Классическая MRP-2 задача рассматривает планирование продукта и его себестоимость только с точки зрения внутреннего производства. В классических системах эта проблема частично устраняется путем привлечения методов проектного планирования, однако они обычно недостаточно гибки и интегрированы в основную систему планирования.
Пример. Дорожная машина (как и большая часть промышленного оборудования) продается с включенным в стоимость сервисным обслуживанием в течение определенного времени, поэтому в окончательную стоимость этой машины входит стоимость ее сервисного обслуживания и вы должны в течение установленного времени отслеживать, чтобы эта стоимость не вышла за определенные, заложенные в цену пределы. Поэтому технологическая карта такого рода изделия не ограничивается заводскими цехами, но и имеет существенную сервисную часть, которая также включает как работы по обслуживанию, так и требует планирования расходных и заменяемых частей. Неправильное планирование сервисной части или систематический перерасход могут существенно сказаться на общем финансовом положении предприятия.
Другой пример. Обычно реклама учитывается "котловым" методом. Но реклама может проводиться в целях продвижения только определенных марок или даже одного вида продуктов, и затраты на эту рекламу, которые при отнесении только на один продукт могут оказаться очень значительны. Вы должны включать эти затраты в анализ себестоимости по данному виду продукции.
Получается, что кроме собственно производственных затрат, должны и могут учитываться и планироваться затраты на маркетинг, предпродажную подготовку и затраты на послепродажный цикл. Обобщая, можно констатировать. что в современном понимания системы управления ресурсами предприятия ресурсы должны планироваться и контролироваться во время всего жизненного цикла товара. Причем в данном случае под жизненным циклом понимается функциональный жизненный цикл товара, в отличие от широко известного маркетингового жизненного цикла.
Обычно жизненный цикл товара рассматривается только с точки зрения пребывания его на рынке (маркетинговый жизненный цикл).
Одной из существенных проблем, принципиально сказывающихся на состоянии производителя в нынешних условиях конкуренции - это существенное сокращение наиболее экономически выгодных этапов жизненного цикла - этапа роста и особенно этапа "плато" - устойчивого спроса. На следующем рисунке показаны эти изменения.
Такая ситуация привела к существенному вниманию к другому подходу к оценке жизненного цикла, через функциональный жизненный цикл: товар, логистика, маркетинг и сервис.
Этот подход сказывается во многих аспектах управления и оценки деятельности предприятия. В частности, стоимость товара наиболее важно рассматривать по полному жизненному циклу, Планировать деятельность также важно по полному жизненному циклу.
В частности, по статистике, уровень косвенных затрат на Западе по ряду товаров доходит до 60%. Но значительная часть , оцененных таким образом косвенных затрат связана именно со сложным жизненным циклом товара. Именно эта проблема и вызвала потребность в создании и развитии более детальных методологий управления и базирующихся на них методах анализа и учета косвенных затрат, в частности таких, как функционально-стоимостной анализ (ABC - activity based costing). Если уровень ваших косвенных затрат - 60% , то вы не видите влияния компоненты стоимости на ценовую характеристику конкретного товара. Это особенно важно, если товар имеет очень эластичный спрос, т.е. если небольшое изменение цены приводит к значительному изменению продаваемости товара. Изменение цены на 10% приводит к увеличению продаж в два раза, такие факты имеют место, а у вас косвенные затраты 60% , т.е. вы не видите как стоимость распределяется на конкретный товар, и следовательно, вы этим эластичным спросом не можете управлять. Получить 10-ти процентный выигрыш на 40% чисто производственных переменных расходов вы не сможете. Это требует нового подхода к распределению издержек. Один из вариантов этого подхода - учет по жизненному циклу. В конечном итоге приводит к более детальному распределению учету затрат в производственном цикле. Но такого рода задачи не могут быть решены без поддержки компьютерной системы.
Элементы функционального жизненного цикла продукции:
MRP и ERP системы захватывают большую часть производственного цикла, часть логистического цикла, с точки зрения планирования и управления стоимостью. Хотя в некоторых системах поддерживаются системы сервиса и конфигурирования, но они как правило мало интегрированы с другими частями системы. В частности они не позволяют получать сквозную систему планирования и анализа себестоимости по всему жизненному циклу товара.
Более современная концепция - CSRP (customer synchronized resource planning) , которая захватывает почти полностью весь жизненный цикл товара. Это очень важно с точки зрения управления стоимостью. Чтобы правильно управлять стоимостью товара, чтобы понимать, сколько стоит вам продвижение, производство и обслуживание товара данного типа, вы должны учитывать все элементы его функционального жизненного цикла, а не только производства, как во всех стандартных системах. Обратите внимание, что затраты на сервис, логистику и очень часто на маркетинг, очень часто рассматриваются, как накладные расходы. С точки зрения бухгалтерии может это и хорошо, но с точки зрения управления себестоимостью и оценки реальных затрат это плохо. Потому что в этой ситуации вы не имеете реальных затрат по конкретному виду товара, а сейчас это очень существенная компонента.
Последняя (по сроку разработки) из концепций управления производственными ресурсами - CSRP - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как "вспомогательные" или "накладные". Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и "текущей" работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов, то есть всего "функционального" жизненного цикла товара. Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия в отраслях, где жизненный цикл товара невелик и требуется оперативно реагировать на изменение желаний потребителя.
Важнейшее значение для управления взаимоотношениями с поставщиками имеет модуль конфигуратора продукции, который позволяет оперативно и весьма точно оценить стоимость заказа конкретного товара для конкретного потребителя, причем не только с учетом включения или не включения отдельных опций в товар, но и с учетом скажем технологического процесса, специально разработанного для выполнения конкретного заказа.
Пример. Типичным примером конфигурируемого изделия, является , например, компьютер. Здесь еще больше технологических завязок. Например, память 128 Мб в одних компьютерах может выглядеть только как 2х64Мб, а для другого и 2х64 и 4х32МБ. Приобретение платы со SCSI-интерфейсом скорее всего влечет приобретение жесткого диска и CD-ROMа также с таким интерфейсом.
Другой пример. Металлические конструкции для ангаров, парников и легко сборных павильонов . Типичная конфигурация такого сооружения является набором параметров (длина, количество окон, дверей и внутренних перегородок), в зависимости от которых рассчитываются потребности в материалах и компонентах и стоимость производственного процесса.
Естественно менеджер, принимающий заявку, может не знать о всех тонких технологических соотношениях между использованными при конфигурировании заказа материалами и компонентами, а тем более о элементах производственного процесса. Но он должен принять заказ и оценить его себестоимость как можно быстрее и возможно без прямой связи с центральным офисом. Системы "конфигуратора продуктов" могут помочь сделать это как быстро и максимально точно, причем с учетом всех технологических взаимосвязей, которые будут прописаны в модуле конфигуратора с помощью некоторого подобия языка программирования. Современные продукты конфигуратора позволяют учесть не просто линейные связи "если-то", но и сложно вычисляемые с помощью даже статистических функций пропорции и сложные логические взаимосвязи.
Например, на приведенной ниже иллюстрации слева показан сначала типовой ВОМ конфигурируемого товара, а далее - производственный ВОМ после завершения процесса конфигурирования:
| Типовой ВОМ | ||
| Продукт: | Компьютерная система настольного типа | |
| Количество | Компонента | Стандартный набор для OWN-1 (обязательные конфигурируемые компоненты) |
| 1 | Материнская плата | -"-"- |
| 1 | Процессор | -"-"- |
| 1 | Корпус | -"-"- |
| 1 | Источник питания | -"-"- |
| 1 | Монитор | -"-"- |
| 1 | Видеокарта | -"-"- |
| ? | Модуль памяти | -"-"- |
| 1 | Факс-модем | -"-"- |
| 1 | Винчестер | -"-"- |
| 1 | CD-ROM | -"-"- |
| Нестандартные (необязательные или пользовательские) опции, используемые в сборке | ||
| ? | ? | Конфигурируемая Опция 1 |
| ? | ? | Конфигурируемая Опция 2 |
| ? | ? | .......... |
| ? | ? | Конфигурируемая Опция N |
| Производственный ВОМ сконфигурированного продукта | ||
| Продукт: | Компьютерная система модели OWN-1 | |
| Количество | Компонента | Стандартный набор для OWN-1 |
| 1 | Материнская плата Iw403 | -"-"- |
| 1 | P III 400 MHz Процессор | -"-"- |
| 1 | Корпус Desktop OWN-DP-1 | -"-"- |
| 1 | Источник питания 200 W | -"-"- |
| 1 | Монитор 17 дюймов XGA | -"-"- |
| 1 | Видеокарта 8MB ASUS | -"-"- |
| 2 | Модуль памяти 64 MB | -"-"- |
| 1 | Факс-модем 57.6 Internal Awaks | -"-"- |
| 1 | Винчестер 12 GB Fujitsu | -"-"- |
| 1 | 36 x CD-ROM | -"-"- |
| 1 | Дисковод LS-120 внутренний | Конфигурируемая Опция 1 |
| 1 | Windows 98 OEM | Конфигурируемая Опция 2 |
| 2 часа | Установка MS W 95 | Конфигурируемая Опция 3, обязательная при Опции2 |
| 1 | Карта SCSI 2 Adaptek | Конфигурируемая Опция 4 |
| 4 часа | Тестирование компьютера | Конфигурируемая Опция 5 |
Типовой ВОМ используется в процессе конфигурации продукта для формирования производственного ВОМ на основании опций компонентов, избранных клиентом.
Исключительно важным следствием данной концепции явилась реализация задачи тонкого управления производственными графиками в условиях ограниченных мощностей (так называемой APS задачи - Advanced planning and scheduling - расширенного управления производственными графиками). Автономные решения такого класса были известны и раньше, однако в систему управления ресурсами предприятия впервые были интегрированы фирмой SYMIX в ее флагманском продукте SyteLine. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как "проталкивание" срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Благодаря принципиально новой "математике" расчет типовых MRP задач происходит на несколько порядков быстрее, нежели раньше.
Пример. Типичным примером ситуации, при которой применение APS систем является эффективной - это например ситуация приема дополнительного срочного заказа на предприятии, где уже сформированная производственная программа "близкая к предельной" по загрузке по крайней мере критических рабочих центров. При всей привлекательности для предприятия нового заказа он может повлечь за собой серьезные последствия, в частности привести к несвоевременному выполнению ранее принятых заказов, сбоям в производственных циклах и, в конечном итоге - к потерям для предприятия. В этом случае необходимо принять решение - нужно ли соглашаться на этот заказ вообще, а если соглашаться, то какова должна быть его стоимость.
Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом, всей работой с ними на порядок "тоньше", нежели это было возможно раньше. Действительно, стало возможным ежечасное изменение производственного графика (то есть при приеме каждого нового заказа возможно полностью пересчитать производственную программу, причем с учетом приоритетных стратегий предприятия), что в условиях "классической" ERP задачи относилось к категории "кошмарных снов", а на реальных производствах среднего и малого размера встречается. Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе, стал возможен уже на этапе его оформления, путем использования модуля "конфигуратора продукции", причем не с учетом конкретных технологических решений. Например можно учесть возможные вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что часто требуется в полиграфической и многих других отраслей промышленности. При расчете себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в обычных системах, где данные расходы анализируются только "постфактум". Легко также промоделировать и учесть вариации типа: "что лучше, произвести или купить?" комплектующие или узлы готового изделия. И так далее.
В рамках CSRP и аналогичных ей методик важнейшее значение приобретает интеграция с системой управления ресурсами предприятия программных продуктов третьих фирм, реализующих специфические задачи управления (например технологическим оборудованием и проектированием изделий) и расчета специфических ресурсов, характерных для конкретного предприятия.
В целом применение новых методологий управления ресурсами предприятия позволяет компании уверенно себя чувствовать даже в условиях существенной нестабильности рынка и быстро меняющегося макроэкономического окружения.
При подготовке данной главы использована статья Катрин де Роза - вице-президента по маркетингу компании SYMIX, предоставленная компанией СОКАП.
CSRP, используя проверенную временем, интегрированную функциональность ERP, расширяет понятие планирования от производства далее, на покупателя. Идеология CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания модифицируемой под конкретного покупателя продукции.
Это основа идеологии и главное достоинство CSRP. Синхронизация деятельности покупателя (и ориентированных на работу с покупателем отделов) с исполнительным и планирующим центром компании обеспечивает способность оперативно выявлять благоприятные возможности для создания преимуществ в конкуренции. Нарушение производственного ритма за счёт поступающих в реальном времени в системы ежедневного планирования и производства требований покупателей заставляет руководителей предприятий обращать своё внимание не только на производство, но и учитывать в оперативном управлении критические факторы рынка и потребительских свойств продукции. Производители, побуждаемые взаимодействием с покупателем, а не внутренними проблемами производства, могут получить существенные преимущества путем систематического подхода к оценке:
Производители принимают решения по выбору продуктов и рыночных ниш, но эти решения изолированы от исполнительных подразделений организаций, которые собственно и будут их реализовывать. С другой стороны, в классических системах планировании я и управления ресурсами "ощущение" рынка и критическая информация о покупателе недоступны системе планирования бизнеса и изолированы в различных локальных подсистемах, разбросанных по организации.
Рисунок 2. Хранение информации о клиенте в системах на основе АРМов
Каждое из этих подразделений уделяет значительное внимание работе с покупателем. Но в большинстве традиционных производственных структур эти подразделения тратят слишком мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. За создание образцов продукции отвечает конструкторский отдел. Отдел обслуживания покупателей отвечает только за организацию приёма заказов. Но конструкторский отдел должен отчетливо понимать, что он создает продукт для потребителя, который должен продавать затем коммерсант.
Информация о том, что действительно требуется, что работает, а что нет, что будет продаваться, а что нет - исходит от покупателя. Задача подразделений продажи и маркетинга - понимать нужды покупателей и пытаться предложить соответствующее их решение, создавать спрос. Кроме того, они владеют ценной информацией о новых рыночных тенденциях, давлении конкурентов, о проблемах обслуживания покупателей, ценообразовании и спросе.
Сервисные службы обладают множеством другой информации, касающейся того, с какими продуктами есть проблемы, какие усовершенствования покупатели спрашивают чаще всего, и какие предлагаемые услуги могут быть наиболее ценными для покупателя. Наконец, конструкторский отдел, а также отдел исследований и разработок, работают над новыми продуктами и прототипами - над продукцией будущего. Как новые продукты будут приняты на рынке, что имеет приемлемую цену, а что нет - всё это составляет жизненно важную информацию.
CSRP - это первая бизнес методология, которая включает деятельность, ориентированную на интересы покупателя, в ядро системы управления бизнесом. Впервые предложена методология ведения бизнеса, основанная на текущей информации о покупателе. CSRP перемещает фокус внимания с планирования производства к планированию заказов покупателей. Информация о клиентах и услуги внедряются в основу деятельности организации (см. рис. 3).
Производственное планирование не просто расширяется, а замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями.
Рисунок 3. Увязка потребностей клиента с деятельностью предприятия
Таким образом, CSRP заставляет пересмотреть всю бизнес-практику, фокусируя её на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.
Рассмотрим, например процесс обработки заказов.
Обработка заказов теперь включает, кроме функции ввода заказа, функции продажи и маркетинга. Обработка заказов не начинается с заказа, она начинается с работы с покупателем или даже с потенциальным клиентом.
Как меняются деловые процедуры в новых условиях?
CSRP переопределяет и термин обслуживание покупателей, расширяя его за пределы обычной телефонной поддержки и выдачи справок о счетах.
При использовании модели CSRP услуги клиентам становятся важным звеном деятельности предприятия, центром управления всей организацией. При этом, подразделение технической поддержки отвечает за доведение необходимой информации о покупателях к исполнительным центрам организации. В этом случае:
Планирование деятельности и производства продукции также наполняется новым содержанием - становится планированием заказов покупателей и динамическим производством. Что это означает?
Эти три примера показывают выгоды, которые могут быть достигнуты путем переориентации бизнес-функций и интеграции потребностей покупателя в ядро исполнительной системы.
Результаты успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение потребительской ценности продукции, и т.д., а в результате этого - снижение производственных издержек, но что более важно, это развитие инфраструктуры для создания индивидуализируемых, конфигурируемых решений, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучшего сервиса для покупателя. Это не технологическая эффективность, которая обеспечивает лишь временное конкурентное преимущество, это - способность создавать продукты, удовлетворяющие разнообразным потребностям покупателя и лучший сервис, то есть - получение устойчивого конкурентного преимущества.
Способность взаимодействия множества приложений, разработанных с помощью различных технологий, ключевое требование успеха CSRP. В настоящее время возможно построение унифицированного приложения для управления производством на базе отдельных модулей, разработанных различными производителями. Производство, управление, продажи, обслуживание покупателей, техническое обслуживание и другие, ориентированные на покупателя бизнес-функции, могут выполняться в соответствующих подразделениях с использованием специализированного программного обеспечения, при этом приложения могут предоставлять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-системы, основанной на CSRP и используемой другими подразделениями организации.
Рассмотрим обычную производственную ситуацию: продавец встречается с новым покупателем на его рабочем месте, вместе они обсуждают текущие и будущие требования к продукту. Обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответствующие уникальным требованиям покупателя, то решение, которое ни один другой конкурент не может предложить сейчас.
Используя приложение CSRP, продавец способен зарегистрировать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в штаб-квартиру организации, где информация динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создаются спецификации на материалы и комплектующие для производства, автоматически определяются производственные маршруты, резервируются и заказываются необходимые материалы, и, наконец, создаётся заказ-наряд в производство. Ключевая информация о клиенте динамически используется в основной деятельности предприятия. Сохранение информации о предпочтениях покупателя в общей базе данных, используемой в сервисных подразделениях, отделах технического обслуживания, исследований, планирования производства позволяет достичь необходимый уровень синхронизации деятельности предприятия с потребностями покупателей.
Открытые технологии сделали возможным приём сложных заказов на расстоянии: покупатель, используя средства Интернет для доступа к Web-серверу производителя, вводит заказ - стандартный или видоизменённый - в любое время дня или ночи. Покупатель может изменить предыдущие заказы, проверить состояние ещё не выполненных заказов или запросить новые дополнения. Поскольку такое взаимодействие интегрировано в основные бизнес-системы предприятия, действия покупателя автоматически влияют на планирование, производство и/или обслуживание покупателей. И вновь деятельность предприятия синхронизируется с покупателем.
Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью.
Ключ к конкурентным отличиям лежит в решение проблем покупателей с использованием продуктов и услуг, которые могут меняться также быстро как и сами проблемы. Производители должны принимать новые модели бизнеса, которые фокусируют внимание каждого подразделения организации прямо на покупателе, сосредоточивая свою деятельность вокруг деятельности покупателя.
Дело бизнеса - завоевание и удержание покупателя. Цель остается постоянной. Однако в мире жесткой конкуренции, где производственное превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два года, создание устойчивых конкурентных преимуществ кажется недосягаемым. Производители должны помнить, что цель не создание ценовых преимуществ или передовых технологий, цель - завоевание и удержание покупателей.
Идея установления партнерских отношений с покупателем не нова. Планирование ресурсов, синхронизированное с потребностями покупателей (CSRP) предлагает модель бизнеса и набор инструментов, которые способны сделать партнерство с покупателем и достижимым, и поддерживаемым.
Если ERP устанавливала правила игры для производителей прошедшего десятилетия, CSRP - это план игры на десятилетие нынешнее. CSRP предлагает новый набор бизнес-функций, которые делают возможным для производителя индивидуализировать продукцию, позволяют разработать решения и услуги, которые сделают их (производителей) необходимыми для клиентов. Все чаще конкурентные преимущества определяются как способность производителей удовлетворить уникальные потребности каждого покупателя и в любое время."