Кафедра Менеджмента 

                                                                            и маркетинга                                                          

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

ПО КУРСУ

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Направление В 341100 «Менеджмент в отрасли связи»

                                                                            Подготовил:

                                                                            Ст. преподаватель   

                                                                                            Шегай Р.Г.

                                           Ташкент – 2000

Лекция 1

BВЕДЕНИЕ

      Курс "Инновационный менеджмент" основываются на курсах "Экономика предприятия", "Экономико-математические методы", "Экономический анализ", "Теория организации", "Маркетинг", "Финансовый менеджмент", "Управление персоналом", "Стратегический менеджмент", "Разработка управленческого решения" и др. Инновационный менеджмент является единственным инструментом экономии ресурсов, улучшения качества товаров и повышения благосостояния населения. В соответствии с теорией М. Портера конкурентное развитие страны происходит на основе факторов производства, инвестиций, инноваций или благосостояния (высший уровень развития). Страны, входящие в мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция), в настоящее время развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности.

      Промышленно развитые страны, сделавшие инновации приоритетным направлением развития, занимают передовые позиции в мире по всем показателям развития экономики.

      Можно  выделить 4 стадии конкурентного развития страны:

      - стадия развития на основе факторов производства;

      - стадия инвестиционного развития;

      - стадия инновационного развития;

      - стадия развития на основе благосостояния.

      На основе такого деления стадий конкурентного развития можно выделить следующие структурные источники экономического развития страны:

      1) развитие на основе факторов производства;

      2) развитие на основе инвестиций;

      3) развитие на основе инновационной деятельности.

      Каждая страна одновременно использует все источники развития. Конкурентоспособность и эффективность экономики определяются структурой источников. Если для функционирования и развития народного хозяйства страны, приобретения потребительских товаров используется в основном валюта от экспорта природных ресурсов, то уровень экономического развития такой страны будет низким. Экономическая политика страны, ориентированная на международные кредиты, бесперспективна, т. к. кредиты надо возвращать, и с большими процентами.

      Приоритет должен быть отдан развитию страны на основе активизации инновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслей народного хозяйства, являющихся двигателями развития экономики. Факторы производства и инвестиции являются средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.

      Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике является основой экономического развития страны. Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение – инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях.

      Современные инновационные процессы сложны. Для проведения анализа закономерностей их развития необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений – инновационные менеджеры. Их задача и способствовать продвижению инновационных процессов, прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

      В данном конспекте лекции рассмотрены вопросы, связанные с инновациями, инновационной деятельностью.

Лекция 2

2.  ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

      Решение задач, стоящих перед инновационными организациями, осуществляется в рамках тех или иных организационных структур, предусматривающих наличие   определенного состава подразделений или отдельных функционеров, которые находятся в установленных взаимосвязях и взаимодействии, и в рамках внутриструктурной деятельности того или иного вида, направленной на выполнение определенных функций и на достижение целей функционирования инновационных организаций.

      Организационная структура – это совокупность основных подразделений или отдельных функционеров, специалистов, призванных последовательно решать основные задачи, характерные для данного вида инновационной организации, его профиля, специализации, и сферы, в которой она функционирует, а также подразделений, выполняющих вспомогательные, обслуживающие и управленческие функции; система их взаимосвязей ответственности, предусматривающих целенаправленное воздействие на все виды располагаемых ресурсов с целью достижения результатов создания и реализации инноваций.     

      Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

      - масштаб производства и объем продаж;

      - номенклатура выпускаемой продукции;

      - сложность и уровень унификации продукции;

      - уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

      -   степень развития инфраструктуры региона;

       -  международная интегрированность предприятия .

 Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной,  функциональной, линейно-функциональной матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой.  Типы структур организации представлены в таблице  2.1.

       Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.

      К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:

      -  развитие специализации и кооперирования производства;

      -  автоматизация управления;

      -  применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов,

      - соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

      - перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

      Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия являются:

      - целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

      - комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия {1-й уровень дерева целей);

      - ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

      - ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

      - отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

      - обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

      - обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

      Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис.2.2 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Лекция 3

3. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

       Необходимость государственного регулирования инновационной деятельности  вызвана в первую очередь их возрастающим значением для экономики и общества в целом. Под влиянием инновационных процессов меняется  структура экономики. Инновации изменяют экономическую организацию общества. Совершенствуется структура потребления как материальных, так и нематериальных благ.

       Государственное   регулирование    экономики и  инновационных процессов является одним из главных  условии перевода функционирования экономики на рыночные отношения. Главная функция государства в условиях рыночных отношении — защита свободы личности, собственности и предпринимательства. Государство должно работать с рынком в одной упряжке.

      Инструментами государственного регулирования должны стать:

      - социально-экономические и научно-технические прогнозы государственной политики в области финансов, цен, денежного обращения, воспроизводственной, структурной политики и др.;

      - государственно-административные, общеэкономические и рыночные регуляторы;

      - федеральные и региональные программы, балансы и модели оптимизации экономических процессов;

      -  государственные заказы и современные контрактные системы;

      - индикативные механизмы и регуляторы деятельности государственных предприятий и организаций и других форм собственности;

      -  механизм интеграции регуляторов и структур.

      К основным функциям государственных органов в инновационной сфере относятся:                           

      - аккумулирование средств на научные исследования и инновации;

      - координация инновационной деятельности;

      - стимулирование инноваций, конкуренции в данной сфере, страхование инновационных рисков, введение государственных санкций за выпуск устаревшей продукции;

      - создание правовой базы инновационных процессов, особенно системы защиты авторских прав инноваторов и охраны интеллектуальной собственности;

      - кадровое обеспечение инновационной деятельности;

      - формирование научно-инновационной инфраструктуры;

      - институциональное обеспечение инновационных процессов в отраслях государственного сектора;

      - обеспечение социальной и экологической направленности инноваций;

      - повышение общественного статуса инновационной деятельности;

     - региональное регулирование инновационных процессов;

     - регулирование международных аспектов инновационных процессов.

      К формам государственной поддержки научной и инновационной деятельности  относится   следующие:

      -  прямое финансирование;

      - предоставление индивидуальным изобретателям и малым внедренческим предприятиям беспроцентных банковских ссуд;

      - создание венчурных инновационных фондов, пользующихся значительными налоговыми льготами;

      - снижение государственных патентных пошлин для индивидуальных изобретателей;

      - отсрочка уплаты патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям;

      - реализация права на ускоренную амортизацию оборудования;

      - создание сети технополисов,  технопарков и т. п.

      Центральное место в системе прямого государственного регулирования занимает финансирование НИОКР и инновационных проектов из бюджетных средств. Государственные ассигнования и субсидии могут предоставляться государственному и негосударственному секторам на собственно инновационные цели или на обеспечение инновационной составляющей инвестиций многоцелевого характера. В целях диверсификации инновационных вложений государства возможно создание специализированных государственных холдинговых и инновационных компаний. Важное значение для генерирования нововведений и создания первоначального спроса на инновации имеют государственные контракты на выполнение НИОКР и государственные заказы на инновационную продукцию. Эффективность инновационных процессов повышается при использовании механизмов конкурсности в распределении бюджетных средств.

      Исключительной прерогативой государства является правовое регулирование инновационных процессов.

      Организационный механизм государственного регулирования инновационной деятельности должен обеспечить учет мнений всех прямо или косвенно заинтересованных структур и в то же время создать условия для согласованного принятия мер по стимулированию инноваций. Субъектами инновационной политики выступают органы государственной власти (центральные и местные), предприятия и организации, общественные   организации,      сами научные работники и инноваторы, смешанные образования.

 К основным внебюджетным формам поддержки инновационной деятельности относятся следующие:

- государственная правовая защита и поддержка инноваторов, особенно малого предпринимательства;

 - создание государством налоговых, кредитных, таможенных, амортизационных, арендных (в т. ч. лизинговых) льгот инноваторам;

      -  включение без финансирования внебюджетных инновационных проектов в комплексные государственны инновационно-инвестиционные программы;

      - государственное научно-методическое обеспечение инновационного менеджмента государственными стандартами, методиками, инструкциями, положениями и другими документами по различным аспектам анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования инновационного решения;

      - государственное обеспечение инновационной деятельности информацией;

      - проведение государственной протекционистской политики но внешне-экономической деятельности инноваторов;

      - оказание государством помощи инноваторам в проведении сертификации, маркетинговых исследований, рекламы и сбыта ноной продукции (услуг);

      - государственной поддержки инноваторам в осуществлении ремонтов сложной техники;

      - осуществление государственной поддержки в углублении внутренней и международной кооперации;

      - создание системы федеральных внебюджетных фондов, союзов, ассоциаций по поддержке различных аспектов инновационной деятельности;

      - осуществление государственного учета и контроля использования средств внебюджетных фондов и др.

      Важнейшей формой внебюджетной поддержки инновационной деятельности является создание и функционирование внебюджетных фондов.

       В настоящее время можно выделить три главных типа моделей научно-инновационного развития промышленно развитых стран

      1.Страны, ориентированные на лидерство в науке, реализацию крупномасштабных целевых проектов, охватывающих все стадии научно-производственного цикла, как правило, со значительной долей научно-инновационного потенциала в оборонном секторе (США, Англия, Франция);

      2.Страны, ориентированные на распространение нововведений, создание благоприятной инновационной среды, рационализацию всей   структуры экономики (Германия, Швеция, Швейцария);

      3.Страны, стимулирующие нововведения путем развития инновационной инфраструктуры, обеспечения восприимчивости к достижениям мирового научно-технического прогресса, координации действий различных секторов в области науки и технологий (Япония, Южная Корея).

      Органами государственного регулирования инновационной деятельности в США являются:

      - Американский научный фонд (курирует фундаментальные исследования);

      - Американский научный совет (курирует промышленность и университеты);

      -  НАСА (Национальное космическое агентство);

      -  Национальное бюро стандартов;

      -  Национальный институт здравоохранения;

      -  Министерство обороны;

      -  Национальный центр промышленных исследований;

      -  Национальная академия наук;

      -  Национальная техническая академия;

      -  Американская ассоциация содействия развитию науки.

      Последние четыре структуры имеют смешанное финансирование, остальные — из федерального бюджета. Расходы на НИОКР в 1995 г. составили 173 млрд. $, или 2,6% от ВВП. Источники финансирования: около 50% — частные фирмы и организации; 46% — федеральное правительство (на основе конкурсов); остальное — университеты, колледжи, неправительственные организации.

      Государство стимулирует создание венчурных фирм и исследовательских центров. По представлению Национального научного фонда США наиболее эффективные исследовательские центры и венчурные фирмы могут в первые 5 лет полностью или частично финансироваться из федерального бюджета. Наиболее наукоемкие и эффективные исследования государство финансирует полностью из-за их сложности, высоких издержек, риска, сильной международной конкуренции.

      По данным Национального научного фонда США, на современном этапе НТП возросла роль в НИР малого бизнеса. Мелкие и средние фирмы (с численностью до 500 человек) за последние два десятилетия выдали примерно в 2,5 раза больше нововведений на одного занятого или доллар затрат, чем крупные корпорации (с числом занятых более 10 тысяч человек)

      Практикуется практика бесплатной выдачи лицензий на коммерческое использование изобретений, запатентованных в ходе бюджетных исследований и являющихся собственностью федерального правительства.

      Инвестиционные фонды, такие как Национальный научный фонд США, который не только кредитует инновационные фирмы, но и занимается выдачей им грантов - безвозмездных целевых субсидий, Инвестиционный фонд Министерства энергетики США, занимающийся финансированием как отдельных исследовательских проектов, осуществляемых мелкими фирмами, так и субсидированием индивидуальных изобретателей.                                                  Существенный элемент прямой поддержки инновационных процессов — формирование государственной инновационной инфраструктуры. Государство может создавать сети центров распространения нововведений и консультационных центров, оказывающих деловые услуги инноваторам.

      Государственные органы призваны осуществлять мониторинг и прогнозирование инновационных процессов в стране и за рубежом, а часто и поиск наибо-лее эффективных передовых технологий для широкого внедрения, а также экспертизу инновационных проектов.

      Инновационным организациям могут предоставляться льготы по оплате государственных услуг — связи, тепла, электроэнергии и т. д.       

      Большое внимание мерам моральной поддержки. Среди мер косвенного регулирования прежде всего следует отметить налоговые льготы. Особенностью государственной инновационной политики США является также низкая "ведомственная" концентрация решений по выработке и реализации инновационных проектов (в Японии, наоборот, высокая).

      В целях развития инновационной деятельности в США в 1984 г. был принят "Закон о кооперации в сфере НИОКР".

       Ключевую роль в определении стратегии развития промышленности Японии, разработке промышленных НИОКР и их внедрении играет Министерство внешней торговли и промышленности (МВТП). Контроль за выполнением конкретных направлений НТП осуществляет Управление по науке и технике. Под эгидой МВТП находится и Японская ассоциация промышленных технологий, которая занимается экспортом и импортом лицензий.

      Государственные расходы на НИОКР в Японии увеличились до 3,5% ВВП, в основном на фундаментальные исследования и генерирование принципиально новых идей. Государственная политика направлена на превращение Японии из импортера лицензий в экспортера.

      Японская модель интеграции науки и производства, научно-технического прогресса предполагает строительство совершенно новых городов-технополисов, сосредотачивающих НИОКР и наукоемкое промышленное производство.

      Проект создания технополисов — одно из важнейших стратегических направлений "шестицелевой" программы японского правительства по завоеванию Японией прочных позиций технологического лидера. Особенностями развития японской экономики являются дальнейшая концентрация промышленного производства и капитала фирм, переход на ресурсосберегающие технологии на основе микроэлектронной техники, приоритет обрабатывающих и сборочных производств, сферы услуг.

      Ведущими отраслями народного хозяйства являются информатика, производство интегральных схем и электронной техники.

      В результате активной инновационной деятельности Япония занимает первое место в мире по уровню ВВП на душу населения, эффективности

развитых стран, продолжительности жизни населения.

      Германия, Франция и Англия являются ведущими в составе Евросоюза, куда входили в 1997 г. еще 12 стран: Австрия, Бельгия, Дания, Греция, Ирландия, Италия, Испания, Люксембург, Нидерланды, Португалия, Финляндия, Швеция.

      Германия, Англия и Франция вместе с США и Японией входят в технологическое ядро мирового развития. Эти страны занимают соответственно 3, 4 и 5-е места в мире по абсолютной величине затрат на НИОКР, или соответственно 2,3; 2,4 и 2,2% ВВП. Из федерального бюджета НИОКР финансируется на 35—45%. Удельный вес продукции, направляемой на экспорт, составляет 20—25% ВВП. И этих странах высок удельный вес государственного сектора — от 35 до 40%.

      Особенностями стран Евросоюза являются: дороговизна рабочей силы и природных ресурсов, земли; высокая плотность народонаселения, высокий технологический уровень производства и информатизации; уважительное отношение к образованию, культуре, здоровому образу жизни, старости, историческим традициям; государственное регулирование цен на важнейшие продовольственные товары; применение в управлении и производстве международных и европейских стандартов, сертификация продукции; индикативное планирование инновационной деятельности; развитие наукоемких отраслей народного хозяйства; высокий уровень концентрации и кооперирования производства. И как следствие, в этих странах высокое качество жизни населения.    

      Евросоюз большое внимание уделяет активизации инновационной деятельности. К основным направлениям инновационной политики Евросоюза относятся:

      - выработка единого антимонопольного законодательства;

      - использование системы ускоренной амортизации оборудования;

      - льготное налогообложение НИОКР;

      - поощрение малого наукоемкого бизнеса;

      - прямое финансирование предприятий для поощрения инноваций в области новейшей технологии;

      - стимулирование сотрудничества университетской науки и фирм, производящих наукоемкую продукцию.

      Основой инновационной политики Евросоюза является "План развития международной инфраструктуры инноваций и передачи технологий", принятый в 1985 г. Главной целью этого документа является ускорение и упрощение процессов воплощения результатов научных исследований в готовых продуктах на национальном и наднациональном уровне, а также содействие распространению инноваций в Евросоюзе.

      С 1988 г. действует программа "ВЭЛЬЮ" по распространению в Евросоюзе результатов НИОКР.

      Для увеличения  доли европейских компаний на рынках высоких технологий были приняты:

      ЭСПРИТ — Европейская стратегическая" программа научных исследований в сфере технологии информационных систем, принятая в 1984 г. (участвуют 250 компаний, 3 тысячи исследователей);

      РАСЕ — исследование передовых способов связи в Европе, принятая в  1985г. Цель: проведение совместных НИР в области интегрированной широкополосной связи (передача информации от голосового сообщения до графиков, построенных ЭВМ. Координатор — КЕС (Комиссия Европейских сообществ);

      ЭВРИКА — комплексная программа, принятая в 1985 г. по инициативе Франции. Цель — стимулирование появления путем альянсов между европейскими группами мощных промышленных компаний, способных противостоять конкуренции, особенно со стороны американских и японских корпораций и организовать скоординированные европейские НИОКР в 6 областях: оптроника; новые материалы; большие ЭВМ; мощные лазеры; ускорители частиц; искусственный интеллект.

     Высший орган ЭВРИКИ — конференция на уровне министров стран-участниц созывается 2 раза в год. Рабочий орган — секретариат из 7 специалистов и 6 технических сотрудников, размещается в Брюсселе. На конференции в Лондоне в 1986 г. было утверждено 62 проекта на сумму 2,1 млрд. дол.

      В целях развития информационного обеспечения НИОКР были созданы Европейский информационный центр (ЕИЦ) и сеть его отделений, которая в 1995 г. включала в себя 21 группу в Великобритании и 210 групп в других странах Европы, соединенные электронной связью. ЕИЦ получает 25% финансирования от Евросоюза, а 75% его фондов составляют средства других спонсоров и средства, заработанные самостоятельно, посредством оказания платных услуг.

Лекция 4

4. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

4.1. Функции инновационного менеджмента

      Содержание инновационного менеджмента определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в ходе подготовки и проведения инновационных мероприятий. Под функцией менеджмента принято понимать состав общих задач управления, решаемых при осуществлении инноваций. Процесс управления является цепью непрерывных, взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию.

       Стратегический маркетинг - комплекс работ по формированию портфеля новшеств и инноваций, рыночной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения и комплексного развития производства, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли.

      Маркетинг – это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности в условиях рыночных отношений на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 - первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая функция функциональной подсистемы системы менеджмента.

       Исходя из концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи стратегического маркетинга (табл. 4.1).                                                                                                         Таблица 4.1

                         Функции и задачи стратегического маркетинга

Функции	Задачи
I. Формирование рыночной стратегии фирмы	1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса 1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка 1.3. Анализ и прогнозирование факторов конку- рентного преимущества фирмы I.4. Анализ связей фирмы с внешней средой 1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов 1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы 1.7. Анализ и прогнозирование организационно- технического уровня производства конкурентов и фирмы 1.8. Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1.9. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары 1.10. Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках 1.11. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров 1.12. Окончательный выбор целевых рынков на.... год 1.13. Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров 1.14. Оформление документа "Рыночная стратегия фирмы на... год"
2. Реализация концепции маркетинга	2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы 2.2. Участие в проектировании организационной и                                производственной структуры фирмы    2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы    2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой фирмой    2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период ___"    2.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы    2.7. Согласование цен на выпускаемые товары    2.8. Согласование долгосрочных контрактов и договоров    2.9. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров
3.Стратеги-ческая реклама и стимулирование сбыта	3.1. Определение целей рекламы     3.2. Определение методов, правил и средств рекламы     3.3. Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров и роста прибыли
4. Обеспечение маркетинговых исследований	4.1. Разработка структуры службы маркетинга фирмы 4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3. Кадровое обеспечение исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами 4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.

      Планирование - функция менеджмента, комплекс работ по: анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или комплексными, стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными.

         Особенностями планирования инновационной деятельности являются:

      - большая неопределенность плановых ситуаций в связи с новизной инноваций, долговременным характером их разработки и внедрения, сложностью системы планирования по количеству участников, квалификации работников, масштабу работ и другим факторам;

      -  значительный риск вложения инвестиций;

      - неподготовленность персонала, компонентов системы инновационного менеджмента и инфраструктуры к инновационной деятельности;

     - постоянная смена объекта и предмета исследований;

      - низкий уровень унификации и стандартизации компонентов инновационного менеджмента;

      -  перспектива получения конкурентных преимуществ при положительном результате инновационной деятельности,

      К основным задачам планирования инновационной деятельности относятся:

      - выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

      -  обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

      - формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

      -   структуризация целей инновационной деятельности;

      -   комплексное обеспечение выполнения планов;

      -  формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

      -  координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

      -   стимулирование выполнения планов.

      К основным принципам планирования инновационной деятельности относятся следующие:

      -  преемственность стратегического и текущего {тактического} планов:

      -  социальная ориентация плана;

      -  ранжирование объектов планирования по их важности;

      -  адекватность плановых показателей;

      - согласованность плана с параметрами внешней среды системы менеджмента;

      -   вариантность плана,

      - сбалансированность плана (при условии обеспечения по важнейшие показателям резерва);

      -  экономическая обоснованность плана;

      -  автоматизация системы планирования;

      -  обеспечение обратной связи системы планирования.

      Организация процессов - функция менеджмента, комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов

      Управленческий процесс - совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры фирмы.

        Производственный процесс представляет собой комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки.

        Каждый производственный процесс состоит из множества частичных процессов, в результате выполнения которых создаются отдельные составные части товара. Все частичные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

      Под основными процессами понимаются такие, в результате которых изменяются форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение составных частей.

       К вспомогательным относят такие процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметами труда, а призваны обеспечивать нормальное протекание основных процессов.

      К обслуживающим относятся такие процессы, как контроль качества

продукции, внутризаводское транспортирование, складирование и т.п.

      Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ.

      Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

      Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.

      Учет - функция менеджмента по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей.

      Ведение регулярного, полного и качественного учета выполнения планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий, по таким параметрам как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и подразделениям

      Требования к учету:  

      - обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества ц.

ресурса ем к ост и товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т.д..

       - обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

      -  обеспечение системности, т.е. учет показателей системы менеджмента ц ее внешней среды /макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы);

       -  автоматизация учета на основе компьютерной техники;

       -  обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

       -  использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

      Если учет ведется в основном количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

        Контроль - функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.

      Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

      - стадия жизненного цикла объекта - контроль но стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

      - объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

  -  стадия производственного процесса - входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

   - исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

    - возможность дальнейшего использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль;

     -  принимаемое решение - активный /предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

      -   степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;

      -   режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

      -  степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

       -  время контроля - предварительный, текущий, заключительный контроль;

       - способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

         -  периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль.

      Контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль можно разделить на 4 стадии:

      1) мониторинг и анализ результатов;

      2) сравнение достигнутых результатов с запланированными и

выявление отклонений;

      3) прогнозирование последствий сложившейся ситуации,

      4) корректирующие действия.

     Ключевым является контроль трех основных параметров инновационного проекта:

         1) время (проект должен быть выполнен в заданный период времени);

         2) затраты (бюджет должен быть соблюден);

         3) качество /требуемые характеристики проекта должны быть

соблюдены).

      Мотивация - функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и/или личных целей.

      На первом этапе организации работ по мотивации определяются затраты на мотивацию по одному из следующих методов:

        - метод исчисления от наличных средств или возможностей;

        - метод исчисления в процентах к сумме продаж;

        - метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отросли;

         - метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

      Мотивация включает все виды деятельности по разработке и реализации инновационных проектов: разработка концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организация разработки стратегии фирмы, оперативное управление реализацией инновационных проектов. Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части: I) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, разработка стратегии и т.п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации инновационных проектов.

      Регулирование - функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность инновационного менеджмента, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров "входа" системы или процессов в ней до новых требований "выхода" (требований потребителей).

       Главными факторами внешней среды, влияющими на качество решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, являются следующие:

    -   темпы научно-технического прогресса в области деятельности фирмы;

    -  новые потребности потребителей и их претензии по выпускаемым товарам;

    -  политика поставщиков;

     -  рыночная стратегия конкурентов;

     - государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;

     - ценовая политика;

     - другие факторы инфраструктуры рынка, макросреды, микросреды фирмы и инфраструктуры региона.

      Фирма оценивает действие факторов внешней среды по трем направлениям:

       - изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности фирмы;                               

       - факторы, представляющие угрозу для текущей деятельности  фирмы. Отслеживание рыночной стратегии конкурентов;

        - факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы.

       Результаты анализа семи перечисленных факторов вносятся после тщательного обоснования в бизнес-план фирмы и ее рыночную стратегию. Таким образом устанавливается обратная связь в цикле управления.

         Координация - центральная функция менеджмента (в цент

"колеса" управления) по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий.

      Это одна из наиболее сложных функций, выполняемых, как правило, менеджерами. Координация может осуществляться по выполнению любых функций, любых работ, между любыми компонентами системы или внешней среды.

      Координация может быть по горизонтали и вертикали.

       Для координации используются различные методы (сетевые методы, оперограммы и т. д,), технические средства (Интернет, телефон и т, д.), другие коммуникационные связи.

4.2. Методы инновационного менеджмента

       К основным методам инновационного менеджмента относя :

- административные методы;

- экономические методы;

- социально-психологические методы;

- сетевые методы;

- методы анализа;

- методы прогнозирования.

      Административные методы инновационного менеджмента - методы, которыми управляющая подсистема (менеджер, специалист) воздействует на управляемую подсистему (коллектив, специалистов, выполняющих различные работы на стадиях инновационного процесса). 

      К экономическим методам менеджмента мы относим следующие:

      1) методы, регулируемые федеральными и региональными органами;

      а) налоговая система страны;

         б) налоговая система региона;

        б) кредитно-финансовый механизм страны;

        в) кредитно-финансовый механизм региона;

     2) методы, регулируемые фирмой (вышестоящей организацией):

         а) экономические нормативы функционирования фирмы;

         б) система материального поощрения работников;

          в) система ответственности за качество и эффективность работы;

          г) применение научных подходов и современных методов (системного анализа, прогнозирования, оптимизации) менеджмента.

        Первая группа методов относится к экономическим факторам внешней среды системы менеджмента, параметры которой не определяются фирмой.

   К экономическим нормативам функционирования фирмы можно отнести следующие:

         - удельный вес конкурентоспособной продукции по конкретным рынкам;

        - нормы рентабельности по конкретным видам продукции;

        - оборачиваемость оборотных средств;

         - производительность труда;

         - капиталоотдача инвестиций;

         - доля налогов в балансовой прибыли фирмы;

         - фонд о вооруженность труда;

         - удельный вес основных рабочих в общей численности работающих фирмы;

         -уровень автоматизации производства и управления и др.

      Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

        Социально-психологические методы менеджмента направлены на Управление социально-психологическими процессами в коллективе по достижению им поставленной цели или выполнению заданной Функции при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов.

       Объектами управления социально-психологическими процессами являются:

           экологичность выпускаемой продукции или выполняемой услуги и окружающей природной среды;

           характер, психические, антропометрические и психофизиологические особенности работника,

           эргономичность рабочего места и производственного помещения;

           система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров.

           организация рабочего места;

           система стимулирования труда работников;

           морально-психологический климат в коллективе;

          условия отдыха работников;

          инфраструктура региона.

         Управление социально-психологическими процессами включает следующие функции:

          анализ норм и нормативов социально-психологических процессов:

          анализ норм и нормативов социально-психологических процессов;

          выявление узких мест и недостатков,

         формулирование проблемы;

         планирование улучшения норм и нормативов социально-психологических процессов;

         организация выполнения планов;

         учет и контроль выполнения норм и нормативов;

         мотивация улучшения показателей социально-психологических процессов;

         регулирование процессов.

        Методы управления социально-психологическими процессами:                            .     

         мониторинг окружающей природной среды;

       технические измерения социально-психологических параметров объектов управления;

       анкетирование;

       наблюдения;

       хронометраж, фотография рабочего дня, метод моментных наблюдений процессов;

       использование микроэлементных нормативов;

       макетирование (физическое моделирование),

       телефонный опрос;

       проведение опытных и экспериментальных работ;

       математико-статистические методы исследования;

       экономико-математические методы моделирования процессов.

         Сетевое планирование и управление (СПУ) - графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем,

         Сетевой график - это полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяется логическая взаимосвязь, последовательность работ и взаимосвязь между ними.

     Методы анализа.

       Анализ - разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией решения по развитию объекта.

    Принципы анализа:

       1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разделение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрения их в целом во взаимосвязи и взаимозависим ост и;

      2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа;

      3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа;

     4) принцип оперативности и своевременности;

     5) принцип количественной определенности.

         Рассмотрим сущность методов анализа.

    Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

        Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

        отчетные показатели с плановыми показателями;

        плановые показатели с показателями предшествующего периода;

       отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

       показатели работы за каждый день;

       межпроизводственные сравнения;

       сравнения со среднеотраслевыми данными;

       показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями родственных предприятий.

      Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

     Факторный анализ - метод исследования объектов (систем), в основе которого лежит процедура установления степени влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительность труда и т. п.) с целью разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функционирования объекта (системы).

       Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

          Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов – сомножителей фактическими.

       Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

      Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

      Функционально-стоимостный анализ (ФСА) - это метод системного исследования применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

      Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

       Методы прогнозирования

       Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием, Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления.

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении ну исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОЬ также развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в « теме менеджмента является прогнозирование качества и затрат. Поэтому ниже в большей мере будет уделено внимание этим вопросам.

К основным задачам прогнозирования относятся:

     разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

     выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в; или иных видах полезного эффекта;

     выбор показателей, оказывающих существенное влияние») величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;

     выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;

     прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

    прогноз организационно-технического уровня производства стадиям жизненного цикла продукции;

    оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;

    обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

      Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:

        - статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;

-    -   научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

-     -  патентно-лицензионная документация.

Лекция 5

НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ

МЕНЕДЖМЕНТУ

      К инновационному менеджменту в настоящее время применяются   научные подходы такие как системный, поведенческий,    административный, маркетинговый и др.

      Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к инновационному менеджменту 13 научных подходов. Каждый подход отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента.

      1. Системный подход

Системный подход — это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход.

      2. Маркетинговый подход

      Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя.

      Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.

      При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие

1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов;

      3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

      3. Функциональный подход

      Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта   на   единицу   его   полезного   эффекта.

      4. Воспроизводственный подход               

      Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

      5. Нормативный подход

      Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой; обеспечивающей; управляемой; управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.

      6. Комплексный подход

      При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена.

        Схема применения к менеджменту комплексного подхода показана на рис.  5.1.  

Рис. 5.1. Схема применения к менеджменту комплексного подхода

      7. Интеграционный подход

      Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы инновационного менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали.

       8. Динамический подход

Т

      При  применении   динамического   подхода   объект   управления

Рис. 5.2. Пример определения периодов ретроспективного

анализа и прогноза

рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведе-

ния аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет) Пример определения периодов ретроспективного анализа и прогноза приведен на рис. 5.2.

         9. Процессный подход

      Процессный подход рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию.

      10. Количественный (оптимизационный) подход

      Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др В менеджмент весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

      11. Административный подход

      Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).

      12. Поведенческий подход                     

      Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение наук о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

      13. Ситуационный подход

     Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

      Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Лекция 6

6. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ИННОВАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

6.1. Сущность и классификация решений.

       Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

      Для повышения качества управленческих решений проводится их анализ на основе классификации по следующим признакам:

      стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР. ОТПП и др.);

      подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

сфера действия (технические, экономические и др. решения);

      цель (коммерческие и некоммерческие решения);

      ранг управления (верхний, средний, низший);

      масштабность (комплексные и частные решения);

      организация выработки (коллективные и личные решения);

продолжительность действия (стратегические, тактические оперативные решения);

      объект воздействия (внешние и внутренние);

      методы формализации (текстовые, графические, математические);

      формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение указание, просьба);

      сложность (стандартные и нестандартные);

      способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

      Основными факторами, оказывающими влияние на качество, управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджмент среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными. В их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый см людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстро дешевизной.

      Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком под стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

     Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.                       В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения .

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

      Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

      Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

       Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

6.2. Требования к качеству решений

       Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

      Процесс системного подхода представлен в виде «черного ящика» и состоит из следующих элементов: «Вход», «Выход», «Внешняя среда», «Обратная связь».

      К основным условиям обеспечения высокого качества и  эффективности управленческого решения относятся:

      применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

      изучение влияния экономических законов на эффективного управленческого решения;

      обеспечение лица, принимающего решение, качественной формацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

      применение методов функционально-стоимостного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

      структуризация проблемы и построение дерева целей;

      обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

      обеспечение многовариантности решений;

      правовая обоснованность принимаемого решения:

     автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

       разработка и функционирование системы ответственное мотивации качественного и эффективного решения;

       наличие механизма реализации решения.

      Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это дорого стоит.

      Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

       Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

    1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

    2) фактор качества объекта;

    3) фактор масштаба (объема) производства объекта;

     4) фактор освоенности объекта в производстве;

     5) метод получения информации для принятия управленческого решения;

    6) условия применения (эксплуатации) объекта;

    7) фактор инфляции;

    8) фактор риска и неопределенности.

 (6.1)

 (6.2)

(6.4)

(6.5)

      Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании, технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

      Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

      1) количество альтернативных вариантов должно быть нее трех;

      2) в качестве базового варианта решения должен принимаются наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи ко тирующих коэффициентов:

      3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

      4) для сокращения времени, повышения качества решения с снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования,  и современные технические средства информационного печения процесса принятия решения.

6.3. Оценка рисков при принятии решений

       Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

      Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

      При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

      риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

      внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

      неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

      неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

      колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и. т.д

     неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;                          

      производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);         

      неопределенность целей, интересов и поведения участник

      неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможно неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

      Организационно-экономический механизм реализации производства сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с  ним неблагоприятные последствия.

      В этих целях используются:

     разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях;

     управляющий (координационный) центр, осуществляющий  синхронизацию действий участников при значительных изменен условий реализации проекта.

       Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода:

        проверка устойчивости;

        корректировка параметров проекта и экономических нормативов;

       формализованное описание неопределенности.

       Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опасных" для каких-либо участников условиях.

        Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

6.4. Экономическое обоснование решений

      Комплексное технико-экономическое обоснование является завершающим этапом процесса его разработки. Одновременно этот этап является самым ответственным, т.к. по результатам обоснования принимается к реализации один из альтернативных вариантов решения.

      Экономический результат реализации решения у изготовителя товара проявляется после его продажи, а у потребителя — после покупки и в процессе использования товара.

К принципам экономического обоснования решения относятся:

1) учет фактора времени;

2) учет затрат и результатов за жизненный цикл товара; f применение к расчету системного подхода;

4) применение к расчету комплексного подхода;

5) обеспечение многовариантности технических и организационных решений;

6) обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации.

      Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Отняв от этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений. Сегодняшний сум дороже завтрашнего.

6.5. Технология и организация разработки решений

        Технология — совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода". Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом.

Еще раз напоминаем, что применительно к системе разработки управленческого решения на "входе" этой системы будут

      совокупность научных подходов к инновационному менеджменту

      методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;

      требования к качестве решений;

      информация, характеризующая необходимые для принятия решения характеристики инновационного проекта, внешней среды и другие данные.

       На "выходе" системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям "входа".

      Процесс разработки управленческого решения является содержанием "черного ящика" — системы разработки решения. К процессу предъявляются следующие требования:

       качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества "входа" системы;

      организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;

       длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными, при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

      Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контроль и координацию их выполнения.

      Организация разработки управленческого решения представляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспекты, как:

         мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации; формулирование требований к качеству решений;

        определение количества и структуры этапов и операций цесса разработки решений;

       разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

       анализ и прогнозирование изменяющихся параметров вн^ ней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого ния и его экономическое обоснование;

       организация выполнения решения.

Лекция 7

7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

7.1. Особенности и принципы управления персоналом в инновационной организации

      К особенностям управления персоналом в инновационной организации относятся:

      сложность, новизна и не повторяемость выполняемых работниками инновационного процесса работ;

      широкий диапазон психологических характеристик личности творческих работников;

      высокий риск инвестирования и неопределенности конечных результатов деятельности;

      слабое информационное обеспечение инновационного процесса

      высокая доля банкротств венчурного бизнеса (в США ежегодно закрывается около 30 % малых предприятий);

      неопределенность параметров организации труда;

      большая текучесть кадров среди научных работников и специалистов:

      возможность получения большого дохода (создатели Интернета за полгода стали в США миллионерами);                

            возможность реализации потребностей высшего уровня социальных потребностей и потребностей в самоактуализации и др.

      Изменение экономической ситуации в Узбекистане, возникновение рыночных отношений повлияли на систему ценностей. Возникновение новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места.

       Роль денег возрастает и потому, что в настоящее время у значительного числа научных работников РУз не полностью реализованы их потребности. Сфера науки испытывает те же трансформации и имеет те же проблемы, что и общество в целом

      Научные кадры — профессионально подготовленные специалисты, непосредственно участвующие в производстве научных знаний и подготовке научных результатов для практического использования, включая научно-информационную и проектно-конструкторскую (иногда технологическую) деятельность. Научные кадры в международной статистике соответствуют научно-техническим кадрам, которые определяются как совокупность всех лиц, проживающих в стране, имеющих законченное образование третьей степени (по международной стандартной классификации образования) в области науки и техники либо не имеющих его, но занятых научно-технической деятельностью, где обычно требуется подобная квалификация.

      В соответствии с Канберрским Руководством по измерению кадровых ресурсов науки и техники, принятым в 1995 г. в Канберре ОЭСР, научно-технические кадры классифицируются по уровням квалификации (образования), областям науки, профессии, категории занятости (включая безработных и не занятых в экономике), отраслям, регионам, полу, возрасту, национальному происхождению.

      Основные структурные характеристики научных кадров: функциональная, профессиональная, квалификационная, возрастная.

      Функциональная структура кадров — это распределение работников, занятых в фундаментальных и прикладных исследованиях, разработках, теоретических и экспериментальных работах. В современных условиях возрастает роль менеджеров, маркетологов.

      Персонал инновационных организаций можно классифицировать по следующим четырем группам:

1) научные работники (включая ученых научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования;

2) научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

3) производственный персонал;

4) административно-хозяйственный персонал.

      Научные работники представляют особую социально-профессиональную общность. В нее включается целая группа родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по предмету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением  в науке.

      В номенклатуру должностей этих специалистов входят главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Отрасли науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, механика, машиностроение и   машиноведение и т. д.), которые в свою очередь включают более 500 научных специальностей.    

К научно-техническому персоналу относятся конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опытно-конструкторскую и технологическую документацию.

             Научно-вспомогательный персонал охватывает работников, выполняющих вспомогательные функции, связанные с проведением НИОКР: работников планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, подразделений научно-технической информации, научно-технических библиотек; рабочих, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт научного оборудования и приборов; рабочих опытных экспериментальных производств; лаборантов, не имеющих высшего и среднего специального образов

           К производственному персоналу относятся рабочие, которые участвуют в технологических процессах по изготовлению материальных ценностей или в работах по оказанию производственных услуг, а также лаборанты всех профессий.

       К административно-хозяйственному персоналу относится категория служащих: делопроизводители, секретари-референты, экспедиторы и т.п.

      Одним из основных способов оценки профессиональных и деловых качеств работников является их аттестация, под которой понимается коллективная комплексная оценка профессиональных, деловых и моральных качеств работника.

7.2. Психологический портрет личности

         Личность в системе менеджмента выступает как объект и субъект.                      .      Весьма важно при руководстве людьми придерживаться и некоторых психологических правил:

1) поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Сначала нужно похвалить подчиненного и только потом — давать указа-кия по улучшению работы;

2) внимание проблемам, а не личностям;

3) активное использование методов подкрепления положительных реакций на желательные действия или отрицательных — на чежелательные. На изменение поведения людей реагировать нужно "Розу же, ибо отсроченная реакция вызывает лишнюю путаницу;

4) выдвижение ясных требований, поддержание постоянного) такта с людьми, прочных обратных связей.

      Как и с кем работать — во многом зависит от особенно характера людей, не только подчиненных, но и руководителей.

            На современном этапе развития менеджмента определение психологического портрета личности является, на наш взгляд, одним самых сложных и важных вопросов, решение которого позволяет повысить эффективность управления персоналом.

      Основой идеей психологии управления является: плохо относиться к человеку — невыгодно.

       При решении проблем управления персоналом следует учитывать, что люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. По способности адаптироваться можно выделить три типа людей: 1 — с ориентацией на текущий момент и легкой приспосаблеваемости к обстановке; 2 — с ориентацией на прошлое, способностью действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами, правами и обязанностями;

3 — с ориентацией на будущее, неадекватным ситуации поведением, плохо приспособленных к иерархической структуре. Первый тип людей эффективнее работает при принятии решений, второй — при реализации в рамках имеющихся структур, третий — в качестве генератора идей.

      Каждому менеджеру важно уметь вскрывать свои внутренние психологические резервы

      В развитии психологии можно выделить 3 направления: поведенческую психологию, фрейдизм и гуманистическую психологию.

      Поведенческая психология или теория бихевиоризма была сформулирована в предыдущем столетии. Кредо бихевиоризма выражает формула: "стимул — реакция", согласно которой предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Анализ поведения должен носить строго объективный характер и ограничиваться, как и во всех естественных науках, внешне наблюдаемыми феноменами.

           Вторым ведущим направлением развития психологии в XX в. является фрейдизм, названный по имени Зигмунда Фрейда (1856-1939), австрийского врача, психопатолога и психолога. В созданной Фрейдом системе анализа душевной жизни человека было раскрыто влияние неосознаваемых личностью влечений, интересов, мотивов на ее поведение, на представление о самой себе и других людей.

      Третьим значительным и широко распространенным направлением в психологии XX в. является гуманистическая психолог Среди ее основателей — К.Роджерс (1902—1987) — один из самых влиятельных психологов нашего века. В гуманистическом подход заложены идеи экзистенциальной (existentia — лат. "существование") и восточной философии: дзен-буддизма. В центр гуманистической концепции находится личность — "Я" каждом человека, его право быть самим собой, сохранять свою целостность и уникальность, быть свободным в выборе решений, творить свою жизнь и нести за нее ответственность. Для гуманистического подхода характерна ориентация на саморазвитие личности, глубоко уважение к ее индивидуальной позиции.

            Этот метод подразумевает возникновение глубокого личностного контакта, признание безусловной ценности каждого человека, полное его принятие. В этих условиях личность становится открыть по отношению ко всему реальному жизненному опыту, реализуя таким образом свою гибкость и свободу.

      На основе оценки свойств личности можно составить ее психологический портрет, состоящий из следующих компонентов:

1) темперамент;

2) характер;

3) способности;

4) направленность;

5) интеллектуальность;

6) эмоциональность;

7) волевые качества;

8) общительность;

9) самооценка;

10) уровень самоконтроля;

11) способность к групповому взаимодействию.

      Развитие индивидуальности человека продолжается всю жизнь. С возрастом меняется лишь позиция человека — из объекта воспитания в семье, школе, вузе он превращается в субъект воспитания и должен активно заниматься самовоспитанием.

          Рассмотрим вкратце 11 компонентов, характеризующих психологический портрет личности.

           Темперамент

             Одни люди — быстры, порывисты, подвижны, склонны к бурным эмоциональным реакциям, другие — медлительны, спокойны, невозмутимы, с незаметно выраженными чувствами и т.д. Причина подобных различий кроется в темпераменте человека, присущем ему от рождения.

          Родоначальником учения о темпераменте является древнеримский врач Гиппократ (V в. до н.э.), который считал, что в теле человека имеются четыре основные жидкости: кровь, слизь, желчь и черная желчь. Названия темпераментов, данные по названию жидкостей, сохранились до наших дней: холерический, происходит от слова. желчь, сангвинический — от слова кровь, флегматический — слизь и меланхолический — черная желчь. Преобладанием той или иной жидкости Гиппократ и объяснял выраженность определенного типа темперамента у конкретного человека.

            В современной психологии словом "темперамент" обозначают динамические особенности психики человека, т.е. только темп, ритм, интенсивность протекания психических процессов, но не их содержание. Темперамент является биологическим фундаментом нашей личности, т.е основан на свойствах нервной системы человека и связан со строением тела человека, обменом веществ в организме. Черты темперамента являются наследственными, поэтому чрезвычайно плохо поддаются изменению.             Темперамент определяет стиль поведения человека, способы, которыми человек пользуется для организации своей деятельности. Поэтому при изучении черт темперамента усилия должны быть направлены не на их изменения, а на познание особенностей темперамента для определения рода деятельности человека.

        Типы темпераментов:

1) сангвиник — это обладатель сильного типа нервной системы (т.е. нервные процессы обладают силой и продолжительностью), уравновешенного, подвижного (возбуждение легко сменяется торможением и наоборот); 2) холерик — это обладатель неуравновешенного типа нервной системы (с преобладанием возбуждения над' торможением); 3) флегматик — с сильным, уравновешенным, но инертным, неподвижным типом нервной системы; 4) меланхолик — со слабым неуравновешенным типом нервной системы.

К представителю каждого типа темперамента нужно найти свой подход, исходя из определенных психологических принципов:

1. "Доверяй, но проверяй". Это уже подходит к сангвинику, имеющему такие плюсы: жизнерадостность, увлеченность, отзывчивость, общительность и минусы: склонность к зазнайству, разбросанность, легкомыслие, поверхностность, сверхобщительность и ненадежность., Милый человек сангвиник всегда обещает, чтобы не обидеть другого, но далеко не всегда исполняет обещанное, поэтому надо проконтролировать, выполнил ли он свое обещание.                   

2. "Ни минуты покоя". Таков принцип подхода к холерику, который опирается на использование его плюсов: энергичность, увлеченность, страстность, подвижность, целеустремленность и нейтрализацию минусов: вспыльчивость, агрессивность, невыдержанность, нетерпимость, конфликтность. Холерик все время должен быть занят делом, иначе он свою активность направит на коллектив и может разложить его изнутри.

3. "Не торопи". Таким должен быть подход к флегматику, имеющему плюсы: устойчивость, постоянство, активность, терпеливость, самообладание, надежность и минусы: медлительность, безразличие, "толстокожесть", сухость. Главное, флегматик не может работать в дефиците времени, ему нужен индивидуальный темп, поэтому не надо его подгонять, он сам рассчитает свое время и сделает дело.

4. "Не навреди". Это девиз меланхолика, который имеет плюсы: высокая чувствительность, мягкость, человечность, доброжелательность, способность к сочувствию и, конечно, минусы: низкая работоспособность, мнительность, ранимость, замкнутость, застенчивость. На меланхолика нельзя кричать, слишком давить, давать резкие и жесткие указания, т. к. он очень чувствителен к интонациям и очень раним.

В действительности трудно встретить человека, полностью отвечающего определенному типу темперамента, наблюдается доминанта одного из них.

7.3 Оценка деловых качеств менеджера

        Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области, как менеджмент. Они включают:

• умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

• высокую информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие (состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.);

• знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;

• способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

• умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

           Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой (пункты 4, 5 и 6). В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом людей. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

        На основе анализа выполнения квалификационных требований  и проведения дополнительных исследований можно оценить деловые качества менеджера, занимающего конкретную должность.

Социологи для анализа и оценки личности разработали модель, которая включает следующие качества:

1) Деловые (образование, знания и опыт);

2) Способность (одаренность, талант, гениальность, способное» к данному виду работ);

3) Культурный ценз и эрудиция, честность и порядочность;

4) Характер (воля, активность, самостоятельность, обязатем j ноешь, оперативность, забота о подчиненных, умение воспринц^ мать критику, признавать свои ошибки):                     j

5) Темперамент (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик); ^

6) Направленность интересов (материальная, социальная, духовная^

7) Возрастной ценз (молодой возраст, средний, пожилой, сто ческий); 8) Здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое).

Устанавливаются условия оценки:

• качество отсутствует — 1 балл;

• качество проявляется очень редко — 2 балла;

• качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;

• качество проявляется часто — 4 балла;

• качество проявляется систематически — 5 баллов.

Экспертным путем определяется сначала весомость каждого качества, затем — средневзвешенное значение деловых качеств менеджера по формуле

где   Км - средневзвешенный интегральный показатель деловых качеств менеджера, баллы;

i = 1,2. ..п— количество экспертов;

j = 1,2...8—количество оцениваемых качеств менеджера;

 — весомость j-го качества менеджера по десятибалльное системе;* определяется отдельно для каждой группы менеджеров, специалистов;

     - оценка i-м экспертом j-го качества менеджера по шестибаллыюй системе (рекомендации приведены выше).

7.4. Формирование коллективов

            Формирование коллектива в любой организации включает:

1) кадровое планирование;

2) изучение морально-психологических аспектов создания работоспособного коллектива.

        Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

       При рассмотрении претендентов на вакантную должность в настоящее время принято по опыту зарубежных фирм заполнять резюме, в котором могут быть следующие данные:

        1. Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон.

       2.Должность, на которую претендуют.

       3.Трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечисляя в обратном порядке).

       4.Образование (начиная с указания последнего учебного заведения, которое претендент закончил).   

      5.Личные данные (возраст, физические качества, состояние в браке, наклонности, мотивы и т. п.).

      6.Рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претендента (рекомендательные письма часто отправляются отдельно письмом, чтобы кандидат не мог их прочитать).

       7.Список наиболее значимых научных трудов.

      Существуют различные методы сбора информации для отбора: собеседование, испытание, тестирование и др. Для работающих работников проводится аттестация.

         Одним из факторов эффективной работы коллектива является обеспечение нормального морально-психологического климата в нем.            .                             Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы почти неизбежно дробятся на малые численностью около 5 человек.

      Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива.

       На результативность коллектива влияет также выполнение соответствующих норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы и др. Соблюдение и регулирование норм и стандартов сплачивает коллектив. Вместе с тем следует практиковать неформальные контакты — торжественные ужины и обеды, "вылазки" на "природу и др.

Хороший коллектив должен постоянно пребывать в состоянии поиска нового, а также гасить своевременно конфликты и стрессы. Вышестоящий орган управления должен оказывать коллективу помощь в становлении и создании нормального климата в нем.

7.5. Стили руководства

        Стиль руководства — это процесс согласования работы своих подчиненных.

Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент нужно. Существуют две основные "стилевые шкалы":

1) "шкала власти", диапазон которой простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Здесь рассматривается отношение руководителя к своим подчиненным как к субъектам управления;

2) "шкала предпочтений", на которой отражается отношение руководителя к подчиненным как к объектам управления.

По "шкале власти" стили руководства подразделяются на несколько видов, например, на авторитарный, демократический и либеральный

7.6. Основы организации труда

           Под научной организацией труда (НОТ) понимают совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, обеспечивающих более целесообразное использование рабочего времени, оборудования, производственных навыков и творческих способностей каждого члена коллектива, устранение тяжелого ручного труда и благоприятных воздействий производственной среды на организм работающего.

      Основной целью НОТ является повышение производительности труда при сохранении здоровья работающего.

         Задачи НОТ:

1) всемерное сокращение затрат рабочего времени на единицу продукции при сохранении ее качества;

2) установление рациональных форм разделения и кооперации труда;

3) разработка системы оплаты труда, стимулирующей совершенствование методов работы, повышение ее качества и экономию времени;

4) обеспечение соответствия работы квалификации, наклонностям, психологическим, антропометрическим и другим особенностям работника;

5) улучшение санитарно-гигиенических условий труда, сокращение удельного веса тяжелого и вредного труда;

6) обеспечение физиологически достаточного отдыха;

7) всемерное распространение передовых методов труда;

8) повышение квалификации и культурного уровня работника и др.

          Направления НОТ:

1) организация работ по составлению и реализации планов НОТ; 2j формирование рациональной структуры кадров и анализ их

использования;

3) разделение и кооперация труда, улучшение его условий;

4) организация трудового процесса на рабочем месте и его обслуживай ие;

5) совмещение профессий и многостаночное обслуживание;

6) нормирование затрат рабочего времени;

7) организация обучения и повышения квалификации кадров;

8) разработка и реализация системы стимулирования труда.

           На основе изучения структуры рабочего времени находятся резервы повышения производительности труда работников и разрабатываются нормы времени.

        Методы нормирования труда:

1) фотография рабочего времени. Фотография процесса проводится в целом на одном или нескольких аналогичных операциях (работах) по вышеприведенной структуре;

2) хронометраж. В отличие от фотографии рабочего времени при хронометраже изучается элемент процесса, циклически повторяющегося. Применяется при изучении передовых методов и приемов труда, для проверки норм действующих или разработки новых в серийном или массовом производствах;

3) метод моментных наблюдений на десяти и более рабочих местах. Основан на теории вероятностей. Например, на 10 рабочих местах делают по 50 обходов, получается 500 наблюдений, в карте наблюдений отмечается продолжительность элементов структуры времени (допустим, 80% — работа, 16% — простой по организационно-техническим причинам и 4% —по вине работника);

4) математико-статистические методы, когда по небольшой. выборке (10—15 % от генеральной совокупности) устанавливаются корреляционные связи и уравнения регрессии для расчета норм.

7.7. Особенности нормирования и оплаты труда

Нормирование труда — процесс по определению минимально допустимого количества (объема) продукции, работ, услуг, производимого в единицу времени (час, смену, месяц) или максимально допустимого количества времени для выполнения конкретной операции в любой области деятельности. Для нормирования труда этих категорий работников наиболее приемлемыми методами нормирования являются поэлементный метод, метод аналогий, экспертный метод.

Сущность поэлементного метода нормирования заключается в нормировании трудоемкости, стоимости работ на базе унифицированных нормирования. элементов объекта

           Метод аналогий в нормировании труда заключается в индивидуальной оценке специалистом трудоемкости новой работы на основании сравнительных данных аналогов, относящихся к данной группе объектов.                .     Сущность экспертного метода нормирования труда заключается в установлении нормативов на основе коллективного мнения специалистов в данной сфере инновационной деятельности. Состав экспертной группы должен быть не менее 5 человек.

           Форма оплаты труда работников инновационной организации в принципе может быть такой же, как и в других организациях: сдельная и повременная .                                  1

       Условия применения сдельной оплаты труда:

существуют количественные показатели работы, которые  непосредственно зависят от конкретного работника;

имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ

существуют возможности у работников увеличить объем выполняемых работ;

существует необходимость на конкретном участке работ стимулировать работника в росте производительности труда;

имеется возможность нормирования труда.

      Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если ее применение ведет к:

· ухудшению качества продукции (работ, услуг);

· нарушению технологических режимов;

· ухудшению обслуживания рабочего места;

· нарушению требований техники безопасности;

· перерасходу ресурсов.

       Условия применения повременной оплаты труда:

· отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;

· производственный процесс строго регламентирован;

· функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;

· функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

увеличение выпуска продукции может привести к браку или к ухудшению ее качества. численности, квалификации.

          Основные принципы организации оплаты труда:

1) стремление избегать в процессе установления размеров оплаты труда инерции традиционного подхода, отличающегося нормативной оценкой рабочего времени, негибкостью системы оплаты;

2) оплата труда в зависимости не от рабочего места, а от персональных качеств работника. Рабочее место должно быть максимально приспособлено к возможностям, наклонностям и потребностям работника, а не наоборот. Рабочее место должно быть гибкой базой для формирования оплаты труда должны быть знания и профессионализм работника;

3) стремление избегать чрезмерного увлечения индивидуализацией заработной платы, поощрение коллективных форм оплаты труда.

       Основой организации оплаты труда сотрудников инновационных организаций является штатно-окладная система с соответствующими надбавками, доплатами, премированием.

7.8. Методы разрешения конфликтов и управления стрессами

        У конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

         Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п.

         Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

       Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

       Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликта.

     Внутриличностный конфликт.

     Конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости  работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

      Межличностный конфликт.

      Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

      Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

     Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

      Межгрупповой конфликт.

      Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между  профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта.

       У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Последствия конфликта.

Функциональные последствия.

      Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут  больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

      Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия.

      Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

         Четыре структурных метода разрешения конфликта:

разъяснение требований к работе;

использование координационных и интегральных механизмов;

установление общеорганизационных комплексных целей;

 использование системы вознаграждений.

          Межличностные стили разрешения конфликтов:

 уклонение;

сглаживание;

принуждение;

компромисс;

решение проблемы.

            Стресс жизни. Основные причины. 

       Стресс- обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его - может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда  встаем, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Стресс является неотъемлемой частью человеческого существования, надо только научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

           Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный cтресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как  на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

      Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе могут попытаться применить следующие методы.

1.    Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу       следующим образом: “должен сделать сегодня”, “сделать позднее на этой неделе”       и  “сделать, когда будет время”.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            

2. Научитесь говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим начальником. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего начальника уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования ( конфликт ролей ). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего задания не ясны ( неопределенность ролей ). Скажите им, что вы несколько не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы  с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги,  полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой.

      К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

Лекция  8

8. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

8.1. Система показателей эффективности инновационной

деятельности

      Известно, что новшества могут быть покупными и собственной разработки, а инновации как результат внедрения новшеств могут осуществляться только в самой организации. Инновации не могут продаваться, продаются новшества для превращения их в инновации в сфере потребления.

      Жизненный путь новшеств может развиваться по одному трех путей:

     - накопление в инновационной организации (ИО)

     - превращение в ИО в инновацию;

      - продажа как товара.

      Эффективность деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждый самостоятельно определяет эту систему исходя из особенно инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

        Одним из основных показателей эффективности и стабильно функционирования организации является показатель ее устойчивости.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта:

        - экономический эффект;

        - научно-технический эффект;

         - социальный эффект;

         - экологический эффект.

      За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ИО осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

      Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффект. Например, разработанное ИО изобретение как новшество высшего уровня может дать экономический эффект либо после его продажи, либо после реализации товара ИО, разработанного на основе изобретения. Или, повышение степени удовлетворения физиологических потребностей сотрудников ИО и их семей сократит потери рабочего времени по болезням, повысит производительность труда, качество воспроизводства трудовых ресурсов и т. д., что не посчитаешь сразу в форме экономического эффекта. Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, воду сохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека и т. д. Этот эффект невозможно сразу перевести в прибыль.

      Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации).

       В теме  "Разработка управленческих решений в инновационном менеджменте" отмечено, что альтернативные варианты решений должны приводиться в сопоставимый вид по 8 факторам:

фактору времени;

фактору качества;

фактору масштаба;

фактору освоенности объекта в производстве;

методу получения информации;

условиям применения объекта;

фактору инфляции;

фактору риска (прежде всего технологического и коммерческого) и неопределенности.

    При проведении анализа эффективности инновационной деятельности организации следует учитывать перечисленные факторы сопоставимости вариантов анализа и оценки.

      Критерием принятия управленческого решения является экономический эффект. В настоящее время в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организации Объединенных Наций по промышленному развитию) в зарубежной практике применяются следующие показатели оценки эффективности инновационной деятельности:

       1 ) Чистый дисконтированный доход (ЧДД)

                                 (8.1)

где Т — горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта;

R  — результаты, достигнутые на t-ом шаге расчета;

3  — затраты, осуществляемые на этом шаге;

Е  — норма дисконта;

    .  2) внутренняя норма прибыли (IRR) или коэффициент дисконтирования;

       3)  простая норма прибыли

R = [(NP+P)/I]*100%,                                                   (8.2)

где NP — чистая прибыль;

Р — проценты на заемный капитал;

I — общие инвестиционные издержки;

      4) простая норма прибыли на акционерный капитал

R = (NP/Q)*100% ,                                                     (8.3)

где Q — акционерный капитал;

      5) коэффициент финансовой автономности проекта (Кфа)

                               Кфа = Сс / Z ,                                                              (8.4)

где Сс — собственные средства;

Z — заемные средства;

      6) коэффициент текущей ликвидности (Кл)

                                Кл = Оа /  Z 

где Оа — сумма оборотных активов проекта:

      7) в качестве интегрального показателя, характеризующего эффективность инновационной деятельности организации, может быть использован коэффициент результативности работы (r)        

   ,                                   (8.6)

где Rc — суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в серийном производстве;

Q — фактические затраты на НИОКР за i-й год:

N — число лет анализируемого периода;

H1 — незавершенное производство на начало анализируемого периода в стоимостном выражении;                         

Н2 — то же на конец анализируемого периода.

      К этим показателям следует включить еще показатель срока окупаемости инвестиций в инновационный проект (То)

                                       То = I / Пч,

где Пч — чистая годовая прибыль, получаемая в результате функ- ционирования объекта,                                      

8.2. Организация анализа эффективности

инновационной деятельности

      Целью анализа (аудита) эффективности инновационной деятельности ИО является изучение ее механизма и определение отдачи вложенных инвестиций. Из этой цели вытекают следующие задачи анализа:

1. Анализ обоснованности идеи и структуры проблемы.

2. Анализ рациональности структуры ИО.

3. Анализ профессионализма руководителя ИО, руководителей инновационных проектов, их команд.

4. Анализ правовой обоснованности проектов и государственной поддержки инновационной деятельности.

 5. Анализ финансового и материально-технического обеспечения ИО.

6. Анализ качества нормативно-методического обеспечения ИО.

7. Анализ качества информационного обеспечения ИО.

8. Анализ совокупности примененных при проектировании научных подходов и современных методов менеджмента.

9. Анализ использования конкурентных преимуществ ИО.

10. Анализ структуры портфеля новшеств и инноваций (покупные новшества, новшества для внедрения в ИО, новшества для накопления, новшества собственной разработки, новшества для продажи).

11. Анализ качества экспертизы проектов.

12. Анализ качества расчетов показателей эффективности инновационной деятельности ИО.

13. Анализ системы мотивации и ответственности инновационной деятельности.

      Анализ эффективности инновационной деятельности ИО следует осуществлять с соблюдением следующих принципов:

        принципы диалектики (системный подход, динамический подход,                                                                       .      принцип проявления необходимости и случайности, принцип единства и борьбы противоположностей, принцип перехода количества в качество и               .       качества в новое количество, принцип "отрицание отрицания");

        принцип единства анализа и синтеза;

        принцип ранжирования;

       принцип обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов;

       принцип оперативности;

       принцип количественной определенности и др. Подробнее см. /63/.

    Основные этапы анализа эффективности инновационной деятельности ИО:

    1) выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа;

    2) формирование временной творческой группы для проведения

анализа;

     3) разработка проекта программы анализа;

     4) подготовка и издание приказа по ИО о целях, группе, ее правах и обязанностях, программе анализа;

     5) выбор методов выполнения работ;

     6) сбор и обработка необходимой информации, документов и т. д.;

     7) проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе показателей

    8) подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной работе;                   .  

    9) принятие мер по результатам анализа.

      Подсистема научного сопровождения состоит из следующих компонентов: научные подходы к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента.

      Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

Таблица 2.1

Типы структур организаций

Тип труктуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структуры
1	2	3
1  Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по верти-кали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подраз-делениям (1,2,3 и т.д.), выполняющим управлен-ческие функции.	Руководитель             1                 2                 3                 2.1                     2.2                     2.3
2  Функцио-нальная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функцио-нальными подразделениями (А,Б,В и т.д.). Работы выполняются производст-венными подразделениями (1,2,3) по каждой функции.	Р             А                   Б                   В             1                   2                   3 А – планово-производственный отдел Б – технический отдел В – финансовый отдел
3  Линейно-функцио-нальная	Планирование работ осуществляют функцио-нальные подразделения (А,Б,В), выполняют работы производственные подраз-деления (1,2,3,). Все подчиняются руководи-телю.	Р 1             2            3 А Б
4 Матричная (штабная)	К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проек-там (I,II,III  и т.д.), которые отвечают за конкурентоспо-собность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.	Р                  А       Б       В       1        2       3 I II III I – генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям фирмы II – то же по грузовым автомобилям III – то по холодильникам
5  Бригадная	На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.	Р                        А         Б          В        1          2         3 I II III
6 Дивизиональная	Этот тип структуры приемлем для многономе-нклатурных концернов, подразделяющихся на про-изводства (дивизионы) по типам продукции. Функци-ональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК,БК,ВК и т.д.).	Р                        Производства (дивизионы, фирмы)          I II III                       А      Б       В       1        2       3       АК       БК      ВК АК – заместитель генерального директоора концерна по маркетингу БК – то же по НИОКР ВК – то же по технологиям и т.д.

Ассоциация промышленных технологий

Puc. 3.1. Организационная структура государственного управления НТП в Японии

Таблица 2.1

Типы структур организаций

Тип труктуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структуры
1	2	3
1  Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по верти-кали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подраз-делениям (1,2,3 и т.д.), выполняющим управлен-ческие функции.	Руководитель             1                 2                 3                 2.1                     2.2                     2.3
2  Функцио-нальная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функцио-нальными подразделениями (А,Б,В и т.д.). Работы выполняются производст-венными подразделениями (1,2,3) по каждой функции.	Р             А                   Б                   В             1                    2                   3 А – планово-производственный отдел Б – технический отдел В – финансовый отдел
3  Линейно-функцио-нальная	Планирование работ осуществляют функцио-нальные подразделения (А,Б,В), выполняют работы производственные подраз-деления (1,2,3,). Все подчиняются руководи-телю.	Р 1             2            3 А Б В
4 Матричная (штабная)	К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проек-там (I,II,III  и т.д.), которые отвечают за конкурентоспо-собность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.	Р                  А       Б       В       1        2       3 I II III I – генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям фирмы II – то же по грузовым автомобилям III – то по холодильникам
5  Бригадная	На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие идр.	Р                     А         Б          В        1          2         3 I II III
6 Дивизиональная	Этот тип структуры приемлем для многономе-нклатурных концернов, подразделяющихся на про-изводства (дивизионы) по типам продукции. Функци-ональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК,БК,ВК и т.д.).	Р                        Производства (дивизионы, фирмы)          I II III                        А      Б       В       1        2       3 АК – заместитель генерального директоора концерна по маркетингу БК – то же по НИОКР ВК – то же по технологиям и т.д.

                                              1.2.1  ….   1.2.5

Условные обозначения:

А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направление выполнения заданий; МТ — маркетологи или менеджеры по конкретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; I, II, III —уровни иерархии.

Рис. 2.1.   Проблемно-целевая структура крупной организации

                                              1.2.1  ….   1.2.5

Условные обозначения:

А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направление выполнения заданий; МТ — маркетологи или менеджеры по конкретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; I, II, III —уровни иерархии.

Рис. 2.1.   Проблемно-целевая структура крупной организации

ЛИТЕРАТУРА

1. Инновационный процесс в странах развитого капитализма. / Под ред.  И.Е. Рудаковой. – М.: изд-во МГУ 1991 г.

2. Кохно П.А и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика. 1993 г.

3. Менеджмент организация. / Под ред. З.П.Румянцевой. – М.: ИНФРА – М, 1995 г.

4. Инновационный менеджмент.: / Под ред.С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 г.