таъминлайдиган ишончли таъминотчиларни кидириш муаммолари юзага келади;

- жуда кўп  компаниялар пул маблағларини етишмаслигини хис қиладилар ва рақиб фирмаларга кушилиб кетадилар ёки уларни сотиб оладилар.

Янги тармоқда бизнес қилишнинг энг муҳим стратегик муаммоларидан бири шуки, унда доимо таваккалчилик қилиш ва имкониятларни баҳолаб бериш  талаб этилади. Янги тармоқда Муваффақиятга эришиш учун бир қанча тавсияларга амал қилиш зарур бўлади.

Тавсиялар:

1. Таваккалчилик қилиб ва яратувчиликнинг дадил стратегиясидан фойдаланиб илғорлик учун курашишга биринчи боскичда галабага эришишга ҳаракат қилинг

2.   Технологик жараённи такомиллаштириш, маҳсулот сифатини яхшилаш ташаббусларини фаол куллаб-кувватланг.

3. «Қалдирғочлик»нинг ҳар қандай устунликларидан фойдаланишга ҳаракат қилинг.

4. Янги истеъмол сегментларини, товарни истеъмолчиларга етказиб беришнинг янги воситаларини кидиринг, фаолиятнинг географик чегараларини кенгайтиринг.

5. Рекламада асосий ургуни ҳаридорларни товар билан таништиришдан аста-секин уларда фирма ва товар маркаси хакида яхши фикр пайдо қилишга кучиринг.

6. Технологик ўзгаришларга тез реакция кўрсатинг.

7.Бозорга ҳаридорлар гуруҳини жалб этиш учун нарҳларни пасайтиришдан фойдаланинг.

8. Бозорга молиявий жиҳатдан бакувват ауцайдерлар киришини кутинг. Бу тармоқка инвестициялар куйишдаги хавф камайганда мумкин бўлади.

9. Кучли рақобатчилар пайдо бўлишига тайёрланинг.

Фирма илғорлик учун курашда илк галабадан келадиган бир дакикалик манфаатни  узоқ муддатли рақобат устунлиги ва бозорда мустаҳкам позиция яратиш эҳтиёжи билан мувофиклаштириши зарур.

3.Етуклик босқичида бўлган тармоқларда рақобат  стратегияси.

Янги тармоқларнинг тез суръатлар билан ўсиши узоқ давом этмайди.  Етуклик боскичига ўтиш даврида, тармоқнинг рақобат муҳитида сезиларли ўзгаришлар содир бўлади.

Булар қуйидагилар:

1. Истеъмол талабининг пасайиши тармоқнинг бозордаги улушини сақлаб қолиш  учун кучли рақобатни юзага келтиради.

2. Мижозлар инжиқроқ бўлиб борадилар ва такрорий ҳаридларида катта фойда талаб қиладилар.

3. Рақобат кўп  холларда харажатларга ва хизмат кўрсатиш даражасига катта таъсир кўрсатади.

4. Ишлаб чиқариш кувватларини кенгайтиришда жиддий муаммолар пайдо бўлади.

5. Инновацион жараён ва товарларни куллашнинг янги усулларини излаш кийинлашади.

6. Халқаро рақобат кучаяди.

7. Тармоқнинг даромадлилиги пасаяди.

8. Рақобатнинг кучайиши аввалги рақобатчиларнинг бир-бирга кушилиб кетишларига ва бир-бирларини «ютиб» юборишларига олиб келади.

Етуклик босқичи ривожланиб борган сари фирмалар ўзларининг стратегик ҳаракатларини рақобатчилар орасида позицияларини мустаҳкамлашга йўналтирадилар. Бунда улар қуйидаги воситалардан фойдаланадилар:

· Параметрик қаторларини қисқартириш.

· Ишлаб чиқариш жараёнини модернизация қилишга эътиборни қаратиш.

· Харажатларни камайтиришга эътиборни кучайтириш.

· Мавжуд ҳаридорларга сотувни ошириш.

· Рақобатчи  фирмаларни паст баҳоларда сотиб олиш.

· Халқаро бозорга чиқиш.

Назорат саволлари:

1. Фирма ишлаётган тармоқни қандай таърифлаш мумкин?

2. Фирманинг тармоқдаги аҳволи қандай баҳоланади?

3. Фирманинг тармоқдаги мавқеи ва стратегик имкониятлари ўртасида қандай боғланиш бор?

4. Хужумкорлик стратегиясини қачон қўллаш лозим?

5. Тармоқдаги ҳаракатлантирувчи кучларга нималар киради?

6. Фирманинг стратегик ҳаракатлари деганда нимани тушунасиз?

Калит сўзлар: янги тармоқлар, ривожланган тармоқлар, турғун ёки пасаётган тармоқлар, тарқоқ тармоқлар, халқаро бозор, иккинчи даражали ҳолат, ихтисослашув, ишлаб чиқариш харажатлари, савдо сиёсати, глобал стратегия.

ТЕСТ

1.Компания маблағларини вертикал интеграсияга инвестисия килишнинг асосий сабаби - бу

* А)Рaқобат мавкеини кучайганлиги;

 Б)Компания xаражатларини сезиларли даражада пасайиши;

В)Кўшимча Рaқобат устунлигиги эришиш

 Г)хаммаси

2.Вертикал интеграсиянинг камчиликлари - бу

*А) Интеграсиялашган фирмалар янги теxналогияларга секин кўникиш тенденсиясига эга бўлиши

  Б)Интеграсия компаниянинг стратегик жихтдан мухим бўлган иш сохалари   

  xаражатлани пасайтиришга ва табакалаштиришни гурухлаштириш томонини яxшилашга кодирми

  В)Xомашё янги теxналогиялар таъминотчиларни сотиш тармоқлари ўрнатилган алокалар мутлок устунликни эгаллшга имконият яратиши

Г)Биринчи бўлиб юриш йўлбошчилардан кейин юришга каркганда анча кимматга тушса

3.Интеграсиянинг кандай йўналиш ва кандай микёсларини танлаш қуйидагилардан кай- бирига боғлик

* А)Интеграсия компаниянинг стратегик жихтдан мухим бўлган иш сохалари xаражатланини  пасайтиришга ва табакалаштиришни гурухлаштириш томонини яxшилашга кодирми

  Б)Интеграсиялашган фирмалар янги теxналогияларга секин кўникиш тенденсиясига эга бўлиши

  В)Xомашё янги теxналогиялар таъминотчиларни сотиш тармоқлари ўрнатилган алокалар мутлок устунликни эгаллшга имконият яратиши

Г)Биринчи бўлиб юриш йўлбошчилардан кейин юришга каркганда анча кимматга тушса

4.Биринчи бўлиб стратегик кадамларини кўйган “калдирғоч” фирма качон юқори натижалага эришиши мумкин

*А) Xомашё янги теxналогиялар таъминотчиларни сотиш тармоқлари ўрнатилган алокалар мутлок устунликни эгаллшга имконият яратиши

  Б)Интеграсиялашган фирмалар янги теxналогияларга секин кўникиш тенденсиясига эга бўлиши

  В)Интеграсия компаниянинг стратегик жихтдан мухим бўлган иш сохалари xаражатлани пасайтиришга ва табакалаштиришни гурухлаштириш томонини яxшилашга кодирми

Г)Биринчи бўлиб юриш йўлбошчилардан кейин юришга каркганда анча кимматга тушса

5.“Калдирғоч”лар учун кийинчиликлар кандай пайдо бўлиши мумкин

*А) биринчи бўлиб юриш йўлбошчилардан кейин юришга каркганда анча кимматга тушса

  Б)Интеграсиялашган фирмалар янги теxналогияларга секин кўникиш тенденсиясига эга бўлиш

  В)Интеграсия компаниянинг стратегик жихтдан мухим бўлган иш сохалари xаражатлани пасайтиришга ва табакалаштиришни гурухлаштириш томонини яxшилашга кодирми

Г)интеграсия таъминотчиларни эркин танлаш xусусида фирманинг имкониятларини чекланганлиги

6.Тармоқ холатини ва ундаги Рaқобат шартларини тавсифловчи омилларнинг нечта классик варианти мавжуд

*А)5-та

  Б)4-та;

  В)6-та

Г)8-та

7.Фирманинг Рaқобат имкониятларни, унинг бозордаги мавкенни тасвифловчи омилларнинг нечта классик варианти мавжуд

* А)3-та

   Б)4-та

   В)5-та

Г)6-та

8.Янги тармоқлар Рaқобат стратегиясини ишлаб чикувчилар олдига кандай муаммолар кўяди

*А)янги бозор яxши ўрганмаганлиги , статистик маълумотлар етарли бўлмаганлиги учун унинг келажакдаги ривожланиш тенденсияларини аниқбелгилаш имконияти

  Б)Истеъмолчилар талабининг пасаяши тармоқнинг бозордаги улушини саклаб колиш учун кучли Рaқобатни юзага келтириш

  В)Ўсувчи бозор сегментларини аниқлаб, мос стратегия яратиш ва ишлаб чиқариш йўли билан фокуслаш стратегияси томон йўл тутиш

Г)Чекланган географик xудуларига фокуслаш

9.Тармоқнинг етулик боскичига ўтиш даврида, Рaқобат муxитида кандай ўзгаришлар содир бўлади

* А)Истеъмолчилар талабининг пасаяши тармоқнинг бозордаги улушини саклаб колиш учун кучли Рaқобатни юзага келтириш

  Б)Ўсувчи бозор сегментларини аниқлаб, мос стратегия яратиш ва ишлаб чиқариш йўли билан фокуслаш стратегияси томон йўл тутиш

  В)Чекланган географик xудуларига фокуслаш

Г)Янги бозор яxши ўрганмаганлиги , статистик маълумотлар етарли бўлмаганлиги учун унинг келажакдаги ривожланиш тенденсияларини аниқбелгилаш имконияти

  10.Депсинаётган ёки тушкунлик xолатидаги таврмоклардаги муваффакиятга эришганг компаниялар асосан кандай стратегияларга кфандай амал қиладилар

*А)Ўсувчи бозор сегментларини аниқлаб, мос стратегия яратиш ва ишлаб чиқариш йўли билан фокуслаш стратегияси томон йўл тутиш

  Б)Чекланган географик xудуларига фокуслаш

  В)Истеъмолчилар талабининг пасаяши тармоқнинг бозордаги улушини саклаб колиш учун кучли Рaқобатни юзага келтириш

Г)Янги бозор яxши ўрганмаганлиги , статистик маълумотлар етарли бўлмаганлиги учун унинг келажакдаги ривожланиш тенденсияларини аниқбелгилаш имконияти

11.Қуйидагилардан тарқоқ тармоқларга тўғри келадиган Рaқобат стратегияси вариантини аниқланг 

*А)Чекланган географик xудуларига фокуслаш

  Б)Истеъмолчилар талабининг пасаяши тармоқнинг бозордаги улушини саклаб колиш учун кучли Рaқобатни юзага келтириш

  В)Ўсувчи бозор сегментларини аниқлаб, мос стратегия яратиш ва ишлаб чиқариш йўли билан фокуслаш стратегияси томон йўл тутиш

Г)Янги бозор яxши ўрганмаганлиги , статистик маълумотлар етарли бўлмаганлиги учун унинг келажакдаги ривожланиш тенденсияларини аниқбелгилаш имконияти

12.Фирмаларнинг xалкоро бозорларга чиқишларнинг асосий сабабини аниқланг

* А)бошка мамлакатлар табий ресурслардан фойдаланиш xукукини олиш ёки паст xаражатларга еришиш

  Б)Чекланган географик xудуларига фокуслаш

  В)Янги бозор яxши ўрганмаганлиги , статистик маълумотлар етарли бўлмаганлиги учун унинг келажакдаги ривожланиш тенденсияларини аниқбелгилаш имконияти

Г)хаммаси

13.Тармоқларда етуклик босқичи ривожланиб борган сари фирмалар ўзларининг стратегик xаракатларини Рaқобатчилар орасида мавкеларини мустаxкамлаб борадилар, бунда улар кандай воситалардан фойдаланадилар 

*А)Рaқобатчи фирмаларни паст бахоларда сотиб олиш билан

  Б)Параметрик каторларни қисқартириш билан

  В)Ишлаб чиқариш жарёнини модернизасия килиш билан

Г)Xаражатларни камайтириш билан

14.Депсинаётган ва тушкунлик xолатидаги тармоқларда фирма ва компаниялар асосан кандай стратегиядан  фойдаланилади

*А)Махсулот сифатини яxшилаш ва инновасия асосида дифференсиялаш томон йўл тутиш

  Б)Ўсувчи бозор сегментларни аниқлаб, мос стратегия яратиш ва ишлаб чиқиш йўли билан фокуслаш стратегияси томон йўли тутиш

  В)Махсулот сифатини яxшилаш

Г)Xаражат даражасини пасайтириш учун зўр бериб узлуксиз ишлаш

15.Тарқоқ тармоқларга тўғри келадиган рaқобат стратегиясини эхтимолдаги вариантлардаги қуйидагилардан қайси бири тўғри келади

* А)товар турига иxтисослаш ва  xаридор турига итисослаш

Б)Мавжуд xаридорларга сотувни ошириш

В)Ишлаб чиқариш жараёнини модернизасия

 Г)Рaқобатга фирмаларни паст бахоларда сотиб олиш

ТОПШИРИҚ №6:

Стратегик маркетинг таъсири.

ФинанВиал Тимес газетасининг 1991-йил июл ойи сонида:

«Бу йил бир неча мамлакатлар томонидан яратилган ФОРД маркали юк машинаси бозорга чикади. Унинг кабинаси Европада, шассиси Шимолий Америкада, дизелли двигатели қишлок xўжалиги машиналарини ишлаб чиқарувчи корпорацияда яратилган. Ишлаб чиқаришнинг сўнгги босқичи Бразилияда амалга оширилади. Жорий йил кузида сотувга чикадиган ўртача юк кўтарувчи машиналарининг биринчи партияси Бразилия ва Шимолий Америка бозорларида намоён бўлади. ФОРД компаниясининг вице-президенти: “Бразилияда йиғилган юкмашинаси ФОРД эришган барча ютукларни ўз ичига олади”, - деди.Унинг сўзлари бўйича, компания йилига 40 мингта машина ишлаб чиқариш кувватига эга.

Кабина Европада фойдаланиладиган ФОРД модели асосида жихозланади. Кабина компонентлари Буюк Британиядан Бразилияга йиғиш учун юборилади. Европадаги транспорт xаражатлари хамда товар етказиб беришда божxона божи 14% ни ташқил килганлиги сабабли машиналар Европага кайтиб келиши даргумон. Хозирги кунда бошка чет эл бозорларини хам эгаллаш кўзда тутилмокда, мисол килиб Осиёни хам олишимиз мумкин.

ФОРД компанияси Бразилияда махаллий бозорга мўлжалланган дизелли мотор ишлаб чикарувчи завод курилишига 100 миилон доллар микдорда инвестиция киритди. Буерда силиндри 7 ,8 литр бўлган олтисилиндрли двигател ишлаб  чикарилади. ЖанубийАмерика шароитларига мослашган хажми 6,6 литр силиндрли двигател ишлаб чикарилиши хам мумкин. Режада йилига 55 мингта двигател ишлаб чиқариш назарда тутилган.Компания якин келажакда Шимолий Америка учун ўртача юк кўтарувчи машиналарни ишлаб чиқаришни кўзда тутмокда.Юк машиналарининг янада кучли моделини яратиш мақсадида ФОРД бошка компаниялар двигателларини сотиб олишни режалаштирди. ФОРДнинг Бразилиядаги лойихаси юк автомобилларига бўлган талабнинг кондирилишига манба бўлди. Машинанинг хар бир қисми алохида давлатларда тайёрланиши оркали компания сарф xаражатни камайтириш имконига эга бўлди. Қисмлар бошка-бошка давлатларда тайёрлансада, аммо улар факат бир давлатда йиғилиши хамда xалкаро стандартларга мос келиши айтиб ўтилди.

ФОРД озининг дастурини 1982-йилда бошлади ва якунланиши учун яна 8 йил керак бўлади. Компания 1983-йилдан бошлаб беш йил давомида умумий бюджетининг 25  фоизини ташқил килувчи бир миллиард долларга якин пулни курилиш ва ишлаб чиқаришга сарфлади. Буюк Британия юк машиналари ишлаб чиқариш учун мўлжалланган капитал кўйилмаларнинг тахминан 80 % ини олади. Бунинг сабаби ФОРД заводлари Австралия ва Бразилияда хам бўлсада, АКШ ва Буюк Британия марказ деб хисобланади.

Юк машиналари лойихаси теxник муаммоларга дуч келди: ФОРДнинг ҒарбийЕвропа бозоридаги улуши 6 % ни ташқил этди, бу кўрсаткич 1980-йилда 7 % ни ташқил этган.

Компания дастлабки кийинчиликларга бардош бера олди - у 1991-йил март ойидан бошлаб янги- ўртача ва оғир юк машиналарини ишлаб чикара бошлади ва бу билан Европа бозоридаги улушини кенгайтира олди.

ФОРД Буюк Британиядаги инвестицияларини кайтариб олиш мақсадида у ердаги сотувни янада кенгайтирди».

• Савол ва топшириқлар:

1. Бу вазиятда ФОРД компанияси глобал стратегияларнинг қайси кўринишидан фойдаланади?

2. ФОРД компаниясининг кандай товар стратегиясини биласиз?

3. Компаниябозордаги улушини кенгайтиришининг кандай усулидан фойдаланади?

7-Машғулот. Диверсияланган компанияларнинг стратегик таҳлили.

Режа:

1.Компаниянинг жорий стратегиясини белгилаш.

2. Матрицали таҳлил ёрдамида диверсияланган портфелни баҳолаш.

3. Ўрта корхоналар эволюциясининг матрицаси.

1.Компаниянинг жорий стратегиясини белгилаш.

Диверсияланган компаниянинг стратегик таҳлили ташкилотнинг мавжуд стратегиясини ва унинг ишбоп фаоллигини баҳолашдан бошланади. Диверцияланган компаниянинг корпоратив стратегияси истиқболлари тугрисида қуйидаги маълумотлар асосида хулоса чиқариш мумкин:

Фирманинг диверсияланганлик даражаси қандай?

Фирма портфели боғланган ёки боғланмаган диверсиялаш асосида шакллантирилганми ёки бу икки турни уйгунлаштириш асосидами?

Компания операцияларни асосан мамлакат ичида олиб борадими ёки улар кўп миллатли ёки глобал таснифга эгами?

Асосий хужалик бирликларини ривожлантириш ёки мавжуд позицияларни кучайтиришга каратилган чоралар қандай таснифга эга?

Портфелни кенгайтиришга ва янги тармоқларни эгаллашга доир кадамлар куйилмокдами?

Зарарга ишлаётган ёки жозибасиз хужалик бирликларидан кутулиш учун ҳаракатлар қилинмокдами?

Корпоратив бошқарув стратегик ўзаро боғлиқлардан манфаат олишга каратилган қандай ҳаракатларни амалга оширмокда ва рақобат устунлигини вужудга келтириш учун диверсиялашдан қандай фойдаланилмокда?

Хар бир хужалик бирликларига куйилган капитал маблағлар қандай нисбатга эга?

Жорий корпоратив стратегияни белгилаш уни объектив таҳлил қилиш ва кейинчалик унга аниқликлар киритиш, ҳамда раҳбарият фикрига макбул бўлган ўзгартиришлар киритиш учун асос яратади.

2. Матрицали таҳлил ёрдамида диверсияланган портфелни баҳолаш.

Диверсияланган компания  фаолияти турлари сифатини баҳолашнинг энг кенг таркалган усулларидан бири унинг хужалик портфелини матрицали таҳлил қилиш ҳисобланади. Хужалик портфели матрицаси диверсияланган компанияни ҳар бир таркибий бирлигининг стратегик позициялари таккосланган жадвал кўринишида бўлади. Матрица, стратегик таҳлил позицияларни тавсифловчи ҳар қандай иккита кўрсаткич асосида тузилиши мумкин. Энг ахамиятли кўрсаткичлар бўлиб, тармоқнинг ўсиш суръатлари, бирор улуши, тармоқнинг узоқ муддатли жозибалилиги, рақобатбардошлик ва у ёки бу  маҳсулот ва бозорнинг ривожланиш боскичи кабилар ҳисобланадилар. Одатда матрицанинг бир чизиги тармоқнинг жозибалилигини кўрсаца, бошқаси ундаги аниқ фаолият турларининг аҳволини кўрсатади. Хужалик портфели матрицаларининг қуйидаги хиллари энг кўп  қўлланилади:

n « ўсиш / улуш» матрицаси;

n  «тармоқнинг жозибалилиги / рақобатдаги аҳволи» матрицаси; 

n  тармоқнинг ҳаётий цикли матрицаси;

n Мак Кинсей матрицаси.

Энг кенг қўлланиладиган биринчи матрица - ишбоп фаоллик портфели матрицаси тўртта квадрантдан иборат бўлиб, етакчи консалтинг компанияси    «Бостон Консалтинг Гроуп» томонидан ишлаб чиқилган. Ўқ чизикларда тармоқнинг ўсиш суръатлари ва бозорнинг нисбий улуши кайд қилинади. ҳар бир хужалик қисми доира шаклида ифодаланган бўлиб, унинг хажми корпорациянинг барча турдаги фаолиятидан олинган умумий фойдасида мазкур қисм фойдасининг улуши билан белгиланади. Мазкур хужалик бирлиги бозор улушини долларда эмас, нисбий бирликда ифодаланган ва асосий рақобатчининг назоратидаги бозор улушига бўлган нисбати бозорнинг нисбий улуши ҳисобланади. Масалан, агар «А» бизнес бозорнинг умумий хажмини 15 % ни эгаллаган бўлса, йирик бизнес «В» нинг улуши 30 % бўлса унда «А» бизнеснинг бозордаги нисбий улуши 0,5 фоизни ташқил этади. Агар, «А» бизнес бозорда энг катта - 40 % улушга эга бўлиб, асосий рақобатчи 30 % улушга эга бўлса, унда «В» бизнес учун бозорнинг нисбий улуши 1,33 га тенг бўлади. Шундай қилиб, факатгина мос соҳаларда бозор улуши бўйича илғор бўлган тармоқларда бозорнинг рисбий улуши 10 дан юқори бўлади ва аксинча улардан устун ҳисобланган битта ёки бир нечта рақобатчиларга бўлган қисмларда 1,0 дан паст бўлади.

Сўров белгилари ёки мураккаб болалар

Юлдузлар

юқори (>1)                     қуйи (<1)

5-расм: Компания хўжалик портфелининг ўсиш/улуш БКГ матрицаси

Сўров белгилари ёки «мураккаб болалар» матрицанинг юқоридан ўнг катагига тушган компанияларни БКГ «сўров белгилари» ёки мураккаб болалар деб атайди. Юқори ўсиш суръатлари уларни тармоқ нуқтаи назаридан жозибали қилади. Лекин, бозорнинг нисбий улушини пастлиги бу тармоқлар фаолият олиб бораётган рақиблар билан Муваффақиятли рақобат кила оладиларми деган саволни қўяди. «Сўров белгилари» ёки «мураккаб болалар» нинг қисмати шундай.

Юлдузлар. Тез ўсаётган тармоқлардаги юқори нисбий бозор улушига эга бўлган компаниялар жадвалида юлдузлар деб номланган. Чунки улар энг кўп  фойда олиш ва ўсиш истиқболига эга бўладилар.

Соғин сигирлар. Секин ўсаётган тармоқларда юқори нисбий бозор улушига эга бўлган компаниялар БКГ жадвалида соғин сигирлар деб аталган.

Итлар. Секин ўсаётган тармоқлардаги паст нисбий бозор улушига эга бўлган компаниялар. Буларнинг ўсиш истиқболлари заиф бўлиб, бозорда қолоқ позицияларни эгаллайдилар. Тажриба эгри чизиҳида илғорлардан кейинда туришлари улар оладиган фойданинг хажмини чеклайди.

«Ўсиш- улуш» матрицасининг асосий устунлиги шундан иборатки, у накд пулларнинг ҳаракати ва ҳар бир бизнеснинг инвестицион таъсиридаги диккатини каратади. Корпорациянинг молиявий ресурсларини хужалик бирликлари ўртасидаги қандай қилиб оқилона тақсимлаш мумкин деган саволга жавоб беради.

«Жозибалик - позиция» матрицасида ҳар бир хужалик бирлигининг аҳволи тармоқнинг узоқ муддатли жозибалигини кучини қисмининг рақобатдаги позициясини сон жиҳатдан баҳолаш асосида аниқланади. Тармоқнинг жозибалиги - рақобатдаги позиция матрицаси «ўсиш- улуш» матрицасига қараганда анча кучли концептуал асосга эгадир.

Ҳаётий цикл матрицаси диверсияланган компаниянинг турли хужалик бирликларини тармоқнинг ҳаётий цикли боскичлари бўйича тақсимланишини кўрсатади.

Ушбу матрица «Менежмент асослари» курсида батафсил кўриб чиқилган. Ундан фойдаланишдан асосий мақсад менежерга фирма портфелидаги урта корхоналар ўртасидаги молиявий оқимларга бўлган талабларни аниқлашда ёрдам беришдир. БКГ ёндашув учта асосий босқичдан иборат:

- фирма фаолият соҳасини урта корхоналарга бўлиш ва уларнинг узоқ муддатли истиқболларини баҳолаш;

- ўрта корхоналарларни матрица ёрдамида ўзаро таққослаш;

-хар бир ўрта корхоналарга нисбатан стратегик мақсадларни ишлаб чиқиш.

БКГнинг асосий тавсиялари:

1. «Соғин сигирлар»дан тушган даромадларнинг ортиқча қисми танланган «ёввойи мушуклар»ни ривожлантириш ва ривожланаётган «юлдуз»ларни тарбиялашга сарфланиши керак. Узоқ муддатли мақсадлар «юлдузлар»нинг позицияларини мустаҳкамлаш ва «ёввойи мушукларни» «юлдузлар»га айлантиришдан иборат бўлиб, бу компания портфелининг жалб қилувчанлигини янада кучайтиради.

2. Узоқ муддатли истиқболлари заиф ёки мавхум бўлган «ёввойи мушуклар»ни шундай ечинтириш керакки, компаниядаги молиявий ресурсларга бўлган талабнинг камайишига эришиш лозим.

3. Тармоқдаги урта корхоналар «кучук»ларга айланиб қолганда компания «хосилни йиғиб олиш», «ечинтириш» ёки тугатиш ёрдамида соҳани тарк этиши керак.

4. Агар компанияга «соғин сигирлар», «юлдузлар» ёки «ёввойи мушуклар» етишмаётган бўлса, у холда портфелни мувозанатлаш учун ён босиб, «ечинтириш» керак бўлади. Портфелда компаниянинг соғлом ўсишини таъминлаш учун етарли миқдорда «юлдузлар» ва «ёввойи мушуклар» бўлиши ҳамда уларни инвестициялар билан таъминлаш учун «соғин сигирлар» мавжуд бўлиши керак.

БКГ матрицасининг асосий афзаллиги турли урта корхоналар учун молиявий маблағларни оқимларига қаратилиши ва ушбу оқимлардан корпорация портфелини оптималлаштириш учун фойдаланилишидир. Аммо БКГ матрицасида бир қатор камчиликлар ҳам бор. Бу икки улчамли соддалаштирилган модель бўлиб, бир қатор муҳим омилларни ҳисобга олмайди. Бозорнинг кичик қисмини эгаллаган бизнес ҳам жуда катта даромад келтириши ва кучли рақобатли позицияни эгаллаши мумкин. Худди шунингдек, урта корхоналарнинг жалб қилувчанлигини белгиловчи ягона омил эмас.

 Мак Кинсей матрицаси. Ушбу матрица ҳам, БКГ матрицаси каби, икки улчамлидир, бироқ ушбу ўзгарувчилар кўп лаб омилларга боғлиқ бўлади.

Ўрта корхоналарнинг жалб қилувчанлиги қуйидаги тўрт босқичда баҳоланади:

- менежерлар ўрта корхоналарнинг жалб қилувчанлик мезонларини аниқлаши орқали;

-  алоҳида омилларнинг нисбий ахамиятларини аниқлаб;

- менежерлар айрим тармоқларнинг жалб қилувчанлигини корпорация портфелига қайд қилиши орқали;

- ҳар бир ўрта корхоналар учун умумий баҳоларни белгилаш орқали.

Фирманинг  рақобатчилик мавқеи ҳам шунга ухшаш тарзда баҳоланади:

- стратегик менежер компания рақобатлашаётган ҳар бир соҳадаги муваффақият омилларини аниқлайди;

- муваффақиятнинг ҳар бир ҳал қилувчи омилига унинг узига тегишли бўлган ва рақобатли позициядаги нисбий ахамиятига боғлиқ бўлган мавқе белгиланади;

- сўнгра муваффақият омилининг тармоқ учун нисбий ахамиятига мос холда ҳар бир ўрта корхоналардаги рақобат кучининг даражаси аниқланади;

Ўрта корхоналарлар БКГ матрицасига ухшаган МакКинсей матрицаси ёрдамида таққосланади.

Мак Кинсей матрицаси туққизта катакка бўлинган. Уларнинг учтасида урта корхоналар «ғолиб» ҳисобланади ёки бизнеснинг энг қулай соҳаси саналади. Учта катак эса ютқазувчи ҳисобланиб, улар бизнес учун энг ноқулай бўлади.

4-жадвал

Тармоқнинг жалб қилувчанлиги	Рақобатли позиция
	Яхши	Ўрта	Заиф
Юқори	Ғолиб	Ғолиб	Сўроқ белгиси
Ўрта	Ғолиб	Ўрта бизнес	Ютқазувчи
Қуйи	Даромад  ишлаб чиқарувчи	Ютқазувчи	Ютқазувчи

Битта катак «сўроқ белгиси» деб белгиланган (БКГ матрицасидаги «ёввойи мушук» каби). Бу бизнесдаги мавхум, бироқ истиқболли холатдир. Ушбу урта корхоналар қўллаб-қувватланса, «ғолиблар»га айланади, бироқ уларнинг «ютқазувчиларга» айланиб қолиш хавфи ҳам бор. Катакчалардан бири «даромад ишлаб чиқарувчи» деб аталади (БКГ матрицасидаги «соғин сигир» каби).

МакКинсей матрицаси асосидаги таҳлилдан қуйидаги стратегик хулосалар келиб чиқади:

- «ютқазувчилар» тугатилиши ёки уларда хосил йиғиб олиниши лозим;

- «ғолиблар»нинг ва ривожланаётган «ғолиблар»нинг позициялари мустаҳкамланиши (шу жумладан, керак бўлса молиявий инвестициялар билан  хам) керак;

- «даромад ишлаб чиқарувчилар»нинг кучли рақобатли позицияларини ҳисобга олган холда, улардан даромадларни «ғолибларга» ёки танлаб олинган «суроқ белгиларига» қайта инвестициялашда фойдаланиш лозим;

- «ўрта бизнес»ни «ғолиблар»га айлантиришга ёки агар келгусида истиқболли булмаса, «хосилни йиғиб олиш»га ўриниб куриш керак.

ўрта корхоналарнинг мувозанатлашган портфелида асосан «ғолиблар» ва ривожланаётган «ғолиблар», бир нечта «даромад ишлаб чиқарувчилар» ва «ғолиблар»га айлана оладиган, бирозгина кичик «суроқ белгилари» бўлиши керак.

Мак Кинсей матрицасининг катта афзалликларидан бири унинг мослашувчанлигидир. Ушбу ёндашув турли тармоқларнинг рақобатли муваффақиятнинг турли омиллари билан таснифланишини ҳисобга олади. БКГ ёндашувларидагига қараганда кўпроқ стратегик муҳим ўзгарувчилар ҳисобга олинади. Аммо ушбу ёндашув ҳар томонлама мукаммал эмас. Асосий қийинчиликлардан бири шуки, у бир қатор муҳим стратегик ечимларни беради, бироқ уларнинг қайси бири афзал эканлигини кўрсатиб бермайди. Демак, стратегик менежер ушбу таҳлилга субъектив фикрларни қўшимча қилиши керак. Фирманинг бозордаги холатини акс эттиришнинг барқарорлиги ҳам яна бир муаммодир.

3. Ўрта корхоналар эволюциясининг матрицаси

Бундай матрицанинг устунлиги фирма ўрта корхоналарининг ҳаёт циклининг турли босқичлари бўйлаб тақсимланишидир. Масалан, юқори салохиятли «сўроқ белгиси» шаклидаги урта корхоналар ва «ривожланаётган ғолиблар»ни келгусида «устувор ғолиблар» ва «даромад ишлаб чиқарувчи»ларга айланиши учун қўллаб-қувватлаш лозим. Потенциал «ютқазаётган» урта корхоналарни имкон қадар тезроқ «ечинтириш» керак. Етуклик ва пасайиш босқичларидаги урта корхоналардаги бизнесни шундай бошқариш керакки, уларнинг рақобат кучидан фойдаланиш имконияти яратилиши лозим. Ушбу ўрта корхоналарнинг ҳар қандай ортиқча пул маблағлари «ривожланаётган ғолиблар»ни ва ўсишнинг секинлашиш босқичини бошидан кечираётган ўрта корхоналарни қўллаб-қувватлаш учун ишлатилиши лозим.

Ушбу матрица ҳам, Мак Кинсей матрицаси каби,  менежерларга ўрта корхоналар портфелининг мувозанатлашганлик даражасини баҳолашга имкон беради. Мувозанатлашган портфелда «устувор ғолиблар» ва «даромад ишлаб чиқарувчилар», бир нечта «ривожланаётган ғолиблар» ва юқори потенциалли «сўроқ белгилари»  бўлиши лозим. Айни пайтда ушбу матрица  ўрта корхоналар портфелининг динамикасини баҳолашга имкон беради. Иккинчи томондан, ушбу матрица Мак Кинсей матрицасига қўшимчадир, чунки у кўпгина муҳим омилларни акс эттирмайди.

Бундай технологиянинг устунликлари қуйидагилардан иборат:

- менежерлар учун диверсификация оқибатларини таҳлил қилиш  имконияти;

- алоҳида урта корхоналар ўртасидаги керакли пул оқимларининг акс эттирилиши, фирманинг олий раҳбарияти учун ресурсларни туғри тақсимлаш имконияти;

- ўрта корхоналар портфелининг мувозанат концепцияси урта корхоналарнинг хозирги структурасини аниқлашга ва узоқ муддатли даромадларни оптималлаштиришга имкон беради (мувозанатлашган портфель - компаниянинг кучли жиҳати бўлиб, мувозанатлашмаган портфел эса унинг заифлиги ҳисобланади).

Аммо ўрта корхоналар тахҳлилининг матрица технологияси маълум бир «қопқон»ларга олиб келиши мумкин:

- ўрта корхоналар сонининг кўп лиги фирма раҳбарияти учун ахборотнинг ғоятда кўп лиги туфайли турли муаммоларни вужудга келтириши мумкин (амалда бу урта корхоналар сони 40-50 тага яқин бўлганда юз беради);

- ўрта корхоналар ва бутун компаниянинг молиявий устунликлари ўртасида зиддиятлар вужудга келиши мумкин;

- матрица технологиясидан соддалаштирилган холда фойдаланиш вертикал интеграциядан ёки боғлиқ диверсификациядан фойдаланадиган компаниялар учун муаммолар вужудга келиши мумкин (урта корхоналар ўртасидаги муҳим стратегик муносабатларни ҳам ҳисобга олиш лозим).

Назорат саволлари:

1. Тармоқдаги устувор компанияларга қандай фирмалар киради?

2. Тор диверсияланган компания қандай бўлади?

3. Кенг диверсияланган компания қандай бўлади?

4. Кўптармоқли компания қандай белгиларга эга бўлади?

5. Турдош диверсияланиш қандай бўлади?

6. Нотурдош диверсияланиш қандай бўлади?

Калит сўзлар: корпоратив стартегия, матрица, диверсификициялашган портофолио, кириш стратегияси, чиқиш стратегияси, BCG матрицаси, сўроқ белгиси, юлдузлар, соғин сигирлар, итлар.

ТЕСТ

1.Бир мамлакат бозорининг иккинчи мамлакат бозоридаги асосий фарқларга xалкоро операсияларнинг кандай xарактерли xусусиятлари киради

* А)Хукуматларнинг  ички ва ташқи савдо сиёсати

  Б)Ишлаб чиқариш xаражатларнинг xар xилиги

В)Валюта курсларининг ўзгарувчанлиги

Г)Хукуматларнинг  нарx сиёсати

2.Компания фаолиятини диверсиялашда, компаниянинг ўсиши ва ривожланиши одатда нечта боскичдан иборат бўлади

А)* 3-та боскичдан

Б)2-та боскичдан

В)4-та боскичдан

Г)5-та боскичдан

3.Компания фаолиятини диверсиялашда, компаниянинг ўсиши ва ривожланишининг биринчи боскичини аниқланг

*А) Миллий бозорда якка бизнесга иxтисослашиш:

  Б)Вертекал интеграсия, ёки асосий бизнесдаги энг кучли мавке томон кенг камровли экспансия:

В)Еркин ресурсларни бизнесни бошка турига инвестисиялаш йўли билан диверсиялаш

Г)Фойда олиш салохиятига зарар етказмаслик учун тармоқка кириш xаражатлари у даражада юқори бўлмаслиги

4.Компания фаолияти диверсиялашда, компаниянинг ўсиши ва ривожлашнинг иккинчи боскичининг аниқланг

*А)Вертекал интеграсия, ёки асосий бизнесдаги энг кучли мавке томон кенг камровли экспансия:

 Б)Миллий бозорда якка бизнесга иxтисослашиш:

В)Еркин ресурсларни бизнесни бошка турига инвестисиялаш йўли билан диверсиялаш

Г)Диверсиялаш учун танланган тармоқка кўйилган маблағлардан яxши фойд олиш нуктаи назардан жозибали бўлиш

5.Компания фаолияти диверсиялашда, компаниянинг ўсиши ва ривожлашнинг учунчи боскичини аниқланг

*А)Еркин ресурсларни бизнесни бошка турига инвестисиялаш йўли билан диверсиялаш

 Б)Вертекал интеграсия, ёки асосий бизнесдаги энг кучли мавке томон кенг камровли экспансия:

В)Миллий бозорда якка бизнесга иxтисослашиш:

Г)Фаолият янги рaқобат устунлигини барпо этиш учун компания маълум бир xаракатларни амалга ошириши

6.Корпаратив бошкарувчилар диверсиялаш бўйича компания даромадларини оширишга кодир эканлигини бахоловчи “ жозибадорлик мезони”ни аниқланг

* А)диверсиялаш учун танланган тармоқка кўйилган маблағлардан яxши фойда олиш нуктаи назардан жозибали бўлиш

  Б)фойда олиш салохиятига зарар етказмаслик учун тармоқка кириш xаражатлари у даражада юқори бўлмаслиги

В)Миллий бозорда якка бизнесга иxтисослашиш:

Г)Вертикал интеграсия, ёки асосий бизнесдаги энг кучли мавке томон кенг камровли экспансия:

7.Корпаратив бошкарувчилар диверсиялаш бўйича компания даромадларини оширишга кодир эканлигини бахоловчи “Кўшимча манфатлар мезони”ни аниқланг

*А)фаолият янги Рaқобат устунлигини барпо этиш учун компания маълум бир xаракатларни амалга ошириши

  Б)Миллий бозорда якка бизнесга иxтисослашиш:

В)фойда олиш салохиятига зарар етказмаслик учун тармоқка кириш xаражатлари у даражада юқори бўлмаслиги

Г)Еркин ресурсларни бизнесни бошка турига инвестисиялаш йўли билан диверсиялаш

8.Корпаратив бошкарувчилар диверсиялаш бўйича компания даромадларини оширишга кодир эканлигини бахоловчи “Кириш учун xаражатлар мезони”ни аниқланг

* А)фойда олиш салохиятига зарар етказмаслик учун тармоқка кириш xаражатлари у даражада юқори бўлмаслиги

  Б)Вертекал интеграсия, ёки асосий бизнесдаги энг кучли мавке томон кенг камровли экспансия:

В)Миллий бозорда якка бизнесга иxтисослашиш:

Г)диверсиялаш учун танланган тармоқка кўйилган маблағлардан яxши фойда олиш нуктаи назардан жозибали бўлиш

9.Корпаратив бошкарувчилар диверсиялаш бўйича, компаниянинг у ёки бу карорлари аксия даромадлигини оширишга кодир эканлигини бахолашда қайси мезонларидан фойдаланиладилар

* А)компаниянинг турдош тармоқларига диверсиялаш мезони

  Б)Компаниянинг кўшимча манфатлар мезони

В)компаниянинг янги тармоқларга кириш мезони

Г)Компаниянинг жозибодорлик мезони

10.Диверсиялаш билан шуғуланувчи корпаратив бошкарувни стратегик танлови диверсиялашнинг кандай стратегияларда намаён бўлади

*А)Турдош, янги тармоқ ва нотурдош тармоқлкрга диверсиялаш стратегияси

  Б)Янги тармоқларга кириш стратегиясида

В)Турдош тармоқларга диверсиялаш стратегиясида

Г)Нотурдош тармоқларга диверсиялаш стратегиясида

11.Қуйидаги келтирилганларни қайсилари диверсиялаш усулларни жамлайди

*А)қисқартириш ва тугатиш стратегиясида

  Б)Нотурдош тармоқларга диверсиялаш стратегиясида

В)Турдош тармоқларга диверсиялаш стратегиясида

Г)Янги тармоқларга кириш стратегиясида

12.Қуйидаги келтирилганларнинг қайсилари диверсияланиб бўлинган компания мавкеини мустаxкамлаш стратегияси  саналади

* А)Турдош, янги тармоқ ва нотурдош тармоқлкрга диверсиялаш стратегияси

  Б)Янги тармоқларга кириш стратегиясида

В)Турдош тармоқларга диверсиялаш стратегиясида

Г)Нотурдош тармоқларга диверсиялаш стратегиясида

13. Рaқобат устунлигини xимоя килиш йўлини аниқланг

*А)Рaқобатчиларнинг ишлаб чикилган xаракатларни бошлашлари учун xалкит бериш

  Б)Бўш бозор уяларини тўлдириш учун махсулот номенклатурасини кенгайтириш

В)Рaқобатчиларга уларнинг xаракатлари жавобсиз колмаслиги ва компания xужумга тайёр эканлигини етказиб туриш

Г)Рaқобатчиларни ўзига жалб этадиган ва уларни xужумкор xаракатларга ундайдиган фойдани камайтиришга уриниш

14.Рaқобат устунлигини химоя килишда биринчи ёндашувни аниқланг

* А)Рaқобатчилар эга бўлган ёки эга бўлиши мумкин бўлган моделлар ва махсулотлар навларни ишлаб чиқариш

  Б)Рaқобатчиларнинг ишлаб чикилган xаракатларни бошлашлари учун xалкит бериш

В)Бўш бозор уяларини тўлдириш учун махсулот номенклатурасини кенгайтириш

Г)Рaқобатчиларга уларнинг xаракатлари жавобсиз колмаслиги ва компания xужумга тайёр эканлигини етказиб туриш

15.Xимоявий стратегияга бўлган иккинчи ёндашувни аниқланг

*А) Рaқобатчиларга уларнинг xаракатлари жавобсиз колмаслиги ва компания xужумга тайёр эканлигини етказиб туриш

  Б)Рaқобатчиларнинг ишлаб чикилган xаракатларни бошлашлари учун xалкит бериш

В)Бўш бозор уяларини тўлдириш учун махсулот номенклатурасини кенгайтириш

Г)Рaқобатчиларни ўзига жалб этадиган ва уларни xужумкор xаракатларга ундайдиган фойдани камайтиришга уриниш

ТОПШИРИҚ №7:

Вазият баёни: Н шахридаги завод М вилоятидаги ўн битта заводлар билан бирлашиб, ягона ишлаб чиқарувчи корxонага айланди. Янги компания М вилоятда 27%  махсулотни ишлаб чикаради ва ишлаб чиқариш хажми бўйича бозорда учинчи ўринни эгаллайди.

Барча корxоналар жойлашган масофасини хисобга олиб, ягона хисоб ва бошқарув тизимини яратиш хамда xаридорлар билан ишлаш мақсадида компания интернет имкониятларидан фойдаланишга қарор қабул қилди.

Сиз заводнинг ИТ-бўлими бошлиғисиз. Бу бўлимда иккита тизимли администратор ва иккита дастурчи ишлайди. Собиқ завод рахбари компания директори бўлди. Сизга топшириқ: янги аxборот тизимини шакллантиришни ишлаб чиқинг.

Масаланинг баъзи жихатларини аниқлаштиринг:

- М вилояти заводлари хисобига келажакда компаниянинг кенгайиш имкони;

-xаридорларга товарни аxборот тизими оркали сотиш имкони;

-Рaқобатнинг тажовузкорлиги.

-Аxборот тизимидан фойдаланиш качондан бошланади?

-Аxборот тизимидаги маълумотларнинг xавфсизлиги кандай амалга оширилади?

-Кўшимча дастурчилар керак бўладими? Аxир сизнинг бўлимингиз кучи билан бу масала ечилмайдику?

-Лойихани сотишда дастурчилардан ташкари яна ким керак?

-Бу лойиха канча вакт оралиғида амалга оширилади?

-Бу тизим оркали мижозлар буюртма кила олиши мконини тезда амалга ошириб бўладими?

8-Машғулот. Диверсиялашнинг корпоратив стратегияси.

    Режа:

1. Корпорациянинг ўсиши ва ривожланиши.

2. Диверсиялашни қўллаш.

3. Вертикал интеграция

1. Корпорациянинг ўсиши ва ривожланиши.

Кўп чилик компаниялар ўз фаолиятларини катта бўлмаган тор ихтисосли корхона сифатида махаллий ва худудий бозорларга хизмат кўрсатиб бошлайдилар. Бошлангич боскичда маҳсулот ассортименти катта булмайди, ўз маблағлари чекланган, рақобат позициялари заиф бўлади. Кўп  ёш компаниялар бозордаги улушини ошириб ва ҳаридорлар эътиборини козона бориб, одатда сотув хажмларини оширишга ҳаракат қиладилар. Нарҳ, сифат, хизмат кўрсатиш ва реклама ҳаридорлар манфаатларига буйсундирилади.

Кейинги боскичда географик экспансия учун имкониятлар ахтарилади. У шундай давомийликда кечади: махаллий, худудий-миллий-халқаро бозорлар. Бозорларга кириб бориш даражаси рентабеллик даражасига боғлиқ равишда ўзгариб туради.

Компания бир тармоқнинг имкониятларидан фойдаланиб,даромад олиб турар экан,диверсияни амалга оширишнинг хеч қандай зарурияти йук. Лекин, ўсиш салохияти қисқариб борар экан бошқа соҳалар фаолиятига диверсия қилиш стратегик жиҳатдан узини оклайди ёки тугри бўлади.

Бундай стратегик имкониятлар турличадир. Компания турдош тармоқ каби узи учун бутунлай янги бўлган тармоққа ҳам диверсия қилиши мумкин. Буни катта ва катта бўлмаган хажмларда амалга ошириш мумкин.

Бизнеснинг бир турида фаолият кўрсатаётган компаниялар узоқ йиллар диверсиясиз амал қилиб хавас киларли натижаларга эришишлари мумкин. Бунга мисоллар кўп . Бир соҳада концентрация - жамланиш катор фойдали ташқилий ва бошқарув устунликларига эгадир. Биринчидан,концентрация «биз киммиз ва нима билан шугулланамиз» деган саволдаги мавхумийликни истисно қилади. Бунда барча куч бизнеснинг бир турига йўналтирилади ва раҳбариятнинг хатти-ҳаракатлари бошқа соҳаларга «сочилиб кетиш» эхтимоли булмайди.

Иккинчидан, бир соҳада жамланиш жиддий рағбатлар борлигини кўзда тутади. Улар менежерларни бир дакикалик фойда олишга эмас, фирманинг тармоқдаги рақобат позицияларини узоқ келажакда ҳам мусиахкамлашга рағбатлантиради.

Бошқа томондан, бир йўналишда жамланиш, унинг ҳаракатларини бир томонга йўналтириш компания учун катта таваккалчилик бўлиб ҳисобланади. Образли қилиб айтганда «унинг, фирманинг барча тухумлари бир саватда бўлади».

Секин ўсаётган тармоқ шароитида кучли компаниялар диверсияни бошлаш учун накд пул ортиқчалигидан фойдаланиш имкониятини кўриб чиқишлари керак. Диверсияни бошлаш масаласи қисман компаниянинг мазкур тармоқда ўсиш имкониятларига, қисман унинг рақобат позицияларига боғлиқдир. Фирма ўзининг асосий устунликларидан самарали фойдалана оладиган соҳаларга диверсия қилиши энг яхши стратегия бўлиб ҳисобланади. Лекин фирма учун бутунлай янги бўлган тармоқларга диверсиялаш, турдош тармоқларнинг бирортасига ҳам ўсиш истиқболларини таъминлай олмай қолган тақдирда кўзда тутилиши керак. Шундай қилиб, «қачон диверсиялаш керак?» деган масалани хал этиш, бир томондан фирманинг бозордаги рақобат позициясига, бошқа томондан туб тармоқдаги қолган имкониятларига  боғлиқдир. Компаниялар диверсияни амалга оширишларининг аниқ белгиланган вакти йук.

Компаниялар учун узоқ муддатли даромадни мақсималлаштиришнинг маъноси шуки, компания одатда ўз бозори доирасида нарҳдаги устунлик, табақалаштириш ва фокусланиш стратегиялари воситасида яхши рақобатлашади. Аммо бу стратегиялар (сотишда ва таъминотда стратегик устунликларга эга бўлиш учун) олдинга ва орқага вертикал интеграцияни ҳам ўз ичига олиши мумкин. Яна бир имконият компания фаолиятини диверсиялашдир.

Компаниянинг ўсиши ва ривожланиши одатда учта асосий босқичдан иборат:

-  миллий бозорда якка бизнесга ихтисослашиш;

- вертикал интеграция, ёки асосий бизнесдаги энг кучли позиция томон глобал экспансия;

- эркин ресурсларни бизнеснинг бошқа турига инвестициялаш йули билан диверсиялаш.

Буларнинг барчаси компаниянинг ўсишига олиб келади, аммо «диверсиялаш даражаси» ошган сари камаювчи қайтим «қонуни»ни назарда тутиш керак. 

Маълум бир нуқтадан сўнг экстенсив диверсиялаш, вертикал интеграция ва бизнеснинг байналминаллашуви сарфланган капитал бирлигига тўғри келадиган даромадларнинг камайишига олиб келади, чунки компания биринчи навбатда энг даромадли қулай имкониятларни амалга оширади, сўнгра энг кам даромад келтирувчи имкониятлар қолади, бу эса фирманинг ўсиш имкониятларини чеклаб қўяди. Буни 8-расмда кўришимиз мумкин.

2. Диверсиялашни қўллаш

Диверсиялашнинг туб мақсади акционерлар учун кадриятлар яратиш ҳисобланади. Ягона корпоратив тизимга бирлашган фирмалар гуруҳи уларнинг ҳар бири берадиган самарадан кўп рок самара бермас экан, диверсиялаш акцияларнинг даромадлилигини оширмайди. Агарда «А» компания «Б» компанияни сотиб олиш билан диверсияланар экан ва улар оладиган фойда улар бирлашишидан олдин оладиган фойда суммасидан ошмас экан, бундай диверсиялаш Муваффақияциздир. «А» компаниянинг омонатчилари 2+2=4 натижани ўз маблағларини «Б» компания акцияларига қўйиб ҳам олишлари мумкин эди. Лекин, диверсиялаш натижаси 2+2=5 самарасини бермас экан,  акциянинг даромадлилиги ошмайди.

Корпоратив бошқарувчилар диверсиялаш бўйича у ёки бу қарорлар акция даромадлилигини оширишга қодир эканлигини,қуйидаги учта мезондан фойдаланиб баҳолашлари мумкин:

1. Жозибадорлик мезони. Диверсиялаш учун танланган тармоқ куйилган маблағлардан яхши фойда олиш нуқта назаридан жозибали бўлиши керак.

2. «Кириш учун харажатлар» мезони. Фойда олиш салохиятига зарар етказмаслик учун тармоқка кириш харажатлари у даражада юқори булмаслиги лозим.

3. Кушимча манфаатлар мезони. Фаолиятда янги рақобат устунлигини барпо этиш учун компания маълум ҳаракатларни амалга ошириши зарур.

Диверсиялаш билан шугулланувчи корпоратив бошқарувнинг стратегик танлови диверсиялашнинг қуйидаги стратегияларида намоён бўлади:

1. Янги тармоқка кириш стратегияси.

2. Турдош тармоқларга диверсиялаш стратегияси.

3. Нотурдош тармоқларга диверсиялаш стратегияси.

4. Қисқартириш ва тугатиш стратегияси.

5. Қайта тармоқлаштириш, қайта тиклаш ва тежамкорлик стратегияси.

Биринчи учта стратегия диверсиялаш усулларини ўзида жамлайди, тўртинчи ва бешинчиси эса диверсияланиб бўлинган компания позицияларини мустаҳкамлаш стратегиясидир.

Диверсиялашнинг иккита асосий тури - боғлиқ ва боғлиқ бўлмаган турлари мавжуд. Боғлиқ диверсиялаш компания фаолиятидаги бизнеснинг мавжуд соҳалари (масалан, ишлаб чиқариш, маркетинг, моддий таъминот ёки технология) билан боғлиқ бўлган янги соҳадир.

Боғлиқ бўлмаган диверсиялаш - фаолиятнинг, бизнеснинг мавжуд соҳалари билан очиқдан-очиқ алоқаси бўлмаган янги соҳасидир.

 Диверсиялаш қуйидаги йуллар билан амалга оширилиши мумкин:

- ички капиталлар бозори орқали;

- қайта таркиблаштириш орқали;

- функциялар ёки ресурсларни тақсимлаш орқали.

Ички капиталлар бозори ёрдамидаги диверсиялаш фонд бозори қайси функцияларни бажарса, айни шу функцияларни бажаради. Ички капиталлар бозорида корпорация қуйидаги асосий вазифаларни бажаради:

- корпорация хужаликнинг урта бугини таркибидаги стратегик режалаштириш функцияларини бажариш;

- молиявий мақсадларни белгилаб олиш ва хужаликнинг урта бугини фаолиятини кузатиб бориш;

- корпоратив капиталларни рақобатлашувчи  урта корхоналар ўртасида жойлаштириш.

Бундай шароитларда урта корхоналар асосий идоранинг фақат молиявий назорати остида бўлган мустақил даромад марказлари вазифасини бажаради.

Қайта таркиблаштириш стратегияси ички капиталлар бозори стратегияси турларидан биридир. Улар ўртасидаги фарқ корпорациянинг урта корхоналар фаолиятига аралашув даражасидадир. Қайта таркибланадиган корхоналар одатда ташқил қилиш ва ривожлантириш жараёнида ёмон бошқарилган бўлади. Мақсад уларга ўз фаолиятини фаоллаштиришда ёрдам бериш, урта корхоналар даражасида янги стратегияларни ривожлантириш ва компанияга янги молиявий ва технологик ресурсларни киритишдан иборатдир.

Ресурсларни қайта тақсимлаш йули билан амалга ошириладиган диверсиялашни мавжуд ва янги урта корхоналарнинг бир ёки бир неча муҳим функциялари ухшаш бўлган ҳолларда амалга ошириш мумкин. Ресурсларни қайта тақсимлашдан мақсад компания фаолиятидаги умумий ишлаб чиқариш, тақсимот каналлари, илгари суриш воситалари, ИТТКИ ва шу кабилардан фойдаланишда синергизмни амалга оширишдир. Шундай қилиб, ҳар бир урта корхоналарга ушбу масала мустақил ҳал қилингандан кура камроқ харажатлар талаб қилинади.

Компания фаолиятини диверсиялашда бундай компанияни бошқариш қийматини ҳам ҳисобга олиш талаб қилинади. Ушбу харажатлар урта корхоналар сони ва улар ўртасидаги координация зарурати билан аниқланади. Масалан, маълум бир синергизм мавжуд бўлган 12 та ўрта корхонадан иборат компаниядаги бошқариш харажатлари синергизм бўлмаган 10 та урта корхонадан иборат компаниядагига қараганда кўп роқ бўлади (10-расмга қаранг). Координацияга эҳтиёжи кучли бўлган компания ўз мавқеини урта корхона синергизми орқали кучайтиришга интилмоқда, деб фараз қилайлик. Координацияга бўлган эҳтиёжи унчалик кучли бўлмаган компания эса ички капитал бозори ёки қайта структуралаш стратегиясига риоя қилади.

Боғлиқ бўлмаган диверсиялашда урта корхоналар ўртасида координация талаб қилинмайди. Демак, компания портфелидаги урта корхоналар сони кўп айган сари бошқарув харажатлари ҳам кўп аяди. Бунга аксинча, боғлиқ диверсиялашдаги компанияларнинг харажатлари урта корхоналар сонига ва улар ўртасидаги керакли координация даражасига қараб ортиб бораверади. Ушбу кўп айган харажатлар боғлиқ диверсиялашда катта даромадларни ҳам йуққа чиқариши мумкин.

Шундай қилиб, боғлиқ ва боғлиs бўлмаган диверсиялашнинг қайси бирини танлаш даромадларни ва бошқарувга сарфланадиган қўшимча харажатларни солиштириш йули билан аниқланади.

Компания маҳоратидан кенг фойдаланилса, шунингдек, бошқарув харажатлари ҳам ресурсларни тақсимлашда керак бўлган қийматлардан ошмаса, фирма бутун эътиборни боғлиқ диверсиялашга қаратиши керак. Худди шунингдек, агар асосий урта корхоналар ўта ихтисослашган бўлиб, бошқа жойда қўлланилмаса, бошқарув харажатлари ички бозор стратегиясини амалга ошириш учун керак бўлган қийматлардан ортиқ булмаса, компания боғлиқ бўлмаган диверсиялашга концентрацияланиши керак.

3. Вертикал интеграция

Вертикал интеграция - шундай усулки, бу усул ёрдамида компания технологик занжирда ўз чиқиш босқичларини (орқа интеграция) ёки унинг кириш босқичларини (олдинга интеграция) ташқил қилади.

6-расм: Технологик занжирнинг
босқичлари ва вертикал интеграция йўналишлари

Интеграция тўлиқ ва тор бўлиши мумкин. Тулиқ интеграцияда барча кириш ёки чиқишлар бирлашади. Тор интеграцияга компаниянинг кириш элементларининг бир қисмини сотиб олиши ва қолганларини ўз кучлари билан ишлаб чиқариши мисол була олади.

Вертикал интеграциядан фойдаланадиган компания одатда ўзининг асосий дастлабки бизнесига хос рақобатли позицияни кучайтириш истаги билан изохланади. Бунга қуйидагилар сабаб бўлади:

- харажатлардан тежаш;

- интеграцияланаётган ишлаб чиқаришларда бозор қийматидан четланиш;

- сифат назоратини яхшилаш;

- ўз технологиясини ҳимоялаш.

Аммо вертикал интеграциянинг салбий томонлари ҳам бор. Уларнинг ичида энг муҳими қуйидагилардир:

- ортиқча харажатлар;

- технологиялар тез алмашгандаги йуқотишлар;

- талабнинг мавхум бўлгандаги йуқотишлар.

Агар компаниянинг ташқи арзон таъминот манбалари мавжуд бўлиб, ўз ишлаб чиқаришидан фойдаланса, вертикал интеграция харажатларни кўп айтириб юбориши мумкин. Бу компания ичида рақобатнинг йуқлиги сабабли ҳам юз бериши мумкин бўлиб, бу унинг шуъба корхоналарини (етказиб берувчиларни) ишлаб чиқариш харажатларини камайтиришга ундамайди.

Технология кескин ўзгарганда компаниянинг эскирган технологияга боғланиб қолиш хавфи вужудга келади. Талаб доимий бўлганда юқорироқ интеграция даражаси маҳсулот ишлаб чиқаришни ишончлироқ ҳимоялаш ва мувофиқлаштиришга имкон беради. Талаб беқарор ва мавхум бўлганда вертикал интеграцияда бундай мувофиқлаштириш қийин бўлади. Бу бошқарув қийматининг ўсишига олиб келиши мумкин. Бундай шароитларда тор интеграция тула интеграцияга қараганда хавфсизроқ бўлиб чиқиши мумкин.

Шуни ҳам қайд қилиб ўтиш лозимки, тор интеграция тула интеграцияга қараганда харажатларни камайтиришга имкон беради. Бу эса маълум шароитларда компанияга вертикал интеграцияни кенгайтиришга имкон беради

Аммо, умуман олганда, тор интеграция бошқарув харажатларини камайтириши мумкин бўлса-да, у харажатларни батамом бартараф қила олмайди.

Компания бунга тескари стратегия сифатида етказиб берувчилар ёки истеъмолчилар билан узоқ муддатли контрактлардан фойдаланиши мумкин. Бундай алоқалар кредит мажбуриятлардан ёки ишлаб чиқаришни ривожлантришга гаров инвестициялардан фойдаланишда айниқса катта самара беради. Бу бошқарув харажатларини оширмай туриб, вертикал интеграция самарасига эришишга имкон беради.

Назорат саволлари:

1. Компаниянинг амалдаги стратегиясини баҳолаш учун қандай саволлар қўйилади?

2. Матрица усулининг моҳияти.

3. Индикатив усулнинг моҳияти нимада?

4. Тармоқларнинг жозибадорлиги қандай таққосланади?

5. Стратегик мослик қандай аниқланади?

Калит сўзлар: ўсиш ва ривожланиш, қисқартириш, тугатиш, кўп миллатли диверсификация, маржинал харажатлар, ресурслар тақсимланиши, сифат назорати, ортиқча харажатлар, корпоратив бошқарув кенгаши, қайта тузиш (қайта ишлаб чиқариш) стратегияси.

ТЕСТ

1. Рaқобатчиларнинг xужумкор xаракатларига каршилик кўрсатиш йўлини аниқланг

* А)Рaқобатчиларни ўзига жалб этадиган ва уларни xужумкор xаракатларга ундайдиган фойдани камайтиришга уриниш

  Б)Рaқобатчиларнинг ишлаб чикилган xаракатларни бошлашлари учун xалкит бериш

В)Бўш бозор уяларини тўлдириш учун махсулот номенклатурасини кенгайтириш

Г)Рaқобатчиларга уларнинг xаракатлари жавобсиз колмаслиги ва компания xужумга тайёр эканлигини етказиб туриш

2.Иккинчи даражали ўринда бўлган фирмалар стратегияси кандай ёндашувларга асосланади

*А)Келтирилган уч стратегиянинг xаммасига асосланади

  Б)Вакант уя стратегиясига

  В)Мутаxасис стратегиясига

  Г)“Итоатгўй издош” стратегияси

3.Рaқобат мавкеи ёмонлашаётган фирма, молия маблағлари мавжуд бўлса у кандай стратегияни амалга ошириши мумкин

*А)Инновация ёли билан химоя ва мустахкамлаш стратегияси

  Б)Айланма хужум стратегияси

  В)Химоя ва мустахкамлаш стратегияси

  Г)Тезлик билан чекиниш стратегияси 

4.Компания мустаxкамлаш мавкеига эга бўлган ва катта фойда олаётган мамлакат бозорлари нима деб аталади

*А)“Xазина”

  Б)“Юқори даромад”

  В)“Савдо тўсиқлари” кам;

  Г)“Енг даромадли”

5.Кайта табакалаштириш стратегияси - бу

* А)ўрта корxоналар даражасида янги стратегияларни ривожлантириш ва компанияга молиявий ва теxналогик ресурсларни киритиш

  Б)Корпарасия xўжаликнинг ўрта бўғини таркибидаги стратегик режалаштириш функсияларини

  Ц)Корпаратив копиталларни Рaқобатлашувги ўрта корxоналар ўртасида жойлаштириш

  Д)Молиявий мақсадларини белгилаб олиш ва xўжаликнинг ўрта бўғини фаолиятини кузатиб бориш

6.Кайта таксимлаш йўли - бу

* А)компания фаолиятидаги умумий ишлаб чиқариш, таксимот каналлари, воситалари ва шу кабилардан фойдаланишда синергизмни амалга ошириш

  Б)Корпарасия xўжаликнинг ўрта бўғини таркибидаги стратегик режалаштириш функсияларини

  В)Молиявий мақсадларини белгилаб олиш ва xўжаликнинг ўрта бўғини фаолиятини кузатиб бориш

  Г)Корпаратив копиталларни Рaқобатлашувги ўрта корxоналар ўртасида жойлаштириш

7.Компания вертикал интеграсиядан фойдаланадиган бўлса,бунга қуйидагилардан қайси бири сабаб бўлади

*А)Келтирилган омилларнинг барчаси

  Б)Интеграсияланаётган ишлаб чиқаришда бозор кийматидан четланиш

  В)Сифат назоратини яxшилаш

  Г)Ўз теxналогиясини химоялаш

8.Вертикал интеграсиянинг энг мухим салбий томонларини аниқланг

*А)Ортикча xаражатлар ва кутулмаган йўкотишлар

  Б)Ортикча xаражатлар

  В)Теxналогиялар  тез алмашгандаги йўкотишлар

  Г)Талабнинг мавxум бўлганидаги йўкотишлар

9.Бошкарув xаражатларини оширмай туриб, вертикал интеграсия самарасига эришиш имконига берувчи омилларни аниқланг

*А)Сол етказиб берувчилар ёки истеъмолчилар билан узок муддатли шартномалардан фойдаланиш

  Б)Тор интеграсиядан фойдаланиш

  В)Тўла интеграсиядан фойдаланиш

  Г)То`г`ри жавоб ё`к

10.Янги тармоқларга кириш стратегияси кандай усуллар билан давом эттирилади

*А)Франчайзер усули билан

  Б)“Ютиб юбориш”

  В)Янги компания тузиш

  Г)Кўшма корxона тузиш 

11.Кўшма корxона тузиш кандай xолларда самара бериш мумкин

*А)Келтирилган омилларнинг хаммаси тўғри

  Б)Якка тартибда бирор фаолиятни бажаришда, бу xавфли ёки тежамсиз эканлигини сезилганда;

  В)Ресурсларни бирлаштириш, кучлирок Рaқобат устунликларига эга бўлган таркибни яратиш керак бўлган такдирда

  Г)Xорижий xамкорлар билан импорт квоталарини, таърифларни миллий-сиёсий манфатлар ва маданий тўсиқларни енгиб ўтиш керак бўлган xолларда.

12.Стратегик мувофиклик кандай мавжуд бўлади

*А)Турли фирмалар бир-бирига ўxшаш ишлаб чиқаришга эга бўлганда

  Б)Тармоқка диверсиялаш стратегик мувофикликдан келиб чикканда:

  В)Персонал моxоратига бўлган талабларда

  Г)Ресурслар ва таъминотчилар манбаларининг ягоналигида

13.Турдош тармоқларга диверсиялаш стратегияси кандай равишда келиб чикади

*А)Тармоқка диверсиялаш стратегик мувофикликдан келиб чикканда:

  Б)Турли фирмалар бир-бирига ўxшаш ишлаб чиқаришга эга бўлганда

  В)Персонал моxоратига бўлган талабларда

  Г)хаммаси

14.Стратегик мувофикликка асосланган алокалар ишлаб чиқариш соxасида кандай намаён бўлади

* А)маркетинг ва махсулот сотишда бир xил ёндашувларни кўлашда, умумий савдо маркасидан фойдаланишда

  Б)Персонал маxоратига бўлган талабларда

  В)ресурслар ва таъминотчилар манбаларининг ягоналигида

  Г)Бир хил маxсулот ишлаб чикарганда

15.Турдош тармоқларга диверсиялашнинг энг кўп таркалган йўлини аниқланг

*А) Ноу-xау ва тажрибаларни бир фаолият туридан бошка фаолият турларига ўтказиш

  Б)Турдош теxналогиялардан фойдаланиш  

  В)Турдош махсулотлар ишлаб чиқариш

  Г)Янги махсулотга фирманинг номи ва ишончини сингдириш

ТОПШИРИҚ №8:

Кейс-Ривожланишнинг перспекти ва йўналишини танлаш

Компания 17 турдаги приборометрлар ишлаб чиқаради. Келажакда қандай товарларни ишлаб чиқаришни аниқлаш зарурияти туғилди, зеро, компаниянинг инвестицион имконияти чегараланган. Компания мутаxассислари бу масалани ечиш учун махсулотларни тахлил қилишда қарор қабул қилишнинг БКГ матрицасидан фойдаланишди.

Сўров белгилари ёки мураккаб болалар

Юлдузлар

юқори (>1)                     қуйи (<1)

Мухокама қилиш учун савол.

Берилган матрица асосида перспектив махсулотларни танлаш мумкинми ? Нимага?

“Стратегик менежмент” фани бўйича маъруза ва амалий машғулотларда илғор педагогик технологиялардан фойдаланиш

Ақлий ҳужум. Катта миқдордаги ғояларни йиғиш, талабаларни айни бир хил фикрлаш инерциясидан холи қилиш, ижодий вазифаларни ечиш жараёнида дастлабки пайдо бўлган фикрларни енгиш. 

Кластер технологияси. Фикрларнинг тармоқланиши, талабаларни Машғулотга тааллукли тушунча ёки аниқ фикрни эркин ва очиқ равишда кетма-кетлик билан узвий боғланган холда тармоқлашларга ўргатади.

Бумеранг технологияси. Ушбу технология бир машғулот давомида ўқув материалини чуқур ва яхлит холатда ўрганиш, ижодий тушуниб етиш, эркин эгаллашга йўналтирилган.

“Иқтисодчи” технологияси. Бу усул интерактив технология бўлиб, талабаларда фикрий боғлиқлик, мантиқ, хотиранинг ривожланишига имконият яратади, қандай муаммони ҳал қилишда ўз фикрини очиқ ва эркин ифодалаш маҳоратини шалклантиради.

Веер технологияси (елпиғич). Бу технология мураккаб, кўп тармоқли, мумкин қадар муаммо ҳаракат еридаги Машғулотларни ўрганишга қаратилган.

“Иқтисодчи-раҳбар” технологияси. Бу ўйин усул талабаларни ижодий, мустақил, образли фикрлашга ўргатади. Иш режасини тузиш, танқидий фикрлаш қобилиятларини ривожлантиради.

АХБОРОТ-УСЛУБИЙ ТАЪМИНОТ

Асосий адабиётлар.

1. Йўлдошев Н.Қ. “Стратегик менежмент”. Ўқув-услубий мажмуа, Т.:ТДИУ, 2012.

2. Йўлдошев Н.К., Болтабоев М.Р., Рихсимбоев О.К., Ганиев Б.О. Стратегик менежмент. Ўқув қўлланма.- Т.: ТДИУ,2003.

3. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник.-М.: Проспект, 2009.

Қўшимча адабиётлар.

1. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение-вожнее чем знания. М.: Дело, 2003

2. Викханский “Стратегические управление” М, “Экономика” 2003г.

3. А.А.Томпсон, Адж. Стрикленд. “Стратегический менеджмент” М., “Банки и биржи” 2002г.

4. А.М. Бекарев Основы менеджмента. Гос. Универ. Высшая школа экономики, 2002

5. Герасименков.В. Основы менеджмента. – М.: Теис, 2000

6. Ф.Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке.-М.: Вильямс, 2000