ТАШКЕНТСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

 

Кадыров А.М., Ахмедиева А.Т., Турсунов Ш.А.

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ И ТЕХНОЛОГИЙ

 

 

Ташкент-2015

Авторы: д.э.н., проф.Кадыров А.М., к.э.н. Ахмедиева А.Т.,Турсунов Ш.А.

 

В учебном пособии рассмотрены основные понятия стратегического менеджмента, содержание и структура инновационных технологий, различные аспекты управления нововведениями. Проанализированы вопросы формирования инновационных стратегий, даны классификация и характеристика видов инновационной деятельности. В учебное пособие включен обширный материал по анализу зарубежного опыта по управлению инновациями и технологиями.

Для бакалавров и магистров, стажёров-исследователей, преподавателей экономических вузов, специалистов, а также тех, кто интересуется вопросами управления инновационными процессами.

 

 

УДК: 338.24.001.76(075)                                                           ББК:32.98.

 

 

 Рецензенты: д.э.н.,проф.М.ЛТурсунходжаев Ташкентский Государственный Технический университет, д.э.н.,проф. Т.К. Иминов Ташкентский университет информационных технологий

 

Учебное пособие  рекомендовано к печати решением Научно- методического совета Ташкентского Университета Информационных Технологий от 16 апреля  2015г. протокол № 3(74)

 

 

ISBN 978-9943-986-19-0

 

©Издательство «IQTISODIYOT» 2015

 

 

	Введение	6
ГЛАВАI.	ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ИНННОВАЦИЙ И ТЕХНОЛОГИЙ: ТЕОРИЯ И ТЕНДЕНЦИИ
1.1.	Роль инноваций в социально-экономическом развитии итехнологические уклады	8
1.2.	Формализация инноваций как объекта	19
1.3	Источники возникновения инноваций	25
1.4	Новизна как главный фактор конкурентных преимуществ фирмы	36
ГЛАВА II.	ПЕРЕХОД УЗБЕКИСТАНА К ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
2.1	Предпосылки перехода Узбекистана к инновационной стратегии	57
2.2.	Государственное регулирование рынка инноваций	65
ГЛАВА III	ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И РЫНКА ИННОВАЦИЙ
3.1	Субъекты и объекты рынка инноваций	79
3.2	Трансферт технологий	85
3.3	Инновационная инфраструктура рынка	92
3.4	Особенности инновационной деятельности в системе предпринимательства Республики Узбекистан.	95
ГЛАВА IV	ИНСТРУМЕНТЫ  ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
4.1	Анализ внешнего окружения	111
4.2	Оценка конкурентоспособности нового товара	113
4.3	Оценка эффективности коммерциализации инновационного продукта	121
4.4	Стратегии выхода на новые рынки	124
4.5	Формирование стратегий предприятия        в зарубежных странах и возможности его использования в условиях Узбекистана	129
4.6	Инновационные стратегии как важный фактор устойчивого развития промышленных предприятий в условиях роста конкуренции	146
4.7	Стратегия укрепления рыночных позиций и диверсификация производствапредприятий Узбекистана	158
ГЛАВА V	УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
5.1	Формирование замысла, исследование инвестиционных возможностей	175
5.2	Организация инновационного менеджмента на предприятии	182
5.3	Планирование и прогнозирование при создании нового продукта	189
ГЛАВА VI	ЗНАНИЕ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ФИРМЫ
6.1	Характеристики знания как орудия в конкуренции	203
6.2	Инновационная деятельность в промышленности и основные задачи изучения инновационного менеджмента	222
ГЛАВА VII	МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ И ВЫВЕДЕНИЮ НА РЫНОК НОВОГО ТОВАРА
7.1	Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъекта рынка	226
7.2	Маркетинговое исследование инновационных проектов	239
7.3	Функции маркетинга инноваций	244
7.4	Формирование потребительской ценности инноваций на основе поведения потребителей	251
7.5	Маркетинговое сопровождение инновационных проектов	264
ГЛАВА VIII	СТРАТЕГИЯ НИОКР
8.1	Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как  субъекта рынка	274
8.2	Включение менеджмента знаний в стратегический менеджмент инноваций	277
8.3	Общие подходы к стратегии НИОКР	278
ГЛАВА IX	ПРОБЛЕМЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ПРИ ПРИНЯТИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ РЕШЕНИЙ И РИСКИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
9.1	Роль неопределенности в задаче оптимизации управления предпринимательскими проектами	282
9.2.	Роль концепции риска в управлении инновационными проектами	284
9.3.	Практика риск-менеджмента инновационного процесса	287
ГЛАВА X	ПРИМЕРЫ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР
10.1	Общность практики в больших и малых фирмах	296
10.2	Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»	308
10.3	Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях	311
10.4	Организация процесса разработки технологической стратегии	321
10.5	Основные тенденции развития глобального стратегического инновационного менеджмента	331
10.6	Стратегическая роль и содержание научно-технической подготовки производства	336
10.7	Технологическая подготовка производства (ТПП)	338
	ГЛОССАРИЙ	342
	Список использованной литературы	369

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Международные исследования показывают, что существует тесная связь между развитием информационно-коммуникационных технологий  и экономическим ростом. Широкомасштабное внедрение технологий высокоскоростной связи и интернет-доступа является катализатором развития ИКТ проектов, создает множественный мультипликативный эффект на другие отрасли национальной экономики, способствует ускорению и масштабированию технологического прогресса и в конечном счете обеспечивает рост ВВП как отдельных регионов, так и страны в целом.

Развитие данной отрасли в Узбекистане, как одного из важнейших наукоемких секторов, отечественной экономики, принципиально важно для роста конкурентоспособности страны. Как было отмечено Президентом Республики Узбекистан И.А Каримовым «В числе высокотехнологичных услуг наиболее интенсивно в последние годы развиваются услуги связи и информатизации, которые за последние пять лет возросли в 3,3 раза, а за отчетный год – на 24,5 процента».[1]

 Влияние развития этого сектора на рост экономики страны может быть как прямым, так и косвенным. Прямым вкладом отрасли будет его растущая доля в ВВП страны, косвенное же воздействие отразится в улучшении системы образования, росте эффективности и конкурентоспособности отечественных компаний и динамики развития всей экономики страны. Это является отражением влияния информационных технологий, наряду с электричеством и другими технологическими прорывами, как технологии общего пользования, которая оказывают существенное влияние на интенсификацию развития других секторов экономики и используются как инструмент или часть технологических инноваций.

В современных условиях инновационная деятельность в той или иной степени присуща любому производственному предприятию. Даже если предприятие не является лидером на рынке инноваций, то рано или поздно оно непременно столкнется с необходимостью производить замену морально устаревших технологий и продуктов. Таким образом, вопросы стратегического управления инновационной деятельностью являются весьма актуальными. Тем более что такая деятельность является очень сложной, сочетающей в себе разнообразные научные, технические, экономические, социальные, психологические и другие проблемы.

Работа подготовлена на кафедре «Менеджмент и маркетинг» ТУИТ в рамках проектов по теме А2-050 «Разработка стратегии развития информационно-коммуникационной сферы Республики Узбекистан и оценка его влияния на повышение конкурентоспособности национальной экономики» .

 

 

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ИНННОВАЦИЙ И ТЕХНОЛОГИЙ: ТЕОРИЯ И ТЕНДЕНЦИИ

 

 

1.1          Роль инноваций в социально-экономическом развитии итехнологические уклады

 

 

Конкурентоспособность предприятий зависит от многих факторов, а значит, что современное управление требует не только эффективного использования и перераспределения ресурсов, но и учета рыночной конъюнктуры и сложившихся пропорций на рынке. Именно усиление конкуренции стало одним из факторов возникновения и становления маркетинга инноваций.

Конкурентные преимущества всегда связаны с осуществлением определенных изменений внешней и внутренней среды, которые на практике тесно связаны с инновациями.

Предметом изучения природы инноваций, являются целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах.

Научно-технический прогресс сопровождается взаимодополняемыми процессами создания новых изделий, технологий, методов организации производства и управления трудовыми ресурсами, которые могут осуществляться одновременно или с некоторым разрывом во времени.

В литературе часто встречается ряд определений нововведения или инноваций и до сих пор нельзя выделить из всего многообразия единого «классического» определения. Приведем самые распространенные в теории определения.

Инновация (нововведение)- это:

- изменения в первоначальной структуре производственного организма, а именно, переход его внутренней структуры к новому состоянию.

 - комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для лучшего удовлетворения известной потребности людей.

 - внедрение в практику, осуществление и использование новой идеи, предложения, людей, научно-технического решения.

 - прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических                                                 решений производственного, финансового,

коммерческого, административного и иного характера.

 - объект, внедренный в производство в результате проведенного научного                                                 исследования или служебного открытия,

качественного отличный от предшествующего аналога.

Самым распространенным является следующее определение термина инновации- это коммерческое использование результатов творческой деятельности, нацеленной на разработку, создание и распространение новых конкурентоспособных видов продукции, технологий, форм и методов управления, основу которых составляют объекты интеллектуальной собственности.

Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод означает «введение новаций» или в нашем понимании «введение новшеств». Рассмотрение этих определений позволяет выделить два подхода к определению сущности нововведения.

Согласно первой точки зрения нововведения - это идея, практика, продукт, воспринимаемые как новое. Это результат чей-либо деятельности по обновлению или преобразованию, т.е. это новые, относительно стабильные объекты. Корректнее в этом случае использовать термин «новшество».

Согласно второй точке зрения нововведение - это генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, т.е. это процесс, характеризующий переход системы из одного состояния в другое за счет введения отдельных новшеств. И в данном случае правомерно использовать собственно термин «нововведение, инновация».

Таким образом, новшество, задействованное в динамике, и до определенной степени развившееся, становится нововведением.

Впервые термин «инновация» появился в научных исследованиях культурологов еще в 19 веке и буквально означал введение некоторых элементов одной культуры в другую.

Только в начале 20 века стали изучаться закономерности технических нововведений. В 1911 г. австрийский экономист И.Шумпетер в работе «Теория экономического развития» выделил две стороны хозяйственной жизни:

- статистическую (рутинный кругооборот);

- динамическую (инновация).

Рутинный кругооборот связан с постоянным повторением и возобновлением производства.

Динамическая ситуация означает развитие - особое, различимое на практике и в сознании людей, состояние, которое воздействует на них как внешняя сила и не встречается в ситуации хозяйственного кругооборота.

В повседневной практике, как правило, отождествляют понятия новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

Для систематизации определений рассматривают два понятия нововведения как отдельного объекта внедрения (новая продукция, новая идея, новая технология) и инновационного процесса - как процесса переноса новшества в сферу применения.

Инновации можно разделить как нововведения технологические, научно-технические, и не научно-технические.

Под технологическими нововведениями (инновациями) понимаются инновации в области технологий, процессов содержащих в себе новые знания, навыки, подходы: продукт - инновации и процесс -инновации.

Однако любые изменения всегда привносят в стабильную и оптимальную систему неопределенности, нестабильности, которые принято называть - состояние кризиса. Один из основоположников инновационного менеджмента И.Шумпетер показал важность кризисного состояния в экономическом развитии, ибо это всегда переломный момент развития и в целях выживания предприятия необходимо постоянно проводить инновации при отмирании всего устаревшего. Для этого, организации должны обладать способностью адекватно реагировать на различные изменения и перемены. Это и заложено в основе перехода от монотонного типа развития к инновационному типу развития. То есть разрабатывать и ввести в систему такие инновации, которые позволят упрочить позиции и снизить риск и неопределенность будущих последствий.

Инновационная деятельность - деятельность, направленная на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары или товары с новыми качествами (инновации).

Инновационная деятельность - деятельность, по созданию и использованию интеллектуального продукта, доведению новых оригинальных идей для реализации их в виде готового товара на рынке.

Инновационная деятельность общества проявляется в инновационном процессе, представляющем совокупность интеллектуального труда по созданию нового продукта труда.

Собственно инновация - это конечный результат инновационной деятельности.

В свою очередь, надо отметить, что изучение инновации тесно связано с анализом цикличности общественного развития (рис.1).

 

Рис. 1 Периодичность возникновения радикальных нововведений с 1740 -2000 гг.

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

После опубликования в 1926 году Н.Кондратьевым работы «Длинные волны конъюнктуры» многие экономисты заинтересовались выявлением причин существования и классификацией циклов. Основоположник теории цикличности утверждал, что перед началом и в начале повышательной волны каждого длинного цикла наблюдаются глубокое изменение в условиях экономической жизни общества значительные изменения в технике, технические открытия и изобретения, вовлечении в мировые экономические связи новых стран, изменении добычи золота и денежного обращения. Начало подъема совпадает с моментом, когда накопление и аккумулирование капитала достигает такого состояния, при котором становится возможным рентабельное инвестирование капитала в целях создания основных производительных сил и радикального переоборудования техники.

Во второй половине двадцатого века среди экономистов превалировало мнение, что экономический рост и развитие зависят не только от инвестиций в рабочую силу и капитальные активы, но и от инвестиций в новые технологии производства и в создание и коммерциализацию новых знаний. Современные экономисты склонны считать, что основными факторами поддержания конкурентоспособности продукции на мировом рынке, в условиях глобализации экономики являются информация, наука и высокие технологии.

Среди теорий, объясняющих развитие инновационного процесса, наиболее распространенной является гипотеза технологического толчка, которая рассматривает его как основу инновационного процесса.

Если предшествующие теории считают основой технологического прогресса случайно совершенные открытия, то гипотеза влияния факторов спроса, напротив, к первопричинам усиления инновационной активности относит давление потенциального спроса. Как начальный момент нововведения изобретение своим происхождением обязано действию различных факторов: экономических, политических, социальных, технических и т.д. В основе каждого фактора лежат определенные потребности экономических агентов, которые в свою очередь определяются особенностями общественного развития в данный момент времени.

В процессе НТП происходит формирование различных технологических уровней, при высоком разрыве, между которыми формируется экономика с высокой технологической разнородностью.

Особенностью обуславливающей инновационное развитие современного общества является смена технологических укладов.

       Сегодня формируется воспроизводственная система нового, шестого технологического уклада, становление и рост которого будет определять глобальное экономическое развитие в ближайшие два-три десятилетия[2].

       Каждый очередной уклад экономики был связан с соответствующим этапом развития человеческого капитала и с его новым высоким качеством. Прежде всего, в образовании, в науке и в инновациях.

Первая промышленная революция и первый технологический уклад (1770-1830 гг.) совпадают по времени. Этот рывок в развитии мировой экономики произошел на основе быстрого роста производительных сил и становления капитализма(табл.1).

Промышленная революция в научном отношении базировалась на развитии и достижениях математики, механики, физики, химии, экономической науки. На базе крупнейших инноваций были созданы и развивались текстильная промышленность и машиностроение

В итоге в первой половине XIX в. сформировалась индустриальная экономика. На этом этапе произошли следующие качественные изменения в человеческом обществе:

-накопление и реализация на практике знаний и инноваций (в промышленности);

-индустриализация - механизация производств, переход от ручного труда к машинному, от мануфактуры к фабрике;

-возникли конкурентные отношения и рынки;

-повысилось качество жизни населения;

 

 

Таблица 1

Длинные волны/ циклы		Инфраструктура		Универсальный дешевый ресурс
Временные рамки	Характеристика цикла	Транспорт и связь	Энергия
Первый 1780-1840	Промышленная революция: фабричное производство текстиля	Каналы и грунтовые дороги	Гидроэнергия	Хлопок
Второй 1840-1890	Цикл пара и железных дорог	Железные дороги, телеграф	Энергия пара	Уголь, железо
Третий 1890-1940	Цикл электричества и стали	Железные дороги, телефон	Электричество	Сталь
Четвертый 1940-1990	Цикл автомобилей и синтетических материалов	Автострады, авиалинии, радио и телевидение	Нефть	Нефть, пластмассы
Пятый 1990-2002	Компьютерная революция	Информационные сети, ИНТЕРНЕТ	Газ, нефть	Микроэлектроника
Шестой 2002- настоящее время	Нанотехнологии	ИТ -технологии	Нано­ материалы	Информация

Технологические уклады и их характеристика

Источник: составлена авторами на основе Глазьев С.Ю. Экономическая теория технического развития/ отв. ред. Д.С. Львов. - М.: Новое издательство, 2008. - 235 с.

-развивались культура, образование, наука и постепенно готовилась база для очередного витка ускоренного роста экономики, развития промышленности и технологий;

-происходило опережающее развитие человеческого капитала за счет увеличения в него инвестиций, роста знаний, совершенствования профессионального образования, специализации научных исследований и роста количества и качества научных организаций.

Вторая промышленная революция(последняя треть XIX - начало ХХ вв.) совершилась на базе нового витка роста качества и уровня накопленного человеческого капитала. Углубилось и приняло массовый характер профессиональное образование, развивалась и специализировалась наука. Вторая промышленная революция на базе развития человеческого капитала сформировала второй, третий и четвертый технологические уклады экономики, создала развитое индустриальное общество с высокой производительностью труда, породила массовую генерацию инноваций, которые непрерывно повышали производительность труда. На базе научных исследований зарождалась индустрия знаний.

Третья научно-техническая революция - началась с середины ХХ в. и продолжается до сих пор. Она продолжила формирование четвертого и сформировала пятый технологический уклад экономики, осуществила переход развитых стран к постиндустриальной экономике. Началось формирование в передовых странах экономики знаний и информационного общества. Происходит глобализация мировой экономики. Создана индустрия знаний, которая стала ведущей отраслью экономики.

Формирование и развитие экономики знаний в значительной степени определяется уровнем развития и распространения новых ИКТ. Поэтому следует ожидать, что создание новых поколений этих технологий, появление которых можно прогнозировать уже на ближайшие годы, не только придаст новые импульсы развитию экономики знаний, но также вызовет большие изменения во многих сферах жизни общества, связанных с получением, хранением, представлением и распространением знаний.

Создание новых знаний и технологий и их использование в интересах социально-экономического развития государства определяют роль и место страны в мировом сообществе, и уровень обеспечения национальной безопасности. В развитых странах 80-95% прироста ВВП приходится на долю новых знаний, воплощенных в технике и технологиях, т.е. в этих странах развивается инновационная экономика[3].

 Основными признаками инновационной экономики являются:

-наличие современных информационных технологий и компьютеризированных систем;

-наличие развитой инфраструктуры, обеспечивающей создание национальных информационных ресурсов;

-ускоренная автоматизация и компьютеризация всех сфер и отраслей производства и управления;

-создание и оперативное внедрение в практику инноваций различного функционального назначения;

-наличие гибкой системы опережающей подготовки и переподготовки квалифицированных специалистов.

Основными целями инновационной деятельности являются минимизация себестоимости продукции и повышение качества технологических, организационных и кадровых решений. При внедрении высокоэффективной новой технологии наибольшее значение имеют следующие результаты:

-сокращение доли ручного труда и улучшение условий труда;

-обеспечение непрерывного и стабильного производственного процесса, снижение непроизводственных затрат времени;

-снижение трудоемкости и материалоемкости на единицу продукции;

-повышение эффективности использования оборудования;

-распространение (диффузия) инновации в другие предприятия на коммерческой основе.

Место любой страны в мировом технологическом пространстве определяется двумя наборами показателей: наукоемкостью (параметры на входе) и наукоотдачей (эффективность и конкурентоспособность).

Весь мировой рынок высокотехнологичной продукции условно делится на 50 макротехнологий. США контролируют мировой рынок по 22 макротехнологиям, Германия — по 11, Япония — по 7.

Поэтому формирование национальных инновационных систем (НИС) является главным фактором долгосрочного роста мировой экономики. НИС - это совокупность государственных и частных организаций (предприятий), ведущих исследования и разработки, производство и реализацию высокотехнологичной продукции, а также органов управления и источников финансирования.

Отметим, что условиями успешного функционирования НИС, кроме наличия передовой науки и образования, являются:

-конкурентоспособный предпринимательский сектор в виде крупных корпораций;

-приоритет государственной политики в развитии образования, науки и технологий, создании благоприятных институциональных условий для инновационного роста;

-интеграция в глобальную инновационную сферу.

В технологически развитых странах основной организационной формой становятся корпорации, в которых лидирующую роль играют творческие учреждения (предприятия), производящие ценные знания и информационные ресурсы для удовлетворения политических, экономических, научных и культурных потребностей государства. Происходит становление нового производства, в котором наука становится его функцией, придавая ему наукоемкий характер.

Развитие новых информационных технологий расширяет процесс интернационализации хозяйственной деятельности. В настоящее время эта деятельность, известная как экономическая глобализация, охватывает практически все регионы мира.

Инновационной экономике присущи следующие базовые признаки:

-высокое качество человеческого капитала;

-высокий уровень развития образования и науки;

-высокий уровень конкурентоспособности экономики;

-высокое качество жизни;

-высокая доля инновационных предприятий (свыше 60-80%) и инновационной продукции;

-замещение в национальном богатстве природного и физического капиталов человеческим капиталом;

-высокий спрос на инновации;

-избыточность инноваций и, как следствие, обеспечение эффективности части из них за счет конкуренции.

При этом одним из важнейших условий структурных изменений и дальнейшего экономического роста становится ориентация на инновационный тип развития. В свою очередь это зависит от ряда факторов и, прежде всего от инновационного потенциала и инновационной политики, способствующих становлению инновационного типа.

Таким образом, основываясь на разработанной теории инновационного развития, становится ясно, что в настоящее время, основой прогресса экономики становятся не просто нововведения, но фундаментальная наука как одна из стратегических составляющих развития всего общества на всех уровнях и способность коммерциализировать результаты научных разработок.

Специфика современного этапа НПТ также в том, что ключевое значение приобретают фундаментальные науки. Это объясняется рядом причин, в том числе и экономических:

-                     во-первых, скорость появления новых изобретений способствует скорости морального износа уже имеющейся техники и технологии. Поэтому глубокая научная проработка природы используемых процессов, общих принципов организации различных видов материи становится условием для совершенствования уже существующих технологий или быстрой их замене новыми;

-                     во-вторых, новые технологии не представляют собой изолированные, обособленные потоки. Но для их комплексного использования также необходимы фундаментальные разработки, открывающие новые сферы применения новейших процессов, принципов, идей;

Вставка. 1. В соответствии с Указом Президента Республики Узбекистан от 30 мая 2002 года № УП-3080 «О дальнейшем развитии компьютеризации и внедрении информационно-коммуникационных технологий» высшим координирующим органом в сфере развития компьютеризации и информационно-коммуникационных технологий  в Республике Узбекистан является Координационный Совет по развитию компьютеризации и информационно-коммуникационных технологий (далее - Координационный Совет). Основными задачами Координационного Совета являются: - определение приоритетных направлений развития компьютеризации и информационно-коммуникационных технологий, соответствующих современным международным тенденциям и стратегии социально-экономического развития страны; - внесение предложений в Правительство по созданию благоприятных условий и экономических стимулов для ускоренного развития компьютеризации и информационно-коммуникационных технологий; - организация разработки и проведения экспертизы программ, проектов, нормативно-правовых актов в области развития компьютеризации и информационно-коммуникационных технологий; - обеспечение согласованной политики и совместного участия органов государственного управления, частного сектора и общественных организаций при выполнении программ развития информационно-коммуникационных технологий, формировании и развитии национальной информационной инфраструктуры; - содействие формированию конкурентной среды в сфере информационно-коммуникационных технологий, поддержка инновационного бизнеса, включая разработку и производство отечественных программных средств и компьютерной техники, создания условий для компьютеризации всех сфер и отраслей экономики; - содействие развитию международного сотрудничества в сфере информационно-коммуникационных технологий, привлечению иностранных инвестиций, спонсорских средств и грантов для развития инфраструктуры информационно-коммуникационных технологий, расширению доступа образовательных учреждений к информационным сетям; - осуществление координации работ по подготовке и переподготовке квалифицированных кадров в сфере информационно-коммуникационных технологий, включая обучение специалистов за рубежом; - организация дальнейшего развития информационных систем безопасности в сфере информационно-коммуникационных технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-                     в-третьих, современный НТП дает возможность альтернативных путей развития и применения одной и той же научно-технической идеи в различных отраслях с различными результатами с точки зрения их эффективности. Риск неточного выбора направления разработки весьма велик и может привести к утрате позиций на рынке.

Большинство прогрессивных инноваций находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Диапазон распространения нововведений расширяется на основе практики, когда их ценность проявляется при вступлении в контакт с человеком, его потребностями. Поэтому успешность технологических инноваций зависит от скорости адаптации новшества к реальным условиям производства и особенности среды, в которой происходит инновационный процесс.

 

 

1.2. Формализация инноваций как объекта

 

 

Сущность инновации проявляется в ее функциях. Функции инновации отражают ее назначение в экономической системе государства и ее роль в хозяйственном процессе. Особую роль играют инновации в повышении конкурентоспособности предприятий.

На практике, инновация выполняет следующие три функции:

-     воспроизводственную;

-     инвестиционную;

-     стимулирующую.

Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства. Смысл воспроизводственной функции состоит в получении прибыли от инновации и использовании ее в качестве источника финансовых ресурсов.

Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала. Этот капитал может направляться на финансирование новых видов инноваций. Таким образом, использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции инновации.

Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует основной цели любой коммерческой организации. Прибыль служит стимулом для предпринимателя для внедрения новых инноваций; побуждает его постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять современные методы управления финансами. Все вместе это составляет содержание стимулирующей функции инновации.

Исходя из состава нововведений, выделяют ряд наиболее часто встречающихся классификационных групп инноваций:

1.                По типу инноваций выделяют:

-материально-технические (продуктовые и технологические);

-социальные.

Продуктовые позволяют обеспечить рост прибыли как за счет повышения цены на новые продукты или модификацию прежних, так и за счет увеличения объема продаж. Получение прибыли за счет повышения цены возможно при условии объективно существующего неудовлетворенного спроса, а также проведения активной сбытовой и рекламной политики.

Получение прибыли путем увеличения объема продаж возможно в случае, когда фирма разрабатывает, осваивает и предлагает на существующем рынке высокоэффективные продукты, перетягивая тем самым на себя спрос. Или же создавая новый продукт, заполняет им собственную «нишу» и удерживает некоторое время монопольное положение.

Технологические инновации позволяют улучшить экономические показатели за счет совершенствования подготовки исходных материалов и параметров процесса, что приводит к снижению издержек и повышению качества продукции. Кроме того, они увеличивают объем продаж вследствие производительного использования имеющихся производственных мощностей и освоения в производстве перспективных с коммерческой точки зрения новых продуктов.

Социальные инновации включают экономические методы, организационно-управленческие методы выработки решений и контроль над исполнением, инновации человеческой деятельности.

Отличие социальных инноваций от материально-технических в том, что он имеют тесную связь с общественными отношениями и деловой средой, в них проявляется сильная зависимость использования новшеств от групповых или личностных качеств, а также они вызывают особую авторскую активность. Из многообразия социальных инноваций наибольшую значимость имеют инновации человеческой деятельности.

Вставка 2.Необходимо отметить, что такое инновационное решение как, продажа товаров в кредит, в несколько тысяч раз, окупилось по сравнению с внедрением большинства технологических инноваций.

 

 

 

Инновации человеческой деятельности базируются на творческих особенностях. В основе разработанных методов развития и использования человеческих ресурсов в инновационной деятельности лежит ориентация на высококвалифицированную рабочую силу.

2.                По инновационному потенциалу выделяют инновации:

-                     радикальные;

-                     улучшающие;

-                     комбинаторные.

Радикальные (базовые), включают создание принципиально новых видов продукции, технологий, новых методов управления. Потенциальными результатами радикальной инновации является обеспечение долгосрочных преимуществ над конкурентами и на этой основе существенное усиление рыночных позиций. Именно радикальные инновации найдут распространение в других областях и тем самым, создадут новые потребности и новые рынки сбыта. Создание радикальных инноваций связано с высоким уровнем рисков и неопределенностей: технических и коммерческих. Поэтому радикальные инновации являются сферой деятельности малых фирм.

Эта группа инноваций не является распространенной, но отдача от них непропорционально значительна.

Улучшающие (модифицированные), приводят к улучшению или дополнению исходных конструкций, принципов, форм, именно улучшающие инновации являются наиболее распространенным видом. Каждое улучшение обещает безрисковое повышение ценности продукта, снижение издержек ее производства и поэтому обязательно реализуется. Улучшающие инновации являются следствием постоянного стремления к дифференциации товара, являющейся важным фактором обеспечения конкурентоспособности. Особое значение подобным улучшениям уделяют крупные предприятия, в результате чего возникают обработанные и сбалансированные по всем параметрам продукты, нацеленные на длительное удержание рыночных позиций;

Комбинаторные (инновации с предсказуемым риском), представляют собой идеи сравнительно высокой степени новизны, не носящие, как правило, радикального характера. К таким относятся все значительные новинки, реакцию рынка на которые, легко предвидеть. Разработка нового поколения тех или иных продуктов за счет концентрации огромных ресурсов обязательно завершается успехом. В этом отличие комбинаторных инноваций от радикальных. Такие инновации под силу только крупным предприятиям и являются достаточно редкими в хозяйственной практике. По уровню отдачи они близки к радикальным (табл.2).

Таблица 2

Сравнение радикальных и улучшающих нововведений

Источник: составлено автором на литературных источниках

 

3.                По принципу отношения к своему предшественнику инновации подразделяются на:

-                     замещающие, которые предполагают полное вытеснение устаревшего продукта новым и тем самым обеспечение более эффективного выполнения соответствующих функций;

-                     отменяющие, которые исключают выполнение какой-либо операции или выпуск какого-либо продукта, но не предлагают ничего взамен;

-возвратные, которые подразумевают возврат к некоторому исходному состоянию в случае обнаружения несостоятельности или несоответствия новшества новым условиям применения;

-                     открывающие, которые создают средства или продукты, не имеющие сопоставимых аналогов или функциональных предшественников;

-ретровведения, которые воспроизводят на современном уровне давно уже исчерпавшие себя способы, формы и методы.

4.                По механизму осуществления выделяют:

- единичные, реализуемые на одном объекте;

- диффузные, распространяемые на множестве объектов.

В подобной классификации выделяется одна из существенных для нововведения задач - задача его успешной реализации. Наличие новшества в виде научного открытия, либо воплощенное в единичном образце или в виде имеет лишь научное значение или авторскую значимость; коммерчески же выгодными они становятся при массовом тиражировании и применении в разных сферах деятельности.

5.По особенностям инновационного процесса выделяют:

-внутриорганизационные, когда разработчик, проектировщик, изготовитель, пользователь и организатор инновации находятся в одной структуре;

-межорганизационные, когда все эти роли распределены между организациями, специализирующиеся на выполнении отдельных стадий процесса.

Подобная классификация важна с точки зрения управления инновационным процессом и обеспечения эффективности его протекания.

6.                В зависимости от источника инициативы или происхождения идеи выделяют:

- авторские (собственные, самостоятельные);

- заказные (перенесенные, заимствованные).

Использование такой классификации важно с точки зрения авторства инновации, а также выбора форм и методов переноса инноваций в другие сферы деятельности.

В тоже время ни одна фирма не в состоянии собственными силами в полном объеме вести технологические разработки и использовать результаты. Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов). Процесс перевода новшества в нововведение также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время.

Поэтому важной характеристикой в рамках технологической кооперации является способность умелого использования фирмой собственных возможностей и восприятия стороннего результата и опыта с целью ускорения процесса «исследования - производство - сбыт».

Классификация инноваций и инновационных процессов позволяет четче понять структуру и формализацию типологии инноваций и инновационных процессов, представленная на рисунке 2.

 

Рис. 2. Классификационные признаки инноваций и инновационных процессов.

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

В конечном счете, классификационные признаки позволяют формализовать инновации по двум категориям:

-                     инновации - продукты, в том числе услуги;

-                     инновации-процессы, т.е. технология, которую можно рассматривать как предмет купли-продажи.

Приведенная выше классификация показывает, насколько инновация как товар многогранна.

	Вставка3.По данным американского ученого Ф. Линна, средний период освоения инноваций составил в период с 1885 -1919 - 37 лет, с 1920-1944 - 24 года, с 1945-1964 - 14 лет, а для наиболее перспективных открытий (электроника, атомная энергетика, лазеры) - 3-5 лет.

 

 

 

 

 

 

 

1.3.  Источники возникновения инноваций

 

 

Содержание категории «инновация» по типологии И.Шумпетера[4]предполагает рассматривать инновацию в рамках маркетингового подхода, а именно:

1.Изготовление продукции, еще не известной потребителям или создание нового качества той или иной продукции.

2.Использование нового метода (способа) производства, т.е. новых технологических процессов еще не известных в данной отрасли, в основе которых не обязательно лежит изобретение или открытие, и которые могут заключаться также и в усовершенствовании коммерческого использования (технологии осуществления купли-продажи) данного товара.

3.Получение или использование нового источника сырья, полупродуктов независимо от того, существовало ли это сырье ранее, но не использовалось по каким-либо причинам, или его необходимо создать вновь.

4.Проведение системных преобразований структуры производства или реорганизации органов его управления, например, путем создания холдинговой компании с целью обеспечения монопольного положения на рынке.

5.Продвижение товаров на новые рынки сбыта, на которых эти товары или отрасль промышленности еще не были представлены.

6.По мнению известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера[5], «подтолкнуть» предпринимателя к активному поиску инновационной идеи способны источники возникновения инноваций:

Приведем основные источники возникновения инноваций:

-неожиданное событие, которым может быть неожиданный успех, неожиданная неудача;

-несоответствие между реальностью, такой, какой оная является, и ее отражением во мнениях и оценках людей;

-  изменение потребностей производственного процесса;

-  изменение в структуре отрасли или рынка;

-  демографические изменения;

-  изменение желаний потребителей;

-  новое знание.

  Инновации чаще всего рождаются в условиях, когда организация не имеет достаточного количества знаний о новом продукте, а также в условиях, когда получение достоверных результатов тестирования характеристик продукта крайне затруднительно, в первую очередь, из-за низкого уровня проникновения инновации. При создании инновационных продуктов важна не только интеллектуальная, но и творческая составляющая организационной среды.

Для появления инноваций важно привлекать не только специалистов по созданию продуктов, но и людей, способных творчески мыслить в областях, далеких от области применения продукта, - музыкантов, художников, дизайнеров. Наряду с разнообразием мышления, наличие творческих личностей привносит дополнительный тестирующий фактор на этапе отбора идей, позволяя оценить различные аспекты потребительских свойств инновационного продукта.

Исходя из причины возникновения инновации делятся на реактивные и стратегические.

Стратегическая инновация — это инновация, внедрение которой носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе.

Реактивная инновация — это обеспечивающая выживание фирмы инновация как реакция на нововведения, осуществленные конкурентом, т.е. реактивную инновацию фирма вынуждена произвести вслед за конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке.

По методам анализа и источникам получения информации для разработки новой продукции различают следующие виды инноваций:

-«зародыши» новых изделий в науке, технике и экономике, выявленные методами терминологического и лексического анализа на основе информации в научных статьях, отчетах, трудах конференций, семинаров, совещаний на ранних этапах зарождения нового и смены старого терминологически- лексического аппарата;

-новые конкурентные изделия, готовящиеся к производству

конкурирующими фирмами, выявленные методом структурно морфологического анализа на основе информации об изменениях внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок, идей, технических решений. Для оценки наиболее перспективного направления развития инновации строится матрица морфологического анализа, для каждого элемента которой формируется перечень возможных (прогнозируемых) способов осуществления;

-товары-аналоги, выявленные методами патентов-аналогов и экспертных оценок публикационной активности на основе логического анализа группой экспертов точек роста количества патентов-аналогов и активности публикаций в данной предметной области с использованием классификационной шкалы, например, психофизической шкалы полезности Харрингтона, позволяющей дать количественную оценку эффективности инноваций. Шкала желательности Е. Харрингтона позволяет установить соответствие между физическими и психологическими параметрами. Для ранжирования показателей по выбранным направлениям исследования по каждому показателю выставляется оценка (от 0 до 1) по шкалам оценок, представленным для каждого показателя инновационной деятельности (табл.3 )

Таблица 3

Стандартные отметки на шкале желательности Е. Харрингтон

Желательность	Отметки на шкале желательности
Очень хорошо	1,00-0,80
Хорошо	0,80-0,63
Удовлетворительно	0,63-0,37
Плохо	0,37-0,20
Очень плохо	0,20-0,00

Источник:Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. Перевод с анг. М.: Вильямс. 2000.- c.272.

Появление новых идей и инноваций требует определенных условий:

1.Спрос на определенный продукт (товар, услугу) или используемую при этом технологию. Именно потребность лежит в основе насыщения и обновления рынков товаров и услуг, повышения эффективности производства, смены моделей и поколений техники, технологических укладов и технологических способов производства;

2.Интеллектуальная деятельность человека (креативность - способность индивида к созданию принципиально новых идей) по созданию нового продукта, направленного на удовлетворение спроса, который отсутствует на рынке, но может появиться с появлением этого нового продукта;

3.Инициаторы инноваций - те, кто готов бороться за претворение идеи в жизнь. Задача инноватора состоит именно во внедрении инновации в практическую деятельность людей;

4.Обеспечивающие финансирование всего комплекса работ по обеспечению товаропроизводителя и продвижению товара на рынок;

5.Стимуляторы инновационной деятельности - убытки и прибыли (или затраты и выгоды) - это основной показатель, с помощью которого рыночная экономика отбирает лучшие способы ведения дел (лучшие продукты, услуги) и отказывается от менее эффективных. Инновации нарушают существующее равновесие и создают новые условия для движения экономики к новому равновесию. Стимулом инновации могут быть кризисы, случающиеся вследствие каких-то катастроф, политических событий или ошибок в подходе к управлению различными аспектами жизни общества;

6.Благоприятных условий для инновационной деятельности - система государственного регулирования, политика в области инновационной деятельности, которая должна иметь четко определенные цели, органы управления, реализующие функции, которые обеспечивают достижение сформулированных целей, информационную систему, формирующую информационный образ объекта регулирования достаточной для реализации функций управления полноты, инструменты регулирования и поддержки, с помощью которых органы государственного управления воздействует на предприятия и среду в рамках выполнения своих функций;

7.Создание соответствующей законодательной базы - должны быть урегулированы права собственности на продукты интеллектуальной деятельности.

Только при наличии всех составляющих образуется инновационный цикл:от возникновения новой идеи (творчества), прошедшей

целенаправленное изменение под воздействием определенных условий до результата получения нововведения.

Успех на рынке, зависит от того, удастся ли предприятию наряду с осуществлением, управлением и контролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия.

К внутренним рамочным условиям относятся:

-      позиция, поведение руководителей (высшего) уровня;

-      кадровая политика;

-      организация;

-      информация и коммуникация;

-      финансирование.

К внешним рамочным условиям относятся:

-      консультации;

-      финансовое стимулирование;

-      стимулирование трансфера;

-      инфраструктурные услуги;

-      кредиты и кредитная помощь.

Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Именно поле напряженности "генерация - реализация идей" порождает разнобой в требованиях к организационной области. Общей для всех инновационных процессов организационной формы не существует. Той или иной фазе инновационного процесса должен соответствовать определенный подбор организационных условий. Самым благоприятным образом на развитие инновационных проектов сказываются отсутствие бюрократических барьеров в организации и низкая степень централизации, а также отсутствие слишком узкой специализации. И, наоборот, на этапе реализации идеи вплоть до рыночной стадии считается целесообразным более жесткое управление.

В общем виде, инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг, решения производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности. Инновационный процесс проходит в четыре этапа.

На первом этапе проводятся фундаментальные исследования. Они проводятся в академических институтах, высших учебных заведениях и отраслевых специализированных институтах, лабораториях. Финансирование осуществляется в основном из государственного бюджета на безвозвратной основе.

На втором этапе проводятся исследования прикладного характера. Они осуществляются во всех научных учреждениях и финансируются за счет бюджета (на конкурсной основе), так и за счет заказчиков.

Поскольку результат прикладных исследований далеко не всегда предсказуем, на этом этапе и далее велика вероятность получения отрицательного результата.

Именно с этого этапа возникает возможность риска потери вложенных средств, и инвестиции в инновацию носят рисковый характер, и называются рискоинвестициями, а коммерческие организации, занимающиеся рискоинвестициями рискофирмами (венчурными фирмами).

На третьем этапе осуществляются опытно-конструкторские и экспериментальные разработки. Они проводятся как в специализированных лабораториях, КБ, опытных      подразделениях, так и в научно производственных подразделениях крупных промышленных предприятий. Источники финансирования те же, что и на втором этапе, а также собственные средства организации.

На рубеже третьего этапа и выхода на рынок, как правило, требуются большие инвестиции в производство для создания производственных мощностей, подготовки персонала, рекламной деятельности и др. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка еще не определена и риски отторжения весьма вероятны, поэтому инвестиции продолжают носить рисковый характер.

На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основным этапам жизненного цикла продукта. Практическая реализация результатов инновационной деятельности осуществляется на рыночном этапе инновационной деятельности, основным содержанием которого является организация массового производства и освоения рынка. На этом этапе инновация становится товаром, который проходит все фазы жизненного цикла.

Продвижение инноваций - комплекс мер, направленный на реализацию инноваций и включающих в себя производство и использование информационного продукта, рекламные мероприятия, организацию работы торговых точек (пунктов по продаже инновации, консультации покупателей, стимулирование продажи инновации и др.).

Существуют два метода продвижения инноваций: "вертикальный" и "горизонтальный".

Вертикальный метод продвижения инноваций - при этом методе весь инновационный цикл сосредоточивается в одной организации с передачей результатов, достигнутых на отдельных стадиях инновационной деятельности от подразделения к подразделению. Однако, применимость этого метода весьма ограничена - либо сама организация должна быть мощным концерном, объединяющим все виды отделов, производств и служб (например, концерн "Вольво", не выпускающий из рук даже снабжение своих автомастерских), либо предприятие должно разрабатывать и выпускать узкий спектр весьма специфической продукции, не содержащей разнородных составных частей (например, новые химические или фармакологические материалы).

Горизонтальный метод продвижения инноваций - метод партнерства и кооперации, при котором ведущее предприятие является организатором инноваций, а функции по созданию и продвижению инновационной продукции распределены между участниками.

Внедряя инновации в практику предпринимательской деятельности, очень важно знать, какие факторы способны затормозить или ускорить инновационный процесс. Основные факторы, влияющие на развитие инновационного процесса, приведены в таблице 4

Таблица 4

Факторы, влияющие на развитие инновационного процесса

Группа факторов	Факторы, препятствующие инновационной деятельности	Факторы, способствующие инновационной деятельности
Экономические, технологические	Недостаток средств для финансирования инновационных проектов, слабость материальной и научно-технической базы, отсутствие резервных мощностей, доминирование интересов текущего производства.	Наличие резерва финансовых и материально-технических средств, прогрессивных технологий, необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры.
Политические, правовые	Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства.	Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций.
Социально-психологические, культурные	Сопротивления переменам, которые могут вызвать такие последствия как изменение статуса сотрудников, необходимость поиска новой работы, перестройка новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения и сложившихся традиций, боязнь неопределенности, опасение наказаний за неудачу.	Моральное поощрение участников инновационного процесса, общественное признание, обеспечение возможностей самореализации, освобождение творческого труда. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе.
Организационно- управленческие	Устоявшаяся организационная структура компании, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий, жесткость в планировании, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов.	Гибкость организационной структуры, демократичный стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок, децентрализация, автономия, формирования целевых рабочих групп.

 

Источник : Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 413 с

Процесс коммерциализации включает следующие этапы:

-              подготовка инновационного предложения;

-              экспертиза технологии потенциальными инвесторами;

-              привлечение инвестиций;

-              юридическое закрепление отношений между всеми участниками процесса;

-              распределение прав на будущую интеллектуальную собственность;

обеспечивающих интеграцию всех типов нововведений в фирме и создание микроклимата, стимулирующего инновации во всех областях деятельности.

-              разработка и управление проектом коммерциализации;

-              освоение результатов в производстве;

-              сопровождение инновационного продукта;

-              дальнейшая модификация.

-                     Цель инновационной политики - сокращение сроков реализации инновационного процесса.

Вставка 4.Для осуществления роста объемов производства, расширения рынков сбыта, повышения конкурентоспособности и обеспечения условий для возврата (окупаемости) рискоинвестиций на этапе коммерциализации инвестиционного процесса проводится эмиссия ценных бумаг. Она позволяет привлечь дополнительные инвестиции, обеспечить их прибыльное использование при условии поддержания конкурентоспособности продукции, услуги и организации в целом. На этом инновационный процесс завершается. С целью уменьшения риска инвесторов, финансирование ОКР целесообразно проводить в две стадии. На первой стадии финансируются работы, связанные с разработкой образцов продукции. Продолжение финансирования на второй стадии связано с работами по разработке рабочей конструкторской документации, изготовлению и испытаниям новой продукции. Обоснованность финансирования работ третьего этапа инновационного процесса по двум стадиям, аргументируется тем, что инвестиции в ОКР имеют рисковый характер. При этом следует иметь в виду, что затраты на первой и второй стадиях соотносятся как 1:2,5. Поэтому, если предварительная оценка результатов работ после первой стадии финансирования свидетельствует об их неперспективности, то дальнейшее финансирование можно и не проводить. Инвестору целесообразно ограничиться финансированием только эскизно­технического проектирования, тем самым, избежав неоправданных затрат.

 

 

 

 

 

 

.

Инновационная политика фирмы - комплекс методов,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс создания нового товара представлен на рисунке 3.

Инновационная политика, является основным звеном товарной политики и включает следующие действия:

-         поиск идей новых продуктов;

-         создание новой продукции с учетом потребительского поведения;

-         вывод на рынок новых товаров;

-         наблюдение за поведением новых товаров на рынке.

 

 

Рис. 3. Создание нового товара

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

 

Одной из заключительных стадий создания нового товара является пробный маркетинг.

Пробный маркетинг - проверка товара и самой маркетинговой программы в реальных рыночных условиях.

Цель пробного маркетинга - выяснение реакции покупателей и потребителей на сам товар и его маркетинговое сопровождение.

Пробный маркетинг включает в себя три метода:

1.          Стандартное тестирование рынка - помещение товара в рыночные условия, аналогичные условиям при полномасштабном выпуске.

2.          Контрольное тестирование - создание специальных панелей магазинов, испытывающих различные методы продажи товара.

3.          Имитационное тестирование рынка - помещение товара в условия, имитирующие рыночные.

 

 

1.4 Новизна как главный фактор конкурентныхпреимуществ фирмы

 

 

Рыночная экономика требует наличия конкурентных преимуществ фирмы. Конкурентные преимущества могут создаваться различными способами: низкой ценой, высоким имиджем фирмы, приоритетным доступом к ограниченным ресурсам, различными льготами и т.д. Решающими являются два вида преимуществ - качество продукта и его новизна.

При этом понятие «качество» рассматривается в двух аспектах:

-с технической точки зрения - это соответствие изделия требованиям проектной, нормативной и другой документации;

- с потребительской точки зрения - это совокупность характеристик продукта, определяющая их способность удовлетворять потребности покупателя.

Понятие «новизна» также может рассматриваться:

-с точки зрения технической - это новое конструктивное или технологическое решение, примененное в изделии;

-с точки зрения потребительской - это способность продукта по- новому, не так как прежде, удовлетворять существующие потребности потребителя либо выявлять и удовлетворять новые, ранее не известные потребности.

Для обеспечения качества выпускаемого продукта (оказываемой услуги) существует два пути (рис.4).

Первый путь - это совершенствование, как продукта, так и самой фирмы, ее процессов и технологий. Но этот путь имеет ограничения, связанные с заложенными в объект совершенствования принципами, методами, законами, природными явлениями и т.д. Значит и повышение качества также будет иметь свои пределы.

Для перехода на новый уровень качества необходимо не просто совершенствование,аразвитие объекта на основе использования новых принципов, методов и законов, то есть, необходима опять же новизна.

 

Источник :Инновационное развитие: Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под общ. ред. Б.З. Мильнера - М.: ИНФРА-М, 2010

 

Таким образом, фирмам, стремящимся к первенству в конкурентной борьбе, следует постоянно заниматься поиском и внедрением новизны.

Стратегический менеджмент инноваций и технологий - это управление научной, научно-технической, производственной деятельностью и интеллектуальным потенциалом персонала фирмы с целью совершенствования технологий производимого или освоения нового продукта (услуги), а также способов, организации и культуры его производства и на основе этого удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах.

Вставка 5.На японском рынке конкурируют две фирмы, производящие мотоциклы - “Хонда” и “Ямаха”. “Ямаха” выбрала стратегией конкурентной борьбы - цену и качество. “Хонда ” - новизну. За 18 месяцев она выпустила более 100 новых моделей, завоевала имидж прогрессивной, наукоемкой фирмы и в итоге превысила объем продаж товаров в 2 раза, значительно опередив конкурентов. Путь, на который вступают фирмы и их руководители, принявшие новизну в качестве конкурентного преимущества, полон многих трудностей, опасностей, рисков и преград, он требует особых знаний и умений. Отсюда возникает необходимость получения таких знаний и навыков, которые сосредоточены в науке “Стратегический менеджмент  новаций и технологий”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Здесь следует обратить внимание на широкое толкование понятия инновация - это может быть новый продукт, новый технологический процесс, новая структура и система управления организацией, новая культура, новая информация и т.д.

Вставка 6. В своей работе «Теория экономического развития» Шумпетер писал:«Под предприятием мы понимаем осуществление новых комбинаций, а также то, в чем эти комбинации воплощаются: заводы и т.п. Предпринимателями же мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент». Понятие «осуществление новых комбинаций» охватывает по Шумпетеру следующие пять случаев: 1.Изготовление нового, то есть еще не известного потребителям блага или создание нового качества того или иного блага. 2.Внедрение нового, не известного данной отрасли промышленности метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться даже в ином способе коммерческого использования соответствующего товара. 3. Освоение нового рынка сбыта, то есть такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет. 4.Получение нового источника сырья или полуфабрикатов, равным образом независимо от того, существовал этот источник прежде или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать. 5. Проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Если рассматривать инновацию как конечный результат, то она должна иметь где-то свое начало, исток, и этим началом является какая-то идея, замысел, изобретение. От этой идеи до ее реализации существует

длительный путь, содержащий множество этапов и действии. Этот путь

носит название инновационного процесса.

Инновационный процесс это деятельность, в которой

изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.

Следует выделить характерные свойства инновации, отличающие ее от простого новшества:

-научно-техническая новизна;

-производственная применимость;

-коммерческая реализуемость.

Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. С этой точки зрения выделяют два момента:

-”материализацию” инновации - от идеи до воплощения ее в продукт, услугу, технологию;

-”коммерциализацию” инновации - превращение ее в источник дохода.

Инновационная деятельность — фирм гораздо более эффективное средство в конкурентной борьбе, чем все традиционные способы. При ней другие способы уже не могут играть существенной роли.

Она означала отход от понимания рынка как свободной игры спроса и предложения. Теперь полагалось перехватить у рынка инициативу, управлять рынком, провоцировать появление потребностей массового покупателя, предлагать ему то, о чем он еще и не успел подумать. Такая стратегия и создала "потребительское общество".

Вставка 7.Во второй половине XX в. начался бум инноваций во всех сферах жизни общества. В 1979 г. Конгресс США принял "Национальный акт о научно-технических инновациях”, в котором говорилось, что инновации - центральный вопрос экономического, экологического и социального процветания США. Инновационная стратегия была призвана уменьшить торговый дефицит, выиграть конкуренцию на мировом рынке, стабилизировать курс доллара.  В ФРГ также на государственном уровне было подтверждено, что инновации являются основным средством борьбы со всеми социальными болезнями. Таким образом, то что в 40-50 гг. было стратегией отдельных фирм, в 70-80 гг. становится стратегией целых наций, государственной политикой развитых стран. Одновременно развивалась и наука об инновационной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

Рассматривая инновационный процесс (рис.5.), следует определить ряд понятий, которые являются базовыми.

Инвенция, то есть инициатива, предложение, идея, замысел, изобретение, открытие.

Новация - проработанная инвенция, воплощенная в технический или экономический проект, модель, опытный образец.

Концепция инновации - система ориентирующих базисных представлений, описывающих назначение инновации, ее место в системе организации, в системе рынка.

Инициация инновации-научно-техническая, экспериментальная, или организационная деятельность, целью которой является зарождение инновационного процесса.

Диффузия инновации - процесс распространения инновации за счет фирм - последователей (имитаторов).

 

Рутинизация инновации - приобретение инновацией со временем таких свойств, как стабильность, устойчивость, постоянство и, в конечном итоге, - моральное старение инновации.

 

 

 

 

 

 

 

 

В зависимости от того, где применяется инновация - внутри фирмы или за ее пределами различают три вида инновационного процесса:

- простой внутриорганизационный (натуральный);

-простой межорганизационный (товарный);

-расширенный.

Простой внутриорганизационный        (натуральный)     процесс

предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации. Новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. Хотя в роли потребителей выступают те подразделения и сотрудники, которые используют внутрифирменную инновацию.

При простом межорганизационном (товарном) процессе новшество выступает как предмет купли-продажи на внешнем рынке. Такая форма инновационного процесса означает полное отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя.

Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей,нарушении монополиипроизводителя-пионера,дальнейшем распространении товара - диффузии. Явление диффузии инновации способствует экономическому развитию общества и является стимулом для инициации нового инновационного процесса.

На практике скорость диффузии инновации зависит от различных факторов:

1)        технических и потребительских свойств инновации;

2)         инновационной стратегии предприятия;

3)         характеристик рынка, на котором реализуется инновация.

Инновационная деятельность - это совместная деятельность множества участников рынка в едином инновационном процессе с целью создания и реализации инновации.

В основе инновационной деятельности лежит научно-техническая деятельность. Понятие научно-технической деятельности разработано ЮНЕСКО и охватывает:

1)        научные исследования и разработки;

2)         научно-техническое образование и подготовку кадров;

3)         научно-технические услуги.

Инновационная деятельность переводит научно-техническую деятельность в экономическое «русло», обеспечивая производственную и коммерческую реализацию научно-технических достижений.

В инновационной деятельности выделяют следующие категории основных участников (рис.6), классифицируя их по первоочередности:

1)        новаторы;

2)         ранние реципиенты (пионеры, лидеры);

3)         имитаторы, которые в свою очередь делятся на:

-ранее большинство;

-отстающие.

Новаторыявляются генераторами научно-технических знаний. Это могут быть индивидуальные изобретатели, научные и исследовательские организации, малые научные предприятия. Они заинтересованы в получении дохода от продажи разработанного ими интеллектуального продукта, который со временем может стать инновацией.

 

 

Имитаторы                                                                                                                       Отстающие

 

Рис.6. Категории основных участников в инновационной деятельности

Источник: Инновационное развитие: Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под общ. ред. Б.З. Мильнера - М.: ИНФРА-М, 2010

 

Ранние реципиенты (пионеры, лидеры) - это производственные фирмы, первыми освоившие новшество, используя интеллектуальный продукт новаторов. Они стремятся к получению сверхприбыли путем скорейшего продвижения инновации на рынок. К фирмам-пионерам, прежде всего, относятся венчурные фирмы, работающие в малом бизнесе. В эту категорию попадают также и крупные корпорации, являющиеся лидерами в своих отраслях.

Если такие фирмы имеют в своей структуре научные, научно­исследовательские, проектные подразделения, то они являются также и новаторами. Хотя и в этом случае они могут воспользоваться услугами чисто научных или проектных организаций, заключив с ними договор или купив патент (лицензию).

Раннее большинство представлено фирмами-имитаторами, которые вслед за "пионерами" внедрили новшество в производство, что также обеспечивает им дополнительную прибыль.

Отстающие- это фирмы, которые сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к выпуску изделий новых для них, но которые либо уже морально устарели, либо не пользуются спросом на рынке из-за излишнего предложения. Поэтому зачастую отстающие фирмы вместо ожидаемой прибыли терпят убытки.

Фирмы-имитаторы не занимаются научно-исследовательской и изобретательской деятельностью, они приобретают патенты и лицензии у фирм-новаторов, либо принимают на работу по договору специалистов, разработавших инновацию, либо нелегально копируют инновацию («инновационное пиратство»).

Вставка.8 В состав отраслевой организационной структуры, обеспечивающей под руководством Министерства по развитию информационных технологий и коммуникаций Республики Узбекистан инновационное развитие в области ИКТ, входят также: - Фонд развития информационно-коммуникационных технологий; - Научно-техническое общество радиотехники, электроники и связи Узбекистана; - ГУП Центр научно-технических и маркетинговых исследований - «UNICON.UZ»; - ГУП Центр развития и внедрения компьютерных и информационных технологий «UZINFOCOM»; - Ташкентский университет информационных технологий; - Центр программистов «BePro»; - филиал «Центр развития телекоммуникаций и персонала» АК «Узбектелеком»; - Республиканский информационно-библиотечный центр; - 74 профессиональных колледжа в сфере ИКТ; - другие предприятия и организации сферы связи, информатизации и телекоммуникационных технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кроме вышеперечисленных основных участников инновационной деятельности существуют множество других, которые выполняют обслуживающие функции и создают инновационную инфраструктуру:

- биржи, банки;

- инвестиционные и финансовые компании;

- средства массовой информации;

- информационные технологии и средства деловой коммуникации;

- патентные организации;

- органы сертификации;

- библиотеки;

- ярмарки, аукционы, семинары;

 - система страхования и.т.д.

Один из важнейших видов продуктовой инновации - новая техника, то есть средства производства и предметы труда, в которых материализованы новые знания и умения человека. В свою очередь применение новой техники в производстве приводит к процессным инновациям внутри предприятия - новым технологиям.

В последние десятилетия в связи с развитием информационных технологий важнейшей становится информационная инновация. Она рассматривается как новый вид ресурса.

Информационная инновация обладает двумя важнейшими свойствами:

-она является первичной по отношению к другим инновациям, так как в основе всего лежит информация;

-она является неисчерпаемой, в то время как другие ресурсы ограничены.

Классификация по объектам инновации, месту расположения, степени новизны (табл.5)

Таблица 5

Классификация по объектам инновации

	Название	Определение
1	В зависимости от вида объекта инновации делятся на:
	предметные инновации	это новые материальные ресурсы, сырье, полуфабрикаты, комплектующие, продукты. Инновация в виде нового продукта является определяющей и носит название продуктовой инновации. Такая инновация направлена на удовлетворение новых потребностей или существующих потребностей, но по-другому
	процессные инновации	это новые услуги, производственные процессы, методы организации производства, организационные структуры, системы управления. В этом классе инноваций определяющей является инновация в области производственных процессов, ее также называют - технологическая инновация. Такая инновация направлена на улучшение качества продукта, повышение производительности труда и увеличение объемов производства.
2	По месту в системе предприятия инновации делятся на:
	инновации на входе предприятия	новые материальные ресурсы, сырье, информация
	инновации внутри системы предприятия	это новые полуфабрикаты, технологические процессы, информационные технологии, организационная структура. Экономический эффект такой инновации остается на предприятии
	инновации на выходе предприятия	это - новые продукты, услуги, технологии и информация, предназначенные для продажи (ноу-хау). Экономический эффект такой инновации получает потребитель
3	В зависимости от степени новизны выделяют инновации:
	радикальные (базовые)	например, новый продукт на основе изобретения-пионера
	улучшающие	например, новый продукт на основе изобретения, улучшающего изобретение-пионер
	модификационные (частные)	например, новый продукт на основе рацпредложения
	Изобретение	новое и обладающее существенными отличиями “техническое” решение практической задачи в любой области хозяйственной, социально-культурной или обороной сферы.
	Изобретение-пионер	выдающееся изобретение, которому не предшествовали в мировой практике прототипы (аналоги), в их основе лежат открытия
	Открытие	установление не известных ранее, объективно существующих закономерностей, свойств и явлений материального мира, вносящих коренные изменения в уровень познаний.
	Рациональное предложение	“техническое” решение, обладающее относительной новизной, например, новое для данной отрасли, или для данного рынка или для данной организации.

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

 

Общая схема классификации инноваций по технологическим параметрам, месту расположения, степени новизны представлена на рис.7.

Каждому уровню соответствуют определенные виды инноваций:

-для стратегического уровня - инновации в миссии, стратегиях, инновации во внешнеэкономической деятельности, в переговорных процессах;

-для внутрифирменного уровня - инновации в производственных процессах, структуре организации, системе контроля;

-для персонального уровня - это инновации в технике личного труда, методах развития творческого потенциала личности, методах построения деловой карьеры, в системах обучения.

 

Источник:Инновационное развитие: Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под общ. ред. Б.З. Мильнера - М.: ИНФРА-М, 2010

Стратегическое управление (strategicmanagement)— это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует, ориентированный на запросы потребителей, гибко реагирующий и проводящий своевременные изменения в организации и позволяющий добиваться конкурентных преимуществ (табл.6).

Таблица 6

Классификация с учетом сфер деятельности организации

№	Название	Содержание
1	С учетом сфер деятельности инновации подразделяют на:
	производственные	Новые технологии, инструменты, оборудование
	торговые	новые формы обслуживания покупателя, новая организация складирования и хранения товара, новый способ рекламы товара. Продажа товаров в кредит - пример радикальной торговой инновации.
	социальные	- новый способ разрешения социальных конфликтов, вид социальной помощи, способ адаптации нового работника
	управленческие	новые системы управления, методы принятия решений, способы планирования
2	Классификация инноваций в зависимости от характера использования
	потребительские инновации	Инновации могут быть использованы для удовлетворения каких- либоличных потребностей -. Потребителями в этом случае являются, как правило, частные лица, семьи. Назначение потребительской инновации - увеличение экономического, социального, психологического эффекта использования товара. Примеры потребительских инноваций - новые виды одежды, пищи, бытовые приборы, услуги, лекарства и т.д. Такие инновации не используются в научно-технических и производственных видах деятельности
	производственные (инвестиционные) инновации	Потребителями производственной инновации могут быть производственное предприятие, научная организация, индивидуальный предприниматель.  Назначение производственных инноваций - увеличение экономического эффекта при производстве продукции предприятия, купившего инновацию. Примеры производственных инноваций - новые виды комплектующих, инструмента, оборудования, в том числе и научного, новые технологии и т.д.
3	Классификация инноваций по иерархическим уровням Организацию можно анализировать по трем уровням , каждому уровню соответствует определенный вид менеджмента
	на первом уровне	организация рассматривается как единое целое  корпорация. Этому уровню соответствует стратегический менеджмент
	на втором	нижележащем уровне организация рассматривается как совокупность различных подразделений, обладающих связями и отношениями друг с другом. Этому уровню соответствует внутрифирменный (производственный) менеджмент
	третьем уровне	организация рассматривается как система людей, личностей. Этому уровню соответствует персональный менеджмент

Источник составлено автором: на базе изученных источников литературы.

Существует ряд аспектов, которые признаются специалистами в области стратегического управления независимо от того, какого определения стратегии они придерживаются:

-стратегия затрагивает организацию и ее окружение;

-стратегия не бывает простой;

-от стратегии зависит благополучие фирмы;

-стратегия - это содержание и процесс;

-стратегию невозможно продумать до конца;

-существуют разные уровни стратегии;

-стратегия предполагает разнообразные мыслитель­ные процессы.

Миссия и цели

Миссия может рассматриваться как:

-философия и предназначение организации, ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою дея­тельность;

-ориентация - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.(рис.8)

 

 

Рис. 8. Три уровня организации

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Факторами выработки миссии являются:

-история фирмы;

-стиль поведения и способ действия;

-собственников и персонала;

-состояние среды обитания фирмы;

-ресурсы;

-отличительные особенности.

Целями формулирования миссии являются:

-возможность дать субъектам внешней среды общее представление об организации;

-способствование формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;

-создание корпоративного духа;

-создание возможности для более действенного управления организацией.^[6]

Отраслевой анализ

Анализ отрасли должен быть проведен по следующей схеме:

a)     Определение основных экономических характеристик отрасли: каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

b)    Анализ конкурентной среды: какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

c)     Движущие силы: что вызывает изменение в струк­туре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факто­ры окажут в будущем?

d)    Конкурентная позиция основных групп фирм: у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные по­зиции?

e)     Анализ конкурентов:кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

В качестве основных показателей, характеризующих отрасль, используют:

1.Размеры рынка в натуральном и стоимостном выра­жении

2.Темпы роста размеров рынка

3.Стадия жизненного цикла

4.Число компаний в отрасли

5.Число потребителей

6.Степень вертикальной интеграции

7.Легкость выхода на рынок и ухода с рынка

8.Технологии/инновации

9.Характеристики продукции

10.Экономия на масштабах производства

11.Кривая опыта

12.Загруженность производственных мощностей

13. Прибыльность отрасли.

Для анализа структуры отрасли в ходе выполнения самостоятельной работы студенты должны изучить модели пяти сил конкуренции М. Портера и уметь применять ее на практике.

При анализе конкуренции между действующими фирмами необходимо проанализировать следующие пока­затели:

-число и равенство фирм;

-темп роста отрасли;

-уровень постоянных затрат;

-степень дифференциации продукции;

-уровень затрат на переключение;

-наличие свободных мощностей;

-поведение конкурентов;

-стратегическую значимость;

-наличие выходных барьеров специализация активов;

-постоянные издержки по выходу;

-стратегические связи;

-эмоциональные барьеры.

При анализе угрозы появления на рынке новых конкурентов необходимо проанализировать барьеры на пути проникновения на рынок и реакцию компаний, действую­щих на рынке, на приход нового соперника.

Основными источниками входных барьеров являются:

-экономия от увеличения масштаба;

-дифференциация продукции;

-затраты на переключения у потребителей;

-потребность в капитале;

-доступность каналов распределения;

-обладание технологиями;

-благоприятное положение к источникам сырья и потребителям;

-выгоды от обучения;

-субсидии;

-правительственная политика.

Анализ угрозы товара-заменителя должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных продуктов.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следую­щих факторов:

-большая концентрация отрасли поставщика;

-отсутствие заменителей продукции отрасли;

-продукция поставщика является важным входным ресурсом для потребителя;

-отрасль не является важным потребителем;

-продукция дифференцирована;

-высоки затраты на переключение у потребителей;

-возможность вертикальной интеграции.

При анализе конкурентной силы потребителей необходимо учесть такие особенности как:

-доля потребителя в объеме продаж;

-продукция составляет значительную часть затрат;

прибыли покупателей невелики; покупатель может производить продукт само­продукт не влияет на качество продукта покупателя;

- потребитель обладает полной информацией. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа:

1.   определение самих движущих сил

2.   определение степени их влияния на отрасль. Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

-Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

-Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.

-Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

-Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Задача анализа — изучение сил, действительно заставляющих отрасль меняться, выделение основных факторов и отказ от рассмотрения второстепенных.

На основе полученной информации студенты должны построить карту стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группасостоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Основными характеристиками стратегических групп являются:

-уровень цены/качества

-географический масштаб деятельности

-степень вертикальной интеграции

-ассортиментный набор продукции

-использование каналов распределения

-набор предлагаемых сервисных услуг

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стра­тегией. Такие отрасли не анализируются в ходе выполнения данной самостоятельной работы.

Стратегических групп будет столько, сколько конку­рентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп:

1.Установить характеристики, отличающие фирмы отрасли между собой.

2.Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

3.Объединить фирмы, попавшие        примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4.Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

При построение карты стратегических групп необходимо учитывать следующие правила:

1.Переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм).

2.Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегиче­ской группе.

3.Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

4.Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каж­дой стратегической группы.

5.Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим.

Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

1.Классификация стратегий

Различают три уровня стратегических решений:

1) корпоративный;

2) деловой;

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная)стратегия (corporate- levelstrategy)— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовыва­ется продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

-распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

-решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

-изменение структуры корпорации;

-решения о слиянии, приобретении, вхождении в ин­теграционные структуры;

-единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) (business- levelstrategy)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ бизнес единицы. Эта стратегия по­казывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и. по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Для предприятия, представляющую собой одну бизнес единицу корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии (functional-levelstrate­gy)— стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпо­ративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресур­сов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентриро­ваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за ли­дером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, сни­жение уровня дебиторской задолженности.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.                Раскройте содержание понятия «инновационный менеджмент» и покажите важность управления новизной на современных предприятиях.

2.                                                                                                                                                                                                            Опишите сущность понятия «инновация», «инновационный процесс». Какие три свойства характерны для инновации?

3.                 Раскройте содержание инновационного процесса, пользуясь базовыми понятиями инновационного менеджмента.

4.                Какие три вида инновационного процесса различают в зависимости от использования инновации внутри предприятия или за ее пределами?

5.                Назовите основных участников инновационной деятельности, классифицируйте их по признаку очередности участия в инновационном процессе, укажите их назначение и проявляемый ими экономический интерес.

6.                 Для чего, по вашему мнению, необходимо классифицировать инновации? Приведите классификацию инноваций по объектам, месту расположения в системе предприятия, степени новизны. Дайте примеры инноваций различных видов.

Тесты

f)                  Процесс перевода новации в инновацию требует затрат, основными из которых являются:

A)              финансы и информация;

Б)   труд и капитал;

B)              инвестиции и время.

g)   Основными компонентами маркетинга инноваций:

А)   инвестиции, новшества, время;

Б) новшества, инвестиции, информация;

В) новшества, инвестиции, нововведения.

h)  К сфере маркетинга инноваций относят:

А) рынок чистой конкуренции, рынок капитала, рынок новаций;

Б) рынок чистой конкуренции, рынок технологий;

В) рынок услуг, рынок технологий.

i)       В условиях рыночной экономики преобладающим субъектом маркетинга инноваций, становится:

A)              менеджер;

Б) предприниматель;

B)              научный сотрудник.

j)    По типу инноваций выделяют:

А) радикальные и улучшающие;

Б) материально-технические и социальные;

В)радикальные, социальные и комбинаторные.

k)  По инновационному потенциалу выделяют инновации:

A)              радикальные, улучшающие, комбинаторные.

Б) радикальные, комбинаторные.

B)              радикальные и улучшающие.

l)    Цифровой фотоаппарат относится, к какому типу инноваций:

A)              радикальные,

Б)  улучшающие,

B)              комбинаторные.

Задания для самостоятельной работы

1.                Дайте характеристику специфики маркетингового обеспечения инновационной деятельности отечественных предприятий.

2.Проведите факторный анализ эффективности маркетингового обеспечения инновационной деятельности (предприятие на выбор).

 

 

ГЛАВА 2. ПЕРЕХОД УЗБЕКИСТАНА К ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

 

 

2.1. Предпосылки перехода Узбекистана к инновационной стратегии

 

Переход экономики Узбекистана на инновационный путь развития в условиях глобализации и все более глубокой интеграции страны в мирохозяйственные связи, рост открытости экономики страны являются важным рычагом для сохранения устойчивых темпов экономического роста и повышение конкурентоспособности национальной экономики.

 Становление Узбекистана как независимого государства происходит в условиях роста взаимозависимости национальных экономик. Такие тенденции на фоне изменяющегося мирового порядка выдвигают на передний план проблемы исполь­зования конкурентных преимуществ национальных экономик.

Динамика экономической модернизации в республике показы­вает дальнейшее продвижение общества в сторону экономическо­го плюрализма, выражающегося в трансформации производст­венных отношений, экономических взаимосвязей, в формирова­нии национального рынка как составной части мирового рынка, структурной перестройке экономики Узбекистана.

Однако процесс экономической модернизации идет не просто. Поскольку остро стоит задача поиска путей интеграции в мировое хозяйство с необходимостью встраивания стратегии обеспечения конкурентоспособности национальной экономики в стратегию общегосударственного развития.

Свою специфику накладывает и особенность модернизации в Узбекистане. Ведь в нашем обществе речь идет не просто о трансформации в сторону усиления конкурентоспособности эко­номики, а о либерализации национальной экономики; о создании новой институциональной среды и эффективной экономики. Сегодня, в условиях мирового финансово-экономического кризиса, становится очевидной необходимость строгого научного анализа проблем взаимосвязей конкурентоспособности экономики в условиях рыночной трансформации с совокупностью объективных и субъективных факторов, определяющих конкурентные преимущества национальной экономики, и практических аспектов повышения конкурентоспособности экономики Узбекистана.

Инновационная деятельность, т.е. процесс создания, распространения и использования субъектами хозяйственной деятельности научно- технических, организационных, управленческих и других нововведений, составляет основное содержание процесса модернизации экономики.

 В условиях глобализации и с учетом последствий мирового финансово-экономического кризиса значительно возрастает интерес к изучению и осмыслению роли науки в мировом экономическом развитии. В экономической науке стало широко использоваться понятие жизненного цикла научно-технического прогресса, а применительно к базовым технологиям вошел в оборот термин «технологический уклад», который характеризует уровень базовых технологий, используемых в конкретный исторический период в тех или иных крупных отраслях экономики.

Переход к экономике знаний требует формирования в стране целостной системы, эффективно преобразующей новые знания в новые технологии, продукты и услуги, которые находят своих реальных потребителей (покупателей) на национальных или глобальных рынках. При этом структура экономики меняется в сторону увеличения доли наукоемких и высокотехнологичных отраслей.

Вставка.9 В целях укрепления институциональной базы сферы ИКТ приняты ряд нормативно-правовых актов, в частности законы «О связи» (от 13 января 1992 г.), «О радиочастотном спектре» (от 25 декабря 1998 г.), «Об информатизации» (в новой редакции от 11 декабря 2003 г.), «О телекоммуникациях» (от 20 августа 1999 г), «Об электронной цифровой подписи» (от 11 декабря 2003г.), «Об электронном документообороте», (от 29 апреля 2004г.),«Об электронной коммерции» (от 29 апреля 2004 г.), «Об электронных платежах» (от 16 декабря 2005 г.), Указ Президента Республики Узбекистан «О дальнейшем развитии компьютеризации и внедрении информационно-коммуникационных технологий» (№ 3080 от 30 мая 2002г.), Постановление Президента Республики Узбекистан «О дополнительных мерах по дальнейшему развитию информационно-коммуникационных технологий» (№ ПП-117 от 8 июля 2005г.), Постановление Президента Республики Узбекистан «О мерах по дальнейшему внедрению и развитию современных информационно-коммуникационных технологий» (№1730 от 21 марта 2012г.), Указ Президента Республики Узбекистан «О создании Министерства по развитию информационных технологий и коммуникаций Республики Узбекистан» от 04.02.2015 г. № УП-4702 и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Без современной технологии рыночная экономика не может обеспечить повышение конкурентоспособности национальной экономики. Определяющим элементом проводимых в Узбекистане реформ служит разработка государственной политики поддержки технологических инноваций, основанных на новых принципах, включающая также замену административного управления рыночными механизмами. В этой ситуации достаточно высокий научный потенциал республики большей частью нейтрализуется низкой эффективностью инновационных процессов.

Указанная стратегия должна быть ориентирована на комплексные и целенаправленные усилия государства, частного бизнеса и институтов гражданского общества по обеспечению динамичного развития Узбекистана в области науки и инноваций на перспективу.

В глобальной конкуренции неизбежно выигрывает тот, кто имеет развитую инфраструктуру и институты по коммерциализации инноваций. Ныне, когда все страны, хотя и в разной мере, испытывают финансово-экономический кризис, понятно, что из сложившейся ситуации с наименьшими потерями выйдут те страны, в которых своевременно будут приняты меры по перевооружению производства и освоению новых технологий, обеспечению за счет этого выпуска конкурентоспособной продукции с наименьшими издержками.

Вставка.10Функции формирования научно-технической политики в отрасли выполняет Министерства по развитию информационных технологий и коммуникаций Республики Узбекистан, образованный 4 февраля 2015 года Указом Президента Республики Узбекистан № УП-4702. Необходимо подчеркнуть, что все без исключения основные задачи и направлений деятельности, определенные Указом Президента Республики Узбекистан № УП-4702, относятся к различным аспектам обеспечения инновационного развития связи, информатизации и телекоммуникационных технологий Республики Узбекистан.

 

 

 

 

 

 

 

 Опыт развитых стран показывает, что на первом этапе важно развивать четыре базовые системы инновационной экономики в любой стране:

– научные и инжиниринговые организации, использующие мировой опыт и знания в экономике;

– доступ компаний к информации с низкими издержками;

– образование и навыки населения, способного работать с новым оборудованием и производить конкурентоспособную продукцию;

– деловая среда, стимулирующая отечественные и иностранные предприятия для создания и использования существующих технологий.

Следует отметить, что отдача от поглощения существующих технологий намного более эффективна и их окупаемость гораздо быстрее, чем от отечественных инвестиций на разработку новых для всего мира знаний (инноваций). Кроме того, основные знания, инженерные решения и технологии, необходимые для достижения ближайших задач по развитию экономики, уже существуют и давно широко используются за рубежом, но еще не применяются в Узбекистане. Важно понимать и то, что «инновации» – это новые знания для всего мира, а «поглощение технологий» – это новые знания лишь для компаний; «инновации» и «поглощение технологий» являются различными процессами и должны применяться параллельно. Основные направления их должны определять сами компании по поглощению технологий.

Вставка.11 Научно-технический совет при Министерстве по развитию информационных технологий и коммуникаций Республики Узбекистан  является совещательным органом, рассматривающим производственно-практическую, научно-техническую и учебную деятельность отрасли в целом, а также акционерных компаний, предприятий, организаций и учреждений сферы связи, информатизации и телекоммуникационных технологий. Основными задачами НТС  являются: - изучение и выработка рекомендаций по созданию научно-практических концепций, основных направлений, приоритетов развития и модернизации сферы связи, информатизации и телекоммуникационных технологий; - разработка предложений по практическому и эффективному внедрению в производство различных видов новой техники, технологии, практического опыта; - выработка предложений по эффективному сотрудничеству с зарубежными партнерами, наиболее полному использованию зарубежных технических средств и технологий; - рассмотрение проводимых научных анализов по общим вопросам развития сферы связи, информатизации и телекоммуникационных технологий, включая разработку прогнозов, поиск эффективных стратегий и тактики регулирования деятельности операторов телекоммуникаций, разработка предложений по совершенствованию механизмов управления и регулирования в сфере связи, информатизации и телекоммуникационных технологий; - рассмотрение и внесение рекомендаций по проблемам тарифов и взаиморасчетов на услуги почты и телекоммуникаций, с учетом социальной ориентации и многоукладности перехода к рыночной экономике Узбекистана; - рассмотрение вопросов, связанных с защитой интересов потребителей услуг почты и телекоммуникаций, обеспечением безопасности сетей телекоммуникаций и информационной безопасности, решением экологических проблем, возникающих при эксплуатации действующего и вновь вводимого оборудования телекоммуникаций и почтовой связи; оптимизации международной деятельности в сфере связи и информатизации; - определение приоритетных направлений подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; - внесение рекомендаций по разработке и реализации скоординированной политики для улучшения подготовки высококвалифицированных специалистов, их переподготовки и повышения квалификации, повышения качества обучения на основе преемственности всех ступеней образовательной системы; - изучение и внесение рекомендаций по интеграции образования, науки и производства, развитию связи учебных заведений сферы сведущими учебными и научными заведениями развитых зарубежных стран; - определение приоритетных направлений деятельности учебных заведений сферы и внесение рекомендации по их финансированию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В нашей стране существует пока несоответствие между уже разработанными технологиями и внедрением их в производство.

Все упирается в недостаток стимулов для внедрения, использования и распространения новых технологий. Приоритетным должно стать обеспечение доступа компаний к информации о новых технологиях и к финансовым ресурсам. Одной из форм распространения такой информации стало ежегодная республиканская ярмарка инновационных идей и проектов.

При этом важное значение приобретают опыт передовых стран-инноваторов, подходящий для Узбекистана, и успешные методы организации эффективной инновационной экономики, в том числе коммерциализации новых технологий. Модель стран Юго-Восточной Азии показала, что сначала – приобретение, поглощение и адаптация иностранных технологий, параллельно – инвестиции в собственную науку и высшее образование, а затем имитация, улучшение и создание новых для всего мира технологий.

Краткосрочный приоритет – поглощение созданных технологий (отечественных и иностранных), внедрение и быстрое распространение среди предприятий внутри страны. Надо провести обследование предприятий и научных учреждений Узбекистана с целью выявления потенциальных проблем и препятствий для модернизации и поглощения технологий и инноваций.

В дальнейшем решении системной проблемы важно следовать двум основным принципам.

1. Концентрация ресурсов бюджета на финансирование НИОКР в ключевых направлениях, что означает:

– расширенное воспроизводство фундаментальных знаний; повышение качественного уровня «человеческого капитала» – одного из основных конкурентных преимуществ Узбекистана;

–выполнение прикладных разработок по ограниченному числу приоритетных направлений для обеспечения их конкурентоспособности, включая увеличение доли капитализируемой части получаемых результатов;

–создание инновационной инфраструктуры, обеспечивающей преобразование знаний в рыночный продукт.

2. Использование механизма частно-государственного партнерства. Предполагается, что часть прикладных разработок и создание инновационной инфраструктуры должны осуществляться с участием государства, а технологическая модернизация – преимущественно самим бизнесом.

С этой целью должны быть созданы крупные целевые программы с участием бизнеса. Их задача – использовать потенциал сектора исследований и разработок для эффективной реализации национальных приоритетов технологического развития, одновременно превращая данный сектор в производящую отрасль «новой экономики».

Стратегия должна определять систему взаимоувязанных по задачам, срокам и ресурсам целевых программ, отдельных проектов и внепрограммных мероприятий. При этом надо выделитьследующие основные задачи:

– создание конкурентоспособного сектора исследований и разработок, включая условия для его расширенного воспроизводства;

– формирование эффективной национальной инновационной системы;

– развитие институтов использования и защиты прав интеллектуальной собственности (ИС);

– модернизацию экономики на основе технологических инноваций.

Практическая реализация полученных результатов будет способствовать разработке государственной программы инновационного развития национальной экономики на долгосрочную перспективу с учетом отраслевых и региональных особенностей республики, с определением приоритетов научно-технологического развития и совершенствованием программного подхода, а также механизма ее реализации.

В свою очередь, формирование системы инструментов регулирования и поддержки инновационной деятельности осуществляется путем создания соответствующей законодательной базы, а также формирования инфраструктуры, реализующей элементы государственной политики в области поддержки инноваций.

В этой связи нельзя не упомянуть Комитет по координации развития науки и технологий, созданный при Кабинете Министров республики, основной задачей которого является выработка совместно с Академией наук, Министерством высшего и среднего специального образования, другими ведомствами приоритетных направлений развития науки и технологий, исходя из достижений современной науки и нацеленных на перспективу достижения устойчивого экономического роста.

Вставка.12 В целях выполнения поставленных задач в области науки и технологии с 1992 года функционирует государственное унитарное предприятие Центр научно-технических и маркетинговых исследований - ГУП «UNICON.UZ». За сравнительно короткое время ГУП «UNICON.UZ» с момента его образования превратился ведущую научно-техническую организацию Узбекистана, располагающую потенциалом для решения поставленных задач.

 

 

 

 

Такая мера, принятая на правительственном уровне, очевидно, должна быть поддержана и развита со стороны предприятий и других субъектов, являющимся основным производственным звеном экономики. На предприятиях, как известно, не только производится продукция, но и сосредотачиваются основные трудовые ресурсы, мощности, применяются инновационные технологии, внедряются нововведение, формируется современный менеджмент и т.д. Поэтому предприятия должны заниматься разработкой не только эффективных бизнес-планов, но и инновационных программ, нацеленных как на модернизацию и техническое перевооружение производства, так и выпуск конкурентоспособной отечественной продукции, т.е. выработать собственную инновационную стратегию.

Национальная инновационная системы - будет состоять из нескольких звеньев: научные разработки, инфраструктура для их коммерциализации и дальнейшего распространения, система финансирования, подготовка кадров для инновационного бизнеса. Успех программы зависит от многих факторов, в т.ч. от уровня развития инновационного потенциала национальной экономики в целом и ее составляющих – инновационного потенциала региональных экономик.

Под инновационным потенциалом понимается совокупность ресурсов, обеспечивающих возможность инновационной деятельности. К этим ресурсам относятся: трудовые, научно-технические, финансовые, организационные, информационные. В совокупности они составляют инновационные ресурсы.

Узбекистан имеет достаточно высокий уровень научного потенциала, большую долю специалистов с высшим образованием в народном хозяйстве, хорошие заделы в некоторых перспективных направлениях научных исследований. Положительным является то, что в последние годы повысился престиж высшего образования и увеличился приток молодежи в научно-исследовательские учреждения.

Национальная инновационная система должна охватывать правовое регулирование инновационной деятельности, меры по повышению инновационной активности и развитию инновационной инфраструктуры, разработку экономических и финансовых инструментов государственной поддержки инноваций, формирование сети инновационных центров национального, отраслевого и областного значения.

Вставка.13 Центр развития и внедрения компьютерных и информационных технологий ГУП «UZINFOCOM» был образован в 2002 году Указом Президента Республики Узбекистан и является структурным подразделением Государственного комитета связи, информатизации и телекоммуникационных технологий Республики Узбекистан. На Центр «UZINFOCOM» возложены задачи по содействию разработке и реализации стратегических приоритетов национальной программы развития компьютеризации и внедрения ИКТ для всех отраслей экономики, управления и социальной сферы, а также для удовлетворения информационных потребностей Узбекистана и его вхождения в мировое информационное сообщество.

 

 

 

 

 

 

 

Можно выделить следующие основные направления сохранения и развития инновационного потенциала страны:

-разработка долгосрочной государственной концепции развития инновационного потенциала Узбекистана;

- выбор приоритетных направлений развития инновационного потенциала и их бюджетное финансирование;

-разработка и реализация механизма налогообложения финансово-кредитных организаций и предприятий сферы услуг, связанных с развитием инновационной сферы;

- разработка и реализация механизма льготного кредитования коммерческими банками научно-исследовательских организаций, а также предприятий промышленности, осваивающих новые образцы техники и технологии;

-разработка и реализация новых форм и методов стимулирования кадровой составляющей инновационного потенциала;

-совершенствование институциональной базы инновационной деятельности, в частности, малого инновационного бизнеса;

-развитие новых территориальных форм организации инновационного предпринимательства. К таким формам, которые наиболее интенсивно используются в развитых странах, относятся инновационные кластеры, бизнес-инкубаторы, технопарки и технополисы.

Таким образом, государственная научно-техническая политика, осуществлявшаяся за годы независимости в Республике Узбекистан, была направлена на сохранение и обеспечение развития научно-технического потенциала, формирование инновационной деятельности, концентрацию усилий в решении социально-экономических проблем в условиях глубокой трансформации экономики. Успешное решение этих актуальных проблем обеспечит эффективность создания и реализации стратегии инновационного развития в интересах дальнейшего подъема экономики страны и повышения ее конкурентоспособности на мировом рынке.

 

 

2.2          Государственное регулирование рынка инноваций

 

Основными функциями государственного регулирования рынка инноваций являются:

   -формирование правового поля инновационной деятельности;

    -финансирование приоритетных направлений государственного инновационного развития;

    -организационные факторы инфраструктуры поддержки инновационного развития;

    -формирование государственных структур способствующих развитию инновационной сферы на всех уровнях;

    -инициирование федеральных программ и проектов.

Государственное регулирование инновационных процессов и инновационного развития использует следующий инструментарий:

-  социально-экономические и научно-технические прогнозы государственной политики в области финансов, цен, денежного обращения, воспроизводственной структурной политики;

-  государственно-административные, общеэкономические и рыночные регуляторы;

- республиканские  и региональные программы, балансы и модели оптимизации экономических процессов;

-  государственные заказы и современные контрактные системы;

- индикативные механизмы и регуляторы деятельности государственных предприятий, а также организаций других форм собственности;

-  механизм интеграции регуляторов и структур.

Государственная инновационная политика должна:

-  содействовать повышению инновационной активности;

- ориентироваться на всемерную поддержку базисных и улучшающих инноваций, составляющих основу современного технологического уклада;

- сочетать государственное регулирование инновационной деятельности с эффективным функционированием конкурентного рыночного инновационного механизма;

- содействовать развитию инновационной деятельности в стране, межрегиональному и международному трансферту технологий, международному инвестиционному сотрудничеству, защите национального инновационного предпринимательства.

Более конкретными формами государственной поддержки инновационной деятельности являются:

-прямое финансирование;

-предоставление индивидуальным изобретателям         и малым

внедренческим предприятиям бесплатных банковских ссуд;

-создание венчурных инновационных фондов, пользующихся значительными налоговыми льготами;

-отсрочка уплаты патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям;

-создание сети технопарков, инновационных центров и т.д.

Государственное регулирование включает в себя два направления мер поддержки инновационного развития: прямое и косвенное.

В основе прямого регулирования заложены республиканские  и региональные целевые программы, а также гранты.

Сущность косвенного регулирования заключается в создании общего благоприятного инновационного климата (законы, институты и др.), поощрения предприятий к активному осуществлению научно-технической деятельности, технологическому трансферту, обновлению технических средств, освоению новых видов продукции, повышению квалификации кадров.

В зависимости от формы поддержки инновационной деятельности могут быть использованы 3 вида государственной стратегии:

-   стратегия активного вмешательства;

-   стратегия децентрализованного регулирования;

-   смешанная стратегия.

Первый вид стратегии предполагает признание государством научной и инновационной деятельности - главной и определяющей составляющей экономического роста народного хозяйства (японская модель государственного регулирования).

Вставка 14.Инновационная политика Японии базируется на следующих принципах: -      наличие долгосрочных программ инновационного развития; -      опора на крупные корпорации; -      стимулирование прикладных исследований и разработок; -      поощрение активных закупок лицензий за рубежом; -      формирование в обществе атмосферы восприимчивости и готовности освоения новых технологий и порождаемых ими инноваций во многих сферах повседневной жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

Второй вид стратегии предполагает более сложный механизм участия государства в научной и инновационной сфере. Здесь государство не использует меры жесткого директивного вмешательства, воздействие происходит по следующим направлениям:

-       создание инновационного климата;

-выделение ресурсов для формирования начального спроса на инновации;

-       финансирование фундаментальных исследований и разработок.

Данной стратегии придерживаются США, Германия, Англия.

Третий вид стратегии используется в странах, где в экономике значительную часть составляет государственный сектор и государство заинтересовано в поддержке высокого экспортного потенциала. По отношению к государственному сектору используется стратегия активного вмешательства, к остальным - стратегия децентрализованного регулирования (Китай).

Государственное регулирование инновационных процессов и инновационного развития использует следующий инструментарий:

- социально-экономические и научно-технические прогнозы государственной политики в области финансов, цен, денежного обращения, воспроизводственной структурной политики;

- государственно-административные, общеэкономические и рыночные регуляторы;

- республиканские и региональные программы, балансы и модели оптимизации экономических процессов;

-  государственные заказы и современные контрактные системы;

- индикативные механизмы и регуляторы деятельности государственных предприятий, а также организаций других форм собственности;

-  механизм интеграции регуляторов и структур.

Государственная инновационная политика должна:

-  содействовать повышению инновационной активности;

- ориентироваться на всемерную поддержку базисных и улучшающих инноваций, составляющих основу современного технологического уклада;

- сочетать государственное регулирование инновационной деятельности с эффективным функционированием конкурентного рыночного инновационного механизма;

- содействовать развитию инновационной деятельности в Узбекистане, межрегиональному и международному трансферту технологий, международному инвестиционному сотрудничеству, защите национального инновационного предпринимательства .

Более конкретными формами государственной поддержки инновационной деятельности являются:

-прямое финансирование;

-предоставление индивидуальным изобретателям         и малым

внедренческим предприятиям бесплатных банковских ссуд;

-создание венчурных инновационных фондов, пользующихся значительными налоговыми льготами;

-отсрочка уплаты патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям;

-создание сети технопарков, инновационных центров и т.д.

Государственная поддержка инновационного развития реализуется на двух уровнях:                                         общегосударственном  и региональном (местном).

Основной задачей республиканского регулирования инновационного развития является выбор приоритетов,  стратегических направлений и ориентиров эффективного научно-технологического и социально-экономического развития.

Одной из основных функций государства по поддержке инновационной деятельности является разработка приоритетных направлений в республике ведется в рамках государственных научно-технических программ, программ государственных научных центров, региональных программ и проектов.

Кроме того, формирование макроинновационных стратегий предполагает учет различных аспектов государственного управления инновациями. В качестве таких аспектов приведены(рис.9):

-      диапазон охвата государством научно-технических сфер и направлений инновационной деятельности;

- характер перемещения технологий;

- характер генерации идей;

- характер поддержки инновационных процессов.

В зависимости от цели в рамках инновационного развития формируются стратегии наиболее приемлемые в данный момент времени. Здесь, также следует учитывать, что в зависимости от стартовых региональных условий, формируется особенности развития инновационных систем. К стартовым условиям можно отнести показатели научного потенциала, производственного, инвестиционного, кадрового.

 

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Кроме того, основным при формировании макроинновационной стратегии является процесс целеполагания, где четко обозначены перспективные задачи и решение конкретных экономических результатов. На мезоуровне, к ним можно отнести конкурентоспособность готовой продукции, сокращение сроков [7] инновационного цикла, усиление трансферта технологий, усиление доли инновационных продуктов в ВРП.

Диапазон охвата государством научно-технических сфер и направлений инновационной деятельности. Как правило, данный классификационный признак предполагает выделение двух стратегий — всеобщей и селективной. Рассматриваемый диапазон может быть различным и определяется следующими основными факторами: развитостью государственного сектора научно-технической сферы, наличием средств государственного бюджета, развитостью фирменной науки и уровнем развития рынка нововведений

Два первых фактора определяют возможности государства воздействовать на научно-техническое развитие экономики. Чем масштабнее государственный сектор НИОКР, тем в большем количестве научно-­технических областей исследования и разработки могут осуществляться под руководствам государства.

Характер перемещения технологии. В зависимости от поставленных целей и инновационных задач могут быть избраны различные формы движения технологий от более низких уровней к более высоким. Можно назвать две основные стратегии, реализующие названные типы развития:

стратегию последовательных инноваций и стратегию технологического рывка.

Характер генерации идей. Задача повышения конкурентоспособности в высокотехнологичных областях на мировом рынке может быть решена двумя основными способами — на имитационной основе, т. е. за счет заимствования зарубежных технологий, и на основе собственно отечественных нововведений. Третий подход реализуется на основе симбиоза двух указанных способов.

Характер поддержки инновационных процессов. Поддержка инновационных процессов со стороны государства может быть прямой и косвенной (ниже подробно мы рассмотрим методы прямого и косвенного воздействия). И в том и в другом случае поддержка ориентирована на различные стадии инновационного процесса — на исследования, разработки, производство. Государственная поддержка может быть направлена в сферу как внутренних, так и внешних инновационных процессов.

Вставка.15 Постановлением Кабинета Министров Республики Узбекистан № 181 от 23 августа 2007 г. утверждены положение об интерактивных государственных услугах с использованием информационно-коммуникационных технологий и реестр базовых интерактивных государственных услуг, таким образом, со стороны правительства обозначены направления дальнейшего развития предоставления государственными органами электронных услуг населению и субъектампредпринимательства. На Правительственном портале предоставляется более 200 интерактивных услуг в модулях G2C («Гражданину») и G2B («Бизнесу»). Для привлечения пользователей мобильногоИнтернета создана и запущена мобильная версия Правительственного портала (m.gov.uz), в которой собрана самая важная и полезная информация для граждан. В целях создания условий для обеспечения полноценного обмена данными в электронной форме, ускорения процедур оформления запросов, повышения эффективностивзаимодействия субъектов предпринимательства и населения с государственными органами на основе использования информационно-коммуникационных технологий принято постановление Кабинета Министров Республики Узбекистан от 30 декабря 2012 года № 378 «О мерах по дальнейшему совершенствованию деятельности Правительственного портала Республики Узбекистан в сети Интернет с учетом предоставления интерактивных государственных услуг».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Можно    выделить четыре основных             фактора, которые

обуславливают необходимость формирования и реализации региональной стратегии:

         -региональный аспект макроинновационных стратегий;

         -государственную политику развития территорий;

   -собственные социально-экономические и научно-технические цели развития регионов;

    -микроинновационные стратегии предприятий, требующие наличия необходимого научно-технического, производственного и социально-культурного уровня развития.

В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых техно­логий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного ха­рактера и других результатов интеллектуальной деятельности.

Основные этапы и характеристики инновационного процесса представлены на (рис. 10).

На первом этапе проводятся (используются) фундаментальные исследования. Они проводятся в академических институтах, высших учебных заведениях и отраслевых специализированных институтах, лабораториях. Финансирование осуществляется в основном из государственного бюджета на безвозвратной основе.

На втором этапе проводятся исследования прикладного характера. Они осуществляются во всех научных учреждениях и финансируются как за счет бюджета (государственные научные программы или на конкурсной основе), так и за счет заказчиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.10. Основные этапы и характеристики инновацион­ного процесса

Источник: Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева.-2006.

Поскольку результат прикладных исследований далеко не всегда предсказуем, сопряжен с большой долей неопределенности, на этом этапе и далее велика вероятность получения отрицательного (тупикового) результата. Именно с этого этапа возникает возможность риска потери вложенных средств и инвестиции в инновацию носят рисковый характер и называются рискоинвестициями, а коммерческие организации (фонды), занимающиеся венчурными инвестициями.

На третьем этапе осуществляются опытно-конструкторские и экспериментальные разработки. Они проводятся как в специализированных лабораториях, КБ, опытных производствах, так и в научно-производственных подразделениях крупных промышленных предприятий. Источники финансирования те же, что и на втором этапе, а также собственные средства организаций.

На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основным этапам жизненного цикла продукта. В методических целях процесс производства здесь не рассматривается.

На рубеже третьего этапа и выхода на рынок, как правило, требуются большие инвестиции в производство для создания (расширения) производственных мощностей, подготовки персонала, рекламной деятельности и др. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на нововведения еще не определена и риски отторжения весьма вероятны, поэтому инвестиции продолжают но­сить рисковый характер.

Для осуществления роста объемов производства, расширения рынков сбыта, повышения конкурентоспособности и обеспечения условий для возврата (окупаемости) рискоинвестиций на данном этапе инвестиционного процесса проводится эмиссия ценных бумаг. Она позволяет привлечь дополнительные инвестиции, обеспечить их прибыльное использование при условии поддержания конкурентоспособности продукции, услуги и организации в целом.

Вставка.16 В соответствии с указом Президента Республики Узбекистан №УП-1855 «Об Инвестиционной программе Республики Узбекистан на 2014год»: -началось реализация проекта «Развитие на территории Республики Узбекистан, в том числе в сельской местности, мобильной сети CDMA-450с применением технологии EVDO», в рамках которого предусмотрена установка дополнительно 201 базовой станции, в результате уровень охвата сетью CDMA-450  достигнет 84%.Также уровень цифровизации сельской телефонной сети достигнет 100%.; - в рамках проекта «Широкое развитие широкополосных оптико-волоконных сетей на основе   FTTx-технологий» для оказания широкополосных мультисервисных услуг 9 в том числе IPTV, видеотелефония, высокоскоростной интернет, просмотр каналов HDTV и другие) запланировано установка дополнительно 110 тыс. портов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Используемые при реализации государственной научно-технической политики формы и методы регулирования (прямые и косвенные) должны быть гибкими и адекватными социально-экономическим преобразованиям народного хозяйства в период становления рыночных отношений. На этом этапе деятельность государства должна быть направлена на всемерное поощрение внедрения и распространения инноваций.

Все вышеизложенное подтверждает необходимость разработки в Узбекистане экономико-правовых механизмов для государственного регулирования деятельности в сфере науки и инноваций. Комитетом по координации науки и технологий при Кабинете Министров республики реализуются программы развития инновационной деятельности и коммерциализации технологий в Узбекистане, которая предполагает создание необходимой для этого инфраструктуры: правовой базы для всех аспектов инновационной деятельности (от регулирования прав собственности до создания благоприятного инвестиционного климата, становления системы фондового и венчурного финансирования); информационного блока для мониторинга инновационного потенциала страны; системы трансфера (передачи) технологий и наукоемкой продукции из научной сферы в производство, на национальный и зарубежные рынки; образовательной базы для подготовки специалистов в области технологического менеджмента.

Вставка.17 Реализован проект создания Национальной сети электронного образования, объединяющей высшие образовательные учреждения в единую высокоскоростную корпоративную сеть на основе волоконно-оптических линий связи. В результате реализации первого этапа проекта в 2011 году 80 ВУЗов и учреждений подключены к национальной сети «Электронного образования», проложено 132,9 км волоконно-оптических линий связи с созданием мультимедийных аудиторий. Построение и использование национальной сети «Электронное образование»  позволило проводить дистанционные образовательные мероприятия, организовать телемосты с зарубежными вузами и образовательными учреждениями в республиканском масштабе.

О научно-технических достижениях Узбекистана свидетельствуют результаты, проведенных в 2008-2014 годах семи Республиканских ярмарок инновационных идей, технологий и проектов[8].

 

 

 

 

 

 

 

В настоящее время в Узбекистане предпринимаются шаги по формировании первых центров по продвижения технологий и отработка на их примере организационно-финансовых механизмов коммерциализации технологий и результатов научно-технической деятельности (Агентства по трансферту технологий при Министерстве экономики РУз, бизнес-инкубаторы и др.).

Вставка.18 В 2005 году в соответствии с постановлением Президента Республики Узбекистан № ПП-191 от 28.09.2005 г. была создана Информационно-образовательная сеть ZiyoNET, целью которой является  формирование и развитие национальных информационных ресурсов для молодежи, направленных на повышение эффективности ее патриотического воспитания и высоких морально-нравственных качеств. В целях дальнейшего совершенствования образовательной информационной сети "ZiyoNET" в соответствии с постановлением Президента Республики Узбекистан от 28 сентября 2005 года № ПП-191 "О созданииобщественной образовательной информационной сети "ZiyoNET", повышения качества и улучшения доступа общеобразовательных школ, академических лицеев, профессиональных колледжей, высших образовательных учреждений, молодежных организаций, информационно-библиотечных учреждений, музеев и других образовательных, научных и культурно-просветительских учреждений к сети "ZiyoNET" принятопостановление Кабинета Министров Республики Узбекистан от 10.07.2013 г. № 198 "О мерах по дальнейшему развитию образовательной информационной сети "ZiyoNET". Данный постановлением Кабинета Министров АК "Узбектелеком" определеноператором по подключению общеобразовательных школ, академических лицеев, профессиональных колледжей, высших образовательныхучреждений, молодежных организаций, информационно-библиотечных учреждений, музеев и других образовательных, научных и культурно-просветительских учреждений страны к сети "ZiyoNET".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зарубежный опыт свидетельствует о том, что различные структуры по продвижению технологий (например, центры по продвижению технологий, ЦПТ), как правило, выполняют следующие функции, делают патентные заявки на отечественные и зарубежные изобретения; оплачивают стоимость, взимаемую за патентные заявки, и ежегодные сборы за патенты; выдают лицензии на запатентованную ИС: защищают права собственности от возможных нарушений этих прав; собирают роялти с владельцев лицензий; а также распределяют роялти в соответствии с заранее установленной схемой распределения между ЦПТ (для покрытия административных расходов), институтом или университетом, где данная ИС была создана, и изобретателем (изобретателями) ИС.

Эффективно функционирующие Центры по продвижению технологий способствуют региональному развитию, поскольку являются инструментом привлечения инвесторов в регионы и создания партнерств между местными и зарубежными предпринимателями, с одной стороны, и университетом - с другой. Таким образом, экономическая выгода от работы ЦПТ состоит не в получении больших роялти, а в том, что в результате процесса коммерциа­лизации образуются новые малые предприятия в сфере высоких технологий, создаются высокооплачиваемые рабочие места для высококва­лифицированных сотрудников, а также увеличиваются налоговые поступ­ления в результате появления дополнительной экономической деятельности.

Вопросы и задания

Контрольные вопросы:

1.     В каких аспектах рассматривается природа формирования инновационного продукта?

2.     Какие условия необходимо проанализировать в процессе создания инновационного продукта?

3.     Обоснуйте необходимость изучения поведения потребителей при формировании нового товара?

4.     На какие этапы делят процесс создания нового продукта?

5.     Какие основные категории маркетинга сопровождают инновационный продукт?

Тесты

1. К какому виду инноваций относятся инновации, выявленные методами терминологического и лексического анализа на основе информации в научных статьях, отчетах и т.п.:

A)              «зародыши» новых товаров;

Б) новые конкурентные изделия;

B)              товары-аналоги.

2. К какому виду инноваций относятся инновации, выявленные методом структурно-морфологического анализа:

А) «зародыши» новых товаров;

Б) товары-аналоги;

В) новые конкурентные изделия.

3. В какой последовательности формируется стадии жизненного цикла инновации:

A)              зарождение; трансферт; освоение; рутинизация.

Б) зарождение; освоение; диффузия; рутинизация;

B)              зарождение; трансферт; освоение.

4. Распространение, тиражирование и многогранное повторение на других объектах, это

A)              диффузия;

Б) трансферт;

B)              коммерциализация.

5. На каком этапе жизненного цикла инноваций, исследование природы поведения потребителей рассматривается как стратегическая задача:

A)              освоение;

Б) диффузия.

B)              зарождение.

Задания для самостоятельной работы

По каждому источнику возникновения инноваций приведите пример и проанализируйте последствия вывода на рынок данного инновационного продукта.

 

 

ГЛАВА 3 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И РЫНКА ИННОВАЦИЙ

 

 

3.1. Субъекты и объекты рынка инноваций

 

 

Причина низкого уровня состояния инновационной сферы отечественной  экономики является неразвитость рынка интеллектуальных и инновационных продуктов. Формирование рыночных отношений в этой сфере осложняется трудностями связанными, с одной стороны, со спецификой научно­-технической продукции, как товара и, с другой стороны, слабостью отношений определяющих характер сделки купли-продажи инновационного продукта.

Инновационная продукция признается товаром, если она выступает средством углубления, расширения и получения новых знаний, а ее использование обеспечит экономию затрат общественного руда при сохранении потребительской стоимости материального продукта, созданного на ее основе.

Рынок инновационной продукции представляет собой форму экономических отношений между владельцем интеллектуальной собственности и покупателем права владения, пользования и распоряжения, в результате которых происходит эквивалентный обмен платежеспособного спроса покупателя на потребительскую ценность, заключенную в научно­-технической продукции.

Субъекты инновационного рынка - государство, предприятия, учреждения, университеты, фонды и физические лица (ученые и специалисты).

Вставка.19 В соответствии с Постановлением Президента Республики Узбекистан от 2 июня 2005 года «О совершенствовании системы подготовки кадров в сфере информационных технологий» установлено, что головным высшим учебным заведением по подготовке специалистов в сфере информационно-коммуникационных технологий является ТУИТ - крупнейшее высшее учебное заведение в Центральной Азии в сфере телекоммуникаций и информационных систем (имеет региональные филиалы в Карши, Нукусе, Самарканде, Ургенче и Фергане, организованных согласно Постановлению Кабинета Министров Республики от 2 июня 2005 года «О совершенствовании системы подготовки кадров в сфере информационных технологий»).

 

 

 

 

 

 

 

Субъектам инновационной деятельности для ее осуществления необходимы различные ресурсы, представленные:

-                     в овеществленной форме (оборудование, агрегаты, опытные установки, инструменты, образцы и т.п.);

-                     в неовеществленной форме (данные научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технологических работ в виде аналитического отчета, обобщающего описания способа, конструкторской и технической документации и т.д.);

Вставка 20.На уровне организации основными видами ресурсов, которые используются в процессе инновационной деятельности, обычно являются здания и сооружения, земельные участки, машины и оборудование; нематериальные активы (патенты, лицензии, права на «ноу-хау», торговые марки, приобретенные программные продукты); финансовые ресурсы; человеческие ресурсы (знания, умения и навыки работников). Совокупность этих ресурсов, привлекаемых для осуществления инновационной деятельности, и составляет инновационный потенциал организации.

 

 

 

 

 

 

 

Объекты рынка - результаты интеллектуальной деятельности, в виде знаний, опыта, консультирования в сфере консалтинга, маркетинга, инжиниринга, проектного управления.

Рынок инноваций характеризуется рядом отличительных особенностей.

Во-первых, он является новым для выходящей на рынок фирмы, в силу новизны разработанного товара.

Во-вторых, он является малоэластичным, вследствие ограниченного влияния ценовой политики на объем сбыта.

В-третьих, он характеризуется ограниченным количеством покупателей и продавцов.

Для рынка инновационной продукции характерно влияние высокой степени рыночной и технологической неопределенности.

Рыночная неопределенность обусловлена следующими условиями:

-  потребитель еще не знает, в какой мере новая продукция может удовлетворить его потребность;

-  поведение потребителя подвержено влиянию многих факторов и не может быть предсказуема даже в случае покупки новой продукции;

-  в случае признания потребителем достоинств новой продукции возникает проблема ее совместимости с другой продукцией, уже используемой потребителем;

-  трудно предсказать скорость, масштабы распространения новшества и насыщения им спроса, определить емкость потенциального рынка и намерения конкурентов.

Технологическая неопределенность заключается в отсутствии у производителя уверенности, в том, сможет ли продукция удовлетворить осознанные запросы потенциальных потребителей.

Технологическая неопределенность обусловлена следующими условиями, влияющими на положение и поведение производителя:

-  нестабильностью и неразвитостью каналов реализации продукции и угрозой срыва установленных и согласованных сроков ее поставок;

-  отсутствием возможностей послепродажного и гарантийного обслуживания;

-  проявлением непредвиденных побочных эффектов, несущих в себе риск при использовании новой технологии или продукта;

-  сложностью определения своевременного выхода новой продукции на рынок, на котором еще достаточно товаров, к которым привык потребитель.

Вставка.21 С учетом опыта разработки и реализации современных методов  налогового стимулирование развития малого предпринимательства в инновационно-информационной сфере, выявлены тенденции в этой области, реализуемых государством для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции.[1] На основании вышеизложенного, в исследовании обоснованы меры по совершенствованию институциональных механизмов поддержки инновационных процессов, включающих: - свободная научно–техническая зона составляет основу эффективной деятельности малых инновационных предприятий на долгосрочной основе, какструктуры специализирующейсяна создании  наукоемкойпродукции (в 1985 году в Китае была создана первая особая зона высоких технологий в Шеньжене). Формирования качественно новой стимулирующей модели налогообложения, позволяющей привлекать в эту зону частных инвесторов,  в том числе иностранных будет способствовать отбору наиболее перспективных и коммерчески выгодных инновационных проектов в сфере ИКТ (в республике есть опыт создание  свободных индустриально-экспортных зон в Навои, Ангрене, Джизаке); - формирование «оффшорного аутсорсинга» в области ИТ–индустрии, подготовки высококвалифицированных кадров,ориентированных на разработку и внедрение новых программных продуктов, информационных технологий и услуг.  В настоящее время совокупный объем мирового рынка ИТ-аутсорсинга составляет более 60 млрд долл, из которых экспорт ПО – не менее 50%. В списке экспортеров ПО лидирует Индия с выручкой в 10 млрд. долл. в год, на втором месте Ирландия с выручкой в 4 млрд. долл. в год, на третьем – Китай с выручкой в 3 млрд. долларов в год; [1] -мировой опыт показывает, что наиболее эффективным способом внедрения научных разработок в производство является привлечение частного венчурного капитала. В Налоговом кодексе понятия венчурного капитала и венчурного инвестора отсутствует. При этом в странах с традиционно низким уровнем бюджетного финансирования налоговые льготы обеспечивают финансовые потоки в инновационную сферу, которые превосходят ее бюджетное финансирование. Как свидетельствует зарубежный опыт, в большинстве  случаев инвесторы идут на кооперацию, образуя совместный венчурный фонд, от имени которого осуществляются  рисковые капиталовложения; - малым инновационным предприятиям, создаваемым при высших учебных заведениях и научно-исследовательских организациях, наряду с общими условияминалогообложения, необходимо предусмотреть предоставления налоговых льгот, в части освобождения от уплаты НДС (в настоящее время научно-исследовательские организации освобождены сроком до 01.01.2013г. от всех видов налогов, в части выполнения прикладных научно-исследовательских и опытно-конструкторскихработ).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выделяют два направления, которые необходимо учитывать при выходе на инновационный рынок:

1.Продуктовая ориентация. Продуктовая ориентация характерна в тот период, когда позиции потребителя по отношению к производителю достаточно слабы.

2.Технико-рыночная ориентация.Технико-рыночная ориентация рассматривается как передача научного или технического знания непосредственно в сферу удовлетворения нужд потребителя. Продукт при этом рассматривается как носитель технологии, а его форма определяется только после согласования с удовлетворяемой потребностью.

Задача повышения конкурентоспособности на рынке инновационных товаров может быть решена двумя основными способами - на имитационной основе, т.е. за счет заимствования зарубежных технологий, и на основе отечественных нововведений.

На практике чаще используется симбиоз выше указанных способов, на основании чего формируются стратегии, определяемые инновационным рынком (рис. 11).

 

Рис. 11. - Макроинновационные стратегии, определяемые рынком

Источник:Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева.- М.: Дело, 2006.

Стратегия стимулирования эксплуатационного освоения - суть данной стратегии в том, что освоение новшеств происходит посредством получения навыков эксплуатации и технического обслуживания сложной техники.

Стратегия технологического освоения- приобретение навыков самостоятельного производства продукта на основе импортных технологических процессов.

Стратегия замещения продуктового импорта- направлена на организацию собственного производства внутри страны.

Стратегия продуктового импорта- производство продукции на лицензионной основе не только для внутренних нужд, но и на экспорт.

Стратегия замещения технологического импорта- создание запретительных мер по импорту технологий и стимулирующих мер по созданию собственных технологий.

Стратегия продуктово-технологического импорта - вывод

производства нововведений на внешний рынок для привлечения дополнительных ресурсов.

Стратегия технологического импорта- производство товара полностью переносится за рубеж, и товар продается за пределами страны.

Стратегия импорта технологических компонентов- стимулирование вывода за рубеж производства отдельных частей технологических процессов с последующим ввозом в страну промежуточных продуктов, являющихся результатами этих процессов.

Выбор той или иной стратегии формирует определенную модель рынка инновационной продукции.

Модель рынка инноваций - совокупность основных свойств и механизмов, регулирующих процессы разработки, внедрения и диффузии нововведений.

В таблице 7. приведены модели рынка инновационной продукции.

 

 

Таблица 7

Модели рынка инновационной продукции

 

 

 

Источник составлено автором на основе изученных источников литературы

Модель потенциально сужающегося рынка инновационной продукции.Значительная продолжительность периода высокого изъятия доходов определяет тенденцию снижения как потребности в инновационной продукции, так и предложение разработок по причине направления предприятиями меньших средств на проведение маркетинговых исследований и НИОКР.

Модель стагнирующего рынка инновационной продукции. Данная модель характеризуется слабым развитием внутрифирменных НИОКР и их проведением посредством исследования рынка.

Модель потенциально расширяющегося рынка инновационной продукции.Низкий уровень изъятия доходов при высоком развитии внутрифирменных НИОКР и маркетинговых исследований рынка инновационной продукции, может создать основу для наращивания рынка.

Модель потенциально расширяющегося рынка инновационной продукции. Низкий уровень изъятия доходов при недостаточном развитии внутрифирменных НИОКР создает предпосылки для расширения этих НИОКР.

 

 

 

 

 

3.2 Трансферт технологий

 

 

Согласно официальным рекомендациям Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (OECD) трансферт технологий - это передача научно-технических знаний и опыта для оказания научнотехнических услуг, применения технологических процессов, выпуска продукции[9].

При этом важно отметить, что трансферт технологий представляет собой движение технологии с использованием каких-либо информационных каналов от одного ее индивидуального или коллективного носителя к другому.

	Вставка.22Для поддержки представителей частного сектора, работающих в сфере инноваций, и развивающихся инновационных фирм существуют специализированные организации: Агентство по трансферу технологий, региональные Центры инновационной деятельности и трансфера технологий.

 

 

 

Принято выделять три основных формы трансферта технологий:

1.Внутренний трансферт, когда осуществляется передача технологии от одного подразделения организации другому.

2.Квазивнутренний трансферт, т.е. движение технологии внутри альянсов, союзов, объединений самостоятельных юридических лиц.

3.Внешний трансферт, т.е. процесс распространения технологии, в котором участвуют независимые разработчики и потребители технологий.

Классификация трансферта технологий проводится по следующим признакам:

1.      По направлению передачи технологий:

     -вертикальная передача — межорганизационный процесс, осуществляемый по стадиям цикла «исследование—производство»;

     - горизонтальная передача — внутриорганизационный процесс передачи информации из одной научной области в другую.

2.     По количеству участников и степени их участия:

-         активная передача — посредником между передающим и принимающим обязательно выступает какая-либо нейтральная организация, которая берет на себя обязанности помочь передающему найти более выгодного покупателя его технологии;

-         пассивная передача — производитель технологии сам ищет себе партнера, беря на себя все риски, как инициирования инноваций, так и их коммерческой реализации.

3.     По подготовке производства:

-имитационная передача — ведущая к поддержке процесса производства без его коренного изменения;

-         адаптивная передача — приспосабливающая производство к новой технике без его существенного изменения;

-         инновативная передача — требующая полного изменения производства.

Коммерциализация технологий — это элемент трансферта, при котором потребитель (покупатель) выплачивает вознаграждение владельцу (который может быть, а может и не быть разработчиком) технологии в той или иной форме и размерах, определяемых взаимосогласованными договорными условиями.

Вставка.23Электронная коммерция (е-коммерция) обычно определяется как покупка и продажа продуктов производства или сервисных услуг с использованием электронной среды. Используя трейдинг- сайты, компании экономят до 70% затрат на обработку данных и около 10% производственных затрат Примерно 3/4 on- line продаж совершаются через посредничество только пяти вэб- сайтов: Amazon, е-Bay, AOL, Yahoo!, Bay.com.

 

 

 

 

 

Объектами коммерческого трансферта технологий являются:

-         объекты промышленной собственности (патенты на изобретения, свидетельства на промышленные образцы и полезные модели);

-         ноу-хау и технический опыт в виде технико-экономических обоснований, моделей, образцов, инструкций, чертежей, сертификации, технологической оснастки и инструмента, консультационных услуг, подготовки кадров;

-         технические и технологические знания.

Финансирование коммерческого трансферта технологий осуществляется с помощью следующих средств:

1.     Собственные ресурсы или заемные в форме кредитов.

2.            Роялти. Теоретически возможно освоить заимствованную технологию без денежных затрат на начальном этапе, расплатившись с продавцом на условиях роялти (ежегодных отчислений) после освоения производства продукции и получив необходимое технологическое оборудование, оснастку и отдельные виды материалов, комплектующих изделий на условиях лизинга, компенсационных или бартерных сделок. Однако на практике для финансирования соглашений по трансферту технологий требуются стартовые средства, составляющие 20-30 % общей стоимости технологии.

3.     Услуги банков рисковых капиталов.

4.     Биржи технологий.

Местом для поиска и нахождения источников финансирования могут служить национальные и международные биржи технологий. Различают постоянно действующие технологические биржи, как правило, использующие международные банки данных по технологиям, а также биржи отраслевой направленности или посвященные пионерным направлениям развития науки и техники (биотехнология, мехатроника и т.д.).

5.     Совместные предприятия.

Для финансирования трансферта технологий заинтересованными сторонами создаются совместные предприятия, в которых прямые инвестиции одного из учредителей используются для коммерциализации технологических достижений другого.

Некоммерческий трансферт технологий обычно сопровождается небольшими расходами (особенно валютными) и может поддерживаться как по государственной линии, так и на основе фирменных и личных контактов.

Объектами некоммерческого трансферта технологий являются:

-       свободная научно-техническая информация (научно-техническая и учебная литература, справочники, обзоры, описания патентов, каталоги, проспекты и т.д.);

-       международные конференции, симпозиумы, выставки и т. д.;

-       обучение и стажировка ученых и специалистов на безвозмездной основе или на условиях паритетного возмещения расходов.

Существуют различные формы трансферта технологий:

1.    Получение патента. Оформление прав на изобретение осуществляется путем получения авторского свидетельства или патента. Авторское свидетельство удостоверяет признание предложения изобретением, приоритет изобретения и авторство лица на полученное им изобретение. Оно имеет территориальное действие, т. е. изобретение, удостоверяемое им, не может беспрепятственно и безвозмездно использоваться и в других странах, если оно там не запатентовано.

Патент — это документ, удостоверяющий авторство и предоставляющий его владельцу исключительное право на изобретение. Под этим подразумевается, что никто не может использовать изобретение без согласия владельца патента. По существу, патент — это титул собственника на изобретение, подкрепляющийся промышленным образцом или регистрацией товарного знака. Согласие на использование изобретения в этом случае выражается путем выдачи (продажи) лицензии на частичное использование или полную передачу патентных прав.

2.     Передача лицензий. Передача лицензий является наиболее распространенным способом коммерческого трансферта технологий и осуществляется в тех случаях, когда доход от продажи лицензии превышает издержки по контролю использования лицензии и упущенную выгоду при отказе от монополии на передаваемую технологию на данном рынке. Отметим, что часто по лицензиям передаются не самые новые технологии, а так называемые технологии промежуточного поколения.

Лицензирование представляет собой одну из основных форм торговли технологиями, включающей сделки с патентами, лицензиями, ноу-хау и т. д.

Лицензия - это разрешение отдельным лицам или организациям использовать изобретение, защищенное патентом, технические знания, технологические и конструкторские секреты производства, товарный знак и т. д. Предоставление лицензии составляет коммерческую операцию и является объектом договора о продаже (покупке), согласно которому владелец патента (лицензиар) выдает своему контрагенту (лицензиату) лицензию на использование в определенных пределах своих прав на патенты, ноу-хау, товарные знаки и т. д.

3.     Передача ноу-хау. Ноу-хау - совокупность знаний и навыков, относящихся к применению промышленной технологии или процесса, связано с секретами производства, носит конфиденциальный характер, является экономическим достоянием, пригодным для эксплуатации.

Основные отличия передачи ноу-хау заключаются в следующем:

-     большой риск, связанный с раскрытием конфиденциального существа ноу-хау до заключения контракта и утечкой ноу-хау от получателя третьим лицам после заключения контракта;

-      необратимый характер передачи ноу-хау;

-      постоянно присутствующий временной фактор;

-     неопределенность периода сохранения конфиденциальности ноу-хау (быстрое развитие технологии делает общедоступным ноу-хау, являвшееся секретным).

Способы платежей за ноу-хау:

-      наличные (паушальные платежи и роялти или их комбинация);

-      встречные поставки товаров или оказание услуг;

-      смешанная форма (наличные, бартер, услуги).

4.     Инжиниринг. Инжиниринг — процесс повышения организационно-технического уровня производства организации, обеспечивающего уровень конкурентоспособности процесса не ниже уровня конкурентоспособности ее входа, путем проведения научно-исследовательских, экспериментальных, проектно-конструкторских, технологических и строительных работ. Инжиниринговые работы могут выполнять как организации самостоятельно, так и инжиниринговые компании.

Существуют три основных метода инжиниринга:

4.1.    Обычный (консультирование при подготовке планов и технических условий проекта, получении предложений от подрядчиков и поставщиков и при осуществлении проекта, когда консультанту предоставляется право выступать в качестве полномочного представителя заказчика).

4.2.          Внутрифирменный (использование собственного персонала заказчика). Он осуществляет руководство проектом, общее проектирование и иногда даже строительство. Роль консультантов ограничивается содействием по конкретным аспектам проекта, по которым персонал заказчика недостаточно квалифицирован или не имеет опыта.

4.3.     Руководство проектом.

5.     Промышленная кооперация.

Весьма значительный объем технологии передается в процессе промышленной кооперации. Как правило, стороны, объединившиеся для организации кооперированного производства, осуществляют интенсивный технологический обмен для достижения этой цели. Соглашения о производственной кооперации идут дальше прямых или взаимных поставок (продаж и закупок) продукции или оказания услуг и создают между сторонами длительную общность интересов, направленных на получение дополнительной взаимной выгоды.

Основные побудительные причины заключения кооперационных соглашений:

-      получение или разделение технических знаний;

-     поиск лучших условий для производства и использования трудовых ресурсов;

-       увеличение серийности и специализации производства;

-       поиск новых рынков сбыта;

-       уменьшение производственных издержек и т.п.

6.       Франшизинг.Франшиза - разрешение или право продажи некоторых товаров или оказания определенных услуг. Франшизинг - передача или переуступка (на коммерческих условиях) разрешения продавать чьи-либо товары или оказывать услуги в некоторых областях. Рост сделок по франшизингу явился следствием высокой рыночной мобильности и гибкости этой формы коммерческой деятельности и передачи технологии.

Для потребителя франшизинг расширяет выбор товаров и услуг на местном рынке с соответствующим (часто гарантированным) фирменным качеством и конкурентными ценами.

Привлекательна приспособленность операций по франшизингу к деятельности малых предприятий - они проводят как бы пробную эксплуатацию рынка, определяют его реальную емкость и потребность. Заключив такого рода сделку, малое предприятие может, не неся больших капитальных затрат, начать продажу определенных товаров или оказание услуг и убедиться, насколько обоснованной будет дальнейшая экспансия на этом рынке. В случае успеха франшизат может сделать вывод о целесообразности организации производства данного товара в своей стране или регионе. Для достижения этой цели следующим этапом сотрудничества будет сделка по передаче технологии (например, закупка лицензии на производство и сбыт аналогичного товара на местном или региональном рынке).

7.     Лизинг (финансовая аренда).

В лизинговых операциях, участвуют три стороны: арендодатель, арендатор и поставщик (производитель). Арендодателем выступает специализированная лизинговая компания, оперирующая финансами и контролируемая банками или крупными промышленными компаниями. Арендатором является производственное или торговое предприятие, арендующее средства производства, доставки, распределения. Поставщик - производственное или торговое предприятие, производящее или поставляющее оборудование и технологию через арендодателя арендатору.

Лизинговая компания выкупает у поставщика оборудование, и технологию и сдает его в аренду на определенный оговоренный срок. По истечении срока аренды арендатор обязан вернуть оборудование лизинговой компании или выкупить его в свою собственность по остаточной стоимости.

По сути дела лизинговый контракт представляет собой вид кредита. В ряде случаев условия лизингового контракта имеют преимущества перед банковским кредитом, т.к.:

-            банк, выдающий кредит, хотя и заинтересован в успехе инвестиционного проекта, мало участвует в планах использования данного кредита, а лизинговая компания непосредственно заинтересована в успехе сделки, а, следовательно, и всего проекта;

-     лизинг привлекает арендатора тем, что он оценивает эффективность всего проекта не он один, а с лизинговой компанией, с которой разделяет риски проекта.

Специфика лизинга применительно к передаче технологии заключается в следующем:

-     аренда прав и технологии как таковой;

-     опасность риска, связанного с нарушением прав третьих лиц. В большинстве лизинговых сделок патентные риски являются ответственностью арендодателя, если в контракте нет «патентной оговорки», регламентирующей взаимоотношения сторон в случае предъявления арендатору патентных претензий и исков от патентовладельца или исключительного лицензиата;

-     арендатор по окончании срока аренды оборудования и технологии имеет право использовать переданное ему ноу-хау, если в контракте нет соответствующей оговорки;

-            возможен лизинг лицензий:      арендодатель покупает право

использования патента на определенный срок и на определенной территории с правом предоставления сублицензии и по лизинговому контракту передает это право в аренду арендатору. Т.е. купленная лизинговой компанией лицензия передается арендатору в форме своеобразной сублицензии. Такие соглашения могут заключаться в пакете с лизинговым контрактом на технологическое оборудование и самостоятельно.

 

 

3.3.Инновационная инфраструктура рынка

 

 

Первоочередным принципом формирования инфраструктуры экономического развития является целенаправленность, т.е. наличие системы целей, охватывающих научно-технические, производственные, экономические и социальные цели внутри региона.

Наличие целей приводит к образованию отдельных элементов инновационной инфраструктуры, которые выполняют определенные функции в соответствии с выбранной целью. [10]

Одним из направлений формирования инновационной инфраструктуры, является развитие парковых территориально-производственных образований научного, научно-технического и научно-промышленного типа. Базой парковых структур являются научно-технологические парки, бизнес­инкубаторы, научные центры, инновационно-технологические центры, инновационно-промышленные комплексы.

Вставка.24 Центр «BePRO - Education Center» (до 2013 года - Центр подготовки и поддержки молодых программистов) создан в целях подготовки специалистов по разработке программного обеспечения из числа одаренных студентов, бакалавров, магистров и повышение квалификации специалистов отрасли связи и информатизации. Развитию малого и среднего IT-бизнеса способствует эффективное использование интеллектуального ресурса выпускников и сотрудников Центра и его материально-технической базы.

 

 

 

 

 

 

Научно-технологические парки - самостоятельная организационная структура, создаваемая в сфере науки и научного обслуживания с целью поддержки малого научно-технического предпринимательства. Основными задачами технопарков являются превращение знаний и изобретений в технологии, превращение технологий в коммерческий продукт, передача технологий в промышленность через сектор малого наукоемкого предпринимательства.

Вставка.25. Проводимая за годы реформ инновационная политика, направленная, в том числе, и на развитие сектора ИКТ, способствовала формированию устойчивой национальной инновационной системы. Таким образом, можно констатировать, что процесс развития ИКТ и других высокотехнологичных секторов экономики Китая происходил эволюционно, и имел комплексный подход, который заключался:              -в политике открытости внешнему миру, что способствовало широкому привлечению ПИИ, передовых технологий и знаний;              -в расширении полномочий местных властей в управлении научно-технической сферой, увеличении их финансирования Национальных программ в области развития высоких технологий;              -в формировании рынка технологий, выступающего связующим звеном и координирующим деятельность всех его участников;              -в конкуренции региональных властей между собой за право лидерства в высокотехнологичной сфере посредством политики дополнительных льгот инвесторам;              -в осуществлении государственных программ, направленных на развитие научных исследований, где участвовали ученые и исследователи ВУЗов/ НИИ, а также представители бизнеса;              -в реализации инновационных программ, направленных на коммерциализацию научных исследований и разработок, решения индустриальных и инфраструктурных проблем на местах;              -в создании зон по развитию высоких технологий со стимулирующей средой посредством различных поощрений и беспрецедентных льгот, в том числе, создание на их базетехнологических бизнес-инкубаторов, большинство которых финансировалось на средства государства;              -в интеграции бизнеса, НИИ и ВУЗов в треугольнике «образование-наука-производство»; в стимулировании ВУЗов, НИИ а также их ученых на открытие своих научно-технических предприятий с конечной целью повысить коммерциализацию научных исследований и снизить зависимость от госбюджета за счет увеличения притока внебюджетных средств;              -в становлении исследовательских университетов со своими собственными технопарками, технологическими бизнес инкубаторами, венчурными компаниями;              -в создании национального и провинциальных венчурных фондов, как источников финансирования инноваций;              -в обеспечение предприятий сферы ИКТ современной информационно-коммуникационной инфраструктурой и пр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инкубатор бизнеса - это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения эффективной деятельности малых инновационных фирм, реализующих оригинальные научно­технические идеи, предоставление оборудования, оказание на льготных условиях консультаций.

Инновационно-технологические центры (ИТЦ) формируются как структуры способные с момента образования разрабатывать и производить наукоемкую продукцию на принципах самофинансирования, развивать и наращивать научно-технический и научно-технологический потенциал.

Инжиниринговые фирмы - своего рода соединительное звено между инновационными фирмами, занимающимися разработкой инновационной продукции и промышленными предприятиями. Инжиниринговые фирмы осуществляют оценку вероятной значимости, коммерческой конъюнктуры и техническое прогнозирование будущей технологии в производственном процессе, проводят испытательные работы по поручению промышленных фирм и государственных структур. Они объединяются в ассоциации, что усиливает координацию их действий. Основной эффект инжиниринговых фирм в ускорении внедрения инновационных процессов в промышленный комплекс региона .

Вставка.26 В целях совершенствования учебного процесса и повышения квалификации специалистов АК «Узбектелеком» в 2003 г. был создан [163] специализированный филиал «Инженерно-технический центр» (ИТЦ), что позволило создать единственную на сегодняшний день в Центрально-Азиатском регионе мощную учебную базу для подготовки и повышения квалификации специалистов по связи и информатизации не только телекоммуникационных компаний, но и министерств и ведомств различных отраслей экономики республики. В 2011 году филиал был переименован в «Телекоммуникация ва персонални ривожлантириш Маркази» (Центр развития телекоммуникаций и персонала).

 

 

 

 

 

 

 

Региональный инновационный фонд - совокупность денежных средств, предназначенных для финансирования региональных инновационных программ и проектов по широкому внедрению новых технологий, материалов и другой наукоемкой продукции.

Основными задачами инновационных фондов являются рассмотрение и ранжирование проблем, связанных с технологическим развитием региона. Это позволяет не только отслеживать уже инициированные проекты, но и стимулировать появление новых инноваций в интересах региона, проводить экспертизу инновационных разработок, принимать решение о финансировании. Инновационные фонды участвуют в формировании и экспертизе инновационной инфраструктуры региона, анализируют и вырабатывают предложения по созданию в установленном порядке региональных научно-технологических, сервисных центров, других инновационных структур в регионе.

Особая роль в инфраструктуре инновационного развития отводится центрам передачи (трансфера) технологий. Они формируются в регионах по инициативе местных органов управления, ученых, предпринимателей, региональных отделений Торгово-промышленной палаты .

Основными задачами центров являются: организационное сопровождение инновационного процесса, оказание субъектам инновационной деятельности юридических, информационных, консалтинговых услуг, способствующих продвижению наукоемкой продукции на внутренние и зарубежные рынки; выбор путей трансфера технологий и продажи лицензий; создание баз данных по научному и инновационному потенциалу региона; подготовка кадров менеджеров программ по наукоемким технологиям; технологический аудит организации научно-технической сферы.

Наряду с центрами трансфера технологий, создаются коммерческие информационно-консультативные центры и совместные организации, ориентированные на экспорт технологий. Ведущие научные институты, технопарки, концерны и ассоциации формируют собственные банки данных о технологиях и предлагают информационные услуги иностранным потребителям.

 

 

3.4 Особенности инновационной деятельности в системе предпринимательства Республики Узбекистан.

 

 

Осуществление любой предпринимательской деятельности всегда основано на какой-либо идее. Но для инновационного бизнеса правильный выбор идеи имеет принципиальное значение и фактически является залогом будущего успеха проекта или, наоборот, его неудачи. Можно сказать, что постоянный поиск новых идей является «двигателем» инновационного бизнеса и, в достаточно высокой степени, научно-технического прогресса в целом.

Вставка.27В сфере связи, информатизации и телекоммуникационных технологий РУз  длительное время осуществляются на систематической и регулярной основе мероприятия по развитию инновационного потенциала научных организаций и предприятий отрасли, популяризации и стимулированию широкого внедрению результатов их инновационной деятельности: - ежегодное проведение конкурсов научно-исследовательских работ и определение приоритетных направлений исследований; - организация и проведение ежегодного отраслевого Конкурса рационализаторских предложений и патентов; - формирование кадрового потенциала инноваций; - регулярное представление инновационных идей и проектов на ежегодной Республиканской ярмарке инновационных идей и технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внедряя инновации в практику предпринимательской деятельности, необходимо знать, какие факторы способны затормозить или ускорить инновационный процесс. Процесс организации инновационной деятельности на предприятии можно представить следующим образом (рис.12).

Рис. 12. Ключевые моменты организации инновационной деятельности на предприятии

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

Безусловно, процесс организации инновационной деятельности этими этапами не ограничивается. Такие моменты, как: технико-экономическое обоснование технологической инновации, источники инвестиций, ресурсное обеспечение, оценка инвестиционной привлекательности инновационного проекта, оценка риска вложения средств, оценка факторов риска могут воспрепятствовать успешной реализации проектов, являются важными для реализации инновационной программы. Опыт показывает, что далеко не все проекты, в основе которых лежат уникальные качества товаров, завершаются успешно.

Успех, как и неудача, зависит от множества факторов и, в основном, от правильного выявления перспектив развития на рынке того или иного продукта, представляемого предприятием.

Основные факторы, влияющие на развитие инновационного процесса, приведены в таблице 8.

Таблица 8

Факторы, влияющие на инновационный процесс

Группа факторов	Факторы, препятствующие инновационной деятельности	Факторы, способствующие инновационной деятельности
Экономические, технологические	Недостаток средств финансирования инновационных проектов, слабость материальной и научно-технической базы, отсутствие резервных мощностей, доминирование интересов текущего производства	Наличие резерва финансовых и материально-технических средств, прогрессивных технологий, необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры.
Институциональные	Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства	Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций.
Социально-психологиеские, культурные	Сопротивления переменам, которые могут вызвать такие последствия как изменение статуса сотрудников, необходимость поиска новой работы, перестройка новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения и сложившихся традиций, боязнь неопределённости, опасение наказаний за неудачу	Моральное поощрение участников инновационного процесса, общественное признание, обеспечение возможностей самореализации, освобождение творческого труда. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе
Организационно-управленческие	Устоявшаяся организационная структура компании, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий, жесткость в планировании, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов.	Гибкость структуры, стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, планирование, допущение корректировок, децентрализация, автономия, формирование целевых рабочих групп.

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

Путь от зарождения идеи до её практического воплощения состоит из десяти шагов, которые можно объединить в три ключевых этапа: генерации и селекции идей; анализа, проверки и апробации выдвинутой идеи; контроля стратегической перспективы нового продукта, коммерциализации инновации, получения и перераспределения прибыли (рис. 13).

В силу своей специфики субъектам малого бизнеса и частного предпринимательства приходится проявлять большую активность на рынке.

Вставка. 28Кабинет Министров обеспечивает реализацию государственной научно- технической и инновационной политики, утверждает и координирует мероприятия по дальнейшему развитию инновационной деятельности. Основа действующей системы государственного регулирования науки и технологий заложена Постановлением Президента Республики Узбекистан ПП-436 от 07.08.2006 г. «О мерах по совершенствованию координации и управления развитием науки и технологий» и в дальнейшем развита другими решениями правительства, в частности Постановлением Президента Республики Узбекистан № ПП-916 от 15.07.2008 г. «О дополнительных мерах по стимулированию внедрения инновационных проектов и технологий в производство».

 

 

 

 

 

 

 

Поэтому зачастую именно они становятся первооткрывателями новых продуктов и новых технологий в различных отраслях. Как уже было замечено, используя свою гибкость и способность к быстрой переориентации  инновационная деятельность способствует повышению выживаемости компании в конкурентной борьбе, что особенно важно для субъектов малого бизнеса и частного предпринимательства.

Денежные средства, полученные предпринимателем в результате такого обмена, во-первых, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, во-вторых, приносят прибыль от реализации инноваций, в-третьих, выступают стимулом к созданию новых инноваций, в-четвёртых, являются источником финансирования нового инновационного процесса.

 

Рис.13. Модель инновационного процесса

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

 

За годыреформ укреплена правовая база, сформирована система преференций и льгот, отменены ограничения на выдачу наличных денег, открыт широкий доступ субъектов малого бизнеса и частного предпринимательства к основным, в том числе высоколиквидным материальным ресурсам, сокращено вмешательство контролирующих структур в финансово-хозяйственную деятельность предприятий, существенно расширены экономические свободы и права предпринимателей.

Важное значение имело принятие мер по сокращению видов и упрощению разрешительных процедур для осуществления предпринимательской деятельности, усовершенствованию системы правовой защиты субъектов предпринимательства, введению уведомительного порядка государственной регистрации субъектов предпринимательства. Современная отраслевая структура предпринимательства в значительной мере характеризуется спецификой регионов и особенностями развития экономики страны.

Если сосредоточить внимание именно на фрагментарной форме предпринимательской идеи, то можно выделить основные направления в деятельности предпринимателя, возможные для реализации идеи, т.е. полного или частичного обновления предприятия:

-                    изменение системы управления производства;

-                    применение новой техники или технологии;

-                    использование новых, более экономичных или прочных материалов в производстве товара;

-                    улучшение дизайна, упаковки товара;

-                    принципиально новая схема организации рекламной компании предприятия и т.д.

 

Однако инновационный характер деятельности предпринимательской фирмы может проявляться не только по отношению к факторам производства, организации самого процесса производства или же самого товара, но и в отношении расстановки людей, принимающих участие в процессе производства. В этом случае предпринимательская идея может основываться на следующих действиях:

-           полной или частичной смене всех участвующих в процессе производства с целью “удаления” малоквалифицированных работников;

-           создании в коллективе “особого духа” работающих за счет мобилизующих формулировок целевых установок и стимулов движения к таким целям;

-           принятии мер по продуктивному использованию каждым работником своего рабочего времени и т.п.

Инновационное предпринимательство- модель предпринимательской деятельности, связанная с такой важной функцией в деятельности предпринимателя, как новаторство. Роль предпринимателя сводится к созданию новшеств, продуктов, не известных ранее, посредством использования традиционных факторов экономики (труда, земли и капитала), путем нового их сочетания. Таким образом, новаторская функция становится основополагающей. Предприниматель отвечает требованиям времени, работает «на злобу дня», отвечает на запросы времени, которые кратко можно выразить следующим:

-ускорение темпов научно-технического прогресса;

-сменяемость моделей (2-3 года);

-готовность удовлетворить будущие запросы потребителя уже сегодня;

-тесный контакт с потребителями для внедрении и распространения новшеств (продуктов, услуг, технологии, новой организации производства или труда).

Опыт развитых стран еще раз подтверждает, что мелкий и средний бизнес эффективно осваивает передовые технологии и успешно использует сведения о всякого рода новациях. Инновационный процесс формируется как определенный вид деятельности людей по реализации конкретных нововведений за определенный период времени. С учетом целей, задач и направлений инновационной деятельности определяются принципы его организации в масштабе государства, получения соответствующей информации для управления этом процессом. В частности, подобная информация может быть получена путем выборочного обследования (анкетирования), создания базы данных инноваций, фиксаций инновационной деятельности и разработки направлений для каждого инновационно-инвестиционного предприятия. Это позволит проводить анализ и осуществлять прогнозирование инновационных процессов в условиях формирования и развития рыночных отношений.

Вставка. 29Финансовая поддержка научной и инновационной научно-технической деятельности в РУз осуществляется из государственного бюджета, Фонда финансирования инновационной научно-технической деятельности; Фондов новых технологий и модернизации предприятий, создаваемых непосредственно самими предприятиями, собственных средств, а также грантов. Кроме этого существуют линии льготных кредитов, представляемых коммерческими банками, в основном, за счет кредитов международных институтов. Выделение средств государственного бюджета осуществляется непосредственно заказчикам - Академии наук, министерствам Высшегои среднего специального образования, Здравоохранения, Сельского и водного хозяйства, ведущим исследовательским центрам, другим министерствам, ведомствам и организациям, имеющим научно-исследовательские и опытно-конструкторские учреждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

То, что малый бизнес работает более эффективно в сфере научных исследований и разработок, сейчас уже подтверждается практикой. Приведем лишь один пример в доказательство этого положения: по оценке ОЭСР, на долю мелких и средних фирм приходится 10-20% всех новинок, хотя известно, что их удельный вес в расходах на нововведения составляет всего 4-5%.

Мелкие же фирмы стремятся к завоеванию какой-то части отраслевого рынка, принимая принципиально новые технические решения, иного выхода в условиях жесточайшей конкуренции у них нет. К тому же доступ на рынки традиционных товаров для новых мелких предприятий практически закрыт. Вот почему можно наблюдать столь частое появление мелких фирм на рынках товаров, до сих пор неизвестных.

Во Франции Высшей национальной школой искусств и ремесел был произведен опрос 288 мелких и средних французских предприятий с целью выявления их отношения к нововведениям. Этот опрос дал следующие результаты: почти все фирмы не только наблюдают за ходом научно-технического прогресса, но и активно внедряют в производство новые продукты. Так, 50% опрошенных фирм выпустили новый продукт на рынок в текущем году опроса, 25 - в течение 1-2 лет, 12% - 3-4 лет и 13% - более 4 лет. Следовательно, 75% опрошенных выпустили новый продукт на рынок в течение последних 2 лет, а у 86% фирм есть проекты на новые изделия в ближайшем будущем.

В опросе выявились и цели обновления продукции у мелких и средних фирм: 56% назвали расширение рынка продаж, 40% - сохранение технологического отрыва от своих конкурентов и только 2% - расширение экспорта своей продукции.

В США также было проведено обследование 537 американских промышленных фирм. Небольшие предприятия с объемом продаж менее 100 млн. долл. произвели 3,76 новых продуктов на 1 млн. долл. затрат на исследования и разработки, а крупные фирмы с объемом продаж более 4 млрд. долл. - только 0,59 новых продуктов. Это подтверждает высказанную ранее мысль о нежелании крупного бизнеса идти на риск или расставаться со старыми рынками, приносящими хорошие прибыли.

Существует также мнение, что склонность к нововведениям зависит не только от возраста и личных качеств предпринимателя, но также и от возраста предприятия. Примерно половину нова­торских фирм составляют молодые предприятия, причем не все они создавались специально для внедрения той или иной идеи, многие из них продолжали прежнее рутинный бизнес. Как правило, создатель фирмы или ее собственник дает предприятию какие-то новые импульсы, опираясь на современную технологию, но его нововве­дения являются производными от основной идеи или основного производства. Привлечение на работу новых сотрудников, выход на новые рынки, постоянное совершенствование технологического процесса поддерживают динамизм фирмы, который препятствует тенденции к рутине.

Вставка.30В соответствии с разработанной Комитетом по координации развития науки и технологий при Кабинете Министров Республики Узбекистан Концепцией создания системы научно-технической информации Республики Узбекистан, предусматривается решение пяти основных задач: - разработка научно-методологического обеспечения научно-информационной деятельности с учетом тенденций мирового развития, требований международных стандартов и рынка научно-технической информации; - разработка программных средств и систем накопления, хранения и поиска научно-технической информации; - обеспечение формирования научно-информационных ресурсов генераторами научно-технической информации; - формирование сервисов оказания информационных услуг и обеспечение доступа к научно-информационным ресурсам; - включение отечественных научно-технических ресурсов в международную сеть научно-технической информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

У зрелых предприятий значительно меньше импульсов к новшествам и динамизму, поскольку их структура устоялась и фактор инертности усилился. Сюда же добавляются обстоятельства, связанные с семейным характером предприятия: проблемы наследства, приданого и т.п. Зрелые предприятия могут сохранить смелый новаторский характер лишь в том случае, если хозяин от­кажется от привычек «эпохи мелкой ремесленной мастерской», когда он сам выполнял многочисленные функции, и всецело по­святит себя управлению - формированию стратегии, урегулиро­ванию структуры, поискам возможностей производства новых товаров, руководству людьми.

Стандартные правила маркетинга, управления, внутренних коммуникаций приобретают в малых новаторских фирмах новые черты. Особенности маркетинга связаны с преимуществами мелких и средних фирм на узких и региональных рынках: через постоянные контакты со своими клиентами эти фирмы могут держаться в курсе изменений спроса, часто очень быстрых и важных, и способны реагировать на них также быстро и эффективно.

Особенности управления состоят в том, что руководитель предприятия с высокой технологией постоянно контролирует производство, быстро реагирует на необходимость его изменений и берет на себя растущий риск принятия решений.

Внутренние коммуникации небольших фирм удачно отличаются от обширных систем, необходимых крупным структурам. Лучшие контакты с персоналом, поставщиками, клиентами и т.п. достигаются информативным способом.

Однако, несмотря на указанные выше сильные стороны мелкого новаторского бизнеса, фактически лишь небольшая часть мелких и средних фирм внедряет нововведения и осваивает новшества. По данным Комитета научной и технической политики ОЭСР, только 10-20% мелких и средних фирм проводят самостоятельную разработку новой продукции.

Среди основных причин, мешающих распространению нововведений в мелких фирмах, можно назвать недостаток собственных финансовых средств, недостаток технической информации, невысокую квалификацию персонала и слабую помощь правительства и банков. Сюда можно добавить и недостаток технической информации, поскольку мелкие фирмы имеют более ограниченный доступ к внешним источникам информации, чем крупные фирмы. Одним из путей преодоления этих барьеров является кооперация крупного и мелкого бизнеса.

Существует несколько форм кооперации малого и крупного бизнеса:

-работа по заказам крупных фирм;

-создание мелких новаторских фирм самим крупным бизнесом;

-включение мелких исследовательских фирм в комплекс крупных корпораций;

-рисковое финансирование.

Работа по заказам крупных фирм не в полной мере удовлетворяет мелкие и средние фирмы, поскольку успешно сделанная работа по заказу приносит основную прибыль крупной корпорации. Поэтому те внедренческие фирмы, которые занимают достаточно прочное положение и уже имеют авторитет, стараются доводить свои идеи до стадии внедрения на рынок сами, получая кре­дит на стороне. Да и крупные корпорации также стремятся теснее привязать успешные венчурные фирмы к своему комплексу.

В Узбекистане развитие венчурного бизнеса имеет свои особенности. Инновационный малый бизнес необходим отечественной экономике, но, он еще находится в стадии раннего развития. Необходимость создания и развития небольших внедренческих фирм некоторые отечественные ученые-экономисты, объясняют следующими обстоятельствами:

-необходимостью выхода на мировой рынок с каким-то новым продуктом, ибо остальные ниши мирового рынка уже распределены;

-в условиях перенасыщенности внутреннего рынка рисковое предпринимательство является средством обеспечения производства новых товаров;

-рисковое предприниматель­ство позволит привлечь наиболее способных и талантливых людей к этой сфере деятельности.

Вместе с тем можно отметить, что развитию в стране венчурного бизнеса мешает целый ряд обстоятельств:

-в наших условиях для развития этой формы нет избытка финансовых средств у концернов, банков, страховых компаний, как в западных странах;

-реальный сектором экономики недостаточно востребованы новые разработки;

-наша инфраструктура недостаточно развита для эффективной деятельности рисковых предприятий.

Мелкие внедренческие фирмы являются как бы связующим звеном между фундаментальными и прикладными исследованиями. Поэтому такие фирмы часто основываются учеными, ранееработавшими в университетах или крупных лабораториях, а также инженерами, ранее работавшими в крупных фирмах и желающими самостоятельно воплотить свои идеи в жизнь.

Руководители крупных компаний и университетов, как правило, не препятствуют образованию мелких самостоятельных внедренческих фирм, более того, предлагают свою техническую и финансовую помощь. А университеты часто оставляют место для своих профессоров в случае неудачи проекта.

Преимуществом рискового бизнеса малых фирм является его гибкость, способность мобильно переориентироваться, изменить направление поиска, быстро улавливать и апробировать новые идеи. Рисковое предприятие выполняет как бы связующую роль между фундаментальными и прикладными исследованиями, с одной стороны, и массовым производством нового вида продукта промышленностью - с другой.

Рисковый капитал - это капитал, который вкладывается в рисковый бизнес. Почему его выделяют особо? Прежде всего потому, что его отличают методы мобилизации капитала, структура источников и условия предоставления финансовых средств рисковым предприятиям. Но и цели, которые ставят перед собой, например, банки, кредитующие малый бизнес, и предприятия рискового финансирования, - также различны.

Обычно банки, кредитующие небольшие фирмы, интересуются их ближайшим будущим, о котором они судят по результатам прошлой деятельности. Банки - это кредиторы, поэтому их интересует положение данной компании на рынке данного продукта, объем продаж, приток денежных средств. Любое учреждение, предоставляющее кредит, должно быть уверено, что этот кредит будет возвращен с соответствующими процентами.

Рисковые инвесторы, напротив, исходят из долгосрочных це­лей, изучают потенциальный новый продукт, его способность за­воевать рынок, возможный объем потенциального рынка сбыта нового продукта. Фирмы рискового капитала - собственники,поэтому они вкладывают средства в новые предприятия в обмен на долю в акционерном капитале и их интересует не процент на вложенный капитал, а прибыль и рост фирмы, которая эту при­быль принесет.

Источники рискового капитала очень разнообразны. Это и частные средства крупных корпораций и банков, и фонды страхо­вых компаний, пенсионных и благотворительных фондов, и личные сбережения граждан, и заграничные вклады. Существует также множество видов фирм, осуществляющих рисковое финансирование. Это и традиционные товарищества, и профессионально управляемые инвестиционные фонды, и инвестиционные банки, образующие консорциумы рисковых инвесторов.

Специфика рискового финансирования состоит в том, что стартовый капитал у рисковых фирм значительно больше, чем у обычных. Только через 5-7 лет рисковое предприятие становится прибыльным, для обычного же предприятия этот срок составляет 3-3,5 года. К тому же начальный период у рисковых фирм требует вложений без отдачи. Но и в случае успеха прибыли рисковых фирм существенно выше, чем у обычных предприятий, достигая иногда 300-500%. Только наличие таких проектов может компен­сировать инвестору убытки от других проектов, оказавшихся неудачными.

Рассмотрим отличия рискового финансирования от кредитования предприятий (рис.14).

Уже из перечисления особенностей финансирования рискового бизнеса видно, что такие инвестиции сопряжены с большой долей риска. Поэтому большинство фирм-инвесторов устанавливают очень строгие правила отбора претендентов.

Рис. 14. Отличия рискового финансирования от кредитования предприятий

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

Обычно фирма-инвестор получает до тысяч заявлений в год, но 90% из них, как правило, сразу, же отвергаются или по причине слабой прорабо­танности проекта, или в связи с невозможностью расширения производства и выхода на новые рынки. Остальные проекты тщательно изучаются с привлечением экспертов и консультантов, что является довольно дорогим мероприятием и обходится инвесторам в 2-3 тыс. долл. на каждый проект. Окончательно деньги вкладываются в очень небольшое число проектов, но и здесь инвесторы не застрахованы от риска.

Таким образом, в современных условиях субъекты малого бизнеса и частного предпринимательства не смогут удержаться на рынке, не внося заметных усовершенствований в свою работу.

Прежде всего совершенствуются средства, методы и организация производства по следующим направлениям:

-                  освоение новой и модернизация выпускаемой продукции;

-                  внедрение в производство новых машин, оборудования, инструмента и материалов;

-                  использование новых технологий и способов производства продукции;

-                  совершенствование и применение новых прогрессивных методов, средств и правил организации и управления производством.

 

Контрольные вопросы:

1. В чем сущность механизма рынка инноваций?

2.  Какие факторы блокируют выход предприятия на рынок инноваций?

3.  В чем сущность трансферта технологий?

4.  Какие существуют направления государственной поддержки инновационной деятельности?

Тесты

1. Рынок инноваций:

A)   эластичен.

Б) малоэластичен;

B)    неэластичен.

2.  Рынок инноваций характеризуется:

А) широким числом покупателей;

Б) ограниченным числом покупателей.

3.  Рынок инноваций подвержен влиянию:

A)   рыночной и технологической неопределенности.

Б) только рыночной неопределенности;

B)    поведения потребителей.

4. Процесс передачи технологий от одного подразделения организации к другому - это:

A)   квазивнутренний трансферт;

Б) внутренний трансферт;

B)    внешний трансферт.

5. Процесс распространения технологии, в котором участвуют независимые разработчики и потребители технологий - это:

A)   квазивнутренний трансферт;

Б) внутренний трансферт;

B)    внешний трансферт.

6.               Финансирование коммерческого трансферта технологий осуществляется с помощью следующих средств:

A)  Роялти. Услуги банков рисковых капиталов. Франчайзинг. Биржи технологий. Совместные предприятия.

Б) Роялти. Услуги банков рисковых капиталов. Биржи технологий. Совместные предприятия.

B)    Роялти. Франчайзинг. Биржи технологий. Совместные предприятия.

Задания для самостоятельной работы

1.   Проведите анализ действующего налогового законодательства, определяющего нормативную базу научной и инновационной деятельности по типу и характеру законодательных актов.

2.     Заполните таблицу.

Временные рамки для различных действий, предусмотренные Патентным законом РУЗ

Результаты показывают, что потребитель готов приобретать тот или иной инновационный продукт, только тогда когда его «потребительская ценность» максимальна, а производитель готов производить инновационный продукт, только тогда, когда собственные расходы на его коммерциализацию минимальны.

 

 

ГЛАВА 4. ИНСТРУМЕНТЫ  ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

4.1. Анализ внешнего окружения

 

Для анализа рыночной ситуации необходимо использовать систему маркетинговой информации и маркетинговые исследования - это систематическое и объективное выявление, сбор, анализ, интерпретация, распространение и использование маркетинговой информации в целях уменьшения неопределенности при принятии маркетинговых решений.

Основными компонентами системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований являются:

-  маркетинговая информация;

-  человеческие ресурсы;

-  методическое обеспечение информационных процессов;

-   материальные средства;

-   финансовые ресурсы;

-   временные ресурсы.

Основными задачами системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований являются:

   -оценка состояния и перспектив развития рынка (степень сбалансированности рынка, анализ основных тенденций);

    -оценка конъюнктуры рынка (выявление факторов, оказывающих наибольшее влияние на объем и структуру рынка, прогнозирование их значения);

    -оценка реальной емкости рынка (объем платежеспособного спроса), а также прогнозирование этого показателя;

    -оценка потенциальной емкости рынка (границы роста реальной емкости) и значение потенциала рынка;

    -оценка структуры рынка (товарной, марочной);

    -исследование конкуренции и конкурентов.

1.  Исследование и характеристика поведения покупателей.

При детализации решения задач формируется следующая группировка данных: анализ потребителей, анализ рынка, конкурентный анализ.

Анализ потребителей включает в себя:

-   потребности, которые удовлетворяет продукт;

-   покупатели и потребители продукта;

-   сегментация покупателей;

-   процесс совершения покупки;

-   восприятие потребителем продукта.

Анализ рынка:

-   определение стадии жизненного цикла рынка;

-   определение объема рынка и его сегментирование;

-   анализ факторов, влияющих на рынок (STEP, 5 сил Портера);

-   прогноз основных тенденций рынка.

Конкурентный анализ:

-  анализ конкурентов (объем продаж, место на рынке, восприятие потребителем, анализ рынка и конкурентов в ретроспективе);

-   определение факторов успеха и конкурентных преимуществ (рис.15.).

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Внешняя среда компании состоит из факторов, которые не зависят от деятельности предприятия, но имеют существенное влияние на деятельность и на реализацию инновационных проектов.

Основная задача анализа внешней среды состоит в установлении блокирующих факторов, т.е. представляющих угрозу для инновационного проекта или способствующих его реализации в инновационный продукт.

Результаты данной методики используются для проведения СВОТ - анализа разработки стратегии развития компании или принятия решений по продвижению работ в рамках инвестиционного проекта.

На практике детальный анализ рынка провидится силами консалтинговых агентств. Основным документом для формирования перечня итоговой информации, которую необходимо получить в результате маркетингового исследования является - техническое задание (ТЗ).

ТЗ является приложением к договору.

Основные разделы ТЗ:

Раздел 1. Цель исследования.

Раздел 2. Задачи и этапы проекта.

Раздел 3. Продукция.

Раздел 4. География исследования.

Раздел 5. Методика сбора информации и анализа.

Раздел 6. Результаты работ и структура информации.

Детально прописанное ТЗ позволяет структурировать задачу и получить ту информацию, которая необходима для принятия управленческих решений по новому продукту.

 

 

4.2 Оценка конкурентоспособности нового товара

 

 

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение не только его сильных и слабых сторон, но также и тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию. Фактор - это основной ресурс, оказывающий влияние на результат производственной, экономической деятельности.

Факторы конкурентоспособности - это явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-­экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, и в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия.

На уровень конкурентоспособности предприятия важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Анализ эффективности инвестиционных проектов конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к предприятию и его продукции и как результат - изменение доли предприятия в продажах на конкретном рынке: страновом, отраслевом, или мировом товарном рынке. Эти факторы можно систематизировать следующим образом:

1)    коммерческие условия: возможности предприятия предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретённого у предприятия товара, использовавшего свой экономический ресурс; возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

2)          организация сбытовой сети:   проведение демонстраций изделий в действии в салонах и демонстрационных залах предприятия или у его торговых посредников, на выставках и ярмарках; эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами «паблик рилейшнз»;

       -организация технического обслуживания продукции: объём предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и другие;

     -представление о фирме со стороны потребителей, её авторитете и репутации, информированность потенциальных покупателей о фирме, ассортименте её продукции, сервисе; воздействие товарного знака предприятия на привлечение внимания покупателей к её продукции; выяснение мнения покупателей путём опросов;

     -воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

Уровень конкурентоспособности фирм-производителей сырьевых товаров во многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как товары потребляются.

Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят также от той поддержки и содействия, которые фирма получает со стороны национальных государственных органов и других организаций путём предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставление экспортных субсидий, обеспечения информацией о конъюнктуре рынков и другое.

При оценке конкурентоспособности экспортируемых отечественных товаров необходимо учитывать наличие таких блокирующих факторов, как:

—  недостаточность технической и экономической информации, так как изготовителями в основном используются проспекты и каталоги конкурентов;

—   длительность сроков и частые сбои при исполнении заказов;

—  отсутствие достаточно развитых и приближенных к иностранным потребителям сетей сбыта товара;

—  отсутствие объективной оценки уровня издержек потребления у конкурентов и т.д.

 

Вставка.31 Alibaba Group - воспользовалась всеми возможностями безграничного китайского рынка. Компания контролирует 80% электронной торговли в Китае, 60% посылок, которые доставляет китайская почта, заказаны на сайтах Alibaba. Большая часть покупок оплачена при помощи платежной системы Alipay с годовым оборотом в $148 млрд. Внутри Китая Alibaba Group развивает еще полдюжины торговых сайтов, финансовый бизнес с активами в $90 млрд, собственный облачный сервис и владеет крупным пакетом сайта Weibo – китайского гибрида Twitter и Facebook с месячной аудиторией в 156,5 млн пользователей. 18 сентября Alibaba Group провела рекордное IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже: компания и ее акционеры продали акции на $21,8 млрд. Инвесторы оценили китайскую компанию в $167,6 млрд или 44 годовых прибылей.

 

 

 

 

 

 

 

 

Подход к оценке товара о позиции производителя традиционен и выражает, прежде всего, стратегию продаж, достижения их безусловной рентабельности. При этом продавцы непременно должны использовать оценку конкурентоспособности их товаров с позиции покупателей, как один из важнейших ориентиров в своей работе в условиях рыночной конкуренции.

К основным направлениям оценки относят:

—   экономический потенциал и темпы роста экономики;

—   уровень развития науки техники;

—   участие в международном разделении труда;

—   динамичность и емкость внутреннего рынка;

—   социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;

—   гибкость финансовой системы;

—   государственное регулирование экономики;

—  обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми моментами успеха в конкурентной борьбе являются:

—  завоевание устойчивого финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и высокого потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

—  умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования; способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие;

—  наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами; реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью;

—  анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия.

	Вставка 32.Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое больше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству..

 

вставка

 

 

 

Качество продукции и цена потребления - важные и главные, но не единственные факторы конкуренции; недостаточно ограничиваться оценкой уровня конкурентоспособности товара до выхода на рынок; следует относиться к формированию ситуации на рынке активно, приобретать большой имидж, влиять на состояние между спросом и предложением (кредитование покупателей, развитие бытовой сети, рекламной деятельности и т.п.). Вместе с тем обращаем внимание, что, качество продукции является главным конкурентообразующим фактором.

Достижение одновременного улучшения качества и цены потребления продажной цены и цены потребления (продажной цены и затрат потребителя) возможно в условиях организации системы управления известной как «всеобщее руководство качеством».

Если под качеством понимается необходимая потребителю совокупность вех вещественных и нематериальных элементов и свойств продукта, то под ценой в широком смысле понимаются все субъективные или объективные затраты, связанные для потребителя с приобретением продукта - носителя качества. Цена может быть возмещена в денежной или натуральной форме, в форме каких-либо иных расходов покупателя.

Целью проведения маркетинговых исследований позиции предприятия в конкурентной борьбе и конкурентоспособности его отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями данной отрасли.

Стартовые условия при выведении товара на рынок предполагают анализ конкурентоспособности продукта. Конкурентоспособность продукции, оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления (эффект полезности) и цены потребления (потребительская ценность).

В качестве полезного эффекта продукции используются комплексные показатели качества:

-      при некоторых ограничениях доля рынка, занимаемая продукцией, функционально зависит от ее конкурентоспособности;

-      конкурентоспособность продукции связана с получаемой прибылью от этой продукции;

-       качество «является главным конкуренто-образующим фактором».

Вставка. 33В целях дальнейшего развития и широкого внедрения во всех отраслях экономики и сферах жизни страны современных информационно-коммуникационных технологий, обеспечения ускоренного развития информационных ресурсов, систем и сетей, а также стимулирования расширения государственных услуг субъектами предпринимательства и населению Постановлением Президента Республики Узбекистан № ПП-1989 от 27 июня 2013 года «О мерах по дальнейшему развитию Национальной информационно-коммуникационной системы Республики Узбекистан» одобрены: - «Комплексная программа развития Национальной информационно-коммуникационной системы Республики Узбекистан на период 2013-2020 годы»; - «Программа развития телекоммуникационных технологий, сетей и инфраструктуры связи в Республике Узбекистан на 2013-2020 годы»; - «Перечень объектов и мероприятий по созданию комплексов информационных систем и баз данных системы «Электронное правительство»». «Программой развития телекоммуникационных технологий, сетей иинфраструктуры связи в Республике Узбекистан на 2013-2020 годы» предусматривается выполнение 28 проектов, направленных на: - расширение сетей фиксированного широкополосного доступа; - расширение сетей мобильного широкополосного доступа; - расширение центров коммутации передачи данных и голосового трафика; - мероприятия в рамках системы «Электронное правительство» (в общей сложности 16 проектов и мероприятий).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В условиях динамичной внешней среды и растущих потребностей клиентов особую актуальность приобретает задача постоянного совершенствования продукции и расширения ассортимента. При разработке нового продукта необходимо тщательно оценить востребованность различных предполагаемых свойств товара:

 1) физические: технические параметры, вкус, вес, прочность, форма, цвет и др.;

2) символьные: статус, престиж, класс;

3) эстетические: стиль, класс, красота, изящество;

4) дополнительные: установка, наладка, ремонт, право на обмен, ликвидность и т.п.

В условиях растущих потребностей клиентов все большую значимость приобретают эстетические, символьные и дополнительные свойства. При этом с развитием потребительских рынков чувствительность покупателей к цене и концентрация производителей на свойствах товара с целью сокращения затрат производства снижаются, а дифференциация товара в соответствии с запросами потребителя и издержки производства растут (рис. 16).

Методика оценки эффективности инновационного проекта

Оценка эффективности любого инновационного проекта

 

строится на основе принципов определения эффективности инвестиций в инновационную деятельность.

В качестве основных принципов осуществления инвестиционных проектов в инновационную деятельность можно выделить следующие:

1.         При разработке и экспертизе инвестиционных проектов в инновационную деятельность потоки инновационной продукции, полученной в результате реализации проекта, как и потоки используемых в проекте разнообразных ресурсов, должны быть представлены в виде потоков денежных средств.

2.      При оценке эффективности инвестиционных проектов сопоставление затрат и результатов необходимо проводить с учетом изменения ценности денег во времени.

3.         При осуществлении инвестиционных инновационных проектов принципиально необходимо учитывать неопределенность и риски, связанные с реализацией проекта.

Схематично методику оценки эффективности коммерциализации инновационного продукта можно представить следующим образом (рис.17):

 

 

Рассмотрим подробнее каждый из этапов методики.

1.          Выбор способа коммерциализации инновационного продукта.

Существует 3 основных способа коммерциализации инновационных продуктов:

1.1.         Организация собственного производства.

1.2.         Лицензирование.

1.3.         Коммерциализация с помощью инновационной инфраструктуры.

2.           Составление бизнес-плана инновационного проекта.

Бизнес-план должен состоять из следующих основных частей:

2.1.          Вводная часть:

-            цели проекта и результаты выполнения проекта;

-            современное состояние исследований и разработок в области реализации проекта;

-            научно-техническая сущность предложения.

2.2.      Маркетинговая часть:

-      преимущества и конкурентоспособность продукции в сравнении с имеющимися на рынке аналогами;

-      существующий и прогнозируемый спрос на инновационную продукцию;

-       потенциальный рынок сбыта продукции;

-       продвижение инновационной продукции на рынок.

В управлении инновационными проектами во многих сферах деятельности маркетинговому анализу уделяется явно недостаточное внимание. Поскольку именно рынок в наибольшей степени определяет успех или неудачу инновационных проектов, постольку их марктеинговый анализ должен быть первоочередным и максимально детальным.

2.3.      Организационная часть:

-      этапы работ по проекту с указанием сроков и промежуточных результатов;

-              распределения работ по проекту между заявителем и соисполнителями (при выполнении проекта совместно с другими организациями).

2.4.      Финансово-экономическая часть:

-       затраты на приобретение оборудования;

-       затраты на приобретение материалов и комплектующих;

- затраты на привлечение работников различных категорий к участию в проекте;

 

 

4.3       Оценка эффективности коммерциализации инновационного продукта

 

Оценка эффективности проекта обычно проводится на заключительном этапе разработки бизнес-плана, но фактически она является его центральным элементом.

Существуют следующие показатели финансово-экономической эффективности инновационных проектов:

T'- срок окупаемости;

Срок окупаемости - это продолжительность периода времени, за который поступления от деятельности по проекту покроют затраты на реализацию проекта. То есть срок окупаемости - это минимальное значение времени, для которого DB(t) >= DC(t) или:

T' = minT,

для которого D (B(t) - C(t)) >= 0,                                   

где: T’ - срок окупаемости; t = 1, 2, ... T;

Т - год;

B(t) - прибыль по проекту;

C(t) - затраты на реализацию проекта.

Преимуществом этого метода является его простота, что позволяет более быстро оценивать проекты в условиях дефицита ресурсов.

Основной недостаток показателя срока окупаемости заключается в том, что он не учитывает весь период реализации инновационного проекта, а следовательно, на него не влияет вся отдача от вложений, которая лежит за пределами этого срока. Поэтому часто этот показатель служит не критерием выбора проекта, а используется в качестве ограничения (срок окупаемости должен быть не больше определенного периода).

P - суммарная прибыль;

Суммарная прибыль (без учета временной ценности денег) определяется как разность совокупных стоимостных результатов и затрат, вызванных реализацией проекта:

P=D(B(t)-C(t)),                                                                              

где: Р - суммарная прибыль; t = 1, 2, ... m;

m - число временных интервалов жизненного цикла проекта.

ROI - рентабельность инвестиций.

Этот показатель, называемый также простой нормой прибыли, определяется как отношение годовой прибыли к вложенным в проект инвестициям (обычно для расчета этого показателя выбирается год выхода проекта на полную производственную мощность)

ROI=(B(T)-C(T))/DC(t),                                                              

где ROI - рентабельность инвестиций;

t = 1, 2, ... T;

T - год выхода проекта на полную производственную мощность.

Величина, рассчитанная по этому методу, показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования.

3.      Рассмотрение бизнес-плана потенциальными инвесторами.

В случае заинтересованности инвестора в коммерциализации инновации в дальнейшем следует вливание инвестиций в проект (4 этап).

В случае если инвестора не заинтересовал проект необходимо: либо пересмотреть маркетинговую и финансово-экономическую части бизнес-­плана, либо пересмотреть сам способ коммерциализации продукта.

4.      Привлечение инвестиций в инновационный проект.

Привлечение инвестиций в проект необходимо осуществлять в

соответствии с календарным планом и сметой расходов, описанных в бизнес­плане.

Также на данном этапе происходит:

-     юридическое закрепление отношений между всеми участниками процесса коммерциализации;

-      распределение прав на будущую интеллектуальную собственность.

 

 

       4.4.Стратегии выхода на новые рынки

 

 

На практике используется широкая классификация стратегий выхода на новые рынки. Сводная характеристика конкурентных стратегий приведена в таблице 9.

С целью формирования стратегии выхода на новый рынок проводится анализ и классификация инструментов стратегического управления.

Под инструментами стратегического управления понимаются методы и модели стратегического анализа, стратегического планирования и принятия стратегических решений для постановки и реализации стратегических целей.

При этом выделены следующие основные признаками классификации таких методов и моделей:

-        цели (глубина) моделирования;

-        набор факторов, лежащих в основе моделей;

-        этапы стратегического управления.

 

 

Источник:Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева.-2006

По целям моделирования все стратегические модели могут быть отнесены к одной из трех групп: структурные модели, детальные модели, алгоритмические модели.

Сравнительный анализ приведенной выше классификационных групп представлен в таблице 10.

Таблица 10

Сравнительный анализ классификационных групп маркетинговых стратегий

 

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы

На каждом этапе стратегического управления используют различные инструменты, имеющие свои достоинства и недостатки. Предложенная классификация методов и моделей стратегического управления по этапам разработки стратегии способствует их систематизации и выбору наиболее подходящих из них. Для примера рассмотрим подробнее модель стратегического управления, опирающуюся на матрицу И. Ансоффа . Суть матрицы в том, что показывает взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых работает предприятие.

Рассмотрим каждую предлагаемую стратегию подробнее с учетом применяемых в рамках стратегии инструментов (табл.11).

Таблица 11

Ключевые стратегии по матрице И. Ансоффа

 

Источник:Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 129 с

 

Согласно последней рассмотренной в таблице 12 стратегии диверсификации, она может иметь одну из следующих форм.

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

Матрица И. Ансоффа позволяет выделить стратегические варианты и адаптировать их под инновационный продукт. Это позволит выделить 4 направления:

1.  Глубокое внедрение на рынок, т.е. укрепление лояльности и построение долгосрочных отношений (формирование приверженности).

2.     Разработка новых товаров для существующих рынков компании.

3.     Вывод существующего товара на новый рынок.

4.     Создание нового товара для нового рынка.

На основе построения матрицы конкурентных преимуществ можно разработать продуктовую политику, позволяющую достигнуть конкурентных преимуществ, учитывая положение предприятия на рынке (рис.13).

 

Рис. 13. Матрица конкурентных преимуществ

Источник:Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 129 с

Таким образом, реализуя рассмотренные методы и принципы формирования продуктовой политики предприятия, возможно достижение устойчивых высоких конкурентных позиций, при этом необходим периодический анализ и корректировка продуктовых стратегий.

 

 

4.5.Формирование стратегий предприятия    в зарубежных странах и возможности его использования в условиях Узбекистана

 

Необходимость адаптации отечественных предприятий к условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к формированию стратегий, так как без выявления перспектив и предвидения, будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в рыночных условиях.

Динамично развивающиеся предприятия имеют существенные отличия по продуктам, товарам, рынкам, отраслям и условиям конкуренции специфическим особенностям производства, потенциалу диверсификации составу и возможностям персонала. Вариантов экономического развития предприятия существует бесчисленное множество. В действительности же в хозяйственной практике для конкретного предприятия на определенном этапе жизненного цикла набор таких, реально возможных вариантов, ограничен.

Каждое предприятие должно разрабатывать ту стратегию, которая поможет эффективно развиваться на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. В настоящее время скорость изменений столь велика, что традиционные методы разработок требует совершенствования. Нужны методы, которые дадут возможность сформировать более гибкую стратегию, позволяющую предприятию адаптироваться к существующим и будущим изменениям.

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, считая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия.

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, что нашли отражение концептуальных направлениях научных школ по формированию стратегии(табл.14).

Примеры использования стратегического подхода к управлению организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х гг. нынешнего столетия.[11] Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.[12] Появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент».

Зачастую стратегией называют реализуемую политику предприятия, которая представляет собой набор возможных решений, а не правила их принятия. В таблице 14. отражены концептуальные позиции некоторых научных школ формирования стратегий. Так, например, Ансофф И. предлагает ранжировать типы перспективных решений в зависимости от уровня информированности: постоянные рабочие программы реализуются в условиях неопределенности или частичного риска, различные виды экономической политики предприятия - в условиях риска и неопределенности, стратегия - в условиях неполноты информации.

 

Таблица 14

Концептуальные направления научных школ формирования стратегий

Источник: составлен на основе обобщения научной литературы.[13]

На основании вышеизложенного можно предложить следующую формулировку: стратегия предприятия представляет собой совокупность взаимосогласованных решений и действий по основным направлениям его деятельности и развития, определяющих его внутреннее и внешнее поведение, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ограниченных факторов производства. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям, создавать стоимость и в будущем.

Исследование современных стратегий, применяемых на отечественных предприятиях позволило, выделить следующие их основные черты и отличия:

-превалирование ресурсного подхода к формированию стратегии, то есть попытка воспользоваться некоторыми ключевыми возможностями для достижения устойчивого конкурентного преимущества;

-непрозрачная среда осуществления бизнес-операций, из-за чего резко уменьшается эффективность реализации стратегии по мере увеличения ее сложности; низкая ликвидность нематериальных активов;

-недостаточный уровень делегирования ответственности топ-менеджментом низшим уровням управления предприятия.

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии роста, который обеспечит стабильность предприятия, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты и его экономический рост.

В 1970-1980 гг. использовались доступные, наглядные и потому привлекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурсов для фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократить потребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа.

Одна из таких схем - разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) матрица «рост рынка/доля рынка». В матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

-привлекательность отрасли производства;

-конкурентное положение предприятия.

Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятий в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить победителей «лидеров рынка» и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы. Теоретически предприятия, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подразделения, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Эта матрица используется в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсифицированными корпорациями и помогает управлять сложными диверсифицированными объединениями. В то же время, по нашему мнению, она не предназначена для выявления критериев успеха или конкурентной ситуации в различных отраслях.

Основной проблемой матрицы БКГ, по мнению Б. Карлоффа, является высокая степень упрощения.[14] По нашему мнению, можно согласиться с профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, который подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка - отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По мнению Портера М., все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта:

-минимизация производственных затрат;

-дифференциация продукта;

-концентрация на определенном сегменте рынка.

Каждая типовая стратегия сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не только преимущества, но и чревата рисками.[15] Основная проблема «типового» стратегического планирования - надежда на неизменность ситуации в течение длительного времени. Когда ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные по принципу «от анализа к действию», оказываются бесполезными.

В 60–70-х гг. в рамках исследовательской работы на базе Стенфордского университета Альбертом Хемфри (Albert Humphrey), консультантом в области бизнеса и управления, была разработана методика SWOT-анализа. Идея получила широкое распространение и сегодня она излагается в работах многих других авторов.[16] SWOT-анализ (рассмотрение слабых и сильных сторон, возможностей и рисков предприятия) моделирует имеющееся и потенциальное положение компании в зависимости от заданных слабых и сильных сторон, а также внешних возможностей и рисков. Он выделяет ключевые компоненты маркетинговой информации из огромного количества данных маркетингового аудита. Это позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами.

Традиционно SWOT-анализ представлялся в виде матрицы 2×2, которая в настоящее время усовершенствована и включает больше элементов, в частности, краткое изложение причин хорошей и плохой работы. SWOT-анализ является основой для определения целей и стратегий, и должен проводиться на нескольких уровнях: организации, каждого основного сегмента рынка, каждого основного товара/услуги, а также конкурентной борьбы. Информация включается в SWOT-анализ в зависимости от ее значимости и вероятности применения.

Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение предприятия в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (рис. 18).

Полигон матрицы SPACE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 18 Матрица SPACE - анализа

Источник составлен: Лагунова Е.В. Формирование стратегии развития предприятия: Монография. – Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2007. – С. 34

Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).

Матрица GE/McKinsey (для анализа хозяйственного портфеля) – многофакторный подход к стратегиям на основе структуры портфеля активов, является ответом на матрицу БКГ (BCG).

Критериями этой двухмерной матрицы являются привлекательность отрасли и устойчивость предприятия, которые зависят от множества факторов.

Оценка привлекательности отрасли и устойчивости предприятия GE и McKinsey разработали список критериев, который, однако, не является исчерпывающим (табл. 15).

Таблица 15

Девять стратегий от GE и McKinsey

Привлекательность рынка	Победитель (1)	Победитель (2)	Вопрос
	Победитель (3)	Малый бизнес	Проигравший (1)
	Создатель прибыли	Проигравший (2)	Проигравший (3)
	Относительное преимущество на рынке

Источник составлен: ЧижовЛ.Н., Лагунова Е.В. Моделирование  процесса стратегического анализа промышленного предприятия // Вестник ТГЭУ. – 2007. – №2. – С. 37-51.

Вне зависимости от выбранных критериев, по ним должна быть произведена оценка, позволяющая определить степень привлекательности отрасли и значимость преимуществ предприятия (таб.16). Круги, обозначающие отдельные стратегические бизнес-единицы портфеля компании заносятся в матрицу в зависимости от их расположения на осях устойчивости предприятия и привлекательности отрасли. Размер кругов пропорционален размерам отрасли, а части круга, находящиеся в тени, пропорциональны доле стратегической бизнес-единицы в масштабах отрасли, в которой она конкурирует.

Таблица 16

Переменные, используемые в модели McKinsey

Характеристики сильных сторон организации (ось Х)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
-относительная доля рынка -рост доли рынка -охвата дистрибьюторской сети -эффективность сети дистрибьюции -квалификация персонала -преданность потребителя продукции фирме -технологические преимущества -патенты, ноу-хау -маркетинговые преимущества -гибкость	-темпы роста рынка -дифференциация продукции -особенности конкуренции -норма прибыли в отрасли -ценность потребителя -преданность потребителя торговой марке

Источник: ЧижовЛ.Н., Лагунова Е.В. Моделирование  процесса стратегического анализа промышленного предприятия // Вестник ТГЭУ. – 2007. – №2. – С. 37-51.

Для изучения текущего положения компания может поместить в матрицу свой товар или предприятие. Прогнозы на будущее можно сравнить с текущим положением и таким образом определить разницу между желаемыми и возможными результатами. Для всех комбинаций привлекательности рынка и конкурентного преимущества можно подобрать как минимум одну стратегию. В зависимости от результатов анализа у компании имеется четыре варианта стратегий: инвестиции в сохранение, инвестиции в развитие, инвестиции в восстановление и инвестиции в самоустранение. Рынки товаров, характеризующиеся и хорошей привлекательностью, и устойчивостью предприятия, наиболее перспективны для получения прибыли.

В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название «матрица направленной политики». Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей БКГ и McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредоточивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования модели DPM (Direct Policy Matrix) компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис.19). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

100

Представление модели Shell/DPM

 

Перспективы бизнеса	Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер вида бизнеса
	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия роста
	Стратегия свертывания бизнеса	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генератора денежной наличности
	Конкурентоспособность бизнеса

0

100

Рис. 19 Модель Shell/DPM

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы БКГ, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.[17]

В качестве замечаний можно выделить следующее:

-выбор переменных для анализа слишком условен;

-не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;

-трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;

-присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;

-трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

В это время появляетсямодель пяти сил М. Портера.[18]Эта модель анализа рыночных сил, которые могут, как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется и сегодня.

Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами (рис. 20).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 20  Модель «Пять сил» М. Портера

Источник:Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 635 с.

 

Необходимо отметить, что в зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Практическое применение данной модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

1. Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);

2. Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

Анализ модели пяти силконкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

Согласно модели М.Портера, необходимо:

-определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

-составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

-разработать стратегические мероприятия, направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

В это же время появляется другая модель, под названием Hofer/Schendel, предложенная Ч. Хофером. Ч.Хофеp впервые представил эту модель в своей работе Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies (“Концептуальные идеи для фоpмулиpования коpпоpативной и бизнес-стpатегий”).

До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали коpпоpативную и бизнес-стpатегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое pазгpаничение различных уровней стратегического планирования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уровня фоpмулиpования стратегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уровень.

Несомненной заслугой авторов данной модели является попытка сфоpмулиpовать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

-отделение целеполагания от стратегического планирования;

-разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным;

-включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

-обязательное планирование нежелательных ситуаций;

-исключение стадий бюджетного планирования и плана pазpаботки конкретных меpопpиятий из процесса стратегического планирования.

Следует отметить, что Хофеp и Шендель внесли заметный вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования. В своей модели они предлагают три типа идеального бизнес-набоpа на уровне коpпоpации:

-набор роста;

-набор прибыли;

-уравновешенный набор (роста и прибыли).

Следовательно, коpпоpации могут стремиться к достижению одного оптимального набора из трех. Исходя из этого цели, задачи и требуемые pесуpсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

По мнению авторов при использовании модели развития рынка продукта определяется набор переменных, представленный в таблице 17.

Таблица 17

Переменные, используемые в модели Хофеpа–Шенделя

Переменные сильных сторон бизнеса (ось Х)

Переменные стадии жизненного цикла (ось У)

-Относительная доля рынка -Рост доли рынка -Охват системой pаспpеделения -Эффективность системы pаспpеделения -Разнообразие ассортимента изделий -Производственные мощности и расположение -Эффективность производства -Кривая опыта -Сырье для промышленности -Количество продукта -Научные исследования и pазpаботки -Преимущество основного расчета -Конкурентоспособность цен -Эффективность рекламных меpопpиятий -Вертикальная интеграция -Основной имидж (репутация)

-Стадия жизненного цикла -Темпы роста рынка -Изменения роста рынка -Темпы технологических изменений продукта -Сегментация рынка -Основное функциональное значение

Источник: Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебное пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – с. 112.

Однако в данной модели различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются.

В 1995 г. М. Треси и Ф. Вирсема (консалтинговая фирма CSC Index), выступили с предложением, напоминавшим типовые стратегии М. Портера. Они рекомендовали каждой компании тщательно изучить, чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию (иными словами, определить свои сильные стороны и укреплять их). Для этого фирме рекомендовалось избрать одну из трех стратегий: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов.[19]

Главным недостатком данной концепции заключается не только в жесткой специализации на какой-то одной стратегии, но и в необходимости правильного выбора, что при динамике рынка представляет сложную задачу.

С учетом опыта зарубежных стран, при выборе стратегии развития промышленных предприятий в условиях Узбекистана, необходимо:

-рассматривать организацию как открытую систему и соответственно выделять показатели внешней и внутренней эффективности;

-использовать общие и частные показатели: показатели достижения результатов и состояния системы;

-экономические показатели эффективности дополнять поведенческими показателями организации;

-использовать ситуационный подход к отбору критерий показателей.

При этом рекомендуемыми показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

-результативность организации - степень достижения поставленных перед ней целей;

-экономичность - степень использования ресурсов;

-прибыльность - соотношение между доходами и издержками;

-продуктивность - выраженная через рентабельность;

-изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

При этом состав показателей оценки стратегий будет зависеть от вида стратегии и ее конкретного содержания.

Между тем особенностями процесса формирования стратегии роста промышленного предприятия, являются:

-сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на словесном, структурно-логическом и математическом языках;

-невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего преобладают слабо- структурированные и неструктурированные задачи;

-большая степень неопределенности получения результатов при реализации решений (стратегий);

-наличие значительного количества частично управляемых и не управляемых переменных;

-критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;

-большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.[20]

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Таким образом, анализируя различные стратегии развития предприятий, предложенные теоретиками стратегического планирования, можно сделать выводы о возможности их применения на отечественных предприятиях.

-одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления - прямое использование рекомендаций, предложенных западными теоретиками, не учитывая специфики функционирования отечественных предприятий;

-наиболее востребованной моделью разработки стратегии в  отечественной практике стратегического планирования является SWOT-анализ, воспринимающейся многими консультантами как классический инструмент стратегического управления;

-в то же время для повышения эффективности использования инструментов стратегического планирования необходимо более глубоко изучить суть предлагаемых технологических рекомендаций, пытаясь полнее осмыслить, что они представляют собой (риск прямого применения этих инструментов является, то, что в действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия).

 

 

 

4.6. Инновационные стратегии как важный фактор устойчивого развития промышленных предприятий в условиях роста конкуренции

 

 

Главным фактором мировой экономической динамики последних десятилетий является широкое использование инноваций. Ориентация на интеллектуальные, а не сырьевые ресурсы позволяет обеспечивать высокие темпы экономического роста, сохранять естественную экосистему, уменьшать число вредных и опасных производств, достигать непротиворечивых экономических, экологических и социальных целей, гарантирующих самопод­держивающееся, сбалансированное развитие. На сегодняшний день общепризнанным на государственном уровне является утверждение, что повышение конкурентоспособности национальной экономики Узбекистана на мировом рынке невозможно без активизации инновационных процессов.

Возможности инновационного развития определяются не толь­ко финансовым состоянием и характеристиками ресурсного потенциала предпри­ятия, уровнем развития инновационной инфраструктуры в регионе, но и, прежде всего, существующими методами управления.

Наряду с этим, «…обеспечение конкурентоспособности экономики страны может быть достигнуто только через внедрение новых технологий, современных технических средств, производство высококачественных товаров и услуг. Поэтому важнейшим показателем развития общества и его экономики становится состояние инновационного процесса».[21]

В настоящее время эффективность предприятий определяется стратегиями, направленными на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения,а не только приспособления к нему. Между тем, «…решение комплекса инновационных проблем в корпоративных структурах обеспечивается только при активном участии в этом всех производственных и функциональных подразделений организации, что также предполагает наличие соответствующих организационных форм управления инновационными процессами и определенную систему отношений между всеми участниками инновационных процессов».[22]

Для отечественных промышленных предприятий активизация инновационной деятельности становится не только ключевым фактором успеха в конкуренции, но и условием выживания на рынке. Модернизация технологий, обновление и модификация товарного ассортимента, совершенствование систем организации и управления позволяют отечественным предприятиям адаптировать свою продукцию к требованиям рынка, поддерживать необходимый уровень спроса, сокращать издержки, стабилизировать и улучшать финансово-экономические результаты деятельности.

На наш взгляд критериями устойчивого развития современного промышленного предприятия являются:

-высокий инновационный потенциал, соответствующий требуемым темпам развития;

-способность предприятия управлять объектами интеллектуальной собственности в соответствии со стратегическими целями развития;

- возможность внедрения инновационной технологии с учетом перспектив развития предприятия;

-возможность повышения устойчивости развития предприятия на основе реструктуризации;

- наличие доступных ресурсных возможностей, соответствующих требованиям развития;

- наличие условий для укрепления инновационного потенциала предприятия.

Вставка.34 В целях более широкого внедрения информационно-коммуникационных технологий отраслях и сферах реального сектора экономики, принято Постановление Президента Республики Узбекистан от 3 апреля 2014 г. № ПП-2158, которым предусмотрена реализация 86 проектов по внедрению информационных систем и программных продуктов в предприятиях и крупных акционерных компаниях на общую оценочную сумму 336 млрд. сум. В перечень приоритетных проектов включены крупные проекты таких предприятий как НГМК на сумму более 29 млрд. сум, ГАК «Узбекэнерго» – 13,7 млрд. сум, АГМК – 10,5 млрд. сум,Узкимёсаноат – 6,5 млрд. сум, Узстройматериалы – 4,0 млрд. сум и др. Утвержден План практических мер по обеспечению своевременного и качественного выполнения постановления Президента Республики Узбекистан от 3 апреля 2014 г. «О мерах по дальнейшему внедрению информационно-коммуникационных технологий в реальном секторе экономики» № ПП-2158 (№08/1-640 от 18.04.2014г.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Одним из важных условий формирования инновационного потенциала предприятия является наличие планирования и постановка адекватных целей инновационной деятельности, применительно к которым требуется использование конкретных измерителей (стоимостных, натуральных), долгосрочность намерений, достижимость, синергизм. Зачастую инновационная деятельность на предприятиях представляет собой достаточно напряженный и конфликтный процесс, реализующийся в форме преодоления сопротивления персонала изменениям и необходимости приложения дополнительных усилий. Лояльность сотрудников любой организации к нововведениям увеличивается, если они знакомы с ее главными целями (стратегией) и представляют свой вклад в ее реализацию.

Анализ предприятий, успешно ведущих инновационную деятельность, показывает, что основным побудительным мотивом для разработки инноваций является желание и стремление руководства вести стратегическую деятельность вообще и осуществлять инновационную, в частности. Другими словами, на предприятии должен быть лидер-новатор, который готов выделить ресурсы на разработку новой продукции и постоянно заинтересовывать в инновациях весь персонал. Из мирового опыта известно[23], что стремление к инновациям таких известных менеджеров, как Билл Гейтс из компании Microsoft, Акио Морито из Sony, Джека Уэлча из General Electric, привело их компании к мировому лидерству.

Обобщая эти и другие условия, отметим, что для осуществления научно-технической деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:

- интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия);

- материальные (опытно-конструкторская база, технологическое оборудование, ресурс площадей);

-финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, государственные, грантовые);

- кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях);

- партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и ВУЗами;

- инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки) и т.д.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как степень готовности выполнение поставленных целей в области научно-технического развития предприятия.

Следовательно, целью эффективного использования инновационного потенциала предприятия является обеспечение его устойчивого развития, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности в долгосрочной перспективе за счет внедрения инноваций.

Стратегию же устойчивого развития можно определить как модель действий, необходимых для обеспечения устойчивого развития предприятия на основе выбора критериев повышения его инновационного потенциала. Таким образом, реализация стратегии представляет собой управляемый процесс повышения инновационного потенциала предприятия в соответствии с поставленными текущими и стратегическими целями устойчивого развития. Формирование стратегии устойчивого развития предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Процесс выбора наиболее рациональной стратегии устойчивого развития в конкретных хозяйственных условиях основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов.

Наиболее важными факторами эффективности стратегии устойчивого развития являются:

- инновационный потенциал, направления и масштабы реализации возможных и потенциально эффективных нововведений, готовность предприятия к внедрению инноваций;

- гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для разработки инновационных технологий;

- процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних и внутренних факторов и явлений, освоения новых технологий;

- наличие ресурсов, отвечающих потребностям устойчивого развития, и создание возможностей для будущего предприятия.

Инновационная культура обеспечивает восприимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни. Следовательно, для более эффективного проведения инновационной деятельности возникает необходимость в формировании инновационной восприимчивости персонала, т.е. профессиональная и психологическая готовность к восприятию и адаптации новых технологий.

Ее отсутствие или недостаточность во многих случаях является главным тормозом в использовании нововведений, особенно, венчурных и наукоемких.

Высокий уровень инновационной восприимчивости персонала позволяет значительно снизить уровень сопротивления персонала к изменениям в результате внедрения стратегии. В соответствии с этим, Макаровой Е.Е. разработан алгоритм формирования инновационной восприимчивости персонала при внедрении стратегии (рис.21).

 

Рис. 21 Алгоритм формирования инновационной восприимчивостиперсонала при реализации стратегии  предприятия

Источник:Макарова Е.Е. Исследования инновационного потенциала при разработке стратегии предприятия/ Экономинфо: теоретич. и науч.-практ. журнал. 2006. № 6. С. 22-25.

 

По мнению Макаровой Е.Е. формирование инновационной восприимчивости связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека – ее субъекта. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать обеспечению эффективности инновационной деятельности.

Согласно разработанной методике Макаровой Е.Е. интегральный индекс инновационной восприимчивости персонала (У_ИВП) определяется как произведение пяти локальных  усредненных индексов[24]:

У_ИВП = ИИА×α +ИИРП×α + ИПРП×α +ИОУП×α +ИПУП×α,    

где  α – весовой коэффициент;

ИИА – индекс инновационной активности;

ИИРП – индекс интеллектуального развития персонала;

ИПРП – индекс профессионального развития персонала;

ИОУП – индекс образовательного уровня персонала;

ИПУП – индекс психологического уровня персонала.

Для внедрения стратегии промышленных предприятий необходимо обеспечить гармонизацию четырех составляющих сознания – личностной, системной, ценностной и идеологической:

–  гармония личности – индивидуальные ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения;

–  гармония системы – групповые ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения, как это определено коллективными правилами, законами, нормами;

–  гармония ценностей – индивидуальные ценности приводятся в соответствие с групповыми ценностями;

–    гармония миссии – индивидуальное восприятие целей или миссии приводится в соответствие с установленными групповыми целями и миссией.

По нашему мнению, предлагаемый Макаровой Е.Е. алгоритм формирования инновационной восприимчивости персонала при реализации стратегии позволит предприятию оценить и повысить инновационную культуру предприятия, что будет способствовать эффективному внедрению инноваций.

Рассматривая организационный аспект инновационного потенциала, следует указать на то, что инновационная деятельность всегда сопряжена с риском, который обусловлен рядом факторов, воздействие которых нельзя заранее точно определить. В общем виде риск в инновационной деятельности можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров и услуг, в разработку новой техники и технологий, которые, возможно не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Как известно инновационный риск возникает при следующих ситуациях:

- при создании нового товара или новой услуги на старом оборудовании. В данном случае возникает риск несоответствия уровня качества товара или услуги;

- при производстве нового товара или услуги с помощью новой техники и технологии. В данной ситуации инновационный риск включает:

-риск того, что новый товар или услуга может не найти покупателя;

-риск несоответствия нового оборудования и технологии требованиям, необходимым для производства нового товара или услуги;

-риск невозможности продажи созданного оборудования, так как оно не соответствует техническому уровню, необходимому для производства новых товаров.

Избежать полностью риска в инновационном развитии невозможно, поскольку инновации и риск - две взаимосвязанные категории, поэтому стратегические приоритеты инновационного развития должны быть ориентированы, прежде всего, на оптимизацию мобилизуемых ресурсов за счет привлечения капиталов. Для современного производства характерны постоянно растущая капиталоемкость и возрастание роли долгосрочных факторов, основным из которых являются инвестиции.

Одним из путей инвестиционного обеспечения развития промышленных предприятий могло бы стать размораживание основной части доходов от экспорта сырья, находящейся в настоящее время в резервах, вследствие чего недофинансируются инфраструктура и высокие технологии.
Для повышения эффективности инвестиционной деятельности промышленных предприятий целесообразно использовать стратегический подход, позволяющий значительно усилить их инвестиционную привлекательность в рамках ряда показателей (по стадиям жизненного цикла; по показателям прибыльности и эффективности; по уровню перспективности их развития).

Необходимо отметить, что основной целью инвестиционно-инновационного развития является выпуск конкурентоспособной продукции. Для увеличения объемов спроса на реализуемую конкурентоспособную продукцию стратегия должна базироваться на четырех составляющих: производство, инвестиции, модернизация производства, развитие и расширение научно-технического потенциала (рис. 22).

Стратегическая инвестиционно-инновационная деятельность предприятия предполагает формирование последовательных, проникающих друг в друга пяти основных факторов: оценка финансового и производственного состояния предприятия; отбор инновационных проектов; планирование параметров инновационного мониторинга и прогнозирование внедрения инновационных проектов; анализ текущей и перспективной инновационной деятельности; стратегическая ориентация. Проведенный мониторинг предоставит возможность учитывать конъюнктуру рынка, влияние инфляции на внутреннюю и внешнюю среду.

Устойчивое развитие на основе повышения инновационного потенциала является необходимым условием эффективной деятельности любого хозяйствующего субъекта, так как использование инноваций позволяет эффективно реализовывать ресурсы промышленного предприятия.

Оценка ресурсных возможностей реализации инновационных технологий, включающая выбор варианта технологической инновации для внедрения с учетом анализа перспектив новой технологии на рынке и рассмотрения альтернативных вариантов, позволит эффективно использовать ресурсы предприятия для обеспечения устойчивости его развития.

 

 

Спрос на промышленную продукцию

 

 

 

Конъюнктура рынка

 

Рис.22 Модель стратегического инвестиционно-нновационного развития  предприятия

Источник: Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. – 160

Для современных промышленных предприятий характерна постоянная потребность в трансформации, выражающаяся в реализации различных реструктуризационных процессов. Реструктуризация проводится не только для преодоления кризисного положения предприятия, а также для своевременной и эффективной адаптации предприятия к изменяющимся условиям рыночной конъюнктуры. В настоящее время процессы реструктуризации, равно как и инновационная деятельность, являются постоянной составляющей устойчивого развития промышленного предприятия.

В теории управления процесс формирования стратегии осуществляется, как правило, на основе портфельного анализа. С помощью этого инструмента оценивается вся хозяйственная деятельность предприятия с целью распределения инвестиционных ресурсов: вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления развития и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. В результате проведения портфельного анализа компания дает оценку конкурентоспособности основных продуктов, определяет размеры вложений капитала в каждое подразделение. Для каждого отдельного продукта разрабатывается отдельный инновационный проект.

Здесь может произойти противопоставление целей одних проектов общим целям развития компании, что, в свою очередь, приведет к несовпадению стратегии отдельных подразделений и общей корпоративной стратегии. Во избежание подобной ошибки к формированию инновационной политики в промышленной организации необходимо применять комплексный подход.

Применение этого метода, во-первых, исходит из того принципа, что к формированию инновационных проектов необходимо подходить, как к составной части общей стратегии развития промышленного предприятия.

Во-вторых, применение комплексного подхода к разработке и реализации инновационных проектов предполагает взаимоувязанную и скоординированную работу всех подразделений.

 В-третьих, это несет в себе синергетический эффект. Синергию, как позитивный эффект комбинирования отдельных частей, можно получить путем совместного использования зданий, земельных участков; организации общего процесса исследования; обменом опыта и прочее.

Таким образом, выбор той или иной стратегии определяется внешними условиями, в то время как ее реализация зависит от внутренней организации и выполнения каждого вида деятельности. Новые задачи требуют установления новой системы связей как между уровнями управления, так и между подразделениями.

На рис.23 представлена общая схема ключевых этапов организации инновационной деятельности на промышленном предприятии.

 

Рис. 23 Основные этапы организации инновационной деятельностина предприятии

Источник: составлен основе изучения научной литературы

Однако обеспечение экономического роста остается одной из актуальных проблем для современных национальных промышленных предприятий в нынешних условиях. Ограниченность доступных финансовых ресурсов, изменение сложившихся хозяйственных отношений в инновационной сфере позво­ляют решать задачи не только функционирования, но и эффективного развития в случае обоснованного выбора типов, объектов инвестирования и методов его организационного и управленческого сопровождения. Решение вышеуказанных проблем представляется возможным при создании механизма обеспечения устойчивости предприятия в реализации инновационных стратегий.

 

 

4.7 Стратегия укрепления рыночных позиций и диверсификация производствапредприятий Узбекистана

 

 

В условиях рыночной экономики развитие предприятия может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ему получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах предприятия.

На выбор типа стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях.

Вместе с тем привлекательность отрасли и уровень конкуренции являются существенными факторами, определяющие выбор типа стратегии предприятия. Оценка этих факторов влияет на выбор предприятия своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же предприятие решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу.

При определении стратегии развития промышленных предприятий основной упор зачастую делается на перспективное планирование, представляющее сущностную основу стратегического управления. В действительности решающей составляющей управления является реализация перспективного плана. Однако способность реализовать стратегию для менеджера гораздо важнее, чем качество стратегии как таковой. Причины основных проблем, с которыми зачастую сталкиваются менеджеры при ее реализации, могут быть следующие:

-уделяя большое внимание разработке и выбору текущей деятельности, руководители зачастую обходят вниманием многочисленный инструментарий, позволяющий оценить эффективность реализации этой стратегии;

-внимание менеджеров акцентируется на инвестирование в материальные активы, в то время как нематериальные активы и такие факторы, как обслуживание клиентов, инновации, высококачественные и высокоэффективные технологии, информационные технологии и базы данных, способности, навыки, мотивация работников, имеют больше возможностей для создания ценностей;

-незаинтересованность работников в достижении общих целей организации, т.е. нет отождествления собственных целей каждого работника и целей предприятия;

-использование в основном централизованного командного стиля руководства, направленного на управление тактикой, а не стратегией;

- ориентация на клиента вообще, а не на конкретного клиента.

Таким образом, предпосылками для эффективного выполнения стратегического плана служат, прежде всего, наличие соответствующей организационной культуры и структуры, позволяющей реализовать стратегию, высокий уровень внутренней сплоченности персонала, создание адекватных систем мотивирования и организации труда. Самый совершенный стратегический план может стать бесполезным, если он не связан с персоналом организации, который не вовлечен в осуществление стратегии.

На наш взгляд, эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности четырех составных характеристик ее работы. К ним относятся: экономический, политический, организационный и инновационный аспекты. Поэтому анализ стратегии промышленного предприятия в условиях развития инновационной деятельности предполагается проводить  по данным направлениям.

Для разработки перспектив инновационного развития промышленного предприятия необходимо решать следующие задачи:

-установить соответствие стратегии предприятия организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией;

-определить типы инновационной политики, соответствующие основным целям и рыночным позициям предприятия;

-оценить уровень инновационного развития предприятия и в соответствии с этим строить его стратегию;

-выбрать оптимальную систему контроля за ходом реализации перспективных задач на предприятии.

На основе обобщения научной литературы можно предложить следующую последовательность разработки инновационной стратегии промышленных предприятий:

-определение миссии предприятия;

-определение целей;

-мониторинг внешней среды – выделение наиболее важных ее элементов и определение их показателей и критериев;

-анализ стратегической инновационной позиции предприятия – определение состояния деятельности на основе оценки инновационного потенциала и культуры;

-оценка функционального потенциала предприятия – определение стратегии противодействия или приспособления к внешней среде;

-формирование портфеля стратегий и перспективных альтернатив промышленных предприятий по инновационной деятельности;

-выбор стратегии предприятия с использованием матричного метода;

-разработка планов действий;

-проведение стратегических изменений;

-контроль за ходом реализации стратегии.

Предприятие, как правило, применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга стратегий. Портфель стратегий формируется в зависимости от поставленных целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия. Предварительно необходимо оценить уровень развития научно-технической деятельности.

Для выбора перспектив развития промышленного предприятия целесообразно воспользоваться матричным методом. По мнению Макаровой Е.Е.[25], для определения стратегии необходимо использовать данные об  уровне инновационного развития, о перспективности отрасли. В табл. 18 представлены основные позиции матрицы и виды стратегий промышленного предприятия.

Таблица 18

Характеристика стратегий предприятия в зависимости от уровня инновационного развития и перспективности отрасли

Уровни факторов по показателям		Возможные стратегии в зависимости от различных Целей предприятий
Уровень инновационного развития	Перспективность отрасли	Рост масштабов производства	Рост доли на рынке	Стабилизация положения на рынке	Освоение новых рынков
1	2	3	4	5	6
Высокий	Высокая	Стратегии опережающей наукоемкости	Стратегии технологической связанности	Стратегии выжидания лидера; следования за рынком	Стратегии стадийного преодоления
		исследовательского лидерства; рационального опережения	Параллельной разработки; исследовательского лидерства;  опережающей наукоемкости	следование жизненному циклу; опережающей наукоемкости	исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости; радикального опережения
Высокий	Средняя	Стараться сохранить занимаемые позиции
Высокий	Низкая	Поиски новых рынков
Средний	Высокая	Инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций
Средний	Средняя	Продолжать бизнес с осторожностью
Средний	Низкая	Стратегия частичного свертывания
Низкий	Высокая	Стратегии продуктовой и процессной имитации; лицензирования; вертикального заимствования	Стратегии продуктовой и процессной имитации; лицензирования; вертикального заимствования	Стратегии сохранения технологической позиции; лицензирования; следования за рынком; технологической связанности	Стратегии лицензирования; технологической связанности; следования за рынком
Низкий	Средняя	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать  производство
Низкий	Низкая	Свертывание бизнеса

Источник: Макарова Е.Е. Исследования инновационного потенциала при разработке стратегии предприятия. Ж. Экономинфо. 2006. № 6

На рис. 24 представлена модель стратегии промышленных предприятий в условиях развития инновационной деятельности.

Рис. 24. Модель выбора  стратегии  предприятий в условиях развития инновационной деятельности

Источник:Макарова Е.Е. Разработка и реализация стратегий промышленных предприятий при инновационной деятельности/ Менеджмент предпринимательскихформирований на основе инновационных компетенций: материалы межвуз. науч.-практ. эл. конф. Воронеж, 2007. С. 60-61.

 

Особенности разработанной модели заключаются в следующем:

-         элементы теории нечетких множеств используются в двух случаях: для оценки рангов критериев и для итогового выбора стратегии предприятия;

-         используется матричный подход, в котором выбор перспектив предприятия  зависит от поставленной цели.

Металлургическая промышленность играет важную роль в формировании макроэкономических показателей Узбекистана. В то же время перед предприятиями отрасли все более остро встает вопрос об определении стратегии их развития, особенно в период мирового финансово-экономического кризиса и посткризисный период.

В настоящее время возрастает необходимость современных подходов к разработке перспективных направлений развития отечественных металлургических предприятий с целью обеспечения эффективного использования имеющихся у них преимуществ и нейтрализации факторов, определяющих уязвимость функционирования отрасли.

В современных рыночных условиях необходимость составления стратегических планов на металлургических предприятиях определяется многими причинами. Основные из них – неопределенность будущего, риски, координирующая роль плана и оптимизация экологических последствий, кроме того любое рассогласование деятельности требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление.

Важнейшей задачей системы стратегического планирования является продолжение динамичного развития предприятия в изменяющихся условиях внешней среды. Стабильность развития - процесс не только устранения причин несоответствия, но и ориентации на перспективу с учетом общих тенденций. Это требует определения и мониторинга возможностей предприятия, выбора направлений развития, обоснования перспективных целей и способов их достижения и т.п., что составляет сущность стратегического планирования. Иными словами, осуществляется выбор сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей предприятия в изменяющихся условиях внешней среды. Исследование внешней среды должно включать в себя:

–       оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

–       определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии;

–       контроль и анализ деятельности конкурентов;

–       определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общих для целей путем корректировки планов.

По нашему мнению, знание сильных и слабых сторон организации играет важную роль для объективного выбора первоочередных шагов по постановке и последовательности внедрения методов и инструментов формирования стратегии на конкретном предприятии.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по
отношению к предприятию факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, можно условно подразделить на семь
групп:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической
окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.
состояние экономики влияет на цели предприятия. Это темпы инфляции,
международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них
может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для предприятия. К факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

3. Производственные факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, в проектировании и предоставлении новых видов продукции и др.

4. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать
действия своих потенциальных конкурентов на близлежащих и дальних рынках: анализ будущих целей и оценка текущей
стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Для оценки возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней среде, а также для определения сильных и слабых сторон предприятия SWOT – анализ (табл. 19).

5. Международные факторы. Руководство предприятий, стремящихся проникнуть на внешние рынки, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в среде. Т.е. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках предприятия.

Перед менеджментом предприятия стоит задача – преодолеть потенциальные опасности и полноценно использовать предоставляемые возможности.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 19

SWOT-анализинновационногоразвития

Сильные стороны:	Возможности:
-макроэкономическая иполитическая стабильность; - поддержка          государства      (финансовая, политическая, законодательная ит.д.); - наличие относительно высокого научно-технического потенциала в ряде областей НИОКР; - наличие               высококвалифицированных национальных кадров в некоторых научных направлениях; - наличиенеобходимыхприродныхресурсовкакбазадля развития обрабатывающей промышленности; - положительная динамика  роста доли высокотехнологичных отраслей в структуре экономики; - интенсивное  использование  прогрессивных  методов менеджмента,вчастности управление качеством(ISO); - потенциал системы образования, адаптируемый и интегрируемый в мировой рынок образовательных услуг(базовый уровень, доступность, широта охвата, наличие международных университетов и институтов ); - участие в совместных международных научно-исследовательских проектах, наличие национальных исследователей в зарубежных научных центрах; - историческое научное наследие и менталитет восприимчивости к деятельности в научной сфере.	- международное      сотрудничество  в сфере инноваций; - участие иностранных инвесторов и партнеров в узбекских инновационных проектах; - участие  отечественныхинвесторов в иностранных инновационных проектах; - участие ученых в механизме трансферта импортируемых технологий для модернизации базовых секторов экономики; - концентрация ресурсов  в ограниченных количествах научных направлений где имеются научные заделы и квалифицированные кадры; - стимулирование спроса на инновационную продукцию  со стороны государства; - интеграция образовательной системы и академической науки; - увеличение доли прикладных и инновационных направлений в структуре научных исследований; - возможность развития кооперации в целях усиления интеграционных процессов; - возможность для привлечения  кредитных ресурсов( в т.ч через венчурное финансирование); - возможность государственной поддержки инновационной сферы, в т.ч не только финансовыми ресурсами; - возможность сформировать перечень критических технологий.
Слабые стороны:	Угрозы:
- низкий уровень бюджетного финансирование НИОКР и недостаточный уровень результативности этих затрат; - отсутствие стратегии инновационного развития экономики с конкретными целевыми ориентирами; - низкая эффективность государственного регулирование инновационной сферы (преобладание административных барьеров, неразвитость конкурентной среды, недостатки в механизме финансирование и экспертизе проектов и др.); - недостаточный уровень интеграции в международный рынок и слабость информационных сетей; - отток ресурсов из научной сферы  в другие сектора экономики (недвижимости, кадров, интеллектуальной собственности); - слабая адаптация НИИ к рыночным условиям, в частности академической системы; - недостаточный уровень правовой защиты интеллектуальной собственности; - недостаточно высокий уровень технического образования и наличие специалистов в области коммерциализации технологий; - слабая ориентированность ученых для предпринимательской деятельности в инновационной сфере; - низкий уровень частных инвестиций в инновационную сферу, в т.ч и иностранных; - низкий спрос на отечественные инновационные продукты со стороны крупного бизнеса; - низкий технологический уровень оснащение лабораторной базы исследовательского сектора; - отсутствие центров коллективного пользования дорогостоящим технологическим оборудованием; - недостаточный уровень междисциплинарных совместных исследований в отечественной науке, слабая связь между НИИ , ВУЗами . даже в рамках одной системе (АН РУз, МВССО); - слабые кооперационные связи наукой и отраслями реального сектора экономики (отсутствие кластерной политики); - недостаточный уровень системы отбора и отслеживание талантливой молодежи в целях привлечение в инновационную сферу; - отсутствие механизма мониторинга реализации и оценки эффективности научно-технических проектов ( в особенности отсутствие механизма их сравнения с мировым уровнем); - наличие большого количества научных направлений исследования, что практически невозможно обеспечить ресурсами, с учетом их ограниченности (недостаточная их взаимосвязь с структурой потребности экономикой республики); - неэффективная система трансферта технологий, особенно импортируемых для модернизации базовых отраслей экономики; - недостаточная        степень         развитости национальной инновационной системы; - диспропорцииинновационногоразвитияврегиональном и отраслевомразрезе; - недостаточная        степень          участия          в            инновационном процессе субъектов малого бизнеса и частного предпринимательства	- рост  конкуренции на мировых рынках; - рост протекционизма в отдельных рынках и научной сфере; - растущая требовательность потребителей к качеству продукции; - рост цен на ресурсы (электроэнергия, газ, вода и др.); - макроэкономические условия (налоговая, таможенная, банковская система и др.); - устойчивое развитие и платежеспособность реального сектора экономики; - «утечка  мозгов»,  т.е.  переезд   талантливых  ученых  и высококвалифицированных специалистовв зарубежныестраны; - снижение социального статуса ученых и низкая мотивация научного труда; - недостаточный уровень образования, особенно по естественным наукам (математика, физика, химия); -продолжение снижение качества подготовки научных кадров (сохраняющийся система аттестации научных кадров преимущественно административными методами, рост возрастного уровня, слабая взаимосвязь между подготовкой бакалавров, магистров и научных работников, недостаточный уровень связи академических НИИ с системой образования и др); - преобладание импортируемых технологий в реальный сектор экономики практически приведет к исчезновению спроса на отечественные разработки; - неспособность  реализовать  эффективные  инвестиционные  проекты по  причине  ограниченности  собственных финансовых ресурсов; - отток перспективных технологий за пределы республики в силу невостребованности на внутреннем рынке

Источник: составлено авторами

На рис. 25 отражена классификация методов и инструментов формирования стратегии  в условиях развития инновационной деятельности. Представленные методы ее формирования позволяют предприятиям и организациям адаптироваться и адекватно реагировать на внешние изменения, каждый с помощью своих инструментов, помочь менеджерам выбрать метод (соответственно и набор инструментов), а также определить, где находится предприятие на данный момент в рамках текущей стратегии.

 

 

Рис. 25 Классификация методов и инструментов формирования стратегии  в условиях развития инновационной деятельности

Источник: составлен  на основе обобщения научной литературы

Существующие методики стратегического планирования не предполагают четкого деления на отдельные уровни, выделение которых возникает лишь на этапе распределения ресурсов. В условиях финансово-экономического кризиса современного рынка для успешной работы металлургического предприятия, по мнению Даниленко Д.Н., целесообразно использовать унифицированные (стандартные) процедуры к определению набора показателей и критериев их оценки для каждого уровня управления предприятиями (корпоративного, бизнес и функционального).

На корпоративном уровне стратегия связана с видами бизнеса предприятия в целом, второй относится к стратегии конкуренции.

Принимая во внимание то, что оценка перспектив на корпоративном уровне включает решения об организации в целом, конкурентная стратегия относится к части внутри целого. Третий уровень стратегии – функциональный, который связан с тем, как разные подразделения предприятия - маркетинговый, финансовый, производственный отделы вносят вклад в первые два уровня в повышение конкурентоспособности организации. Конкурентная стратегия может зависеть от решений о вхождении на рынок, о цене предлагаемой продукции, о схемах финансирования, о рабочей силе и о привлечении инвестиций.

На уровне функциональной стратегии менеджеры, как правило, не сталкиваются напрямую со сложными проблемами. Данный уровень требует стабильности работы капиталоемкого производственного оборудования, однако, когда ради обеспечения этой стабильности теряется гибкость и управляемость, то изменению подлежат именно сами функциональные системы, а не поставленные цели и задачи.

Данный подход к стандартизации процедур по этапам стратегического планирования для каждого уровня управления металлургического предприятия представлен в табл.20.

Таблица 20

Стандартизация процедур по этапам стратегического планирования металлургического предприятия

Уровень управления	Процесс стратегического планирования
	Этапы	Стандартные процедуры
Корпоративный уровень	Миссия	Разработка миссии и генеральной цели
	Анализ внешней среды	1.  Макроэкономический анализ. 2.  Анализ географического положения и базовых отраслей экономики: -Динамика ВВП рассматриваемых рынков; -Промышленное производство рассматриваемых рынков; -Финансовые рынки и курсы валют; -Протекционизм в отношении черной металлургии на рассматриваемых рынках; -ВВП; -Промышленное производство; -Инвестиционный климат; -Динамика основных металлопотребляющих отраслей; -Финансы, устойчивость банковской системы, инфляция, процентные ставки, курс сума; 3. Стратегический маркетинг: -Продукты (услуги); -Сырье и материалы; -Электроэнергия и энергоносители; -Транспорт; -Рабочая сила. 4.   Бизнес сегментация и основа конкурентоспособности
	Анализ внутренней среды	1.  Стратегическая позиция металлургического предприятия: -SWOT-анализ; -Определение основных целей предприятия. 2.  Интеграционная стратегия внутреннего развития. 3.  Корпоративная философия
	Этап стратегического выбора на корпоративном уровне	1. Определение возможных стратегических альтернатив. 2. Оценка и выбор стратегических альтернатив.
	Этап внедрения стратегии на корпоративном уровне	1.Изменение управленческой инфраструктуры; 2.Кадровое обеспечение для внедрения стратегии
Бизнес уровень	Цель бизнеса для выполнения миссии корпорации	1.      Продукты, рынки, география поставок; 2.      Идентификация уникальной конкурентной позиции
	Анализ внешней среды бизнеса	1.   Индустриальный анализ; 2.   Анализ внешних критических факторов, определяющих привлекательность отрасли; 3.   Анализ стратегических групп; 4.   Финансовый анализ 5.   Определение основных возможностей и угроз.
	Анализ ресурсов на бизнес-уровне	1.   Анализ цепи создания стоимости; 2.   Идентификация критических факторов успеха, влияющих на конкурентную позицию предприятия; 3.   Сравнительный анализ деятельности предприятия;
	Этап стратегического выбора на бизнес-уровне	1.   Определение возможных стратегических альтернатив; 2.   Оценка и выбор стратегических альтернатив;
	Внедрение бизнес-стратегии	1.   Разложение стратегии на внутренние подразделения; 2.   Разработка контрольных заданий

Источник: Макарова Е.Е. Разработка и реализация стратегий промышленных предприятий при инновационной деятельности/ Менеджмент предпринимательскихформирований на основе инновационных компетенций: материалы межвуз. науч.-практ. эл. конф. Воронеж, 2007

Таким образом, использование на промышленных предприятиях единых для всех структурных единиц (корпоративный, бизнес и функциональные уровни) стандартов процесса стратегического планирования позволит повысить эффективность принимаемых решений и станет одним из важных инструментов роста их конкурентоспособности.

 

Вопросы и задания

Контрольные вопросы:

1.     Как факторы внешней среды, а именно политический и экономический, формируют продуктовую политику предприятия?

2.     Опишите PEST-анализ, и в чем его практическая значимость?

3.     В чем стратегическая значимость методов формирования продуктовой политики?

Тесты

1.     Для анализа рыночной ситуации необходимо:

A)     использовать маркетинговые исследования и систему маркетинговой информации;

Б) использовать вторичную информацию о рынке;

B)       использовать только систему маркетинговой информации.

2.     Маркетинговые исследования проводят в целях:

A)       снижения репутационного риска;

Б) уменьшения трансакционных издержек;

B)     уменьшения неопределенности при принятии маркетинговых решений.

3.Определение факторов успеха и конкурентных преимуществ относятся к:

A)       анализу рынка;

Б) конкурентному анализу;

B)       анализу потребительских предпочтений.

4.     Показатель эффективности маркетинга отражает:

A)       величину «отдачи» на единицу маркетинговых расходов;

Б) увеличение объема продаж;

B)       снижение маркетинговых расходов.

5.     Объединение АВС и XYZ- анализов позволяет:

A)      дать характеристику продуктовой политики;

Б) дать характеристику позициям ассортимента с точки зрения значимости для бизнеса;

B)       дать характеристику отдельным позициям товара.

6.     Матрица БКГ - :

A)   позволяет обосновать решения в области расширения производства товара или его модификации.

Б) позволяет позиционировать находящиеся в разработке товары, выбрать наиболее перспективные и сосредоточить усилия и ресурсы на их коммерциализацию.

B)   позволяет позиционировать продукцию, стратегически планировать и управлять.

7.     Матрица «Мак-Кинси» - :

A)     позволяет обосновать решения в области расширения производства товара или его модификации.

Б) позволяет позиционировать находящиеся в разработке товары, выбрать наиболее перспективные и сосредоточить усилия и ресурсы на их коммерциализацию.

B)      позволяет позиционировать продукцию, стратегически планировать и управлять.

8.     Матрица целесообразности инвестирования в развитие товара:

A)     позволяет обосновать решения в области расширения производства товара или его модификации.

Б) позволяет позиционировать находящиеся в разработке товары, выбрать наиболее перспективные и сосредоточить усилия и ресурсы на их коммерциализацию.

B)      позволяет позиционировать продукцию, стратегически планировать и управлять.

9.     Матрица И.Ансоффа - :

A)              позволяет обосновать решения в области расширения производства товара или его модификации.

Б) показывает взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых работает предприятие.

B)позволяет позиционировать продукцию, стратегически планировать и управлять.

10.    Матрица конкурентных преимуществ -

A)       позволяет разработать продуктовую политику.

Б) позволяет разработать политику продвижения;

B)       позволяет разработать политику распределения.

Задания для самостоятельной работы

Заполните пустые столбцы:

1. В первом столбце расставьте формы инновационных стратегий с учетом области деятельности (виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты).

2. В третьем столбце укажите примеры фирм соответствующих форме инновационной стратегии и области деятельности.

Примеры фирм с различной инновационной стратегией

Формы инновационных стратегий	Области деятельности	Пример
	Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Сила обусловлена во внедрении принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они - двигатели научно­технической революции. Их девиз: «Лучше и дешевле, если получится».
	Фирмы, работающие на узкий сегмент рынка и удовлетворяющие требования потребителей. НТП требует принятия решений о сроках поставки на производство и снятия с него. Продукция дорогая и высококачественная. Их девиз: «Дорого, зато хорошо».
	Сфера крупного бизнеса. НТП требует принятия решений о постановке продукции на производство, снятие с него, об инвестициях в расширение производства, о замене технологического парка. Их девиз: «Дешево, но прилично».
	Сфера среднего и мелкого бизнеса. НТП требует принятия решения о поставке продукции на производство, о степени технологического освоения изделий. Их девиз: «Вы доплачивается за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

5.1.        Формирование замысла, исследование инвестиционныхвозможностей

 

Понятие инновационный проект употребляется в двух смыслах:

-     как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

-     как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Создание и реализация проекта включает следующие этапы:

1. Формирование инвестиционного замысла (идеи);

2.  Исследование инвестиционных возможностей;

3.  ТЭО проекта;

4.  Подготовка контрактной документации;

5.  Подготовка проектной документации;

6.  Строительно-монтажные работы;

7.  Эксплуатация объекта, мониторинг экономических показателей. Формирование инвестиционного замысла (идеи) - задуманный план

действий. На этом этапе, определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.

К объектам инвестиций относятся:

-     строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг;

-     комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы). В этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа - производство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных площадях в рамках действующих производств и организаций.

В инвестиционном проекте используются следующие формы инвестиций:

-     денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады; оборотные средства; ценные бумаги; кредиты; займы; залоги);

-     земля;

-  здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающее ликвидностью;

-     имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом.

Основными источниками инвестиций являются:

-  собственные финансовые средства, иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность и т. п.) и привлеченные средства;

-   ассигнования из республиканских, региональных и местных бюджетов;

-  иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций;

-     различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе, кредиты иностранных инвесторов.

Этап - исследование инвестиционных возможностей предусматривает:

-  предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;

-  оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);

-     подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников;

-     оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности;

-   подготовку исходно-разрешительной документации;

-  подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта;

-   утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей;

-  подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы.

Цель исследования инвестиционных возможностей - подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторе нет и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.

Этап - ТЭО проекта в полном объеме предусматривает:

-   проведение полномасштабного маркетингового исследования;

-   подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг);

-   подготовку исходно-разрешительной документации;

-   разработку технических решений, в том числе генерального плана;

-   инженерное обеспечение;

-мероприятия по охране окружающей природной среды и гражданской обороне;

-     описание организации строительства;

-     данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве;

-     описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих;

-формирование сметно-финансовой документации: оценку издержек производства; расчет капитальных издержек; расчет годовых поступлений от деятельности предприятий; расчет потребности в оборотном капитале; проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет); предполагаемые потребности в иностранной валюте; условия инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения;

- оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;

- планирование сроков осуществления проекта;

-оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций);

-     формулирование условий прекращения реализации проекта.

При оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта:

-коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

-бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

-народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

-  конечные производственные результаты (выручка от . реализации на внутреннем и внешнем рынке всей произведенной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т. п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

-  социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

-  прямые финансовые результаты;

-  кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т. п.

Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты: обусловленные осуществлением проекта изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию или ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.

В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет:

-затраты организаций - потребителей некоторой продукции на приобретение ее у изготовителей - других участников проекта;

-амортизационные отчисления по основным средствам, созданным (построенным, изготовленным) одними участниками проекта и используемыми другими участниками;

-все виды платежей организаций-участников в доход государственного бюджета, в том числе налоговые платежи. Штрафы и санкции за невыполнение экологических нормативов и санитарных норм учитываются в составе народнохозяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия нарушений норм не выделены особо в составе экологических результатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном выражении;

-проценты по кредитам Центрального банка РУз, его агентов и коммерческих банков, включенных в число участников реализации инвестиционного проекта; затраты иностранных участников.

Основные средства, временно используемые участником в процессе осуществления инвестиционного проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов:

-остаточная стоимость основных средств на момент начала их привлечения включается в единовременные затраты; на момент прекращения единовременные затраты уменьшаются на величину (новой) остаточной стоимости этих средств;

-арендная плата за указанные основные средства за время их использования включается в состав текущих затрат.

Вставка.35 Постановлением Кабинета Министров Республики Узбекистан № 356 в декабря 2012г. было утверждено «Положение о Фонде развития информационно-коммуникационных технологий», расширив его функции в финансировании приоритетных и социально-значимых проектов, НИР в области развития связи и ИКТ. Фонд государственной поддержки развития почты и телекоммуникаций (далее - Фонд) был создан Указом Президента Республики Узбекистан № 1823 от 23 июля 1997 г. и постановлением Кабинета Министров Республики Узбекистан № 420 от 28 августа 1997г. Указом Президента Республики Узбекистан № 3080 от 30 мая 2002 г. «О дальнейшем развитии компьютеризации и внедрение информационно-коммуникационных технологий» Фонд был переименован на «Фонд развития информационно-коммуникационных технологий» и на него дополнительно возложены задачи по финансовой поддержке проектов по компьютеризации и внедрению информационно-коммуникационных технологий. Задачами и основными направлениями деятельности Фонда являются использование средств, аккумулируемых на счетах Фонда, на финансирование: - разработки, реализации и сопровождения проектов по внедрению межведомственных интегрированных информационных систем органов государственного управления и органов государственной власти на местах, создания межведомственных сетей передачи данных, формирования систем «электронного правительства» и национального сегмента поисковых систем, реализуемых в рамках государственного заказа;  - развития и модернизации телекоммуникационных сетей и систем в сфере связи, телевидения и радиовещания в соответствии с международными стандартами и с учетом долгосрочных перспектив социально-экономического развития страны; формирования национального сегмента сети Интернет, создания современных отечественных информационных ресурсов различной направленности, в том числе сетевых ресурсов для удовлетворения информационных и интеллектуальных потребностей населения, особенно молодого поколения; - разработки, реализации и сопровождения создания единой системы формирования, хранения и использования государственных информационных ресурсов и баз данных; - реализации приоритетных проектов, разработки нормативно-правовых документов, научно-исследовательских работ и программ в области развития сетей передачи данных и информационно-коммуникационных технологий, а также проведения исследований для подготовки проектов в данной сфере; - разработки и внедрения новых видов услуг в сфере связи, информационно-коммуникационных технологий, передачи данных и высокоскоростного доступа к национальным и международным информационным сетям по всей территории республики; - развития системы подготовки и переподготовки специалистов в области связи, компьютерных и сетевых технологий, программирования и создания электронных баз данных, а также системы обучения, основанной на широком использовании компьютерных и информационных технологий; - внедрения систем информационной и почтовой безопасности, технологий защиты телекоммуникационных сетей, информационных систем и ресурсов, развития технической инфраструктуры по обеспечению информационной и почтовой безопасности в соответствии с современными требованиями и стандартами; - реализации проектов по реконструкции, развитию и компьютеризации сферы связи, информатизации и телекоммуникационных технологий, отбор которых осуществляется на конкурсной основе; - частичного возмещения затрат на приобретение специальной контрольно-измерительной техники для государственного контроля за использованием радиочастотного спектра в целях предотвращения несанкционированного выхода в эфир и создания помех радиосредствам государственных структур; - развития инфраструктуры производства качественных средств информационно-коммуникационных технологий и отечественных программных продуктов, в том числе общественно-развлекательной и образовательной направленности; - временной финансовой помощи организациям связи, радиовещания и телевидения, оказывающим услуги в сельской местности; - целевого перевооружения и дальнейшего развития телекоммуникационной инфраструктуры сел и удаленных населенных пунктов Республики Узбекистан; - развития предоставляемых операторами и провайдерами универсальных услуг связи; - стимулирования деятельности специалистов в области информационно-коммуникационных технологий путем проведения конкурсов, соревнований и состязаний по программированию, системному администрированию, компьютерному дизайну, анимации и другим направлениям информационных технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта включаются:

-региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этим же или другими участни­ками проекта организациями региона (отрасли);

- социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);

-     косвенные финансовые результаты, получаемые

-     предприятиями и населением региона (организациями отрасли).

В состав затрат при этом включаются только затраты организаций - участников проекта, относящихся к соответствующему региону (отрасли) также без повторного счета одинаковых затрат и без учета затрат одних участников, в составе результатов других участников.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

-     производственные результаты;

-  выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды;

-  социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2.  Организация инновационного менеджмента на предприятии

 

 

Глубина различий, а также возрастающая роль и масштабы инновационных процессов в жизни каждого предприятия и всего общества делают необходимым решение теоретических и практических вопросов организации и управления инновационными процессами.

В основе любого процесса управления лежит цель управления, в условиях инновационного менеджмента это - инновационная цель, т.е. желаемый результат деятельности организации в виде определенного нововведения, реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами, направленного на качественное развитие организации. Природа инновации порождает организацию структуры ее осуществляющую. В деятельности каждой организации на любой стадии ЖЦИ сочетаются производственный (стабильный) и инновационный процессы. Оба процесса дополняют друг друга: состояние производственного процесса определяет инновационные задачи, а результаты инновационной деятельности реализуются в производственном процессе.

Однако, между ними есть и существенные различия и противоречия.

В зависимости от инновационного процесса можно формировать и процесс организационный, что на практике рассматривается как целостный производственный процесс.

Формирование организационной структуры происходит в три этапа:

Подготовительный - включает определение целей проекта и формирование его структуры;

Организационный - включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей;

Завершающий - направляет на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации; анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект; планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группу. Задачи группы управления заключается в следующем:

-определение стратегических целей;

-разработка принципов управления;

-утверждение руководителей проектов;

-решение вопросов внутренней и внешней политики организации;

-поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

-выполнение утвержденных планов работ по проекту;

-оценка результатов достигаемых в ходе проектов, в оценка расходов и сэкономленных средств;

-предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе;

-реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческой группами.

В зависимости от цели, задач, масштабности и других параметров проекта могут применятся два основных вида структуры проектной команды.

Матричная форма структуры команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из функциональных отделов предприятия на временной контрактной основе.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства - подчинения, образуют матрицы взаимодействия.

С точки зрения человеческих аспектов управления, эта форма обладает как достоинствами, так и недостатками.

Достоинства:

-                     гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности;

-                     отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

-                     наличие у членов команды "уверенности в завтрашнем дне", которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки:

-                     руководитель проекта не располагает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

-                     короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование "командного духа", трудности человеческих взаимоотношений;

-                     временность и двойственность положения участников способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы. Проектная форма структуры команды представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами, в течение длительного срока (более двух лет). В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

Проектная структура характеризуется также своими достоинствами и недостатками:

Достоинства:

-реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя;

- длительность         реализации            проектаспособствуетформированию определенного его статуса и имиджа в фирме, а следовательно,         возможности           приоритетноговыделения ресурсов.

Недостатки:

-   наличие своеобразных филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами, является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным уровнем и организационным уровнем;

  -отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержке эффективности работы проектной группы в течение длительного времени.

Проектное управление подразумевает создание специальной среды, в которой могут эффективно взаимодействовать и сотрудничать специалисты различных подразделений. Формирование команды объективно затруднено тем, что люди не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в работе. Требуется время, чтобы внутри группы развилось командное чувство, и установились общие нормы, стандарты и ценности.

Превращению группы специалистов в единую команду во многом способствует творческая обстановка в организации, повышающая ее восприимчивость к нововведениям.

Создание команды проекта обычно переживает пять стадий.

1.Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Главные трудности на этом этапе обусловлены:

-   личными ощущениями;

-   взаимоотношениями в команде;

-   определением места проектной команды внутри фирмы.

(Что важнее, принадлежность к команде или к своему подразделению?) (В какой мере проект поддерживается руководством ?).

2.Период «срабатываемости» участников. Когда члены команды начинают совместно трудиться, они понимают,         что используют

различные подходы и методы в работе над проектом.

Общие проблемы на этапе срабатываемости команды заключаются:

- в трудностях работы команды (перекладывание полномочий, топтание без движения вперед);

-в проявлении характеров (неформальные лидеры, властолюбивые участники, бездельники);

-в обсуждении проблем (споры по любому поводу);

- в ошибках руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

-во взаимоотношениях (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия).

3.Период нормального функционирования является наиболее продолжительным и наиболее результативным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течении всего жизненного цикла проекта.

4.Реорганизация состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, обусловленных внутренним и внешним окружением проекта. Это является нормальным процессом развития команды.

5.Расформирование команды. Задача заключается в том, чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект.

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменений путей их достижения, наиболее эффективной формой становится проектное управление.

В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которыми, вся совокупность работ обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конкретной цели, рассматривается с позиций достижения успеха в решении обозначенной проблемы, а не с позиции установившейся иерархии подчинения.

Управление проектами - искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла продукта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проект результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Проектное управление связано с созданием чего-то нового или улучшением существующего. Оно ориентировано на новшества или на изменения и является одноразовой деятельностью. Кроме того, проектное управление подразумевает создание атмосферы, способствующей созидательным изменениям и внедрениям.

Рискофирма (венчурная фирма) представляет собой предприятие, создаваемое для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Отмети, что любой инновационный проект является венчурным, т.е. рисковым проектом.

	Вставка.36По оценке экономистов, в 15% случаев риско-капитал полностью теряется; 25% риско-фирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально; 30% риско-фирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства, в некоторых случаях - в 30 раз, а иногда и 200 раз.

 

 

 

 

 

 

 

Организация риско-фирмы происходит по следующему механизму:

1)                группа из нескольких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средства для организации производства, вступает в контракт с одним или несколькими инвесторами;

2)                этот контракт осуществляется через посредника: руководителя малого предприятия;

3)                далее, вступает руководитель риско-фирмы. Он обеспечивает частичное финансирование из средств возглавляемого им предприятия и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности проекта, до момента, когда риско-фирма передает ведение дел более мощной финансово-производственной группе.

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованных организаций. Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм- от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений проектного управления.

В развитых корпоративных структурах их формирование происходит на двух уровнях: уровне простой организации, не включающей в свою структуру другие организации и уровне корпорации, включающем другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией. Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм.

Крупные и мелкие организации имеют разную инновационную активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют форму «фирмы-инкубатора». Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме франчайзинга или лизинга. Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных, промышленных и финансовых организаций; различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций - рисковых инновационных фирм.

Бригадное новаторство и временные трудовые коллективы (ВТК) - необходимый элемент организации инновационного процесса. В последнее время ВТК получили широкое распространение на практике в различных сферах (наука, производство, сфера обслуживания).

 

 

 

5.3.  Планирование и прогнозирование при создании нового продукта

 

 

Объектами прогнозирования являются состав актуальных перспективных проблем, возможные пути и эффективность их решения, потенциальные сферы использования научных достижений, необходимое ресурсное обеспечение.

В современных условиях, динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, поэтому прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить планы и цели, но и разработать программу действий по их достижению.

Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации и выбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую от внешней среды. Это положительно сказывается на результатах морально-психологического климата в организации, что также против отсутствия такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении.

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления.

Прогнозирование, в том числе экономическое соотносится с более широким понятием - предвидением, как опережающим отображением действительности, основанным на познании законов природы, общества, мышления.

К числу важнейших теоретических и практических проблем прогнозирования относится построение типологии прогнозов. Знание типов прогнозирования позволяет менеджерам при разработки того или иного прогноза определить необходимые методы его разработки - информационное, кадровое и техническое обеспечение создают условия для создания качественного прогноза.

Для прогнозирования инновационной деятельности организации используются различные типы прогнозов, где каждый имеет свои характерные признаки. К числу наиболее важных, относят: время упреждения или временной горизонт прогноза, масштаб прогнозирования, характер объекта, функции прогноза, а также возможность воздействия организации на свое будущее.

По времени упреждения, прогнозы делятся на оперативные, краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Оперативный длится до 1 месяца, краткосрочный от месяца до года, среднесрочный от года до пяти лет, а долгосрочный от пяти до пятнадцати или двадцати лет.

При среднесрочном планировании выделяются 3 составные части: формулировка главных направлений и характеристика мер научно­технической политики; программа инвестиционных расходов; рекомендации по мерам и рычагам экономической политики.

По функциональному признаку прогнозы делятся на три типа:

-         поисковый;

-         нормативный;

-         основанный на творческом видении.

Поисковый прогноз основан на условном продолжении в будущее тенденций развития исследуемого объекта в прошлом и настоящем, и отвлечении от условий, способных изменить эти тенденции (планы, программы и пр). Его задача - выяснить, как будет развиваться исследуемый объект при сохранении существующих тенденций. Прогноз опирается на имеющуюся информацию.

Поисковое прогнозирование может быть двух видов: экстраполятивное или традиционное и альтернативное, т.е. инновационное.

Нормативный прогноз в отличие от поискового, разрабатывается на базе заранее определенных целей, для достижения которых требуются соответствующие ресурсы и методы. Цели в данном случае рассматриваются, как ожидаемый результат, он должен быть получен организацией и становится ориентиром, на который должны быть направлены все усилия и ресурсы. Задача нормативного прогноза - определить пути и сроки достижения возможных состояний объекта прогнозирования в будущем принимаемых в качестве цели. В то время как поисковый прогноз отталкивается при определении будущего состояния объекта от его прошлого и настоящего, нормативный прогноз осуществляется в обратном порядке: от заданного состояния в будущем к существующим тенденциям и их измерениям в свете поставленной цели.

По масштабу прогнозирования выделяют:

-         прогноз развития организации как системы в целом;

-         прогноз развития отдельных производств;

-         прогноз развития технологии;

-         или сторон деятельности организации и ее внешней среды.

С точки зрения оценки возможных результатов и путей возможного развития прогнозы можно классифицировать по трем этапам:

-         исследовательскому;

-         программному;

-         организационному.

Исследовательский прогноз - определение возможных результатов будущего развития организации и выбор из множества вариантов одного или нескольких положительных результатов.

Программный аспект прогноза - определение возможных путей достижения желаемых и необходимых результатов.

Организационная сторона прогноза - это комплекс организационно­технических мероприятий по достижению определенного результата по выбранному варианту.

При разработке прогнозов выделяют следующие этапы:

- предпрогнозная ориентация (определение целей, задач и др.);

-       прогностический фон (сбор готовых данных по смежным непрофильным отраслям прогнозирования);

-                     создания исходной или базовой модели, т.е. системы показателей отображающих характер и структуру объекта;

-                     поисковая модель (проекция в будущее системы показателей исходной модели на дату упреждения по наблюдаемой тенденции с учетом факторов прогностического фона);

-                     нормативная модель для управляемых явлений (проекция в будущее в соответствии с заданным критерием);

-                     оценка степени достоверности и уточнении предварительных моделей с помощью контрольных методов (опрос экспертов);

-                     выработка рекомендаций для оптимизации принятия решений в планировании, управлении и т.д. на основе сопоставления прогностических моделей.

Следует учесть, что разработки прогнозов могут иметь несколько уровней, где наиболее характерными являются верхний и нижний, это позволяет учесть ряд факторов возникающих в последствии.

В сущности методы прогнозирования носят информационный и процедурный характер: метод прогнозной интер- и экстраполяции основаны на использовании опытно-статистических или опытно-теоретических данных о количественных характеристиках процессов развития. Аналитические методы оперируют главным образом качественными признаками и характеристиками. В тоже время существует необходимость выделения критериальных признаков: постановочных, информационных и объектовых.

Группа постановочных критериальных признаков характеризует тип прогноза и горизонт прогнозирования.

Группа информационных признаков выбора включает оценку наличия и полноты исходных имперических данных об объекте прогноза, его окружении, характере исходной и результирующей информации.

Группа объектовых признаков имеет две разновидности:

-       характеристика развития объекта с точки зрения возможности целенаправленного воздействия из вне;

-       морфология объекта.

Одной из особенностей прогнозирования научно-технического развития является то, что выбор приоритетных направлений развития науки и технологий базируется на реалистическом анализе и прогнозировании развития рынков и технологий.

Механизм управления инновационными процессами в области создания новой продукции должен учитывать возможность уменьшения неопределенности при выборе путей научно-технического развития.

Особое значение приобретает определение коммерческого риска при инвестициях в инновационную деятельность и методы его уменьшения. Потенциальный инвестор, финансирующий прикладные исследования и разработки, должен знать о степени коммерческого риска вложения средств на создание конкурентоспособной продукции.

Величина коммерческого риска в значительной мере зависит от фактической результативности научно-технических организаций при проведении прикладных НИР и ОКР. Известно, что фактическая результативность работы научно-технических организаций в целом по стране определяется величиной в пределах 30-50.

При прогнозировании коммерческого риска инвестора применен метод экстраполяции, в основу которого положено распределение полученных знаний фактической результативности работы научно-технических организаций из сферы их анализа на перспективу. Возможные изменения в тематике работы научно-технического потенциала организаций могут быть учтены путем экспертных оценок, что дает возможность уточнить результаты прогнозов. Метод экспертных оценок объединяет индивидуальные и коллективные оценки предвидения, когда используются мнения специалистов высокой квалификации, профессионального и практического опыта.

В сферу экспертных оценок при прогнозировании результативности работы научно-технических организаций целесообразно включить следующие вопросы:

-выявление конкурентоспособности разработанных образцов новой техники;

-соответствие полученных результатов от проводимых исследований и разработок поставленным целям;

- определение степени использования научно-технического потенциала.

По итогам экспертных оценок можно уточнить величину

результативности работы конкретной научно-технической организации, прогнозируемой на перспективу методами экстраполяции.

В условиях, когда потенциальный инвестор располагает информацией о фактической результативности работы организации, в его задачу входит повышение конкурентоспособности новой продукции, для создания которой он должен профинансировать проведение исследований и разработок.

Известно, что на организацию широкомасштабного освоения производства новой продукции требуется инвестиций во много раз больше, чем на инновационную деятельность. Причем инвестор неизбежно пойдет на такого рода инвестиции, ибо он заинтересован, как можно быстрее выйти на рынок с конкурентоспособной продукцией.

Диапазон инвестируемых работ целесообразно ограничить рамками инновационной деятельности. На стадиях научно-технической разработки новой техники включается опытно-экспериментальные работы. Это связано с тем, что по окончании эскизно-технического проектирования появляются такие результаты, которые достаточно хорошо дают представление о конкурентоспособности новой продукции.

Поэтому необходимо оптимизировать цикл опытно-экспериментальных работ, так как это позволяет на ранней стадии проработать все возможные варианты удовлетворения потребностей потенциальных покупателей. В экспериментальную работу, прежде всего, входит проект содержащий базу нового продукта и проектная группа, используя технико-экономический инструментарий, прогнозирует возможность выхода товара с учетом особенностей инновационной рынка.

Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы:

-          методы экспертных оценок;

-          методы анализа и прогнозирования временных рядов;

- казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.

Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию - построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть примат экономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.

Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Следует обеспечивать одновременное использование количественных и качественных методов прогнозирования.

Прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм:

1)      точечного прогноза;

2)      интервального прогноза;

3)      прогноза распределения вероятностей.

Точечный прогноз объема продаж - это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации. Как правило, заранее предполагается, что точечный прогноз может быть ошибочным, но методикой не предусмотрен расчет ошибки прогноза или вероятности точного прогноза. Поэтому на практике чаще применяются два других метода прогнозирования: интервальный и вероятностный.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости.

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами.

Хотя при составлении прогноза существует определенная вероятность, что фактический объем продаж не попадет в указанный интервал, но прогнозисты верят, что она настолько мала, что может игнорироваться при планировании.

Интервалы, учитывающие низкий, средний и высокий уровень продаж, иногда называют пессимистичными, наиболее вероятными и оптимистическими. Конечно, распределение вероятностей может быть представлено большим количеством групп, но наиболее часто используются три указанных группы интервалов.

Для выявления общего мнения экспертов необходимо получить данные о прогнозных значениях от каждого эксперта, а затем произвести расчеты, используя систему взвешивания индивидуальных значений по какому-либо критерию. Известны четыре метода взвешивания различных мнений:

1)          использование равных весов, если эксперты, как полагают исследователи, имеют одинаковые компетентности;

2)          использование весов, пропорциональных степени “важности” экспертов, соответствующей их компетентности, известности в ученом мире, опыту в конкретной области деятельности и т.п.;

3)          использование весов, пропорциональных самооценкам экспертов. Имеются свидетельства наличия прямой связи между уровнем самооценки компетентности экспертов и точностью экспертных оценок;

4)          использование весов, пропорциональных относительной точности последних прогнозов конкретного эксперта.

Выбор метода остается за исследователем и зависит от конкретной ситуации. Ни один из них не может быть рекомендован для использования в любой ситуации.

Избежать проблемы взвешивания индивидуальных прогнозов экспертов и искажающего влияния отмеченных нежелательных факторов позволяет Дельфи-метод. Его основу составляет работа по сближению точек зрения экспертов. Всех экспертов знакомят с оценками и обоснованиями других экспертов и предоставляют возможность изменить свою оценку.

Вторая группа методов прогнозирования основана на анализе временных рядов.

Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени. Временные ряды обычно служат для расчета четырех различных типов изменений в показателях: трендовых, сезонных, циклических и случайных.

Тренд - это изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию временных рядов. Выявление основной тенденции развития (тренда) называется выравниванием временного ряда, а методы выявления основной тенденции - методами выравнивания.

Один из наиболее простых приемов обнаружения общей тенденции развития явления - укрупнение интервала динамического ряда. Смысл этого приема заключается в том, что первоначальный ряд динамики преобразуется и заменяется другим, уровни которого относятся к большим по продолжительности периодам времени.

При прогнозировании тем или иным методом очень важно учитывать сезонные колебания.

Сезонные колебания - повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний.

В самой простой форме индекс сезонности рассчитывается как отношение среднего уровня за соответствующий месяц к общему среднему значению показателя за год (в процентах). Все другие известные методы расчета сезонности различаются по способу расчета выровненной средней. Чаще всего используются либо скользящая средняя, либо аналитическая модель проявления сезонных колебаний.

Большинство методов предполагает использование компьютера. Относительно простым методом расчета индекса сезонности является метод центрированной скользящей средней.

Другим методом расчета индексов сезонности, часто используемым в различного рода экономических исследованиях, является метод сезонной корректировки, известный в компьютерных программах как метод переписи (CensusMethod II). Он является своего рода модификацией метода скользящих средних. Специальная компьютерная программа элиминирует трендовую и циклическую компоненты, используя целый комплекс скользящих средних. Кроме того, из средних сезонных индексов удалены и случайные колебания, поскольку под контролем находятся крайние значения признаков.

Расчет индексов сезонности является первым этапом в составлении прогноза. Обычно этот расчет проводится вместе с оценкой тренда и случайных колебаний и позволяет корректировать прогнозные значения показателей, полученных по тренду. При этом необходимо учитывать, что сезонные компоненты могут быть аддитивными и мультипликативными.

Методика выявления цикличности заключается в следующем. Отбираются рыночные показатели, проявляющие наибольшие колебания, и строятся их динамические ряды за возможно более продолжительный срок. В каждом из них исключается тренд, а также сезонные колебания. Остаточные ряды, отражающие только конъюнктурные или чисто случайные колебания, стандартизируются, т.е. приводятся к одному знаменателю. Затем рассчитываются коэффициенты корреляции, характеризующие взаимосвязь показателей. Многомерные связи разбиваются на однородные кластерные группы. Нанесенные на график кластерные оценки должны показать последовательность изменения основных рыночных процессов и их движение по фазам конъюнктурных циклов.

Казуальные методы прогнозирования объема продаж включают разработку и использование прогнозных моделей, в которых изменения в уровне продаж являются результатом изменения одной и более переменных.

Казуальные методы прогнозирования требуют определения факторных признаков, оценки их изменений и установления зависимости между ними и объемом продаж. Из всех казуальных методов прогнозирования рассмотрим только те, которые с наибольшим эффектом могут быть использованы для прогнозирования объема продаж. К таким методам относятся:

1)                 корреляционно-регрессионный анализ;

2)                 метод ведущих индикаторов;

3)                 метод обследования намерений потребителей  и др.

К числу наиболее широко используемых казуальных методов относится корреляционно-регрессионный анализ. Техника этого анализа достаточно подробно рассмотрена во всех статистических справочниках и учебниках. Рассмотрим лишь возможности этого метода применительно к прогнозированию объема продаж.

Последовательность разработки регрессионной модели для прогнозирования объема продаж включает следующие этапы:

1)     предварительный отбор независимых факторов, которые по убеждению исследователя определяют объем продаж. Эти факторы должны быть либо известны (например, при прогнозировании объема продаж цветных телевизоров (результативный показатель) в качестве факторного признака может выступать число цветных телевизоров, находящихся в эксплуатации в настоящее время); либо легко определяемы (например, соотношение цены на исследуемый продукт фирмы с ценами конкурентов);

2)     сбор данных по независимым переменным. При этом строится временной ряд по каждому фактору либо собираются данные по некоторой совокупности (например, совокупности предприятий). Другими словами, необходимо, чтобы каждая независимая переменная была представлена 20 и более наблюдениями;

3)     определение связи между каждой независимой переменной и результативным признаком. В принципе, связь между признаками должна быть линейной, в противном случае производят линеаризацию уравнения путем замены или преобразования величины факторного признака;

4)     проведение регрессионного анализа, т.е. расчет уравнения и коэффициентов регрессии, и проверка их значимости;

5)     повтор этапов 1 - 4 до тех пор, пока не будет получена удовлетворительная модель. В качестве критерия удовлетворительности модели может служить ее способность воспроизводить фактические данные с заданной степенью точности;

6)     сравнение роли различных факторов в формировании моделируемого показателя.

Ведущие индикаторы - это показатели, изменяющиеся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережающие его во времени. Например, изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на отдельные товары, а следовательно, изучая динамику показателей уровня жизни, можно сделать выводы о возможном изменении спроса на эти товары. Известно, что в развитых странах по мере увеличения доходов возрастают потребности в услугах, а в развивающихся странах - в товарах длительного пользования.

Метод ведущих индикаторов чаще используется для прогнозирования изменений в бизнесе в целом, чем для прогнозирования объема продаж отдельных компаний. Хотя нельзя отрицать, что уровень объема продаж большинства компаний зависит от общей рыночной ситуации, сложившейся в регионах и стране в целом. Поэтому перед прогнозированием собственного объема продаж фирмам часто бывает необходимо оценить общий уровень экономической активности в регионе.

 

Контрольные вопросы:

1. Что входит в процесс управления инновациями на предприятиях?

2.  Какие критерии выделяют в процессе оценки инновационного проекта?

3.  Какие инновационные стратегии наиболее применимы для сферы В2В?

4.  Как факторы потребительского поведения влияют на формирование инновационного замысла?

Тесты

1.Рассмотрение технико-технологических альтернатив и оценки их результативности относится к задачам:

A)              коммерческого анализа;

Б) финансового анализа;

B)              технического анализа.

2.  Проведение маркетингового исследования, подготовка программы выпуска продукции, разработка технических решений - это элементы:

A)              формирование инвестиционного замысла;

Б) исследование инвестиционных возможностей;

B)              ТЭО проекта.

3.  Влияние проекта на расходы (доходы) бюджета учитывает:

A)              коммерческая эффективность;

Б) бюджетная эффективность;

B)              экономическая эффективность.

4. Отношение суммы приведенных эффектов к величине приведенных капиталовложений - это:

A)              внутренняя норма доходности;

Б) индекс доходности;

B)              горизонт расчета.

5.  Что не относится к финансовым критериям оценки инвестиционных проектов:

A)              размер инвестиций;

Б) ожидаемая норма чистой прибыли;

B)              устойчивость положения организации.

6. При разрастании рынка и конкуренции усилия предприятия должны быть направлены на:

A)              защитную стратегию;

Б) лицензионную стратегию;

B)              пионерскую (новаторскую) стратегию.

Задание для самостоятельной работы

1.                Сформулируйте и впишите задачи для каждой службы предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 6. ЗНАНИЕ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ФИРМЫ

 

6.1.Характеристики знания как орудия в конкуренции

 

 

Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых, более значимых знаний. Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличить свои знания. Следовательно, существенность знания, как основы конкурентного преимущества, идет от знания большего, чем у конкурентов при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. В отличие от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, то есть возникает самовоспроизводящийся цикл. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания дают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях. Организации должны стремиться использовать свои возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе. Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг знаний не только обеспечат доступность знаний для организации, но и текущее использование карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения. Такой рычаг позволит соединить усилия по обучению в «критическую массу» в частных стратегически важных областях знания.

Когда преимущество в знаниях устойчиво, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект, а действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.

Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.

Все это подчеркивает важность бенчмаркинга и оценки сильных сторон, слабостей, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянии платформы знаний фирмы, а также того, насколько это платформа обеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность для фирмы в конкурентной борьбе. С другой стороны, такая оценка должна сбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы ее знаний.

Вставка.37 В Узбекистане заметно повышается роль электронной коммерции, электронного банкинга и электронной торговли. Ряд банков страны предлагают свои электронные пластиковые карты, используются также Visa, Master Card. Толчком к развитию узбекского карточного рынка послужили активное нормативно-правовое регулированиеданной области, а также льготное налогообложение. Принятие Законов Республики Узбекистан «Об электронных платежах» (от 02.12.2005), «О защите информации в автоматизированной банковской системе» (от 16.11.2005), «Об информатизации» (от 11.12.2003), «Об электронной коммерции» (от 29.04.2004), «Об электронной цифровой подписи» (от 11.12.2003), Постановления Президента Республики Узбекистан «О дополнительных мерах по дальнейшему развитию системы безналичных расчетов на основе пластиковых карточек» (от 03.08.2006), Постановления Кабинета министров Республики Узбекистан «О мерах по дальнейшему развитию системы расчетов на основе пластиковых карточек» (от 29.09.2004), Постановления Президента Республики Узбекистан «О дополнительных мерах по стимулированию развития системы расчетов с использованием банковских пластиковых карточек» (от 19.04.2010) а также ряда других актов стало главным стимулом расширения данного сегмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Связь знания – стратегия. Традиционная схема SWOT-анализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описания стратегии знания. По существу фирма нуждается в превращении SWOT-анализа в карту ресурсов знания и способностей относительно благоприятных возможностей и угроз для лучшего понимания своих конкретных преимуществ и слабостей. Она может использовать эту карту в качестве стратегического руководства своего управления знаниями, укрепляя свои преимущества в знании и защищая или снижая уровень своих слабых сторон. Стратегия знаний, следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно так же, как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают преимущество продукции фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии знаний.

Чтобы отразить связь между стратегией и знанием, организация должна выявить его стратегическое содержание, идентифицируя знания, требуемые для реализации этой стратегии, и сравнить их с действительным состоянием своего знания, обнаруживая таким образом бреши в стратегическом знании.

Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли и занимая в ней конкретную конкурентную позицию. Каждая стратегическая позиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов и способностей. Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, это определенные вещи, которые следует знать, и знания того, что надо делать. Стратегический выбор компании (относительно технологии, продуктов, услуг, рынков) оказывает влияние на требуемые знания, искусства и ключевые компетенции, необходимые в конкуренции.

С другой стороны, то, что должна знать и знает сегодня фирма, ограничивает пути реальной конкуренции. Так, фирма, которая определяется с тем, что она знает, должна идентифицировать продукт и рыночные возможности, где можно использовать это знание. В каждом случае конкурентная позиция фирмы рождает требования к знаниям, в то время как существующие знания рождают возможности и ограничения в выборе конкурентной позиции. Успех требует динамического согласования этих, основанных на знании, требований и способностей.

Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификации существующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний. Знания в нашем случае могут классифицироваться:

– на декларативные (знание – ноль);

– процедурные (знаю – как);

– причинные (знаю – почему);

– условий (знаю – когда);

– отношений (знаю с).

Эти различия полезны для картографирования и управления знаниями в процессе формирования стратегии знаний. Наши нужды требуют таксономии знаний, ориентированной непосредственно на стратегию и отражающей конкурентные особенности каждой организации.

Классификацию или описание того, что фирма знает и что она должна знать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить. Хотя фирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позиции или использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используют стандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должны знать относительно конкуренции.

Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общее мировоззрение и ориентация в связи между знаниями и стратегией могут быть уникальными и представлять собою важное конкурентное преимущество.

Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знанием, завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом, защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество.

Хотя знания динамичны, карта стратегического знания (рис.26) дает возможность сделать моментальный снимок того, где фирма находится сегодня, ее желательный стратегический профиль и профили конкурентов.

 

Рис. 26. Карта стратегических знаний фирмы

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Имея отраженную на карте конкурентную позицию фирмы по знаниям, она может приступить к gap-анализу (анализу брешей). Разница в том, что фирма должна делать в конкуренции, и в том, что она действительно делает, представляет собой стратегическую брешь. Адресатом информации об этой бреши является штаб традиционного стратегического менеджмента. Как вытекает из схемы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны фирмы дают возможность судить о том, что она может делать, благоприятные возможности и угрозы диктуют то, что она должна сделать. Стратегия, следовательно, представляет собой метод сбалансирования фирмой своих конкурентных «могу» и «должна» в целях разработки и защиты своих стратегических ниш.

В то же время выявление стратегических брешей определяет и потенциальную брешь знаний. Основываясь на карте стратегического знания и способностей, фирма может идентифицировать то, в каких категориях существующие знания фирмы находятся в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных брешей знания. В некоторых случаях организация может знать даже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. Тем не менее стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Чем больше число, изменения, размеры текущих и будущих брешей знаний и больше непостоянство базы знаний из-за динамики и неопределенности конкурентного окружения, тем более агрессивная стратегия знаний требуется. Фирма, которая не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями выполнять нужную стратегию.

Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, организация может определить: какие знания ей следует разработать или получить. Чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей. Важный вывод состоит в том, что брешь знаний прямо вытекает из бреши (рис. 27).

 

Рис. 27. Связь бреши знания и стратегической бреши

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент фирменной стратегии знаний. Во многих фирмах эффективность управления знаниями зависит от определения степени разрыва между стратегическим планированием и текущей практикой.

Схема стратегии знания.Стратегия знания параллельно традиционному SWOT-анализу описывает подход организации к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями своей стратегии. Он может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени его агрессивности: степени, в которой организация нуждается для роста своих знаний, и расположения первичного источника знаний вне или внутри организации. Вместе с тем эти характеристики помогают фирме описать и оценить текущую и желательную стратегии знаний.

Для реализации своей стратегии или для защиты своей позиции требуется повысить уровень знаний фирмы путем ликвидации внутренних брешей знаний. Если многие конкуренты в отрасли оперируют при более высоких уровнях знания на многих более интеллектуально насыщенных позициях, от фирмы требуется деятельность с высоким уровнем знаний для закрытия внешних брешей конкурентного знания. Учитывая быстрое изменение знаний в отрасли, фирме могут понадобиться новые знания для поддержки своего положения. В этих ситуациях фирме требуется исследователь – создатель или аккумулятор знаний, требуемых для движения вперед или защиты имеющейся конкурентной позиции.

С другой стороны, когда ресурсы знаний превосходят требования конкурентной позиции и фирма имеет широкие возможности их эксплуатации, фирме нужен специалист по эксплуатации знаний.

Эксплуатация и исследования не являются взаимно исключающими. Организация может нуждаться в развитии одной области знаний и одновременно эксплуатировать другие. Идеалом в этом случае является некоторый баланс между исследованиями и эксплуатацией во всех областях стратегического знания. Исследования обеспечивают капитал знаний для проникновения фирмы в новые ниши рынка, эксплуатация этих знаний – финансовый капитал для инноваций и исследований. Исследования без эксплуатации не могут экономически существовать, если они не субсидируются целевым образом или если на их основе не осуществляется многовариантный бизнес.

Фирмы, эффективные в эксплуатации таких знаний, могут иметь определенный успех на рынке. Однако при передаче знаний могут возникать трудности из-за недостаточной научной квалификации персонала, что исключается, если фирма проводит собственные исследования.

Исследования и эксплуатация обычно происходят в различных частях организации, разделенных организационно, по культуре и во времени. Передача знания и интеграция возможностей имеют в этой связи стратегическое значение.

Второй путь ориентации стратегии знаний – описание первичных источников знания фирмы. Источники знаний могут лежать вне или внутри фирмы. Внутренние источники могут быть в головах людей, базах данных, онлайновых носителях, научной документации. Внешние источники обычно включают публикации, личные отношения, профессиональные институты и т.д. Знания, генерированные внутри фирмы, особенно значимы, так как они имеют большую степень уникальности и закрытости. Знания, полученные извне фирмы, обычно более абстрактны, дороги и доступны конкурентам.

Комбинация эксплуатации знаний и исследований с ориентацией фирмы на внутренние или внешние источники первичной информации дает более полную картину характера стратегии знаний фирмы (рис. 28).

 

 

Рис. 28. Характер стилей стратегии знаний фирмы

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Фирмы, ориентированные на эксплуатацию внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативную стратегию знаний, в то время как те, кто полно интегрирует исследования знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные инноваторы), представляют пример наиболее агрессивной стратегии знаний. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативной стратегии. Агрессивная стратегия обычно требуется и при отставании фирмы в конкурентной борьбе.

Стратегия знания не может формироваться в изоляции от происходящего в отрасли. Фирмы с консервативной стратегией знания рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают знания как выход процесса разрушения устаревшего знания. Они не ожидают, когда конкурент разрушит значимость знаний фирмы.

Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров диффузии знания или их передачи. Они защищают свои ресурсы знаний путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников и поддержки общей культуры обучения, согласия и сотрудничества.

В отраслях, где большинство фирм использует консервативную стратегию знаний, знания медленно растекаются по отрасли и возможности обучения во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают относительно быстро, а фирменное преимущество основывается на способности абсорбировать внешние знания и агрегировать их с внутренними с целью разработки нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.

Знания – фундаментальная основа конкуренции. Конкурентный успех требует или согласования стратегии с тем, что организация знает, или разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии.

Управление знаниями при выполнении НИОКР.В турбулентном и быстро меняющемся мире каждая организация выбирает для себя лучший путь управления различными аспектами знания с целью занятия намеченной ею рыночной позиции и получения соответствующих конкурентных преимуществ. Такие преимущества, как известно, вытекают из особых возможностей знания, как конкурентного ресурса фирмы – их исключительности, значимости, незаменимости и дороговизны имитации. Предыдущие главы монографии показали значимость НИОКР как орудия в глобальной конкуренции, а, следовательно, и основы такой значимости – знаний и управления ими.

Этот аспект стратегического инновационного менеджмента глобальных фирм послужил толчком к созданию специального подкомитета по управлению знаниями в рамках комитета  по исследованиям IRI (IndustrialResearchInstitute – Института промышленных исследований США).

Целью исследования являлись:

– идентификация модели потока знаний в процессе НИОКР;

– «высвечивание» тех аспектов управления знаниями, которые уникальны и особенно важны для НИОКР;

– создание каталога « лучших практик » в этой области.

В процессе исследований была рассмотрена практика  19 лидирующих компаний в управлении знаниями. В их число входят такие известные глобальные фирмы, как 3М, AirProductsandChemicals, Becton-Dickinson, Bombardier, DuPont, DowChemical, Kodak, Unilever и т.д.

Исследованию подвергались данные компаний:

– по идентификации результатов прошлой деятельности (характеристика отрасли, размеры бизнеса, специфичность программ управления знаниями, распределение ресурсов);

– фиксации движущих сил управления знаниями;

– реализации управления знаниями (планирование, мероприятия, барьеры и общая эффективность);

– лучшим практикам (детали успешных действий);

– методикам (показатели управления знаниями);

– организационной культуре;

– другим аспектам (открытые проблемы, бенчмаркинг мероприятий, сюрпризы, использование консультантов и т.д.). 

Центральным моментом НИОКР (инноваций) является эксплуатация идей для создания новых полезных продуктов или услуг.

Модель потока знаний, предложенная авторами, приведена на рис. 29.

 

 

Рис. 29. Модель потока знаний и основные факторы его эффективности

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Основные факторы эффективности имеют соответствующие составляющие (рис. 30). Очевидно, что они взаимозависимы и оказывают главное воздействие на созидание, приобретение и передачу знаний.

 

 

Рис. 30. Три фактора эффективности потока знаний

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Основные обобщения и выводы:

1. Хотя знания не могут быть «управляемыми», их поток может стимулироваться и направляться. Модели потока знаний являются отличными объектами стимулирования исследования роли управления знаниями в НИОКР.

2. Разработки НИОКР могут иметь выгоду от более ранних исследований в этой области при практической деятельности и стимулирования работ в соответствующих организациях и нахождение пробелов или при желании улучшить практику. Некоторые компании рассматривают управление знаниями в НИОКР как источник будущих существенных конкурентных преимуществ.

3. Управление знаниями в НИОКР имеет определенные особенности. Кроме первичной помощи как мультипликатор использования существующего знания, оно добавляет возможности захвата и воспроизводства новых знаний для создания новых идей на основе информационных технологий, соединения ключевых черт расширенного и индивидуального обучения с корнями в социологии и антропологии.

4. Широкий диапазон информационных технологий может использоваться для хранения и воспроизводства информации, поддержки совместной деятельности, поиска web-источников информации. Это важно, так как программы управления знаниями определяют выбор информационных технологий больше, чем наоборот.

5. Мышление содержит наиболее существенные знания и управление знаниями заставляет нас переоценивать эти запасы. Улучшение способности рассмотрения, взаимодействия со знаниями из уточненных баз знаний рождает новые знания, положительно отражаясь в ключевых процессах НИОКР. Это огромный рычаг созидания, так как уточненное знание расширяет потенциал организации.

6. Очевидно, действия, определяемые как управление знаниями в НИОКР, создают активность «рост - возвраты» на этой стадии жизненного цикла. Многие организации находят, что их инвестиции в знания дают отличные возвраты в бизнесе.

7. Особенностью потока знаний и создания знаний в НИОКР является их незаконченность, сохранение открытого поля для роста. Так как эти процессы поддерживают человеческое взаимодействие, они не могут относиться исключительно к информационным технологиям. Изменения имеют место в глубинных бизнес - процессах и культуре, и, что более трудно, в реализации и организации. Следовательно, появляются патентные приложения процессов управления знаниями. Они создают последующие процессы в этой области и служат их основанием. Возможно, мы будем учиться на этих инициативах и рождать «все лучшие практики».

8. Для реализации преимуществ увеличения информационного поля и быстрых разработок технологий в условиях сокращающихся жизненных циклов продуктов культура организации, структура и информационные технологии должны изменяться драматически. Инфраструктура изменяется относительно быстро, однако существенное согласие с практикой требует более медленной эволюции культуры.

9. Культура, которая продвигает открытое распространение знания, может быть реализована, если лидеры ясно укажут значимость управления знаниями и это будет поддержано на всех уровнях персонала. Управление знаниями требует минимизации иерархии, создания необходимых ресурсов. Информационные технологии могут легко приспособиться и распространять информацию и знания. Технология должна быть выбрана так, чтобы соответствовать целям культуры организации и быстрому внедрению, а не долговременному ожиданию «лучшей» технологии.

10. Рассмотренные практики дали только проблеск ряда положительных возможностей. Компании только приступили к управлению знаниями в своих организациях и способностям соединять на практике собственные уникальные культуру, инфраструктуру и информационные технологии.

Выбор стиля управления знаниями различается в организациях, которые считают главным создание знаний, непрерывное обучение и которые считают главным лучшее использование существующего знания. Из модели на рис. 2.4. можно определить «лучшие практики», сформулировав шесть императивов:

1. Широкое внедрение целеуказания и стратегий организации.

2. Увеличение доступа к накопленным, существующим «по умолчанию» знаниям организации.

3. Обеспечение легкости использования инструмента «поиска и восстановления» внутренней и внешней информации.

4. Продвижение изобретательности.

5. Реализация нового обучения.

6. Обеспечение культуры поддержки.

Лучшие практики управления знаниями, которые могут быть полезны или важны для практиков - менеджеров:

1.1. Сбалансированная таблица (установление метрик критичных процессов бизнеса и их оценки на корпоративном и SBU уровнях).

1.2. Регулярное улучшение.

1.3. Интегрированная разработка бизнес - операций.

2.1. Экспертиза / база искусств.

2.2. Комплекты практик (рассмотрение формальных или неформальных комплексов взаимосвязанных процессов).

2.3. Создание группы для поиска возможностей использования благоприятных обстоятельств.

2.4. Проектная команда / групповые семинары.

2.5. Модернизация групп обслуживания.

2.6. Связанные дополнительные технологии (например, информационные).

2.7. Проектные группы предлагают цели, оценки, проблемы, барьеры неформальным комплексным группам.

2.8. Стратегические карты знаний.

3.1. Порталы Интранета с внешними и  внутренними ресурсами знаний.

3.2. Web - поиск.

3.3. Таксономия.

3.4. «Желтые страницы» технологии.

3.5. Персонализация использования информационных технологий.

3.6. Архивы данных.

3.7. Онлайновые коллекции информационных ресурсов.

4.1. Патентная информация, ноу-хау, неизвестные конкурентам.

4.2. Анализ Web - страниц.

4.3. Помещения, их оборудование, обстановка, оптимальные для креативной деятельности.

4.4. Обдумывание данных с использованием поиска возможностей, статистических алгоритмов и испытательных гипотез.

4.5. Внешняя интервенция, использование консультантов.

5.1. Использование команд обучения в проектировании.

5.2. Ноу-хау Web - техники для сбора лучших практик.

5.3. Описание процессов проектирования.

5.4. Описание и накопление результатов исследований.

5.5. Центры обучения избранных лиц.

6.1. Устранение барьеров между командами, функциями, отделами для создания единой команды.

6.2. Поддержка менеджмента.

6.3. Расширение культуры.

6.4. Активное включение новых работников путем использования ресурсов и культуры.

Проблемы внедрения знания в действия фирм.Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают, и тем, что они делают. Анализ позволил установить ряд причин такого положения:

– менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;

– менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой вещи;

– формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые знания (правильные и «по умолчанию»);

– люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;

– менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной практике и игнорирует важность философии.

Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер проблемы. В изложены восемь важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.

1. «Почему» перед «как». Важна философия

Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты «канбан», кружки качества), а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента этих компаний. Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике («как?»), а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальны только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности. Соответственно фирмы должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми участниками деятельности, в том числе и расположенными на большом географическом расстоянии.

2. Знания приходят от действий и обучения другим принципам «как?»

В мире концептуальных понятий, географических представлений, одним словом, «в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». В то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.

Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания – практика».

3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции

Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то, что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.

4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?

При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат определенную «недосказанность», что требует продолжения и непрерывности обучения. Ошибки не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.

5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают новый страх

Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа – взять готовое со стороны, посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно к условиям организации – требует культуры, в которой ошибки не наказываются, так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.

Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме реальны. Но последняя должна быть минимально заметной и, следовательно, не являться причиной страха.

6. Остерегайтесь фальшивых аналогий: сражайтесь с конкурентами, но не с каждым, кто думает и поступает иначе.

Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, значит создание конкуренции внутри организации - лучший способ управления. Это – грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют в интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.

7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия.

Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде всего помогать определить – почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают характер внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показателях уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне) и носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.

8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы – это главное.

Разница между фирмами, которые успешно внедряли знания, и многими организациями, которые имели трудности в этом отношении, не в том, что один ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.

Лидеры компаний, в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику, только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.

Сейчас лучше стали понимать некоторые организационные процессы и факторы, которые мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно знаний недостаточно.

 

 

 

 

6.2. Инновационная деятельность в промышленности и основные задачи изучения инновационного менеджмента

 

 

В промышленности наиболее важная часть инноваций, как следует из предыдущего, реализуется в форме НИОКР. Как правило, это наиболее общий, сложный по организации и важный по значимости тип инновации. Инновационная деятельность в промышленных фирмах одна из основных сфер деятельности.

В  показано, что инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют постановки со стороны подразделений сферы НИОКР задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР естественно должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уро­вень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связана и взаимно определяет стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР – это вложения в будущее фирмы, но в то же время им присущи высокие неопределенность и риск.

Все это дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении). НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с общей теорией и практикой менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия (рис. 31).

 

 

Рис. 31. Место дисциплины "Инновационный менеджмент" в цикле дисциплин по теории и практике управления

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

При этом менеджмент сферы НИОКР должен строиться на той посылке, что единственным оправданием существования этой сферы является наличие положительного финансового результата. В этой связи в инновационном менеджменте надо исходить из того, что (рис.32)

– научно-технические инновации – решающее условие выживания и роста большинства фирм и они должны соответствующим образом планироваться и управляться;

– ресурсы, выделенные на НИОКР оправданы лишь в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации;

– требуется анализ выполненных инноваций с целью выявления факторов, приводящих к успеху;

 

 

Рис. 32. Примерная структуризация проблемы создания и освоения новых товаров

Источник:Н.В. Каленская. Иинфраструктурное обеспечение инновационного развития промышленного комплекса. Казань, Издательство «ФЭН» АН РТ.- 2010

– сознательное применение концепций стратегического и инновационного менеджмента повышает качество применяемых решений и обеспечивает повышение отдачи инвестиций в НИОКР.

 

Контрольные вопросы

1.Какие этапы проходят потребителем при процессе принятия решения и их последовательность?

2.Что подразумевает распространенная ценовая стратегия?

3.Что такое инновация инвенция и внедрение?

 

 

Тесты

1.  Выделяют следующие виды ценностей инноваций:

A)              личные и групповые;

Б) индивидуальные и групповые;

B)              личные и социальные.

2. Процесс принятия решения потребителем проходит следующие последовательные этапы:

A)              осознание потребности, поиск информации, оценка альтернатив, выбор альтернативы, переоценка подходящей альтернативы;

Б) осознание потребности, оценка альтернатив, переоценка подходящей альтернативы.

B)              поиск информации, осознание потребности, оценка альтернатив и переоценка подходящей альтернативы.

2.Самая  большая численность потенциальных покупателей инновационного продукта, это - :

A)              прогрессисты;

Б) новаторы;

B)              скептики;

3. К репутационному риску большинства инновационных продуктов относят:

A)              сложность формы и содержания;

Б) необходимость нового знания;

B)              несоответствие цены и качества.

 

ГЛАВА7. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ И ВЫВЕДЕНИЮ НА РЫНОК НОВОГО ТОВАРА

 

7.1. Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъекта рынка

 

На рис. 33 приведена модернизация этой схемы применительно к инновациям (НИОКР).

 

 

Рис. 33 НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы в выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств решений маркетинговых и научно-технических. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм.

Таким образом, при проведение НИОКР следует учесть:

– маркетинговые характеристики рынка;

– конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;

– конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;

– социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.

Схема процесса разработки и вывода товара на рыноквключает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. Во время этого процесса фирма создает потенциальные варианты, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, получает представление потребителей о них, разрабатывает образцы продукции, испы­тывает ее и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная поли­тика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы процесса отражены на (рис. 34.)

Обзор рыночной ситуации и генерация идей.

Необходимость в совершенно новых продуктах или, что более реалистично, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля СЗХ с помощью матричной техники. Бреши в проектируемых денежных потоках будут демонстрировать необходимость подобного решения. Более вероятно, что такие решения будут следовать и из анализа тенденций развития требований потребителя.С целью определить брешь (gар) на рынке используется gар-анализ.

Рис. 34. Процесс разработки и вывода товара на рынок

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Определение стратегических возможностей. – М.: Вильямс, 2004.

Например, исследование потоков прибыли при производстве и реализации различных продуктов компании (рис. 35) может обнаружить брешь, которую следует заполнить.

 

Рис. 35. Gap-анализ будущих потоков прибылей фирмы

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

 

 

 

Рис. 36 Схема gap-анализа

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

 

При проведении gар-анализа естественно использование следующих соотношений:

MP=UG+EU,

EU=DG+PG+CG+ES.

Доля реального рыночного использования – ES/EU.

Доля в отраслевых продажах – ES/(ES+CG).

Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественный следующий этап – генерация идей, позволяющих заполнить эти бреши. Генерация идей – постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает выделение источников новых идей и методов их генерации.

Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребите­лей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности на ос­нове фундаментальных исследований создания новых товаров.

Методы генерации идей включают мозговую атаку, gар-метод, опросы и т. д. Целесообразен, возможно, более широкий сбор любых идей без их немедленной критики.

 

 

 

Вставка.38 В Узбекистане заметно повышается роль электронной коммерции, электронного банкинга и электронной торговли. Ряд банков страны предлагают свои электронные пластиковые карты, используются также Visa, Master Card. Толчком к развитию узбекского карточного рынка послужили активное нормативно-правовое регулированиеданной области, а также льготное налогообложение. Принятие Законов Республики Узбекистан «Об электронных платежах» (от 02.12.2005), «О защите информации в автоматизированной банковской системе» (от 16.11.2005), «Об информатизации» (от 11.12.2003), «Об электронной коммерции» (от 29.04.2004), «Об электронной цифровой подписи» (от 11.12.2003), Постановления Президента Республики Узбекистан «О дополнительных мерах по дальнейшему развитию системы безналичных расчетов на основе пластиковых карточек» (от 03.08.2006), Постановления Кабинета министров Республики Узбекистан «О мерах по дальнейшему развитию системы расчетов на основе пластиковых карточек» (от 29.09.2004), Постановления Президента Республики Узбекистан «О дополнительных мерах по стимулированию развития системы расчетов с использованием банковских пластиковых карточек» (от 19.04.2010) а также ряда других актов стало главным стимулом расширения данного сегмента.

 

 

 

 

 

 

 

Фильтрация идей. После того как фирма выделила потенциальные товары, она должна провести фильтрацию идей их создания, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и соответствующие балльные оценки. Пример перечня таких критериев дан ниже.

1. Общие критерии.

1.1. Потенциальная прибыль.

1.2. Существующая конкуренция.

1.3. Потенциальная конкуренция.

1.4. Размер рынка.

1.5. Уровень инвестиций.

1.6. Возможность патентования.

1.7. Степень риска.

2. Маркетинговые критерии.

2.1. Соответствие маркетинговым возможностям.

2.2. Воздействие на существующую продукцию.

2.3. Привлекательность для существующих потребительских рынков.

2.4. Потенциальная длительность жизненного цикла продукции.

2.5. Воздействие на образ.

2.6. Устойчивость к сезонным воздействиям.

3. Производственные критерии.

3.1. Соответствие производственным возможностям.

3.2. Продолжительность времени до коммерческой реализации.

3.3. Простота производства.

3.4. Доступность трудовых и материальных ресурсов.

3.5. Возможность производства по конкурентоспособным ценам.

Проверка концепции и экономический анализ. Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию – значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Потребителю предоставляется письменная или устная информация и его просят ответить на следующие вопросы:

– легко ли понять идею?

– видны ли четкие преимущества данной продукции по сравнению с имеющимися на рынке товарами?

– какова оценка степени достоверности представленной информации?

– имеется ли намерение купить этот товар?

– произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?

– удовлетворяет ли новый товар потребности потребителя?

– какие можно предложить улучшения в характеристиках товара?

– какова предполагаемая частота покупок?

– кто конкретно будет пользователем товара?

Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации. Это связано с тем, что следующий этап – дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.

Экономический анализ должен включать:

– прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, потенциальный кратко- и долгосрочный сбыт, сезонность, показатели повторных и замещающих покупок, интенсивность каналов сбыта);

– прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование существующих мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов, оценки расходов на сырье и прочих издержек, экономия на масштабе производства, издержки в каналах сбыта, уровень достижения окупаемости);

– оценку конкуренции (кратко- и долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании, вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы);

– оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт);

– оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, кратко- и долгосрочная общая и относительная прибыль, контроль над ценами, скорость возврата инвестиций и доход от них, риск).

Фильтрация идей, оценка концепции, экономический анализ – по существу инструментарий оценки и отбора проектов, который будет подробно рассмотрен в соответствующей главе.

Разработка и испытание нового продукта. Концепция продукта и разработанный продукт - совершенно разные ве­щи. Между ними годы и огромные издержки на НИОКР и подготовку про­изводства. Подробно эти процессы будут описаны в соответствующих главах. Однако все ранее изложенное свидетельствует, что инновация, как правило, результат сложного взаимодействия различных сфер деятельности фирмы. Это иллюстрируется рис. 37.

 

Рис. 37. Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления

Источник:Стерхова С.А. Инновационный продукт: инструменты маркетинга: учебное пособие.-М.: Издательство «Дело» АНХ,2009.-296 с

 

После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции в собственно производство, чтобы снизить риск необходимы соответствующие испытания, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Чтобы окупить затраты на разработку и производство, продукты должны сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. При этом должны быть проверены ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе.

Пробный маркетинг. Это идеальное средство для оценки продукта, продвижения и распре­деления в небольших масштабах. Области проведения пробного маркетинга могут быть различными:

1. Телевизионный ареал. В этом случае проводятся комплексные компа­нии, включая телевизионные коммерческие каналы и каналы распространения.

2. Испытуемый город.

3. Локальная область (например, ближайшие к супермаркету кварталы).

4. Испытуемые учреждения (для промышленного маркетинга).

При проведении пробного маркетинга должны быть получены ответы на следующие вопросы:

– какой рынок исследуется? (где он? это испытуемый город или телевизионный ареал? какая область наиболее подходит для оценки специфических характеристик?);

– что именно исследуется?

– как долго продолжаются исследования?

– что является критерием успеха?

Решение, как долго продолжать работу или оканчивать ее при пробном маркетинге (т.е. останавливаться на полученных результатах или, стремясь их уточнить, уменьшить риск), является, наверно, главным. В то же время такой пробный маркетинг может быть использован для испытаний специфических элементов маркетингового комплекса (версий продукта, особенностей продвижения, окружающей среды, каналов распределения и цены). В этом случае могут быть использованы еще меньшие объемы пробного маркетинга.

Ясно, что пробный маркетинг дает дополнительную информацию в преддверии выпуска и может повысить его надежность. Следует отметить, что даже на этой поздней стадии половина товаров не проходит по критерию годности для национального выпуска, так как все способы пробного маркетинга имеют определенные недостатки:

– отрывочность (даже очень большой по объему пробный маркетинг не может полностью представить национальный рынок);

– недостаточная эффективность (во многих случаях главная часть инвестиций делается еще до начала пробного маркетинга);

– предостережения конкурентам;

– высокая стоимость.

Любой ввод нового товара на рынок – рискованное мероприятие. Отмечено, что инновации достигают успеха в 65% (по опросам 700 английских компаний), хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% – лишь новые версии товаров. Таким образом, введение нового товара на рынок – род статистической игры.

Большое число стадий перед выводом товара на рынок призвано снизить риск, однако, на все это требуется время.

Инновационный процесс – сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса, изложенная выше, позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе НИОКР и организации серийного производства нового товара.

В дальнейшем реализация отдельных этапов инновационного процесса рассмотрена более подробно. В качестве обобщения маркетингового подхода к НИОКР и выводу продукта на рынок приводится схема на рис. 38.

 

Рис. 38. Маркетинговый подход к НИОКР и выводу продукта на рынок

Источник:Стерхова С.А. Инновационный продукт: инструменты маркетинга: учебное пособие.-М.: Издательство «Дело» АНХ,2009.-296 с

Рис. 39. Поведение покупателя в промышленном маркетинге

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

7.2  Маркетинговое исследование инновационных проектов

 

Для разработки стратегии проекта и концепции маркетинга чрезвычайно важны подробные маркетинговые исследования, т. е. систематизированная обработка информации о рынке и рыночной среде. Задачей маркетингового исследования является сбор, анализ и интерпретация этой информации, а также создания основы для принятия решений стратегического или маркетингового характера. При этом нужно принимать во внимание взаимозависимость между индивидуальными субъектами, их отношение к рынку в целом, а также влияние социальных, экологических и экономических факторов.

Существуют три принципиальные цели анализа спроса и рынка, которые чрезвычайно важны для фаз инновационного исследования и внедрения инноваций. Во-первых, система взаимоотношений «рынок – проект» должна быть ясна для управленцев; во-вторых, определены стратегические ограничения и проблемы; и, наконец, обрисованы стратегические варианты проекта.

Концепция маркетинга охватывает стратегию маркетинга и оперативные меры, требуемые для внедрения стратегии инновационного проекта и достижения проектных и корпоративных целей. Когда определена проектная стратегия, тогда может быть разработана маркетинговая концепция в соответствии с фазами, описанными ниже.

Принципиальный вопрос заключается в следующем: какая маркетинговая стратегия подходит для достижения целей маркетинга в соответствии с условиями, определенными стратегией инновационного проекта? Выработка маркетинговой стратегии требует долгосрочной ориентации планирования нововведения и долгосрочных действий на рынке, после того как нововведение поступило в эксплуатацию (противоположная концепция состоит в реагировании на текущие изменения в экономической ситуации).

Анализ маркетинговой структуры включает в себя следующие аспекты: идентификация целевых групп и продуктов, которые могли бы пользоваться успехом у потребителя; определение конкурентной политики (какая из стратегий – стратегия низких цен или стратегия дифференциации – должна привести к подавлению конкурентов).

Комбинация четырех маркетинговых инструментов обычно составляет комплекс маркетинга. На рис. 40 перечислены виды деятельности, относящиеся к этим четырем компонентам: продукту, цене, продвижению и сбыту. Каждый из четырех компонентов может быть представлен как подкомплекс маркетинга, например, продуктовый комплекс, комплекс сбыта, комплекс коммуникаций и ценовой комплекс.

 

Рис. 40. Комплекс маркетинга

Источник: Стерхова С.А. Инновационный продукт: инструменты маркетинга: учебное пособие.-М.: Издательство «Дело» АНХ,2009.-296 с

Комбинация инструментов маркетинга определяется по отношению к потребителям или конечным пользователям, а также к каналам сбыта. Компоненты маркетингового комплекса (продукт, цена, продвижение и сбыт) рассматриваются как взаимозависимые инструменты маркетинга, которые должны быть оптимально скомбинированы для достижения целей маркетинга. Для определения маркетингового комплекса важно понимать существующие на каждом рынке взаимосвязи между его участниками (потребителями, конкурентами, торговцами). Для формирования маркетингового комплекса работа должна быть организована по следующему плану:

- оценка структуры целевого рынка;

- анализ потребителей и сегментация рынка;

- анализ каналов сбыта;

- анализ конкуренции;

- анализ социально-экономической среды;

- корпоративный (внутренний) анализ;

- прогнозные оценки маркетинговой информации;

- выводы, перспективы, риски.

Глубина или степень детализации анализа определяется сложностью каждой проблемы и ее значением для проекта или его оценки. В качестве руководства может быть использована матрица на рис. 41.

Матрица классификации проблем может быть использована в соответствии с типом требований, предъявляемых к каждой проблеме.

 

Рис. 41. Классификация проблем

Источник:Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева.-2006

 

Создание инновационного проекта обычно строится на требованиях типа I, хотя в итоге далеко не все проблемные аспекты исследования будут соответствовать этой категории. Так, например, отдельные аспекты проблем анализа рынка могут оказаться маловажными для проекта и быть аспектами средней или малой сложности. Как правило, подготовка инновационного проекта должна отвечать требованиям типа II, а исследование возможностей – требованиям типа III и IV.

Требования типа I:

- очень тщательный и исчерпывающий анализ;

- полный анализ рынка и конкуренции;

- детальное рассмотрение будущих стратегических вариантов;

- постепенное совершенствование функциональных стратегий (маркетинга, производства и т.д.) с проверкой или обоснование основных важнейших предположений.

Требования типа II:

- тщательный анализ проблем;

- грубая оценка наиболее важных стратегических альтернатив;

- постепенное совершенствование важнейших функциональных стратегий;

Требования типа III:

- описание, оценка основных проблем, имеющих отношение к проекту;

- общий анализ концепции для детальной разработки альтернативных вариантов;

Требования типа IV:

- простая оценка условий проекта;

- подготовка концепции исходя только из наиболее важных или критических аспектов.

В целом основные этапы разработки концепции маркетинга инновационного проекта отражены на рис. 42.

Рис. 42. Разработка концепции маркетинга

Источник: Стерхова С.А. Инновационный продукт: инструменты маркетинга: учебное пособие.-М.: Издательство «Дело» АНХ,2009.-296 с

7.3.        Функции маркетинга инноваций

 

Определение или понятие marketingне имеет аналогов в русском языке, его приблизительный перевод «процесс, связанный с рынком».

Сложность понятия маркетинга, позволяет его рассматривать как:

-    Маркетинг - это суть философии бизнеса, который направляет процесс распознавания и удовлетворения потребностей индивидов и организаций через трансакции, выгодные для всех сторон[26].

-    Маркетинг - это вид человеческой деятельности, направленной наудовлетворение нужд и потребностей посредством обмена .

-    Маркетинг - прибыльное решение проблем клиента[27].

Следует отметить, что на сегодняшний день, конкурентные преимущества производителя определяются тем, насколько обеспечена реакция на новые потребности рынка и скорейшее внедрение новинок. Сегодня залогом успеха является скорость разработки. Производства и выведения нового товара на рынок.

В связи с этимосновными принципами маркетинга инноваций

является:

-             ориентация на природу потребительского поведения;

- ориентация на долговременную перспективу;

-             ориентация на конечный практический результат.

Основные категории классического маркетинга, легко трансформируются под маркетинг инноваций (рис.43).

 

 

 

 

Рис. 43. Основные категории маркетинга инноваций

Источник: Стерхова С.А. Инновационный продукт: инструменты маркетинга: учебное пособие.-М.: Издательство «Дело» АНХ,2009.-296 с

Расширение сферы применения традиционного маркетинга и включение в круг своего рассмотрения различных аспектов деятельности и прежде всего новаций привели к выделению такого направления как - маркетинг инноваций.

Маркетинг инноваций - система мероприятий направленных на исследование и продвижение инновационного продукта на рынок.

Одной из задач маркетинга инноваций является формирование среды (инновационная среда), которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений. Инновационная среда - это комплекс следующих элементов:

-                     инновации;

-                     товаропроизводитель конкурентоспособной продукции;

-                     инвесторы;

-                     инфраструктура, позволяющая усиливать взаимодействие между вышеперечисленными элементами.

Инновационная среда подвержена влиянию проблем, таких как:

-                     управление процессом создания новых потребностей;

-                     управление творческим потенциалом организации;

-                     управление освоением нововведений;

-                     управление социальными и психологическими аспектами нововведений.

Обострение и осознание важности этих проблем обусловили появление науки о нововведениях (инноватики), тесно связанной с инновационным менеджментом и маркетингом, как сферой ее практического применения.

Предметом изучения маркетинга инноваций являются состояние рынка инноваций и сопровождающие его процессы, а целью маркетинга инноваций является - маркетинговое обеспечение разработки, внедрения и коммерциализации инновационного продукта в любых экономических ситуациях.

Задачами изучения маркетинга инноваций являются:

-                     формирование представлений об инновациях и их типологии;

-                     уточнение особенностей проявления нововведений в процессе принятия управленческих решений;

-                     выработка и развитие навыков по распространению и коммерческому использованию нововведений;

-                     выявление природы потребительского поведения.

Решение этих задач позволит:

-                     понять объективную закономерность непрерывности процессов обновления и возникновения нововведений, роль государства и общества в стимулировании и поддержке инновационных процессов;

-                     выявить особенности реализации инновационных процессов в управлении и в научно-технической сфере;

-                     обеспечить соответствующее сопровождение инновационного продукта.

Маркетинг инноваций предполагает выполнение следующих инвариантных функций, т.е. неизменный состав функций независимо от отраслевой принадлежности товара, услуги или инвестиционного проекта.

Детальный анализ рынка включает в себя несколько этапов[28]:

На первом этапе реализуются функции стратегического маркетинга:

-                     проведение маркетинговых исследований (оценка показателей рынка);

-                     сегментирование потребителей, определение целевых сегментов;

-                     расчет прогноза продаж по новому продукту;

-                     разработка функциональных стратегий;

-                     определение ориентированного бюджета маркетинга для вывода нового продукта.

Детальное исследование рынка является основной частью маркетингового анализа нового продукта. Результатом этого исследования является оценка рыночного потенциала для нового продукта и расчет прогноза продаж, а также оценка уровня конкурентоспособности нового продукта или услуги.

На втором этапе реализуются функции оперативного маркетинга:

-  товарная политика: утверждение базовой концепции товара и его ассортимента;

-  ценовая политика: определение базовой цены, системы скидок и условий оплаты;

-   сбытовая политика: определение каналов продаж, регионов, клиентов;

-   коммуникационная политика: разработка компании по продвижению;

-   сводный план по всем политикам;

-   бюджет необходимый для реализации разработанных политик.

На третьем этапе реализуются мероприятия комплекса маркетинга,

разработанные на втором этапе, включая вывод продукции на рынок, продажи и получение запланированных доходов.

Маркетинговое сопровождение инновационного продукта проводится с помощью маркетинговых методик, которые позволяют собрать ключевую информацию по покупателям, рынку, конкурентам и внешней среде.

В таблице 21. представлена ключевая информация по покупателям, и рынку, которую необходимо получить в результате проведения функций маркетинга инноваций.

Главный результат функционала маркетинга инноваций - прогноз объема продаж для проведения экономического расчета финансовых показателей нового продукта и принятия решения о продолжении или прекращении его продвижения на рынок.

Для анализа и корректировки ассортимента предлагаемой продукции и выведения, новых образцов, необходимо учитывать жизненный цикл

товара - это время с момента первоначального появления товара до прекращения его реализации на данном рынке .

 

Таблица 21

Ключевая информация для анализа рынка

На рынке разработанный товар проходит четыре стадии: выведение на рынок (I), рост (II), зрелость (III), спад (IV). Классический жизненный цикл представлен на рис. 44.

Стадия внедрения. Основная цель маркетинга на этом этапе - создание потребительского рынка для нового товара. Необходимо убедить покупателя приобрести товар, для чего нужно предоставить максимум информации о полезных свойствах и преимуществах использования товара[29]. Конкуренция отсутствует или минимальна.

Издержки производства единицы продукции достаточно высоки, в силу малых объемов производства, поэтому рентабельность продукции минимальна. Потребителями новой продукции являются фактически только новаторы, поэтому первоначальные рекламные мероприятия должны быть ориентированы на них. В силу слабой конкуренции и новизны товара необходимость модификаций отсутствует. Сбыт имеет эксклюзивный характер. Цена на первоначальном этапе достаточно высокая.

Стадия роста. Главная задача производителя максимально продлить эту стадию. Поэтому, возникает необходимость создания модификаций товара, улучшения его качества и потребительских свойств. На данной стадии объем продаж растет, за счет чего растет валовая прибыль предприятия. Целесообразно изменение ценовой политики: формирование диапазона цен и внедрение массовой рекламы[30].

Зрелость рынка. На данном этапе значительно возрастает конкуренция, поэтому ключевой целью является удержание доли рынка. Объем продаж стабилизируется, прибыль может расти в результате расширения рынков или снижаться за счет использования ценовых инструментов маркетинга Значительная конкуренция порождает использование различных каналов сбыта. расширять представленность продукта и создавать полный комплекс модификаций товара.

В рамках этой стадии можно выделить: этап созревания и этап насыщения. Период созревания характеризуется прекращением бурного роста, стабилизацией объема продаж, и снижением прибыли на единицу товара. На этапе насыщения постепенное снижение продаж необратимо. При этом за счет снижения издержек производства может возрастать валовая прибыль предприятия. Продлить этот период помогают мероприятия по стимулированию сбыта, повышению качества продукции, улучшению сервиса, снижению цены. На этапе насыщения целесообразно вывести на рынок новый товар для удержания конкурентных позиций предприятия на рынке, схематично этот процесс можно представить в виде гребешковой диаграммы (рис. 45).

 

 

Спад продаж товара. Сокращение сбыта в отрасли заставляет многие компании выходить с рынка. Сокращается разнообразие модификаций до минимума; нет необходимости продавать товар повсеместно. Маркетинговые мероприятия ориентируются на консервативный тип покупателя.

Классический жизненный цикл выдерживается далеко не всегда. Бывает, что только что выведенный на рынок товар приходится резко снимать с производства в силу внезапно вскрывшихся неустранимых технологических дефектов или по морально-этическим соображениям, или из-за новых законодательных решений, или просто из-за недофинансирования проекта. Это классический провал. Бывает и так, что товар стремительно прорывается на рынок, продажи достигают пика, а затем резко обваливаются и уже не могут быть восстановлены никакими маркетинговыми усилиями. Это товар-«фетиш». Аналогично ведет себя товар-«увлечение», только подъем и спад не такие бурные. А вот если пики чередуются со спадами, с известной периодичностью, то имеет место «мода». Ее не надо путать с «ностальгией», у которой повторный пик только один и значительно более слабый.

Таким образом, учитывая жизненный цикл товара, возможны анализ и корректировка продуктовой политики предприятия: преобразование и расширение номенклатуры предлагаемой продукции.

 

 

 

7.4.Формирование потребительскойценности инноваций на основе поведения потребителей

 

 

Поведение потребителей - совокупность действий людей в процессе выбора, покупки и использования продуктов и услуг для удовлетворения собственных потребностей и желаний.

Основной задачей маркетологов при анализе поведения потребителей, является уточнение двух базовых направлений:

-           формирование решения о покупке;

-           влияние характеристик потребителя на его поведение.

Поведение людей при совершении покупки является одним из важных аспектов их социального взаимодействия. Действия потребителя, с одной стороны, протекают в определенных условиях, т.е., обусловлена окружением, а с другой - воздействуют на окружающую среду, преобразуя ее.

Все потребительские ситуации подразделены на три группы: ситуации коммуникации, покупки и использования.

Ситуация коммуникации возникает в условиях личного и неличного общения. Личное общение имеет место при взаимоотношении потребителя с продавцом или другими потребителями. Неличные коммуникации определяются воздействием рекламы, программ стимулирования сбыта и других раздражителей.

Ситуации покупки - это условия, в которых потребители приобретают товары и услуги. При покупке определяющее значение имеет информационная среда.

Ситуации использования часто являются важной составной частью сегментирования рынка и позиционирования товара. Разные потребители могут искать в продукте разные выгоды.

В рамках влияния окружения на поведение потребителей рассмотрены следующие группы факторов:

-                  влияние культуры на поведение потребителей;

-                  социальные классы и статус человека;

-                  групповые и персональное влияние;

-                  влияние семьи;

- влияние ситуации покупки.

Выделяют две оценки потребителя после использования товара:

-           продукт удовлетворяет запросы потребителя;

-           продукт не удовлетворяет запросы потребителя.

Чтобы удержать потребителя, как производители, так и торговые фирмы должны разрабатывать стратегии контроля качества товаров и услуг, а также систему обратной связи с потребителем.

Поведение потребителя рассматривается в рамках трех подходов: экономического, психологического и социального.

В рамках экономического подхода, поведение покупателя формируется под влиянием прагматических соображений и личными представлениями о максимальной полезности и выгодности, покупаемых товаров.

В соответствии с экономическим подходом покупатель безразличен к выбору и сочетанию товаров, имеющих одинаковую полезность. Отказ от одного из товаров (например, товара с высокой ценой) компенсируется путем замещения его другим, более дешевым товаром, в большем количестве.

Притом, что существует множество вариантов количественного сочетания полезных товаров, приемлемых для потребителя.

Наиболее существенными факторами экономического подхода являются уровень дохода покупателя, цена товара, эксплуатационные расходы и т.д.

Для оценки поведения потребителя используют графическую интерпретацию поведения потребителя, на основе выявления порога восприятия «Кривая Вундта», представленную на рисунке 46.

Экономический подход основан на законах:

-           максимизации полезности;

-           предельной (маргинальной) полезности.

Полезность - способность товара (услуги) удовлетворять потребителя, доставлять ему удовольствие. Полезность показывает отношение потребителя к товару, его реакцию на товар.

Закон максимизации полезности предполагает: рациональное и последовательное поведение потребителя; наличие большого объема информации, что затрудняет правильный выбор; эластичность спроса по отношению к цене.

Экономический подход позволяет аргументировать потребительский выбор, на основе расчета и здравого смысла, хотя он не всегда оправдывает себя на рынках и не объясняет поведение покупателей. Прежде всего, это объясняется влиянием «эффекта показного потребления», когда покупатель приобретает товар, основываясь не на его полезности, а на его социальной значимости (приобретается не товар, а социальный статус этого товара). Это объясняет такую тенденцию на рынке потребительских товаров, когда спрос на товары растет, несмотря на повышение цены.

Если процедура покупки товара и сам товар соответствуют мысленному образу, то происходит покупка товара. Если такого совпадения нет, принимается новое решение и осуществляются новые действия вплоть до получения совпадающих с программой результатов.

Таким образом, формирование конкретного мотива определяется потребностями, внешними стимулами и личностными характеристиками.

Поведение потребителей в отношении большинства товаров движимо несколькими мотивами. Выделяют мотивы декларированные, или заявленные, и латентные, или скрытые.

В основе психологического подхода поведения потребителя заложены тип личности (табл.22).

В зависимости о доминантного участия процессов мышления и восприятия в формировании поведения выделяют рациональный и иррациональный типы потребителей.

Таблица 22

Типы потребителей по критерию отношения к товарам и услугам

Источник: Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели М.Э. Инновационный менеджмент. - М.: Центр исследований истатистики науки, 2009

 

 

Психологический подход при формировании модели покупательского поведения использует:

1.        Персональные ценности;

2.         Стиль жизни;

3.         Познавательные процессы.

Ценности представляют собой убеждения людей, эталоны должного поведения в тех или иных ситуациях. Выделяют личные и социальные ценности.

Социальные ценности - это должное с точки зрения общества поведение.

Личные ценности - эталоны поведения конкретного человека. Личные ценности используются для анализа потребительского поведения. При этом решаются проблемы описания ценностей, их измерения и разработки маркетинговых стратегий.

Выделяют две группы ценностей: терминальные (ценности - цели) и инструментальные (ценности-средства). Методика используется для описания различий между сегментами рынка. В современных маркетинговых стратегиях ценности потребителей являются критериями, на основании которых потребители разделяются на однородные группы, имеющие схожие ценности; выбираются тип обращения в рекламе, дизайн, ценовые решения.

Выделяют четыре типа клиентов, в зависимости от ментальности (особенности мышления): рациональные, осторожные, сентиментальные, супермодные.

Типы потребителей по критерию настойчивости и чувствительности. Настойчивость это степень управления человеком своими мыслями, чувствами и ситуацией. Чувствительность - это то, как человек выражает свои мысли, чувства и эмоции и развивает отношения.

На основании сочетаний настойчивости и чувствительности выделяют четыре типа покупателей (табл. 22).

 

 

 

Таблица 22

Типы потребителей по критерию настойчивости и чувствительности

 

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

Стиль жизни - это образ жизнедеятельности человека, включающий в себя его интересы, мнения, виды предпочитаемой деятельности. Он формируется под влиянием как индивидуальных характеристик человека (тип личности), так и внешних социальных факторов.

Стиль жизни влияет на потребности, отношения потребителей и, соответственно, определяет поведение на рынке. Стиль жизни не постоянен, он подвержен значительным изменениям, следовательно, регулярно должны обновляться и совершенствоваться приемы и методы маркетинговых исследований (таблица 23).

 

 

Оценка стиля жизни осуществляется методами психографии. Психография - это техника, позволяющая по психологическим критериям измерить стиль жизни. Согласно методике VALS-2 общество разделено на 8 сегментов, каждый из типов потребителей имеет свои особенности (таблица 24).

Поведение        потребителей         определяется когнитивными

(познавательными) процессами, эмоциональными и поведенческими факторами.

Когнитивные процессы — это процессы восприятия и переработки информации.

К ним относятся: ощущение, восприятие, память и эмоции.

Ощущения представляют собой основные каналы, по которым информация поступает в мозг, давая человеку возможность ориентироваться в окружающей среде.

Восприятие — это отражение в сознании человека предметов и явлений при их непосредственном воздействии на органы чувств. В отличие от ощущений, которые отражают отдельные свойства предметов, восприятие отражает предмет в целом.

Вниманием называется направленность и сосредоточенность психической деятельности на каком либо объекте.

 

 

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

Память - это процесс запечатлевая,сохранения и воспроизведения прошлого опыта.

Эмоции - субъективные состояния человека, возникающие в ответ на воздействие внешних или внутренних сигналов и проявляющиеся в форме непосредственных переживаний. Существует два вида эмоций: положительные и отрицательные.

Эмоции оказывают влияние на когнитивные процессы: восприятие, память, мышление, воображение. Положительные эмоции усиливают эти процессы.

Социологический подход предполагает при формировании модели покупательского поведения руководствоваться следующими факторами:

-      культура;

-      социальные классы и статус человека;

-      влияние семьи;

-      влияние ситуации.

Культура это набор духовных, материальных ценностей, идей, артефактов и других значащих символов, которые помогают индивидам общаться, а также интерпретировать и оценивать друг друга как члена общества.

Культуру подразделяют на два уровня - макрокультуру и микрокультуру. Под макрокультурой понимают ценности и символы, касающиеся общества в целом. Микрокультура включает ценности и символы ограниченной группы людей.

Под социальными классами понимаются сравнительно стабильные группы в рамках общества, располагающиеся в иерархическом порядке и характеризующиеся наличием у      их членов схожих ценностных

представлений, интересов и поведения.

Социальным классам присущи следующие характеристики:

-                     лица, принадлежащие к одному и тому же классу, склонны вести себя почти одинаково;

-в зависимости от принадлежности к тому или иному классу люди занимают более высокое или более низкое положение в обществе;

-                     общественный класс определяется не на основе какой-то одной переменной, а на основе занятий, доходов, богатства, образования, ценностной ориентации и тому подобных характеристик принадлежащих к нему лиц;

-                     индивиды могут переходить в более высокий класс или опускаться в один из нижних классов.

Оценка социального статуса необходима для определения зависимости потребительского поведения от социального класса, к которому принадлежит потребитель.

Выделяют инструментальные и экспрессивные роли, выполняемые в семье. Инструментальные (функциональные, экономические) роли заключаются в выборе финансовых, технических и других «функциональных» показателей продукта. Экспрессивные роли заключаются в поддержке других членов семьи в процессе принятия решения о покупке, выражении эстетических и эмоциональных потребностей.

Выделяют следующие основные роли членов семьи в процессе принятия решения о покупке:

-                     инициатор покупки (определяющий наличие потребности в соответствующем продукте или услуге);

-                     собирающий информацию (анализирующий доступные сведения о направлениях и источниках удовлетворения потребности);

-                     влияющий (оказывающий заметное влияние на сбор информации и принятие решения о покупке);

-                     принимающий решение (осуществляющий выбор наиболее подходящей альтернативы);

-                     покупающий (член семьи непосредственно приобретающий продукт в торговой точке);

-                     потребляющий (член семьи, использующий ранее купленный продукт).

Деятелю рынка необходимо выяснить, чье именно мнение оказывается весомее, когда речь идет о покупке конкретного товара или конкретной услуги.

На практике используется поэтапная модель процесса принятия решения о покупке «Модель пяти шагов» (рис. 47).

Рис. 47 - Модель процесса покупки

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы.

1.Осознание проблемы - начало процесса покупки, т.к. покупатель осознает наличие потребности.

Потребность может быть вызвана внутренним или внешним раздражителем, в результате возникают мысли о возможности совершения покупки. Внутренним раздражителем может быть любая физиологическая потребность, к внешним раздражителям относят информацию, переданную через средства массовой информации (реклама на телевидении).

Таким образом, потребность может быть вызвана искусственно. Для этого необходимо получить информацию о том, как и через что, инициируется потребность.

2. Поиск информации. Осознавший проблему потребитель начинает поиск дополнительной информации. Различают два уровня такого поиска:

-   повышенное внимание к товару;

-   активный поиск информации.

Повышенное внимание к товару сопровождается со стороны потребителя большей восприимчивостью к товару. При активном поиске потребитель начинает самостоятельно исследовать информацию о товаре через различные коммуникационные каналы, которые можно разделить на четыре группы:

-   личные (семья, друзья, знакомые);

-   коммерческие (реклама, торговые представители, упаковка);

-   общественные (средства массовой информации);

-   личный опыт (осязание, осмотр, использование товара).

Изучая весь объем информации о товарах, потребитель отсеивает ненужные товары и формирует набор выбора, т.е. марки товаров, удовлетворяющие всем его представлениям и требованиям.

Специалистам, необходимо постоянно анализировать через какой коммуникационный канал потребитель сформировал свое мнение, в дальнейшем это помогает компании - производителю поддерживать эффективные коммуникации с целевым рынком.

3.  Оценка вариантов. Потребитель судит о товаре преимущественно рационально и сознательно. Анализ информации о различных марках основан на некоторых принципах:

-  стремление в удовлетворении потребности;

-  наличие выгоды;

-  товар рассматривается как совокупность свойств.

Оценки, которые дает потребитель, основаны на его убеждении и установках.

Убеждение - мысленная характеристика чего-либо.

Установка - устойчивая положительная или отрицательная оценка человеком объекта или идеи, испытываемые к ним эмоции и направленность возможных по отношении к ним действий.

Потребитель приобретает установки по отношению к торговым маркам в результате оценки свойств товара это закладывает модель «ожидание - ценность» - потребители оценивают товары и услуги путем объединения имеющихся у них убеждений о торговых марках в порядке их значимости.

4.  Принятие решения о покупке. На этом этапе формируются предпочтения к маркам из набора выбора и намерение приобрести понравившейся товар.

На принятие решения влияют два фактора:

-  отношение к покупке других людей;

-  непредвиденные ситуационные обстоятельства.

Отношение других людей подчас становится определяющим фактором при свершении покупки или когда под влиянием мнения другого человека потребитель отказывается от покупки товара. Здесь следует обратить внимание на то, какими аргументами оперирует влияющий человек на принятие решения о покупке.

Непредвиденные обстоятельства связаны с независящими от покупателя факторами (увольнение, сокращение с работы, болезнь или необходимость свершения более масштабной покупки), которые формируют у покупателя осознаваемый риск. Поэтому при совершении покупки потребитель всегда должен просчитать последствия и риски.

5.  Поведение после покупки. Сделав покупки, потребитель может ощутить дискомфорт или страх, связанный с обнаружением определенной информации о других товарах. Поэтому потребитель становиться более восприимчивый к информации, подтверждающей правильность своих действий. Поэтому маркетинговые коммуникации должны способствовать возникновению у потребителя убеждений и оценок, подкрепляющих сделанный ими выбор и сохранять высокое мнение о товаре.

Удовлетворенность покупателя совершенной покупкой - это функция соответствия ожиданий потребителя и реального функционирования товара. Если покупка не соответствует исходным ожиданиям, пользователь остается разочарованным, а если надежды покупателя оправдываются, он ощущает удовлетворенность.

Важность удовлетворения от покупки говорит о том, что реклама должна достоверно отражать реальные характеристики товара, а слоган должен отражать потребительскую ценность товара.

Удовлетворенные покупкой покупатели и в дальнейшем приобретут товар, а неудовлетворенные покупатели перестанут покупать товар, и будут доносить свое отрицательное мнение до сведения других потенциальных потребителей, тем самым, усиливая репутационные риски товара, как известно, при наличии репутационного риска любое средство маркетинговых коммуникаций мало эффективно.

Согласно теории инновационного маркетинга процесс восприятия нового товара должен состоять из следующих этапов:

1. Первичная осведомленность. Потребитель узнает об инновации, но не имеет достаточной информации.

2.                Узнавание товара. Потребитель уже имеет некоторую информацию, проявляет интерес к новинке; возможен поиск дополнительной информации о новинке.

3. Идентификация нового товара. Потребитель сопоставляет новинку со своими потребностями.

4. Оценка возможностей использования новшества. Потребитель принимает решение об апробации новшества.

5. Апробация новшества потребителем с целью получения сведений об инновации и о возможности приобретения.

6. Принятие решения о приобретении товара-новинки.

Для того, чтобы товар-новинка нашла своего покупателя, который станет использовать ее для личных нужд, необходимо сообщить потенциальным потребителям данной продукции о том, что она существует уже сегодня, обладает рядом уникальных свойств, может на новом уровне удовлетворять их потребности, имеет высокопрофессиональных создателей, которые готовы обеспечить сервисное обслуживание и помощь в освоении и имеют весомый научный задел на будущие прогрессивные продукты.

Существенной особенностью решения о покупки товара-новинки является наличие сведений о послепродажном обслуживании и именно это чаще всего становится стимулом для покупателей.

Основная задача в этом случае - как можно быстрее и надежнее привязать покупателя к новому товару, превратив его из просто покупателя в постоянного клиента. Таким образом, методы личной продажи, пропаганды и рекламы, дополняя друг друга и составляя вместе систему продвижения товара-новинки на рынок.

Следует учитывать, что решение о покупке товара-новинки напрямую связано с ее ценой. Цена на новую продукцию должна определяться после проведения тщательного анализа, с учётом её восприятия покупателями, цен конкурентов, а также с учётом производственных затрат.

 

 

7.5.Маркетинговое сопровождение инновационных проектов

 

Концепция маркетинга инноваций является основой исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг и состоит из реализации семи принципиальных этапов, приведенных на рис.48

инноваций является разработка стратегии проникновения (тиражирования) новшества на рынок, а именно:

-      разработке планов и программ инновационной маркетинговой деятельности;

-      наблюдении за ходом разработки маркетинговых инноваций и их внедрением;

-      проведении единой инновационной политики, начиная от разработки продукта и заканчивая сервисным обслуживанием благодарных покупателей;

-      координация инновационной деятельности внутри и вне предприятия;

 

Как видно из схемы, наиболее важным направлением маркетинга обеспечении планомерного усовершенствования практики разработки маркетинговых инноваций квалифицированным персоналом;

-      создании временных целевых групп для комплексного решения маркетинговых инновационных проблем - от цели до внедрения инновации, те. до ее коммерциализации.

Комплекс маркетинга для инновационного продукта представляет собой совокупность практических мер воздействия на рынок или приспособления деятельности компании к ситуации на рынке, а также своевременного гибкого реагирования на ее изменения.

Эффективный комплекс маркетинга для инновационного продукта включает в себя следующие категории:

1.  Товар.

Согласно теории инновационного маркетинга процесс восприятия нового товара должен состоять из следующих этапов:

1.1.  Первичная осведомленность. Потребитель узнает об инновации, но не имеет достаточной информации.

1.2.         Узнавание товара. Потребитель уже имеет некоторую информацию, проявляет интерес к новинке; возможен поиск дополнительной информации о новинке.

1.3.  Идентификация нового товара. Потребитель сопоставляет новинку со своими потребностями.

1.4.  Оценка возможностей использования новшества. Потребитель принимает решение об апробации новшества.

1.5.  Апробация новшества потребителем с целью получения сведений об инновации и о возможности приобретения.

1.6.  Принятие решения о приобретении или инвестировании в создание новшества.

2.  Цена.

Основными факторами, влияющими на назначение цены на новый продукт, должны быть :

-                     уровень издержек производства;

-                     степень конкуренции на рынке;

-                     вид товара или услуги;

-                     уникальность предлагаемого товара или услуги;

-                     имидж компании;

-                     соотношение спроса и предложения на аналогичные товары или товары- заменители на рынке;

-                     эластичность спроса;

-                     факторы «внешней среды» (например, государственное регулирование цен на определенные виды товаров).

При определении цены наиболее правильным будет учитывать все основные факторы, при том удельный вес каждого из них может быть различным. Цена на новую продукцию должна определяться после проведения тщательного анализа, с учётом её восприятия покупателями, цен конкурентов, а также с учётом производственных затрат.

В инновационном маркетинге, применяются следующие виды ценовых стратегий:

2.1.    Стратегия «снятия сливок», применяемая при внедрении нового товара на рынок, когда на товар устанавливаются достаточно высокие цены. Этот метод работает в случае отсутствия конкурентов у фирмы и отсутствия информации о товаре у потребителей, а также необходимости быстрого получения прибыли.

2.2.    Стратегия проникновения на рынок, когда на новый товар устанавливаются относительно низкие цены — в случае наличия большого числа конкурентов.

2.3.    Стратегия престижных цен, применяемая для представления новых товаров с позиции качества и престижа, предполагая, что для потребителей высокая цена означает и высокое качество продукции. Эта стратегия, как правило, используется уже достаточно известными компаниями.

2.4.    Стратегия, основанная на мнении потребителей, при которой цена устанавливается на том уровне, который потребитель готов заплатить за товар.

3.     Каналы сбыта.

Стратегия продаж новых товаров должна определить наилучшую комбинацию работы с конечными потребителями, розничной торговлей, торговыми агентами и оптовиками. Поэтому одним из ключевых вопросов продажи является выбор оптимального пути, по которому товар движется от производителя к потребителю или канала сбыта (распределения).

В зависимости от того, является ли новый товар промышленным или потребительским, существуют следующие варианты организации сбыта (рис. 49 рис. 50.)[31]:

 

 

4.     Продвижение.

Для того, чтобы продукция нашла своего покупателя, который станет использовать ее в своем бизнесе или для личных нужд, необходимо сообщить потенциальным потребителям данной продукции о том, что она существует уже сегодня, обладает рядом уникальных свойств, может на новом уровне удовлетворять их потребности, имеет высокопрофессиональных создателей, которые готовы обеспечить сервисное обслуживание и помощь в освоении и имеют весомый научный задел на будущие прогрессивные продукты.

По отношению к инновационной продукции можно использовать те же инструменты ее продвижения на рынке, как и к любой другой продукции.

Охарактеризуем особенности применения инструментов продвижения по отношению к новой продукции:

4.1.        Методы «личной продажи» предполагают личное участие представителей фирмы в работе по реализации продукции, переговоры на уровне руководителей, заключение контрактов, консультации. Сразу оговоримся, что метод «личных продаж» имеет особенно большое значение для сбыта наукоемкой продукции производственно-технического назначения, для реализации наукоемкой продукции потребительского назначения роль этого инструмента существенно снижается.

В целом по отношению к инновационной продукции здесь важно отметить, что:

- «личные продажи» помогают более полно разъяснить уникальные свойства товара и то, как они достигаются;

- можно (достаточно часто) продемонстрировать товар в действии;

- происходит необходимый контакт специалистов (ведь решение о покупке наукоемкого продукта, как уже отмечалось ранее, - это долгий процесс коллегиальной деятельности профессионалов) и любое замечание со стороны возможного потребителя, даже если он отказался от приобретения товара, может подтолкнуть разработчиков к совершенствованию продукта.

4.2.        При продвижении и диффузии инновации важное значение придается связям с общественностью. Данная работа направлена на формирование благоприятного отношения к учреждению (продуценту или продавцу), реализующему инновацию и, в конечном счете, к самой инновации со стороны общественного мнения. Надо иметь в виду, что юридический принцип уголовного права «презумпция (от лат. praesumptio - предположение) невиновности» для общественного мнения не имеет значения. При общественном мнении никакие юридические доводы не действуют. Работа по связям с общественностью называется «publicrelations (PR)».

Publicrelations (PR) учреждения - это деятельность по формированию благоприятного общественного мнения об инновационной компании, являющееся формой рекламы с широким привлечением всех средств массовой информации. Мероприятия паблик-релейшнз направлены не на пропаганду потребительских достоинств и свойств нового продукта, а прежде всего на создание имиджа инновационной компании, на разъяснение преимуществ нового продукта перед уже имеющимися аналогичными продуктами.

Работа по связям с общественностью предполагает установление и поддержание контактов с прессой, информирование населения о специфике работы инновационной фирмы, взаимодействие с органами власти по вопросам законодательства, консультирования, информированности.

Методы      «паблисити» (пропаганды) предполагают создание

общественной репутации, образа, имиджа инновационной фирмы, при этом используются место и время в средствах массовой информации. Пропаганда входит составной частью в сферу коммуникативной деятельности фирмы. С задачами пропаганды тесно связана «реклама престижа». Существуют два вида рекламы престижа:

-            информирование общества о вкладе фирмы в увеличении благосостояния страны, охрану природы и т.п.;

-     информирование общественности по темам, которые ее интересуют, лишь назвав при этом компанию-спонсора.

Научные учреждения и инновационные фирмы меняют в последнее время свое отношение к методам пропаганды и рекламе престижа. Процветание науки и инновационной сферы сегодня невозможно без общественного понимания. Все большее число научных организаций и фирм проявляют интерес к этой работе для привлечения талантливых молодых кадров в инновационную сферу, а также для привлечения инвесторов.

Для нашей страны сегодня это имеет особенно большое значение, так как нам очень важно поднять пошатнувшийся престиж профессии ученого, инженера. Методы пропаганды здесь могут дать немало. Вспомним хотя бы свой прошлый опыт периода освоения космоса, когда широкая пропаганда научно-технических достижений привела в инновационную сферу миллионы людей.

4.3.       Реклама. Под рекламой понимают любую форму неличного представления и продвижения товаров, услуг, коммерческих идей, оплаченную четко указанным рекламодателем.

Реклама является незаменимым средством информирования, возможно, большего числа людей о наличии нового средства удовлетворения их потребностей.

Рекламную компанию инновации целесообразно проводить с учетом следующих моментов: реклама должна быть систематической, чтобы охватить большое количество потребителей рекламы; реклама должна быть интересной; реклама требует применения всех ее форм (печать, Интернет, радио и т. п.).

Реклама создает популярность новому продукту, оповещает потребителей и создает спрос на него. Реклама - это разновидность социальной информации, т.е. средств связи между людьми. Социальная информация несет в себе активный элемент новизны. Реклама воздействует на человеческое сознание. Поэтому ее методы должны быть обоснованы. Текст рекламы должен быть ярким, лаконичным и броским.

4.4.   Стимулирование сбыта - это мероприятия, которые могут включать в себя единично или в комплексе раздачу образцов товара, конкурсы, купоны, зачетные талоны и другие средства.

В сфере инновационной продукции, важнейшим элементом коммуникации с потребителями являются выставки и ярмарки. В литературе нет четкого разграничения понятий выставок и ярмарок, однако, выставка может носить чисто образовательный характер, а ярмарка обязательно проводится с целью продажи конкретных товаров. Выставки и ярмарки имеют очень большое значение для продвижения наукоемкой продукции по следующим причинам:

-  их посещают преимущественно профессионалы и заинтересованные лица;

-  имеется возможность продемонстрировать товар в действии или представить наглядный макет;

-   выставки обычно широко освещает пресса;

-  можно завязать личные контакты с партнерами по научно-технической кооперации и клиентами.

Существуют и другие формы передачи технологий:

-   имитационная - ведущая к поддержке процесса производства без его изменения;

-   адаптивная - приспосабливающая производство к новой технике без его существенного изменения;

-   инновативная - требующая полного изменения производства.

На рисунке 51. приведены критерии отбора технологий для передачи в промышленность.

 

 

Существенной особенностью инновационной продукции, как отмечалось, является необходимость послепродажного обслуживания и именно это чаще всего становится стимулом для покупателей, который различным образом обыгрывается. Основная задача в этом случае - как можно быстрее и надежнее привязать покупателя к инновационной фирме (ремонт, запчасти, улучшение модификации), превратив его из просто покупателя в постоянного клиента.

Таким образом, методы личной продажи, пропаганды и рекламы, дополняя друг друга и составляя вместе систему продвижения наукоемкой продукции на рынок, открывают дополнительные возможности для реализации сбытовой программы инновационного продукта.

Контрольные вопросы

1.Какие функции маркетинга реализуются на первом этапе анализа рынка?

3.Какие функции маркетинга реализуются на втором этапе анализа рынка?

4.Какие меры необходимо принять на предприятии для ускорения процесса разработки и внедрения маркетинга инноваций?

Тесты

7. К основным инструментам реализации государственной политики можно отнести:

A)   систему финансирования;

Б) концепцию инновационного развития;

B)    инновационную стратегию.

8. Комплекс мер по стимулированию, разработке, управлению и контролю процессов инновационной деятельности - это:

A)      инновационная деятельность;

Б) инновационная стратегия;

B)      инновационная политика.

9.   По характеру воздействия на научную и инновационную деятельность различают методы:

A)      прямого и косвенного регулирования;

Б) нормативно-правового регулирования;

B)      только косвенного регулирования.

10. К какой государственной инновационной стратегии относят признание научной и инновационной деятельности - главной составляющей экономического роста:

A)      стратегия активного вмешательства;

Б) стратегия децентрализованного регулирования;

B)      смешанная стратегия.

 

 

ГЛАВА 8  СТРАТЕГИЯ НИОКР

 

8.1. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как  субъекта рынка

 

Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решений от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.

На практике всегда ресурсы фирмы ограничены и проекты конкурируют между собой за частные виды ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи должна учитывать этот фактор, что ведет к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис. 52. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

Стратегия НИОКР играет для НИОКР примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 25).

Таблица 25

Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Стратегия НИОКР
Ресурсы	Распределение между сферами управления	Распределение между проектами
Цели	Определяются экономической обстановкой	Определяются положения корпорации на рынке
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия	Технико-продуктовая стратегия
Объекты планирова­ния	Продуктово-рыночный ассортимент	Балансировка портфеля проектов
Временной аспект	Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

 

Рис. 52. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Источник: Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева.-2006

Как известно, идентификация или определение стратегии – лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой рис. 53.

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Рис. 55. Стратегическое управление инновациями

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989

 

Вставка.39 В соответствии постановлением Президента Республики Узбекистан от 23 октября 2012 г. № ПП-1836 министерствам и ведомствам, хозяйственным объединениям и крупным предприятиям поручено: -создать специализированные структурные подразделения, ответственные за внедрение и развитие информационно-коммуникационных технологий; -ежегодно в сметах расходов и бизнес-планах предусматривать отдельные статьи расходов на внедрение и развитие информационно-коммуникационных технологий, создание информационных систем и ресурсов, внедрение программных продуктов и интерактивных услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.2. Включение менеджмента знаний в стратегический менеджмент инноваций

 

 

В условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка особую ценность приобретают не знания, вложенные в уже разработанную продукцию, а знания, на основе которых в будущем может быть создана стратегически значимая продукция.

Вставка.40 Постановлением Президента Республики Узбекистан от 26 августа 2008 года № ПП-952 «О мерах по созданию электронной библиотеки научно-технической литературы с привлечением гранта Правительства Республики Корея» была создана Модельная «Электронная библиотека научно-технической литературы», являющаяся библиотекой-гибридом,комбинирующей более 12 тысяч цифровых и более 40 тысяч экземпляров печатных научно-технических изданий.

 

 

 

 

 

Таким образом, современный менеджмент знаний, являясь краеугольным камнем стратегии фирмы и получения ею конкурентных преимуществ путем инноваций, естественным образом объединяет стратегический менеджмент и менеджмент инноваций в единый комплекс знаний и действий – стратегический инновационный менеджмент (рис. 54).

 

 

Рис. 54. Стратегический инновационный менеджмент фирмы на основе менеджмента знаний

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989

Вставка.41 Приоритетные направления НИР связи, информатизации и телекоммуникационных технологий в РУз являются: - разработка учебников и учебных пособий нового поколения по современным технологиям, технике связи и информатизации; - системно-сетевые аспекты развития сетей телекоммуникаций Узбекистана практической направленности; - управление радиочастотным спектром, оптимизация использования радиочастотного ресурса, обеспечение электромагнитной совместимости и безопасности работы радиоэлектронных средств; - методы и средства обеспечения информационной безопасности и криптозащиты; - новые источники энергоресурсов и оптимизация энергосбережения; - развитие почтовой связи на основе внедрения новых технологий, услуг; - внедрение электронных технологий в государственное управление, образование, экономику и социальную сферу; - экономические и инновационные аспекты развития сферы связи и информационных технологий; - исследование и разработка информационных ресурсов и ПО. - исследование и разработка систем и технологий радиосвязи, радиовещания и телевидения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.3. Общие подходы к стратегии НИОКР

 

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночная позиция этих компаний (конкурентный статус фирмы - КСФ) также различна. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 55).

1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.

Рис. 57. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

Источник:Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева.-2006

4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную (улучшение продуктов и технологий), смешанную, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).

5. Как правило, фирма может применять несколько стратегий по различным продуктам. При этом дополнительно следует учитывать конкурентные преимущества каждой стратегии, требования по организации производства и управления, дестабилизирующие факторы (табл. 26)

 

Контрольные вопросы

1.    Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации?

2.    Какие стратегии фирма может применять по различным продуктам?

3.    В чем заключается специфика НИОКР?

Тесты

7.  Подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора - это цель:

A)              инвестиционного замысла;

Б) исследования инвестиционных возможностей;

B)              ТЭО проекта.

8.      Народнохозяйственная экономическая эффективность:

A)              учитывает финансовые последствия;

Б) учитывает влияние проекта на бюджет;

B)              отражает эффективность проекта с точки зрения всего национального хозяйства и для регионов и для отраслей.

9.  Отраслевые производственные результаты, косвенные финансовые результаты, включаются при расчетах показателей:

A)              экономической эффективности отрасли;

Б) бюджетной эффективности;

B)              инвестиционной привлекательности.

 

ГЛАВА 9. ПРОБЛЕМЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ПРИ ПРИНЯТИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ РЕШЕНИЙ И РИСКИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

 

9.1. Роль неопределенности в задаче оптимизации управления предпринимательскими проектами

 

 

Планирование и управление по некоторым образом обработанным (например, усредненным) характеристикам не дают должного эффекта, так как пока они осуществляются,изменяются и сама система, и окружающая её среда. При этом возникают проблемы размерности системы, недостатка априорной информации, наличия плохо формализуемых факторов, нечеткости и множественности критериев оценки принимаемых решений и т.д. В этих условиях применение эконометрических моделей для принятия предпринимательских решений имеет чисто теоретический интерес .

Даже в задаче оперативного управления установившимся производством (например, промышленным) возникают проблемы:

-управления непрерывностью производственного процесса (особенно в многономенклатурном производстве);

-учета нерегулярности этого процесса;

-нарушения регулярности снабжения;

-принципиальной нерегулярности финансовых потоков;

-учета быстроменяющихся рыночных условий;

-маркетинговых особенностей производства и сбыта;

-внешних угроз и благоприятных возможностей, как стратегических детерминант поведения фирмы;

-учета общей экономической, технологической  и социальной обстановок и так далее.

Следует отметить устойчивую тенденцию увеличения нестабильности мирового рынка, что принципиально увеличивает неопределенность при принятии предпринимательских решений.

Все эти (и многие другие) типы неопределенностей особенно усиливают свое влияние на характер и оценку предпринимательских решений в глобальном стратегическом инновационном менеджменте. Прежде всего, следует отметить фундаментальную неопределенность при использовании инноваций как предпринимательского ресурса. Уже отмечалось [3], что не только результаты конкретных задач НИОКР трудно предвидеть, но и часто возникают проблемы выполнения и реализации ранее непредусмотренных работ, которые могут отодвинуть на второй план уже намеченные и даже создать для фирмы возможности появления новых стратегических единиц бизнеса. Даже если такой ситуации не возникает, управление потоком проектов внутри фирмы связано с множеством решений конкретных задач в условиях неопределенности. При этом на объективные обстоятельства неопределенности естественно накладываются и субъективные факторы, а также взаимовлияние частных факторов, часто носящее нелинейный характер.

Понимание случая, как некоторой произвольной игры, нехарактерно для предпринимателя, который обязан конкретно планировать достижение успеха своей деятельности. Случайное в логико-методологическом понимании означает лишь недораскрытое, недоопознанное в данных рамках необходимого проявления закономерностей внешних явлений. Следовательно, случайное - это то, что при реализации данного комплекса условий может как существовать, так и не существовать. Условия отражения внешних факторов требуют от фирмы умения оперативно реагировать на все возрастающее число факторов, которые предстают в виде случайного, но по сути дела отражают совокупности внешних и внутренних условий деятельности фирмы в конкуренции.

Следует различать два значения случайности: случайность отдельного явления и случайность, как характеристику массового стохастического процесса, составляющего необходимое содержание закономерной траектории фирмы в рыночной глобальной обстановке. Так, переход конкретного потребителя от одной компании-поставщика к другой носит, как правило, случайный характер, связанный с личностными оценками инновационного потенциала компании, а часто и просто с эмоциями. Инновационная политика компании-поставщика имеет целью удержать и расширить контролируемый сегмент потребителей, то есть имеет характер массового стохастического процесса.

Таким образом, вся предпринимательская деятельность фирмы, и особенно ее инновационная составляющая, связана с ситуацией неопределенности, которая в конечном счете характеризует случайное на рынке и в деятельности фирмы. На последнем положении следует остановиться особо. Вопрос должен быть поставлен следующим образом: присутствует ли в оперативном управлении деятельностью фирмы элемент неопределенности, присущий реализации самого процесса управления?

Поскольку характер и параметры внешних (и внутренних) возмущений объекта для экономико-производственных (и особенно инновационных) систем не могут быть определены с достаточной надежностью, управление таким процессом принципиально должно быть адаптивным, при котором происходит подстройка параметров и структуры регулятора в процессе управления.

 

 

9.2. Роль концепции риска в управлении инновационными проектами

 

 

Итак, "неопределенность" - один из главных признаков инновационного проекта. Тогда совершенно естественен вопрос об отношениях инноватора к риску, о риск-менеджменте инноваций, о балансе доходности и риска при  конкретных инновационных проектах. Следует отметить основные компоненты концепции риска для инновационных проектов:

-риск имеет место по отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;

-категории "неопределенность" и "риск" тесно связаны, однако это не синонимы;

-риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов перевода слова "риск" - "принятие решения, результат которого неизвестен");

-риск субъективен, а неопределенность объективна;

-для инновации справедливо правило: "если нет риска, то нет и ничего нового" - инновация, как орудие глобальной конкуренции, становится бессмысленной.

Итак, можно суммировать главное следующим образом:

-неопределенность - объективное условие существования риска;

-необходимость принятия решения - субъективная причина существова­ния риска;

-будущее - источник риска;

-величина потерь - основная угроза от риска;

-возможность потерь - степень угрозы от риска;

-взаимосвязь "риск-доходность" – стимулирующий фактор принятия решения в условиях неопределенности;

-толерантность к риску - субъективная составляющая риска.

Любой риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собою сложную конструкцию из элементов других рисков. Проявления риска индивидуальны для каждого участника ситуации (председатель совета корпорации, президент, основные вице-президенты, руководитель разработки, основные специалисты, маркетологи, финансисты и т.д.).

Таким образом, риск инновационного проекта - это система факторов, проявляющаяся в виде комплексов рисков, индивидуальных для каждого участника проекта в количественном и качественном отношениях. Такую систему можно представить в следующем виде:

 

,

 

где n - возможное количество отдельных рисков;

m - число участников выполнения проекта,

R_ij – частный риск для частного участника процесса.

Итак, значение любого риска для каждого участника индивидуально, а общий риск инновационного проекта есть сложная система частных (в том числе, индивидуальных) рисков со сложными многочисленными связями. Система риск-менеджмента инновационного проекта должна содержать стадии в соответствии с рис. 56.

 

Рис. 56. Структура риск-менеджмента инновационного проекта

Источник: Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели М.Э. Инновационный менеджмент. - М.: Центр исследований истатистики науки, 2009

 

 

 

 

9.3. Практика риск-менеджмента инновационного процесса

 

 

Практически редко фирма выполняет только один инновационный процесс. Реальной является задача учета неопределенностей при управлении портфелем НИОКР. Последние подходы к решению этой проблемы можно оценить по работе [36]. Рассматриваемая в статье задача распределения ограниченных ресурсов по проектам НИОКР является одной из наиболее трудных для руководства корпорации из-за всегда присутствующей неопределенности в оценке будущих результатов. Численный анализ и ранжированиеидей на ранних стадиях процесса может ввести в заблуждение, так как:

-метрика и "взвешивание" могут меняться с изменением фазы проекта НИОКР;

-текущий портфель НИОКР отображает сегодняшние оценки рисков и эффективности отдельных работ;

-оценка качественной информации может быть критичной для оценки всего портфеля;

-портфель НИОКР должен быть сбалансирован с целями и стратегиями корпорации.

Для распределения ресурсов НИОКР могут быть использованы различные процедуры, но надо иметь в виду, что каждая из них может обеспечить лишь определенный взгляд на ситуацию, оставаясь бесполезной в других случаях. К таким процедурам относят:

-решетку оценок по стадиям и фазам проекта, однако в этом случае можно получить противоречивые результаты на ранних стадиях и при разработке концепции проекта;

-графы потребителей, однако конкретные вершины графов не отражают разницу между уровнями неопределенности, что может привести к заведомо плохим решениям;

-набор критериев (метрики), что дает численное ранжирование проектов, однако остается проблема неопределенности информации, поэтому использование метрик на ранних стадиях проекта может привести к ошибкам на поздних стадиях;

-деревья решений, которые позволяют оценивать риски проектов и их эффективность, однако требуют точной информации о вероятностях успеха, которой нет на стадиях формулировки идей.

Мы видим, что в большинстве случаев время - лучший ключ к идентификации, а не дискуссии по численным оценкам.

В американской практике НИОКР принято выделять шесть фаз или стадий процесса НИОКР:

- идея;

- концепция;

- прототип;

- разработка;

- коммерциализация;

- завершение.

Каждая фаза содержит контрольную точку для обзора, переосмысления и оценки прогресса (рис.57). Стадию "завершения" можно назвать "подведение итогов". Её задача: определение источников принятых решений, создание базы для улучшения рассмотрения результатов на различных стадиях, возможность учесть моральный климат в команде, получить источники будущих идей.

 

 

Рис. 57 Схема фаз проекта

Источник: Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели М.Э. Инновационный менеджмент. - М.: Центр исследований истатистики науки, 2009

 

На всех стадиях необходимая информация и критерии оценок могут сильно отличаться. Хорошей отправной точкой выявления критических факторов, которыми могут быть риск или неопределенность, является применение критериев, использованных на ранних стадиях, впоследствии.

В случае неопределенности точки на некоторой диаграмме не могут отражать ситуацию и следует переходить к областям возможного разброса данных. Важно ограничить неопределенность по оси успеха в разработке и производстве, что влияет на будущие финансовые потоки. Критичные факторы в этом случае: время разработки, издержки с учетом масштаба производства, необходимость дополнительного персонала для разработки.

Анализ графиков проектов (рис.58) дает полезную информацию для решений по организации НИОКР. Например, расположение кластеров эллипсов неопределенности на графике вероятность успеха – чистая текущая стоимость (NPV) совместно с перечнями ключевых факторов, определяющих риск и будущие денежные потоки, и оценками тенденций годовых объемов продаж и необходимых ресурсов для окончания проектов фактически определяют текущие ранговые оценки проектов в портфеле НИОКР фирмы. В табл. 27. приведены неопределенности, которые могут существенно влиять, по мнению авторов, на вероятность технического или производственного успеха проекта и его NPV.

 

Рис. 58. Оценка неопределенности в отдельных проектах

Источник: Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели М.Э. Инновационный менеджмент. - М.: Центр исследований истатистики науки, 2009

 

Таблица 27

Неопределенности, которые могут существенно влиять на вероятность успеха проекта и его NPV

 

Вероятность успеха	NPV
1. Требуемые инвестиции	1. Время, отводимое покупателю на решение о покупке
2. Требуемая новая технология	2. Угроза конкуренции
3. Требуемые новые продукты	3. Новые барьеры, препятствующие входу на рынок
4. Потенциальные проблемы снабжения	4. Необходимость продуктовой дифференциации в результате конкуренции
5. Прогнозируемое время разработки	5. Эрозия цены
6. Расширение диапазона продуктов	6. Возможность глобализации рынка
7. Партнерство, лицензирование и слияние	7. Стоимость коммерциализации
8. Качество и организация процесса изготовления	8. Динамика масштабов рынка
9. Наличие необходимых искусств у персонала фирмы

Источник: Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели М.Э. Инновационный менеджмент. - М.: Центр исследований истатистики науки, 2009

Первичную оценку вероятности успеха проекта можно выполнить с помощью рекомендаций рис. 59.

 

Рис. 59. Индикаторы возможной вероятности успеха проекта

Источник: Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели М.Э. Инновационный менеджмент. - М.: Центр исследований истатистики науки, 2009

 

Сложной задачей остается объединение количественной и качественной информации (особенно опыта и интуиции ЛПР).

Выделение ресурсов на отдельные проекты должно быть сбалансировано с краткосрочными и долгосрочными целями. Обычно частные решения по краткосрочным целям могут входить в противоречие с решениями, обеспечивающими достижение долгосрочных целей. Типичные противоречия приведены в табл. 28.

Подходы к учету неопределенности при выполнении проектов НИОКР:

-фиксирование факта различий подходов к неопределенности на разных стадиях разработки;

 

Таблица 28

Противоречия частных задач при доминировании долгосрочных и краткосрочных целей

 

Краткосрочные цели	Долгосрочные цели
1. Недифференцированные продукты 2. Снижение издержек на производство существующих продуктов 3. Цены, основанные на рыночной ситуации 4. Снижение текущих затрат и инвестиций 5. Допустимый риск 6. Отсутствие четкого видения и стратегии 7. Широко определенное направление бизнеса	1. Целевые продукты 2. Рост объемов продаж новых продуктов 3. Цены, учитывающие идею качества продуктов 4. Рост продаж и прибыли   5. Допущение определенного риска 6. Ясные, четкие видения и стратегии 7. Узкая фокусировка бизнеса

- целесообразность преодоления неопределенности на более поздних этапах разработки после накопления необходимой информации;

-обеспечение баланса целей, оценок и частных задач исходя из стратегии корпорации;

-учет неопределенности при принятии решений о распределении ресурсов и приоритетах отдельных проектов в портфеле НИОКР.

Ключом к управлению рисками является контролирование их вероятности появления, которая уменьшается с прогрессом разработки. Риск остается, но, управляя им, мы снижаем шансы того, что возможна катастрофа. Эффективно управляемый риск менее разрушителен, чем работа в режиме реакции на его проявление. Характер ситуации при управляемом и неуправляемом рисках отражен на рис. 60.

 

Рис. 60 Сравнение последствий неуправляемого (A) и управляемого (B) рисков

Источник: Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. / Под ред. В.М. Аньшина, А.А.Дагаева.-2006

Уровень риска есть базовый критерий для решения о начале проекта, как и графика его выполнения, и бюджета. Неточность оценки уровня риска до начала работ может быть устранена впоследствии.

После идентификации рисков следует установить их приоритеты. Полезно при этом использовать карту рисков (рис. 60).

Рис. 61. Карта рисков

Источник: Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева.-2006

На поле карты рисков нанесены данные для шести рисков, выбранных из более длинного списка:

- P₃- не определены требования к эксплуатации продукта;

- M₈ - крестный отец проекта уходит, возникают проблемы с управлением;

- T_S11 - будет ли тестирование воспроизводить условия эксплуатации?;

- T_С4 - будет ли обеспечена работа при требуемой температуре?;

- C₁₃ - не надо ли улучшить основной параметр в интересах победы в конкуренции?;

- S₂ - отсутствие проверенной системы компьютерной поддержки поставок.

Пороговая линия на рис. 65 отсекает риски, особо важные (расположены выше неё), требующие активного риск-менеджмента. Риски, расположенные на карте ниже этой линии, не требуют такого подхода. Управление обычно заключается в понижении вероятности риска. Каждый риск требует специального плана действий со своими сроками и критериями выполнения. Управление рисками включает работу по каждому конкретному плану и обновление данных на карте рисков. Это обновление должно содержать следующие компоненты:

- перемещение точек рисков при активном управлении (обычно влево);

- перемещение точек рисков, лежащих ниже пороговой линии;

- идентификация новых рисков и их нанесение на карту;

- генерацию планов действий для тех рисков, которые лежат ниже этой линии.

Основная часть риск-менеджмента сводится, как правило, к избежанию слабостей. Однако слабости могут обеспечить фирму информацией, которая позволяет быстрее разработать новый продукт. Разработка продукта есть процесс обучения. Поэтому целесообразно планировать эксперименты таким образом, чтобы они давали информацию о "среднем пути" между удовлетворением требований и ошибками.

В заключении целесообразно привести ряд рекомендаций автора:

-ключом к управлению рисками является обычно контроль отношения правдоподобия, которое должно двигаться вниз по мере прогресса разработки;

-так как большинство критичных рисков носят межфункциональный характер, то для поиска их следует создавать межфункциональные группы специалистов;

-начало работы с наиболее легкими для устранения рисками - плохой путь в разработке нового продукта;

-для ускорения обучения следует планировать эксперименты так, чтобы результаты были "средним путем" между критериями соответствия требованиям и несоответствия им.

 

Контрольные вопросы

1.Охарактеризуйте основные методы реализации инновационной политики государства.

2.Охарактеризуйте инновационный рынок.

3.Что является объектом инновационного рынка?

4.К какой группе рисков относится инновационный риск?

5.Дайте определение инновационного риска.

 

Тесты

1.Рынок инноваций:

C)    эластичен.

Б) малоэластичен;

D)   неэластичен.

2.Рынок инноваций характеризуется:

А) широким числом покупателей;

Б) ограниченным числом покупателей.

3.Рынок инноваций подвержен влиянию:

C)    рыночной и технологической неопределенности.

Б) только рыночной неопределенности;

D)   поведения потребителей.

ГЛАВА10. ПРИМЕРЫ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР

 

10.1. Общность практики в больших и малых фирмах

 

При всем разнообразии подходов к организации и управлению НИОКР фирмы опираются на небольшое число проверенных практикой принципов .

Сравним принципы организации НИОКР в большой корпорации, такой как Microsoft, и в малой фирме той же направленности SIL (Академический вычислительной отдел Летнего института лингвистики в г. Далласе, США).

Каждый проект, выполняемый по методике SIL, первоначально формируется так называемой руководящей командой. Благодаря наличию этой команды, которую можно назвать руководящим ядром, вся проектная команда может забыть о внешних обстоятельствах и сосредоточиться непосредственно на проекте. Здесь выполняется принцип: “Хороший менеджер – преодолеватель препятствий и поставщик ресурсов”.

Зона ответственности руководящего ядра:

– идентификация целей проекта;

– подготовка проектного задания;

– выбор и комплектование членов команды;

– определение других необходимых ресурсов и обеспечение ими проектной команды;

– мониторинг  процесса в работе проектной команды;

– “сигнализация вовне” о результатах, полученных командой проекта;

– обеспечение совместимости деятельности команды с работой остальной части организации.

Проектная команда группируется из людей, которые хотят работать. Она включает группы, состоящие по меньшей мере из трех человек. Старшие группы принимают решения на основе консенсуса. Естественно, что по мере роста зрелости проекта ведущий разработчик будет меньше занят программированием, а больше – руководством разработки.

Процесс на уровне проекта начинается с составления ряда исходных документов: спецификации требований, определения проекта (название, цели, этапы, команды), плана проекта.

Роли в проектной команде распределяются в зависимости от характера проекта. Команда может включать минимально стратегического менеджера разработки и двух программистов. В проектной команде должны быть выделены три роли:

– имплементатор (комплексный специалист), который отслеживает программные блоки для всего проекта;

– специалист по области применения, который отвечает за выполнение требований спецификации и ревизует результаты;

– специалист по ревизии технических аспектов разработки.

Процесс планирования ведется по методу “сверху – вниз” и детализован до модулей. Каждый член команды работает в своем модуле, длительность которого 10-30 дней.

В каждом модуле устанавливаются пять ключевых точек:

– план составлен,

– план одобрен командой проекта (или принято решение о его развитии),

– первоначальный вариант выполнен,

– обзор и ревизия закончены (получено одобрение команды проекта и началось тестирование),

– оценка работы (модуль выполнен и оценен руководителем).

Процесс планирования и разработки проекта можно сжато изложить так.

1. Процесс на уровне проекта.

1.1. Определение проекта.

Организация решает делать проект и формирует руководящее ядро.

Руководящее ядро пишет резюме и формирует команду проекта.

1.2. План проекта.

Проектная команда разбивает проект на стадии, устанавливает стандарты и процедуры обеспечения качества работы, это получает одобрение руководящего ядра (если необходимо - проводится ревизия).

1.3. Выполнение проекта.

Проектная команда следует установленному порядку процесса для каждой стадии плана проекта.

Руководящее ядро преодолевает препятствия и обеспечивает нужные ресурсы.

1.4. Оценка проекта.

И руководящее ядро, и проектная команда ищут пути улучшения продукта, улучшения проекта и проектного процесса.

2. Процесс на уровне этапа.

2.1. План этапа.

Команда проекта разбивает этап на модули, приписывая каждый модуль члену команды, который представляет план руководящему ядру (при необходимости план пересматривается).

2.2. Выполнение этапа.

Проектная команда следует процессу на уровне модуля для каждого модуля этапа. План пересматривается по результатам опроса потребителей.

Лидер команды преодолевает препятствия и обеспечивает ресурсы, поддерживая прогресс в соответствии с планом этапа.

2.3. Оценка этапа.

Команда проекта рассматривает пути улучшения продукта этапа, улучшая план этапа и процесс проектирования.

3. Процесс на уровне модуля.

3.1. План модуля.

Программист (или старший разработчик) разрабатывает детальную методику и тестовую программу для проектной команды или план работы по модулю.

3.2. Выполнение модуля.

Программист следует разработанной методике, выполняет план, который может пересматриваться по замечаниям проектной команды.

3.3. Оценка модуля.

Лидер команды и старший программист рассматривают пути улучшения продукта модуля, улучшения плана этапа, улучшения процесса проекта.

В любом проектировании возникает проблема специфицирования в начале проекта сложной системы. Практически всегда в ходе выполнения проекта она будет дорабатываться или даже полностью меняться. Поэтому SIL при разработке ПО применяет итеративную стратегию. Блокирование проблемы сложности осуществляется следующими пятью способами.

1. Планирование осуществляется по частям. Наиболее полно и почти что с минутной разбивкой во времени осуществляется планирование начальных частей проекта, а с большей свободой – последующих. Проект, как правило, разбит на двухнедельные части (модули).

2. Каждый модуль проекта превращается в законченную рабочую систему определенного функционального назначения и сразу же тестируется. Это значительно выгоднее, чем организовывать большое тестиро­вание в конце этапа проекта. В конце каждого модуля предусмотрена его интеграция в остальной проект. Имплентатор включает новые блоки программ в систему программных блоков проекта и делает ее новую версию для остальной проектной команды. На каждом уровне планирования выделяется отдельное время для ревизии выполненного пользователем и старшим по должности.

3. Объектная технология, которую применяет SIL, хорошо встраивается в итеративный характер разработки.

4. Быстрое создание прототипов и испытание созданной части проекта пользователем помогает разработчикам быстро довести свои идеи до пользователя и дает последнему возможность конкретизировать свое отношение к ним.

5. Каждый модуль полностью тестируется перед передачей его результатов остальной команде. Для этого используются программы автоматической проверки, а затем новые коды передаются на вход системы. Так как для этого необходимо не более одного-двух дней, то исполнители склонны делать это “в рабочем порядке”, не дожидаясь выделенной планом фазы тестирования. Так как каждый модуль включает оценку валидности его результатов в системе, то устраняются многие побочные эффекты новых кодов перед их использованием остальной частью проектной команды.

На основании своего опыта SIL сформулировал ряд рекомендаций:

1. Когда система слишком сложна для специфицирования, ускорьте создание ее прототипа.

2. Команды должны выработать стандартные процедуры разработки и описать их в деталях. Это часть того, что способствует формированию команд.

3. Включайте всю команду в организацию процессов разработки, это создает чувство сопричастности.

4. Если ваш процесс не изменяется, если он не является объектом дискуссии и дебатов, то он не может быть использован. Хороший процесс органичен, превращается в привычку. Как и любое действие, вы можете его документировать. Лучшее, что вы можете сделать – руководить его развитием, но попытки ускорить это в приказном порядке больше похожи на поощрение восстания, чем на участие.

5. Точно определяйте роль каждого члена команды и делайте так, чтобы каждая команда имела персонально обозначенную ключевую роль.

6. Организуйте эффективные коммуникации в вашем процессе - тренируйте членов команды в командной динамике и эффективной технике совещаний.

7. Разделяйте проекты на малые куски. Выполняйте большое дело путем малых шагов.

8. Выпускайте письменный отчет в конце каждого этапа, однако спрессовывайте время, которое вы можете уделить этому. Это поможет понять вам, что же случилось, и спланировать следующий этап более тщательно. Публикуйте отчет для ваших старших исполнителей и руководства.

9. Небольшие изменения лучше, чем их отсутствие. И всегда хорошо, если имеется ряд изменений.

10. Желательно, чтобы команда принимала решения консенсусом. Это позволяет работать вместе для нахождения приемлемых решений перед внесением их в план. Это не всегда легко, но групповой консенсус – помощь в создании техники.

11. Защищайте людей от препятствий и излишнего вмешательства руководства.

12. Обычно тестируйте план. Как правило, план отводит 1/3 времени кодированию, 1/3 – тестированию и ревизии и 1/3 чему-нибудь еще.

13. Снабжайте каждого члена команды информацией о положении дел в проектировании. Это создает соответствующий моральный климат, поддерживает сопричастность людей делу и стимулирует их.

Распространено мнение, что малые команды талантливых людей лучше в сфере НИОКР, чем большие команды средних или даже талантливых людей. Было оценено, что при разработке программного обеспечения талантливые программисты в десять и более раз продуктивней наименее талантливых в команде. Однако это может оказаться неверным для других типов исследований и разработок, инжиниринга и прочей интеллектуальной работы. В то же время существует и другая истина: малым командам присущи и определенные ограничения, например, при создании очень больших изделий в сжатые сроки. В автомобильной промышленности для разработки нового образца требуется около семи миллионов инженеро-часов. В фирмах “Тойота”, “Хонда”, “Крайслер” над одним образцом работают 500-1000 инженеров в течение 3-5 лет. В “Боинге” этим заняты несколько тысяч инженеров.

Вставка.42 В современной экономике лидерами являются компании, занимающиеся электронным бизнесом, т.е. информатизацией и производством средств информатизации. К ним относятся всемирно известные глобальные фирмы IBM (компьютеры), Microsoft (программные средства), Intel (микропроцессоры), AT&T (телекоммуникации), NT&T – Nippon Telegraph & Telephone (телекоммуникации), Apple, Samsung (технические средства), Facebook, Google (интернет-ресурсы, социальные сети) и др.

 

 

 

 

 

Многие менеджеры проектов программного обеспечения предпочитают очень малые проектные команды из дюжины или менее программистов. Это наследие культуры ранних лет программирования, когда два или три человека могли создать новый продукт. Первые версии MS-DOS, Word и Excel в начале 80-х годов создавались программными командами из 6–10 человек. Они включали несколько десятков тысяч программных строк. Но такие малые команды даже в 60-е годы не могли быть использованы IBM, когда в ней около тысячи человек создавали операционную систему для 360 компьютеров. В 1993 году первая версия Windows NT включала 4,5 млн программных строк, а проектная команда состояла в пике занятости из 450 человек. В 1995 году пакет Windows 95 состоял из 11 млн программных строк и над ним работало примерно такое же количество программистов в течение 3 лет. В 1996 году команда из 300 человек создала ключевые компоненты Internet Exрlorer browser, а на несколько сотен больше работали над устройствами типа Internet–mail.

 

Вставка.43 В нашей стране разработке регулятивной политики большое значение придается взаимосвязи ИТ- технологий с различными рыночными институтами общества, потому что, кроме стимулирования экономического роста, сектор ИКТ позволяет добиться снижение транзакционных издержек, повышая эффективность предоставления обществу услуг в разнообразных сферах. Так, например:  -на сегодняшний день зарегистрированы 290 интернет-сайтов в качестве электронных СМИ, по сравнению с 2008 году данный показатель вырос в 3,6 раза; -с увеличением количества активных пользователей сетиИнтернет расширяется также количество веб-сайтов и объем содержания в зоне домена «.UZ». Число активных доменов, зарегистрированных в зоне .UZ по итогам 1 полугодия 2012 года возросло до 14 833 единиц в сравнении с 587 единиц в 2002 году; -формирование информационных ресурсов налоговыхорганов реализовано на базе единой компьютерной системы обработки данных; - настоящее время в практику таможенных органов внедрены 11 автоматизированных информационных систем и 6 информационных ресурсов, обеспечивающих сбор, обработку, накопление, анализ, хранение и передачу информации в режиме реального времени; -отечественные банки предлагают достаточно широкий спектр дистанционных банковских услуг не только юридическим, но и физическим лицам, в частности, банк-клиент, интернет-банкинг, СМС-банкинг и другие услуги; -Постановлением Президента Республики Узбекистан от 27 июня 2013 года № ПП-1989 реализован пилотный проект комплекс информационных систем «Харид» для предоставления интерактивных услуг в сфере государственных закупок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института исследовал работу фирмы Microsoft с 1986 по 1995годы. Основной подход Microsoft к управлению НИОКР характеризуется лозунгом “Синхронизация и стабилизация”. Вывод исследования был концептуально прост. В фирме синхронизуется то, что люди делают индивидуально и как члены команды, работая параллельно над разными частями проблемы, периодически стабилизируются разные стороны проекта на текущих выходах процесса еще до его полного окончания. Термин “выход” относится к акту компиляции или “интегрирования” законченных частей программного обеспечения в процессе разработки. При этом выясняется, какие функции работают и какие проблемы существуют.

В больших проектах большое число членов команды разрабатывают большое число отдельных компонентов проекта, которые тесно взаимосвязаны. Проблема начальных этапов разработки состоит в правильной идентификации этих частей. Менеджеры корпорации Microsoft пытаются структурировать и координировать работу отдельных инженеров и команд таким образом, чтобы предоставить исполнителям определенную гибкость в работе и развернуть параллельную разработку деталей проекта на этих этапах. Для обеспечения экономии времени и качества разработки требуется тестирование законченных частей совместно с потребителями и отработка конструктивных элементов уже в ходе разработки.

В области разработки программного обеспечения с середины семидесятых годов исследователи и менеджеры много говорят об “итеративном улучшении”, “спиральной модели разработки”, “параллельных альтернативных проектах” и так далее. Многие фирмы пытаются реализовать эти идеи, но делают это медленно и во многом формально. Такой стиль контрастирует с последовательным внедрением в Microsoft параллельной “водопадной” манеры разработок. Процесс разработки организован так, что максимально сближаются и соединяются фазы разработки и тестирования, причем практикуется тесное взаимодействие с потребителями в ходе ОКР. Это отвечает задачам быстрой реализации результатов проекта в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.

Вставка.44По данным Государственного комитета связи, информатизации и телекоммуникационных технологий Республики Узбекистан количество интернет-пользователей в Узбекистане по итогам первого квартала 2013 года составило 10,089 млн. Рост абонентской базы по сравнению с началом 2013 года составил 2,8%. Напомним, на начало года количествоинтернет-пользователей составляло 9,815 млн. По данным комитета, на 1 апреля 2013 года количество хозяйствующих субъектов, оказывающих услуги передачи данных, в том числе подключения к сети интернет составило 928 единиц. Число пунктов коллективного пользования интернетом достигло 1,045 тыс. единиц. Общая скорость доступа к международным сетямпередачи данных составляет 7780 Мбит/с.  За прошлый год этот показатель вырос на 60% (с 4850 Мбит/с).

 

 

 

 

 

 

 

Ключевая стратегия фирмы Microsoft в области НИОКР состоит в фокусировании усилий на разработке компонентов при “фиксированных” ресурсах. Известно, что продуктивность людей с идеями зависит от четкой направленности их идейного потенциала. Менеджеры Microsoft заставляют разрабатывающий персонал помнить о том, что люди, вкладывая деньги в приобретение  продукции, будут иметь ограниченные возможности. Велик и риск ничего не продать на рынке, особенно такой быстроменяющейся отрасли как программное обеспечение.

Microsoft начинает проект с разработки “резюме ситуации” (обычно это документ на нескольких страницах с определениями цели проекта, приоритетов по потребителям и рыночным сегментам).

Маркетологи фирмы, ставя эти задачи, консультируются с программными менеджерами. Затем последние консультируются с разработчиками, выделяя части проекта и организуя их размещение. В общем, подход соответствует известной схеме Твисса.

Вставка.45 На конференции Gartner Symposium IT-еxpo были определены главные тенденции развития информационных технологий. По мнению аналитиков, тенденции будут основываться на развитии: -персональных облачных сервисов. На смену компьютерам придут облачные сервисы, которые станут центральными инструментами для пользователей. «Облака» будут объединять устройства в Сети, применяться для хранения личной информации и активнее использоваться в корпоративных целях;  -переход к интегрированным экосистемам. Данный переход позволит получить меньшую стоимость, большую простоту и более надежную защиту. Пример: концепция iPhone – имеет закрытую систему iOS, приложения доступны только через App Store и iCloud для хранения личных данных. Все вместе это представляет интегрированную экосистему;  - аналитика. Аналитика будет внедряться в каждый деловой процесс, а «Облачные» системы позволят оптимизировать бизнес-процессы с мобильных устройств в любом месте; -мобильные устройства. В начале 2013 года мобильные телефоны станут самым популярным устройством для выхода в интернет. Возрастет влияние мобильных технологий, что приведет к ужесточению конкурентной борьбы. Основными противниками станут платформы Android от Google и iOS от Apple. Из-за того, что влияние мобильных технологий будет расти, разработчикам мобильного программного обеспечения необходимо будет создавать приложения, которые будут работать на разных устройствах, на разных платформах и оптимизировать их для сенсорных экранов. По мнению аналитиков, в ближайшие три года, это приведет к увеличению количества магазинов мобильных приложений; - Internet of Things (IoT). Концепция Internet of Things (IoT) или «интернета вещей» станет распространяться все шире. В интернет смогут получать доступ не только телефоны, планшеты, ноутбуки, но и такие повседневные вещи, как автомобили, стиральные машины, медицинские датчики и многое другое; - Big Data. Аналитики ожидают распространения концепции BigData, которая описывает принципы хранения больших массивов данных и быстрого получения информации из данных; -In Memory Computing. In Memory Computing обеспечит использование пакетной обработки данных, благодаря этому обработка данных может занять всего несколько минут и даже секунд. Эта технология будет интересна для компаний, которые постоянно обрабатывают большие объемы информации и анализируют ее в реальном времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Спецификация, естественно, не полностью определяет все детали проекта. В дальнейшем она трансформируется в результате естественного “обучения” исполнителей в процессе работы. Опыт Microsoft свидетельст­вует о том, что такие изменения затрагивают 30% и более первоначальной спецификации.

Далее проект, как уже говорилось, делится на части и в нем выделяются три или четыре подпроекта с ключевыми точками, которые составляют главную часть проекта. Все аспектные части проходят полный цикл разработки, интеграции этих аспектов, тестирования и фиксации в каждой ключевой точке подпроекта.

Отдельные части проектной команды синхронизируют свою работу на основе дневной или недельной временной сетки. В конце выполнения каждой части проекта (и всего подпроекта) разработчики фиксируют все ошибки, тестируют работу и предоставляют возможность первым пользователям ее оценить. Такая частая коррекция ошибок стабилизирует продукт, позволяет разработчикам понять, что сделано, а где появились проблемы.

Вставка.46 В течение 2010 – 2012 годов тарифы на интернет-услуги (внешнего канала) для провайдеров снизились в 3,4 раза, что составило на сегодня 442 долл. США. Отмечается понижение стоимости цены за 1 час доступа в Интернет по коммутируемым линиям связи с 935,9 сум в 2002 году до 327 сум в 2012 году, что дает снижение в 3,5 раз по сравнению с 2002 годом. Суммарная скорость организованных АК «Узбектелеком» каналов по доступу в международную сетьИнтернет в течение 2013 года возросла в 1,3 раза и на сегодняшний день составляет более 10 Гбит/с. Техническая возможность доступа в сеть Интернет увеличилась по сравнению с началом 2011 года в 16 раз, а с началом 2012 года в 2,12 раз. Стоимость 1 Мбит/с Интернет канала для провайдеров с начала 2013 годаснизилась на 26%, (или по сравнению с началом 2012 года на 41%, с началом 2011 года 2,7 раза) и на сегодняшний день составляет $312,58 в месяц.

 

 

 

 

 

 

 

Microsoft также устанавливает приоритеты частей в каждой ключевой точке, чтобы первыми выполнить наиболее важные части проекта.

Устанавливается буферное время (20-50% от полного) в рамках каждого подпроекта для того, чтобы в случае возникновения непредвиденных трудностей или задержек, или дополнительных работ, не срывались основные сроки. Разработчики продукта составляют краткий обзор положения перед кодированием, так как персонал реализует и то, что не было предусмотрено ранее для улучшения продукта. Такой подход оставляет разработчикам  благоприятные возможности, но и таит определенные угрозы. В частности, для прикладных продуктов команды разработки пытаются переходить от частей схемы прямо к особенностям их использования, что типично для поведения потребителей, и это требует тщательного обдумывания и тестирования с пользователями. Дополнительно проекты наиболее прикладного характера имеют модульную структуру, что позволяет командам частично добавлять или комбинировать относительно легко отдельные части.

Вставка.47 Президент Узбекистана И. Каримов своим постановлением "О мерах по дальнейшему усилению стимулирования отечественных разработчиков программного обеспечения"(от 20 сентября 2013г.) утвердил меры по дальнейшему усилению стимулирования отечественных разработчиков программного обеспечения. В настоящее время число предприятий и организаций- разработчиков  программного обеспечения составляет 250. На начало 2013 года Агентством по интеллектуальной собственности было зарегистрировано 307 программных продуктов, 284 программы для ЭВМ и 23 базы данных. В национальном каталоге программистов и программных продуктов Softwere.uz на начало года зарегистрировано 1500 программных продуктов. Более 10 разработчиков и около 30 компаний.[1] Документ направлен на дальнейшее развитие в республике производства программного обеспечения для информационно-коммуникационных технологий в соответствии с международными стандартами, усиление стимулирования отечественных разработчиков по расширению производства качественных, конкурентоспособных программных продуктов, а также содействие в продвижении их на внутреннем и внешнем рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджеры обычно позволяют членам команды иметь свои собственные планы, но только после того, как они согласуют это в деталях с остальным пер­соналом. Менеджеры затем “фиксируют” проектные ресурсы по численности команды по каждому проекту. Они также ограничивают проект во времени, особенно в приложениях, таких как Office или мультимедийный продукт.

Microsoft использует вторую стратегию – параллельное выполнение чего-то с частичной синхронизацией. Целью при этом является дисциплина в процессе разработки без непрерывного контроля каждый день. Большие проекты проще в планировании и управлении, если они выполняются четко определенными функциональными группами, по точным правилам и под контролем. Этот подход, однако, не способствует инновациям и переоценивает важность синхронизации. Связь и координация затруднена по функциям и фазам и это может вызвать задержку осуществления проекта и дополнительную необходимость в людях.

Это заставляет Microsoft делать так, как это делается в малых компаниях и при индивидуальных исполнителях – обеспечивать свободную работу в параллель.

Подход Microsoft к организации маркетинга НИОКР (“синхронизация – стабилизация”) дает ценные уроки в том, как управлять большими командами по проекту и как интегрировать работу многих подкоманд или отдельных лиц.

Интеграционный процесс особенно труден в проектировании программного обеспечения, так как здесь можно легко менять компоненты и трудно предвидеть последствия этого для других компонентов и процесса тестирования. Программисты не имеют дела с металлом и производством, которое длится не один месяц. Это – также проблемы технического и управленческого образования.

Для поддержания объемов проектов  в небольших пределах менеджеры компании пытаются ограничить их размеры и области разными путями:

– четкое, ограниченное продуктовое видение;

– ограничения по персоналу;

– временные ограничения (обычно создание новой версии существующих продуктов занимает от 9 до 24 месяцев);

– использование делимой продуктовой архитектуры;

– использование делимой процессной архитектуры.

В заключение отметим ключевые элементы подхода Microsoft:

– размеры проекта и области ограничены (ясное и ограниченное продуктовое видение, персонала и ограничения времени);

– делимость продуктовой архитектуры (модули, функции, подсистемы и цели);

– делимость проектной архитектуры (команды по кускам и кластерам, субпроекты по ключевым точкам);

– структура и управление малыми командами (много малых мультифункциональных групп с высокой автономией и ответственностью);

– немного твердых правил по координации и синхронизации (деление проекта по дням, немедленное обнаружение ошибок и их коррекция, стабилизация по ключевым точкам);

– хорошие коммуникации внутри и между функциями и командами (широкая ответственность, одно место, обычный язык, открытая культура);

– гибкость продукта–процесса для подстройки к неизвестному (развитие продуктивной спецификации, буферное время проекта, развитый процесс).

 

 

 

 

Вставка.48 За счет реализации проектов по развитию телекоммуникационных технологий, сетей и инфраструктуры связи в Республике Узбекистан: – тарифы на 1 Мбит/с для операторов снижены в среднем на 21%; – рост количества абонентов фиксированного широкополосного доступа составил 152%; – охват населения республики цифровым телевещанием увеличен до 45%; – установлены более 1 тыс. новых базовых станций мобильной связи. В результате достигнут рост количества базовых станций на 110,5%; – проложено 2,1 тыс. км. волоконно-оптических линий связи, что позволило улучшить качество предоставляемых услуг передачи данных. – увеличены емкости международных центров коммутации до 3 262 портов, что позволило увеличить на 151% количество одновременных междугородных и международных телефонных соединений и повысить качество услуг телефонной связи; – расширение пропускной способности передачи данных Международного центра пакетной коммутации до 40 Гбит/с создала возможность для увеличения скорости доступа к сетиИнтернет в 4 раза.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10.2. Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»

 

 

В качестве примера подходов к стратегии НИОКР избрана корпорация «Дженерал Электрик» (GE – GeneralElectric). Это типичная для Северной Америки транснациональная корпорация, которая многие годы была ведущим в мире производителем электрооборудования, а последнее время заняла ведущее положение в электронике. Она в 2000 г. по объемам продаж и их росту заняла первое место среди корпораций США, обойдя все так называемые компании высоких технологий, входящие в группу NASDAQ. Никто не может лучше рассказать о стратегии компании в области НИОКР, чем ее старший вице-президент по корпоративным НИОКР Л. Эдельхайт (L. Edelheit). Одновременно он возглавляет GE-центр НИОКР в Нью-Йорке – крупнейшее подразделение НИОКР в корпорации. Стратегии GEсегодня все компании сталкиваются со сложным, изменяющимся, конкурентным миром, в котором продукты/услуги должны балансировать издержки, скорость поставки на рынок, качество и эффективность. При организации НИОКР жизненно важно, чтобы каждый технический сотрудник на корпоративном уровне работал бы или над программами, существенными для текущего бизнеса, или в целях инициатив стратегического роста.

В GE сделан ряд фундаментальных изменений в организации НИОКР. В прежней системе две трети финансирования НИОКР приходили непосредственно от исполнительных органов корпорации. Это приводило к тому, что появлялось много проектов, жизненно не связанных с текущими нуждами SBU корпорации. С середины 80-х годов эта практика изменилась – теперь половина финансирования НИОКР корпорации осуществляется SBU, четверть финансирования внешними заказчиками и только четверть финансируется из централизованных фондов корпорации. Бизнес GE не ограничен в использовании источников технологии. Это могут быть университеты, национальные лаборатории или даже конкуренты. Единственное требование состоит в том, чтобы при этом не уменьшилось финансирование подразделений НИОКР корпорации более чем на 20% в год.

Такая система подходит для таких широко диверсифицированных компаний, как GE. Такой «рыночный механизм» финансирования способствует выполнению тех проектов, которые жизненно важны для корпорации. В то же время 25% финансирования от штаб-квартиры корпорации обеспечивает работы, важные для будущего роста корпорации и особо рискованные. Текущая миссия служб НИОКР корпорации – сотрудничество с бизнесом путем множественных генераций продуктов, процессов, технологических платформ для новых продуктов/процессов, поиск новых технологий во всем мире, создание резерва высокотехнологического персонала для GE.

Практически сбалансированный портфель работ центра НИОКР включает разработку продвинутых технологий (15%), техническую поддержку текущего бизнеса (15%), разработку новых поколений продуктов/процессов (35%), перспективные исследования (35%).

Стратегия Центра НИОКР тесно связана со всей стратегией GE. Сегодня главное – качество и рост сервиса. Лидеры бизнеса поняли, что если достигаются успехи в качестве, то эти результаты прямо отражаются в прибыли. Чтобы задействовать факторы повышения качества (улучшение производства, конструкции продукции и корпоративной организации НИОКР), специалисты НИОКР являются частью команд во всех видах бизнеса.

Другой благоприятной возможностью роста через сервис является использование Интернета. GE – лидер в использовании Интернет во всех приложениях от маркетинга до поиска новой технологической информации и совместных дел с потребителями и инвесторами.

Центр НИОКР работает с SBU через Интернет, обслуживая такие SBU, как GE капитал-сервис, GE – служба информации, кабельный телевизионный канал NBC, GE – медицинская система, GE «Пластик» и другие. Наконец, через Интернет осуществляются электронные продажи фирмам малого бизнеса, при этом сокращается время на заключение сделок и снижаются издержки.

Фактором, способствующим тому, что Центр НИОКР стал ключевым игроком в корпорации, является совмещение ролей директора лабораторий и главного технического менеджера GE (СТО). Это позволило осознать, что лаборатории не являются изолированными «хрустальными вазами», но также ответственны за качество, глобализацию и рост через сервис, как и SBU. Так обеспечивается «жизненно важная» роль НИОКР . В 21 в. все исследователи GE должны работать в жизненно важных для корпорации программах по созданию новых продуктов/услуг или в программах, способствующих достижению целей корпорации с повышенным риском, но и потенциально большей прибыльностью с целью изменения внутренней природы бизнеса. Области изменений в деятельности центра НИОКР включают пути финансирования НИОКР, их миссии и стратегии. Сегодня корпоративными инициативами GE являются глобализация, качество и рост через сервис. С точки зрения GE традиционная пирамида бизнеса инвертируется в соответствии с рис. 62.

 

 

Рис. 62. Новая пирамида бизнеса GE

 

Источник :Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М,: Олимп, 2003

 

 

 

 

10.3. Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях

 

 

За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд иен в 1986 году до 177 млрд иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991г. до 510 в 1995 году [45]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: MatsushitaElectric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.

Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (табл. 29).

 

 

Таблица 29

Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР

Главные действия менеджмента	Подходы
	top - down	bottom - up	mixed
	централизован-ный	децентрализован-ный	смешанный
Определения основных целей зарубежных НИОКР	Отечественный менеджер	Иностранный менеджмент	Отечественный менеджер
Планирование зарубежных проектов НИОКР	Отечественный менеджер	Иностранный менеджмент	Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР
Мониторинг и оценка	Отечественный менеджер	Различные спонсоры	Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР	Отечественный менеджер	Различные спонсоры	Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Тип каналов связи по НИОКР	Иерархический, формальный	Горизонтальный, неформальный	Иерархический, формальный и горизонтальный
Национальность менеджеров иностранных НИОКР	Отечество фирмы	Страна требования	Неформальная интернациональ-ная ротация менеджеров

Источник: Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2005.

В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизован­ному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компа­нии (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании перешли к смешанному типу управления (рис.63).

 

 

Рис. 63. Тенденции в управлении глобальным НИОКР

Источник: Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2005.

 

Таблица 30

Достоинства и недостатки трех базовых подходов

к управлению глобальными НИОКР

Подход	Достоинства	Недостатки
Централизованный (top – down)	Зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации; Эффективное использование ресурсов НИОКР; Позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР	Сопротивление зарубежных лабораторий; Рост загрузки отечественных менеджеров; Отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов
Децентрализованный (bottom – up)	Зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам; Снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба; Обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий	Несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией; Трудности координации деятельности различных лабораторий; Возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов
Cмешанный (mixed)	Объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов	Трудности в создании таких систем; Необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений

Источник: Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2005.

Показательный пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360-ю модель ПК. Для того чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров.

Управление НИОКР в МЕ. МЕ, одна из всемирных глобальных компаний, продает свою продукцию на рынках 160 стран под марками Panasonic, National, Technics и Quasar. В 1996 г. суммарный объем продаж группы МЕ составил 7 676 млрд иен, причем половина этой продукции была произведена за рубежом. В МЕ занято 265 тыс. работников, около 40% которых находятся вне Японии. В 1976 году МЕ открыла свою первую зарубежную лабораторию в США. К концу 1997г. там находилось уже 13 таких лабораторий.

Данные по главным зарубежным лабораториям МЕ содержатся в табл. 31.

Таблица 31

Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы МЕ

Континент	Страна	Количество	Тематика НИОКР
Северная Америка	США	7	Распознавание и синтез речи Спутниковая связь, программное обеспечение Лазерные технологии Информатика, связь и сетевые технологии Цифровое телевидение Обработка цифровых видеообъектов
Азия	Тайвань	1	Обработка естественных языков и компьютерные технологии
	Сингапур	1	Обработка аудио и видеоинформации
	КНР	1	Обработка информации на китайском языке
Европа	Соединенное королевство	3	Мультимедиа технологии, гиперсетевая связь Технологии мобильной связи
	ФРГ	1	Новые генерации аудио- и видеосистем и мобильная связь

Источник: Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2005.

 

Имеются две причины глобализации деятельности МЕ в области НИОКР. Первая - в интернациональном расширении продаж и производства и необходимости адаптации продукции к внешним рынкам, использовании зарубежных технологий и персонала НИОКР. Вторая причина заключается в используемой МЕ политике облегчения глобализации НИОКР. Здесь главный лозунг «Технология для пользы человечества».

Однако при проведении политики глобализации у МЕ возникла необходимость ответа на следующие вопросы:

- Кто инициирует деятельность зарубежных лабораторий?

- Кто имеет авторитет и способен управлять ими?

- Какой подход должен быть использован для управления ими?

В конце 80-х г. глобализация НИОКР в МЕ перешла в новую стадию со многими зарубежными лабораториями. Её руководство организовало региональные штаб-квартиры в США, Европе и Азии. Однако сохранилось и руководство отдельными аспектами деятельности зарубежных компаний со стороны каких-либо материнских структур корпорации.

С 1995 г. управление глобализацией НИОКР в фирме меняется драматически. Была введена должность «исполнительный руководитель (СЕО) зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР были организованы по линейному принципу, а международный центр НИОКР имел штабную структуру управления.

В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий: «Создать новый бизнес и разрабатывать новые рыночные продукты, которые удовлетворяли бы нужды глобального бизнеса и локальных рынков при оптимальном использовании местных исследовательских ресурсов». Главный лозунг МЕ в этой области звучал так: «Автономный ответственный менеджмент и единство путем глобального сотрудничества».

Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов, вице-президентов и директоров всех зарубежных лабораторий. Можно удивляться тому, как корпорация МЕ совмещает цели автономизации и единства. Ответ лежит в структуре, изобретенной в МЕ: деление проектов НИОКР зарубежных лабораторий на «глобальные» и «локальные» (рис.64).

 

 

Рис. 64. Деление тематики НИОКР в МЕ на глобальные и локальные проекты

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

В целом основные тенденции менеджмента глобальных НИОКР изменялись во времени, как показано на рис. 65, от централизованного управления к децентрализованному, а затем к смешанному типу. Такие изменения в глобальном менеджменте НИОКР в МЕ дали определенные результаты. На начальной стадии большинство зарубежных лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории. Однако около 40% зарубежных лабораторий заключают контракты с японскими SBU, лабораториями, иностранными отделениями, локальными исследовательскими институтами и т. д. Точно так же имеются проекты, которые удовлетворяют требованиям сотрудничества зарубежных лабораторий с японскими. Следовательно, изменения в системе менеджмента и их результаты подталкивали МЕ к смешанной системе управления глобальными НИОКР.

 

 

 

Рис. 65. Характер изменения тенденций управленияглобальными НИОКР в МЕ

Источник: Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2005.

 Основные тенденции управления НИОКР в фирме Sony.Sony уже довольно давно глобализировала свои операции на основе наукоемких технологий. В 1996 г. полный объем продаж Sony составил 5 663 млрд иен, из них 70% представляют продажи на зарубежных рынках. Число работников на предприятиях Sony составляет 151 тыс., 57% из которых работают вне Японии. Sony основала свою первую зарубежную лабораторию в Сан-Хосе (США) в 1977 г. В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР (табл. 32) на трех континентах.

Аналогично МЕ у фирмы Sony имеются две основные причины глобализации НИОКР в конце 70-х гг. Первая касается возможностей модификации экспортной продукции для локальных рынков, импорта продвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местного производства.

Таблица 32

Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы Sony

Континент	Страна	Количество	Тематика НИОКР
Северная Америка	США	6	Полупроводники Цифровая обработка сигналов Прикладные ТВ-системы Продвинутые радиовещательные системы Телекоммуникации
Азия	Сингапур	2	Программное обеспечение для производственных технологий, компьютеры, периферические устройства, компоненты Прикладное программное обеспечение для CD-ROM
Европа	Германия	1	Прикладные широковещательные системы
	Соединенное королевство	2	Оборудование для радиовещания
	Бельгия	1	Интерактивные информационные и телекоммуникационные системы

Источник: составлено  на основе изученных источников литературы

Вторая причина была в том, что корпоративные история и культура Sony предполагают глобализацию НИОКР. Лозунг компании звучал так: «Думать и производить с глобальной перспективой и предпринимать усилия для экспорта своей продукции». Хотя эти причины были сходными с причинами у МЕ, однако имеется определенная разница в путях этих компаний к глобализации НИОКР. До начала 80-х гг. компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению зарубежными НИОКР, а затем наметился переход к смешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании (в США) имело две собственных лаборатории. Сходным образом из европейских подразделений одно стало головным для европейских лабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный подход. В 1983 г. Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передала ответственность за деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы в Японии. Корпорация установила «зональную систему менеджмента» (1986 г.).

В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала: Япония, Америка, Европа и Юго-Восточная Азия. В каждом ареале были созданы штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные штаб-квартиры координировали свои операции с глобальной стратегией.

В 1988 г. корпорация Sony реорганизовала японские лаборатории и учредила новую корпоративную исследовательскую лабораторию с шестью отделениями. Новой лабораторией были определены три миссии и шесть целей.

МИССИИ:

1. Создать техническую основу Sony- разработать следующие поколения технологий и внедрить их в бизнес Sony.

2. Соответствовать НТП в мире.

3. Обеспечить талантливым исследователям и инженерам высокие возможности.

ЦЕЛИ:

1. Ясное видение и политика.

2. Ясность целей и стратегий конкурентов.

3. Стратегический выбор и точная фокусировка тем НИОКР и их эволюция.

4. Отличные исследователи/инженеры/менеджеры в каждой области и в каждом классе НИОКР.

5. Мобильность технологии и человеческих ресурсов внутри всемирной Sony.

6. Внутренняя и внешняя глобализация.

Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента (рис. 66).

 

 

Рис. 66. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

В каждой зоне был назначен главный технический менеджер СТО. Задачи СТО – обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР.

В целом ясно, что обе рассмотренные японские компании при реорганизации глобального управления НИОКР движутся к смешанному подходу. Очевидно, этот подход наиболее выгоден для глобального управления НИОКР. Однако такой подход требует, по крайней мере, четырех четко выраженных действий:

- согласования дел и проектов НИОКР в глобальном масштабе;

- четкое определение целей, задач и порядка функционирования комитетов или собраний на уровне корпорации;

- использование соответствующих технологий информации и связи, в том числе и для оперативных решений;

- обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур применительно к текущей внешней обстановке, культуре, накоплению опыта компании, ее отделений, лабораторий как в метрополии фирмы, так и за рубежом.

 

 

10.4. Организация процесса разработки технологической стратегии

 

Удачливые компании управляют ныне технологией как интегральной частью своих бизнес-процессов. В большинстве случаев это делается на  основе научных знаний, «внедренных» в кадры, предприятия, патенты, лаборатории, оборудование – все это составляет «технологический кластер». Бизнес, который осознает важность эффективного управления технологией, относится к этому, как к другим ресурсам и процессам организации. Технология состоит из определенных главных компонентов (рис. 67).

 

 

Рис. 67. Основные компоненты технологии

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Комбинация правильных кадров с правильным искусным использованием корректных предприятий и оборудования в эффективных бизнес-процессах – фундаментальная основа стратегической сущности компании.

Практики должны делать различие между технологией и технологическими способностями. Технология может быть написана, кодифицирована и переделана, возможно, в другой компании. Если она не может быть полностью кодифицирована и частично заключается в искусстве, а затем эксплуатируется, то это составляет часть технологической способности. Технологические передачи успешны только тогда, когда технология кодифицирована или искусства (люди), соответствующие этой технологии, составляют часть технологической способности.

При таком определении технологической способности бизнес можно анализировать и использовать в инновациях. Например, могут приниматься решения относительно того, разрабатывать что-либо внутри фирмы или на стороне. Анализ технологической способности дает надежный источник уникальности, которую может превратить в ключевую компетентность.

Увеличивающаяся практика управления знаниями показывает, что можно «захватить» и сохранять информацию как наследство. Растущее использование Интернета для управления интеллектуальным капиталом показывает, что это полезный драйвер для описания технических способностей.

Последние наблюдения стратегического менеджмента технологии обнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологических стратегических процессов:

- анализ участников требует идентификации ключевых игроков в организации и понимания их нужд и ожиданий;

- процесс должен быть ясным и прозрачным;

- высший менеджмент систематически участвует в разработке технологических решений, используя методы увеличения ясности и четкости;

- разработка технологической стратегии – непрерывный процесс, он связан с оргструктурой, культурой и всеми другими бизнес-процессами;

- ключевая команда, поддержанная внешними экспертами, модифицирует и адаптирует хорошо протестированные подходы к нуждам фирмы.

Важным на практике является следующее:

- выявление одного лица для разработки конкретной технологической задачи и затем представление его результатов остальным;

- использование инструктивных материалов и методик (единого стандарта здесь нет);

- выделение продукта, производственного процесса и технологии сервиса, как комплексной связанной последовательности;

- «изобретение велосипеда» снова. Следует изучать то, что было удачным, опыт того, что работает, что надо улучшить и что не работает.

Создание комплексной команды ключевых игроков крайне важно. Энтузиазм такой команды, где все части правильно соединены, критичен для успеха технологической стратегии. Рис. 68 иллюстрирует модель входов и выходов, которая формирует основу этой части процесса.

 

 

Рис. 68. Разработка технологической стратегии как бизнес-процесс

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

«Действия» как часть бизнес-процесса должны быть определены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущей позиции, оценки требуемых мероприятий. На рис. 69(12.9) приведена диаграмма, используемая фирмой OEM для описания действий по объективной оценке текущего положения и разработке технологической стратегии.

 Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешним источникам. Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 70).

 

 

Рис. 70. Диагностика идентификации новых технологий

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Этот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно для будущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностями организации. Команда должна также оценить возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как:

- некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться в разработке и реализации;

- некоторые критичные технологии станут ненужными;

- некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных.

Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и т.д. возможно позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на рис.71.

 

Рис. 71 Информация, требуемая для создания технологической стратегии

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Табл. 33 удобна для принятия коллективных решений относительно будущего выбора. Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и т.д. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и т.д.

 

Таблица 33

Информация для решений о будущих технологиях

Технология

Базис конку-ренции

Важность для бизнеса

Текущая позиция

Скорость изменения

Диффе-ренциация

Показатели для каждой технологии

сейчас

в будущем

сейчас

в будущем

положи-тельные аспекты

отрица-тельные аспекты

прибыль

издержки

время до риска

Текущая технология

Технология новая для компании

Технология новая для мира

Итого

                Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

При формулировке технологической стратегии команда выбирает один показатель для каждой технологии. Важным критерием являются издержки, необходимость, место положения, риск и практичность. Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего. Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии. Такие планы могут включать:

1. Обеспечение ясных, повторяемых, годных к обучению и пониманию процессов, обеспечивают возможность:

- понимать свои сегодняшние технологии - что сохранить, взять со сто­роны, отчего избавиться;

- поиска существующих технологий в других отраслях - что разрабаты­вается внутри, путем венчура или в порядке передачи;

- идентификации новых появляющихся технологий неширокого распро­странения - что исследуется, разрабатывается или уже готово;

- идентификации технологий для будущих инвестиций - с перечнем в порядке приоритетности.

2. Технологические маршруты для определения требуемых технологиче­ских показателей, включая внутренние программы НИОКР, совместные вен­чурные организации, приобретения или технологические передачи.

3. Переопределение стратегии бизнеса и планов, основанных на новых благоприятных возможностях бизнеса, которые можно выявить.

4. Перечень программ, способствующих изменению значимости и куль­туры НИОКР, корпоративной технологии и маркетинга.

Финальным выходом может являться технологическая стратегия «на одном листе» с приложением маршрутов для каждой технологии и существенной информации о том, какие новые технологии повлияют на решение потребителя о покупке. Пример такой технологической стратегии для электронной компании показан в табл.34. Компании обычно быстро конвертируют технологические стратегии «на одном листе» в то, что легко понять, компилировать и реально сделать.

Многие компании получают большие выгоды от проведения технологической стратегии таким образом: лучшее размещение инвестиций, более низкие издержки и разработка чего-то принципиально нового. Наиболее важным выходом такого анализа является четкое будущее направление исследований, разработок технического обеспечения, которые могут быть поняты и согласованы всеми акционерами компании.

Имеется много примеров стратегий, которые проваливались потому, что они были непонятны тем, кто их внедрял, или они не видели своей роли в реальных действиях. Без того, чтобы ключевая команда создала прозрачный, точный процесс разработки стратегии, ее аналитическая формулировка - только интеллектуальный процесс. Нет лучшего перспективного видения, каждая компания имеет свои оценки, культуру, организацию. Ясно, что элементы объективного структурного анализа существенны, но разработка технологической стратегии лучше внедряется, если это непрерывный плодотворный бизнес-процесс.

 

Таблица 34. Пример стратегии технологии «на один лист»	Действия	Внутренние НИОКР для большого рынка	Покупка у Y сейчас	Продолжение НИОКР, большой риск	Продолжение исследований с  университетом	Технология по лицензии. Может быть открыта и для других фирм	Остановка внутренней разработки. Идентификация компаний на рынке и начало продаж
	Временной масштаб	5-6 лет, средняя необходимость	3-4 года	6 месяцев	2 года	1 год	1 год
	Стратегические цели	Низкий риск при улучшении позиции. Более важен на рынке	Поддержание	Распределение рынка и рост затрат на НИОКР	Поддержка  внимания	Продавать как можно скорее	Окончание НИОКР. Попытка продать
	Стадия зрелости	Зарождающаяся	Зрелая	Зрелая	Зарождающаяся	Рост	Рост
	Влияние и важность бизнеса	Дифференциация, средняя важность	Определенные возможности, малая важность	Дифференциация, высокая важность	Средняя важность	Определенные возможности, малая важность	Определенные возможности, очень низкая важность
	Технология	A	B	C	D	E	F

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

 

 

10.5. Основные тенденции развития глобального стратегического инновационного менеджмента

 

 

 Инновационная практика глобальных фирм. Анализ деятельности в 300 глобальных фирм в 24 секторах материального производства показал, что в 1998 г.:

– фирмы США лидировали в инновациях в здравоохранении, исходных материалах, автомобилестроении, информатике, технологии быстрой упаковки и логистике;

– на основе патентных трендов можно заключить, что глобальные фирмы увеличивали свою технологическую диверсификацию и этим объяснялся рост затрат фирм на НИОКР и объемов продаж продукции этих фирм;

– последний резкий рост патентования был вызван взрывом в инновациях и улучшении менеджмента НИОКР;

– хотя фирмы США и доминировали в росте инноваций, меньшие игроки (Тайвань, Израиль, Финляндия) показывали высокий уровень изобретательской активности;

– зазор в инновационной деятельности между США и другими странами уменьшался;

– затраты на НИОКР были главным средством поддержания доминирования глобальных фирм даже при слабом росте продаж;

– инновационная эффективность фирм определялась их способностью использовать новые технологические возможности в организации и комплексировании технологии, производства и маркетинга;

– при интенсификации процессов глобализации управление знаниями становится важным элементом менеджмента;

– конвергенция технологических инноваций, экономической деятельности и глобализации была очевидной. Неглобальные фирмы и фирмы с малым инновационным потенциалом очевидно проигрывают;

– режим интеллектуальной собственности оказывает мощное позитивное влияние на уровень инноваций.

В фокусе управления НИОКР должны быть:

– систематическое формирование потоков технологических проектов;

– улучшение менеджмента инноваций;

– диффузия новых технологий на более широкие рынки;

– управление знаниями в целях кодификации, защиты и последующего их использования;

– организационное обеспечение четко стратегического видения компании;

– технологическая стратегия как интегральный аспект стратегии бизнеса;

– использование преимуществ глобализации в экономии на масштабе, большой гибкости бизнеса, связи технологического знания и бизнес-стратегии.

– имеется острая нужда в разработке стратегий НИОКР, основанных на конкурентном отображении патентных траекторий фирмы и конкурентов, стратегических нужд фирмы, технологических траекторий, которые могут возникнуть в будущем; необходимо ускорение коммерциализации продуктов НИОКР, в том числе и с использованием реинжиниринга бизнес-процессов;

– технологический менеджмент становится все больше менеджментом знаний; стратегия технологического менеджмента “выкипает” до идентифика­ции новых благоприятных возможностей, обострения нужды в организованном процессе создания новых знаний, управления эволюцией знания, защиты акку­мулированного знания, снижения времени коммерциализации новых продук­тов;

– развитие знания в формате технологического прогноза становится практическим моментом формулировки стратегии;

– время реагирования на конкуренцию все более сокращается, что определяет первостепенную роль обучения в фирме;

– глобальное технологическое видение будет зависеть от знаний, инновации и общего видения фирмы.

Налицо определенная “смена вех” в оценке относительной важности и рангов технологического менеджмента и менеджмента знаний, что подтверждает основные выводы пятого раздела. Это будет подтверждено и анализом инновационной деятельности 500 крупнейших глобальных фирм. Затраты на НИОКР в 500 глобальных фирмах продолжают расти. Большинство японских фирм поддерживают интенсивность своих НИОКР, несмотря на низкий рост объемов продаж.

Интенсивность НИОКР наибольшая в области биотехнологий (47% в среднем от объемов продаж). Следующие два сегмента по величине интенсивности НИОКР – программное обеспечение и фармацевтическая промышленность. Эти отрасли также показывают высокий рост объемов продаж в условиях небольшого глобального экономического спада. Хотя средняя скорость роста глобальных фирм составляла 0,1%, интенсивность НИОКР в 1998г. выросла на 4,1%. Полный объем затрат на НИОКР всех глобальных фирм в 1998 г. составил $257 млрд. Средний рост затрат на НИОКР на одну фирму составил $514 млн в год.

Фирмы-резиденты США доминируют во всех главных отраслях промышленности по затратам на НИОКР и закрепляют свое технологическое лидерство в автомобилестроении, компьютерной технике, биотехнологии, программном обеспечении и в фармацевтике. Интенсивность НИОКР а глобальных фирмах-резидентах США выше в компьютерной технике, программном обеспечении и биотехнологии в сравнении с фирмами из Европы и Японии. Данные свидетельствуют о том, что:

– в аэрокосмической отрасли интенсивность НИОКР непрерывно снижается;

– биотехнология рождается как новый высокоинтенсивный сегмент НИОКР;

– интенсивность НИОКР упала в производстве бумаги и строительных материалов;

– средняя интенсивность НИОКР существенно растет в фармацевтике;

– компьютерная техника, электроника и автомобилестроение обнаруживают тенденцию к повышению интенсивности НИОКР.

Интересно оценить зависимость интенсивности НИОКР от существующего объема продаж. Для этого были вычислены коэффициенты корреляции между объемами продаж и интенсивностями НИОКР (табл.35).

Таблица 35

Коэффициенты корреляции между объемами продаж и интенсивностью НИОКР по 15 ведущим фирмам в отдельных отраслях

Отрасль	Коэффициент корреляции
Электроника	-0,75
Фармацевтика	-0,60
Химическая промышленность	-0,11
Автомобилестроение	-0,33
Аэрокосмическая промышленность	-0,07
Компьютерная техника	0,15
Программное обеспечение	-0,38
Нефтяная промышленность	-0,35

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

Результаты анализа по приведенным данным позволяют сделать следующие выводы:

1. Фирмы выделяют значительные объемы средств на проведение НИОКР (от 1% до 50% объема продаж своей продукции).

2. Временные тренды показывают относительную устойчивость интенсивности НИОКР во времени большинства ведущих глобальных фирм.

3. Коэффициенты корреляции между объемами продаж и интенсивностью НИОКР в отдельных отраслях, как правило, имеют отрицательный знак, что свидетельствует о том, что интенсивность НИОКР выше у компаний, которые занимают худшую конкурентную позицию, что косвенно свидетельствует о роли инноваций как орудия конкуренции.

4. В электронике и фармацевтике наблюдается значительная отрицательная корреляция интенсивности НИОКР и объемов продаж. В автомобилестроении, разработке программного обеспечения и в нефтяной промышленности наблюдается слабая корреляция, а в химической, аэрокосмической промышленностях и при разработке компьютерной техники она практически отсутствует.

5. Общий вывод: положение Портера о инновациях как главном инструменте глобальной конкуренции находит свое подтверждение в анализе практики глобальных фирм в области НИОКР.

Тренды по патентованию, точно так же как и затраты на НИОКР, показывают, что наиболее емкие по знанию отрасли (биотехнология программное обеспечение, фармакология) будут доминировать и в наступившем десятилетии. По общему числу патентов лидируют компьютерные фирмы и фирмы, специализирующиеся в электронике. Затраты на НИОКР на один патент минимальны в компьютерной технике.

Анализ доли десяти наиболее активных в патентовании фирм в каждом отраслевом сегменте показывает, что они улучшают свои позиции по отношению к остальным фирмам. Во всех сегментах более 50% патентов получено фирмами, входящими в первую десятку по размерам затрат на НИОКР.

Это свидетельствует о том, что инновации – действительно главный инструмент в технологическом доминировании, особенно в эпоху глобализации экономики. Гармонизация законодательства в области прав интеллектуальной собственности требует мер по защите технологии всеми фирмами.

Одновременно увеличивается и число патентных классов, в которых верхняя десятка получает свои патенты. Это означает, что главные глобальные фирмы увеличивают и широту, и глубину своих базовых знаний и создают новые знания, имеющие стратегическое значение. Данные, безусловно, свидетельствуют о повороте практики глобальных фирм в конкуренции к опоре на менеджмент знаний.

 

 

10.6. Стратегическая роль и содержание научно-технической подготовки производства

 

 

Структура жизненного цикла изделия. Ее основные составляющие:

1) маркетинговые исследования потребностей рынка;

2) генерация идей и их фильтрация;

3) техническая и экономическая экспертиза проекта;

4) научно-исследовательские работы по тематике изделия;

5) опытно-конструкторская работа;

6) пробный маркетинг;

7) подготовка производства изделия на заводе-изготовителе серийной продукции;

8) собственно производство и сбыт;

9) эксплуатация изделий;

10) утилизация изделий.

Стадии 4 - 7 – предпроизводственные и их можно рассматривать как комплекс научно-технической подготовки производства.

Основные параметры, характеризующие границы стадий жизненного цикла изделия, приведены в табл. 36.

 

Таблица 36

Границы стадий жизненного цикла изделия

Стадия	Начало стадии	Окончание стадии
Маркетинговые исследования рынка	Заключение договора на проведение исследований	Сдача отчета по результатам исследований
Генерация идей и их фильтрация	Сбор и фиксирование предложений по проектам	Окончание отбора проектов-конкурентов
Техническая и экономическая экспертиза проектов	Комплектация групп оценки проектов	Сдача отчета по экспертизе проектов, выбор проекта-победителя
НИР	Утверждение ТЗ на НИР	Утверждение акта об окончании НИР
ОКР	Утверждение ТЗ на ОКР	Наличие комплекта конструкторской документации, откорректированной по результатам испытаний опытного образца
Пробный маркетинг	Начало подготовки производства опытной партии	Анализ отчета о результатах пробного маркетинга
Подготовка производства на заводе-изготовителе	Принятие решения о серийном производстве и коммерческой реализации изделий	Начало установившегося серийного производства
Собственно производство и сбыт	Продажа первого серийного образца изделия	Поставка потребителю последнего экземпляра изделия
Эксплуатация	Получение потребителем первого экземпляра изделия	Снятие с эксплуатации последнего экземпляра изделия
Утилизация	Момент списания первого экземпляра изделия с эксплуатации	Завершение работ по утилизации последнего изделия, снятого с эксплуатации

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

Основным содержанием целевых исследований в процессе управления жизненным циклом изделия являются: анализ прогнозируемого состояния объектов, определение ожидаемых и фактических результатов, оценка приоритетности в решении локальных задач, выявление предпочтительных направлений использования ресурсов. Как уже указывалось выше, при таком анализе возникают следующие вопросы:

– какие факторы, условия и на каких стадиях следует подвергать оценке?

– какой должна быть система критериев оценок?

– какие методологические подходы и приемы следует использовать в ходе оценки?

Целесообразно в ходе управления жизненным циклом изделия опираться на систему контрольных точек цикла. На всех контрольных точках анализируют отклонения качественных и количественных параметров изделия от проектных значений по техническим и экономическим критериям и вырабатывают соответствующие решения по критерию "эффект-затраты". Количество контрольных точек (КТ) зависит от характера изделия. Можно рекомендовать следующие КТ в жизненном цикле изделия:

КТ-1 – решение о начале проекта;

КТ-2 – окончание технического проекта (решение о разработке рабочей документации и изготовлении опытного образца);

КТ-3 – окончание ОКР (решение об изготовлении опытного образца);

КТ-4 – окончание пробного маркетинга (принятие решения о начале серийного производства  и коммерческой реализации изделия);

КТ-5 – оценка качества серийно выпускаемой продукции (решение о повышении качества и надежности);

КТ-6 – оценка необходимости обновления или модернизации продукции;

КТ-7 – оценка оптимальности методов сбыта продукции;

КТ-8 – оценка целесообразности и методов капитального ремонта изделий в процессе эксплуатации;

КТ-9 – оценка целесообразности снятия изделия с производства;

КТ-10 – снятие изделия с эксплуатации и передача его на утилизацию.

 

 

10.7 Технологическая подготовка производства (ТПП)

 

 

Задачей ТПП является обеспечение полной технологической готовности фирмы к производству новых изделий с заданными технико-экономическими показателями (высоким техническим уровнем, качеством изготовления, а также с минимальными трудовыми и материальными издержками при конкретном техническом уровне предприятия и планируемых объемах производства).

В процессе ТПП решаются следующие основные задачи:

– отработка изделия на технологичность;

– разработка технологических маршрутов и процессов;

– разработка специальной технологической оснастки;

– технологическое оснащение производства;

– техническое сопровождение изготовления опытной партии, установочной серии и установившегося серийного производства.

Исходными данными для проведения ТПП являются:

1) полный комплект конструкторской документации на новое изделие;

2) максимальный годовой объем выпуска продукции при полном освоении производства с учетом изготовления запасных частей и поставок по кооперации;

3) предполагаемый срок выпуска изделий и объем выпуска по годам с учетом сезонности;

4) планируемый режим работы предприятия (количество смен, продолжительность рабочей недели);

5) планируемый коэффициент загрузки оборудования основного производства и ремонтная стратегия предприятия;

6) планируемые кооперированные поставки предприятию деталей, узлов полуфабрикатов и предприятия-поставщики;

7) планируемые поставки предприятию стандартных изделий и предприятия-поставщики;

8) предполагаемые рыночные цены новых товаров исходя из ценовой стратегии предприятия и его целей;

9) принятая стратегия по отношению к риску (с точки зрения наличия дублирующего оборудования);

10) политика социологии труда предприятия.

Технологическая подготовка производства регламентируется стандартами "Единой системы технологической подготовки производства" (ЕСТПП).

Содержание основных этапов ТПП и их исполнители приведены в табл.37

 

Таблица 37

Содержание основных этапов ТПП и их исполнители

Этапы   ТПП		Содержание работ ТПП		Исполнители
Планирование ТПП		Прогнозирование, планирование и моделирование ТПП		Отдел планирования подготовки производства (ОППП)
Отработка конструкции на технологичность		Отработка конструкции изделия, сборочных единиц на технологичность Участие в изготовлении опытного образца		Отделы главных специалистов (ОГТ,ОГС, ОГМет и др.), ОГК
	Технологическое проектирование		Распределение номенклатуры деталей и сборок между цехами и подразделениями предприятия		ОППП
			Разработка технологических маршрутов движения объектов производства		ОППП
			Разработка техпроцессов изго­товле­ния и контроля деталей, сборки и испытаний и прочей технологической документации		Отделы главных специалистов  (ОГТ, ОГС, ОГМет и др.)
			Типизация технологических процессов, разработка базовых и групповых процессов		-"-
			Технико-экономическое обоснование технологических процессов		Отделы главных специалистов, экономический отдел
	Выбор оборудования		Выбор и обоснование универсального, специального, агрегатного и нестандартного оборудования Выдача заданий на проектирование этого оборудования, а также на проектирование гибких автоматических, автоматизированных, роботизированных линий и комплексов, конвейеров, транспортных средств  и т.п.		Отделы главных специалистов
	Выбор и технологическое конструирование оснастки		Выбор необходимого специального, универсального и унифицированного оснащения Проектирование (технологическое конструирование) оснастки Технико-экономические обоснования выбора и применения оснастки		Технологические и конструкторские отделы главных специалистов   Экономический отдел
	Нормирование		Установление пооперационных технических норм времени всех технологических процессов Расчеты норм расходов материалов (подетальные и сводные)		Отдел труда и зарплаты (ОТ и З) Отделы главных специалистов ОГТ

Источник:Гольдштейн Г.Я.  Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

 

Технологичность – это экономичность изготовления изделия в конкрет­ных организационно-технологических и производственных условиях и при за­данных масштабах выпуска. Отработка изделий на технологичность (техноло­гический контроль) производится на всех этапах создания конструкторской до­кументации:

– на стадии эскизного проекта производится анализ конкретных конст­рукторских решений, в том числе анализ целесообразности применения вы­бранных материалов, рациональности и технологичности членения конструк­ции на сборочные единицы, блоки, агрегаты, обеспечения простоты сборки, разборки и т.п.;

– на стадиях технического и рабочего проектов принимаются оконча­тельные решения о технологичности изделия и точности изготовления его эле­ментов;

– на стадии изготовления опытного образца и опытной партии заверша­ется отработка конструкции на технологичность (конкретизируются условия обеспечения технологичности, в том числе возможность использования типо­вых технологических процессов, унифицированной переналаживаемой осна­стки и имеющегося или производимого оборудования).

 

Контрольные вопросы

1.          Что такое стратегия и каковы основные цели стратегического планирования?

2.          Перечислите и приведите примеры конкретных целей стратегического планирования.

3.          Охарактеризуйте принципы стратегического планирования.

4.          Какие бывают типы инновационных стратегий?

5.          Назовите и раскройте суть каждой стадии жизненного цикла продукта.

6.          Что учитывает выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта? Приведите примеры.

7.          Перечислите циклы одного поколения техники.

Тесты

 

1.К основным инструментам реализации государственной политики можно отнести:

C)                     систему финансирования;

Б) концепцию инновационного развития;

D)                     инновационную стратегию.

2.По характеру воздействия на научную и инновационную деятельность различают методы:

C)                        прямого и косвенного регулирования;

Б) нормативно-правового регулирования;

D)                       только косвенного регулирования.

3.К какой государственной инновационной стратегии относят признание научной и инновационной деятельности - главной составляющей экономического роста:

C)                        стратегия активного вмешательства;

Б) стратегия децентрализованного регулирования;

D)                       смешанная стратегия.

Глоссарий по дисциплине «Стратегический менеджмент инноваций и технологий».

 

А

Административное управление – управление, основанное на отдаче приказов и директив.

Адхократия – одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности.

Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Б

Бенчмаркинг – новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии. Цель данного подхода – изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм–партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятельности собственной компании для повышения эффективности.

Бизнес – дело, занятие, приносящее доход, предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности фирмы. Бизнес – это деловая активность, направленная на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между экономическими субъектами рынка с использованием сложившихся в рыночной практике форм и методов конкретной деятельности. Субъект в бизнесе именуется бизнесменом или коммерсантом.

Бюджетирование – разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора.

 

В

Венчурные компании – риско-фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки.

Вертикальная интеграция «вперед» – стратегия, направленная на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок.

Видение – картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора. Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.

Внешняя гибкость – возможность сохранять конкурентные позиции при любых изменениях внешней среды. Достигается за счет распределения риска между различными СЗХ, а также зонами стратегических ресурсов, факторами и группами стратегического влияния.

Внешняя (маркетинговая) среда организации – совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами.

Внешняя среда отрасли – факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне, не принадлежа данной отрасли.

Внутренняя гибкость – способность компании обеспечить такую внутрифирменную координацию, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости – это полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги.

Внутренняя среда организации – совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы компании.

Входные барьеры (барьеры входа,вхождения) – факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ.

Выходные барьеры (барьеры выхода) – факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально–политический, экономический и эмоциональный характер.

 

Г

Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо.

Главные достоинства – термин, определяющий все, что компания или ее подразделения делают лучше других. Главные достоинства создают устойчивую основу для обеспечения конкурентного преимущества, однако не получают стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.

Глобальная конкуренция – форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.

Глобальная отрасль – отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Глобальная стратегия – одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма, глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с большой конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Глобальная фирма – фирма, которая действует более чем в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в разных странах в более низкие издержки и более высокую свою репутацию, что недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке. Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и осуществляет глобальную стратегию на мировом рынке. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим.

Д

Деловая стратегия – концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Дерево решений – схематичное представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.

Дерево целей ^древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням; В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Децентрализованная организация – организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Дивизиональная структура – одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию – головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделение взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно.

 

 

Ж

Жизненный цикл системы – последовательность качественно различающихся стадий развития, через которые проходит система за время своей жизни.

З

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. В этом случае можно принять, что входы и выходы у нее отсутствуют либо их состояние неизменно во времени. На поведение системы влияют только результаты внутренних изменений. В качестве закрытой системы может рассматриваться фирма в ситуации, когда ее деятельность лишь в незначительной степени зависит от влияния факторов внешней среды (политических, экономических, демографических и т.д.).

Застрявшие на полпути, «болото» – фирмы, не сумевшие направить свою стратегию по одному из трех путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, «застрявшим на полпути», почти гарантирована низкая норма прибыли.

Зоны стратегических ресурсов – вшироком смысле это мировые источники природных, финансовых, людских ресурсов, которые надо учитывать при разработке стратегических планов. В узком смысле это источники стратегических ресурсов, индивидуальных для каждого предприятия. В зависимости от товара, производимого компанией, стратегические ресурсы могут быть весьма разнообразны.

И

Игра с нулевой суммой – раздел математической теории игр. Основной постулат, заложенный в основу данных моделей, гласит: выигрыши одного участника игры равны проигрышам другого. Игры с нулевой суммой позволяют имитировать и рассчитывать вероятность успеха в тех задачах, решение которых возможно с использованием теории игр.

Иерархическая структура – организационная структура, характеризующаяся многоуровневым управлением и незначительным числом управленческих задач на каждом уровне.

Имидж – образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа – одно из ключевых звеньев деятельности фирмы по продвижению своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе.

Имитация – процесс разработки модели реальной ситуации и проведения экспериментов с целью выявления возможных альтернатив изменения данной ситуации.

Инвестиционная стратегия – это стратегия формирования инвестиционного портфеля.

К

Кабинетные исследования – предполагают изучение вторичных данных, т.е. уже существующей в определенной форме информации, полученной ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования.

Кейрецу  – система, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. В данном случае речь идет об альянсе фирм, когда ни одну из компаний нельзя считать вышестоящей, такая ситуация получила название этархии. Система кейрецу характерна для японских фирм.

Коммерческая организация – основной целью деятельности данной организации является извлечение прибыли.

Конгломерат– группа более или менее разнообразных компаний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет собой диверсифицированный портфель – в противоположность синергическому портфелю (в синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений стратегически связана между собой).

Конкурентное преимущество – высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает компании наилучшие по сравнению с конкурентами возможности привлекать и сохранять потребителей.

Конкурентный статус фирмы – показатель, характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Кривая опыта (обучения) – графическое отображение закона опыта, который гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпуска продукции». Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьирует от отрасли к отрасли. Закон опыта был выведен в конце 60-х гг. Бостонской консалтинговой группой.

Кружки качества – организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения проблем качества и выработки идей, направленных на повышение качества. Обычно кружки собираются регулярно и функционируют на добровольной основе.

Культура корпорации, организационная культура – атмосфера или социальный климат в организации. Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Л

Лицензирование – в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма – владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой –покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего–то другого, представляющего ценность, за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако со временем фирма – покупатель лицензии может превратиться в конкурента.

Личностный подход к изучению лидерства – изучает личность и характеристики лидера. Теории лидерства, базирующиеся на данном подходе, основаны на мнении, согласно которому личности эффективных лидеров и тех, кто лидерами не являются, существенно различаются. Концентрируется на том, кем лидер является.

М

Макровнешняя среда – совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально–экономические, правовые и т.д.).

Маркетинговые стратегии – стратегии, определяющие главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым хозяйственные подразделения организации стремятся достигнуть поставленных целей. Маркетинговые стратегии включают конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. Маркетинговые стратегии разрабатываются в отношении продукта, цены, сбыта, продвижения товара на рынок, определяют реакцию компании на опасности и возможности рынка.

Матрица баланса жизненных циклов – один из методов уравновешивания близких и далеких перспектив развития стратегических зон хозяйствования. Матрица состоит из двух частей: первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной.

Матричная организация – тип организационной структуры, в которой члены сформированной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Машинная бюрократия –одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура, функционирующая как встроенный регулируемый механизм. Характерна для организаций, производственная деятельность которых имеет рутинную природу и отличается простотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Стандартизация рабочих процессов – основной координационный механизм, что определяет важность техноструктур. Машинная бюрократия состоит из специалистов, обладающих большой неформальной властью, так как они  стандартизируют работу всех остальных.

Международная компания – компания, сфера деятельности которой распространяется на зарубежные страны. По принадлежности и контролю большинство из них – национальные. К категории международных компаний, именуемых транснациональными корпорациями – ТНК, эксперты ООН относят любую компанию, имеющую производственные мощности за границей.

Менеджмент – самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально–экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Механистическая система – традиционно–бюрократическая форма организации в противоположность органической структуре. Характеризуется иерархической структурой, централизованным управлением и жесткой регламентацией ролей сотрудников. Эффективна в условиях, когда рыночная и технологическая среда являются стабильными и их изменения предсказуемы. Неустойчива в условиях неопределенности.

Микровнешняя среда – включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (конкуренты, поставщики, посредники, клиенты и т.д.). Микровнешняя среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду.

Миссия (стратегические установки, предназначение) – основная общая цель существования организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция Корпоративной миссии – надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Многонациональная (многострановая, многорегиональная, множественно-национальная) конкуренция – одна из форм международной конкуренции, когда конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут быть и международные компании, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании действуют. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая – в пределах одной страны). Отсюда и термин – «Многонациональная конкуренция».

Многонациональная стратегия – стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегии по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.

Многонациональные (многострановые, многорегиональные фирмы) – фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям разных стран.

Модель – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета, но имитирующей его состояние. Модели играют важную роль, потому что они упрощают реальность и) тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения.

Модель стратегического состояния компании – стратегический куб. Графическое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета в ее деятельности экономического, политического и организационного аспектов.

Мониторинг – это повторные исследования с одинаковой структурой выборки, но каждый раз с новыми участниками, отбирающимися по специальной методике.

Мотивация – процесс стимулирования сотрудников организации, побуждающий их осуществлять деятельность по достижению индивидуальных целей и общих целей организации.

Н

Некоммерческая организация – не ставит своей целью извлечение прибыли, но может заниматься предпринимательской деятельностью для достижения целей, ради которых она создана.

Непрограммируемые решения – принимаются в случае необычной или исключительной ситуации, в случае, если проблема возникает не часто и является настолько значительной, что требует особого подхода. Не существует четких правил принятия непрограммируемых решений.

Непрограммируемые решения подразделяются на структурированные и неструктурированные.

Неструктурированные решения – являются производными от эвристики, т.е. оригинального, интуитивного поиска решения.

Неформальная организация – неимеет жесткой системы формализованных правил и процедур. Может существовать как сама по себе (семья, друзья, клубы и т.д.), так и в структуре формальных организаций.

О

Обновление– связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерироваться. Связано с изменением основных ценностей человека.

Оживление– развитие организации вместе с развитием среды.

Оперативное решение –решение, направленное, как правило, на достижение краткосрочной цели, носит локальный характер и влияет на какой-то определенный участок деятельности компании. Принимается на разных уровнях управления.

Операционная стратегия –определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Организационная структура – логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Организационная структура конгломератного типа – один из видов адаптивной структуры, используемый крупными корпорациями, действующими в различных областях. Конгломераты в целом не имеют общей структуры организации; в различных отделениях используются структуры различных типов.

Организация –сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей.

Органическая (адаптивная) структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения во внешней среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической структуры. Устойчива в условиях неопределенности.

Открытая система – характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от внешних факторов и обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде, что является необходимым условием продолжения ее функционирования.

Отрасль – в стратегическом управлении совокупность всех продавцов какого–либо продукта или производителей, предлагающих какой–либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

П

Параметрический ряд (продуктовая линия) – подвиды конечной продукции по функциональным особенностям, уровню качества и цены, предназначенные для определенных категорий покупателей или продажи через определенные каналы сбытовой сети.

Поведенческий подход к изучению лидерства – связан с теориями, описывающими поведение лидера. Данные теории пытаются связать то, что лидер делает, с его эффективностью.

Полевые исследования – предполагают сбор и анализ первичных данных в соответствии с целью конкретного исследования. Обычный способ получения первичной информации – обращение к отдельным людям или группам для того, чтобы узнать их мнение по рассматриваемой проблеме.

Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Система мер, реализуемых руководством фирмы в какой-то области.

Политические стратегии – определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам. Включают в себя стратегию игнорирования, стратегию учета политических интересов, стратегию создания стратегических альянсов.

Портфель – наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу, – ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельная стратегия – стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой – эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Правила – точное определение того, что следует делать в конкретной ситуации. Правила, так же как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавай атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование в направлении реализации ее стратегий.

Привлекательность рынка (отрасли) – данный параметр включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Используется в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Принятие решения – выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечение выгоды из представившейся возможности.

Предпринимательство – старое понятие «предпринимательство» получило в последнее время право на новую жизнь. В «Оксфордском энциклопедическом английском словаре» предприниматель определяется как «лицо, которое возглавляет предприятие или бизнес с возможностью получения прибыли или убытка». X. Стивенсон предложил следующее определение предпринимательства: «Предпринимательство – это процесс, с помощью которого индивиды или по своей инициативе, или в соответствии с внутренними целями организации используют благоприятные возможности без привлечения ресурсов, которые они уже контролируют». Возможности определяются здесь как «будущая ситуация, которая считается желаемой и осуществимой». В научных кругах предпринимательство не рассматривается как научная дисциплина. В учебных заведениях преподается ряд предметов, охватывающих некоторые функциональные аспекты предпринимательства, например бухгалтерский учет, финансы, маркетинг и т.д.

Программируемые решения – принимаются в соответствии с писаными или неписаными правилами, процедурами, моделями, что облегчает процесс принятия решения в повторяющихся ситуациях путем ограничения или исключения альтернатив.

Простая структура сходна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Характеризуется слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри нее осуществляется путем прямого руководства: руководитель контролирует все решения. Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду простоты ее может проанализировать один человек, который затем будет принимать все решения.

Профильная диверсификация (связанная диверсификация, диверсификация в родственные отрасли) – вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы своей деятельности в отрасли, обладающие «стратегическим соответствием», т.е. имеющие схожие с данной компанией цепочки ценностей, что создает возможность объединения различных производств в единую систему и максимально использовать эффект кривой опыта для снижения издержек производства. В противоположность профильной диверсификации существует непрофильная диверсификация (несвязанная, диверсификация в новые отрасли).

Профессиональная бюрократия – одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Данная структура является бюрократической и одновременно обходится без централизации. Такие организации характеризуются устойчивой оперативной работой, которая усиливает стандартность поведения. В то же время они сложны и должны находиться под прямым контролем. В этой связи профессиональная бюрократия использует координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию, и децентрализацию.

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

Процессинговый подход к изучению лидерства – определяет процедуру общения лидера и подчиненного. Теории, базирующиеся на данном подходе, пытаются объяснить процессы, в ходе которых развиваются отношения между лидерами и подчиненными.

ПЭСТ анализ – используется для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы. Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических.

Р

Рентабельность инвестиций – показатель эффективности инвестиционной деятельности компании, устанавливающий желательность инвестиций как отношение доходности к первоначальному вложению капитала, другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям.

Реструктуризация – процесс, касающийся изменений в организации, диктуемых внешней средой. Это прежде всего изменения в организационной структуре, культуре компании, своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ.

Рефрейминг – изменение в сознании организации. Это осознание организацией того, что она из себя представляет, чего может достичь.

Рынок – в стратегическом управлении совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких–то продуктов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги.

С

Сегмент рынка – это совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга.

Синергизм (синергия) – совокупный эффект различных сил. Стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Система – единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

Ситуационный подход к изучению лидерства – базируется на вероятностных теориях лидерства, является наиболее современным и чаще всего используемым на практике. В основе его лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в ходе анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Стратегии инвестиционной активности – стратегии, направленные на развитие  деятельности компании и ее рост. Они включают в себя стратегии поведения на рынке ценных бумаг, расширения производства, диверсификации.

Стратегии интегрированного роста – стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Стратегии диверсификации – определяются состоянием или изменением одного или нескольких из пяти элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны три основных типа диверсификации: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегии концентрированного (интенсивного) роста – стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии: проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта.

Стратегии целенаправленного сокращения – стратегии, направленные на сокращение деятельности компании. Они включают в себя стратегии сокращения (свертывания), сокращения расходов, стратегию «сбора» урожая, ликвидации.

Стратегическая гибкость – способность компании использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

Стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией.

Стратегическая неожиданность – событие, наступление которого нельзя спрогнозировать и которое нарушает стратегически важные закономерности развития. Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций.

Стратегический анализ – анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии. Выделяют внутренний и внешний анализ, анализ конкурентоспособности.

Стратегический анализ издержек – включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основньми конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Стратегический контроль – процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии. Включает в себя оценку стратегической траектории развития хозяйственных подразделений компании их совместимости со стратегией развития корпорации в целом.

Стратегический потенциал – совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегические альянсы – соглашения о сотрудничестве, заключаемые между независимыми компаниями, для достижения общих целей. Соглашения выходят за рамки обычных деловых отношений между фирмами, но не означают слияния, поглощения или создания полного товарищества.

Стратегические цели – описывают стратегическое намерение фирмы – стремление занять определенное место в бизнесе. Направлены на достижение ключевых результатов по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе.

Стратегическое решение – решение, направленное на достижение долгосрочных целей. Принимается высшим руководством компании. Характеризуется большой степенью риска. Влияет на все сферы деятельности компании.

Стратегическое управление (менеджмент) – деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствовать ее внутренним возможностями и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) способность выявить необходимость изменений, 3) способность разработать стратегию изменений; 4) способность использовать в ходе изменений надежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия – средство достижения желаемых результатов. Комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия вертикальной интеграции – стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Можно рассматривать вертикальную интеграцию «назад» и вертикальную интеграцию «вперед».

Стратегия восстановления (разворота) – характерна для фирм, находящихся в сложном положении, которое постепенно ухудшается. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия горизонтальной диверсификации – стратегия, ориентированная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями.

Стратегия горизонтальной интеграции – имеет своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

Стратегия дифференциации – в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным для большинства клиентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия «захвата незанятых пространств» – связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться наиболее сильные стороны компании.

Стратегия игнорирования – состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах–импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.п.).

Стратегия конгломератной диверсификации – стратегия, направленная на освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегия концентрической диверсификации – стратегия, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.).

Стратегия лидерства по издержкам – стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.

Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) – предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) – предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Стратегия оптимальных издержек – ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия отступления – обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия ответного удара – состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия партизанской войны – предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникало желание атаковать ее позиции.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг – заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

Стратегия проникновения на рынок – имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия развития рынков – в рамках данной стратегии фирмы, используя различные способы, пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта – направлена на обеспечение роста продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия расширения производства – определяется состоянием или изменением одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста.

Стратегия ресурсообеспечения – набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Стратегия сбора (снятия) урожая – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия создания стратегических альянсов – стратегия, направленная на постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Стратегия сокращения (свертывания) – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности.

Стратегия учета политических интересов – стратегия, предполагающая, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия сфокусированной дифференциации – один из видов сфокусированной стратегии, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Структурированные решения – соответствуют проблемам, структура которых известна.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) – один из видов сфокусированной стратегии, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Т

Технологическая стратегия – стратегия, определяющая позиции фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, работы с лицензиями при их покупке и продаже, в выявлении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау.

Товар-субститут – товар, удовлетворяющий те же потребности, что и основной продукт, но отличающийся от него по некоторым характеристикам.

Трансакционные издержки – издержки на подготовку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т.д. Внутренние трансакционные издержки включают в себя затраты на координацию действий различных отделов фирмы при выполнении конкретной работы.

 

У

Управленческое решение – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения целей.

 

Ф

Факторы и группы стратегического влияния – совокупность людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения. Акционеры, потребители и ассоциации потребителей, профсоюзы, средства массовой информации, органы власти, влиятельные лица внутри предприятия или из политических кругов страны, оказывающие в определенной степени влияние на судьбу фирмы.

Финансовые цели – направлены на достижение ключевых результатов, связанных с повышением краткосрочных финансовых показателей.

Формальная организация – имеет четкие целевые установки, жесткую систему правил и процедур функционирования.

Функциональная организационная структура – тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

Функциональная стратегия – определяет план управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

X

Хозяйственное подразделение – основная первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) – совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать.

Ц

Цель – конкретное конечное состояние или искомый результат, который хотела бы получить группа, работая вместе.

Центры прибыли – производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена, прежде всего в вопросах планирования и финансирования.

Цепочка ценностей – понятие, введенное М.Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, и иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Э

Экологическая стратегия – стратегия, направленная на защиту окружающей среды, сбережение природных ресурсов, выпуск экологически чистой продукции, т.е. всего, что предназначено для сохранения живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Экономия на масштабах деятельности – экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка.

Экономия на масштабах производства – экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

1	Закон РУз «О связи» от 13.01.1992 г. № 512-XII.//Собрание законодательства Республики Узбекистан, № 23, 2003.
2	Закон РУз «О телекоммуникациях» от 20.08.1999 г. № 822-I.
3	Закон РУз «О почтовой связи» от 31.08.2000 г. № 118-II
4	Закон РУз «Об изобретения, полезных моделях и промышленных образцах» (Новая редакция) от 29.08.2002 г. № 397-II.
5	Закон РУз «О принципах и гарантиях свободы информации» от 12.12.2002 г. № 439-II.//Собрание законодательства Республики Узбекистан, № 3, 2003, ст. 18
6	Закон РУз «Об информатизации» от 11.12.2003 г. № 560-II.//Собрание законодательства Республики Узбекистан, № 6, 2004, ст. 67.
7	Закон РУз «Об электронной коммерции» от 29.04.2004 г. № 613-II//Собрание законодательства Республики Узбекистан, № 20, 2004, ст. 232.
8	Закон РУз «Об электронных платежах» от 16.12.2005 г. № ЗРУ-13//Собрание законодательства Республики Узбекистан, № 51, 2005, ст. 373.
9	Закон РУз «О присоединении Республики Узбекистан к договору о патентном праве, принятому дипломатической  конференцией 1 июня 2000 г в Женеве» от 15.03.2006 г. № ЗРУ-25//Собрание законодательства Республики Узбекистан, № 11, 2006, ст. 81
10	Указ Президента Республики Узбекистан «О создании Министерства по развитию информационных технологий и коммуникаций Республики Узбекистан» от 04.02.2015 г. № УП-4702
11	Постановление Президента Республики Узбекистан «О мерах по дальнейшему внедрению и развитию современных информационно-коммуникационных технологий». №1730 от 21 марта 2012г.
12	Постановление Президента Республики Узбекистан «O мерах по дальнейшему усилению стимулирования отечественных разработчиков программного обеспечения». от 20 сентября 2013г.
13	Каримов И.А. Мировой финансово-экономический кризис, пути и меры по его преодолению в условиях Узбекистана. – Т.: Узбекистан, 2009. – 49 с
14	Каримов И.А. Модернизация страны и построение сильного гражданского общества – наш главный приоритет // Доклад Президента РУз на совместном заседании Законодательной палаты и Сената Олий Мажлиса Республики Узбекистан./ Народное слово от 27 января 2010 г.
15	Каримов И.А. Доклад Президента Республики Узбекистан на заседании Кабинета Министров, посвященном итогам социально-экономического развития в 2014 году и важнейшим приоритетным направлениям экономической программы на 2015 год.  19 января 2015 г.
16	Арутюнян Л.О., Особые экономические зоны как фактор стимулирования развития инновационной деятельности // Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация. 2006. № 4(20)
17	Аньшина В.М., Дагаева А.А..Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития / под ред. - М.: Дело, 2007 - 584 с.
18	Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 129 с
19	Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 413 с., Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М,: Олимп, 2003, c.254
20	Бухарова, М. Управление трансфером технологических инноваций: отраслевая цепочка ценностей / М. Бухарова // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 1. – С. 111-119.
21	Багриновский К .А. Бендинов МЛ. Некоторые подходы к совершенствованию механизма управления технологическим развитием // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. № 6. — С. 78-92.
22	Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. – М., 1999. – 956 с.
23	Н. Бекетов Развитие инфраструктуры инфокоммуникаций и становление информационного общества России «Информационные Ресурсы      России» №5, 2008
24	Бизнес – ангелы и венчурный капитал / Международный центр оптимальных решений http://www.ios-group.com.ua/services/ corporate/financial-engineering/funding-technology/ventures
25	Варакин Л. Е. Глобальное информационное общество: Критерии развития и социально-экономические аспекты. - М.: Междунар. акад. связи, 2001. — 43 с
26	Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. – 160 с
27	Всемирная встреча на высшем уровне по информационному обществу (WorldSummitontheInformationSociety, WSIS). Женева 2003 - Тунис 2005
28	Громов Г. История Кремниевой долины – кратко о главном [Электронный ресурс] / Г. Громов // Онлайн издательство WDigest. – 2010. – Режим доступа: http://www.wdigest.ru/silicon_valley_history.htm
29	Дагаев, А.В. Государственные гарантии для малого инновационного бизнеса / А.В. Дагаев // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2. - С. 81-88
30	Дятлов С.А. Глобальная инновационная гиперконкуренция: стратегия, механизм, показатели / Стратегия и инструменты управления экономикой.- СПб.: ИПЦ СПбГУТД, 2010.- С.57-62.
31	Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. Перевод с анг. М.: Вильямс. 2000.- c.272
32	Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. – М.: Вильямс, 2004. – 504 с
33	Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2005. – c. 118-129
34	Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели М.Э. Инновационный менеджмент. - М.: Центр исследований и статистики науки, 2009
35	Иргашев Б. Перспективы развития информационного общества в Узбекистане.// Экономическое обозрение. – 2005. – № 4. – С. 24 – 26
36	Иншакова, А. О. Реализация эффективной конкурентной политики ЕС в сфере инноваций посредством общего интеллектуального права / А. О. Иншакова, Д. В. Кожемякин // Законы России: опыт, анализ, практика. – 2013. – № 2. – С. 19–23
37	Ильенковой С.Д. Инновационный менеджмент .: Учебник для студентов ВУЗОв. Под ред., 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ -ДАНА,2007.
38	Кадыров А.М., Севликянц С.Г. Интеграционные процессы в информационной сфере// Рынок, деньги и кредит. – 2007. – № 11. – С. 60-63
39	Кадыров А.М. и Шакирова К. Инвестиционно-инновационная стратегия корпоративных структур в условиях модернизации национальной экономики. Материалы науч.-прак. конф. «Инновационные проблемы социально-экономического развития региона». Ургенч, 2008 г.С.41-42
40	Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура./ Под ред. О.И. Шкаратана – М.: ГУ ВШЭ, 2000. – 608 с
41	Ким Г.Н. Республика Корея - экономическая система http://gendocs.ru/v24112/?cc=17
42	Копылов Ю.М. СЭЗ - Опыт Японии. - 2005 - URL: http://vvww. investments. com. ua / media / sez / sez-japan / 16.
43	Котлер Ф.. Маркетинг менеджмент / Издание 12/ СПб: Питер. 2008.
44	Крылов, Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия / Э.И. Крылов, В.М. Власов [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 608 с
45	Каширин А. И., Семенов А. С. Технология отбора проектов бизнес-ангелом ttp://www.cfin.ru/finanalysis/invest/venture_selection.shtml
46	Кряклина, Т. Ф. Профессиональные компетенции менеджера инновационного типа / Т. Ф. Кряклина, Т. Г. Строителева, С. В. Реттих ; Автоном. некоммерч. орг. высш. проф. образования "Алт. акад. экономики и права (ин-т)". –Барнаул : Изд-во ААЭП, 2012. – 115 с
47	Косов, М. Е. Налоговое регулирование инновационной деятельности: монография / М. Е. Косов, Э. В. Ягудина. – М. : ЮНИТИ, 2013. – 212 с
48	Казанцева А.К., Миндели Л.Э.  Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник / под ред.. - М.: Экономика, 2006. - 518 с
49	Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер, с англ. – М.: Экономика 2002. – 167-168 с
50	Каленская.Н.В Иинфраструктурное обеспечение инновационного развития промышленного комплекса. Казань, Издательство «ФЭН» АН РТ.- 2010
51	Лавров А. А. Особенности функционирования высокотехнологических кластеров в Китае и Японии [Электронный ресурс] / А. А. Лавров // Электронная библиотека ТГУ – 2009.  http://sun.tsu.ru/mminfo/000063105/329/image/329-182.pdf
52	Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Март, 2005. – 171 с
53	Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Пер. с франц. СПБ.: Наука, 1996.-c.389
54	Махлуп Ф. Производство и распространениезнаний вСША/ Под ред. Е. И. Розенталь; Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1966. – 462 с
55	Минцберг Г., Альстренд Б., Школа стратегии. Пер. сангл.- СПБ.: Питер, 2000.- с.336.
56	Мирзахидов Х.М. Совершенствование управления инновационными процессами в сфере ИКТ. // «Экономический вестник Узбекистана», 2012 http://www.uztelecom.uz/ru/company/projects
57	Мирзахидов. Х.М., Т.К. Иминов Выбор инновационной стратегии развития предприятий в условиях внедрения ИКТ // «Иксодиёт ва молия», 2012, № 1, стр 9-11
58	Макарова Е.Е. Алгоритм формирования инновационной восприимчивости персонала предприятия при реализации его стратегии/ Наука производству: науч.-техн. журнал. М.: НТП (ООО) «Вираж-Центр», 2007. № 3. С. 6-9
59	Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге И.Г..Управление проектами (Учебное пособие). -4-е изд. - М.: Омега ,2005
60	Мухитдинов М.М., 20 лет творчества и созидания на пути инновационного развития и модернизации отрасли // Инфокоммуникации: сети, технологии, решения. - 2012. № 3 - с.12-20
61	Мухитдинов М.М.,Информация: VI Республиканская ярмарка инновационных идей, технологий и проектов // Инфокоммуникации: сети, технологии, решения. - 2013. № 2
62	Мухитдинов М.М.,Информационные технологии на IV Республиканской ярмарке инновационных идей и проектов // Infocom.UZ. - 2011. № 4 - С.38-48
63	Мильнера Б. З. , Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / [Б. З. Мильнер и др.] ; под общ. ред.. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 624 с
64	Неборский Е.В. Модели интеграции образования, науки и бизнеса в университетах США, Европы и Японии. Проблемы современного образования. 2011, №1, 48-59
65	Овчинников В. В. Переход к новому технологическому укладу мировой экономики Экономические стратегии / № 7–8/2011
66	Ожиганов, Э. Н. Политика инновационного развития: глобальная конкуренция и стратегическая перспектива России / Э. Н. Ожиганов. – Изд. 2-е. –М. : URSS: ЛИБРОКОМ, 2012. –176 с
67	Организация Экономического Сотрудничества и Развития (ОЭСР) http://www.oecd.org
68	Обзоры инвестиционной политики ОЭСР www.oecd.org
69	Попова, В.Л. Управление инновационными проектами / В.Л. Попова. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. - 416 с
70	Посталюк, М.П. Инновационные отношения в экономической системе: теория, методология и механизм реализации  - Казань: Изд-во КГУ, 2006. - 420 с
71	Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 635 с
72	Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Учебное пособие. – М.: Вильямс, 2006. – 191 с
73	Рогова, Е. М. Венчурный менеджмент / Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко, Э. А. Фияксель. – М. : Высш. шк. экономики, 2011. – 438 с
74	Реестр государственных информационных ресурсов и информационных систем государственных органов  http://www.reestr.uz
75	Севликянц С.Г. Влияние ИКТ на повышение конкурентоспособности национальной экономики // Рынок, деньги и кредит. – 2006. – № 8. – С. 33-37
76	Стратегия Всемирного банка для сектора информационно-коммуникационных технологий www.worldbank.org/ict/strategy
77	Сурин, А.В. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник для вузов / А.В. Сурин. - М.: Инфра-М, 2009. - 367с
76	С инновационным прицелом. //Экономическое обозрение, 2008г., № 3, с.52-56. UZA, WWW. 12 uz
79	Твисс, Б. Управление нововведениями [Текст] / Б. Твисс. - М.: Экономика, 2009. - 272 с
80	Туккель И. Л.  Разработка и принятие решения в управлении инновациями /. – СПб. : БХВ-Петербург, 2011. – 342 с
81	Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 576 с.
82	Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник.4-е изд. СПб.: Питер, 2005
83	Цяньшэн П., Кай В., Опыт китайских зон технико-экономического развития / Пер. с кит. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2006. С. 229 - 235
84	Шумпетер Й. Теория экономического развития. – М.: Прогресс, 1982. – 401 с
85	Шпатов Б. О современных теориях конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 3. – c. 21
86	Юсупова Н.М. Организационные аспекты осуществления инновационной деятельности. // «Общественные науки в Узбекистане». № 4. 2008 г. С.16
87	Яковец Ю.В. Глобальные экономические трансформации XXI века – М.: Экономика, 2011. – 382 с
88	Abernathy, W.J. and J.M. Utterback. (1975) “A Dynamic Model of Product and Process Innovation,” Omega, Vol. 3, No. 6
89	Abernathy, W.J. (1978) The Productivity Dilemma. Baltimore: The Johns Hopkins University Press
90	Abernathy, W.J. and K.B. Clark. (1985) “Innovation: mapping the winds of creative destruction,” Research Policy, Vol. 14: 3-22
91	Allen, T.J. (1977) Managing the Flow of Technology. Cambridge, Mass.: The MIT Press
92	Braun, E. and S. Macdonald. (1978) Revolution in Miniature: The History and Impact of Semiconductor Electronics. Cambridge, UK: Cambridge University Press
93	Bell D. The Year 2000 - The Trajectory of an Idea // Toward the Year 2000. Work in Progress / Ed. by D. Bell. Boston, 1968, p. 5-6
94	Chandler Strategy and Structure. Cambridge. MITPRESS, 1962,p.365
95	Debackere, K., Clarysse, B. and M.A. Rappa. (1996) “Autonomy in the industrial laboratory: the dilemma revisited,” Journal of High Technology Management Research, Vol. 7, No. 1: 61-78
96	Debackere, K., Buyens, D. and T. Vandenbossche. (1997) “Strategic career development for R&D professionals: lessons from field research,” Technovation, Vol. 17, No. 2: 53-62
97	Deschamps, J.P. and P.R. Nayak. (1995) Product Juggernauts: How Companies Mobilize to Generate a Stream of Market Winners. Boston, Mass.: Harvard Business School Press
98	Development Plan Technical Cooperation Europe http://www.upu.int/en/activities/technical-cooperation/regional-development-plans/regional-development-plans.html
99	INSEAD and WEF. Networked Readiness Index 2013., p. 32, Available at http://www.globalinnovationindex.org
100	International Telecommunication Union. «Measuring the Information Society» 2012, Available at http://www.itu.int
101	Farris, G.F. (1973) “The Technical Supervisor: Beyond the Peter Principle,” Technology Review
102	Foster, R.N. (1986) Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books
103	Freeman, C. (1982) The Economics of Industrial Innovation. Cambridge, Mass.: The MIT Press
104	Fusfeld, A.R. (1978) “How to Put Technology into Corporate Planning,” Technology Review, Vol. 80, May
105	Feldman V. P., Audretsch D.B. Innovation in Cities: Science based Diversity, Specialization and Localized Competition-European Economic Review. - 1999. - № 43. - P. 409-429
106	Freeman C. The ‘National System of Innovation´ in Historical Perspective, Cambridge Journal of Economics, 19. - 1995. - p. 5-24
107	Kamien, M.I. and N.L. Schwartz. (1982) Market Structure and Innovation, Cambridge, UK: Cambridge University Press
108	Katz, R. (1982) “Managing Careers: the Influence of Job and Group Longevity,” in R. Katz (ed.) Human Resource Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall
109	Katz, R. and T.J. Allen (1982) “Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: A Look at the Performance, Tenure and Communication Patterns of 50 R&D Project Groups,” R&D Management, Vol. 12, No. 1
110	Katz, R. (1988) Managing Professionals in Innovative Organizations. Cambridge, Mass.: Ballinger Publishing Company
111	Marquis, D.G. and D.L. Straight. (1965) Organizational Factors in Project Performance. MIT Sloan School of Management, Working Paper 1331, Cambridge, Mass
112	Meyer, M.H. and E.B. Roberts. (1986) “New Product Strategy in Small Technology-Based Firms: A Pilot Study,” Management Science, Vol. 32, No. 7
113	Masuda Y. The Informational Society as Post-Industrial Society. WorldFutureSociety.- 1981. P.33., Масуда И. Информационное общество как постиндустриальное общество. - М., 1997
114	Pelz, D.C. and F.M. Andrews. (1967) Scientists in Organizations: Productive Climates for R&D. New York: John Wiley and Sons
	Roberts, E.B. and A. Frohman. (1978) “Strategies for Improving Research Utilization,” Technology Review, Vol. 80, No. 5
115	Roberts, E.B. (1980) “New Ventures for Corporate Growth,” Harvard Business Review, Vol. 59, No. 4
116	Roberts, E.B. and C.A. Berry. (1985) “Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success,” Sloan Management Review, Vol. 26, No. 3
117	Rosenbloom, R.S. and M.A. Cusumano. (1987) “Technological Pioneering and Competitive Advantage: the Birth of the VCR Industry,” California Management Review, Vol. 29, No. 1
118	Rothwell, R. et al. (1977) “The Characteristics of Successful Innovators and Technically Progressive Firms,” R&D Management, Vol. 7, No. 3
119	Roussel, P.A. (1984) “Technological Maturity Proves a Valid and Important Concept,” Research Management, January-February
120	Roussel, P.A., Saad, K.N. and T.J. Erickson. (1991) Third Generation R&D: Managing the Link to Corporate Strategy. Boston, Mass.: Harvard Business School Press
121	Recommendations to the European Council: Europe and the Global Information Society, M. Bangemann and others, 24—25 June, Korfu, 1994
122	Schumpeter, J.A. (1934) The Theory of Economic Development. Cambridge, Mass.: Harvard University Press
123	Schumpeter, J.A. (1939) Business Cycles: A Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process. New York: McGraw-Hill (2 Volumes)
124	Schumpeter, J.A. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and Row
125	Smith, D.K. and R.C. Alexander. (1988) Fumbling the Future: How Xerox Invented, then Ignored, the First Personal Computer. New York: William Morrow & Company
126	Thamhain, H.J. and D.L. Wilemon. (1977) “Leadership, Conflict, and Program Management Effectiveness,” Sloan Management Review, Vol. 19, No. 1
127	Twiss, B.C. (1992) Managing Technological Innovation. London: Pitman Publishers
128	The Global IT Industry Competitiveness Index 2009 / World Economic Forum, p. 70, Available at http://www.weforum.org
129	Utterback, J.M. (1994) Mastering the Dynamics of Innovation. Boston, Mass.: Harvard Business School Press
130	Van de Ven, A.H. (1986) “Central problems in the management of innovation,” Management Science, Vol. 32, No. 5
131	Von Hippel, E. (1977) “The Dominant Role of the User in Semi-Conductor and Electronic Subassembly Process Innovation,” IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-24, No. 2
132	Wheelwright, S.C. and K.B. Clark. (1992) Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality. New York: The Free Press
133	World Summit on the Information Society, Geneva 2003 - Tunis 2005. Outcome Documents. /ITU. – Geneva, 2005
134	WEF. Global Competitiveness Report 2006-2007. // www.weforum.org/pdf/Gcr/Executive_Summary_GCR_06 – Всемирный экономический форум
135	www.ccitt.uz
136	http://www.ict.gov.uz
137	http://www.stat.uz
138	http://www.itu.org/wsis